Accelerat ing t he world's research.

Comunicare organizationala
Aissun Ali

Related papers Download a PDF Pack of t he best relat ed papers 

 COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
ŞI
MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ

AUTORI:
dr. TUDOREL NICULAE
drd. ION GHERGHI
masterand DIANA GHERGHI

Editura Ministerului Administra iei şi Internelor

- 2006 -
–1–
Descrierea CIP a Bibliotecii Na ionale a României
NICULAE, TUDOREL
Comunicarea organiza ional şi managementul
situa iilor de criz / Tudorel Niculae, Ion Gherghi ,
Diana Gherghi . - Bucureşti: Editura Ministerului Administra iei
şi Internelor, 2006
Bibliogr.
ISBN (10) 973-745-029-9 ; ISBN (13) 978-973-745-029-6

I. Gherghi , Ion
II. Gherghi , Diana

316.77:330.131.7+061

–2–
 Cuvânt înainte

Lucrarea de faţă îşi propune abordarea comunicării din

perspectivă managerială, cu accent pe modul în care aceasta
influenţează comportamentul organizaţional. Demersul analitic
este structurat pe o bază teoretică, după cum urmează:
• Discutarea motivelor pentru care comunicarea eşuează;
• Explicarea strategiilor de îmbunătăţire a abilităţilor de
comunicare;
• Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes;
• Evidenţierea modului în care intenţiile inconştiente se
pot reflecta în mesaj;
• Înţelegerea diferitelor strategii de comunicare, a
modului în care pot fi organizate şi a momentului în care pot fi
utilizate;
• Descrierea argumentelor pro şi contra „politicii uşilor
deschise” – înţelegerea motivelor pentru care poate fi
contraproductivă;
• Înţelegerea plusurilor şi a minusurilor comunicării scrise
şi a celei orale;
• Explicarea principiului feed-back-ului şi a procesului
de comunicare;
• Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi
acordat feed-back-ul;
• Înţelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-
back-ului;
 • Rolul sugestiei în procesul de comunicare.
Scopul de a structura demersul analitic pe cele şase părţi a
avut în vedere dorinţa de a oferi claritate ansamblului. De
asemenea, o atare structură face materialul mai uşor de utilizat,
întrucât punctează principalele aspecte analizate.

Autorii

–4–
 CUPRINS

PARTEA I: COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN 9

1. Comunicare şi informa ie: definirea conceptelor 9
1.1. Definiţia comunicării 9
1.2. Conceptul de „informaţie” 12
1.3. Valoarea informaţiei 12
1.3.1. Ştiri şi informaţii 12
1.3.2. Valoarea informativă: un concept privind
publicul receptor 13
1.4. Inteligibilitatea informaţiei 14
2. Comunicarea - proces de influen 15
2.1. Putem să ne îmbunătăţim abilităţile de comunicare? 16
2.2. Comportamentul emiţătorului 18
2.3. Comportamentul receptorului 19

PARTEA a II-a: COMUNICAREA ORGANIZA IONAL 21

1.Conceptul de comunicare organiza ional 21
2. Procesul de comunicare 23
2.1. Etape şi mecanisme 23
2.2. Forme ale procesului de comunicare 25
3. Structura comunic rii organiza ionale 26
3.1. Componentele comunicării organizaţionale 26
3.2. Tipuri de comunicări organizaţionale 29
3.3. Factori de influenţă 39
4. Obstacole ale comunic rii 42
4.1.Factori generali ai blocajelor de comunicare 42
4.2. Obstacole specifice comunicării organizaţionale 46
–5–
 5. Metode si tehnici de perfec ionare şi
dezvoltare a comunic rii organiza ionale 49
5.1. Reguli de bază privind comunicarea eficientă 49
5.2. Ascultarea activă 51
5.3. Şedinţa 54

PARTEA a III-a: COMUNICAREA MANAGERIAL 63

1. Caracteristici ale comunic rii manageriale 63
2. Scopul, obiectivele şi rolurile comunic rii
manageriale 65
3. Func iile comunic rii manageriale 68
4. Formele comunic rii manageriale 74
5. Comunicarea şef - subordonat 76
5.1. Rolul aprecierilor în structura relaţiei
şef-subordonat. Perspective subordonaţilor 77
5.2. Şeful şi stresul din perspectiva subordonaţilor 79
5.3. Tabloul psiho-comportamental
al şefului din perspectiva subordonaţilor 81
5.4. Tabloul psiho-comportamental
al şefului din perspectiva şefilor ierarhici 81
5.5. Relaţia şef-subordonat din perspectiva şefului 82
5.6. Şeful şi promovarea subordonaţilor 83
5.7. Rolurile şi deprinderile şefilor
în conducerea subordonaţilor 84
5.8. Şeful şi cunoaşterea subordonaţilor 87
5.9. Stresul şi conflictul organizaţional din
perspectiva şefului 88
5.10. Modalităţi de eficientizare a relaţiei
şef-subordonat 93
6. Comunicarea în cadrul grupului de munc 96
7. Corela ia între stilul managerial şi
stilul de comunicare 99
8. Caracteristici ale comunic rii manageriale
în organiza iile specifice M.A.I. 101
8.1. Comunicarea interpersonală 103
–6–
 8.2. Comunicarea de grup în structurile
Ministerului Administraţiei şi Internelor 104
8.3. Comunicare şi percepţie în instituţiile
Ministerului Administraţiei şi Internelor 106

PARTEA a IV-a: COMUNICAREA CU MASS-MEDIA 113

1. Încrederea în comunicare 113
2. Obiectivul comunic rii şi axiomele acesteia 114
3. Comunicarea public şi tipurile de public 115
4. Rela iile publice şi rela iile cu mass-media 119
5. Organizarea biroului de pres 120
6. Purt torul de cuvânt al organiza iei 121
7. Mijloace de comunicare cu presa 121
8. Rela iile unit ilor Ministrului Administra iei
şi Internelor cu presa şi formarea opiniei publice 122
PARTEA a V-a: MANAGEMENTUL SITUA IILOR
DE CRIZ 127
1. Defini ii şi tipologii ale crizei 128
1.1. Definiţii
1.2. Tipologia crizelor 130
1.3. Etapele evoluţiei unei crize 132
2. Managementul situa iilor de criz 135
2.1. Comunicarea de criză 137
2.2. Evaluarea riscurilor 137
2.3. Planificarea comunicării de criză 138
2.4. Rolul specialiştilor în relaţiile publice în situaţii de criză 147
3. Strategii ale comunic rii de criz 148
4. Rela ia cu presa în situa ii de criz 154
5. Modalit i practice pentru gestionarea
situa iilor de criz mediatic 155

PARTEA a VI-a: TEHNICI DE SUGESTIE ÎN

COMUNICARE 160
1. Tehnici de sugestie în comunicare 160
1.1. Scurt istoric 160
–7–
 1.2. Abordări contemporane 162
2. Delimit ri conceptuale 164
2.1. Definiţii ale sugestiei 164
2.2. Relaţia sugestiei cu persuasiunea şi influenţa
socială în cadrul relaţiilor interpersonale 166
2.2.1. Relaţia sugestiei cu persuasiunea 168
2.2.2. Relaţia sugestiei cu influenţa socială 168
2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii 169
2.3.1. Autosugestia – ca formă specială a sugestiei 171
3. Sugestia – ca form de comunicare 171
3.1. Emiţătorul şi receptorul 174
3.1.1. Caracteristicile emiţătorului 174
3.1.2. Caracteristicile receptorului 175
3.1.3. Empatia 178
3.2. Mesajul 180
3.3. Canalul comunicării sugestive 182
3.4. Contextul psiho-social. Eficienţa activităţii
negative şi contextul psiho-social 184
4. Tehnici de sugestie în rela iile interpersonale 187

BIBLIOGRAFIE 195

–8–
PARTEA I

COMUNICAREA, PROCES DE INFLUENŢĂ

1. COMUNICARE ŞI INFORMA IE. DEFINIREA

CONCEPTELOR

1.1. Defini ia comunic rii

Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru
func ionarea optim a oric rei colectivit i umane, indiferent de
natura şi m rimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaz
unitatea de vedere şi, implicit, de ac iune, prin armonizarea
cunoştin elor privind scopurile, c ile şi mijloacele de a le atinge,
prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ
a grupurilor sub aspect afectiv, emo ional şi motiva ional (opinii,
interese, convingeri, atitudini).
În vorbirea curent , folosirea cuvântului „comunicare” nu
ridic probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, „a
comunica” înseamn „a aduce la cunoştin ” sau „a informa”.
Acest fapt este eviden iat de orice dic ionar explicativ unde, în
general, sunt men ionate trei semnifica ii, par ial suprapuse, ale
cuvântului „comunicare”:
1. înştiin are, aducere la cunoştin ;
2. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
3. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei
ori rela iile spirituale.
Simplitatea aparent nu elimin necesitatea de a defini mai
exact semnifica iile ştiin ifice ale termenului „comunicare”.
Comunicarea este un proces care, din perspectiva ştiin ei
comunic rii, dispune de patru componente fundamentale:
1. un emiţător,
2. un canal,
–9–
 3. o informaţie,
4. un receptor.
Într-o form extrem de simpl , procesul de comunicare sau
comunicarea poate fi redat (sau redat ) astfel:

informa ie informa ie
Emi tor ------------- canal --------------- receptor
Modelul elementar al comunicării

Din aceast schem se poate în elege c procesul

comunic rii presupune mai mult decât un participant; anume, pe
lâng emi tor (sau emitent), unul sau mai mul i receptori
poten iali. Esen a procesului st în deplasarea, transferul sau
transmiterea informa iei de la un participant la cel lalt.
În mod frecvent, circula ia are loc în dublu sens. Altfel
spus, este bidirec ional . Acesta este, bun oar , cazul dialogului, al
unei discu ii dintre dou persoane care, alternativ, joac rolul de
emi tor (vorbitor) şi receptor (ascult tor). Alteori, circula ia
informa iei poate avea loc doar într-un singur sens, adic este
unidirec ional . Este cazul monologului, al cuvânt rilor, al
comunic rii prin pres , radio sau televiziune.
Comunicarea nu se încheie o dat cu preluarea sau
receptarea mesajului. Informa ia poate exercita o influen efectiv
asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o
recepteaz . Procesul poart numele de efect al comunicării şi se
bucur în ştiin a comunic rii de o aten ie deosebit . Prin urmare,
modelul elementar al comunic rii trebuie extins:

informa ie informa ie
emi tor --------------- canal ------------- receptor -------------- efect
Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul”
În aceast a doua schem , comunicarea se aseam n
procesului „stimul - reac ie” (receptorul reac ioneaz la stimulii
proveni i din partea emi torului). Dar nu orice proces „stimul-
reac ie” reprezint o situa ie comunicativ . Teza c ar putea fi
– 10 –
vorba de comunicare atunci când ochii i se închid (reac ie) la
lumina fulgerului (stimul) nu se mai poate sus ine. Procesul
„stimul-reac ie”, pentru a apar ine comunic rii, ar trebui s fie cel
pu in un proces intenţional. Pentru ca transferul de informa ie s
devin un proces de comunicare, emitentul trebuie s aib intenţia
de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare,
„comunicarea” devine un proces prin care un emi tor transmite
informa ie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte.
Dac se merge mai departe, se poate prelucra şi îmbog i
modelul elementar al comunic rii cu înc trei elemente
fundamentale: codarea, decodarea şi „zgomotul de fond”:

x y x+y x’
Emi tor ----codare ---- canal ----- decodare --- receptor ----efect

z
zgomot de fond

Modelul fundamental al comunicării

Modelul poate fi citit relativ simplu. Dac un emi tor

doreşte s transmit o informa ie (x) unui receptor, informa ia
trebuie s fie inteligibil . De aceea, înainte de toate, emi torul
trebuie s aib grij s se fac în eles, s îşi g seasc cuvintele, fie
c procesul de comunicare are loc în scris sau oral. Pasul doi îl
reprezint codarea mesajului. O dat codat, acesta este transpus în
semnale (y) care pot str bate canalul spre receptor. Receptorul
trebuie s decodeze mesajul transpus în semnale şi s -l interpreteze
(x’). În fine, comunicarea poate fi îngreunat de un surplus
irelevant de informa ie (z) sau de zgomotul de fond. Un exemplu îl
ofer distorsionarea mesajelor radiofonice din motive atmosferice.
Acest ultim model al comunic rii are avantajul c permite
– 11 –
introducerea în discu ie a succesului în sens restrâns, a actului de
comunicare.
Reuşita procesului de comunicare implic într-o m sur
oarecare izomorfismul dintre x şi x’: receptorul acord mesajului o
semnifica ie (x’), care e aceeaşi ca şi pentru emi tor (x = x’).
Acelaşi model indic îns şi impedimentele pentru ca izomorfismul
s se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare,
precum şi zgomotul de fond.

1.2. Conceptul de „informa ie”

Cine spune „comunicare” se refer , de fapt, la „informa ie”.
Cele dou concepte sunt atât de înrudite, încât nici o considera ie
asupra „comunic rii” nu poate fi deplin f r o explicitare a
„informa iei”. În general, în ştiin a comunic rii, informa ia este
ceea ce se comunic într-unul sau altul din limbajele disponibile”.
Cu alte cuvinte, informa ia trebuie considerat ca o combina ie de
semnale şi simboluri. Semnalele ne pot duce cu gândul la undele sonore
pe care le emitem în actul vorbirii, la undele radio sau cele de
televiziune etc. Purt toare de informa ie, semnalele sunt în sine lipsite
de semnifica ie. Ele pot îns purta semnifica ii care – datorit unor
conven ii sociale – pot fi decodate. Spre exemplu, în signaletica rutier ,
culoarea roşie este simbol al interdic iei. Altfel spus, semnifica ia unui
simbol este dependent de un consens în practica social . Revenind înc
o dat la ultima diagram , putem spune c y şi z corespund semnalelor,
pe când x şi x’ sunt apropiate simbolurilor. Indiferent care este natura
semnalelor folosite de emi tor, pentru ca influen area receptorului s se
produc şi s se ob in efectul scontat, ambele instan e – atât emi torul,
cât şi receptorul – trebuie s atribuie aceeaşi semnifica ie semnelor
utilizate.
1.3. Valoarea informa iei
1.3.1. Ştiri şi informa ii
Un mesaj poate con ine o cantitate mai mare de informa ie
decât un alt mesaj. Ştirea „soarele a r s rit azi diminea la ora 6 şi
8 minute” con ine mai mult informa ie decât ştirea: „azi-diminea
– 12 –
a r s rit soarele”. Conceptul de „ştire”, înrudit celui de
„informa ie”, ne poate fi de folos. Nimeni nu poate pune la îndoial
faptul c afirma ia „un om a muşcat un câine” este o ştire mult mai
captivant decât aceea c „un câine a muşcat un om”.
Având în vedere c probabilitatea ca un om s fie muşcat de
un câine este cu mult mai mare decât reciproca, rezult c sunt
şanse considerabil mai mari ca ziarele s consemneze faptul c „un
om a muşcat un câine”.
În jurnalistic , acesta este un exemplu clasic c „ştirea”
depinde de orizontul de aşteptare şi cunoaştere al receptorului (al
ascult torului ori al cititorului. Faptele sau evenimente ştiute, cu un
grad de ocuren mai mare, au pentru receptor o valoare extrem de
redus din punct de vedere al nout ii. În schimb, incidentele ori
evenimentele neaşteptate au, evident, un grad ridicat de noutate.
Faptele sau evenimentele ştiute, cu un grad de ocuren mai
mare, au pentru receptor o valoare extrem de redus din punct de
vedere al nout ii. În schimb, incidentele ori evenimentele
neaşteptate au, evident, un grad ridicat de noutate. Rezult c se
aplic regula conform c reia noutatea este cu atât mai mare cu cât
ceea ce s-a petrecut este mai improbabil, înainte chiar ca faptul s
se fi consumat.

1.3.2. Valoarea informativ . Un concept privind publicul

receptor
S-au înregistrat diverse tentative de a stabili „obiectivitatea”
valorii informative, la nivel formal sau la nivel semantic. Formal,
valoarea informativ poate fi calculat pe baza şanselor reale, mai
mari sau mai mici, de a ieşi dintr-o anume situa ie într-un mod
oarecare. În ceea ce priveşte nivelul semantic al valorii informative,
aceasta s-ar putea calcula pe baza frecven ei cuvintelor.
Dou aspecte sunt importante în acest cadru. Primul se
refer la gradul de incertitudine presupus de un anumit eveniment
(probabilitatea ca acel eveniment s se produc ), iar cel de-al doilea
la importan a pe care o categorie sau alta de public o acord
evenimentului în cauz (cu cât importan a acordat evenimentului
– 13 –
este mai mare, cu atât mai mare este valoare informativ a ştirii la
care el se refer ). Asta însemn c , dac pentru o anumit categorie
de public, aceast incertitudine este pronun at , înseamn c
valoarea informativ (pragmatic ) a mesajului este foarte mare.
Referindu-ne la informatizarea rapid a societ ii, fenomen
ale c rui propor ii ne fac s vorbim de o societate informa ional ,
apare întrebarea dac aceast societate informa ional este şi o
societate cu adev rat informat . C ci una nu o presupune pe
cealalt . Rela ia cu cele spuse ceva mai sus nu este chiar atât de
abscons : trebuie subliniat c valoarea informativ e de ordin
pragmatic, existând selectiv doar pentru un anumit public.
Aşadar, valoarea informativ a mesajului este dependent :
a) înainte de emiterea/receptarea mesajului, de incertitu-
dinea receptorului în ceea ce priveşte posibilit ile de a ieşi dintr-o
situa ie; aceast incertitudine trebuie corelat cu importan a pe care
receptorul o acord fiec rei posibilit i de a dep şi situa ia dat ;
b) după receptarea mesajului, de improbabilitatea care
înconjura evenimentul înainte ca acesta s se fi produs şi de
importan a social a evenimentului în sine.

1.4. Inteligibilitatea informa iei

Uşurin a de a citi o informa ie reprezint o condi ie
minimal a procesului de comunicare. Un ziar care se exprim prea
complicat se îndep rteaz de la ra iunea sa de baz , informarea
publicului larg. Un purt tor de cuvânt, care se limiteaz la
expedierea de broşuri sau materiale scrise într-un limbaj de lemn,
nu are de ce s se mire c nimeni nu îl ascult . „Comunicarea
profesional ” – sun a critic de când lumea – este mult prea
dificil . Limbajul politic sau cel administrativ intr în aceeaşi
categorie. O reconsiderare obiectiv a fenomenelor contemporane
duce la concluzia c succesul sau insuccesul în activit ile
competitive nu deriv din calit ile intrinseci ale ofertei. Factorul
permanent de care trebuie s inem seama este acela al acutei
imprevizibilit i.
– 14 –
 Cercetarea gradului de dificultate în decodarea informa iei a
ocupat în ultimele decenii un loc important în ştiin a comunic rii.
Cercetarea s-a aplecat asupra unei duble chestiuni. În primul rând,
asupra factorilor care determin dificultatea informa iei şi, în al
doilea rând, asupra gradului de dificultate. Pân în clipa de fa ,
majoritatea cercet rilor s-a oprit la aspectele de stil sau la cele strict
lexicale. Psiholingviştii, spre exemplu, consider c dificultatea
unui text depinde de vocabular, structura propozi ional , densitatea
conceptual şi de interesul oamenilor.
În procesul de comunicare, exprimarea de tip func ion resc
constituie adesea o barier . Limbajul pe care îl folosesc func ionarii
şi nu numai ei, s-ar putea defini prin anumite caracteristici:
a) exprimarea impersonal (preferin a, printre altele,
pentru construc iile substantivizate: „finalitatea noastr este …”, în
loc de „noi vrem s …”);
b) construc ii încâlcite (construc ii „cleşte”, presupunând
o mare distan între subiect şi predicat: „schimbarea de procedur
în aprobarea bugetului pe care Camera Deputa ilor inten iona s o
introduc , şi care va fi anul acesta înc o dat aplicat în mod
experimental, ofer posibilitatea de a fi rediscutat şi
îmbun t it ”);
c) determin ri pseudo-utile („sus-numitul ministru”,
„situa ia descris anterior”);
d) exprimarea vetust , în clişee („foarte apreciata
dumneavoastr contribu ie”, „fie-mi îng duit în cele ce urmeaz s
v aduc la cunoştin …”).
Oricât de complicat ar fi limbajul administrativ sau stilul
oficial, comunicarea are rolul de a facilita rela iile dintre autorit i
şi cet eni, dintre conduc tori şi conduşi.

2. COMUNICAREA – PROCES DE INFLUEN

Aproape fiecare problem , fiecare conflict şi fiecare
neîn elegere are la baz o problem de comunicare. Prin urmare, ce
este comunicarea? Comunicarea este abilitatea oamenilor de a
transforma spusele f r noim , în cuvinte vorbite şi scrise, prin care
– 15 –
ei sunt capabili s îşi fac cunoscute nevoile, dorin ele, ideile şi
sentimentele. De ce avem nevoie s comunicam? Pentru c :
a) suntem fiin e sociale;
b) tr im într-o lume în care milioane şi milioane de al i
oameni vie uiesc;
c) avem nevoie unii de al ii pentru siguran a noastr , pentru
confortul nostru, pentru prietenie şi dragoste;
d) avem nevoie unii de al ii pentru a ne maturiza prin
dialog;
e) avem nevoie unii de al ii ca s ne îndeplinim scopurile şi
obiectivele.
Comunic m ca s :
1. ne cunoaştem;
2. ne împ rt şim emo iile unii altora;
3. schimb m informa ii;
4. convingem pe al ii s în eleag punctul nostru de
vedere;
5. construim rela ii.

Atunci când comunicarea este ineficient cauzeaz

singur tate, conflicte, probleme în familie, insatisfac ii
profesionale, stres psihologic, boli fizice etc.

2.1. Putem s ne îmbun t im abilit ile de comunicare?

• fiecare dintre noi poate învăţa să comunice mai bine;

Specialiştii cred c :

• fiecare dintre noi se poate schimba. De fapt, schimbarea

este inevitabil . Legea schimbării spune că: lucrurile nu rămân
neschimbate; dacă nu se schimbă în bine, atunci se vor schimba în
rău. Oamenii care în eleg procesul comunic rii au mai mare control
asupra schimb rilor şi mai pu ine eşecuri.
Obstacolele în calea comunic rii eficiente provin din:
a) felul în care mintea noastr func ioneaz ;
b) comportamentele Emi torului;
c) comportamentele Receptorului;
– 16 –
 Cum s dep şim obstacolele din calea comunic rii
eficiente:
a) ascultând;
b) citind, interpretând limbajul corporal;
c) vorbind.
Obstacolele din calea comunic rii eficiente provin din felul
în care mintea noastr func ioneaz . Percep iile reprezint propria
noastr realitate, modul în care noi interpret m şi în elegem aceast
realitate. Percep iile se formeaz parcurgând urm toarele etape:
• Colect m informa ii, dar:
a) colect m doar o mic parte din informa iile realit ii –
nu putem înregistra toate informa iile detectate de sim urile noastre.
b) colect m informa iile într-un mod selectiv – vedem doar
ceea ce dorim s vedem. C ut m informa iile care s vin în
întâmpinarea presupunerilor noastre ini iale şi neglij m sau ne
facem c nu le observ m pe cele care le contrazic.
c) colect m informa iile într-o anumit ordine.
• Aşez m informa iile în categorii. Aranjarea pe categorii
a informa iilor este foarte folositoare, fiind o modalitate de a pune
ordine în realitatea haotic din jurul nostru, tocmai pentru a o putea
în elege. Dar aranjarea pe categorii este, în acelaşi timp,
periculoas , deoarece aceste categorii creeaz anumite presupuneri
sau predic ii: „Bărbaţii cu pielea închisă la culoare sunt violenţi”,
„Oamenii în vârstă sunt mai puţin dispuşi la schimbare”. Acestea
sunt stereotipuri.
• Cre m propria noastr realitate, dar fiecare dintre noi
poate s aib percep ii foarte diferite şi deci, realit i foarte diferite.
Aceste diferen e cauzeaz adesea neîn elegeri şi conflicte.
• Stereotipuri şi prejudec i
Stereotipul este ca o ştampil , care multiplic de mai multe
ori o imagine dup un singur şablon. A crea stereotipuri este o
func ie natural a creierului nostru, prin care simplific m realitatea
complex , pentru ca mintea şi corpul nostru s dezvolte r spunsuri
automate la stimuli similari. Stereotipia, în rela iile sociale, are o
func ie util : prin clasificarea indivizilor le putem anticipa
comportamentul şi planifica reac iile. Dar a crea stereotipuri poate
– 17 –
fi periculos. Stereotipurile culturale conduc la prejudec i, la opinii
negative despre ceilal i. Stereotipurile şi prejudec ile sunt
obstacole majore în comunicare şi, mai mult decât atât, sunt
cauzele unor ac iuni şi emo ii negative. Deseori oamenii au
stereotipuri legate de: vârsta, sex, ras , religie, voca ie,
na ionalitate, locuri, lucruri etc. Stereotipurile au patru caracteristici
principale:
a) Sunt mult mai simple decât realitatea;
b) Se ob in mai degrab de la „mediatori culturali”, decât
prin proprie experien ;
c) Sunt false prin îns şi natura lor;
d) Atunci când sunt dobândite în copil rie sunt foarte greu
de schimbat şi r mân cu înc p ânare în mintea noastr , colorând
percep iile şi comportamentele noastre.
• Percep iile asupra rela iilor
Putem percepe rela iile cu al ii în baza a trei roluri
metaforice: părinte, adult şi copil. Dac un individ inten ioneaz s
rela ioneze cu altul, ca de la adult la adult, dar este perceput ca un
p rinte care vorbeşte copilului, interac iunea dintre cei doi va crea
neîn elegeri şi resentimente.

2.2. Comportamentul emi torului

• Sensuri diferite ale cuvintelor
Adeseori, nu suntem capabili s alegem cuvintele potrivite
pentru ceea ce am dori s exprim m. De remarcat c , pentru
persoane diferite, acelaşi cuvânt poate s aib sensuri diferite.
• Ascunderea sentimentelor şi a gândurilor
Aşa cum armata codific mesajele pe care le transmite,
pentru motive de siguran na ional şi noi putem hot rî s ne
codific m mesajele pentru motive de securitate personal . Sau, pur
şi simplu, pentru c am fost instrui i, înc de mici, s ne exprim m
indirect atunci când este vorba de anumite subiecte sau sentimente.
Unul din motivele principale ale unei comunic ri defectuoase este
obiceiul de a face presupuneri, de a ghici. Putem observa cu
– 18 –
uşurin comportamentul unei persoane, putem s îi auzim
cuvintele şi s îi vedem faptele, dar putem doar presupune, putem
doar s ne imaginam ce înseamn cuvintele şi faptele respective, ce
gânduri şi sentimente se ascund în spatele lor. Gândurile şi
sentimentele unei persoane sunt deseori ascunse cu foarte mare
grij şi, prin urmare, nu sunt observabile direct, aşa cum sunt
comportamentele.
• Emi torul poate fi orb la emo iile sale sau orbit de
c tre acestea
Emo iile ne ajut s ne contur m valorile, s ne stabilim
direc ia şi scopul în via . Sunt o parte fundamental a motiva iilor
noastre şi ne dau acele chei cu care g sim solu ii problemelor
noastre. Este important s ne recunoaştem propriile sentimente, s
fim conştien i de bog ia noastr interioar . Aceast abilitate ne
poate ajuta s dep şim multe probleme de comunicare. Uneori, în
loc s fim orbi la propriile noastre emo ii, suntem orbi i de c tre
acestea. Sentimentele intense pot bloca capacitatea noastr
ra ional . Situa ia o numim „a fi sub impactul unor emo ii
puternice”. Atunci când oamenii sunt conduşi de emo iile lor de o
aşa manier încât nici o logic sau voin nu pot avea vreo influen
asupra lor, se comport în detrimentul lor şi al altora. În asemenea
situa ii, o comunicare eficient poate ajuta enorm.

2.3. Comportamentul receptorului

• Auzim prin propriile noastre filtre
a) Avem multe filtre care distorsioneaz ceea ce auzim;
b) Avem filtre de aten ie care ne ajut s nu fim copleşi i de
cantitatea în creştere de sunete şi de informa ii;
c) Avem filtre emo ionale care blocheaz sau ne
distorsioneaz în elegerea realit ii;
d) Avem propriile noastre aştept ri, care ne deformeaz
comportamentul.
• Aten ia receptorilor poate fi cu uşurin distras
Atunci când emi torul vorbeşte, mul i receptori sunt
neaten i. Unul dintre motivele care stau la baza unei ascult ri
– 19 –
neatente (acelaşi motiv poate sta la baza unei ascult ri atente) este
acela c oamenii gândesc mai repede decât vorbesc. În timp ce
ascult m, avem mult timp liber pentru a ne gândi. O rat medie de
vorbire este cuprins între 125-150 de cuvinte pe minut. Aceast
medie este mic şi înceat pentru ureche şi creier, care pot procesa
cam de patru ori mai mult şi mai repede.
• Reac ii care blocheaz comunicarea
Deseori, receptorii reac ioneaz în moduri în care, potrivit
cercet rilor, conduc la blocarea comunic rii, la creşterea distan ei
emo ionale între oameni şi la descreşterea eficien ei celorlal i de a
rezolva problemele.

– 20 –
PARTEA a II-a

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

1. CONCEPTUL DE COMUNICARE
ORGANIZA IONAL

Planificarea obiectivelor şi a resurselor, elaborarea

strategiilor, adoptarea deciziilor şi declanşarea ac iunilor nu
reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea
intereselor, ineditul situa iilor, reac iile neaşteptate ale oamenilor,
dar şi cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate şi
ac iunile cele mai organizate s devin , uneori, derizorii. F r
interven ia managerilor de a sincroniza şi armoniza timpul şi
spa iul ac iunilor, judec ile şi faptele, dorin ele şi realit ile prin
intermediul func iei de coordonare, procesul de management ar fi
lipsit de coeziunea, continuitatea şi dinamismul care-i permit
realizarea obiectivelor specifice. Componenta de baz a func iei de
coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite
schimbul de mesaje între oameni, ea face, în acelaşi timp, posibil
realizarea acordului, dar şi apari ia dezacordului, manifestarea şi
impunerea puterii, ca şi negocierea şi consensul. În cele ce
urmeaz vom prezenta con inutul func iei de coordonare prin
intermediul proceselor de baz , al regulilor, metodelor şi tehnicilor
utilizate în cadrul ei.
Aşadar, comunicarea semnific un fapt simplu: practicând-
o, omul încearc s stabileasc cu alte persoane o rela ie prin care
pot fi difuzate informa ii, idei, atitudini. A comunica nu înseamn ,
îns doar a emite sunete şi cuvinte, ci înseamn , în acelaşi timp, a
gândi şi a cunoaşte. În via a de zi cu zi, oamenii sunt confrunta i cu
diferite situa ii, care cer comportamente specifice şi modele de
comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun de o adev rat
– 21 –
cultur a comunic rii: cum s vorbeasc , unde, când, cât şi în ce
situa ie.
Raportat la ac iuni şi situa ii, la multitudinea formelor şi
nivelurilor de rela ii umane pe care le mijloceşte, comunicarea
poate c p ta o mul ime de sensuri, cu o infinitate de nuan e. În
cazul organiza iei, comunicarea se defineşte ca proces prin care
are loc schimbul de mesaje în vederea realiz rii obiectivelor
individuale şi comune ale membrilor ei.
Rela iile organiza ionale au ca suport comunicarea
interpersonal . Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz ,
îns , dincolo de latura structural , şi alte aspecte ale existen ei
organiza iei: tehnice, economice, psihologice, educa ionale,
culturale etc.
Complexitatea comunic rii aduce în planul practicii o
cerin special fa de manager: abilitatea de a fi un bun
comunicator. Or, aceast abilitate se dezvolt în primul rând pe
în elegerea rolului comunic rii organiza ionale.
La întrebarea „de ce comunic m într-o organiza ie?“ pot
exista o multitudine de r spunsuri, câteva fiind îns unanim

• func iile managementului nu pot fi opera ionale în lipsa

acceptate:

comunic rii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a

concordan ei cu structura organizatoric şi informa ional , de
armonizare a ac iunilor cu obiectivele ini iale şi de eliminare a
defec iunilor, de antrenare a personalului, se bazeaz pe primirea şi
transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru
existen a şi succesul organiza iei, ea fiind prima responsabilitate a

• comunicarea stabileşte şi men ine rela iile dintre angaja i,

managerului;

oferindu-le informa iile necesare orient rii şi evalu rii propriei

munci în raport cu a celorlal i, cu cerin ele organiza iei, în
ansamblul s u, şi a mediului acesteia;
• prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev
posibilit ile de îmbun t ire a performan elor individuale şi
generale ale organiza iei;
– 22 –
 • aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face
posibil identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corect a diferitelor
categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului
angaja ilor spre performan şi satisfac ii;
• contribuie la instaurarea rela iilor corecte şi eficiente, de
în elegere şi acceptare reciproc între şefi şi subordona i, colegi,
persoane din interiorul şi exteriorul organiza iei.
Se poate afirma c este imposibil de g sit un aspect al
muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema
real a comunic rii organiza ionale nu este dac managerii se
angajeaz sau nu în acest proces, ci dac ei comunic bine,
nesatisf c tor sau insuficient.

2. PROCESUL DE COMUNICARE
În via a cotidian , fiecare om comunic mai mult sau mai
pu in, conştient de faptul c parcurge un proces cu implica ii
formale. Angajarea în discu ie a doi sau mai mul i parteneri
presupune ca unul s rosteasc nişte cuvinte pe care ceilal i le
ascult , privind în acelaşi timp, gesturile şi mimica vorbitorului
pentru a deduce în elesul precis al cuvintelor. R spunsul vine pe
m sura recept rii simbolurilor. Partenerii de discu ie transmit,
primesc şi interpreteaz mesaje. Deşi comunicarea este un proces la
îndemâna tuturor şi care pare relativ simplu, derularea ei implic
etape distincte a c ror identificare şi cunoaştere este strict necesar ,
mai ales în cazul managerilor.

2.1. Etape şi mecanisme

Etapele procesului de comunicare şi mecanismele interne
ale acestuia sunt:
a) codificarea în elesului, care const în selectarea
anumitor simboluri, capabile s exprime semnifica ia unui mesaj.
Cuvintele, imaginile, expresiile fe ei sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie în simboluri ale comunic rii. Dar cuvintele şi
gesturile pot fi interpretate greşit. Sensurile nu sunt inerente
cuvintelor. Spre exemplu, cuvântul „câine“ este un simbol în limba
– 23 –
român asociat animalului din specia caninelor. Acest simbol poate
fi folosit, îns , pentru a transmite mesaje diferite. Dac spui unui
om c „este un câine” , mesajul este departe de a fi m gulitor. El
simbolizeaz r utate, înc p ânare, agresiune. A fi „credincios ca
un câine” semnific , îns , a fi devotat, loial, precum este animalul
fa de st pânul s u.
În lumea simbolurilor, o privire încruntat poate ar ta
nesiguran a, nepl cerea, încordarea; pe strad lumina verde a
semaforului este simbolul cuvântului „liber“. Aceste simboluri
sunt, îns , ambigue, ele putând fi interpretate diferit de oamenii
nefamiliariza i cu ele sau de cei apar inând altor culturi. Aşa se
explic de ce ac iuni, gesturi, expresii cu anumite semnifica ii pot fi
în elese greşit de c tre receptor. De exemplu, în Statele Unite gestul
despic rii beregatei cu un deget înseamn „eşti un om mort“, pe
când acelaşi gest în Etiopia înseamn „te iubesc“. Aceast
multiplicare a sensului dat unuia şi aceluiaşi simbol face ca etapa
de codificare a în elesului s se confrunte cu dificult ile selec iei şi
combin rii lor, astfel încât startul comunic rii este deseori afectat.
În cadrul organiza iei, forma cea mai important de
codificare r mâne, totuşi cea a limbajului.
b) Transmiterea mesajului const în deplasarea mesajului
codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil
sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajelor
este determinant, astfel încât el devine o parte a mesajului. Spre
exemplu, chiar dac se folosesc aceleaşi cuvinte pentru exprimarea
unui mesaj, transmiterea lui telegrafic adaug acestuia sentimentul
de importan şi urgen în compara ie cu transmiterea printr-o
scrisoare normal . Or, cuvintele de felicitare pentru reuşita
profesional adresate de şef subordonatului cap t o importan
special atunci când sunt rostite în fa a întregului grup, fa de
aceleaşi felicit ri adresate între patru ochi.
c) Decodificarea şi interpretarea se refer la descifrarea
simbolurilor transmise şi respectiv explicarea sensului lor, proces
formalizat în receptarea mesajului. Aceste dou procese care
compun recep ia sunt puternic influen ate de experien a trecut a
– 24 –
receptorului, de aştept rile şi abilit ile acestuia de a descifra şi
interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat dac
s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul şi receptorul au
în eles în acelaşi mod mesajul.
d) Filtrarea const în deformarea sensului unui mesaj
datorit unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice
determinate de handicapuri totale sau par iale (lipsa sau sc derea
acuit ii v zului, auzului, mirosului etc.) limiteaz capacitatea de a
percepe stimuli şi, deci, de a în elege mesajul. Filtrele psihologice
se instaleaz ca urmare a unor experien e trecute ori a unor
sensibilit i, predispozi ii. Ele pot afecta percep ia şi modul de
interpretare a mesajelor, dându-le o semnifica ie total sau par ial
diferit fa de cea a emitentului. Exemplul cel mai concludent de
interpretare diferit este cel al mesajelor con inute de aceeaşi
bucat muzical , acelaşi discurs ori spectacol date de persoanele
care compun un auditoriu.
e) Feed-back-ul încheie procesul de comunicare. Prin
intermediul s u, emitentul verific în ce m sur mesajul a fost
în eles corect ori a suferit filtr ri.
Pentru manageri, feed-back-ul comunic rii se poate produce
în dou moduri: feed-back direct şi imediat, dar şi feed-back
indirect. În cazul feed-back-ului direct şi imediat, r spunsul
receptorului este verificat în cadrul comunic rii fa în fa , prin
diverse simboluri cheie – cuvinte, gesturi, mimic a fe ei –
constatându-se în acest fel dac mesajul a fost receptat corect sau
nu. Feed-back-ului indirect poate avea ca efect sc derea
productivit ii, a calit ii produselor, precum şi creşterea
absenteismului şi apari ia conflictelor de munc . Acestea din urm
sunt semnale clare ale unor dificult i mai vechi şi profunde ale
comunic rii, ignorate sistematic de manageri.

2.2. Forme ale procesului de comunicare

În func ie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor,
procesul de comunicare poate îmbr ca urm toarele forme:
- proces de comunicare unilateral - se desf şoar într-un
singur sens, de la emitent la receptor. Aceast form este lipsit de
– 25 –
ultima etap a procesului, feed-back-ul, şi asta pentru c emitentul
nu consider necesar verificarea r spunsului.

• plasarea sub control exclusiv a emitentului;

Printre caracteristicile comunic rii unilaterale se num r :

• desf şurarea rapid ;

• bazarea pe presupunerea concordan ei mesajelor
transmise şi a celor receptate.
Procesul comunic rii unilaterale îşi dovedeşte eficien a în
anumite situa ii: st ri de urgen şi excep ionale, determinate de
calamit i naturale (incendii, cutremure, inunda ii), interven ii
chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situa ii se
caracterizeaz printr-o tr s tur comun : discu iile, dezbaterile şi,
chiar, simplele explica ii sunt nepermise, considerate consumatoare
inutile de timp.
- procesul de comunicare bilateral - se desf şoar în
dou sensuri: emitent-receptor şi receptor-emitent.

• iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin

Aceast form a comunic rii prezint urm toarele caracteristici:

• în compara ie cu comunicarea unilateral , pare mai

interven ia receptorului;

dezorganizat deoarece receptorii au posibilitatea de a

• necesit mai mult timp, întrucât transmiterea şi recep ia se

interveni prin întreb ri, sugestii, comentarii;

• semnifica ia mesajului poate fi verificat şi, la nevoie,

pot transforma în discu ii;

clarificat şi redefinit .
Deşi poart dezavantajul consumului de timp, aceast form
a procesului se dovedeşte mult mai propice şi eficient în cadrul
comunic rii organiza ionale.
3. STRUCTURA COMUNIC RII ORGANIZA IONALE
3.1. Componentele comunic rii organiza ionale
Orice proces de comunicare presupune existen a
urm toarelor elemente:
- emitentul - este orice angajat care de ine informa ii, idei,
inten ii şi obiective privind comunicarea.
– 26 –
 Emitentul formuleaz mesajul, alege limbajul receptorului
şi mijlocul de comunicare. Deşi are un rol preponderent în ini ierea
comunic rii nu poate controla deplin ansamblul procesului;
– receptorul - este orice angajat - manager sau executant -
care primeşte mesajul. Importan a receptorului într-o comunicare
nu este mai mic decât a emitentului. Cu toate acestea, în practic
func ioneaz o serie de prejudec i referitoare la actul recep iei şi la
statutul receptorului în comunicare. Mul i manageri sunt tenta i s
considere receptarea mesajelor ca fiind automat şi inferioar ;
sarcina lor este de a transmite şi nu de a primi. În realitate, a asculta
este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos
decât a scrie. Reuşita comunic rii depinde de adecvarea
con inutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de
percep ie, în elegere a receptorului, cu starea sa sufleteasc . Astfel,
expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui
receptor insuficient preg tit sunt inutile, pentru persoanele cu
prejudec i sau pentru cele aflate într-o dispozi ie rea din diverse
motive (s n tate, probleme familiale etc.). Mesajele trebuie
prezentate diferit fa de receptorii lipsi i de prejudec i sau într-o
stare de spirit echilibrat.
– mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor
transmise de emi tor receptorului. În realitate, mesajul este mult
mai complicat decât aceast simpl defini ie. Specialiştii vorbesc
de textul şi de muzica mesajului. În timp ce textul este partea
deschis a mesajului concretizat în cuvinte, muzica este partea
invizibil con inut de orice mesaj. Ea poate s implice o varietate
de în elesuri. Spre exemplu, dac cineva comite o greşeal sau
rosteşte într-o discu ie cuvinte, expresii care ar putea impresiona
nepl cut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o amenin are
nerostit sau o ironie care-l plaseaz în ridicol. Între rude şi
prieteni, cunoscu i şi colegi, muzica mesajului poate conta mai
mult decât textul. Este tot atât de adev rat, îns , nu întotdeauna
aceast latur subtil a mesajului este perceput în acelaşi mod cu
inten iile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul, uneori
percepute în mesajele celorlal i, nu reprezint inten ii ale
emitentului, ci interpret ri proprii ale situa iilor marcate de
sensibilit ile, prejudec ile, starea de spirit a receptorului;
– contextul sau mediul - este o component adiacent , dar
care poate influen a mult calitatea comunic rii. Se refer la spa iu,
timp, starea psihic , interferen ele zgomotelor, temperaturilor,
– 27 –
imaginilor vizuale care pot distrage aten ia sau provoca întreruperi,
confuzii.
Un mesaj va c p ta o alt semnifica ie rostit de aceeaşi
persoan , spre exemplu şeful, în biroul s u (importan oficial ), în
biroul subordonatului (simplu reproş), pe strad (mesaj lipsit de
importan ), ori la domiciliu (aten ie, prietenie).
– canalele de comunicare - sunt traseele pe care circul
mesajele. Dup gradul de formalizare acestea pot fi:
– canale formale sau oficiale, suprapuse rela iilor
organiza ionale. Sunt proiectate şi func ioneaz în cadrul structurii
astfel încât s vehiculeze informa ii între posturi, compartimente şi
niveluri ierarhice diferite. Eficien a comunic rii depinde de modul
de func ionare a acestor canale. Apari ia unor blocaje frecvente în
anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a
investig rii st rii climatului de munc , a rela iilor interpersonale;
– canale informale sau neoficiale, generate de organizarea
neformal . Ele constituie c i adi ionale de comunicare care permit
mesajelor s penetreze canalele oficiale. Dep şind barierele legate
de statut şi ierarhii, re eaua canalelor informale poate vehicula ştiri,
nout i, informa ii mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele
astfel transmise sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele reprezint ,
în afara rapidit ii informa iei, şi avantajul unei disponibilit i
sporite din partea angaja ilor.
Un proiect eficient de comunicare solicit luarea în
considerare a ambelor categorii de canale, cunoaşterea modului lor
de func ionare, a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea
folosi şi controla. „Dac am r spândit o veste ştiu c voi primi
reac ii în mai pu in de o zi. Dac am transmis o ştire oficial , un
raport sau un memoriu vor trece trei s pt mâni pân s primeasc
un r spuns“, afirma un manager referindu-se la reac iile canalelor
formale şi neformale;
– mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al
procesului. Contribu ia lor este vizibil în direc ia vitezei de
vehiculare, acurate ei mesajului, costului comunic rii. În aceast
categorie de comportament intr telefonul clasic la care s-au
– 28 –
ad ugat, relativ recent, telefonul mobil şi robotul telefonic, telexul
şi telefaxul, combinarea aparaturii video şi audio pentru
teleconferin e, re ele de computere, video şi televiziunea prin
circuit închis. Problema de baz cu care se confrunt organiza iile
în acest domeniu este cea a oportunit ii şi eficien ei investi iilor,
ştiut fiind c tehnologiile comunic rii sunt dintre cele mai marcate
de ritmul alert al schimb rilor.

3.2. Tipuri de comunic ri organiza ionale

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în
cadrul organiza iilor solicit încadrarea lor în anumite clasific ri,
utilizând mai multe criterii.
a) În func ie de direc ie, comunicarea poate fi:
descendent , ascendent , orizontal şi diagonal .
– Comunicarea descendent urmeaz , de obicei, rela iilor
de tip ierarhic, derulându-se de la nivelul managementului de vârf,
c tre nivelurile de execu ie. Con inutul ei este dat de decizii,
reglement ri, instruc iuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de
informa ii. Principala problem a acestui tip de comunicare o
constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat în timp ce
este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel poate
interpreta mesajele în func ie de propriile necesit i sau obiective.
În organiza iile puternic centralizate şi în care se practic
stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant, în cadrul
procesului de comunicare unilateral .
– Comunicarea ascendent const în transmiterea de
mesaje de c tre subordona i şefilor direc i şi, succesiv, nivelurilor
superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz rapoarte,
cereri, opinii, nemul umiri. Rolul comunic rii ascendente este
esen ial pentru eficien a procesului de comunicare, deoarece atest
recep ia mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin
intermediul ei se informeaz managementul de nivel superior
asupra st rii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea
comunic rii, nivelului şi formei abaterilor înregistrate cel mai
frecvent. Faptul c mesajul circul de la executan i la manageri,
– 29 –
nu-l scuteşte de filtrele cognitive sau psihologice. Astfel, în cazul
transmiterii unor informa ii, rapoarte, sugestii privind con inutul
muncii şi modalit ile de îmbun t ire ale acesteia, şefii pot fi
încerca i de teama c subordona ii lor ar putea fi aprecia i de
superiori ca fiind mai competen i; or, în cazul în care informa ia
constituie un feed-back la un mesaj anterior, şeful poate interpreta
comunicarea subordonatului drept o încercare de a-i testa
competen a profesional ori autoritatea. În asemenea situa ii, se pot
instala blocaje cu efecte asupra capacit ii de control şi men inere a
procesului de comunicare.
– Comunicarea orizontal sau lateral se stabileşte între
persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Rolul
acestui tip este de a facilita coordonarea activit ilor ce vizeaz
obiective comune, excluzând interven ia managerilor de nivel superior.
– Comunicarea diagonal este practicat în situa iile în
care membrii organiza iei nu pot comunica prin celelalte canale.
Spre exemplu, în cazul utiliz rii managementului prin proiecte,
apar frecvent comunic rile diagonale între echipa de proiect şi
restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunic rile
clasice, acest tip prezint avantajele economiei de timp şi costuri,
ale folosirii unor rela ii informale, ale poten rii unui climat bazat
pe apreciere reciproc .

b) Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi:

scris , verbal , non-verbal .
- Comunicarea scris este utilizat în propor ie ridicat în
cadrul organiza iilor pentru solicitarea sau transmiterea de note
interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane
din interiorul sau din afara organiza iei. Dincolo de situa iile în care
comunicarea scris este absolut necesar , în practic se
înregistreaz aşa-numitul „mit al hârtiei“. Studiile efectuate în acest
sens arat c aproximativ 75% din documentele care circul într-o
organiza ie sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou
persoane şi doar 6% sunt destinate unui num r de trei sau mai
multe persoane.
– 30 –
 Deşi nu foarte agreat - pu ini sunt managerii c rora le
place s scrie sau s citeasc rapoarte - comunicarea scris este
inevitabil . Problemele majore cu care se confrunt sunt cele ale
clarit ii, conciziei, acurate ei care, abordate corect, se pot
transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare.
Avantajele comunic rii scrise constau în faptul c :
– ofer un timp mai mare de gândire şi de argumentare;
– asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie şi claritate;
– se poate realiza f r perturb ri din partea celorlal i
participan i la comunicare;
– nu necesit prezen a şi disponibilitatea simultan a
participan ilor;
– constituie un mod prestigios de stabilire a rela iilor între
diferite persoane comportând un anumit ascendent al emi torului
fa de receptor;
– permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Ca dezavantaje ale comunic rii scrise pot fi enumerate:
– depersonalizarea comunic rii prin eliminarea rela iei
directe între participan i;
– consum ridicat de timp cu implica ii asupra multiplic rii
posturilor din structura organizatoric ;
– costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe -
salarii, hârtie, mijloace de prelucrare, tip rire şi transmitere - ci şi
indirecte, cerute de conservarea în dosare şi spa ii special
amenajate;
– din punct de vedere ecologic, comunicarea scris
presupune, prin extensie o serie de costuri sociale: exploatarea
p durilor, efecte poluante ale fabricilor de hârtie în mediu etc.
– Comunicarea verbal este cea mai frecvent utilizat în
cadrul organiza iei. Specialiştii afirm c 70% din comunic rile
interne se realizeaz în mod verbal. Acest tip de comunicare se
desf şoar prin intermediul limbajului, fiind influen at, îns , de
p rerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii
atunci când transmit şi recepteaz mesaje. În general, comunicarea
verbal include:
– 31 –
 – relat ri privind situa ii, fapte, întâmpl ri ale existen ei;
– sentimente şi reac ii pe plan central la anumite situa ii;
– p rerile despre noi, al ii, societate, cultur etc.;
– opinii, atitudini care exprim pozi ia unui individ într-o
situa ie specific , puncte de vedere subiective.
Problemele comunic rii verbale apar atunci când se
transmit mesaje referitoare la o componen , iar recep ia este
f cut , în mod eronat, ca fiind o alt componen . Spre exemplu, un
angajat poate relata despre cauzele unui conflict de munc
declanşat într-o alt organiza ie; cei din jur pot interpreta ca fiind
opinia vorbitorului în leg tur cu juste ea sau injuste ea
conflictului. Întrucât asemenea confuzii sunt frecvente, cei care
comunic trebuie s fie conştien i de faptul c mesajele nu
reprezint niciodat cruda relatare a unor fapte concrete, întâmpl ri
şi c textul este înso it permanent de muzica acestuia, de
sentimentele, opiniile, semnifica iile acordate şi receptate de
participan ii la comunicare.
Comunicarea verbal solicit din partea managerului nu
numai capacitatea de a emite semnale, ci şi pe aceea de a asculta.
Practica relev faptul c ascultarea este marcat de o serie de
deficien e. Specialiştii afirm c numai 28% din adul i ascult ceea
ce li se spune. În ceea ce-i priveşte pe manageri, se consider c ,
dac aceştia şi-ar m ri capacitatea de ascultare pentru executarea
aceloraşi sarcini, cu aceleaşi rezultate, consumul de timp ar putea
s scad cu pân la 30%.
În desf şurarea rela iilor de management, comunicarea

• stabileşte rela ii directe, personalizate între manageri şi

verbal prezint o serie de avantaje:

executan i, oferindu-le angaja ilor sentimentul de

participare la via a organiza iei şi de considera ie;
• permite flexibilitatea exprim rii, oferind posibilitatea
adapt rii mesajului la gradul de recep ie prin urm rirea

• au o vitez ridicat de emisie şi recep ie. Studiile

reac iilor participan ilor la discu ie;

efectuate denot faptul c viteza relativ a activit ilor

– 32 –
 intelectuale, comparativ cu vorbirea este: în elegerea de 3-
4 ori mai rapid , lectura de dou ori mai rapid , în timp ce

• informarea poate fi mai nuan at şi persuasiv ;

pentru scris se consum de 4-5 ori mai mult timp;

• permite valorificarea rapid a unor situa ii şi ac iunea

• costurile sunt mai reduse cu 50% fa de cele ale

imediat în cazul unor urgen e;

comunic rii scrise.

• necesit
Dezavantajele acestui tip de comunicare se refer la faptul c :
prezen a simultan a interlocutorilor,

• transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhice se face

multiplicând timpul consumat;

dificil şi cu mari pierderi de substan informa ional . Astfel,

practica relev c , în medie, comunic rile descendente verbale
emise integral de consiliul de administra ie ajung la directorii
executivi în propor ie de 63%, la şefii de compartimente 55%, la
şeful de sec ie 40%, la maiştri 30%, iar la muncitori numai 20%.
În cazul comunic rilor ascendente verbale, pierderile sunt şi
mai mari. Astfel, din con inutul mesajelor transmise verbal de
muncitori, doar 10% ajung la consiliul de administra ie.
– Comunicarea non-verbal poate fi un instrument
eficient care, mânuit cu abilitate, faciliteaz emiterea şi descifrarea
mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const în
concuren a ei cu comunicarea verbal , ceea ce permite transmiterea
unor mesaje chiar în timp ce partenerii discut .
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non-
verbal . Gesturile, mimica, pozi ia corpului reprezint stimuli ce
pot fi folosi i cu succes pentru a m ri eficacitatea comunic rii
interpersonale. Dintre modalit ile de transmitere a mesajelor non-
verbale amintim:
- expresia fe ei. Datorit socializ rii crescute, oamenii au
înv at s -şi ascund st rile de spirit, controlându-şi expresiile în
mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o fa public , pe
care oamenii o abordeaz la serviciu, în afaceri, în societate, în
– 33 –
general, dar şi de o fa particular , care se iveşte atunci când ei
doresc s se relaxeze sau când sunt singuri. Datorit modului în
care oamenii au înv at s îşi controleze expresiile fe ei, deseori
este greu de detectat adev rata stare a celor care intr în
comunicare. Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar
reamintirea unei situa ii în care noi înşine zâmbim binevoitor în
timp ce mânia clocoteşte în interior. Instinctiv, acord m simpatia
noastr celor cu o expresie a fe ei destins , mereu zâmbitori; fe ele
atente sau emo ionate atrag rapid aten ia celor din jur; o mimic
trist , melancolic îi poate stimula pe cei din jur la consolare; o fa
dur , aspr poate incita la agresiune.
În majoritatea cazurilor, expresiile fe ei pot fi controlate
atunci când oamenii doresc acest lucru. Exist îns zone ale
chipului uman care scap controlului, astfel încât ele pot transmite
mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Aceste
zone se situeaz în jurul ochilor şi al sprâncenelor.
– Contactul ochilor. Prin intermediul ochilor, oamenii
supravegheaz natura şi cursul unei comunic ri pentru a se putea
adapta rapid reac iilor interlocutorului. Mişc rile ochilor, durata şi
intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul şi fluen a
vorbirii. Se poate observa c o persoan care vorbeşte calm are o
privire liniştit , iar intervalele la care îşi schimb direc ia privirii
sunt mai lungi în compara ie cu cea care vorbeşte în ritm alert. La o
asemenea persoan , mişc rile ochilor sunt rapide pentru a culege
cât mai multe mesaje non-verbale de la interlocutori. Persoanele cu
ezit ri în exprimarea unor mesaje sau p r i din mesaje au priviri
fixate în dep rtare, care „m tur ” auditoriul; prin compara ie, cele
care expun un discurs în mod fluent scurteaz distan a privirii,
m rind aderen a vizual cu auditoriul.
În cursul unei comunic ri verbale, mişc rile ochilor, a
pleoapelor şi a sprâncenelor pot oferi multe mesaje non-verbale.
Mişc rile laterale ale ochilor, privirile piezişe fac dovada fie a
lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile. Pleoapele
care se mişc rapid indic o stare de nelinişte. Ridicarea unei
sprâncene este semnul neîncrederii, iar când aceast mişcare se
repet , se poate deja anticipa un r spuns negativ.
– 34 –
 Dimensiunea pupilelor reprezint pentru cunosc tori,
semnale foarte relevante. Determinat de creşterea sau diminuarea
afluxului sangvin c tre ochi, ac iune fiziologic ce nu poate fi
controlat în mod ra ional, modificarea dimensiunii pupilei poate
constitui un semnal foarte important pentru cei care ştiu s
decodifice astfel de reac ii. Cunosc torii ar putea folosi de aceste
indicii chiar şi în tranzac ii cu caracter speculativ.
Dilatarea pupilelor d aşa-numitul „ochi de dormitor”, care
indic interesul fa de cineva sau ceva, dar şi neliniştea ori
anxietatea. Dimpotriv , micşorarea pupilelor, „ochiul de şarpe”
reflect expectativa, lipsa de încredere în spusele sau faptele
interlocutorilor.
– Gestica şi pozi iile capului pot releva, de asemenea, o

• frângerea degetelor indic ner bdarea, neliniştea;

multitudine de sentimente, atitudini:

• masarea nasului cu degetul ar t tor arat ostilitatea sau

nega ia în timp ce masarea b rbiei indic îndoiala,

• cl tinarea capului înso it de un zâmbet semnific dorin a

nesiguran a;

• bra ele împletite în dreptul pieptului arat neîncrederea,

de a încuraja, bun voin a, r bdarea, interesul;

• mâinile împreunate sub b rbie sau sprijinind fruntea

dorin a de ap rare, sentimentul de inferioritate;

• „clopotni a“ reprezint gestul aşez rii coatelor pe birou şi

indic superioritate, arogan , dificultate în comunicare;

al form rii unei piramide cu antebra ele. Mâinile se

împreuneaz în dreptul gurii. Vorbind sau ascultând
astfel, o persoan exprim nesiguran a sau neîncrederea în
partener.
De multe ori, gesturile nu sunt definitive; ele sunt doar nişte
mişc ri preparatorii care ofer indicii asupra inten iilor sau
ezit rilor noastre. Unul din cele mai cunoscute cazuri în care o
persoan doreşte s întrerup discursul sau ac iunile altcuiva este
acela de a se ridica de pe scaun, r mânând, îns în picioare, fiind
gata s se mişte din nou. Ea exprim prin aceast pozi ie prima
– 35 –
parte a mişc rii, dorin a de a pleca, stopat , îns , din diferite
motive: polite e, speran c firul discu iei se va schimba etc.
– Modul de folosire a spa iului poate oferi, de asemenea,
interesante mesaje non-verbale. Specialiştii apreciaz c exist o
adev rat problematic psihosociologic a spa iului din jurul
corpului uman. Fiecare individ se înconjoar cu o zon tampon,
care îl protejeaz de intruşi. Dac fa de persoanele indezirabile
reflexul nostru este de a m ri aceast zon de protec ie, fa de
prieteni, rude, aceast distan se poate micşora pân la anulare.
Când zona este înc lcat , asupra individului se exercit o
constrângere psihologic , înso it de sentimente dezagreabile. Prin
observarea comportamentului cotidian au fost descoperite patru
distan e practicate de indivizi în func ie de activitatea desf şurat

• distan a intim este de 40 – 50 cm. Este distan a de la

sau de tipul de persoan cu care intra în rela ie.

care oamenii vorbesc cu prietenii şi care se poate

micşora pân la desfiin are în cazul apropia ilor

• distan a personal , practicat în rela iile cu prietenii şi

familiei;

persoanele simpatizate este de 50-70 cm, dep şind un

metru pentru cei indiferen i nou . Aceast distan este
puternic influen at de tipul cultural. Astfel, italienii,
grecii, francezii folosesc un spa iu personal mai restrâns
decât americanii; germanii, elve ienii, suedezii şi
britanicii prefer un spa iu mai mare comparativ cu
nord-americanii, fiind nepl cut surprinşi când acesta
este înc lcat. Mediul social influen eaz distan a
personal în sensul c , în oraşe, acesta tinde s scad în
compara ie cu mediul rural; clasa de mijloc îşi revendic
un spa iu mai mare în compara ie cu clasa de jos.
Vârsta impune o creştere a spa iului la adul i în
compara ie cu copiii. Sexul marcheaz un spa iu
personal mai redus admis la femei în compara ie cu
b rba ii. Cei ieşi i în afara legii, infractorii se
diferen iaz şi ei din acest punct de vedere: infractorii
– 36 –
 violen i au nevoie de un spa iu mai mare fa a de cei

• distan a social arat spa iul necesar confortului psihic

non-violen i;

în rela iile sociale. În raporturile de serviciu, ea se poate

situa la 2-3 metri în mod obişnuit. Distan a social

• distan a public se instaleaz între persoanele cu statut

creşte pe m sur ce rela iile sunt mai oficiale;

social inegal. Un comandant se adreseaz trupei sale de

la 5-10 metri, judec torii las între ei şi inculpa i o
distan apreciabil , înt rit şi de modul în care este
delimitat spa iul.
Persoanele publice şi oficiale - preşedin ii, prim-miniştrii
etc. îşi delimiteaz şi conserv aceast distan prin g rzile de corp.
Studiile psihologilor americani arat faptul c atunci când
se p streaz aceste distan e, oamenii sunt calmi şi reac ioneaz
eficient. Pentru comunicare, a fost interesant de remarcat c , prin
plasarea la o distan a potrivit de orator, auditoriul ascult discursul
mai atent, apreciindu-l ca mult mai inteligent şi agreabil, în
compara ie cu situarea la o distan prea mare sau prea mic .
Modul de folosire a spa iului poate oferi indicii şi asupra
personalit ii indivizilor. Astfel, un individ cu complexe de
inferioritate va tinde s ocupe un spa iu cât mai restrâns, lipindu-şi
mâinile de corp şi stând pe marginea scaunului. În schimb, cei care
se cred superiori îşi in bra ele întinse ori împreunate cu coatele
desf cute larg pentru ai ine pe ceilal i la distan . Dintr-o strategie
mai subtil de ocupare a spa iului fac parte o serie de trucuri:
coafuri înalte, pantofi cu toc foarte înalt, lo iuni puternic
mirositoare, hainele descheiate care flutur în jurul trupului.
c) Dup modul de desf şurare, comunicarea poate fi:
reciproc direct , reciproc indirect , unilateral directa şi indirect .
– Comunicarea reciproc indirect sau fa în fa este
apreciat de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o
rela ie de lucru. Fiind bidimensional (deoarece implic auzul şi
v zul), ea permite emitentului s evalueze pe loc modul în care a
fost primit mesajul. În func ie de reac iile receptorului, mesajul
– 37 –
poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi şi ea rapid
adaptat . Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în
problemele delicate, ce antreneaz sensibilit ile şi susceptibilit ile
personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor s i
veştile proaste prin scurte mesaje scrise, risc s fie cotat ca perfid
ori lipsit curaj. În aceste condi ii, credibilitatea sa va avea mult de
suferit.
Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al
comunic rii non-verbale. Expresiile şi gesturile sunt descifrate,
verificate şi clarificate imediat. Comunicarea fa în fa r mâne o
form precis , rapid şi eficient pe care se pot construi rela ii
interpersonale s n toase şi durabile.
– Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin
telefon, radio şi, din ce în ce mai mult, prin televiziunea interactiv .
Dintre toate mijloacele men ionate, cel mai utilizat, în prezent, este
telefonul. Deşi rapid , preferat pentru mesajele presante,
comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele
non-verbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intona ia
vocii sau viteza de vorbire. Dar pot fi considerate aceste semnale
absolut concludente? Faptul c cineva vorbeşte repede la telefon
este un semn c doreşte s scurteze conversa ia ori c îi displace
comunicarea telefonic . Acestea şi înc alte câteva probleme ridic
în fa a acestui tip de comunicare o serie de obstacole, ce limiteaz
şi o orienteaz doar spre anumite categorii de mesaje.
– Comunicarea unilateral direct se reg seşte în cazul
transmiterii de ordine, mesaje care nu cer r spuns, dar şi în cazul
unei categorii de reuniuni – şedin e de informare.
- Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin
intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Ultimele dou sunt
suporturi relativ recente fa de hârtia folosit de secole în
realizarea comunic rii. Scrisorile constituie un tip deosebit de
comunicare. În era comunica iilor electronice, scrisoarea tinde s
fie apreciat ca un gest de elegan şi curtoazie.
d) Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi
formal şi informal .
– 38 –
 – Comunicarea formal include ansamblul mesajelor
ascendente şi descendente, care circul pe canalele rela iilor
organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbit ,
scris , direct şi indirect , multilateral şi bilateral . Indiferent de
forma în care se foloseşte, comunicarea r mâne o necesitate pentru
reglementarea func ion rii organiza iilor.
– Comunicarea informal include zvonuri şi bârfe.
Cauzat de lipsa de informa ii sau de informa iile trunchiate ce pot
ap rea în procesele de rela ionare interuman , comunicarea
informal încearc s elimine nesiguran a, curiozitatea sau
anxietatea unor persoane.

3.3. Factori de influen

Fiecare organiza ie are o re ea proprie de comunicare.
Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale
organiza iei se reg sesc în compozi ia subtil a mesajelor
vehiculate. Aceste particularit i sunt efectul unor influen e
executate de factorii interni şi externi ai organiza iei.
Dintre factorii externi cu influen asupra configura iei

• mediul ambiant - aflat în rapid şi continu schimbare,

comunic rii organiza ionale men ionam:

mediul înmul eşte volumul şi sporeşte viteza cu care

trebuie transmise şi receptate mesajele. De asemenea,
tipul de mediu poate influen a structura comunic rii
organiza ionale. Astfel, un mediu liniştit poate încuraja
comunic rile scrise, c ci ele r mân valabile mult timp; în
cazul comunic rilor formale şi directe, consumul de timp
nu este monitorizat excesiv. Într-un mediu agitat şi reactiv
ori turbulent, în care schimb rile se succed cu
repeziciune, comunic rile scrise tind s fie înlocuite cu
cele verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele
formale, iar telefoanele sunt preferate liniştitelor

• modificarea tehnicii şi a tehnologiilor - afecteaz

convorbiri fa în fa ;

inclusiv tehnologia comunic rii. Influen ele acestui factor

– 39 –
 sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice promovate în
procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil
r spund nevoilor comunic rii rapide, dar tind, în acelaşi
timp, s anuleze unul din marile atribute ale comunic rii:

• creşterea nivelului general de educa ie al oamenilor

personalizarea;

este un avantaj pe linia creşterii calit ii comunic rii.

Codificarea, decodificarea, interpretarea şi feed-back-ul
pot elimina unele deficien e generate de lipsa de educa ie,
ignoran ori rezisten la nou.

Factorii interni cu influen e mai directe şi mai vizibile

asupra structurii comunic rii sunt:
– parametrii structurii organizatorice – gradul de
formalizare, nivelul de centralizare al autorit ii, modul de
efectuare al controlului influen eaz decisiv structura şi procesul de
comunicare. Astfel, o înalt centralizare şi formalizare, un control
detaliat şi rigid – parametrii specifici structurii de tip birocratic – se
vor reflecta în predominan a comunic rilor scrise, descendente,
formale şi impersonale. Procesul de comunicare se desf şoar în
aparen simplu, deoarece mecanismele sunt reduse de
automatisme, rutine f r complica ii şi subtilit i cerute de
codificarea şi interpretarea unor mesaje nonformale şi de folosirea
feed-back-ului. Aceast simplificare nu reprezint decât o s r cire
a comunic rii.
Configura ia structurii organizatorice influen eaz prin
num rul de componente, plasarea şi conexarea lor pe niveluri
ierarhice. O structur înc rcat , cu multe niveluri ierarhice conduce
la multiplicarea şi aglomerarea proceselor de comunicare, la
îngreunarea şi apari ia numeroaselor filtre, la multiplicarea
comunic rii informale;
– modul de proiectare şi func ionare a sistemului
informa ional – reflect partea formal şi scris a comunic rii.
Sistemul informa ional poate interveni asupra mesajelor, canalelor
şi mijloacelor de comunicare. Existen a unor deficien e la nivelul
– 40 –
sistemului informa ional generate de supra sau subinformare se va
reflect în calitatea, cantitatea, viteza de circula ie a mesajelor, în
promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunic ri;
– stilul de management – este factorul care influen eaz
asupra gradului de personalizare a comunic rii.

În func ie de concep ia care st la baza stilului de munc ,

• ascult rii oarbe din partea subordonatului. Este cazul

managerul poate fi adeptul:

stilului autoritar, bazat pe lipsa de încredere în oameni,

dar şi pe supraestimarea propriilor posibilit i. Eliminând
dialogul şi feed-back-ul, acest stil promoveaz prioritar
comunicarea descendent , formal . Comunicarea fa în
fa este considerat , în general, o pierdere de timp, fiind

• dialogului în cazul stilului democrat-participativ.

evitat ;

Interesat de opinia subordonatului, respectându-i

demnitatea şi folosindu-i competen a, managerul va
promova comunicarea verbal , al turi de cea scris ,
va utiliza intens comunicarea non-verbal şi va decodifica
sentimentele şi reac iile celor din jur. Comunicarea
fa în fa îmbrac frecvent, în acest caz, aspecte
informale.

– tipul de cultur organiza ional – prin componentele de

perenitate – concep ii de baz , valori şi perspective – cultura
impune şi men ine tradi ii, reguli nescrise, dar puternic
înr d cinate, care se resimt în individualizarea procesului de
comunicare a fiec rei organiza ii. Dac tradi ia a impus, spre
exemplu, comunicarea lipsit de formalizare, dar selectiv , ca în
cazul culturii de tip pânz de p ianjen, modificarea ei spre o
comunicare cerut de cultura de tip re ea va cere o adev rat
revolu ie cultural . Pe de alt parte, prin intermediul comunic rii
sunt vehiculate mesaje culturale con inute în mituri, legende, sunt
consolidate valori şi perspective ale unui anumit tip cultural.
– 41 –
 4. OBSTACOLE ALE COMUNIC RII
Comunicarea ca schimb de idei, opinii şi informa ii prin
intermediul cuvintelor, gesturilor şi atitudinilor este fundamentul
coordon rii activit ilor umane. Dac scrisul şi vorbitul, în sine,
sunt ac iuni relativ simple, în elegerea lor corect reprezint
dificultatea principal a comunic rii. Aceast dificultate este
generat de diferen ele enorme dintre oameni. Fiecare om este unic
prin personalitate, preg tire, experien , aspira ii, elemente care
împreun sau separat influen eaz în elegerea mesajelor. Un
cuvânt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane
diferite. În elegerea corect reprezint pentru manager o problem
esen ial , c ci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de
care nu îl leag neap rat prietenie, simpatie, rudenie. Explica ia
neîn elegerilor, dezacordurilor şi chiar a conflictelor se g seşte în
comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau
executan ii – le ridic , mai mult sau mai pu in inten ionat, în calea
comunic rii.
Aceste bariere pot fi generate – indiferente la statutul de
manager sau de executant – şi specifice procesului de manager.

4.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare

Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea
comunic rii, cele mai cunoscute sunt:
a) diferen e de personalitate. Definit drept „configura ia
unic în care se cristalizeaz în cursul evolu iei individului
totalitatea sistemelor de adaptare r spunz toare de conduita sa”,
personalitatea este considerat de specialişti rezultat a patru factori:
- constitu ia şi temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hran );
- mediul social ( ar , familie, educa ie);
- obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influen elor
precedente (mod de via , igien , alimenta ie etc.).
Este important de re inut c oamenii nu se nasc cu
personalitatea integral . Ea este dezvoltat pe durata vie ii şi sub
influen a moştenirii genetice, a mediului şi a experien ei
– 42 –
individuale. Ajuns la maturitatea psihologic , personalitatea se
definitiveaz , integrându-şi diferitele componente. Unicatele de
personalitate genereaz modalit i diferite de comunicare. Fiecare
om are repere proprii în func ie de imaginea despre sine, despre
al ii şi despre lume în general.
b) diferen ele de percep ie. Recep ia şi interpretarea
mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic şi
mental , de mediul în care evolueaz fiecare individ.
Percep ia reprezint procesul prin care indivizii selecteaz
şi interpreteaz senzorial stimuli şi informa ii în condi ii
consecvente cu propriile repere şi imaginea general despre lume şi
via . Omul este alimentat continuu cu informa ii. Unele sunt
ignorate, altele acceptate şi interpretate conform conceptelor şi
experien elor proprii. Experien ele influen eaz capacitatea de a
intui şi interpreta corect întâmpl rile prezente şi viitoare. Exist o
mare probabilitate ca receptând sau interpretând informa ia,
oamenii s vad sau s aud exact ceea ce s-a preconizat prin
mesaj; în acelaşi timp, situa iile de evaluare greşit nu pot fi
eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere în calea
obiectivit ii interpret rii mesajelor o constituie propria percep ie.
Oamenii tind s resping informa iile care le amenin reperele şi
concep ia despre lume, obiceiurile şi sensibilit ile. Informa iile
sunt filtrate şi acceptate sau respinse, în func ie de persoana de la
care provin, modul şi situa ia în care sunt transmise. O observa ie
provenit de la o persoan apropiat – rud sau prieten – privind o
eroare în exprimare, în vestimenta ie sau comportament poate fi
acceptat mai uşor, în timp ce aceeaşi observa ie primit din partea
unui str in poate fi interpretat ca o amenin are.
Pentru manager, percep ia diferit a celor din jur constituie
un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a
cunoaşte şi de a în elege oamenii. În caz contrar, comunicarea
poate fi deformat .
Un instrument util în calea descifr rii personalit ii şi
percep iei umane a fost creat de doi psihologi americani, Joseph
Luft şi Harry Ingham, în anul 1969, prin modelul cunoaşterii
– 43 –
reciproce (denumit şi „fereastra lui Johari”). Alc tuit din patru
cvadrante care definesc, fiecare în parte, un anumit raport cognitiv
între ego şi alter, modelul reprezint o matrice a gradului de
intercunoaştere dintre dou sau mai multe persoane.

• cvadrantul 1 – deschis – se refer la elementele legate de

Semnifica ia celor patru cvadrante este urm toarea:

noi înşine – atitudini, comportamente, sentimente şi

motive – cu care suntem familiariza i şi care sunt evidente
şi pentru al ii;
• cvadrantul 2 – orb – relev aspecte de comportament
observate de al ii şi de care nu suntem conştien i;
• cvadrantul 3 – ascuns - cuprinde comportamente,
sentimente, motive, evenimente cunoscute nou , dar
nedezv luite altora. În general, acestea sunt limitele,
defectele de care suntem conştien i şi pe care încerc m s

• cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latur a

le estomp m în fa a celorlal i;

personalit ii, necunoscute nou sau altora, manifestat ,

de regul , în situa ii limit . Se manifest prin judec i,
atitudini şi comportamente surpriz atât pentru individ,
cât şi pentru cei din jurul s u.
În momentul în care dou persoane intr pentru prima dat
într-o rela ie, atitudinea instinctiv este aceea de a nu dezv lui prea
multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrâns şi conduce la
prima impresie, posibil incorect , ce poate afecta, ulterior, întregul
comportament şi, respectiv, comunicarea cu ceilal i.

• o amplificare a suprafe ei deschise prin dezv luirea de

Pentru dezvoltarea corect a comunic rii este necesar :

• reducerea suprafe ei oarbe prin stimularea şi acceptarea

sine, furnizarea unor informa ii despre noi celor din jur;

feed-back-ului; astfel suntem capabili s recept m

impresiile celor din jur în ceea ce ne priveşte, s ne
evalu m şi s corect m defectele de imagine, atitudine şi
comportament referitoare la noi şi la ceilal i.
– 44 –
 Comunicarea, în general, şi cea organiza ional , în special,

• fiecare dintre noi suntem tenta i s presupunem c

este îngreunat deoarece:

oamenii se vor comporta în situa ii identice, în acelaşi

• exist tendin a de a-i împ r i pe cei din jurul nostru în

mod;

• prima impresie deformeaz

categorii stereotipe: buni, r i, deştep i, incompeten i;
judec ile ulterioare,

• simpatia noastr fa de ceilal i creşte sau scade în m sura

transformându-le, de regul , în prejudec i;

în care descoperim sau nu tr s turi, preferin e,

• exist tenta ia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de

caracteristici comune;

vedere ocazionale ori negative la întregul comportament

al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a descurcat
într-o anumit situa ie, nereuşind s ia o decizie corect ,
se poate transforma în opinia c este incapabil,

• instinctiv, oamenii folosesc propriile repere şi concep ii în

incompetent, lipsit de sim ul orient rii;

judecarea altora, convinşi c adev rul şi dreptatea le

apar in. Frecvent, se uit faptul c nu exist r spunsuri
„corecte” atunci când oamenii sunt invita i s îşi
interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre
exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, f r îns
s se poat afirma care interpretare a fost fals şi care a
fost adev rat .
c) diferen ele de statut. Pozi ia emitentului şi a
receptorului în procesul de comunicare poate afecta semnifica ia
mesajului. De exemplu, un receptor conştient de statutul inferior al
emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt
reale sau corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regul ,
considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca
atare, chiar dac , în realitate, sunt false ori incomplete.
d) diferen ele de cultur . Existente între participan ii la
comunicare, pot genera blocaje când aceştia apar in unor medii
culturale, sociale, religioase, organiza ionale diferite.
– 45 –
 e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte
în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în acelaşi mod. Spre
exemplu, cuvântul „etichet ” are semnifica ia inscrip iei de pe
ambalaje, dar şi cea de titlu, nume sub care figureaz cineva,
precum şi semnifica ia normelor de comportare în rela iile
diplomatice şi a regulilor de comportare politicoas în via a
cotidian . Probleme semantice apar şi atunci când angaja ii
folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou,
neologisme, expresii strict tehnice ori prea preten ioase.
f) zgomotul este un factor ce ine de contextul comunic rii.
Const în sunete sau amestec de sunete discordante şi puternice,
care implic transmiterea şi/sau receptarea mesajului. El poate s
concureze mesajele şi chiar s le domine, deformându-le.

• folosirea unor instala ii în apropierea receptorului sau

Zgomotul poate fi produs de:

• semnale parazite pe canalele de comunicare – linia

emitentului;

• erori de comportament ale participan ilor la comunicare,

telefonic , fax, calculator etc.;

spre exemplu, situa ia în care to i vorbesc în acelaşi

timp, încercând fiecare s se impun şi s se fac auzit;
• folosirea de emitent a unui num r exagerat de cuvinte,
chiar dac acestea sunt corecte, astfel încât mesajul se
pierde în neesen ial.

4.2. Obstacole specifice comunic rii organiza ionale

Acestea depind nu atât de latura material , cât mai ales de
cea uman , respectiv de componenta psihologic inclus în proces.
Sunt generate atât de manageri, cât şi de subordona i.
Obstacole generate de manageri. Ca ini iatori şi
coordonatori ai comunic rii, managerii au tendin a de a ridica
bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor,

• dificult ilor în capacitatea de transmitere a informa iilor.

în general, datorit :

– 46 –
 În aceast categorie se includ:
- insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate
redus ;
- tendin a de a supradimensiona explica iile introductive,
devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau
coleg familiarizat cu subiectul;
- tendin a de a transforma dialogul în monolog, fie din lips
de timp, fie din lips de încredere în partener sau de interes fa de

• stereotipiilor în modalit ile de transmitere şi prezentare,

p rerea acestuia;

• utiliz rii unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce

ceea ce duce la sc derea aten iei interlocutorilor;

poate duce la intimidarea partenerului şi la lipsa r spunsului;

• utiliz rii unui limbaj neadecvat persoanei care
recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzita i, prea eleva i
sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilit ile de
receptare integral şi corect a informa iilor comunicate;
• lipsa de aten ie sau de abilitate în dirijarea şi controlul

• deficien e în capacitatea de ascultare. Specialiştii au

dialogului c tre realizarea unui obiectiv;

ajuns la concluzia c multe din nemul umirile personalului

subordonat îşi au originea în capacitatea sc zut de ascultare a
conduc torului. Astfel, personalitatea subordona ilor este lezat , iar
poten ialul profesional, creativ şi intelectual se reduce sim itor.
Capacitatea redus de ascultare sau ascultarea incorect pot
ap rea ca urmare a:
- lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului,
manifestat prin lipsa de aten ie, ner bdare, graba de a termina mai
repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;
- capacit ii sc zute de concentrare asupra fondului
problemei, ceea ce deturneaz aten ia c tre forma comunic rii,
pierzând astfel substan a informa ional ;
- persisten ei în prejudecata c cei din subordine nu pot
avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. În
acest sens, exist tendin a de a considera c orice propunere este un
atac la prestigiul conduc torului;
– 47 –
 - tendin ei de a interveni în timpul expunerii şi de a
prezenta exact varianta contrar , ceea ce este de natur s
descurajeze continuarea dialogului, iar, în perspectiva, de a bloca
ini iativele de comunicare ale personalului din subordine sau a
omologilor conduc torilor;
- rezisten ei la introducerea unor idei noi. O idee nou
perturb o ordine deja stabilit , iar transpunerea în practic poate
implica şi dificult i de realizare, necesitând un efort suplimentar,
ce ar putea periclita regulile, existen a, confortul, statutul unor
persoane, avantajele deja ob inute etc.
- tendin ei de a considera c perfec ionarea unui domeniu
sau a unei opera ii implic automat existen a unei defec iuni
tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordona i au ca surs fie dorin a

de securitate, fie lipsa implic rii în via a organiza iei sau factori
care, pur şi simplu, in de temperament, climat de munc . Formele

• rezerva subordona ilor în a exprima propriile opinii, din

sub care se manifest acest tip de dificult i sunt:

team de a nu avea nepl ceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita

• convingerea c problemele subordona ilor nu îl

avansarea;

• lipsa de obişnuin în comunicare. Astfel, personalul de

intereseaz pe manager;

execu ie, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau

verbal, renun la a mai da curs unei comunic ri din proprie

• tendin a de a considera c orice idee, propunere de

ini iativ ;

perfec ionare implic automat existen a unei defec iuni tolerate de

conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar p rea ca un
denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanşa

• concordan a dintre cerin ele comunic rii şi posibilit ile

ostilitatea;

subordona ilor de a le satisface în condi ii de calitate şi în timp

util;
– 48 –
 • frecven a modific rilor. Cu cât modificarea unor
instruc iuni, ordine este mai frecvent , cu atât creeaz nemul umiri
în rândul subalternilor, punând în lumin defavorabil capacitatea
şi competen a managerului.

5. METODE ŞI TEHNICI DE PERFEC IONARE ŞI

DEZVOLTARE A COMUNIC RII ORGANIZA IONALE
Preocup rile privind facilitarea şi îmbun t irea comunic rii
au existat din cele mai vechi timpuri. Deşi regulile unei comunic ri
eficiente par foarte simple şi la îndemâna oricui, ele fiind rodul
unei îndelungate experien e comunica ionale, practica relev faptul
c aplicarea lor este frecvent înc lcat .

5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient

• regula cantit ii – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie s

Exprimate sintetic, acestea sunt :

• regula calit ii – ceea ce spun vorbitorii trebuie s

ofere informa ia necesar , nici mai mult, nici mai pu in;

• regula rela iei – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie

respecte realitatea;

• regula semnifica iei – informa ia transmis trebuie s fie

adecvat scopului comunic rii;

semnificativ pentru contextul şi circumstan ele în care se

desf şoar comunicarea;
• regula stilului – vorbitorii trebuie s fie clari, coeren i,
comprehensivi şi concişi;
• regula receptivit ii – emiten ii trebuie s -şi adapteze
mesajele la caracteristicile receptorilor şi la cunoştin ele presupuse
de aceştia.
Asocia ia American de Management a elaborat o list cu
zece reguli privind comunicarea eficient , astfel:
1. Emitentul trebuie s îşi clarifice ideile înainte de a le
comunica. El trebuie s le sistematizeze şi s le analizeze pentru a
fi corect transmise. Mul i comunicatori uit acest lucru deoarece ei
nu îşi planific actul comunic rii.
– 49 –
 2. Pentru planificarea comunica iilor este necesar
consultarea celor din jur; fiecare contribu ie va aduce mai mult
obiectivitate mesajului transmis.
3. Cei ce doresc s ini ieze comunicarea trebuie s
examineze adev ratul scop al comunic rii pentru a nu se pierde în
detalii.
4. Cei ce comunic trebuie s in cont de ansamblul
elementelor fizice şi psihice ale contextului, deoarece în elesul
inten ionat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple
cuvinte.
5. Emitentul trebuie s fie atent în timpul comunic rii la
nuan e, ca şi la în elesul de baz al mesajului. Pe lâng în elesul
transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia fe ei, gesturile
au un extraordinar impact asupra receptorului.
6. Emitentul trebuie s îşi dezvolte capacitatea de empatie.
Când se pune problema s transmit un mesaj, s îndrume
cooperarea, s descopere interesele şi trebuin ele altor persoane,
emitentul trebuie s priveasc lucrurile din punctul de vedere al
celorlal i.
7. În timpul comunic rii, participan ii trebuie s pun
întreb ri şi s se încurajeze reciproc în exprimarea reac iilor,
deoarece astfel se demonstreaz dac mesajul a fost sau nu
perceput. Emitentul trebuie s urm reasc primirea feed-back-ului,
pentru c prin aceasta se completeaz în elegerea şi se faciliteaz
rezultatul ac iunii întreprinse.
8. Emitentul şi receptorul trebuie s comunice în
perspectiv , la fel de bine ca şi în prezent. Comunic rile trebuie s
fie prev zute cu scopuri şi mijloace corespunz toare unor
perspective şi arii de cuprindere largi.
9. Cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul
comunic rii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel
spus, ci cel f cut. Comunicatorii trebuie s fie conştien i c atunci
când ac iunile şi atitudinile sunt în contradic ie cu cuvintele, cei
mai mul i oameni tind s nu in cont de ceea ce s-a spus.
10. Emitentul şi receptorul trebuie s în eleag , dar mai ales
s se fac în eleşi. De aceea, ei trebuie s fie foarte buni ascult tori.
– 50 –
Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale
comunic rii, ea solicitând concentrare atât pentru perceperea
cuvintelor rostite, cât şi pentru în elegerea mesajelor non-verbale.
Acestea din urm sunt, de cele mai multe ori, mai pline de
semnifica ie decât mesajul de baz .

5.2. Ascultarea activ

Promovat ini ial ca un concept teoretic de psihologul
american Carl Rogers, ascultarea activ s-a transformat într-o
adev rat tehnic de perfec ionare a comunic rii organiza ionale.
Tehnica ascult rii active a plecat de la o serie de observa ii
simple, cum ar fi: oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc şi, în
consecin , nu ascult întregul mesaj care li se transmite, fiind
preocupa i de preg tirea propriului r spuns: semnifica ia originala a
mesajului nu este obligatoriu transmis prin comunicarea verbal
(spre exemplu, persoanele care folosesc nuan ele tonice,
sarcasmele, metafora încearc s transmit cu totul altceva decât
ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect
f r ca partenerii la comunicare s afle vreodat c au existat
neîn elegeri.
Tehnica ascult rii active const în receptarea,
decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu
emitentul. În acest fel, emitentul constat c este ascultat, iar
receptorul îşi clarific şi confirm impresiile.
Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea
activ receptorul trebuie s se concentreze asupra sentimentelor,
atitudinilor, înc rc turii afective care înso eşte mesajele. Ea devine
astfel o excelent modalitate de a-i încuraja pe ceilal i s vorbeasc .
Faptul c gândurile, opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate, îi
face pe oameni s se simt în siguran a, s comunice mai profund
în leg tur cu multe probleme, fa de situa ia ascult rii
superficiale.
Bazat mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea
activ ajut la diminuarea baierelor de statut, de percep ie, de
cultur şi de personalitate.
– 51 –
 La nivelul comunic rii organiza ionale, ascultarea activ
poate fi utilizat ca mijloc de ob inere a informa iilor:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realiz rii deleg rii;
- evalu rii performan elor profesionale individuale;
- select rii personalului;
- efectu rii controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evalu rii diverselor nemul umiri şi revendic ri.
Ca orice tehnic , ascultarea activ presupune parcurgerea
mai multor etape:
a) Stabilirea unei rela ii directe, deschise cu partenerul
de comunicare. În func ie de situa ie, de gradul de tensiune, de
intensitatea emo iei, problema pus în discu ie poate fi abordat
frontal – ca în cazul interviului disciplinar sau al nemul umirilor,
revendic rilor – ori, dup o preg tire prealabil – ca în cazul
interviului de selec ie, evalu rii performan elor, efectu rii
controlului.
Deoarece aceast este etapa de început, în func ie de care se
ob ine sau nu reuşita, ea trebuie marcat de cuvinte şi gesturi prin
care se atest bun voin a, disponibilitatea afectiv a ascult torului.
b) Încurajarea comunic rii. Aten ia acordat emitentului,
angajamentul în comunicare şi disponibilitatea sunt etalate fie
verbal, prin folosirea unor expresii: „te rog, spune-mi” sau
„continu , te rog”, „este interesant ceea ce spui” ori non-verbal.
Uşoara înclinare c tre înainte, privirea direct , mâinile aşezate calm
pe mas reflect aten ia şi r bdarea acordate interlocutorului.
c) Semnalizarea recep iei mesajului se face prin aprob ri
din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe
interlocutor s se exprime. Asemenea atitudine îi arat partenerului
de comunicare c receptorul este pe faz şi nu este doar o prezen
politicoas . Interven iile şi întreruperile vorbitorului pe parcursul
expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece acestea l-ar putea
abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza omisiunile. Pe de
alt parte, retragerea emitentului într-o t cere automat şi absolut
– 52 –
ar putea induce receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate şi,
în final, deformarea mesajului.
d) Încheierea – în care receptorul devine emitent. În
aceast etap , el transmite celuilalt propria concluzie, oferindu-i, în
acelaşi timp, prilejul verific rii reciproce şi a corect rii percep iei şi
interpret rii.
Ascultarea activ cere din partea celui care o practic
anumite calit i. Numite de Carl Rogers „considera ii pozitive

• comportarea cald , din care rezult aprecierea

absolute”, acestea se refer la:

demnit ii şi respectul fa de vorbitor;

• promovarea unei atitudini deschis, din care reiese

• amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune în

sinceritatea, interesul, receptivitatea fa de mesajul transmis;

situa ia celuilalt. Empatia cere o analiz a reac iilor

interlocutorului, dar şi a propriilor reac ii într-o situa ie similar .
Întreb rile mentale: „ce simte acum interlocutorul”, „cum m-aş
sim i în locul lui”, „ce mesaj încearc s -mi transmit ”, „cât de
important este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte
ar putea avea pentru el un r spuns pozitiv? Dar negativ?” şi altele
similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale
personalit ii, pot favoriza creşterea capacit ii empirice.
Specialiştii recomand managerilor care practic tehnica
ascult rii active respectarea unor reguli de comportament:
- privi i-v interlocutorul în timp ce-l asculta i;
- încuraja i-l s vorbeasc prin aprob ri din cap, zâmbete;
- pune i întreb ri, dar nu exagera i;
- întreb rile trebuie s vizeze subiectele importante şi
profunzimea relevanta a mesajelor;
- ajuta i-v interlocutorul s se exprime când nu-şi g seşte
cuvintele;
- nu asculta i cu pixul în mân , nu lua i noti e, nu desena i
în timp ce interlocutorul vorbeşte;
- parafraza i la anumite intervale ceea ce se spune;
- nu interpreta i şi nu face i presupuneri: este mai bine s
cere i l muriri;
– 53 –
 - nu anticipa i şi nu trage i concluzii pripite: aştepta i
sfârşitul mesajului;
- nu v impune i punctul de vedere, ci asculta i-l pe al
celuilalt;
- nu încerca i s analiza i motivele interlocutorului, ci
întreba i-l care sunt solu iile pe care le întrevede.
Tehnica ascult rii active aduce o serie de avantaje
nu numai pentru creşterea capacit ii fa de comunicarea
organiza ional , ci şi, în general, pentru procesul de
management.
- permite stabilirea unor rela ii interumane corecte şi
eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaştere şi
autocunoaştere, sinceritate;
- ajut la destinderea climatului de munc , la
dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor;
- faciliteaz coordonarea şi controlul, identificarea mai
rapid a abaterilor şi cauzelor lor şi eliminarea acestora;
- permite oamenilor s admit în forul lor interior
chestiuni pe care, de regul , le evit ;
- încurajeaz personalul s -şi asume responsabilit i, s -şi
pun în valoare poten ialul intelectual şi profesional;
- faciliteaz adoptarea unor decizii noi, bine
fundamentate.

5.3. Şedin a
Una din cele mai utilizate metode în desf şurarea procesului
de management este comunicarea direct unilateral şi bilateral ,
promovat sub forma şedin ei.
Şedin a se defineşte ca metod de comunicare pentru
rezolvarea unor sarcini cu caracter informa ional sau
decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat
de o persoan .
Ca metod de coordonare, şedin a sincronizeaz
ac iunile şi deciziile, comportamentale şi gândirea, reg sindu-se
în toate func iile procesului de management.
– 54 –
 Potrivit scopurilor urmate, în literatur mai ales, în practic
mai pu in, sunt delimitate urm toarele tipuri de şedin e:
- şedin e decizionale, organizate în scopul adopt rii unor
decizii de ordin tactic şi strategic, unicat, în general, decizii
marcate de risc şi incertitudine;
- şedin e de informare, prin care se urm reşte
transmiterea sau colectarea de informa ii. În func ie de domeniul
vizat, aceste şedin e se pot desf şura conform unui calendar
prestabilit (stadiul produc iei, urm rirea calit ii, stadiul lucr rilor
etc.), dar şi ad-hoc, atunci când intervin situa ii speciale, urgen e
şi/sau complexe;
- şedin e de exploatare, destinate cercet rii implica iilor
unor decizii adoptate, unor situa ii speciale previzibile în viitor,
precum şi inventarierii solu iilor posibile de exploatare.
În general, aceste şedin e se bazeaz pe stimularea şi
exploatarea poten ialului de creativitate al personalului, amplificat
de utilizarea metodelor specifice creativit ii;
- şedin ele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea
deciziilor şi ac iunilor membrilor organiza iei plasa i în diferite
compartimente şi niveluri ierarhice, participan i la realizarea unor
obiective comune;
- şedin ele eterogene combin obiectivele şi mijloacele
de ac iune specifice tipurilor anterioare (de informare şi de
armonizare, de exploatare şi decizionare etc.). Reprezint tipul cel
mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participan ilor,
fie din cea a ignor rii utiliz rii şedin ei ca o metod cu specific şi
cerin e proprii.
Caracteristicile şedin ei ca metod :
- are un pronun at caracter formal, deoarece obiectivele ei
sunt direct legate de obiectivele firmei; reuneşte participan ii care
dispun de competen a formal cerut de specificul ei, iar derularea
şedin ei este consemnat în scris;
- în interiorul grupului formal astfel constituit, de regul ,
se stabilesc ad-hoc şi grupuri informale în func ie de interesele
personale urm rite;
– 55 –
 - derularea şedin ei solicit , mai mult decât în cazul altor
metode, comunicarea şi cooperarea participan ilor;
- dirijarea ei cere conduc torului abilita i psihologice şi
calit i de animator;
- întrucât reuneşte persoane cu temperamente şi
personalit i diferite, st pânirea tehnicilor comunic rii verbale,
non-verbale şi a ascult rii active, reprezint condi ii ale reuşitei.
Studiul îndelungat al comportamentului angaja ilor reuni i
în şedin e a relevat existen a câtorva figuri tipice:
• Vindicativul are întotdeauna de reproşat ceva cuiva.
Este un tip serios, care nu zâmbeşte la glumele celorlal i, dar râde
cu satisfac ie atunci când, în discu ie, „marcheaz nişte puncte”.
Fumeaz f r s întrebe dac îi deranjeaz pe ceilal i. inuta lui
este marcat de bustul foarte aplecat înainte, cu mâinile aşezate pe
margine mesei. Las impresia c doreşte s p r seasc reuniunea.
Aceasta este înt rit de mişcarea continu a picioarelor. Poate crea

• Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se cere

conflicte, tensiuni, prin iritarea sensibilit ii diverşilor participan i.

p rerea nu se gr beşte s vorbeasc . P streaz un moment de linişte,

suficient c ceilal i s tac pentru a-l asculta. Atitudinea lui constant
evoc gândirea şi ponderarea. St aşezat drept pe scaun. Se mişca cu

• Savantul îşi preg teşte cu grij interven iile sus inute de

discre ie. Este tipul în jurul c ruia se poate stabili axul discu iei.

tabele, figuri, citate. Foarte serios, nu râde la nicio glum , deoarece

le consider simple pierderi de timp. Ur şte digresiunile. Noteaz
totul în timpul discu iei. Ar dori s vorbeasc , s -şi arate

• Guralivul se simte în şedin ca peştele în ap . Râde

competen a, dar îşi impune câteva reguli în interven iile sale.

zgomotos la orice glum . Aşezat confortabil în scaun cu mâinile şi

picioarele dep rtate pentru a ocupa cât mai mult spa iu, nu se
oboseşte niciodat cu luatul noti elor. Are întotdeauna un avans de
timp fa de cei care noteaz , pe care-l foloseşte pentru a vorbi. Nu-
şi impune nicio restric ie în acest sens. Priveşte totul şi pe to i
deodat , f r a fi atent în mod special la cineva sau ceva. Este tipul
care poate deturna cel mai uşor sensul discu iilor.
– 56 –
 • Timidul este frecvent vecinul guralivului. De regul nu
are interven ii spontane. Atitudinea lui este crispat . Nu ştie ce s
fac cu corpul s u. Se teme s nu ocupe spa iul vital al vecinilor în
timp ce aceştia îi invadeaz col ul de mas . O privire aruncat
timidului îl va face s se înroşeasc şi s se crispeze şi mai tare.
Introvertit, timidul este, de regul , de in tor al unor solu ii bune şi

• Opozantul este retras în sine, deranjat de to i şi de toate

originale, dar a-l face s vorbeasc necesit o adev rat art .

şi mai ales de subiectul reuniunii. Este unul din cei care nu au cerut
şi nu doreşte participarea. Pozi ia lui este static . Mâinile sunt
încrucişate la nivelul pieptului. Uneori îşi elibereaz un bra din
încleştare pentru a bate darabana în mas , semn al dezacordului. Îi
priveşte pe cei care intervin cu o min dezgustat . Uneori surâde
scurt, semn c are o idee de atac, dar renun imediat, deoarece şi a
ataca înseamn o participare. Este împotriva tutunului, dac se
fumeaz ; cere pauz pentru o igara dac ceilal i sunt nefum tori.
Totul în atitudinea lui este în contradic ie cu cei prezen i. Poate
deruta, descuraja, imprima o not de inutilitate şi derizoriu.
• Somnorosul nu este interesat de nimic în mod special.
Temperament amorf, a c rui via curge aproape simetric, între
a ipeli şi treziri. Se plictiseşte extrem de uşor. Îşi ine ochii
întredeschişi şi adopt o pozi ie din care este greu de dedus dac
doarme sau gândeşte. O interven ie brusc adresat îl poate
transforma într-un vindicativ de şoc. Prezen a lui într-o reuniune

• Seniorul adopt o pozi ie de superioritate. Las

este superflu .

impresia c via a lui este dedicat unor idealuri cu mult mai înalte.
Pozi ia lui în scaun este dreapt şi rigid . T cut, misterios, cu
privirea pierdut pe o linie imaginar , urm reşte un orizont
personal în afara reuniunii. Se ab ine s vorbeasc , deoarece
oricum cei din jur nu-i merit aten ia. Mimica lui exprim un uşor
dezgust sau sentimentul de deprimare produs de situa ie. Prezen a
lui într-o şedin poate induce unor participan i sentimentul de
inferioritate, team de a nu interveni pentru a nu fi judecat de acest
oracol.
– 57 –
 • Vicleanul sondeaz terenul şi participan ii cu priviri
prudente şi piezişe. Urm reşte discu ia cu mare interes pentru a
depista momentul interven iei sale. Privirea îi alunec atunci când
este privit în fa . Dac va sus ine privirea conduc torului şedin ei
înseamn c este preg tit s intervin . De obicei, interven ia sa este
un act dirijat spre un alt participant. Lovitura final va fi o replic
asasin care-l va face s râd cu satisfac ie. Interven iile sale pot da
întors turi nedorite discu iilor. Ca şi vindicativul, poate genera
conflicte, tensiuni între participan i.
Practica relev c ignorarea de c tre conduc tori a tipurilor
umane, utilizarea unei atitudini nivelatoare fa de diferitele
personalit i şi temperamente ale participan ilor duce deseori la
eşecuri materializate în pierderi de timp, tergivers ri în rezolvarea
unor probleme, provocarea unor conflicte, adversit i între
participan i.
În afara obstacolelor generate de insuficienta cunoaştere sau
de structura neadecvat a participan ilor care nu pot, nu vor sau nu
ştiu s comunice şi s coopereze, exist şi al i factori tipici care
pot contribui la nereuşita unor şedin e şi care in de :
- insuficienta informare a participan ilor, în prealabil,
asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei şi locului şedin ei;
- deficien e în colectarea şi distribuirea în timp util a
informa iilor adecvate obiectivului şi tipului de şedin . Astfel,
materialele prezentate spre informare participan ilor care circul în
timpul şedin ei abat aten ia de la discu ii şi diminueaz contribu ia;
- lipsa delimit rii tipului de şedin şi a ordinii de zi
adecvat acesteia, ceea ce face ca şedin a s devin eterogen ,
subiectele s se diversifice, durata s se prelungeasc nejustificat;
- amplasarea greşit a participan ilor, fie prea aproape,
ceea ce produce stânjeneal , fie prea departe, împiedicând
comunicarea corect ;
- modul în care conduc torul şedin ei îşi îndeplineşte
rolul de animator.
Pentru a elimina aceste deficien e, şedin a trebuie abordat
şi preg tit în etapele ei esen iale:
– 58 –
 a) etapa de preg tire, care presupune desf şurarea
urm toarelor ac iuni anterioare şedin e cu 7-14 zile:
• stabilirea tipului de şedin , a obiectivului şi a ordinii de

• alc tuirea listei participan ilor care pot contribui direct

zi alc tuite din 1-4 probleme;

la realizarea obiectivului şedin ei;

• anun area datei, a orei de începere, a locului şi a ordinii

• stabilirea persoanelor care urmeaz s întocmeasc

de zi cu minimum o s pt mân înainte;

materialele necesare inform rii şi a datei limit de distribuire a lor

(minim şase zile înainte);

• se prezint clar obiectivul şi ordinea de zi;

b) etapa de deschidere, în care:

• se stabileşte, de comun acord cu participan ii, durata

maxim a şedin ei;
• se anun timpul maxim afectat unei interven ii (mai
ales în cazul în care exist riscul unor discu ii prelungite
nejustificat);
c) etapa de desf şurare propriu-zis , în care aportul

• a urm ri realizarea obiectivului;

decisiv în reuşit revine conduc torului. Acestuia îi revine rolul de:

• a dirija discu iile c tre probleme înscrise pe agenda de

• a încuraja participarea la discu ii a tuturor celor prezen i;

lucru;

• a instala şi men ine o atmosfer de cooperare şi

comunicare eliberat de obstacole;
d) etapa de închiriere, în care conduc torul şedin ei

• în ce m sur obiectivul şedin ei a fost realizat;

precizeaz :

• punctele de pe ordinea de zi nerezolvate şi care urmeaz

• ideile, contribu iile cele mai valoroase;

a fi realizate într-o reuniune ulterioar ;

• concluziile finale prezentate ca principalele idei, solu ii,

decizii adoptate.
– 59 –
 Pentru reuşita şedin ei, specialiştii fac o serie de
recomand ri atât conduc torului, cât şi participan ilor.
Astfel, în calitatea sa de animator al reuniunii,
conduc torului şedin ei i se recomand :
• s se asigure c fiecare punct al ordinii de zi este
prezentat clar şi în eles corect de participan i;
• s încurajeze la discu ii to i participan ii şi, mai ales, pe

• s evite s domine discu ia sau s permit acest lucru

cei timizi sau pe noii veni i;

• s practice ascultarea activ , indiferent dac este de

vreunui participant;

• s limiteze interven iile celor prea vorb re i, subiectivi

acord sau nu cu punctul de vedere expus;

• s urm reasc încadrarea în timpul fixat de comun

sau repetitivi;

• s se asigure c deciziile, solu iile, m surile adoptate au

acord;

fost în elese şi înregistrate în procesul verbal şi difuzate

participan ilor, cel mai târziu a doua zi.
Participan ilor la şedin li se recomand :
• s fie punctuali;
• s se preg teasc atent şi cu suficient timp înainte de
şedin , parcurgând materialele şi notându-şi ideile interven iei;
• s -i asculte atent pe ceilal i vorbitori;
• în momentul interven iei, s se adreseze conduc torului
şedin ei şi nu celorlal i participan i;
• în interven ia sa s fie la obiect, concişi şi apoi s

• s -şi controleze reac iile, comportamentul şi

p streze t cerea;

subiectivitatea.
Ca metod de management, şedin a prezint multiple
avantaje, care constau în:
- amplificarea capacit ii de comunicare a angaja ilor;
- folosirea poten ialului profesional, intelectual şi de
creativitate al angaja ilor;
- fundamentarea mai corect a deciziilor;
– 60 –
 - dezvoltarea sentimentului de participare şi creşterea
aderen ei personalului fa de organiza ie;
- amplificarea sentimentului de responsabilitate;
- dezvoltarea spiritului de echip ;
- creşterea nivelului de informare a personalului.
Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care
practica le-a înregistrat, atât de puternice, încât deseori angaja ii
manifest o tendin de refuz în a o considera o metod de
coordonare. Caracterul pregnant formal c ruia i se asociaz – mai
mult sau mai pu in obiectiv – lipsa de responsabilitate a unor
manageri ori, dimpotriv , dorin a de a-şi manifesta puterea,
sterilitatea unor discu ii, pierderile de timp, tergivers rile în
rezolvarea unor probleme, animozit ile care se pot crea sau
accentua constituie tot atâtea motive ale reac iei de respingere fa
de practicarea acestei metode.

– 61 –
PARTEA a III-a

COMUNICAREA MANAGERIALĂ

1. CARACTERISTICI ALE COMUNIC RII

MANAGERIALE
Comunicarea managerial nu poate fi privit în afara
managementului. Ea reprezint o component major ,
fundamental a acestuia. Evolu ia managementului a determinat
apari ia unor forme specifice de comunicare managerial pentru
fiecare etap din dezvoltarea sa. Datorit diferen ierii atribu iilor
sale şi a complexit ii acestora (ca administrator, organizează
procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia
decizii, conduce eficient; ca întreprinzător acţionează în momentul
potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei), comunicarea
managerial devine o adev rat for , ocupând un loc central în
activitatea oric rui manager.
Fiecare manager trebuie s dezvolte şi s promoveze o
politic bazat pe un sistem de comunicare care s -i permit
ajustarea permanent a structurii şi a procesului organiza ional la
condi iile în continu schimbare. De asemenea, prin rolul s u de
negociator, de promotor al politicii organiza ionale şi transmi tor
al acestei politici, managerul trebuie s -şi formeze şi s între in o
re ea de contacte cu partenerii organiza iei, în realizarea politicii
externe şi, în acelaşi timp, o re ea de informa ii deosebit de util în
realizarea politicii interne a institu iei.
În concluzie, managementul modern acord un rol
deosebit de important comunic rii, pe care o consider o
component vital a sistemului managerial al oric rei
organiza ii, fie apar inând managementului privat, fie apar inând
managementului public.
– 63 –
 Comunicarea managerial reprezint o form a comunic rii
interumane, un instrument de conducere cu ajutorul c ruia
managerul îşi poate exercita atribu iile specifice: previziune,
antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol al tura
comunicarea planific rii, previziunii, organiz rii şi comenzii ca
fiind unul din cele cinci elemente de baz ale managementului),
prin care managerul îi în elege pe subordona i f cându-se în eles de
c tre aceştia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre
transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalit ilor şi
adaptarea psihologic a acestora la obiectivele întreprinderii.
Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al
conducerii, ce pune în circula ie informa ii despre rezultatul
deciziilor, care se reîntorc la centrul de decizie, f când astfel
posibil punerea de acord a execu iei cu obiectivele, şi a
rezultatelor cu planificarea.
Importan a comunic rii în organiza ii se datoreaz şi
caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel.
Astfel, în orice cadru organiza ional exist numeroase re ele de
comunica ii, respectiv grupaje de canale de comunica ii reg site în
configura ii specifice care alc tuiesc sistemul de comunica ii.
Rolul deosebit al acestuia în asigurarea func ionalit ii
şi eficacit ii activit ilor într-o organiza ie este generat în
principal de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabil a
obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organiza ii,
datorate impactului variabilelor mediului ambiant na ional, precum
şi a celui interna ional;
- muta iile profunde ce survin odat cu evolu ia social ,
legislativ şi economic în fiecare legislatur , şi care au un impact
deosebit de puternic la nivelul fiec rei organiza ii în caracteristicile
sale dimensionale şi func ionale: de exemplu, grupurile şi modul de
concepere şi func ionare a acestora; de asemenea, comunica iile au
rol important în cadru decizional, de a amplifica leg turile dintre
componen ii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
– 64 –
 - activitatea membrilor unei organiza ii care ocup func ii
de conducere;
Managerii îndeplinesc trei categorii de roluri:
interpersonal, informa ional şi decizional. Dintre acestea, rolurile
informa ionale, adic de monitor, difuzor şi purt tor de cuvânt, sunt
cele care definesc comunicarea, dar circuitul informa ional poate fi
identificat şi în celelalte roluri.
În func ie de nivelul ierarhic pe care o persoan îl ocup ,
comunicarea poate însemna pân la 80% din timpul pe care îl
consum .
În concluzie, comunicarea înseamn totul în management,
atâta vreme cât de calitatea comunic rii depinde în elegerea
problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pân
la func ionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea
rela iilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi
de a-şi conduce subordona ii, dar şi raporturile cu mediul extern
organiza iei sunt elemente deosebit de importante, din care se pot
prelua informa ii utile pentru buna func ionare a activit ii.

2. SCOPUL, OBIECTIVELE ŞI ROLURILE

COMUNIC RII MANAGERIALE
Una din componentele importante ale activit ii de
conducere o reprezint schimbul de informa ii şi mesaje realizat
între şeful organiza iei şi subalterni, precum şi între angaja ii de pe
acelaşi nivel, f r func ii de conducere.
Particularit ile comunic rii manageriale raportate la
celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul,
obiectivele şi func iile (rolurile) acestei comunic ri, de cadrul şi
structura organiza iilor, precum şi de contextul culturii
organiza ionale. De asemenea, comunicarea managerial din orice
fel de organiza ie se supune unor norme de etic specifice, care se
reg sesc în cultura organiza ional , în politica organiza ional şi,
evident, în etica individual a angaja ilor din func iile de conducere.
Angajatul competent nu comunic la întâmplare sau dup
bunul s u plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce
– 65 –
priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existent la
nivelul organiza iei (strategie care are rolul de a crea o imagine
pozitiv asupra acesteia).
Orice angajat cu func ie de conducere, în calitatea sa de
manager, controleaz în ce m sur au fost realizate deciziile sale,
numai dac poate comunica cu cei care le execut . Doar în acest
fel, executan ii pot cunoaşte ceea ce au de f cut şi când trebuie
f cut şi îşi pot face cunoscute sugestiile şi problemele.
La nivelul organiza iilor, în special la nivelul celor din
sectorul public, comunicarea se realizeaz deficitar datorit
birocratiz rii excesive care face ca de multe ori o informa ie s
parcurg o mul ime de nivele ierarhice pentru a ajunge la
destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top
managementul) sunt lipsi i de informa ii reale, fiind suprasatura i
de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare
eficient ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situa ii,
prin renun area la fel de fel de modalit i inutile şi costisitoare (sub
raportul timpului), care îngreuneaz luarea deciziilor şi solu ionarea
problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui
sistem de comunica ii rigid. Sistemul de comunica ii trebuie s fie
conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment s se
adapteze nevoilor de informare ale angaja ilor din sistem.
Scopul comunic rii manageriale în orice organiza ie este
acela al realiz rii unei inform ri corecte, eficiente şi eficace atât
pe vertical , cât şi pe orizontal , în vederea realiz rii în condi ii
optime a solicit rilor interne şi externe şi în concordan cu
obiectivele manageriale şi organiza ionale stabilite.
Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerial din
orice organiza ie, trebuie s fie satisf cute un num r de nevoi

• nevoia de a şti – cunoştin ele profesionale necesare

comunica ionale fundamentale ale oric rui angajat:

• nevoia de a în elege – nu este suficient s ştii s faci un

pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea func iei;

anumit lucru, ci trebuie s -l faci şi s ştii pentru ce trebuie f cut;

– 66 –
 • nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la
cunoştin a celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oric rui individ angrenat într-
o organiza ie trebuie corelat concomitent cu respectarea unor

• formularea concis şi exact a mesajului care trebuie s

condi ii ca:

• transmiterea rapid şi nedeformat a mesajului;

asigure în elegerea corect a acestuia;

• fluen a şi reversibilitatea comunica iilor;

• descentralizarea lu rii deciziilor;
• flexibilitatea sistemului de comunica ii care trebuie s
permit adaptarea acestuia la orice situa ie nou creat .

Un procent foarte mare din ponderea activit ilor pe care le

desf şoar un manager în cadrul unei organiza ii îl reprezint
activit ile de comunicare. Acest procent variaz în func ie de
pozi iile ierarhice la care se desf şoar activit ile, astfel, cu cât un
individ se afl mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea
comunic rii în activitatea pe care o desf şoar prin rolurile pe care
le îndeplineşte. Aşa cum mai spuneam, exist mai multe categorii
de roluri pe care le pot îndeplini indivizii afla i în func ii de
conducere: roluri interpersonale, informa ionale sau decizionale. Ce
semnifica ie are în fapt îndeplinirea fiec ruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor
de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume
direc ie în fa a celorlal i angaja i, de a motiva şi influen a angaja ii,
de a crea şi a men ine leg turile atât în interiorul, cât şi în exteriorul
unei organiza ii.
Rolurile informa ionale se refer la capacitatea
managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza şi a
transmite informa ii în interiorul, ca şi în exteriorul organiza iei,
precum şi între aceasta şi alte organiza ii (sunt realizate, de regul ,
de departamentul Rela ii Publice din cadrul organiza iilor).
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinz tor,
capacitatea de rezolvare a disfunc ionalit ilor, responsabilitatea de
– 67 –
a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin
ini ierea de activit i, de strategii şi tactici care s conduc la
schimbare (sunt realizate de to i angaja ii din func ii de conducere
la diferite nivele ierarhice de la şeful de departament,
compartiment, direc ie şi pân la managementul de vârf).
În concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul
procesului de management, cunoscând o evolu ie spectaculoas ,
de la o comunicare autoritar , prescriptiv c tre o comunicare
rela ional , democratic .

3. FUNC IILE COMUNIC RII MANAGERIALE

Comunicarea managerial trebuie s aib în vedere
realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele
decât cele impuse de politica fiec rei organiza ii.
Aceste obiective trebuie s fie corelate cu func iile manage-
mentului, func ii ce se desf şoar într-o form specific la nivelul
fiec rei organiza ii. Este vorba despre func iile de planificare sau
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.
Pentru în elegerea locului şi rolului comunic rii la nivelul
exercit rii fiec reia din aceste func ii, este important s cunoaştem
semnifica ia acestor func ii la nivelul managementului general.
În elegerea şi cunoaşterea func iilor managementului prin
comunicare constituie o premis major pentru descifrarea
mecanismelor structurilor oric rei organiza ii.
a). La nivelul managementului general, func ia de
planificare sau previziune const în ansamblul proceselor de
munc prin intermediul c rora se determin principalele obiective
ale firmei şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele
mijloace necesare realiz rii lor. Rolul acestei func ii este acela de a
stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condi ii şi în
ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea
rezultatelor func iei de planificare dup criteriile: grad de detaliere,
obligativitate şi orizont, în prognoze, planuri şi programe. Este
evident c la baza întocmirii acestor prognoze, planuri şi programe
se afl un amplu proces de culegere de informa ii, documentare,
– 68 –
prelucrare şi procesare a informa iilor, proces comunica ional, de
fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o component esen ial a
func iei de planificare sau previziune, f r de care aceasta nu s-ar
putea realiza.
La nivelul unei organiza ii, func ia de planificare are rolul
de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice
profilului şi caracteristicilor organiza iei, trebuie s le realizeze, s
stabileasc resursele pe care le aloc , prin bugete, realiz rii acestor
obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât
la nivelul intern, cât şi la nivel extern este de neconceput
exercitarea de c tre o organiza ie a func iei de planificare f r un
real suport comunica ional. Şi asta pentru c , doar prin comunicare
pot fi întocmite eficient planurile şi politicile de ac iune, pot fi
transmise informa ii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrena i
subordona ii în procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces,
prin luarea deciziilor în cadrul unor şedin e sau ca urmare a unor
discu ii.
b) Cea de-a doua func ie, organizarea, desemneaz la
nivelul managementului general, ansamblul proceselor de
management prin intermediul c rora se stabilesc şi se delimiteaz
procesele de munc fizic şi intelectual şi componentele lor
(mişc ri, timpi, opera ii, lucr ri, sesiuni etc.), precum şi gruparea
acestora pe posturi, forma ii de munc , compartimente şi atribuirea
lor personalului, corespunz tor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realiz rii în cât mai bune
condi ii a obiectivelor previzionate.
Rolul func iei de organizare este acela de a realiza
obiectivele propuse în etapa anterioar , prin exercitarea func iei de
planificare sau previziune, prin combinarea optim şi eficient a
resurselor umane, materiale, informa ionale şi financiare, printr-o
corect ocupare a locurilor de munc , atât la nivelul
compartimentelor, cât şi la nivelul întregii organiza ii. Observ m
deci, c func ia de organizare are o dubl valen : vorbim atât de o
organizare a întregii organiza ii, cât şi de o organizare a fiec rui
departament, direc ie, birou, serviciu.
– 69 –
 La nivelul organiza iilor, aceast func ie se refer la acele
modalit i specifice prin care institu ia va realiza planurile şi
programele întocmite în etapa anterioar . Ea presupune stabilirea şi
atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea
resurselor şi determinarea structurii organiza ionale; în acelaşi
timp, func ia de organizare presupune realizarea unui num r
important de sarcini caracteristice procesului de comunicare,
presupune construirea unui cadru rela ional cu caracter formal, a
sistemului informa ional intern şi extern, presupune primirea,
solicitarea şi utilizarea feed-back-ului.
c) Func ia de coordonare la nivelul managementului
general const în „ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile şi ac iunile personalului firmei şi ale
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabilite anterior”.
În literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca
fiind „o organizare dinamic ” şi aceasta datorit faptului c :
• agentul economic şi mediul ambiant se afl într-o
continu schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în
previziuni şi în sistemul organizatoric;
• reac iile personalului, ca şi complexitatea şi diversitatea
subsistemelor reclam un feed-back operativ, permanent.
În organiza ii, func ia de coordonare are în vedere
conlucrarea activit ilor şi a resurselor alocate în mod optim, pentru
realizarea obiectivelor propuse prin politicile organiza ionale.
Pentru asigurarea unei coordon ri eficace este esen ial
existen a unei comunic ri adecvate la toate nivelurile realiz rii
managementului într-o organiza ie. Aceast comunicare trebuie s
vizeze în principal transmiterea de informa ii, perceperea integral
a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde

• calitatea managementului realizat de persoanele aflate în

de un complex de factori, între care se num r :

posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul

obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de preg tire al
managerilor, concordan a dintre preg tirea managerilor şi cerin ele
postului pe care îl ocup );
– 70 –
 • calitatea celor afla i în aparatul executiv (nivelul de
preg tire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea
problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât şi la nivelul
managementului dintr-o organiza ie, func ia de coordonare îmbrac

• coordonarea bilateral – are la baz o comunicare de

dou forme dup criteriul modalit ii de realizare a comunic rii:

tip linear, realizat între manager şi subordonat, în vederea ob inerii

unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj

• coordonarea multilateral – are la baz o comunicare

consumul mare de timp;

de tip re ea, implicând un num r mare de subordona i care intr în

contact, în schimb de informa ii cu managerul; se realizeaz de
regul în cadrul şedin elor.
d) Antrenarea „încorporeaz ansamblul proceselor de
munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la
stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lu rii în
considerare a factorilor care îl motiveaz . Cu alte cuvinte, func ia
de antrenare într-o organiza ie îşi propune s realizeze prin
colaborare şi motivare implicarea cât mai profund a angaja ilor în
vederea realiz rii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse
din elemente stabilite prin programe şi politici organiza ionale la
nivel general. Deci, realizarea acestei func ii presupune, pe de o
parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt parte, o
motivare adecvat personalului. Aceste deziderate nu pot fi
realizate decât prin comunicare.
e) Func ia de evaluare – control poate fi definit ca
„ansamblu al proceselor prin care performan ele firmei,
subsistemelor şi componentelor acesteia sunt m surate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite ini ial, în vederea
elimin rii deficien elor constatate şi integr rii abaterilor pozitive”.
Aceasta amplific faptul c func ia de control-evaluare, ca
etap ce încheie ciclul procesului de management, implic existen a

• m surarea realiz rilor;

a patru faze:

– 71 –
 • compararea realiz rilor cu obiectivele şi standardele

• determinarea cauzelor care au generat abaterile

stabilite ini ial, eviden iind abaterile produse;

• efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv

constatate;

ac ionarea pe m sura posibilit ilor, asupra cauzelor ce au generat

abaterile negative.
În organiza ii, activitatea de control permite deciden ilor,
autorit ilor superioare s constate dac institu ia în ansamblul ei
şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desf şurat .
Aceasta se face dup realizarea unei evalu ri pertinente, bazat pe
criterii bine formulate şi concret specificate. Sesizarea unor
deficien e, a unor nerespect ri a etapelor din realizarea programelor
şi politicilor organiza ionale specifice, determin luarea unor
decizii de natur s corecteze în mod corespunz tor starea de fapt.
Acest control bazat pe evaluare şi exercitat prin corec ie se poate
realiza numai în m sura în care exist comunicare, deoarece el se
obiectiveaz în activit i ce au la baz procese de comunicare:
evaluarea performan elor angaja ilor pe baza unor sisteme formale
de teste şi/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate,
formularea de m suri ce se impun a fi adoptate.
Datorit caracterului de complementaritate ce se stabileşte
între func iile managementului, a existen ei unor rela ii de
interdependen atât între ele, cât şi între ele şi comunicare,
aceasta din urm ocup un loc central în sistemul managerial al
oric rei organiza ii. Orice manager dintr-o organiza ie comunic
urm rind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult
din rolurile pe care managerul le are în structura organiza ional
din care face parte.
Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi
într-un mod mai mult sau mai pu in conştient, mai mult sau mai

• func ia de informare;
pu in deliberat urm toarele func ii ale comunic rii:

• func ia de comand şi instruire;

– 72 –
 • func ia de influen are, convingere, îndrumare şi sf tuire;
• func ia de integrare şi men inere.
f) Func ia de informare se refer la faptul ca managerul
este pus în situa ia de a primi dou tipuri de informa ii: informa ii
externe – trimise şi primite prin structuri special create – şi
informa ii interne – care circul prin canale formale şi neformale
în cadrul respectivei organiza ii. Existen a acestor dou tipuri de
fluxuri informa ionale se datoreaz faptului c orice organiza ie
este rezultatul unui cumul de interac iuni externe – cu mediul
extern şi intern – între subdiviziunile organiza iei şi între membri.
Prin func ia de comand şi instruire, managerul asigur
convergen a ac iunii celorlal i angaja i şi a compartimentelor din
structur , în realizarea politicilor organiza iei. Deciziile şi
instruc iunile asigur alinierea la politicile organiza ionale,
uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi
completitudinea realiz rii sarcinilor.
Func ia de influen are, convingere, îndrumare şi sf tuire îi
permite oric rui manager s realizeze controlul atât asupra
informa iei vehiculate, cât şi asupra comportamentului celorlal i
angaja i cu care se afl în rela ii de diverse tipuri (ierarhice
ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei
structuri.
Func ia de integrare şi men inere îi ofer angajatului din
structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura
operabilitatea func ional a departamentului/direc iei/biroului pe

• cursivitatea fluxului informa ional;

care îl conduce prin:

• folosirea optim a canalelor informa ionale astfel încât

• sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în func ie de

s se evite suprapunerea de informa ii sau informa ia inutil ;

specificul lor.
Aceast orientare a comunic rii, prin exercitarea func iilor
de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care
o realizeaz managerii determin existen a unor caracteristici ale
– 73 –
comunic rii manageriale, general valabile pentru toate

• orice organiza ie este în procesul de comunicare atât

organiza iile. Acestea sunt:

emi tor, cât şi receptor (destinatar);

• orice organiza ie foloseşte în realizarea activit ilor sale
informa ii de natur intern şi informa ii de natur extern .
Informa iile de natur intern sunt informa ii care circul
prin canalele formale şi neformale în şi între fiecare component
organizatoric .
Aceste caracteristici ale comunic rii manageriale
desf şurate la nivelul unei organiza ii sunt influen ate, dincolo de
func iile de comunicare îndeplinite de fiecare din angaja i, de
existen a unor func ii specifice ale comunic rii manageriale.
Comunicarea managerial îndeplineşte func ii specifice,
acestea fiind:
a) func ia de informare;
b) func ia de transmitere a deciziilor;
c) func ia de influen are a receptorului;
d) func ia de instruire;
e) func ia de creare de imagine;
f) func ia de motivare;
g) func ia de promovare a culturii organiza ionale.
Aceste func ii ale comunic rii manageriale trebuie privite şi
în elese în mod unitar şi intercondi ionat.

4. FORMELE COMUNIC RII MANAGERIALE

Modalitatea de realizare a comunic rii în cadrul oric rei
organiza ii depinde foarte mult de structura institu iei în care acest
proces se realizeaz .
La nivelul fiec rei structuri din cadrul organiza iilor se
realizeaz o distribuire a activit ilor, care atrage dup sine
dependen a dintre compartimentele acestora. Aceast dependen
este de ordinul con inutului, al modalit ii şi al timpului de ac iune;
ea impune, pentru o realizare optim a obiectivelor proprii,
existen a unei coordon ri eficiente.
– 74 –
 La nivelul organiz rii interne a oric rei organiza ii,
informa ia trebuie s ajung la instan a (departament, direc ie,
birou, persoan ) potrivit , şi, cel mai important lucru, s parvin în
timp util. Dac informa ia întârzie, dac nu ajunge la momentul
potrivit, îşi pierde valoarea.
În aceast abordare a comunic rii interne, accentul este pus
pe schimbul de mesaje, de informa ii realizat la nivelul structurilor
unei organiza ii. Acest schimb de informa ii poate fi vertical
ascendent (de la baz la vârf) sau descendent (de la vârf la baz )
sau orizontal (realizat între angaja ii ce apar in unor departamente,
direc ii, birouri aflate pe acelaşi nivel ierarhic).
Al turi de acest schimb de informa ii realizat prin canale de
comunicare formal , adic prin canale prestabilite (comunicarea
luând forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezent rilor,
şedin elor), la nivelul oric rei structuri organiza ionale are loc o
comunicare neformal . Este vorba de acel trafic de informa ii f r
vreo utilitate direct sau imediat . Canalele de comunicare
neformal apar şi exist în mod spontan, sunt într-o continu
modificare şi opereaz în toate direc iile. Pentru o bun în elegere a
conceptului de comunicare intern formal , într-o organiza ie
trebuie precizat modalitatea optim de func ionare a sistemului de
comunicare: între cine se realizeaz comunicarea, care structuri
ocup un loc central şi care sunt marginale în procesul de
comunicare.
Exist astfel în literatura de specialitate dou tipuri de re ele

• re ele centralizate – în cadrul c rora informa ia merge spre

de comunicare:

centru şi se adapteaz unor activit i relativ simplu de executat;

• re ele descentralizate – unde schimbul de informa ii nu
are o matrice important , comunicarea fiind adecvat unor activit i
complexe.
Tot la nivelul comunic rii interne identific m mai multe
forme:
1. comunicare bipolar – în procesul de comunicare
exist un singur emi tor şi un singur receptor sau destinatar.
– 75 –
 2. comunicare în re ea – în procesul de comunicare exist
un singur emi tor aflat în rela ie cu mai mul i receptori.
3. comunicare linear – în procesul de comunicare exist un
singur emi tor, care transmite informa ia c tre un singur receptor.
Îns , în procesul de transmitere a mesajelor, fluxul informa ional
str bate pân la destinator mai multe niveluri ierarhice. De regul ,
comunicarea linear are caracter descendent, îns mai poate avea şi
vertical şi mai rar ascendent.
În fapt, acest tip de comunicare are la baz un circuit
ierarhic reprezentat de linii de autoritate şi rela ii de raportare
formal .
În acelaşi timp, pe lâng structur şi procedeele specifice,
comunicarea intern din orice organiza ie depinde de un anumit
climat. Au fost identificate dou tipuri de climat existent la nivelul
unei organiza ii: climat defensiv şi climat deschis.
În concluzie, putem afirma c într-o organiza ie,
comunicarea intern este influen at de o serie de factori:
a) structura organiza ional ;
b) tipul de comunicare realizat;
c) barierele comunica ionale;
d) importan a comunic rii informale;
e) rela ia şef – subordonat;
f) climatul comunic rii.
Orice organiza ie realizeaz comunicarea nu numai între
componentele ei sau în interiorul acestor componente, ci şi între
acestea şi mediul extern. Acest tip de comunicare prin care
organiza iile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimb
mesaje cu mediul extern poart denumirea de comunicare cu
mediul extern sau comunicare extern .
Prin mediul extern în elegem, ansamblul elementelor din
mediul social, economic, politic şi cultural cu care organiza iile
intr în proces de comunicare.

5. COMUNICAREA ŞEF – SUBORDONAT

Comunicarea între şef şi subordonat reprezint un element
cheie în comunicarea vertical ascendent sau descendent în
– 76 –
organiza ii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s -i dea
managerului posibilitatea de a-şi dirija subordona ii spre
îndeplinirea corespunz toare a sarcinilor, s clarifice contextul
recompensei şi s ofere sprijin social şi emo ional. În acelaşi timp,
ar trebui s le permit subordona ilor s pun întreb ri despre
rolurile muncii lor şi s fac propuneri care s permit optima
realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la
nivelul acestei organiza ii. Dar, ca întotdeauna, acest model r mâne
la dezideratul de ideal, la nivelul organiza iilor, în procesul de
comunicare dintre şef şi subordonat, existând o serie de deficien e,
de bariere comunica ionale, între care men ion m: solicit rile
conflictuale ale rolului, efectul de cocoloşire, efectul statutului
func iei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a efectului
statutului func iei.
Efectul statutului func iei reprezint tendin a şefilor de a
pune prea pu in pre pe comunicarea cu subordona ii lor, deoarece
statutul pe care îl au îi determin s manifeste dorin a clar de a
comunica mai degrab cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un
statut superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de
leg tur cu preg tirea profesional a subalternilor.

5.1. Rolul aprecierilor în structura rela iei şef-

subordonat. Perspectiva subordona ilor
Aprecierile eronate sunt generatoare de nemul umiri. Ca
element psihosocial, rezultat al unor determin ri multiple, exist o
rela ie direct între imaginea pe care şi-o formeaz colectivul şi
fiecare membru în parte despre competen a şefului şi gradul în care
îi accept , în mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca
fiecare subordonat s aib încredere în şeful s u şi s îi accepte
autoritatea necondi ionat.
Subordona ii doresc s -şi simt şeful sensibil la aspira iile şi
sentimentele lor, receptiv la ideile şi sugestiile acestora, s degajeze
prin atitudinea şi comportamentul s u încredere şi respect pentru
cei cu care lucreaz .
– 77 –
 De asemenea, exist dorin a fireasc a subordona ilor de a
primi observa ii critice, dar pertinente, în locuri şi în momente
adecvate; înc lcarea în mod nejustificat a acestei dorin e poate
determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunz toare.
Dac aceast dorin nu este respectat , subordona ii vor
avea impresia c şeful lor nu are încredere în ei, devin timora i,
lipsi i de ini iativ – simpli executan i care aşteapt acordul şefului
în orice problem , f r a mai avea încredere în for ele proprii.
Nimeni nu poate conduce pe nimeni dac nu se poate conduce pe
sine însuşi. Subordona ii nu pot fi mult timp induşi în eroare; ei
ajung destul de repede s -şi cunoasc şefii şi s -i aprecieze la
valoarea real . Afl uşor „sl biciunile” şefilor şi nu vor ezita s le
exploateze în favoarea lor. În acest fel vorbim despre o dubl
apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face şeful vizavi de
oamenii s i, apreciere ce are consecin e directe asupra
promov rilor, recompenselor etc., iar pe de alt parte, aprecierea
f cut de subordona i şefilor lor, apreciere ce are un impact indirect
şi care structureaz ulterior rela ia interpersonal din partea
subordona ilor.
O cercetare realizat cu privire la aprecierea calit ilor
şefilor din partea subordona ilor a dus la urm toarele

ƒ subordona ii apreciaz şefii care le fac via a mai uşoar

concluzii:

la serviciu – se vor uita cu mai mult considera ie la şefii

ƒ subordona ii apreciaz şefii prin prisma propriilor lor

care le acord respect;

interese – ei doresc şefi inteligen i, care s vorbeasc pe

limba lor, care s ştie s se descurce.
Ei apreciaz c un şef trebuie s fie bine preg tit atât
profesional, cât şi socio-uman, în caz contrar, fiind al ii mai bine
preg ti i, pot ap rea conflicte de rol ce distorsioneaz rela iile
dintre şef şi subordonat.
Rela iile interumane pot fi afectate şi de modul în care este
chibzuit timpul de munc de c tre fiecare în parte. Lipsa unor
procedee corecte de lucru la cel investit cu atribu ii de comand sau
neputin a lui de a-şi organiza programul pe baza unor op iuni clare
se r sfrânge asupra întregului colectiv.
– 78 –
 Membrii colectivului nu-şi îndeplinesc sarcinile la timp sau
deloc, le îndeplinesc dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.

5.2. Şeful şi stresul din perspectiva subordona ilor

În cazul organiza iilor se poate vorbi de un stres specific –
stresul organiza ional.
Cauze comune generatoare de stres organiza ional, pentru

9 dispozi ii inaplicabile primite din partea unor superiori

subordonat:

9 presiunea termenelor;
sau foruri superiore;

9 motiva ia nesatisf c toare;

9 lipsa aptitudinilor sau a preg tirii, necesare postului;
9 aspira ia spre func ii superioare;
9 tensiunile familiale.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul

9 incompatibilitatea cu tipul de manager;

subordona ilor:

9 delegarea în exces practicat de şefi;

9 teama de a pierde postul.
Investiga iile au relevat, în principal, urm toarele categorii

9 efecte subiective;
de efecte poten iale ale stresului:

9 efecte comportamentale;
9 efecte fiziologice;
9 efecte organiza ionale.
La nivelul grupurilor se relev o serie de consecin e ale

9 modific ri în interiorul grupului;

conflictelor disfunc ionale determinate de stresul profesional:

9 creşterea coeziunii grupului;

9 riscul apari iei unui lider autoritar;
9 concentrarea asupra activit ii şi sarcinilor grupului;
9 amplificarea loialit ii.
Explica ia neîn elegerilor, dezacordurilor şi chiar a
conflictelor se g seşte în comunicare, în barierele pe care oamenii
le ridic mai mult sau mai pu in inten ionat în calea comunic rii.
– 79 –
 Al turi de obstacole, care sunt generate de şef, la nivelul
organiza iilor exist şi obstacole generate de subordona i.
Motiva ia unor astfel de obstacole este definit şi este
legat , în principal, de sentimentul de securitate şi protec ie a
subordona ilor. Principalele obstacole generate de subordona i sunt

ƒ neîmplinirea în via a organiza iei. Mentalitatea c unitatea

în leg tur cu:

este condus de şefi, iar rolul subordonatului este s asculte

f r s comenteze ordinele este perimat şi periculoas ;
ƒ dorin a de securitate a subordona ilor, care implic o

ƒ rezerva subordona ilor în a exprima propriile opinii din

pozi ie de aşteptare;

teama de a nu avea nepl ceri cu superiorii sau de a-şi

ƒ convingerea c problemele subordona ilor nu intereseaz

periclita avansarea;

pe şefi. Şeful care se va apleca cu aten ie asupra

problemelor subordona ilor, va fi privit cu mai mult
în elegere de c tre aceştia şi va avea o mai mare influen

ƒ lipsa de obişnuin în comunicare;

asupra lor;

ƒ tendin a de a considera c orice idee, propunere de

perfec ionare implic automat existen a unei defec iuni
tolerate de conducere.
Subordona ii vor ac iona rapid, prompt şi eficient pentru
îndeplinirea sarcinilor dac managerul va fi preocupat de g sirea
unor modalit i de stimulare a acestora.

8 s -i trateze ca fiin e inteligente;

Aceste modalit i, din punct de vedere al subordona ilor sunt:

8 s nu le ştirbeasc autoritatea;
8 s le încredin eze lucr ri pe m sura calific rii şi
priceperii;
8 s -i aprecieze dup munca efectuat ;
8 s in seama de sugestiile şi propunerile acestuia dac
sunt bune;
8 s le acorde aten ie dac au ceva de spus;
8 s le precizeze exact ce aşteapt de la ei;
– 80 –
 8 s fie l uda i atunci când ob in performan e, deoarece
oamenii trebuie s ştie ce au f cut bine pentru a putea
repeta performan a.
5.3. Tabloul psiho-comportamental al şefului din
perspectiva subordona ilor
Subordona ii au anumite aştept ri legate de personalitatea şi
comportamentul şefului lor direct. În linii generale, principalele
tr s turi şi calit i sunt:
8 s ajute;
8 s fie cinstit şi s nu aib favori i;
8 s fie onest;
8 s fie hot rât;
8 s ştie s rezolve probleme grave;
8 s comunice cu personalul angajat;
8 s aib sim ul umorului şi personalitate;
8 s fie calm când este presat de timp;
8 s aib autoritate;
8 s fie ferm;
8 s fie elegant şi decent.
Parcurgerea schematic a acestor caracteristici şi tr s turi
ne arat c subordona ii se îndreapt spre şefii care le pot face via a
uşoar la serviciu. Ei doresc ca şefii lor s -i respecte, s -i ajute şi s
nu aib favori i. Vor aprecia foarte mult şefii care îşi asum o
anumit obiectivitate în raporturile cu ei.
Trebuie în eles c subordona ii au o motiva ie special
vizavi de serviciu. Ei doresc s aib un loc de munc echilibrat,
liniştitor, unde s se simt proteja i şi ajuta i. Din acest punct de
vedere, şeful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat.
5.4. Tabloul psiho-comportamental al şefului din
perspectiva şefilor ierarhici
Calit ile şi caracteristicile pe care trebuie s le aib un
manager pentru a fi eficient, în opinia şefilor ierarhici:
ƒ trebuie s reprezinte un exemplu bun pentru angaja i, s -şi
conduc echilibrat unit ile, s ia decizii şi s in
conducerea la curent cu orice proiect;
– 81 –
 ƒ trebuie s nu amâne problemele de la o zi la alta;
ƒ trebuie s fie fermi cu subalternii lor, loiali şi

ƒ obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie

responsabili;

s ştie ce se întâmpl pân la urm , ei sunt mult mai

ƒ managerii trebuie s îmbun t easc eficien a şi s ob in

apropia i de personalul de execu ie;

ƒ utilizarea eficient a resurselor (umane, financiare,

performan ele cele mai mari de la personalul lor;

ƒ managerii trebuie s se orienteze spre ac iunea de

materiale, de timp, etc.);

îmbun t ire şi de men inerea calit ii.

5.5. Rela ia şef-subordonat din perspectiva şefului

Tr im şi muncim împreun şi de aceea, trebuie s ne
cunoaştem trebuin ele şi interesele în mod reciproc. Cunoaşterea
reciproc st la baza existen ei noastre.
Orice grup profesional are un conduc tor (şef), orice
institu ie, indiferent de profilul şi misiunea ei are o anumit
structur , creat pentru asigurarea func iilor sau activit ilor
necesare atingerii scopului propus. Întreaga activitate a unei
organiza ii este desf şurat de oameni, încadra i dup anumite
principii, criterii de munc specifice, care joac anumite roluri
profesionale, au un anumit statut şi un anumit status.
Privit din acest punct de vedere, Ministerul Administra iei
şi Internelor este tot o organiza ie, dar care are anumite
particularit i. În cadrul acestui minister, conducerea se prezint ca
o rela ie social , înalt formalizat prin exigen a regulamentelor,
ordinelor, instruc iunilor şi dispozi iilor, dar şi ca o rela ie
interpersonal psihosocial între dou persoane cu personalit i,
tr s turi şi calit i diferite.
Un rol hot râtor în încadrarea personalului revine şefilor şi
compartimentelor specializate, de personal. Angajarea implic
facilitarea contractului şi cunoaşterii cu noii şefi şi colegi de
munc , cu sarcinile, competen ele şi responsabilit ile ce-i revin.
Calit ile, cunoştin ele, aptitudinile, respectiv deprinderile
şi comportamentele trebuie s contribuie hot râtor în ceea ce
– 82 –
priveşte selec ia şi încadrarea personalului, deoarece, în fapt, pe
acestea se bazeaz în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii sarcinilor
şi misiunilor ce revin unit ilor M. A. I.
Practica managementului resurselor umane în unit ile
M.A.I. demonstreaz faptul c , în mare m sur , reuşita încadr rii în
activitatea specific fiec rei unit i, a unui nou încadrat, depinde de
procedurile pe care le foloseşte şeful şi compartimentul de personal
pentru primirea acestuia.

5.6. Şeful şi promovarea subordona ilor

O coordonat permanent a leg turii interpersonale şef-
subordonat, din perspectiva şefului, o constituie aprecierea
personalului, stabilirea şi dirijarea perspectivei profesionale a
cadrelor. Subliniind aceast cerin Pierre Lamaitre afirma:
„Aprecierea este necesară în măsura în care cel care încadrează
este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost
încredinţate”.
Deosebit de importante sunt consecin ele evalu rii asupra
vie ii profesionale a cadrelor, asupra satisfac iei şi, în general,
asupra realiz rii lor pe toate planurile. O modalitate principal de
valorificare a rezultatelor evalu rii personalului o reprezint
promovarea sa.
Prin promovare în elegem ansamblul proceselor prin care se
atribuie personalului în cadrul unit ii posturi manageriale situate la
un nivel ierarhic superior, precum şi grada ii sau coeficien i de
ierarhizare mai mari.
Aceste grupuri, organiza ii au o problematic extrem de
complex , care a dus la apari ia managerilor – persoane care
execut atributele actului de conducere în virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor specifice func iei pe
care o ocup .
Subordona ii ac ioneaz în conformitate cu modelul
perceput al stilului de conducere folosit de şef şi nu dup
determinarea lui obiectiv , care poate r mâne necunoscut .
– 83 –
 Managerul, în cadrul procesului managerial, îşi pune
amprenta asupra:
Î asigur rii unui climat psiho-moral ridicat;
Î lu rii celor mai multor decizii;
Î motiv rii oamenilor;
Î introducerii schimb rilor în organiza ie şi rezolvarea
problemelor.
Un şef, pentru a fi eficient, trebuie s -şi cunoasc cât mai
exact propria personalitate de conducere, mai ales prin prisma
modului cum este perceput de subordona i: s determine
personalitatea şi aştept rile tuturor factorilor cu care interac ioneaz şi
astfel, s foloseasc stilul de conducere adecvat situa iei.
Procesul de conducere este o chestiune ra ional , a c rei
eficacitate depinde de aprecierea corect a for elor, scopurilor, de
modelare a interdependen elor. Eficien a sa este puternic
influen at de sentimente, argumente, simpatii şi antipatii etc.
Statusul şi rolul şefului sunt deosebit de complexe, la aceasta
ad ugându-se şi faptul c un şef este, la rândul s u, membru al unui alt
grup subordonat altui şef, deci are un dublu rol, de şef şi subordonat,
ceea ce implic cunoaşterea obliga iilor în ambele sensuri. El trebuie
s posede, ca atare, dou feluri de calit i: de şef şi de subordonat,
calit i ce nu se împac întotdeauna.

5.7. Rolurile şi deprinderile şefilor în conducerea

subordona ilor
Şefii recunosc c rela ia interpersonal cu subordona ii pune
în valoare trei tipuri de roluri pe care le joac managerii:
a) roluri interpersonale – ce se realizeaz prin prezentarea
institu iei în fa a oamenilor, crearea şi men inerea leg turilor atât în
interiorul, cât şi în exteriorul institu iei, promovarea şi ap rarea
subordona ilor în fa a şefilor direc i, constituirea unei imagini
institu iei pe care o conduce;
b) roluri informa ionale – care se realizeaz prin c utarea
şi primirea din diferite surse a informa iilor necesare pentru
în elegerea proceselor interne din institu ie şi a modului de
– 84 –
func ionare a acesteia, transmiterea de informa ii în interiorul
institu iei şi spre exterior, ac iunea de a fi purt tor de cuvânt al
ac iunilor şi rezultatelor institu iei;
c) roluri decizionale – se refer la ini ierea de activit i, de
strategii şi tactici care s conduc la schimbarea, identificarea
perturba iilor din cadrul activit ii, luarea sau aprobarea deciziilor,
discu ii şi tratative în vederea realiz rii obiectivelor ce intr în sfera
de responsabilitate a managerului.
Este nevoie de anumite calit i pentru a te considera un bun
manager. Exist manageri buni şi mai pu in buni, ceea ce înseamn
c nu to i oamenii sunt f cu i pentru aceast profesiune.
Deprinderile şi calit ile ce se cer in de competen a managerial ,
care se refer la capacitatea managerului de a ob ine performan în
activitate. Ea poate fi analizat luând în calcul mai mul i factori:
Î inteligen a şi aptitudinile de manager;
Î preg tirea profesional ;
Î deprinderile manageriale exercitate şi participarea la
realizarea obiectivelor unit ii.
Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de
deprinderi: tehnice, conceptuale şi interumane. Ele se refer la
calit ile managerului de a lucra cu oamenii şi constau în
capacitatea de conştientizare a propriilor atitudini, percep ii şi
p reri despre al i indivizi şi grupuri, de a vedea utilitatea şi
limit rile propriilor atitudini, emo ii şi sentimente.
Exist un num r de caracteristici ce trebuie s fie proprii sau s
se manifeste în activitatea unui manager competent. Acestea sunt:
Ö dubla profesionalizare – reflectat de cunoştin ele şi
calit ile ce pun în eviden competen a profesional şi
competen a de a conduce;
Ö capacitatea de a stabili un sistem eficient de rela ii –
cu subordona ii şi de rela ii între subalterni, prin intermediul

Ö modelarea comportamentului propriu – care s

c ruia s se constituie un climat de munc pozitiv;

influen eze comportamentul subalternilor şi s -l orienteze

spre ob inerea de performan e;
– 85 –
 Ö autoritatea formal – cu care este învestit trebuie s se
împleteasc organic cu autoritatea profesional şi, de multe
ori, cu cea informal care se ob ine prin recunoaşterea, de

Ö creativitatea – necesar pentru a face fa cu succes

c tre subordonat, a capacit ii managerului de a conduce;

solicit rilor generate de schimb rile tehnologice, sociale

Ö puterea de rezisten la solicit ri – managerii fiind

etc.;

Ö sim ridicat al personalit ii – care confer

supuşi stresului decizional, presiunii timpului, r spunderii;

managerului un anumit statut în fa a subordona ilor.

În situa ia în care subalternii nu dispun de calific rile
necesare rezolv rii corecte a atribu iilor ce le revin, managerii se
transform în executan i preluând, astfel, sarcinile nerezolvate sau
incorect rezolvate. Lipsa de conştiinciozitate, gradul sc zut de
responsabilitate al subalternilor, oblig managerii la un consum
sporit de timp, din cauza efectu rii de controale repetate şi deseori
exhaustive. În situa ia insuficientei calific ri, vina revine
managerului, care nu dispune de discern mântul necesar în
selectarea subalternilor, fie managementului de vârf care nu le
permite posibilitatea select rii. În cazul lipsei de conştiinciozitate,
de regul calitatea necorespunz toare a subalternilor se datoreaz
nepriceperii managerului de a g si modalit i de motivare a
personalului, fie cadrului organizatoric ce diminueaz posibilit ile
de a face motivant munca personalului din subordine.

ƒ managerul este un model profesional, comportamental şi

Se pot desprinde, astfel, câteva concluzii:

atitudinal pentru subalterni şi colaboratori;

ƒ managerul îşi dezvolt un stil propriu de conducere,
corespunz tor personalit ii, preg tirii, experien ei sale, ca
şi situa iei concrete în care trebuie s ac ioneze;
ƒ managerul nu trebuie s uite c el ac ioneaz asupra
oamenilor, iar rezultatele pe care le ob ine nu sunt numai
ale lui ci şi ale colectivului pe care îl conduce;
ƒ prin comportamentul s u, managerul trebuie s încurajeze
schimbarea, noul, creativitatea;
– 86 –
 ƒ managerul trebuie s ac ioneze corect şi competent în
toate situa iile;
ƒ trebuie s dezvolte capacit ile profesionale ale
subalternilor şi s asigure condi ii pentru desf şurarea
acestora, un climat favorabil muncii de calitate;
ƒ s se autoperfec ioneze şi s asigure preg tirea
subalternilor în acest domeniu.

5.8. Şeful şi cunoaşterea subordona ilor

Pentru ob inerea unor rezultate bune, este necesar
cunoaşterea subordona ilor, ceea ce reprezint un complex de
ac iuni începute şi desf şurate de şefi menite s contribuie la
organizarea ştiin ific a procesului instructiv-educativ, la
valorificarea eficient a întregului poten ial uman din subordine.
Cunoaşterea subordona ilor presupune parcurgerea
urm toarelor etape:
a) culegerea datelor;
b) prelucrarea datelor;
c) interpretarea datelor şi formularea concluziilor
despre profilul personalit ii.
Pentru ob inerea rezultatelor scontate, cunoaşterea
subordona ilor trebuie desf şurat într-un mod organizat, pe baza
unor obiective stabilite. elul acestei cunoaşteri este de a descoperi
cât mai rapid şi precis cine este şi ce poate s fac un poli ist sau
altul, cum se preg tesc şi se comport , pentru a veni cât mai bine în
sprijinul lor pân la adoptarea unor metode şi procedee formative,
care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualit ii personale.
Cunoaşterea subordona ilor trebuie s fie proiectat ca un
proces prospectiv şi anticipativ.

8 datele generale despre subordona i;

Obiectivele muncii de cunoaştere:

8 aspectele principale ale activit ii şi conduitei

8 însuşirile personalit ii.

subordonatului;

– 87 –
 În func ie de posibilit ile existente şi nivelul de preg tire
psiho-pedagogic a cadrelor, pot fi folosite anumite metode de
cunoaştere a subordona ilor precum:
- metoda observa iei – const în urm rirea atent şi
sistematic a manifest rilor exterioare ale acestora, cu
scopul de a preciza sensul ac iunilor, de a le descifra
semnifica ia cauzal ;
- convorbirea – organizarea unor discu ii individuale sau
colective cu subordona ii, în scopul ob inerii de date
despre aspectele vie ii interioare ale acestora;
- metoda analizei rezultatelor activit ii – analiza se va
centra pe principalele activit i ce decurg din atribu iile
func ionale şi de serviciu;
- metoda experimental – permite cunoaşterea însuşirilor
personalit ii, dar şi reactivitatea sau evolu ia lor în
condi iile modific rii unor componente ale activit ii;
- metoda testelor – avantajul îl constituie faptul c
rezultatele sale au o exprimare cantitativ , ceea ce
permite compararea calit ilor poli iştilor şi stabilirea
unei ierarhii;
- chestionarul scris – înlocuieşte observarea conduitei
reale cu experien a mental a subiectului;
- metoda biografic sau anamneza – este utilizat la
reconstruirea biografiei subiectului. Permite şefului s
în eleag modul de constituire, treptat, comportamentul
actual al subordona ilor investiga i.

5.9. Stresul şi conflictul organiza ional din perspectiva

şefului
În cazul organiza iilor se poate vorbi de un stres specific,
stresul organiza ional, care are un impact deosebit asupra şefilor.
La baza apari iei stresului organiza ional se afl doi agen i
de natur psihologic :
- conflictul de rol – individul confruntat cu acest tip de
conflict se afl la mijloc, între superior şi subordona i;
– 88 –
 - ambiguitatea rolului – desemneaz lipsa ori
insuficien a informa iilor clare şi oportune, cerute de
rezolvarea corect a sarcinilor.
O analiz a cauzelor generatoare de stres relev posibilitatea
departaj rii celor care ac ioneaz exclusiv la nivelul managerilor,
fa de cele reg site în rândul executan ilor, dar şi existen a unor
cauze comune.
Cauze ale stresului organiza ional specifice managerilor:
• complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate
frecvent a sarcinilor curente cu care se confrunt
managerul;
• responsabilit ile mari care înso esc func iile de munc ;
• preocuparea pentru viitorul organiza iilor;
• ritmul alert de adaptare a deciziilor;
• stilul de management neadecvat;
• centralizarea excesiv a autorit ii;
• slaba preg tire a subordona ilor;
• prelungirea duratei zilei de munc .
Aşa cum a subliniat şi descoperitorul s u – H. Selye –
stresul, ca proces de mobilizare şi ap rare a organismului în fa a
unor situa ii neaşteptate, se concretizeaz în reac ii extrem de
diferite de la un individ la altul, şi de la o situa ie la alta.
Investiga iile au relevat, în principal, cinci categorii de

8efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseal ,

efecte poten iale ale stresului:

8efecte comportamentale: predispozi ii spre accidente,

sc derea încrederii de sine, nervozitate, singur tate;

alcoolism, abuz de cafea, ieşiri emo ionale, tendin a de

mânca/fuma excesiv, comportament impulsiv, râs

8efecte cognitive: sc derea abilit ii de a adopta decizii

nervos;

ra ionale, concentrare slab , sc derea aten iei, blocaje

8efecte fiziologice: creşterea glicemiei, a pulsului, a

mintale;

tensiunii arteriale, usc ciunea gurii, transpira ii reci,

dilatarea pupilelor, valuri de c ldur şi frig;
– 89 –
 8efecte organizaţionale: absenteism, demisii, producti-
vitate sc zut , izolare, insatisfac ii în munc etc.
Pentru a controla stresul este necesar a se începe prin
propria evaluare a modului de via şi experien , apoi utilizarea
constat rilor f cute în scopul dezvolt rii unei strategii pe termen
lung pentru diminuarea stresului.
Modalit i de reducere a stresului
Un mod de via s n tos, o alimenta ie ra ional , relaxare în
natur , mult sport, recunoaşterea limitelor, s ne eliber m mintea
de gânduri negre, s fim optimişti.
Conflictul organiza ional
Dat fiind c organiza ia reuneşte în grupul de munc
indivizi cu personalit i, mentalit i, grad educa ional, sistem al
valorilor şi comportamente diferite, atunci men inerea unei armonii
perfecte nu poate fi decât o iluzie. Conflictele sunt inevitabile în
orice grup social.
Conflictul – o stare tensionat care apare atunci când dou
sau mai multe p r i din cadrul organiza iei trebuie s intre în
interac iune, pentru a îndeplini o sarcin , a lua o decizie şi a realiza
un obiectiv sau a solu iona o problem şi:
-interesele p r ilor sunt diferite;
-ac iunile unei p r i determin reac ii negative la al ii;
-p r ile incapabile s solu ioneze controversa, se critic
reciproc.
Sursele de conflict:
a) la nivel interpersonal:
• diferen ele în preg tirea profesional , capacitatea de
efort, rezisten a la stres; aceste diferen e fac ca
indivizilor competen i, muncitori şi echilibra i s li
se repartizeze din ce în ce mai multe sarcini şi
obliga ii. Dac la început accept , ulterior se ajunge
la indignare şi se instaleaz starea conflictual .
Sentimentul de injusti ie şi revolt apare firesc, ca
urmare a compara iei cu omologii lor;
– 90 –
 • diferen ele de caracter, comportament şi stil de
munc – datorate faptului c organiza iile nu au
ajuns înc la un asemenea rafinament în selec ia
personalului, încât s se asigure nu numai o
compatibilitate cu postul, dar şi o compatibilitate
interpersonal în cadrul grupurilor formale;
• comportamentele dificile ale unor persoane;
• h r uirea sexual .
Edgar Schein men iona c stereotipiile privind rolul sexual
afecteaz deciziile de selec ie şi performan a real şi observat a
femeii la locul de munc .
• sexismul – aceast practic include orice situa ie în
care s existe un tratament diferen iat al sexelor,
prin care se promoveaz o discriminare politic ,
economic şi social ;
• eşalon rile ierarhice exagerate – fiecare subordonat
va urm ri o pozi ie superioar şi mai mult putere în
cadrul organiza iei; în acest caz el se va orienta în
sus, neglijând problemele şi sarcinile proprii, ceea
ce d naştere, inevitabil, conflictelor.
b) la nivelul grupurilor – sunt generate de
disfunc ionalit i de lupt pentru putere, de mentalit i eronate etc.:
• interdependen dintre posturi, func ii şi
compartimente ale structurii formale;
• diferen a de obiective, generate de obiective par iale
urm rite de compartimentele din cadrul organiza iei;
• diferen ele în percep ie înso esc, de obicei,
diferen ele în obiective;
• definirea ambigu a obiectivelor individuale şi
derivate, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor,
existen a unor paralelisme între compartimente şi
posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorit ii
şi responsabilit ii unor posturi sau activit ilor şi
atribu iilor din unele compartimente.
– 91 –
 Consecin ele conflictelor dintre grupuri (se pot manifesta
la nivelul întregii organiza ii, iar şeful le poate limita):
• percep ii eronate – performan ele sunt
supraestimate, orgoliile sunt active, iar membrii
grupului sfârşesc prin a-şi construi o imagine
eronat a realit ii;
• polarizarea p rerilor, valorilor şi atitudinilor – în
compara iile dintre propunerile, solu iile,
mentalit ile proprii cu cele ale grupului inamic se
pierde orice grad de obiectivitate, deoarece
grupurile se identific exclusiv cu ideile ob inute;
• înr ut irea comunica iilor este evident , mai ales,
în cazul în care realizarea sarcinilor prevede ca
grupurile respective s -şi furnizeze reciproc
informa iile.
Pentru eliminarea stresului şi a conflictului organiza ional
trebuie ac ionat asupra perfec ion rii raportului şefi-subordona i.
Înscriindu-se în componen a psihologic a managementului,
raporturile dintre şefi şi subordona i reprezint o problem pe cât
de important , pe atât de complex şi delicat .
Desf şurarea unor raporturi corecte şi armonioase între
conduc tori şi grupul subordonat contribuie hot râtor atât la
realizarea obiectivelor impuse, cât şi la ob inerea satisfac iei
personale, stimulatoare pe linia autoperfec ion rii.
Pentru buna derulare a rela iei şef-subordonat, trebuie lua i
în considerare urm torii factori:
• calit ile, aptitudinile, cunoştin ele şi stilul de
management practicat de şef;
• criteriile de selec ie şi componen a colectivului;
• modul de utilizare a motiva iei;
• calitatea comunic rii;
• controlul execut rii sarcinilor.
Rolul central al managerului în stabilirea şi men inerea unor
rela ii eficiente cu personalul din subordine, reclam fa de acesta
respectarea unor cerin e legate de:
• solide cunoştin e profesionale în domeniul respectiv.
Lipsa autorit ii profesionale conduce la neîncredere din
– 92 –
 partea subordona ilor, la tensionarea şi deteriorarea
climatului de munc , la amplificarea conflictelor
interpersonale;
• calit i morale derivate din tr s turile de personalitate şi
caracter: independen în munc , discern mânt în
adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic, capacitate de
autocontrol etc. Comportarea ireproşabil , atitudinea
ferm , ataşamentul fa de membrii grupului constituie
elementele esen iale ale calit ii raporturilor şefi-
subordona i;
• calit i şi cunoştin e în domeniul psihologiei.
Rezultatele nesatisf c toare ob inute de manageri se
datoreaz şi insuficientei cunoaşteri a personalului din subordine.
Stabilirea şi men inerea unor raporturi de munc eficiente, cer
conduc torului cunoaşterea performan elor subordona ilor,
identificarea cauzelor performan elor reduse, adoptarea m surilor
corespunz toare pentru eliminarea lor.
Nemul umirile angaja ilor nu trebuie interpretate neap rat
ca fiind defavorabile. Pentru a le rezolva, specialiştii recomand
managerilor urm toarele direc ii de ac iune:
¾ cunoaşterea nemul umirilor şi a cauzelor lor;
¾ cunoaşterea activit ii profesionale a angaja ilor
nemul umi i;
¾ ini ierea unor discursuri în care şeful are nu numai
ocazia de a cunoaşte opiniile sau convingerile
angaja ilor nemul umi i ci şi posibilitatea de a explica
mai clar sensul unor decizii adoptate sau care urmeaz a
fi adoptate;
¾ rezolvarea nemul umirilor, în limitele competen ei
postului ocupat.

5.10. Modalit i de eficientizare a rela iei şef-subordonat

Spunem c rela ia interpersonal şef-subordonat este cea
mai important rela ie interpersonal la nivelul organiza iei; cele
mai multe activit i care se desf şoar la nivelul unit ii se bazeaz
– 93 –
pe aceast rela ie. Dup ce am discutat în detaliu despre aceast
rela ie, atât din perspectiva şefului, cât şi a subordonatului, ne vom
axa pe principalele modalit i de eficientizare a acestei rela ii.
Înainte de a prezenta câteva idei pe aceast tem , este bine
s clarific m rolurile celor dou personaje organiza ionale: şeful şi
subordonatul.
Şeful este „persoana care trebuie s -i fac pe al ii s fac ”,
cum îl definea T. Hersini. Din acest punct de vedere, el este cel
care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s pun la punct
acele condi ii în care subordona ii s se manifeste cel mai eficient.
Subordonatul este obligat, pe undeva, s -şi vând for a de munc în
schimbul unui salariu. Chiar dac logica este simplist , acesta nu
este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se
întâmpl în unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se
achite de sarcinile prev zute în fişa postului.
Evident, este de dorit ca subordona ii s fie deschişi, s aib
ini iativ şi s poat crea medii de munc . Dar acest lucru nu este
obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine şefului
(managerului).
Plecând de la aceste simple observa ii, putem afirma c
rolul hot râtor în eficientizarea rela iei şef-subordonat revine
primului. Din acest punct de vedere, modalit ile pe care le voi
enumera (f r a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a
şefului şi mai pu in pe cea a subordonatului.

Autocontrolul
Autocontrolul are un rol foarte important în stabilirea unor
rela ii interpersonale; este o tr s tur extrem de important şi în
acelaşi timp, o modalitate eficient de îmbun t ire a rela iei.
Autocontrolul, ca modalitate, îi impune şefului o
conştientizare a efectelor propriilor sale acte comportamentale:
s - i precizezi, mai întâi ie însu i ceea ce vrei s spui, s nu
vorbeşti sub impulsul momentului sau sub st pânirea unei emo ii
puternice care tulbur gândirea, obiectivitatea şi claritatea.
Autocontrolul presupune st pânire, control emo ional, atitudine
obiectiv şi capacitatea de a trece peste şicanele şi stresul cotidian.
– 94 –
 Cunoaşterea celorlal i
S cunoşti, cât mai am nun it posibil, pe cei c rora li te
adresezi.
Îmbun t irea rela iilor cu subordona ii se poate face şi prin
cunoaşterea aprofundat a acestora – principiul conform c ruia,
pentru a te putea în elege cu cineva, trebuie s -l cunoşti foarte bine,
se aplic aici. Şefii au posibilitatea de a-şi cunoaşte subordona ii în
fel de fel de situa ii. Este chiar o obliga ie a şefului (managerului)
de a-şi cunoaşte cât mai bine oamenii pe care-i conduce.

Îmbun t irea comunic rii

În rela iile interumane este foarte important s se creeze o
atmosfer favorabil comunic rii şi colabor rii, coeziunii şi
solidarit ii active.
Comunicarea reprezint unul din cele mai importante
aspecte ale organiza iei; foarte multe aspecte ale conducerii depind
de modul în care comunic oamenii între ei. Din acest punct de
vedere, şeful trebuie s se îngrijeasc de comunicarea pe care o
exercit cu subordona ii.

Cointeresarea participan ilor

Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesa i în
problema pus în discu ie este util ca mai întâi s fie apropia i sau
incita i, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la
priceperea sau experien a lor, deci un stimulent moral; rela iile cu
subordona ii vor fi îmbog ite atunci când aceştia vor fi interesa i
s rela ioneze cu şefii.

Transmiterea clar a mesajelor

Informa iile se pot da fie „la rece” – prin mijloace strict
ra ionale, prin date obiective, cifre, grafice şi argumente, fie „la
cald” – cu explica iile lor personale privind oamenii de la care
provin şi oamenii care urmeaz s le pun în aplicare. Pentru ca
oamenii s în eleag corect necesitatea unei rela ion ri eficiente,
şefii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le prezinte
mesajele simplu şi eficace.
– 95 –
 Existen a unor cunoştin e comune
Trebuie s ne asigur m c interlocutorul este suficient de
bine preg tit s ne asculte şi c în elege ceea ce i se spune.
Comunicarea este înregistrat mai exact când interlocutorul este de
acord cu ea; pentru a îmbun t i rela iile cu subordona ii, şeful
trebuie s se asigure c vorbeşte aceeaşi limb cu ei. Din acest
punct de vedere el trebuie s formeze oamenilor s i o cultur
general şi profesional adecvat .

Simplitatea mesajelor
S nu transmitem mai multe informa ii deodat , f r nici o
ordine şi leg tur logic între ele. Şeful trebuie s se fereasc atât
de supraînc rcarea cu informa ii, cât şi insuficien a acestora; de
asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de în elegere a
oamenilor s i.

Repetarea comunic rii

Este util s repet m cele comunicate şi s ne convingem c ,
într-adev r, au fost în elese şi re inute. În comunicare, exist o
regul numit „regula 7” care afirm c un lucru trebuie spus de
şapte ori, în şapte moduri diferite pentru a fi în eles; dac este
cazul, acest lucru trebuie f cut de c tre şef.
Toate aceste modalit i pot ajuta şefii s promoveze rela ii
interpersonale eficiente, menite s asigure un climat de munc şi o
atmosfer destins astfel încât subordona ii s se simt bine la locul
de munc . Asta nu înseamn c aceste modalit i sunt semne de
sl biciune din partea managerului care trebuie s se comporte
neap rat în acest sens.

6. COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNC

Pentru a exista un grup de munc este necesar ca membrii

acestuia s comunice între ei. Comunicarea în cadrul grupului are

• informarea corect şi la timp a membrilor grupului;

urm toarele obiective:

– 96 –
 • formarea de opinii în leg tur cu diferite evenimente,
discutarea acestora şi transmiterea c tre cei interesa i;
• vehicularea direct , imediat şi nealterat a ideilor,
propunerilor şi nemul umirilor între membrii grupului;
• luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
• evaluarea performan elor ob inute.
În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emi tor
şi receptor exist mediul prin care se face transmiterea mesajului.
Acesta poate deforma mesajul şi chiar procesul de în elegere
datorit unor perturba ii care pot s apar (zgomot, posibilit ile de
percepere ale receptorului, personalitatea emi torului etc.).
Comunicarea în cadrul grupului de munc este de mai

• verbal , scris , non-verbal ;

multe tipuri:

• formal sau informal ;

• interpersonal ;
• de grup (intragrup şi intergrup).

• calitatea mesajului;
Comunic rile din cadrul grupului sunt influen ate de:

• viteza şi ritmul de comunicare;

• sensul comunic rii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
• m rimea grupului (în grupurile mai mari se realizeaz

• pozi ia spa ial a membrilor grupului în procesul

mai greu);

comunic rii (ex.: aşezarea „fa în fa ").

În cadrul grupului de munc , rela ia dintre manager şi
subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi şi supunere, ci pe
dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciproc a pozi iilor.
Acest gen de dialog se numeşte rela ie de solicitare şi r spuns.
Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini
subordona ilor pe m sura calific rii lor şi chiar mai dificile, şi va
controla modul de îndeplinire. În cazul în care constat anumite
dificult i, va sprijini executantul în înl turarea lor.
– 97 –
 Prin r spuns, managerul va r spunde repede şi sincer la
problemele ridicate de subordona i.
Dac se practic acest sistem de solicitare şi r spuns,
comunicarea prin dialog în cadrul grupului de munc îşi poate
dezvolta func ia sa de motivare.
Tipologia comunic rilor în cadrul grupului de munc
În cadrul grupului de munc au loc comunic ri verticale,
orizontale şi oblice.
Tipurile de comunicare şi caracteristicile acestora:

• transmit decizii, îndrum ri, instruc iuni, etc. sub form

Verticale descendente:

• sunt cele mai r spândite;

verbal sau scris ;

• au loc continuu;
• anumite comunic ri se fac direct manager-subordonat,
altele prin intermediari.

• transmit informa ii, opinii, etc. de la subordonat la

Verticale ascendente:

• permit cunoaşterea felului în care se realizeaz sarcinile;

manager;

• asigur feed-back-ul.

• asigur comunicarea între membrii grupului de munc

Orizontale:

• se realizeaz prin dialog sau şedin e de lucru.

situa i pe acelaşi nivel ierarhic;

• permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic ;

Oblice:

• conduc la conflicte de competen ;

• folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
• uneori au caracter neformal.
Toate aceste m rimi ce caracterizeaz o re ea de
comunicare permit eviden ierea modului de organizare a unui grup
din punct de vedere al concentr rii autorit ii şi a modului în care
membrii comunic între ei.
– 98 –
 7. CORELA IA ÎNTRE STILUL MANAGERIAL -
STILUL DE COMUNICARE
Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a
comunica, cu atitudini şi experien e diferite, cu puncte forte şi
sl biciuni diferite. Managerul trebuie s -şi dezvolte stilul de
comunicare potrivit propriilor aptitudini şi puncte forte, inclusiv
cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care
comunic în alte moduri este foarte important s le respecte opiniile
şi cultura organiza ional .
Literatura de specialitate eviden iaz un num r mare de
stiluri de comunicare managerial . Pe baza experien ei, au fost
identificate în activitatea managerial urm toarele stiluri de

¾ de interven ie;
comunicare:

¾ de control;
¾ de investigare;
¾ de influen are.
Modul în care comunic managerul este influen at şi de

¾ democratic;
stilul managerial pe care îl practic :

¾ autoritar;
¾ permisiv.
Stilul de comunicare managerial este influen at în cea mai
mare m sur de stilul de munc al conduc torilor cu subordona ii.
Pân în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi
considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare

ƒ competen a şi personalitatea conduc torilor;

depinde de mai mul i factori cum sunt:

ƒ competen a şi personalitatea subordona ilor;

ƒ stilul de conducere practicat de managerii de vârf;
ƒ cultura organiza ional .
Stiluri de comunicare managerial :

• stabilirea a ce se doreşte s
1. De interven ie:
se ob in în urma
comunic rii;
– 99 –
 •
•
cunoaşterea anticipat a interlocutorului;

•
folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare;
acordarea de sprijin şi aten ie interlocutorului;
•
•
renun area la acuza ii nefondate;
verificarea în elegerii mesajului prin întreb ri bine puse.

• furnizarea în timp util a informa iilor necesare

2. De control:

desf şur rii unei activit i performante;

• trasarea de sarcini care s pun în eviden calit ile

• renun area la acuza ii şi la tendin a de a pune în

subordona ilor;

• asigurarea c
inferioritate interlocutorul;
subordonatul în elege consecin ele

• comunicarea a ceea ce se aşteapt concret de la

neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;

• ascultarea nemul umirilor subordona ilor şi oferirea de

subordona i;

• s se r spund la întreb rile puse sincer şi la obiect.

solu ii concrete;

• furnizare/cerere de informa ii;

3. De investigare:

• evaluarea punctelor slabe/critice;

• identificarea resurselor;
• analizarea problemelor.

• s cear subordona ilor s spun cum în eleg activitatea

4. De influen are:

pe care o desf şoar şi eventual s aduc corec ii;

• s ofere solu ii de îmbun t ire a performan ei;
• s pun accent pe calitate;
• s conving subordona ii s gândeasc altfel decât şeful şi

• s se asigure c interlocutorul este preg tit pentru

chiar s -l contrazic pe acesta;

comunicare;
– 100 –
 • s sus in opiniile cu argumente solide;
•s r mân deschis problemelor şi întreb rilor

• s încheie discu ia prin trecerea în revist în mod clar şi

subordona ilor;

explicit a problemelor discutate.

Prin natura func iei lor, aten ia managerilor este îndreptat

c tre ob inerea de performan e. Un manager performant ine seama
şi de interesele subordona ilor s i, despre care afl prin intermediul
comunic rii. Nu trebuie s se uite c un conduc tor este apreciat şi
sprijinit de subordona i nu numai dup modul cum se comport fa
de ei, ci şi prin modul cum le sunt ap rate interesele.

8. CARACTERISTICI ALE COMUNIC RII MANAGE-

RIALE ÎN ORGANIZA IILE SPECIFICE M.A.I.

Procesul de comunicare în organiza iile Ministerul

Administra iei şi Internelor are aceleaşi componente ca procesul de
comunicare din orice alt organiza ie. Cu toate acestea, pentru
fiecare tip de comunicare exist caracteristici specifice domeniului
condus (poli ie, jandarmi, administra ie etc.).
Comunicarea vertical se realizeaz între diferite niveluri
de conducere şi între comandan i (şefi) şi subordona ii lor. Acest
tip de comunicare este deosebit de intens. Ea trebuie s se
concentreze asupra motiva iei primitorului de mesaje (a
subordonatului), având în vedere de la început valorile,
convingerile şi aspira iile acestuia. În acest caz, subalternul are
acces la experien , ce îi d posibilitatea s în eleag ce are de f cut
cu privire la priorit i, op iuni, selectarea între ceea ce vrea s
întreprind şi cerin ele situa iei. Este posibil ca el sa aib alt
viziune decât şeful s u, îns va dobândi în elegerea faptului c
aceast situa ie nu este crea ia superiorului s u, ci a realit ii
mediului de activitate.
Comunicarea orizontal are loc între comandan i (şefi) şi
executan ii afla i pe acelaşi nivel ierarhic (servicii, birouri). Ea
– 101 –
asigur interdependen a de ac iune a membrilor institu iei, precum
şi stabilirea unor rela ii de bun colaborare şi a unui climat pl cut.
Comunicarea oblic se realizeaz între cadre care se
situeaz pe niveluri diferite şi opereaz cu diferite activit i (biroul
preg tirii pentru lupta cu biroul logistic etc.).
În activitatea practic , tipurile de comunicare prezentate
mai sus nu se întâlnesc ca atare, dar servesc analizei re elelor de
comunicare complexe, f cute de şefi în urm toarele scopuri:
• eviden ierea atmosferei existente în diferite structuri la
nivel central sau local, concretizat în modul în care membrii
acestora comunic între ei;
• eviden ierea modului de organizare şi func ionare a
grupurilor militare din diverse structuri ale poli iei, jandarmeriei,
administra iei;
• stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de re ele şi
natura activit ii desf şurate în organiza ia civil sau militar
condus ;
Comunicarea are caracter formal şi este pus la dispozi ie
de c tre eşaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de
modele. În activitatea curent mai intr în ac iune o structur de
comunicare, bazat pe alte canale decât cele formale, comunicarea
- informal . Re elele şi structurile de comunicare presupun
func ionarea unui sistem de statusuri şi roluri comunica ionale pe
care func ionarii ajung s şi le însuşeasc treptat. Fiecare de ine
condi ia dubl de emi tor şi receptor.
În sistemul Ministerului Administra iei şi Internelor, aceste
modalit i de comunicare se realizeaz în activitatea curent la
nivelul serviciilor, birourilor, direc iilor, structurile militare
specifice jandarmeriei.
- în organizarea şi derularea activit ilor operative
(ac iuni, controale etc.), când are loc comunicarea pe orizontal şi
vertical între coordonatori şi executan i;
- în transmiterea mesajelor pe vertical şi verificarea dac
au fost bine recep ionate (ex. teleconferin a, şedin a de instruire etc.).
– 102 –
 8.1. Comunicarea interpersonal
Comunicarea interpersonal reprezint un proces care se
desf şoar între dou persoane, prezentând urm toarele etape

• stimulul;
distincte:

• aten ia;
• filtrarea;
• completarea interac iunii.
Eficientizarea comunic rii interpersonale presupune
existen a feed-back-ului. Pornind de la premisa c nu întotdeauna
dorim s spunem ceea ce cuvintele noastre exprim sau nu
în elegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o component
vital a efortului nostru comunica ional. Feed-back-ul reprezint
informa ia care semnalizeaz dac ne-am f cut în eleşi. El ne
informeaz ce a recep ionat, interpretat şi în eles cealalt persoan
din mesajul nostru şi cât de eficien i am fost în rolul de emi tori.
Exemplu: La o videoconferin , emi torul (şeful,
managerul, comandantul, ministrul) transmite ordine, dispozi ii etc.
sau face analiza unei st ri de fapt (evoluţia fenomenului
infracţional, global ori pe segmente şi sectoare). Cu acest prilej, la
final sau pe parcurs receptorii (şefii de inspectorate, prefecţii,
primarii, şefii de municipii etc.) confirm dac au în eles şi ştiu ce
au de f cut în viitor ori cer explica ii suplimentare.
Din nefericire, multor conduc tori le este fric de feed-
back, iar al ii cred c nu au nevoie de el. Or, atunci când nu se
acord nici o aten ie feed-back-ului, nu este generat nici o reac ie
şi, în consecin , nu se impune nici o îmbun t ire în
comportamentul emi torului sau în calitatea rela iilor dintre el şi
receptor. Pericolul îl constituie neinterven ia pentru eliminarea
neajunsurilor. Un subordonat supus unui climat de munc generator
de anxietate îşi va dezvolta un comportament defensiv, spre
deosebire de o persoan care, având la îndemân resursele necesare
şi sprijinul corespunz tor din partea conducerii, va utiliza feed-
back-ul pentru îmbun t irea procesului de comunicare
interpersonal , mai ales în raporturile dintre şef şi subordona i şi
între lucr torii cu experien şi cei tineri sau nou încadra i.
– 103 –
 8.2. Comunicarea de grup în structurile Ministerului
Administra iei şi Internelor
Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea,
transmiterea şi opera ionalizarea deciziilor manageriale din
institu ie. Pentru a avea o comunicare de grup eficient trebuie s
inem seama de natura grupului.
În poli ie, jandarmerie etc., colectivit ile umane se împart
în dou categorii:
1. agregatele;
2. grupurile func ionale.
Un agregat reprezint un num r de indivizi care, din
întâmplare se afl în acelaşi loc, în acelaşi moment, probabil
desf şurând aceeaşi activitate, dar nu neap rat în acelaşi scop şi,
sigur, nu în mod colectiv. Ex. grupele de men inere şi restabilire a
ordinii în diferite zone, cartiere, comune.
Un grup func ional reprezint doi sau mai mul i indivizi
care se afl în interac iune în mod inten ionat, în încercarea de a
îndeplini un obiectiv comun. Ex. angaja ii de circula ie pe traseu.
În cadrul institu iei, grupurile ac ioneaz ca intermediari
între individ şi societate şi influen eaz individul prin valorile
acceptate şi prin standardul comportamental al grupului c ruia îi
apar ine. Ex. impactul pe care îl are comportamentul poli istului
ori societate apar inând diferitelor grupuri: poli ie economic ,
judiciar , circula ie, crim organizat etc. Comportamentul,
atitudinea, modul calificat de ac iune îşi pune amprenta pe
întregul colectiv de care apar ine.
În procesul comunica ional, managerul (şeful) va trebui
s in cont de caracteristicile grupului, respectiv: structura,
coeziunea, compunerea, dimensiunea, rol. Şi în cazul comunic rii
interpersonale, şi în cel al comunic rii de grup, şeful poate
influen a calitatea comunic rii, atât ca ini iator şi coordonator al
comunic rii (emi tor), cât şi ca receptor.
– 104 –
 Ca emi tor - existen a unor dificult i în capacitatea sa
de transmitere a informa iilor poate influen a negativ procesul
comunica ional din pricina urm toarelor cauze:
• insuficienta documentare (nu po i vorbi de fraude dac nu
cunoşti metodele, reglarea şi contracararea);
• tendin a de a transforma dialogul în monolog;
• stereotipiile în modalit ile de transmitere şi prezentare a
informa iilor (vorbeşte din amintiri);
• utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaz
mesajul (aten ie la auditoriu);
• utilizarea tonului ridicat (denot lips de respect fa de
cei c rora se adreseaz );
• iritabilitate (un şef iritat denot incompeten şi team de
func ia sa);
• lipsa de aten ie sau de abilitate în dirijarea şi controlul
dialogului.
Ca receptor, şeful poate influen a negativ procesul
comunica ional din pricina unor deficien e în capacitatea sa de
ascultare, cum ar fi:
• lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorilor;
• capacitatea redus de concentrare asupra fondului
problemei;
• persisten a ideii c cei din subordine nu pot avea sugestii
bune pentru rezolvarea unei probleme (mare greşeal s nu ascul i
p rerea subordona ilor);
• tendin a de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta
exact varianta contrar ;
• rezisten a fa de introducerea unor idei noi (rezisten a la
schimbare sau la adaptare în raport de obiective).
La rândul lor, executan ii pot influen a comunicarea atât în
postura de emi tori, cât şi în postura de receptori – fie din cauza
unor deficien e care au ca surs dorin a de securitate sau lipsa
implic rii în via a organiza iei, fie din cauza lipsei capacit ii de
ascultare. Dificult ile de studiere şi de st pânire a proceselor de
comunicare potrivit nevoilor concrete ale îndeplinirii func iei de
– 105 –
coordonare sunt determinate în special de imperfec iunile existente
în ceea ce priveşte semantica mesajelor şi tendin a oamenilor de a
percepe şi interpreta comunicarea în mod subiectiv, prin prisma
nevoilor şi motiva iilor, sub influen a st rilor emo ionale şi a
sentimentelor proprii. Aici intervine rolul şefului (managerului) de
a se în elege corect mesajul şi de a verifica dac este interpretat
obiectiv în interesul institu iei.

8.3. Comunicare şi percep ie în institu iile Ministerului

Administra iei şi Internelor
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru
influen area educativ a poli iştilor, jandarmilor, func ionarilor,
pentru realizarea coeziunii subunit ilor, unit ilor şi marilor
unit i, institu iilor centrale, precum şi a cooper rii dintre ele.
Acestea demonstreaz c liderul trebuie s st pâneasc informa ia
la un nivel adecvat şi s o foloseasc ca orice alt resurs pe care o
are la dispozi ie.
El trebuie s fie un manager eficient al informa iei,
pentru a putea optimiza procesul comunic rii în organiza ia pe
care o comand sau o conduce.
Din practica cotidian cunoaştem c , şefii (managerii)
împreun cu organiza iile lor se angajeaz într-o varietate mare de
activit i de comunicare, prin vehicularea continu a informa iei
atât pe vertical , cât şi pe orizontal . În acest fel, informa ia se
instituie ca un liant între conducerea ra ional eficient şi atingerea
scopului ac iunii, fie ca o misiune de lupt , fie ca finalizare a unui
obiectiv educa ional. Numai un lider bine informat poate evalua
realist evolu ia subunit ii sau unit ii pe care o comand , în
efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite. Calitatea
comunic rii la nivelul organiza iei îi permite liderului s reduc
incertitudinea ce planeaz asupra deciziilor sale, s ia hot râri
adecvate situa iei concrete şi s optimizeze cooperarea interuman
şi organiza ional . Un şef, indiferent de nivel, nu are voie s se
prezinte în fa a subordona ilor cu indica ii ambigue, nesigure,
nefondate şi s ia decizii d un toare bunului mers al institu iei.
– 106 –
 Exemplu: şeful de inspectorat care realizeaz
managementul tactic-operativ la nivelul jude ului, pentru
realizarea comunic rii operative pe profile, e bine s aib cu el
echipa de specialişti pe domenii, iar el s concluzioneze cu
autoritatea func iei.
De asemenea, şeful trebuie s ştie s foloseasc
comunicarea, cu seva ei – informa ia – ca pe un puternic factor
motiva ional, pentru to i membrii institu iei, pentru c lucr torul
bine informat, indiferent de locul şi rolul s u în structura
organiza iei, devine astfel extrem de eficient în îndeplinirea
misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului realizarea oportun
a feed-back-ului prin care el evalueaz în elegerea corect a
mesajelor transmise sub form de ordine, dispozi ii sau hot râri.
De aceea, el trebuie s în eleag şi s foloseasc bine
limbajul, atât cel verbal, cât şi pe cel non-verbal, pentru
conducerea eficient a institu iei. F r a în elege puterea şi
efectele limbajului, şeful nu poate opera în mod optim pentru a
regla şi sincroniza eforturile individuale ale subordona ilor. În acest
sens, el trebuie s fie un vorbitor conving tor, un ascult tor
eficient şi un conduc tor capabil s rezolva un conflict prin
dialog. Pentru aceasta, el trebuie s fie preg tit şi s -şi formeze
deprinderile necesare comunic rii eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare const în transmisia şi
schimbul de mesaje (informa ii) între lucr tori, în circula ia de
ordine şi comenzi, în împ rt şirea de st ri afective şi judec i de
valoare, cu finalitate expres de a ob ine efecte în procesul de
instruc ie, educa ie şi îndeplinirea misiunilor, obiectivelor
strategice, în spe , combaterea criminalit ii, men inerea
climatului de ordine etc.
Pe circuitul informa iei în organiza ie sau pe traseul
comunic rii interpersonale, pot surveni o serie de perturb ri.
Comunicarea organiza ional şi interpersonal ascendent ,
orizontal şi descendent întâmpin dificult i datorit anumitor
bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni şi bruiaje, atât în
transmiterea, cât şi în recep ionarea informa iei, cum ar fi:
Gradul profesional. Pentru raportul comunica ional
specific, gradul militar sau profesionale se afl în fruntea listei
– 107 –
obstacolelor. Pe de o parte ne sim im bloca i, nu g sim argumentele
necesare atunci când discut m cu superiorii în grad, iar pe de alt
parte suntem ner bd tori şi pripi i în dialog cu cei mici în grad. De
fapt, gradul militar sau profesional şi exercitarea unei func ii de
comand (şi nu trebuie s fie neap rat ierarhic superioar ), se afl
mai mult sau mai pu in sub influen a a ceea ce psihologii numesc
„sindromul puterii", care constituie un pericol în comunicarea
managerial .
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de
m rimea lui, poate naşte, uneori, tendin e autoritare, mentalit i
„superioare" şi comportamente cu accente de duritate. În ultim
instan , controlul şi frânarea acestor atitudini sunt asigurate de
standardul cultural al celui în cauz , care îi poate oferi premisele
unui dialog neîngr dit de orgolii sau dorin a de a p rea superior.
Logica incert . Un document scris clar şi cu punctua ie
corect sau un discurs realizat într-un limbaj elevat devin, atunci
când rigoarea lor logic este incert , un lucru nepl cut de receptat.
Datorit acestui fapt, este necesar s structur m logic informa iile
pe care dorim s le transmitem şi s respect m regulile comunic rii
scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informări sau
rapoarte dezlânate, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea
lipsită de eficienţă şi receptorii (subordonaţii) resping ori rămân
indiferenţi şi scade autoritatea şefului.
Greşelile gramaticale. Orice îndoial asupra corectitudinii
gramaticale sau lexicale trebuie solu ionat personal, prin apelul la
manualul de gramatic sau la dic ionare. În acest mod se înl tur un
posibil factor de neîn elegere, de fractur logic a ceea ce se
comunic . Aceasta cu atât mai mult priveşte comunicarea
managerială din M.A.I., ai cărei componenţi (şefi, lucrători,
funcţionari) intră în relaţii de comunicare cu marele public, cu
mass-media, cu instituţii de stat centrale şi locale, organe de
jurisdicţie etc.
Stilul defensiv versus stilul suportiv în comunicarea
managerial . Sunt câteva atitudini din partea unor şefi care
determin la subordona ii cu care intr în comunicare un
– 108 –
comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt:
evaluare, control, strategie, superioritate şi certitudine. În
declanşarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale
stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate,
simpatie, în elegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea
diferen ei între cele dou stiluri, vom analiza primele trei perechi
de atitudini ce caracterizeaz fiecare stil în parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are în vedere atitudinea
sefului care transmite informa ia de a evalua a priori fie o anumit
situa ie, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care
recep ioneaz , fapt ce îl va determina pe acesta din urm s adopte
un comportament defensiv, în timp ce prezentarea obiectiv a
situa iei, analiza cauzal a evenimentului va stimula procesul de
comunicare şi vor incita receptorul s sprijine eforturile de
rezolvare a problemei. În condi iile Ministerului Administra iei şi
Internelor este de preferat a se prezenta prioritar situa ia obiectiv
şi analiza cauzal a situa iei operative, a evenimentelor st rii
infrac ionale.
Perechea control-orientare diferen iaz între atitudinile
unor şefi care, în procesul de comunicare, îşi manifest tendin a de
a controla activitatea partenerilor de dialog subordona i,
determinând astfel, din partea acestora din urm o rezisten mai
mult sau mai pu in manifestat , dar cu certe efecte negative asupra
comunic rii; atitudinea care sugereaz necesitatea cooper rii
tuturor, atât şefi, cât şi subordona i implica i în stabilirea
problemelor şi în rezolvarea acestora, va stimula eforturile şi va
stimula comunicarea, în vederea realiz rii strategiilor specifice
structurilor M.A.I.
Perechea strategie-spontaneitate se refer la modalitatea în
care se face prezentarea unei probleme, ca şi cum pentru şef este
clar strategia rezolv rii ei, fapt ce creeaz , de asemenea, rezisten
din partea celor ce recep ioneaz şi îi oblig s se comporte
defensiv, în timp ce c utarea în comun, spontan a solu iilor va
câştiga sprijinul deplin al acestora.
Circula ia informa iei între transmi tor şi receptor în
institu ie, în elegerea corect a mesajelor nu sunt stânjenite numai
– 109 –
de barierele comunica ionale prezentate, ci şi de aşa numitele

¾ Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce

„distorsiuni perceptive", printre care:

la evalu ri pozitive şi negative, ce influen eaz percep ia şi spusele

acesteia şi în situa iile urm toare, afectând, astfel, intercomunicarea
prin prezen a unor judeca i de valoare care, de fapt, nu mai
corespund cu atitudinea şi comportamentul actual al acelei
persoane. Avem de-a face cu aşa-numitul „efect halo”, ce
înconjoar ca un „nimb” o persoan , lucru ce ne face ca, uneori, s
refuz m s acceptam c ea poate greşi când primele impresii au
fost pozitive sau st ruim a o men ine sub judec i negative, chiar
dac aceasta a avut realiz ri remarcabile. Spre exemplu, la unele
controale şi verificări ce se fac la orele de instrucţie sau asupra
activităţii unui ofiţer, de multe ori planează asupra aprecierii
impresiile anterioare sau recepţionăm mereu discursul unui şef sub
semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta,
lucru ce poate altera înţelegerea corectă a mesajului transmis de
şeful în cauză. Se cere multă obiectivitate în aprecieri. Unii şefi
disting subordonaţii prin a nu-i mai scoate de sub prima impresie

¾ Percep ia defensiv este o alt fa a distorsiunii. Dac

negativă sau pozitivă.

unui şef i se raporteaz ceva despre o subunitate ce clatin

percep ia sa anterioar despre aceasta, este posibil ca dialogul s fie
refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau s încerce s
ra ionalizeze fenomenul prin explica ii cauzale, ce plaseaz cele
întâmplate în alt parte şi nu în activitatea desf şurat în
subunitatea respectiv . Avem de-a face cu tendin a de a auzi
numai ce vrem sau ne-am obişnuit s auzim, s ignoram, pur şi
simplu, informa iile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoaştem.
Percep ia defensiv se manifest ca un factor de rezisten la
schimbare, ea fiind prezent în modul de a recepta ideile noi,
modific rile de orice natur în desf şurarea activit ilor, fiind un
semn ce pune în eviden existen la persoana în cauza a unor
mecanisme conservatoare, iner iale. Aici sunt şefi blaza i, rutina i,
nereceptivi la nou şi la sugestiile subordona ilor. Cauza poate fi
incapacitatea, incultura, lips de profesionalism managerial.
– 110 –
 ¾ Polarizarea percep iei reprezint tendin a obişnuit de a
identifica calit ile persoanelor şi mesajelor acestora în cuvinte ce
denot extreme (bun-r u, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit
etc.). Cu alte cuvinte, avem de-a face cu în elegeri luminoase sau
întunecate, ce ignor paleta larg a griului, care este atât de bogat
în informa ii. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu
presupune efort intelectual şi care nu este productiv pentru
comunicarea interuman , fiind restrictiv în realizarea consensului
ideatic ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunic rii manageriale depinde astfel, în mod
decisiv, de şeful (comandantul) unit ii, institu iei, care trebuie s
fie un adev rat manager al sistemului comunica ional al
organiza iei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din
partea lui pentru acumularea de cunoştin e şi formarea de
deprinderi în comunicarea organiza ional şi interpersonal , în
procesul activit ii curente, pe termen mediu şi lung.

– 111 –
PARTEA a IV-a

COMUNICAREA CU MASS-MEDIA

1. ÎNCREDEREA ÎN COMUNICARE

A comunica este esen ial pentru o organiza ie sau pentru o

institu ie ce se dezvolt sau se str duieşte s impun în spa iul
public un nou set de valori, o nou filozofie de ac iune. Iar când
aceast ,,nou filozofie” vizeaz o problematic de interes general,
cum este cea a ordinii publice şi a siguran ei cet enilor ,,a
comunica”, ştiin ific, devine absolut obligatoriu, pentru c , de
calitatea şi acurate ea mesajelor emise, ca şi de exacta interpretare
şi valorificarea a celor primite, depind foarte multe dintre
cunoscutele sau necunoscutele ecua iei rela ionale a respectivei
institu ii. Din acest motiv, ,,ocupa ia” de angajat în domeniul
rela iilor publice a devenit cu timpul profesie de sine st t toare, iar
profesioniştilor în rela ii publice li s-au încredin at responsabilit i
din ce în ce mai mari. Progresele înregistrate de procesul de
reform în Ministerul Administra iei şi Internelor au determinat şi
în aceast institu ie, reconsiderarea rolului comunic rii şi al
comunicatorilor, iar odat cu trecerea la organizarea activit ii
anuale a tuturor structurilor pe Programe Prioritare de ac iune,
domeniul comunic rii a devenit unul de prim importan .
Concomitent cu responsabilizarea lucr torilor din M.A.I din
celelalte domenii, astfel încât faptele ,,s vorbeasc ” în locul lor, a
devenit în firea lucrurilor s se perfec ioneze şi sistemele prin care
se comunic aceste fapte. Aşa se explic de ce la convoc rile
zonale prilejuite de lansarea la nivelul teritorial a Programelor
prioritare de ac iune sunt prezen i, al turi de şefii sau comandan ii
lor, ofi eri de rela ii publice şi purt tori de cuvânt din cadrul
structurilor ministerului nostru.
– 113 –
 Scopul este ca ,,orice comunicare” cu subalternii, cu
cet enii, cu societatea civil , s se desf şoare la parametri ceru i în
sensul de a difuza încredere şi legalitate la nivelul întregului
organism social.

2. OBIECTIVUL COMUNIC RII ŞI AXIOMELE

ACESTEIA
Una dintre defini ii, deşi formulat de un informatician, este
cea a lui Warren Weaver. Potrivit lui Weaver, comunicarea
înseamn ,,totalitatea proceselor prin care o minte poate s o
influen eze pe alta”; ea este cea mai important form de
manifestare a interac iunilor dintre organiza ie şi mediu.
Comunicarea uman este un proces tranzac ional, unul de
predare primire, în care se schimb semnifica ii, idei, dar şi energii,
emo ii, sentimente, fie de la un individ la altul, fie c tre un grup
restrâns sau c tre publicul larg.
Obiectivul comunic rii umane este acela de a-l face pe
interlocutor s simt , s gândeasc sau s se comporte într-un fel
anume.

• comunicarea este inevitabil ;

Axiomele comunic rii sunt:

• comunicarea se dezvolt atât în planul con inutului, cât şi

• comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi

în planul rela iei;

• comunicarea se bazeaz atât pe informa ie în form

abordat în termeni de cauz - efect;

digital , cât şi pe informa ie analogic ;

• comunicarea este ireversibil ;
• comunicarea implic raporturi de putere între parteneri,
iar schimburile care au loc între ei pot fi simetrice şi

• comunicarea implic procese de acomodare şi ajustare a

complementare;

comportamentelor.
– 114 –
 3. COMUNICAREA PUBLIC ŞI TIPURILE DE
PUBLIC
În func ie de num rul participan ilor şi de natura rela iilor
ce se stabilesc între ei, comunicarea uman se poate desf şura pe

• comunicarea intrapersonal ;
cinci niveluri astfel:

• comunicarea interpersonal ;
• comunicarea de grup;
• comunicarea public ;
• comunicarea de mas ;
Câteva explica ii despre comunicarea public sunt neap rat
necesare, deoarece toat activitate unui birou de pres din cadrul
Ministerului Administra iei şi Internelor are leg tur cu mass-
media: comunicatul de pres , difuzarea dosarului de pres ,
conferin a de pres , revista presei, comunicarea cu presa în timpul
situa iei de criz se refer la acest gen de comunicare.
În principiu, orice gen de cuvântare, expunere sau
prezentare sus inut de c tre o persoan direct sau în prezen a unui
auditoriu, mai mult sau mai pu in numeros, dar nu mai mic de trei
persoane, este o form de discurs public sau comunicare public .
Obiectivul comunic rii publice nu este numai transmiterea
de informa ii corecte şi precise, ci şi de câştigare a publicului. Nu
trebuie s uit m c publicul nu este pasiv, aşa cum s-ar putea crede
la prima vedere, iar de multe ori nici nu este omogen. În func ie de
atitudinea fa de orator şi fa de discurs, publicul se poate împ r i
în cel pu in cinci categorii:
● publicul ostil;
• publicul neutru;
• publicul indecis;
• publicul neinformat;
• publicul sus in tor;
inând cont de comportamentul comunica ional, specialiştii

• publicul tuturor problemelor;

au mai clasificat publicul în alte patru categorii:

– 115 –
 • publicul apatic;
• publicul unei singure probleme;
• publicul problemelor fierbin i (acestea devin active
numai dup ce presa a transformat o problem într-o chestiune de
maxim actualitate).
Specialiştii în rela ii publice mai fac distinc ie între:
publicul direct vizat de activitatea unei organiza ii şi cel implicat
ori interesat doar indirect de aceasta; sus in tori şi public; publicul
intern şi publicul extern.
Specialiştii în rela ii publice trebuie s se ocupe cu
prioritate de definirea şi cunoaşterea publicului organiza iei pentru
care lucreaz , deoarece numai o asemenea cunoaştere le permite
constituirea unor mesaje diferen iate, în concordan cu valorile,
reprezent rile despre lume, aştept rile şi limbajul numeroaselor
tipuri de public cu care ei şi organiza ia lor intr în contact. Orice
departament de rela ii publice trebuie s inventarieze publicul legat
de organiza ie şi s elaboreze o ,,hart a sus in torilor”.
Dac vorbim de ,,publicul poli iei”, vom vedea c , fiind un
domeniu special, are şi un public special. Pentru început, vom porni
de la cele dou categorii, respectiv publicul intern şi publicul
extern.

ƒ lucr torii care îşi desf şoar activitatea în cadrul M.A.I.,

Publicul intern:

I.G.P.R, I.P.J sau pân la cea mai mic subunitate sau post de
poli ie sau jandarmerie;
ƒ to i împ rt şesc aceeaşi „identitate institu ional ”;
ƒ pot fi lucr tori, conduc tori, manageri, administratori,
personal contractual, personal civil, Corpul Na ional al Poli iştilor.
Publicul extern, care poate fi împ r it în mai multe categorii:
a) comunitatea – to i cet enii care tr iesc într-o societate,
într-o zon şi sunt sau nu afecta i de modul în care poli iştii îşi
desf şoar activitatea; cet eanul în general, contribuabilul
obişnuit; orice organiza ie comunitar , şcoli, biserici, b nci, lideri
locali boga i sau s raci, cinsti i sau necinsti i;
– 116 –
 b) public special – cei certa i cu legea, înconjura i de
rudele, prietenii şi adep ii ai acestora, cât şi p r ile v t mate. Cât
am încerca s -i înglob m în categoria numit ,,comunitate”, aceştia
au f cut şi fac o categorie special , deosebit atât pentru institu ia
poli iei, cât şi pentru cet eni;
c) mass-media – presa local şi na ional , scris şi
audiovizual , specializat sau generalist , internet etc.
d) institu iile şi organismele puterii de stat şi ale
administra iei de stat (preşedin ie, parlament, guvern, prefecturi,
prim rie, administra ie financiar , gard financiar şi alte
organisme care administreaz treburi publice şi impun respectarea
de normative: igiena public , metrologia, protec ia mediului,
regimul vamal, protec ia muncii, protec ia consumatorului etc.);
e) partidele politice şi orice alte grup ri de interese politice
şi civice, care au un mod special de a se exprima în func ie de
interesele pe care le au.
Înainte de a aborda un alt aspect al temei, vom enumera
câteva probleme legate tot de public şi care ar trebui avute în

ƒ public na ional şi interna ional;

aten ie. Astfel, putem vorbi de:

ƒ public - int ;
ƒ investitori sau ac ionari;
ƒ consumatori ai organiza iei sau persoane care beneficiaz
de acele activit i ale poli iei.
Dac pornim de la categoriile de public putem realiza o
prim clasificare a tipurilor de comunicare în:
1) comunicare intern – cu salaria ii, administratorii,
diverse comitete interne etc. Comunicarea intern în cadrul
Ministerului Administra iei şi Internelor are caracteristici specifice
şi este prev zut în instruc iuni interne * astfel:
,,Comunicarea intern este un domeniu prioritar al
activit ii de rela ii publice, contribuind la un proces rela ional
eficient între comandan i şi subordona i în scopul men inerii şi
înt riri coeziunii motiva iei şi eficien ei îndeplinirii misiunilor
*
Instruc iunea nr. 171 din 21.XI.2001 privind organizarea şi desf şurarea
activit ilor de rela ii publice tradi ii, educatie şi aport în M.A.I. pag. 18-19
– 117 –
specifice, în condi iile unei mai bune în elegeri a obiectivelor şi
finalit ii acestora. Organizarea şi desf şurarea comunic rii
interne revine comandan ilor (şefilor) şi se realizeaz cu toate
categoriile de personal, în conformitate cu obiectivele prioritare
stabilite şi cu nevoile de informare a personalului.”
Modalit ile prin care se realizeaz comunicarea intern ,
sunt:
ƒ mijloacele de informare în mas centrale şi locale ale
M.A.I.
ƒ ordine şi buletine informative;
ƒ sistemul de radioficare al unit ii;
ƒ afişe, postere, panouri, aviziere, tabele electronice;
ƒ casete video, dischete, compact discuri etc.;
Mesajele de comunicare intern vor fi transmise periodic,
iar trimestrial se va asigura actualizarea panourilor şi avizierele din
unit i cu informa ii noi şi date pentru personalul unit ii.
Comandan ii (şefii) vor stabili responsabilit i în comunicarea
intern , iar la bilan urile muncii profesionale vor evalua şi acest
domeniu de activitate.
2) comunicare extern – cu toate categoriile de public şi
care o cuprinde şi pe cea interna ional ; este la fel prev zut în
Instruc iunea nr. 171/2001.
În comunicarea uman este util s facem distinc ie între:
a) comunicarea direct sau interactiv , care presupune
contacte personale nemijlocite şi interactive între fiin ele umane şi
care se bazeaz pe tehnici naturale: cuvântul, vocea, trupul,
proxemica;
b) comunicarea indirect sau interpus este cea intermediat
de mijloace şi tehnici secundare şi poate fi:
ƒ scris şi imprimat (presa scris , rapoartele, afişul,
materiale publicitare);
ƒ înregistrat (band magnetic , discul, filmul, discheta,
CD-ul);
ƒ prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, e-mail-ul,
cablul);
– 118 –
 ƒ prin unde hertziene (radioul şi televiziunea).
Comunicarea interpersonal are loc în interiorul unui
context concret şi specific, altul de fiecare dat . Contextul
influen eaz atât ceea ce se comunic , cât şi maniera în care se
comunic .

4. RELA IILE PUBLICE ŞI RELA IILE CU MASS-

MEDIA
Rela iile publice ale unei organiza ii privesc organizarea şi
administrarea sistemului complex de rela ii sociale, culturale,
psihologice, administrative, politice, mediatice etc. în care institu ia
este prins ca într-un p ienjeniş, pentru a-l face s lucreze pentru
sine sau pentru a-l împiedica s lucreze împotriva sa.
Rela iile publice sunt responsabile de organizarea
comunic rii globale şi institu ionale a unei organiza ii. Ele concep
strategia şi politicile de comunicare, creeaz mesajele şi
evenimentele, aleg canalele de comunicare şi selecteaz purt torii
de cuvânt.
Echilibrul şi buna func ionare a unei institu ii moderne
depind de calitatea comunic rii. Acest adev r implic îns ,
asumarea tuturor responsabilit ilor legate de procesele complexe
de comunicare, atât de c tre conduc torii diferitelor institu ii, cât şi
de cei care au misiunea s medieze între aceste institu ii şi marele
public: jurnaliştii.
În limbajul cotidian, la nivelul organiza iilor M.A.I., se face
uneori confuzie între ,,rela ii publice” şi ,,rela ii cu publicul”.
Termenul al doilea se refer în mod precis la comunicarea direct a
institu iei cu publicul s u imediat (cet eni, clien i, debitori, invita i
etc.) cu care vine în contact direct. De fapt, rela iile cu publicul
reprezint doar o component a rela iilor publice. Rela iile publice
reprezint o func ie managerial , care stabileşte şi men ine leg turi
reciproc benefice între o institu ie, organiza ie şi publicul de care
depinde succesul sau insuccesul ei. Specialiştii în rela ii publice
planific şi execut comunicarea pentru o organiza ie atât în
interiorul ei, cât şi în rela iile sale cu mediul înconjur tor.
– 119 –
 Pentru a realiza o comunicare bun cu mass-media,
specialiştii în rela ii publice din Ministerul Administra iei şi
Internelor trebuie s cunoasc specificul sistemului mass-media şi
s se adapteze acestuia. Astfel, mesajul trebuie s fie adecvat
suportului mediatic, iar stilul în care este elaborat trebuie s
corespund principiilor generale ale scriiturii jurnalistice.
Practicienii din acest domeniu trebuie s stabileasc rela ii
personale bune, bazate pe respect reciproc cu oamenii din mass-
media. Ei trebuie s fie capabili s le furnizeze informa ii, idei,
perspective inedite asupra unui subiect de actualitate. Totodat , ei
trebuie s fie capabili s reziste presiunilor presei şi s nu furnizeze
informa ii neverificate, materiale care nu au fost discutate şi
aprobate de conducerea organiza iei sau opinii neacoperite de
fapte.

5. ORGANIZAREA BIROULUI DE PRES

Biroul de pres este un departament din cadrul unei
organiza ii, care are ca sarcin principal stabilirea şi men inerea
rela iilor de comunicare dintre institu ie şi mass-media.
În marile institu ii, biroul de pres este o sec ie din cadrul
departamentului de rela ii publice şi este subordonat direct şefului
acestui departament, care, la rândul s u, se subordoneaz direct
conduc torului institu ie. În institu iile mai mici în care nu exist
departament de rela ii publice, şeful biroului de pres va fi
subordonat direct conducerii institu iei.
Un accent deosebit trebuie pus pe selectarea membrilor
birourilor de pres (din interior sau din exterior), pe aptitudinile
indispensabile ale unui bun comunicator (sociabilitate, tact,
memorie bun , prezen de spirit, intui ie, rapiditate în gândire şi în
luarea deciziilor, capacitate de analiz şi sintez , onestitate,
corectitudine, abilit i de comunicare scris şi oral , putere de
munc şi capacitate de a fi disponibil la orice or ), cât şi pe
cunoaşterea şi executarea sarcinilor de c tre membrii biroului de
pres .
– 120 –
 6. PURT TORUL DE CUVÂNT AL ORGANIZA IEI
În cadrul unui birou de pres , unul dintre membrii acestuia
are, pe lâng sarcinile obişnuite, şi un ansamblu de atribu ii
specifice şi, implicit, o pozi ie aparte (cu o seama de calit i
deosebite). Din diferite motive (lipsa de timp a conduc torului
institu iei, absen a sa din localitate, starea s n t ii în acel moment,
absen a unor abilit i de comunicare oral sau chiar frica fa de
pres ), institu iile au desemnat una sau mai multe persoane care s
îl reprezinte pe liderul institu iei în rela ia cu presa. Aceast func ie
este cunoscut sub numele de purt tor de cuvânt.
Purt torul de cuvânt se subordoneaz direct conduc torului
organiza iei şi şefului biroului de pres (în realitate nu se respect
întotdeauna). El este o persoan public , ce va fi urm rit în tot ceea
ce spune şi face, cu interes sporit de c tre ziarişti şi de audien e. El
reprezint în orice moment institu ia, fiind adeseori identificat cu
aceasta. Trebuie s fie conştient de faptul c indiferent unde se afl
în unitate sau în loc public, tot ceea ce declar va fi considerat un
punct de vedere oficial al organiza iei. Când lucrezi cu mass-media,
orice greşeal pe care o comi i poate deveni oricând public .

7. MIJLOACE DE COMUNICARE CU PRESA

Având în vedere Legea nr. 218/2002 privind organizarea şi
func ionarea poli iei, dar mai ales Legea nr. 360/2002 privind statutul
poli istului respectiv art. 42 al. 1 lit. c, conform ultimului act normativ
citat, printre altele, poli istul este obligat s asigure informarea corect a
cet enilor asupra treburilor publice şi asupra problemelor de interes
personal, potrivit competen elor legale stabilite.
Şi în Normele Metodologice de aplicare a Legii nr.
544/2001 privind accesul la informa iile de interes public se
prevede c structurile sau persoanele responsabile de rela iile cu
presa au, printre altele, şi urm toarele atribu iuni:
• s furnizeze ziariştilor prompt şi complet orice informa ie
de interes public care priveşte activitatea institu iei sau autorit ii
publice pe care le reprezint ;
– 121 –
 • s informeze în timp util şi s asigure accesul ziariştilor la
activit ile şi ac iunile de interes public organizate de institu ie;
• s asigure periodic sau de fiecare dat când activitatea
institu iei prezint un interes public imediat, difuzarea de
comunicate, inform ri de pres , organizarea de conferin e de pres ,

• s difuzeze ziariştilor dosare de pres legate de

interviuri sau briefingu-uri;

evenimente sau activit i ale institu iei sau autorit ii publice.

Pentru a se achita de obliga iile şi atribu iile mai sus ar tate,
cât şi pentru a realiza comunicarea, în general, şi comunicarea cu
presa, în special, organiza iile Ministerului Administra iei şi
Internelor utilizeaz urm toarele tehnici şi instrumente de

• Comunicatul de pres ;
comunicare:

• Dosarul de pres ;
• Conferin a de pres ;
• Revista presei;
• C l torii de pres ;
• Alte modalit i (interviul);
• Comunicarea cu presa pe timpul crizei;

8. RELA IILE UNIT ILOR MINISTERULUI

ADMINISTRA IEI ŞI INTERNELOR CU PRESA ŞI
FORMAREA OPINIEI PUBLICE
a) Rela iile unit ilor Ministerului Administra iei şi
Internelor cu presa şi formarea opiniei publice.
Libera circula ie a ideilor este un drept fundamental al
omului, înscris în Declara ia universal a drepturilor omului.
Fiecare dintre noi are deci, posibilitatea s comunice oricui ceea ce
doreşte şi gândeşte, f r ca un organ al statului, organiza ie sau
persoan privat s -l poat împiedica.
Modalitatea prin care un cet ean poate s îşi realizeze acest
drept, îl priveşte (fie prin expunere oral , fie prin scrisori, fie prin
folosirea mijloacelor de informare în mas – pres scris , radio sau
televiziune).
– 122 –
 Se poate spune c presa reprezint o mediere între surs ,
respectiv cet ean şi marea mas a receptorilor.
În epoca modern , impactul pe care îl are presa asupra
opiniei publice este formidabil. Mass-media poate influen a nu
numai o decizie politic , dar, în anumite condi ii, poate manipula
mase mari de oameni, cu repercusiuni serioase asupra stabilit ii şi
toleran ei sociale, dar şi asupra conştiin ei individuale.
Datorit presei am înv at ast zi s privim lumea, global,
plecând de la buletinele meteo transmise prin satelit şi terminând cu
r zboaie în direct.
Informa ia transmis spre difuzare presei, indiferent sub ce
form se prezint , are valoare de document. Orice neadev r, insult
ori calomnie pot avea efecte imediate, a doua zi sau chiar peste un
secol.
Toate documentele remise spre publicare presei trebuie
întocmite în termeni clari şi bine folosi i; orice dezmin ire
ulterioar , chiar dac este reparatorie, are o valoare diminuant ,
deoarece nu exist certitudinea ca toate persoanele care au citit
mesajul ini ial, au citit şi erata.
Scopul declarat al presei este acela de a informa opinia
public . „Puterea” se teme de pres fiindc ea modeleaz opinia
public . Presa s-a bazat şi se bazeaz în continuare pe informa ie şi
pe traseul pe care aceasta îl are, precum şi pe puterea adev rului.
Nu exist ceva mai înalt în ordinea moral şi nimic care s
se poat opune acestei for e eterne.
Cu toate acestea şi presa la rândul ei este o putere, respectiv
a patra din stat, o contraputere a puterii politice, dar este şi singura
putere f r contraputere.
Informarea operativ a publicului şi formarea opiniei
publice, favorabil activit ii unit ilor Ministerului Administra iei
şi Internelor, este o surs major a muncii de prevenire, o form
dintre cele mai c utate de a genera rela ii cu publicul la ini iativa
managerului.
– 123 –
 Pentru a fi eficient în ac iunea de informare a opiniei
publice, managerul trebuie s -şi elaboreze propria strategie, având
în vedere câteva principii:
- scopul inform rii este de a aduce în fa a opiniei publice
acele aspecte relevante privind dinamica st rii infrac ionale,
urm rindu-se sensibilizarea factorilor de decizie ori a publicului
larg, cu privire la necesitatea lu rii unor m suri de ordin legislativ
ori administrativ pentru stoparea ori reducerea s vârşirii unor astfel
de fapte;
- finalitatea inform rii trebuie s fie crearea unui curent de
opinie favorabil unit ilor M.A.I., astfel ca publicul larg s
identifice munca de management cu o munc profilactic în
domeniul social;
- informa iile pe care le remitem pentru a fi publicate
trebuie s fie accesibile publicului, s nu constituie secrete de
serviciu şi s nu urm reasc şicanarea ori compromiterea unor
persoane nevinovate;
Pe primul plan de importan se afl nu atât cantitatea de
informa ie, cât calitatea ei, posibilitatea ca acesta s fie în eleas de
oameni, s fie în leg tur cu problemele concrete, particulare în
care oamenii sunt interesa i ori este nevoie s se intervin pentru
corectarea sau canalizarea conduitei lor. Folosirea pentru
exemplificare a unor cazuri concrete, cunoscute de omeni, va da un
pronun at caracter afectiv, eficient pentru ac iunea poli iei de
formare a opiniei publice. În ac iunile de informare a opiniei
publice şi de formare a acesteia nu vor fi neglija i nici factorii
psihologici ca: emo iile, sentimentele, dorin ele, deoarece aceştia
contribuie la mobilizarea oamenilor, la formarea opiniilor s n toase
ale acestora şi la transformarea lor în norme de via civilizat .
Influen a unit ilor acestui minister poate fi mare, pe
m sur ce respectiva informa ie este însuşit de oameni. Informa ia
devine ea îns şi o mentalitate, iar dintr-o ac iune exterioar se
transforma într-o ac iune interioar . Reuşita va depinde foarte mult
de apropierea fa de oameni, de încrederea acestora în unit ile
ministrului. Neglijen a form rii opiniei publice favorizeaz apari ia
– 124 –
unor fenomene negative, care pot merge pân la pierderea
încrederii publicului în unit ile Ministerului Administra iei şi
Internelor.
Mijloacele la care pot apela unit ile ministerului pentru
informarea opinie publice sunt numeroase şi variate. Ele pot fi

• la sediul poli iei se pot amenaja panouri, fotomontaje,

urm toarele:

• în exteriorul unit ilor se pot organiza adun ri publice,

pliante;

dezbateri etc.
Dar modalitatea cea mai eficient de informare a opiniei
publice r mâne, totuşi, presa, care poate fi scris sau audiovizual .
Aşa cum se prevede la art. 31 din Constitu ia României, din
1991 ∗ , dreptul persoanei de a avea acces la orice informa ie de
interes public nu poate fi îngr dit. Autorit ile publice, potrivit
competen elor ce le revin, sunt obligate s asigure informarea
corect a cet enilor asupra treburilor publice şi asupra problemelor
de interes personal.
Dar dreptul la informa ie nu trebuie s prejudicieze m surile
de protec ie a tinerilor sau siguran a na ional .
Orice manager poate fi pus în situa ia s dea informa ii
presei. Exist , totuşi, o serie de reglement ri interne care stabilesc
cu precizie care sunt unit ile ministerului sau persoanele abilitate
care s in leg tura cu aceste mijloace de informare în mas .
Astfel, persoanele autorizate s in leg tura cu organele de
pres şi s le furnizeze date sunt şefii (comandan ii) eşaloanelor
respective, cadrelor din compartimentele de pres sau alte cadre
anume desemnate în acest scop. ∗∗
Reprezentan ii acredita i ai publica iilor civile se pot
documenta despre activit ile desf şurate de poli ie sub directa
îndrumare a cadrelor din compartimentele de pres sau a altor cadre
anume desemnate în acest scop.

∗
Constitutia Romaniei - 1991 pag. 14
∗∗
Managementul Organizational – Domeniul Ordinii Publice
– 125 –
 Tot în ideea inform rii opiniei publice, ziariştii de la
organele de pres centrale ale Ministerului Administra iei şi
Internelor, precum şi cei care realizeaz articole, emisiuni sau
materiale pentru presa civil ori pentru posturile de radio şi
televiziune, au acces la datele din buletinele de evenimente şi se pot
documenta f r restric ii. Aceştia au îns obliga ia de a informa
şefii unde realizeaz documentarea, despre con inutul materialelor
ce urmeaz a fi realizate.
Concluzionând, putem afirma c , în cadrul activit ilor de
formarea a opiniei publice şi de informare a publicului, unit ile
M.A.I. trebuie s stabileasc rela ii de colaborare cu toate
institu iile specializate în difuzarea informa iei. Aceste rela ii
trebuie s aib la baz respectul reciproc, dorin a sincer de a aduce
la cunoştin a opiniei publice fapte relevante din activitatea
unit ilor Ministerului Administra iei şi Internelor, dar şi neajunsuri
ori neîmpliniri, toate în ideea a de a cultiva la cet eni respectul fa
de lege, fa de adev ratele valori morale.
În anul 2001 a fost promulgat Legea nr. 544/2001 privind
liberul acces la informa iile de interes public, iar pentru o aplicare
unitar s-au emis Normele Metodologice. Astfel, s-a stabilit c
aplicarea Legii nr. 544/2001 se face respectând principiile:
transparen ei, unit ii, autonomiei şi flexibilit ii.
Am f cut aceast precizare din cauz c principiul
„autonomiei” are leg tur cu tema noastr şi conform c reia fiecare
autoritate sau institu ie public va elabora propriul regulament de
organizare şi func ionare a compartimentelor de informare şi rela ii
publice, în conformitate cu prevederile legii şi ale prezentelor
norme metodologice (art.2, lit. c).
Autorit ile şi institu iile publice au obliga ia de a organiza
compartimente specializate de informare şi rela ii publice sau de a
desemna persoane cu atribu ii în acest domeniu. Atribu iile,
organizarea şi func ionarea compartimentelor de rela ii publice se
stabilesc în baza legii şi a dispozi iilor normelor metodologice, prin
regulamentul de organizare şi func ionare autorit ii sau institu iei
publice respective.
– 126 –
PARTEA a V-a

MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ

C derea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau

lipsa de lichiditate a unor b nci, pr buşiri de avioane, inunda ii
catastrofale, incendii, polu ri ale unor ape, manifesta ii cu forme
violente, atacuri şi asasinate asupra unor personalit i, epidemii
succesive, scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee etc.
Iat numai câteva exemple, dintre sute de cazuri tr ite de
societatea româneasc , care arat c aceast perioad este una
zguduit de numeroase crize. În zilele noastre, criza (economiei,
culturii, valorilor, învăţământului, societăţii etc.) a devenit o stare
cotidian , iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al
conduc torilor de institu ii, al jurnaliştilor şi al publicului larg.
Prezen a aproape continu a crizelor, plasate în cele mai
diferite institu ii, precum şi nevoia de a le în elege, a le anticipa sau
de a le controla au f cut ca tot mai mul i lideri, conduc tori de
întreprinderi, specialişti în management şi practicieni ai rela iilor
publice, s se preocupe de „gestiunea crizelor”, „managementul
crizelor”, „comunicarea de criz ” etc. Totuşi, experien a de zi cu zi
din România ne arat c foarte pu ini sunt aceia care de in
competen ele, experien a şi logistica necesare preîntâmpin rii şi
control rii eficiente a unei crize.
Orice organiza ie se poate confrunta cu o situa ie de criz ,
în m sur s pun în pericol func ionarea ei normal şi reputa ia de
care se bucur într-o anumit comunitate. Unele crize sunt
previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi b nuite şi nu pot fi
anticipate în mod corect. Experien a a ar tat c , în ciuda tuturor
precau iilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.)
luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate sc pa de
sub control şi poate lua amploare. În aceste condi ii, criza poate
– 127 –
aduce prejudicii grave organiza iei dac nu este gestionat corect
din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al
comunic rii. Altfel spus, o bun comunicare în timpul crizei poate
s atenueze şi chiar s împiedice reac iile negative ale publicului.
În general, se consider c o criz afecteaz profund
imaginea unei organiza ii. De obicei, imaginea de marc se
construieşte în perioadele de normalitate, când se contureaz
ansamblul de valori şi reprezent ri prin care publicul percepe
organiza ia respectiv . În timpul crizei se impun alte reprezent ri şi
„simboluri” şi se fixeaz „clişee”, care vor r mâne mult timp
asociate cu imaginea acelei organiza ii. De aceea, conducerea
organiza iei, împreun cu departamentul de rela ii publice trebuie s se
preg teasc din timp pentru a face fa unor situa ii neaşteptate sau
anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotriv , ea se
întemeiaz pe evaluarea corect a circumstan elor şi pe st pânirea
unor strategii adecvate de r spuns, strategii preg tite şi chiar
experimentate cu mult timp înainte de declanşarea crizei.

1. DEFINI II ŞI TIPOLOGII ALE CRIZEI

1.1. Defini ii
Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul
ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaţa
economică, sistemul politic, relaţiile internaţionale, sistemele
financiar-bancare, structura socială, instituţiile de învăţământ şi
cultura etc.).
Cercet rile consacrate crizei se pot grupa în trei categorii:
1. perspectiva psihologic (interesată de studierea
cazurilor clinice),
2. perspectiva economico-politic (preocupată de
identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor şi de
definirea unor tehnici de gestiune a acestora) şi
3. perspectiva sociologic (dominată de cercetările

ƒ În Dic ionarul de sociologie coordonat de C. ZAMFIR şi

consacrate reacţiilor colective în situaţii de dezastru).

L. VL SCEANU, criza este definit ca: „o perioad în dinamica

– 128 –
unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a
dificult ilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care
face dificil func ionarea sa normal , declanşându-se puternice
presiuni spre schimbare.
ƒ Un alt dic ionar, coordonat de Raymond Moudon,
prezint criza ca fiind: acel moment în care mecanismele de
control şi identitatea unui grup [...] sunt supuse unei încerc ri,
în general neprev zute, considerat tranzitorie, periculoas şi
cu rezolvare nesigur (R. Boudon şi colab., 1996).
ƒ Din perspectiv psihologic , crizele pot fi momente ale
vie ii care: se înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane,
corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice;
ƒ În lucr rile consacrate managementului crizei se
consider c aceasta apare atunci când: „întregul sistemul este
afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică şi valorile de bază ale
membrilor sistemului sunt ameninţate într-o asemenea măsură,
încât indivizii sunt obligaţi fie să realizeze caracterul eronat al
acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva

ƒ Din aceast perspectiv managerial , criza este

acestor valori” (T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992).

rezultatul amenin rilor din mediu corelate cu sl biciunile

organiza iei; ea apare atunci când amenin rile din mediu
interac ioneaz cu sl biciunile din interiorul organiza iei
(W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992).
ƒ În cercet rile, dezbaterile şi practicile recente din
domeniul rela iilor publice – situa iile de criz sau de pre-criz –
sunt definite ca: fenomene de întrerupere a funcţionării normale a
unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de proastă
organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul
ei intern sau extern.
În consecin , crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune
unei organiza ii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în cel al
prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputa iei) publice. În
acest context, programele de r spuns la criz , gândite şi aplicate,
trebuie s se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în m sur
– 129 –
s influen eze publicul şi s schimbe modul în care acesta

ƒ Într-o lucrare de referin în bibliografia de rela ii publice,

interpreteaz acea criz .

criza este definit ca fiind: „un eveniment major, impredictibil,

care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta
organizaţia în ansamblul ei sau sectorial, angajaţii, produsele,
serviciile, starea financiară şi reputaţia acesteia”.
ƒ Din perspectiva acestor autori, criza apare, deci, ca o
ruptur , ca o situa ie nedorit , care întrerupe func ionarea obişnuit
a unei organiza ii şi care afecteaz imaginea ei la nivelul
publicului. De aceea, este necesar s existe o strategie global de
întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialişti
bine antrena i (celula de criz ) şi o politic de comunicare adecvat
(comunicarea de criz ).

1.2. Tipologia crizelor

În lucr rile consacrate managementului crizei, o aten ie
deosebit este acordat tipologiei crizelor, descompunerii lor în
etape specifice şi pe aceast baz , identific rii unor strategii
adecvate de gestionare a lor.
Crizele sunt clasificate dup :
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi;
conjuncturali, imedia i ori structurali);
b) derularea în timp (bruşte sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care ac ioneaz (opera ionale – afecteaz
activitatea curent ; strategice – afecteaz elaborarea
strategiilor; identitare – afecteaz identitatea
organiza iei);
e) consecin e (afecteaz personalul, clien ii, partenerii,
opinia public etc.).

D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk consider c , din punct de

vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele
familii de crize pot fi împ r ite în trei subgrupe:
- create de natur ;
– 130 –
 - rezultate în urma unei ac iuni inten ionate;
- rezultate în urma unor acte neinten ionate.
Exemplu: cutremurele, incendiile declanşate de fulgere,
furtunile etc. sunt crize violente, produse de natur , pe când
epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente,
ce au ca factor declanşator tot natura.
Actele teroriste ori intoxica iile generate de falsificarea unor
produse reprezint crize violente, create prin ac iuni inten ionate.
Tot ac iuni inten ionate sunt şi amenin rile cu atentate ori
r spândirea de zvonuri creatoare de panic , îns ele reprezint crize
non-violente.
Exploziile, accidentele, incendiile reprezint crize violente,
ap rute în urma unor ac iuni neinten ionate, în schimb eşecurile în
afaceri, blocarea produc iei, prelu rile for ate de companii
constituie crize non-violente neinten ionate (D. Newsom şi colab.,
1993).

• interne
J.P. Rossart propune o alt tipologie a crizelor:

• externe
¾ Crizele interne au fie un caracter revendicativ
(exprimă solicitări referitoare la condiţiile de lucru, salarii,
securitatea locului de muncă, ameliorarea pregătirii profesionale,
restructurarea etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care

¾ Crizele externe se pot datora unor factori naturali

duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente etc.);

(catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni,

terorism).
În acelaşi timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta
mediul (prin intervenţia omului: poluări industriale, infectarea
apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii,
uragane, cutremure, inundaţii), bun starea publicului (siguranţa
alimentară, sănătatea, siguranţa locului de muncă), situa ia
economiei (greve, falimente, preluări), via a social (terorism,
accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), via a public
(prăbuşiri de guverne, conflicte internaţionale, schimbări
legislative).
– 131 –
Timothy Coombs foloseşte o gril de clasificare bazat pe dou
axe:
- intern - extern;
- inten ionat – neinten ionat.
El determin astfel patru tipuri de crize, care se exclud
reciproc:
a) accidentele, care sunt neinten ionate şi apar în cadrul
activit ilor organiza iei (defec iuni ale instala iilor, accident ri ale
lucr torilor, dezastre naturale); spre exemplu, accidentul aviatic de
la Baloteşti, inunda iile, incendiile din p durile montane etc.;
b) greşelile, care sunt ac iuni neinten ionate ale organiza iei
pe care un agent extern încearc s le transforme într-o criz
(ambiguit i, manipul ri, ezit ri); spre exemplu, declara iile
neatente ale liderilor politici sau neglijen ele din institu iile
spitaliceşti, militare, universitare etc.;
c) transgresiunile, care sunt ac iuni inten ionate, comise de
organiza ii, care în mod conştient încalc reguli de comportament
anterior asumate (ascunderea unor informa ii de interes public,
distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); spre
exemplu, scandalurile SAFI şi FNI sau cel al diplomelor false;
d) terorismul, care se refer la ac iuni inten ionate,
realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o
anumit organiza ie (prin afectarea angaja ilor sau a clien ilor) sau
în mod indirect (prin reducerea vânz rilor, tulburarea procesului de
produc ie), spre exemplu, asasinarea liderului sindical de la TEPRO
IAŞI).

1.3. Etapele evolu iei unei crize

Crizele care afecteaz organiza iile implic mai multe etape:
a) Preg tirea crizei (prodromal period): etap de
avertizare, în care identificarea poten ialului de criz al unor
evenimente poate conduce la luarea unor m suri de preîntâmpinare
sau chiar anulare a crizei. Dup ce avertismentele au trecut şi nu au
existat ac iuni de oprire a crizei sau aceste ac iuni s-au dovedit
ineficiente, începe perioada de criz acut .
– 132 –
 b) Criza acut (acute crisis): acesta este momentul care
identific o criz . Dac etapa de preg tire a condus la elaborarea
unor planuri de criz , atunci organiza ia poate avea un anume
control asupra momentului şi modului în care criza va izbucni, în
cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca
s controleze când şi cum vor fi distribuite informa iile referitoare
la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important,
deoarece, începând din acest moment, publicul şi presa devin
conştiente de existen a crizei şi in organiza ia sub o strict
supraveghere;
c) Faza cronic a crizei (chronic crisis): poate lua mai
mult sau mai pu in timp; ea poate con ine anchete ale diferitelor
instan e de control, dezbateri publice, ac iuni de disculpare şi
încerc ri de recâştigare a încrederii opiniei publice. Este o etap de
reac ie, în care au loc autoanalize şi eforturi de refacere a
organiza iei şi a imaginii ei publice.
d) Terminarea crizei (crisis resolution): scopul ac iunilor
de gestiune a crizei trebuie s fie atingerea cât mai rapid a acestei
faze; dac etapa de preg tire a crizei este bine exploatat , atunci
criza se afl sub control şi organiza ia ajunge repede în faza de
terminare a crizei. În alte situa ii acest lucru ia mai mult timp, iar
întoarcerea la normalitate este mai dureroas şi costisitoare. S.Fink
avertizeaz c , datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de
terminare poate s devin etapa de preg tire a unei noi crize. De aceea,
în aceste momente este important ca liderii organiza iei s evalueze
comportamentul din timpul crizei, s trag toate înv mintele necesare
şi s preg teasc planuri de management al crizei.
Într-o lucrare de sintez , Timothy W. Coombs (1999)
propune urm torul sistem de periodizare:
Prima etap cuprinde:
a) detectarea semnalelor crizei (signal detection):
majoritatea crizelor îşi semnaleaz în diverse feluri apropierea: de
aceea, specialiştii în managementul crizelor trebuie s dezvolte un
sistem de detectare şi identificarea a acestor semnale, apoi s
colecteze informa ii în leg tur cu semnalele respective şi s
analizeze aceste informa ii;
– 133 –
 b) prevenirea crizei (prevention): dup autorul amintit,
m surile de prevenire a unei crize se împart în trei categorii:
1. managementul problemelor (issue management):
acest tip de ac iune are ca scop controlarea unei
probleme şi evitarea transform rii ei într-o criz ;
2. evitarea riscurilor (risk aversion): aceste ac iuni se
refer la m surile care trebuie luate pentru a se
elimina sau reduce nivelurile de risc;
3. construirea rela iilor (relationship building),
aceste activit i vizeaz implicarea mai multor unit i
ale organiza iei, în special a departamentului de rela ii
publice, în crearea de rela ii pozitive cu publicul
implicate. Cheia succesului în aceast opera ie este
comunicarea deschis , sincer , prin schimburile de
informa ii şi opinii, prin efortul comun de a c uta
solu ii pentru rezolvarea crizei.
c) preg tirea crizei (crisis preparation): în aceast faz
este necesar s fie identificate elementele vulnerabile ale crizei
respective, s fie creat celula de criz , s fie ales un purt tor de
cuvânt, s se elaboreze un Plan de Management al Crizei, s fie
structurat un Plan de Comunicare de Criz etc.

2. Etapa de criz (crisis event): etapa începe atunci când

un eveniment-declanşator marcheaz începutul crizei; în aceast
etap specialiştii în managementul crizei trebuie s aplice
programele de gestiune a crizei şi în special cele de comunicare de
criz cu publicul implicat;
Aceast etap implic trei faze:
1. recunoaşterea crizei (crisis recognition): în aceste
momente, membrii organiza iei trebuie s accepte faptul c se
confrunt cu o criz şi s adopte un comportament adecvat;
recunoaşterea crizei implic analiza modului în care opinia public ,
presa, membrii organiza iei au etichetat criza (cum a fost ea
prezentat publicului intern şi publicului extern) şi colectarea
informa iilor legate de criz ;
– 134 –
 2. st pânirea crizei (crisis containment): aceast perioad
este dominat de m surile luate pentru a se r spunde crizei; în
planul comunic rii este deosebit de important ca aceste r spunsuri
(în special cele ini iale) s fie explicate diverselor categorii de
public;
3. reluarea afacerilor (busines resumption): aceast
perioad implic ac iunile prin care organiza ia arat c a dep şit
criza şi îşi reîncepe via a în ritmul normal de activitate;
4. Etapa de post-criz (post-crisis): ac iunile din aceast
etap permit verificarea faptului c , în mod real, criza a luat sfârşit,
verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza şi
comportamentul organiza iei în timpul crizei, preg tirea
organiza iei pentru a face fa cu succes unei alte crize; în aceste
momente se evalueaz managementul crizei, se trag concluziile, se
continu comunicarea cu publicul implicat şi se efectueaz
monitorizarea ac iunilor de post-criz .

2. MANAGEMENTUL SITUA IILOR DE CRIZ

Nu exist re ete-miracol pentru st pânirea unei situa ii de
criz .
Managementul corect al crizei reprezint „o colecţie de
măsuri, pregătite din timp, care permit organizaţiei să coordoneze
şi să controleze orice urgenţe”, astfel:
ƒ managementul eficient al crizei permite unei organiza ii
s -şi maximalizeze şansele şi s reduc pericolele cu care se
confrunt ;
ƒ managementul crizelor reprezint un set de factori
concepu i pentru a combate crizele şi a reduce daunele produse de
crize. Altfel spus, managementul crizelor încearc s previn sau s
reduc efectele negative ale crizelor şi s protejeze organiza ia,
publicul implicat şi domeniul respectiv de pagubele posibile;
ƒ managementul crizei este un proces de planificare
strategic , având scopul de a elimina o parte din riscul şi
nesiguran a datorate evenimentelor negative şi care permite astfel
organiza iei s aib sub control evolu ia sa.
– 135 –
 Managementul situa iilor de criz este un domeniu care a
cunoscut, în ultimii ani, o dezvoltare rapid , atât în sfera aplica iilor
practice, cât şi în aceea a cercet rii.
Exist numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzând un
repertoriu amplu de indica ii referitoare la tehnicile de preg tire
pentru situa iile de criz , la persoanele care trebuie implicate în
aceste activit i, la strategiile necesare, la etapele şi formele de
aplicare, şi, în mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi
folosite atât în interiorul, cât şi în afara organiza iei.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe
elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acesta
cuprinde o list complet de proceduri care trebuie aplicate în toate
sectoarele asupra c rora ar putea ac iona efectele diferitelor crize.
Un asemenea plan reprezint un instrument de lucru esen ial
deoarece:
a) crizele sunt evenimente care se desf şoar sub presiunea
timpului şi în care r spunsurile rapide sunt vitale. Un PMC
contribuie la reducerea timpului de r spuns prin oferirea
informa iilor de context necesare, prin identificarea responsa-
bilit ilor şi prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine
identificate.
b) pe lâng factorul vitez , PMC creeaz un sistem de
r spunsuri organizate şi eficiente. PMC ofer un sistem care poate
salva vie i, poate reduce expunerea unei organiza ii la factorii de
risc şi poate permite ca ac iunile de remediere s fie luate f r alte
analize în am nun ime.
Managementul eficient al crizei include, ca o component
esen ial , comunicarea de criz . Aceasta nu numai c poate s
uşureze situa ia de criz , dar poate s aduc organiza iei o reputa ie
mai bun decât aceea de care beneficia înainte de criz .
Comunicarea de criz reprezint comunicarea dintre organiza ie şi
publicul s u înainte, în timpul şi dup evenimentele negative.
Aceast comunicare este astfel proiectat încât s reduc
elementele periculoase care ar putea afecta imaginea
organiza iei.
– 136 –
 2.1. Comunicarea de criz
Domeniul comunic rii de criz implic numeroase activit i
cu con inut strategic şi tactic. Comunicarea de criz implic patru
mari tipuri de activit i:
1. evaluarea riscurilor;
2. planificarea comunic rii de criz ;
3. r spunsul;
4. refacerea organiza iei.

2.2. Evaluarea riscurilor

Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor
amenin ri existente în mediul în care opereaz organiza ia. În acest
scop, se poate face apel la consultan i din cadrul unor firme
specializate sau la specialiştii organiza iei, care se constituie într-o
echip de planificare a crizei.
Planul include o listă foarte bogată, de la impactul
condiţiilor climaterice la cel al frământărilor politice, de la
accidentele de muncă posibile, la reacţiile diverselor organizaţii
religioase sau civice, de la acţiunile unor grupuri răuvoitoare, la
erorile proprii de concepere sau producţie etc.
În acest scop, va fi formată o echipă de planificare,
alc tuit din conducerea organizaţiei, şeful departamentului de
relaţii publice şi conducătorii altor departamente (care ar putea fi
implicate în criză) din cadrul organizaţiei, cum ar fi: directorul
tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu
securitatea organizaţiei etc. Aceştia vor identifica posibilele
dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organiza ia. De
asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organiza ia şi
vor încerca s -şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar
putea suferi aceasta.

• valoarea impactului crizei (crisis impact value) şi

S. Fink a elaborat o diagram a crizelor bazat pe dou axe:

• factorul de probabilitate a crizei (crisis probability

factor).
– 137 –
 Pe prima ax , amploarea crizei este determinat cu ajutorul
a cinci întreb ri:
1. Dac o criz risc s creasc în intensitate, cât de mare
este aceast intensitate şi cât de repede se poate produce creşterea?
2. În ce m sur va intra criza în sfera de interes a
publicului implicat?
3. În ce m sur va modifica criza activit ile normale ale
organiza iei?
4. În ce m sur este organiza ia vinovat de declanşarea
crizei?
5. În ce m sur este afectat organiza ia de respectiva
criz ?
Pe a doua ax , probabilitatea crizei este determinat pe o
scar de la 0 la 10, în care 0 reprezint probabilitatea zero de ivire a
unei crize, iar 10 certitudinea apari iei unei crize. Cele dou axe,
împ r ite fiecare în zece unit i, formeaz prin intersectarea lor un
„barometru al crizelor”.

2.3. Planificarea comunic rii de criz

A doua etapă, poate cea mai importantă este dominată de
activităţile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză
(PCC).
Pentru un management eficient al crizei este nevoie s se
întocmeasc , înc din perioadele de calm, un plan de comunicare
de criz . Acesta este realizat de specialiştii în rela ii publice – care,
conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei,
trebuie s fie implica i în toate etapele şi în toate evenimentele
asociate unei crize.
PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruc iuni. El
trebuie s fie astfel organizat încât rela ioniştii s poat g si cu
uşurin sec iunile specifice. De asemenea, el trebuie s reziste la
situa iile neprev zute ale unor crize – de aceea nu se recomand
p strarea lui exclusiv pe calculator, în condi iile în care acesta ar
putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple întreruperi
de curent.
– 138 –
 Planul de Comunicare de Criz vizeaz aceleaşi publicuri
ale unei organiza ii care sunt vizate şi de campaniile de comunicare
obişnuite. O organiza ie trebuie s aib mai multe PCC, adaptate
diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu
este diferit de cel pentru un produs de proast calitate: tipurile de
public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite,
mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaz
comunicarea cu diversele tipuri de public. Totuşi, ele nu sunt înc
formule magice care asigur un succes sigur, ci doar un ghid de
ac iune, flexibil, care organizeaz ac iunile şi formele de
comunicare.

Dup K. Fearn-Banks un asemenea plan trebuie s

cuprind :

Coperta
Aceasta con ine titlul planului şi data la care a fost elaborat
sau rev zut. Pe copert se precizeaz faptul c documentul este de
uz intern (confiden ial) şi c nu este permis multiplicarea sau
difuzarea lui neautorizat .

Introducerea
Acest document trebuie scris de unul dintre liderii
organiza iei. El subliniaz importan a PCC, relev rezultatele
estimate şi atrage aten ia asupra obligativit ii respect rii
prevederilor planului.

Scopuri şi obiective
Ele exprim principiile de ac iune ale organiza iei în situa ii de
criz şi politicile prin care aceste principii urmeaz s fie atinse. De
asemenea, pot fi precizate acele informa ii sau politici care, din motive
ce variaz de la o organiza ie la alta, nu pot fi f cute publice.

Componen a celulei de criz

Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor
de competen , misiunea lor în cadrul celulei, adresele şi numerele
– 139 –
de telefoane. La aceast list se mai poate ad uga o alta,
cuprinzând consultan ii sau specialiştii externi la care se poate face
apel. Celula de criz este un grup transversal şi funcţional, care
cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel
de criză.
Ea are trei mari sarcini:
a) s conceap un Plan de Management al Crizelor. Acest
lucru se realizeaz dup ce au fost stabilite, prin diferite metode de
cercetare, aspectele vulnerabile ale organiza iei. PMC trebuie s
anticipeze şi r spund la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar
putea confrunta organiza ia respectiv ;
b) s aplice acest plan. Aplicarea PMC, se face întâi în
simul rile de crize şi apoi în confruntarea cu crizele reale;
c) s reac ioneze eficient la problemele neanticipate şi
neincluse în PMC. Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile
unei crize, de aceea, celula de criz trebuie s fie capabil s ofere
solu ii pentru acele probleme care nu au fost prev zute în PMC, dar
care pot interveni oricând într-o criz real .
Celula de criz este condus de un manager al crizei (de
obicei directorul departamentului de rela ii publice), care
colaboreaz cu conducerea organiza iei, coordoneaz munca
celorlal i membri ai echipei şi ia deciziile, concepe, schi eaz şi
verific textele ce trebuie transmise. Celula de criz mai cuprinde un
adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei,
al i specialişti în rela ii publice cu diverse responsabilit i. Evident,
componen a acestei echipe va fi diferit de la eveniment la eveniment.
Pe lâng persoanele men ionate mai sus, în func ie de natura crizei, vor
putea fi incluşi directorul tehnic, şeful departamentului financiar,
responsabilul cu resursele umane, şeful departamentului marketing,
juristul şi al i specialişti cu competen e în sfera de ac iune a crizei. Lista
respectiv cuprinde şi sarcinile fiec rui membru al echipei pe timpul
crizei (pe perioada de criz , membrii acestei echipe vor fi degreva i de
responsabilit ile curente).
Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se
iau în colectiv decizii cruciale. De aceea, cunoştin ele, abilit ile şi
tr s turile de caracter ale membrilor celulei de criz trebuie s
– 140 –
corespund acestor responsabilit i. Alegerea membrilor celulei de
criz se va face în func ie de sarcinile pe care aceştia trebuie s le
îndeplineasc :
a) s ac ioneze ca o echip pentru a facilita atingerea
obiectivelor celulei de criz ;
b) s conceap şi aplice PMC, pentru a facilita adoptarea
unor r spunsuri organiza ionale eficiente;
c) s adopte în colectiv deciziile necesare rezolv rii
eficiente a problemelor cu care se confrunt celula de criz ;
d) s asculte p rerile celorlal i pentru a colecta cât mai
multe informa ii despre criz .
Declara iile
Membrii celulei de criz şi conducerea organiza iei
semneaz de luare de cunoştin şi se angajeaz c vor respecta
prevederile planurilor de management al crizei şi de comunicare de
criz . Acest fapt sporeşte responsabilitatea echipei şi a conducerii
organiza iei fa de prevederile acestor planuri.
Calendarul simul rii crizelor
Ac iunile şi tehnicile prev zute pentru crizele cele mai
probabile trebuie s fie simulate cel pu in o dat pe an, dac nu şi mai
des. Chiar dac în timpul unei crize reale pot ap rea unele c i de ac iune
diferite, aceste simul ri permit verificarea preg tirii celulei de criz şi
capacitatea de reac ie a celorlal i membri ai organiza iei.
Lista publicului implicat
Acest document cuprinde publicul intern şi extern cu care
trebuie s se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de
Administra ie, ac ionarii, partenerii financiari, investitorii, clien ii,
furnizorii, salaria ii, liderii comunit ii în care activeaz
organiza ia, organiza ii de acelaşi profil, mass-media, sindicatele,
oficialit ile guvernamentale etc.).
Mijloacele de informare a publicului implicat
Pentru a se asigura transmiterea eficient a informa iilor
este necesar preg tirea din timp a unui sistem specific de
– 141 –
informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care
trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru
membrii conducerii: şedin ele sau afişajul pentru salaria i: faxul,
e-mail-ul sau telefonul pentru mass-media).
Purt torul de cuvânt pe perioada crizei
Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a
gestiona consisten a şi acurate ea mesajelor pe care organiza ia le
transmite c tre publicul ei. El trebuie s fie un bun comunicator,
atât în interiorul organiza iei şi al echipei cu care lucreaz , cât şi în
rela iile cu jurnaliştii (ceea ce înseamn capacitatea de a asculta şi
de a r spunde în mod adecvat). Purt torul de cuvânt trebuie s fie
ales cu mare grij , deoarece pentru public el reprezint organiza ia
sau compania. El va face parte din echipa de criz şi este bine s fie
unul dintre membrii conducerii organiza iei, deoarece astfel va fi
perceput ca o persoan care exprim un punct de vedere oficial. De
asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s în eleag
toate implica iile ei, s aib responsabilitatea şi autoritatea de a
vorbi în numele organiza iei. El trebuie s apar ca o persoan
ra ional , preocupat de problemele organiza iei, sensibil la grijile
persoanelor afectate de criz , decis s contribuie la rezolvarea
situa iei create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un
singur purt tor de cuvânt, care s exprime un punct de vedere unic.
Acest lucru trebuie s fie cunoscut de ceilal i membri ai echipei de
criz şi ai organiza iei. În felul acesta se vor evita declara iile
contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declara ii care
dau impresia c în interiorul organiza iei este haos şi c
evenimentele nu sunt st pânite şi monitorizate în mod coerent.
Desigur, va fi ajutat de al i specialişti, care, în anumite situa ii, pot
s -l înlocuiasc pentru ac iuni de comunicare cu presa de mai mic
importan . Deoarece este „omul-cheie” în rela iile cu întreaga
pres , este necesar ca el s posede cunoştin ele şi abilit ile
necesare unei comunic ri eficiente cu jurnaliştii. Purt torul de
cuvânt trebuie s aib mai multe calit i specifice, calit i care
corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente:
– 142 –
 • trebuie s prezinte în mod accesibil informa iile despre
criz . De aceea, el trebuie s aib abilitatea de a vorbi pe în elesul
tuturor (de a evita jargonul) şi de a în elege aştept rile jurnaliştilor
sau ale publicului, astfel încât s îşi structureze r spunsurile

• trebuie s r spund în mod conving tor întreb rilor. De

conform acestora;

aceea, el trebuie s st pâneasc toate datele crizei şi s g seasc

repede informa iile cerute (o informa ie greşit sau incomplet
poate agrava criza cu care se confrunt organiza ia prin crearea
unei opinii publice negative); purt torul de cuvânt trebuie s nu
lase pauze mari între întrebare şi r spuns, s evite reac iile de tipul

• trebuie s ofere o imagine conving toare despre

no comment, s nu intre în polemici cu jurnaliştii;

organiza ie, transmi ând ideea c aceasta controleaz situa ia şi

adopt o atitudine plin de în elegere pentru persoanele sau
institu iile afectate de criz ; deci, el trebuie s cultive un stil care
îmbin controlul şi compasiunea, prin limbajul şi atitudinea sa; el
trebuie s arate bine la televizor, s aib o voce pl cut şi o dic ie
clar , s aib o mimic şi gesturi m surate, care subliniaz ideile,
s fie comunicativ şi s stârneasc simpatia celorlal i;
• trebuie s controleze întreb rile dificile: de aceea, el
trebuie s fie capabil s identifice întreb rile periculoase, s aib
tact şi s ştie cum s explice de ce anumite informa ii nu pot fi
oferite spre publicare, s ştie cum s cear jurnaliştilor o clarificare
asupra întreb rii, s poat decide rapid care dintre elementele unei
întreb ri compuse din mai multe întreb ri este mai important şi în
ce ordine trebuie abordate şi dezvoltate celelalte elemente în
r spuns, s ştie cum s corecteze greşelile sau dezinform rile care
apar în pres etc.

Centrul de control al crizei

Acesta este locul unde se va desf şura activitatea echipei de
management al crizei. Acest centru este format din cel pu in dou
înc peri, una suficient de mare pentru a putea fi oricând
transformat în sal pentru conferin ele de pres şi una destinat
– 143 –
muncii celulei de criz şi, dac este cazul, interviurilor individuale
solicitate de ziarişti. Aceste înc peri trebuie s fie bine dotate şi
opera ionale. Ele trebuie s con in suficiente mese şi scaune,
copiator, telefoane directe, faxuri, aparatur video şi audio,
calculatoare cuplate la re ea, h r i, c r i de telefoane, bloc-notes-
uri, papet rie (pixuri, creioane, hârtie etc.). În plus, aici trebuie s
se afle dosarele de pres actualizate, con inând materiale
documentare despre organiza ie, fotografii din diversele ei sectoare
sau ale oamenilor din organiza ie, statistici etc. De asemenea,
existen a Intranetului şi a Internetului poate simplifica munca de
c utare a informa iilor şi poate m ri viteza de acces la b ncile de
date (în special la cele interne, prin Internet). În plus, crearea unui
site referitor la criza respectiv , unde sunt plasate informa iile
relevate şi actuale, permite publicului implicat şi altor categorii de
public accesul rapid la datele respective şi confer mai mult
credibilitate organiza iei (transparen a este un factor care m reşte
încredere publicului într-o institu ie).
Lista cu personalul de interven ie
Într-o criz apar diferite situa ii de urgen , care solicit
implicarea unor specialişti din cele mai diverse domenii de
activitate. O asemenea list va cuprinde numerele de telefon, adrese
şi numele unor oficialit i din sistemele de pompieri, salvare şi
spitale, poli ie, procuratur , regia apelor, electricitate etc.. De
asemenea, este util s existe datele reprezentan ilor guvernamentali
şi ai administra iei locale.
Fişierele de criz
Dup oficialit i, jurnaliştii constituie urm torul public care
trebuie informat despre situa ia de criz . Orice departament de
rela ii publice sau orice birou de pres ale unei organiza ii trebuie
s aib fişiere de pres actualizate. În situa iile de criz , aceste
documente sunt cu atât mai importante cu cât evenimentul
respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca într-o or sau
dou s fie trimise urgent comunicate de pres sau s fie convocat
o conferin de pres neprev zut . F r fişiere de pres aduse la zi,
– 144 –
bine structurate şi complete, nici una dintre aceste forme
importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizat .
De asemenea, trebuie s se adune din timp şi s se reactualizeze
documenta ia referitoare la organiza ie, documenta ie care va putea
fi pus la dispozi ia jurnaliştilor pentru a servi ca surs de
informare, imediat dup declanşarea crizei.
B nci de date
Sub presiunea crizei este greu s se ob in date statistice sau
de arhiv , de aceea, este bine ca acestea s fie deja grupate în
dosare documentare. În aceast categorie intr materiale precum
rapoartele anuale, manualele de proceduri şi de asigurare a calit ii
sau a securit ii, istoricul organiza iei, scurte fişiere biografice ale
liderilor, fotografii, adresele imobilelor organiza iei şi harta lor,
date privind num rul de angaja i şi structura organizatoric etc.
Totodat , pot fi preg tite scheme de comunicate de pres , adecvate
fiec ruia din tipurile de criz determinate în procesul de evaluare a
riscurilor.

Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj
specific, în func ie de interesele şi gradul de implicare ale fiec rui
public în via a organiza iei. În plus, trebuie prev zut o declara ie
comun pentru toate tipurile de public, în care s se precizeze natura
crizei, datele de baz despre aceasta, m surile luate de organiza ie
pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele
afectate, impactul asupra mediului sau a altor organiza ii. În aceast
declara ie, organiza ia trebuie s îşi asume responsabilitatea (dac
situa ia de criz s-a declanşat din cauza ei) şi nu trebuie s -i acuze pe
al ii dac vinov ia acestora nu este evident .
Planul de Comunicare de Criz trebuie s fie v zut şi
aprobat de conducere şi de diverşi specialişti din diferite sectoare
de activitate ale organiza iei. Dup ce se fac corecturile necesare, se
finalizeaz PCC şi se distribuie spre informare tuturor membrilor
organiza iei care ar putea fi implica i în situa iile de criz . PCC
trebuie rev zut şi îmbun t it periodic.
– 145 –
 R spunsul
A treia o etap reprezint aplicarea Planului de
Comunicare de Criz
Dac acesta a fost bine alc tuit, dac s-au luat deciziile
corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organiza ia va fi
recompensat prin limitarea efectelor negative ale crizei şi
p strarea încrederii tipurilor de public-cheie.
În aceste momente, este esen ial ca organiza ia s
reac ioneze rapid şi s transmit tuturor tipurilor de public afectate
sau interesate de criz un răspuns iniţial: acesta este constituit, de
obicei, de prima declara ie a purt torului de cuvânt. Orice criz
declanşeaz o foame de informa ii, exprimat în primul rând de
cererile formulate de mass-media. Dac organiza ia nu r spunde
repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informa ia, iar
aceasta poate fi incomplet sau eronat .
R spunsul nu trebuie s fie numai rapid, ci şi consistent:
trebuie s con in informa ii exacte, necontradictorii (de aceea este
necesar ca organiza ia s se exprime numai prin vocea purt torului
de cuvânt), cu caracter practic (în care s se arate consecin ele
concrete ale crizei şi m surile imediate luate de organiza ie). În
plus, el trebuie s arate responsabilitatea organiza iei, simpatia ei
pentru persoanele implicate în criz , eforturile depuse pentru
rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei. În acest scop, se folosesc
o seam de Strategii ale Comunic rii de Criz .
Totuşi, nu trebuie uitat faptul c , un Plan de Comunicare de
Criz este un ghid care indic ac iunile majore. El nu este o re et
unic , rigid şi restrictiv . În orice criz apar factori imprevizibili:
unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de
public pu in importante ale organiza iei pot fi aduse în prim-plan
de situa ia de criz , unele mecanisme de r spuns pot fi grav afectate
de acele crize declanşate de dezastre naturale sau accidente (în
1989, dup cutremurul care a afectat oraşul San Francisco, atât
purt torul de cuvânt principal, cât şi secundul s u de la compania
Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de
control al crizei şi a trebuit s fie folosit un alt membru al
departamentului de rela ii publice).
– 146 –
 Refacerea organiza iei

Constituie ultima etap şi este marcat , în primul rând, de

evaluarea calit ii r spunsului aplicat.
În acest caz, organiza ia trebuie s -şi pun câteva întrebări
majore:
¾ Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi
principiile organizaţiei?
¾ Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
¾ Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
¾ Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie
aduse, în consecinţă, planului de comunicare?
¾ Cum s-au comportat membrii organizaţiei?
¾ Au fost ei pregătiţi adecvat pentru a face faţă crizei?
¾ Care sunt efectele de durată ale crizei ?
¾ Ce măsuri trebuie luate?
¾ Cum privesc tipurile de public schimbările aduse
organizaţiei de situaţia de criză?
¾ Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de
oportunităţile aduse de rezolvarea crizei?

2.4. Rolul specialiştilor în rela ii publice în situa ii de criz

Specialiştii în rela ii publice au misiunea de a men ine
contactul permanent cu jurnaliştii, astfel încât datele solicitate de
aceştia s fie transmise cu maxim operativitate. Referitor la
comportamentul indicat în asemenea situa ii, specialiştilor în rela ii
publice li se recomand :
A. s se informeze în detaliu asupra evenimentelor,
cauzelor acestora şi mai ales, consecin elor în plan uman şi
material, imediate (pagube, r ni i, decese) şi viitoare (poluare,
pierderea de locuri de munc , sc derea vânz rilor unui produs etc.);
ei trebuie s fac aceast evaluare atât asupra organiza iei, cât şi
asupra partenerilor acesteia şi asupra societ ii în ansamblu;
B. s cunoasc toate m surile luate (înaintea, în timpul şi
dup eveniment) de c tre organiza ie;
– 147 –
 C. s convoace presa înainte chiar ca aceasta s cear un
asemenea lucru şi (eventual) s stabileasc un „cartier general”,
dotat cu toate facilit ile necesare, unde jurnaliştii s ştie c vor
g si în permanen informa ii verificate;
D. s aduc la cunoştin a jurnaliştilor faptul c ei reprezint
sursa cea mai important de informa ii corecte şi de actualitate; s
p streze o eviden exact a tuturor faptelor şi informa iilor
comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;
E. s r spund la întreb rile jurnaliştilor în mod clar şi
detaliat; s faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor, s
îi familiarizeze cu zona respectiv şi s vegheze la securitatea lor;
F. s identifice interlocutorii din organiza ie care
corespund, prin cunoştin ele lor, aştept rilor jurnaliştilor şi s îi
preg teasc pentru întâlnirea cu presa;
G. s conduc negocierile care au loc între pres şi
reprezentan ii organiza iei în ceea ce priveşte informa iile care pot
fi publicate şi cele care sunt sub embargo;
H. s nu dezv luie numele victimelor înainte de a fi
anun ate familiile acestora; s comunice acest lucru jurnaliştilor
pentru a nu stârni b nuieli inutile;
I. atunci când este obligat s recunoasc un fapt deja
cunoscut de c tre jurnalişti, s se limiteze la confirmarea acestuia şi
la definitivarea informa iei, f r a încerca s schimbe informa ia;
J. s nu le fie team s -şi contrazic anumite afirma ii,
dac evolu ia situa iei infirm primele analize: contrazicerea este
întotdeauna preferabil unei minciuni.

3. STRATEGII ALE COMUNIC RII DE CRIZ

Literatura de specialitate consacrat comunic rii de criz s-
a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin
intermediul c rora o organiza ie poate:
a) s preg teasc publicul intern şi extern pentru o situa ie
de criz ;
b) s reduc daunele pe care criza le poate aduce imaginii
unei organiza ii în timpul desf şur rii ei;
– 148 –
 c) s contribuie la refacerea încrederii publicului în
organiza ie, dup ce criza a fost oprit .
Autorii care au analizat managementul comunic rii de criz
consider c acesta trebuie s in seama de trei variabile:
¾ Dimensiunea Situa iei de Criz (DSC);
¾ Strategiile de Comunicare de Criz (SCC) şi
¾ Implementarea Comunic rii de Criz (ICC).
Aceste studii se bazeaz pe o abordare a crizelor ca
fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume
fenomen este considerat mai important decât realitatea acelui
fenomen. În consecin , perspectiva se cantoneaz în studierea
modurilor în care comunicarea este sau poate fi folosit pentru a
evita erodarea imaginii unei organiza ii confruntat cu situa iile de

• crizele afecteaz în primul rând imaginea unei organiza ii,

criz . Abordarea simbolic atrage aten ia asupra urm torului fapt:

în consecin , SCC reprezint resursele simbolice, prin care cei

care gestioneaz criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot

• caracteristicile fiec rei crize determin tipul de SCC ce

contribui la refacerea unei imagini deteriorate;

urmeaz s fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu aten ie

diversele categorii de tipologie criz , pentru a se fixa strategia cea
mai adecvat .
Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea
imaginii organiza iei care a fost afectat de o criz . Autorii care au
studiat acest câmp al „strategiilor restaurative” au subliniat, în mod
repetat, faptul c experien a retoricii nu acoper toate tipurile de
tehnici de r spuns şi c rela iile publice au dezvoltat şi forme
specifice de comunicare.
Cei mai mul i dintre autorii care au efectuat cercet ri asupra
tehnicilor de tip retoric utilizate de organiza ii consider c exist
câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste
tipuri difer îns , cercet torii propunând diverse modele sau
completând cu noi categorii unul dintre modelele teoretice
existente.
– 149 –
 Din ra iuni didactice ne vom limita la prezentarea a dou
modele, care beneficiaz de mai mult prestigiu şi care ofer cele
mai eficiente instrumente de ac iune în situa iile de criz .
Modelul lui W.L. Benoit
El sus ine c o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii
trebuie s se bazeze pe dou premise:
a) comunicarea urm reşte întotdeauna atingerea unui scop
anume;
b) men inerea unei reputa ii pozitive este scopul principal al
comunic rii.
Printre scopurile majore ale comunic rii se afl şi refacerea
imaginii, în mod special atunci când o persoan sau o institu ie este
preocupat de protejarea propriei reputa ii. În aceste situa ii,
persoana sau institu ia supus atacurilor sau reproşurilor poate face
apel la urm toarele Strategii de Refacere a Imaginii:
1. strategiile neg rii – se bazeaz pe negarea oric rei
implic ri în faptele reproşate. Prin aceast strategie se inten ioneaz
respingerea acuza iilor, afirmându-se c faptele pentru care
persoana sau institu ia sunt acuzate nu au existat sau o alt
persoan sau institu ie pot fi acuzate de producerea faptele
respective.
2. strategiile elud rii responsabilit ii – constau în
reducerea responsabilit ii persoanei sau institu iei pentru faptele
reproşate. Aceast strategie poate lua mai multe forme:
• provocarea – se sus ine c ac iunea respectiv a fost,
de fapt, un r spuns la o alt ac iune, greşit sau r u

• justificarea – se afirm c persoana sau firma nu au

inten ionat , a unei alte persoane sau institu ii;

de inut suficiente informa ii despre eveniment sau nu

au avut evenimentul sub control şi c , în consecin ,
nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele
întâmpl ri;
– 150 –
 • caracterul accidental – se afirm c faptele reproşate
s-au produs în mod accidental şi nu din vina

• bunele inten ii – se sus ine c faptele au fost f cute

persoanei ori institu iei respective;

cu cele mai bune inten ii, f r a se putea b nui c ele

vor avea efecte nepl cute sau d un toare;
3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului
prin care, f r a eluda problema responsabilit ii, se atrage
aten ia c faptele reproşate nu sunt chiar atât de d un toare pe cât

• ob inerea sprijinului – se încearc stimularea

par; aceast strategie implic 6 direc ii de ac iune:

sentimentelor pozitive ale publicului fa de persoana

sau institu ia acuzat , prin eviden ierea calit ilor

• reducerea sentimentelor negative – se sus ine c

acesteia sau a ac iunilor ei pozitive din trecut;

faptele reproşate nu sunt atât de d un toare pe cât par

şi c persoana sau institu ia nu sunt atât de vinovate
precum se crede, pentru a se ob ine o sc dere a

• diferen ierea – se afirm c faptele respective sunt

nemul umirii publicului;

mult mai pu in d un toare decât alte fapte de acelaşi

• transcenderea – faptele respective sunt scoase din

fel, care au avut efecte mult mai grave;

contextul în care s-au petrecut şi puse într-un cadru de

referin mai favorabil, unde cap t o semnifica ie

• atacul – sunt ataca i acuzatorii, pentru a se ar ta

mai pu in negativ ;

sl biciunea pozi iei acestora şi a se crea impresia c

persoana sau institu ia c reia i s-au reproşat anumite
ac iuni este, de fapt, o victim a unei campanii de

• compensarea – persoana sau firma pot propune

denigrare;

anumite modalit i (materiale sau simbolice) de

acoperire a daunelor produse;
– 151 –
 4. strategiile de corectare – prin care persoana sau
institu ia acuzat trece la m suri de îndreptare a daunelor produse.

• restaurarea – se încearc refacerea situa iei de

În acest caz exist dou tipuri de ac iune:

• promisiunea – se iau angajamente c persoana sau

dinainte de evenimentele reproşate;

institu ia va lua m suri astfel încât faptele reproşate

nu se vor mai repeta;
5. umilirea – prin care persoana sau firma acuzat îşi
recunoaşte vinov ia şi cere, în mod public, iertare pentru faptele
imputate. Uneori ea îşi poate ameliora imaginea prin prezentarea
unor planuri de modificare a comportamentului s u.

Modelul lui W.T. Coombs

W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretic a
acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de R spuns
la Criz . Acestea se refer la acele ac iuni pe care organiza iile le
adreseaz publicului, dup ce criza s-a declanşat.
Strategiile de r spuns constituie importante resurse
simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se
formeaz percep ia publicului în leg tur cu criza şi cu organiza ia
implicat în criz .
Reputa ia unei organiza ii se întemeiaz pe capacitatea sa de
a se conforma aştept rilor publicului, deoarece, în situa ii de criz ,
publicul îşi pierde încrederea în organiza ie. De aceea, strategiile de
r spuns au ca scop modificarea modului în care publicului
interpreteaz criza şi pozi ia organiza iei în aceast criz , în mod
esen ial, acestea vizeaz refacerea imaginii (image repair)
respectivei organiza ii.
O criz este un eveniment care afecteaz (direct sau
indirect, mai grav sau mai pu in grav) anumite categorii de public.
Acestea încearc s g seasc diverse cauze în m sur s explice
acea criz , deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.
Diferitele situa ii de criz genereaz anumite atribuiri ale
responsabilit ii (oamenii evalueaz r spunderile unei organiza ii
– 152 –
fa de o anumit criz ), iar aceste atribuiri pot da naştere unor
sentimente şi comportamente specifice. Dac unei organiza ii i se
atribuie (de c tre autorit i, pres , discu iile dintre oameni) mai
mult responsabilitate (decât are) în ceea ce priveşte declanşarea unei
anumite crize, atunci publicul dezvolt sentimente de nemul umire şi îşi
construieşte o imagine negativ despre acea organiza ie. În consecin ,
comunicarea poate fi folosit cu scopul de a influen a atribuirile de
cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.
În studiul s u din 1995, W.T. Coombs a stabilit c situa iile
de criz difer în func ie de modul în care publicul percepe cele trei
dimensiuni ale atribuirii.
În general, o organiza ie este considerat responsabil
pentru criz atunci când cauza este intern , controlabil şi stabil
(repetabil în timp). Reversul este valabil atunci când cauza este
perceput ca extern , incontrolabil şi instabil .
Pornind de la aceste considera ii, W.T. Coombs, propune
urm toarele categorii de strategii de r spuns la criz :
a) strategiile neg rii, care au ca scop s arate c nu exist
nici un fel de criz sau c între organiza ie şi criz nu exist o
leg tur de tip cauz -efect;
b) strategiile distan rii, care accept existen a crizei, dar
încearc s sl beasc leg turile dintre criz şi organiza ie, în scopul
protej rii imaginii acesteia;
c) strategiile intr rii în gra ii, care vizeaz câştigarea
simpatiei sau a aprob rii publicului pentru organiza ie prin
conectarea acesteia la acele activit i care sunt valorizate pozitiv de
c tre public;
d) strategiile umilirii, prin care se încearc ob inerea
iert rii publicului şi convingerea lui s accepte criza;
e) strategiile suferin ei, prin care se doreşte câştigarea
simpatiei publicului prin asumarea suferin elor produse de criz şi
prin prezentarea organiza iei ca o victim a unei conjuncturi
externe nefavorabile.
Pe lâng utilitatea sa practic , acest model ne apare ca unul
dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera rela iilor
publice.
– 153 –
 4. RELA IA CU PRESA ÎN SITUA II DE CRIZ
Orice criz proiecteaz brusc, în actualitatea presei, o
organiza ie. Aceasta se vede aruncat în partea din fa a scenei şi
descoper c presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea
crizei, proiecteaz o imagine care duce la pierderea încrederii
publicului în fiabilitatea organiza iei.
Problemele comunica ionale ale unei organiza ii confruntate
cu o criz se desf şoar pe patru niveluri:
a) Comunicarea în interiorul fiec rei organiza ii;
b) Comunicarea cu publicul organiza iei;
c) Comunicarea cu actorii crizei;
d) Comunicarea cu presa.
În rela iile lor cu presa, majoritatea organiza iilor îşi
construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric,
ele transmit informa ii presei şi urm resc felul în care aceste mesaje
sunt preluate şi prelucrate de institu iile mass-media. Uneori,
nemul umite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de
tip drept la replic , f r s efectueze îns o evaluare intern a
propriului sistem de comunicare cu presa şi, în general, cu mediul
extern.
Experien a arat c organiza iile au tendin a de a învinui
factorii externi pentru imaginea lor negativ şi c ele nu caut , în
urma evalu rilor, s îşi modifice politica de comunicare intern şi
extern , s îşi schimbe structura organizatoric ori strategiile
manageriale. În perioadele normale, o prezentare imperfect a unei
organiza ii în pres nu afecteaz în mod imediat buna func ionare a
acelei organiza ii. Într-o perioad de criz , îns , orice distorsionare
a datelor legate de organiza ie va accentua acea stare, va duce la
pierderea încrederii publicului şi, la limit , la pr buşirea
organiza iei.
În timpul unei crize, presa înfometat preia şi distribuie
orice fel de informa ii, aşa încât organiza iile nu mai pot controla
mesajele care ajung în mass-media. Rezultatul: apar o serie de
mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/şi neoficiale,
bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situa ia în care fiecare
– 154 –
jurnalist şi chiar fiecare membru al publicului îşi construieşte
propria versiune despre criza respectiv . Totodat , în asemenea
situa ii, conducerile organiza iilor sunt preocupate de m surile de
urgen şi, de aceea, sunt mai pu in dispuse s sprijine munca
jurnaliştilor de c utare a informa iilor. Lipsa de interes sau
eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor ştiri îi vor
determina pe jurnalişti s fac apel la alte surse (de obicei mai pu in
informate) sau s se pronun e deschis împotriva organiza iei.
Sprijinirea jurnaliştilor în activitatea de documentare aduce
încrederea şi în elegerea presei, devenind un factor de limitare a
efectelor negative ale crizei.

5. MODALIT I PRACTICE PENTRU GESTIONAREA

SITUA IILOR DE CRIZ MEDIATIC
Crizele mediatice sunt acele situa ii generate de
evenimente deosebite care, prin consecin e, suscit interesul
presei sau al opiniei publice şi sunt de natur a afecta imaginea
organiza iei.
Gestionarea crizelor mediatice
În gestionarea crizelor mediatice trebuie s se evite
urm toarele greşeli:
a) Ezitarea – care duce, inevitabil, la inducerea şi percep ia
incompeten ei, a lipsei de preg tire şi de profesionalism;
b) Confuzia – care creeaz senza ia lipsei de onestitate şi
sensibilitate;
c) R zbunarea – care amplific tensiunile psihologice şi
accentueaz criza;
d) Atotcunoaşterea – care sporeşte vulnerabilitatea şi gradul
de suspiciune fa de cunoaşterea temeinic a vreuneia dintre
probleme;
e) Confruntarea – care între ine polemica şi d posibi-
litatea altora de a men ine în actualitate o problem controversat ;
f) Irascibilitatea – care este de natur a deteriora rela iile –
şi aşa încordate în momentul crizei – dintre institu ie şi pres .
– 155 –
 Modalit i de solu ionare a crizelor
1. Desemnarea – de c tre conducerea institu iei (unit ii) 1 ,
a unui colectiv de criz 2 (ofi er) care va coordona, pe cât posibil, de
la început pân la sfârşit opera iunile de ieşire din impas.
2. Verificarea – de c tre colectivul (ofi erul) de criz
desemnat, a autenticit ii crizei mediatice, folosind mijloacele de
informare ale institu iei sau alte surse credibile.
3. Stabilirea – cu exactitate, a ceea ce s-a întâmplat,
evaluându-se for a impactului, evolu iile ulterioare ale crizei şi
consecin ele ei.
4. Identificarea – împreun cu şeful (comandantul)
unit ii, a publicului int şi stabilirea vectorilor de comunicare.
5. Nominalizarea persoanelor abilitate s fac declara ii
de pres , care sunt, de regul , şeful (comandantul) unit ii,
purt torul de cuvânt şi/sau ofi erul de rela ii publice.
6. Îndrumarea tuturor solicit rilor presei c tre colectivul de
criz (ofi erul), în leg tur cu con inutul c rora va fi informat atât
comanda unit ii, cât şi personalul de specialitate din domeniul vizat.
7. Stabilirea – de c tre colectivul (ofi erul) de criz , de
comun acord cu comanda unit ii, a aspectelor care vor fi
comunicate presei, manifestându-se o aten ie deosebit asupra
con inutului şi caracterului informa iei.
8. Furnizarea, cu sinceritate, a informa iilor, exactitatea
acestora eliminând posibilitatea denatur rii adev rului.
9. Adoptarea unui comportament calm şi prudent în
rela iile cu presa, declara iile pripite putând genera efecte
regretabile. În context, trebuie avut în vedere şi posibilitatea unei
alarme false, graba având urm ri dintre cele mai nepl cute.
10. Acordarea unei aten ii sporite primei apari ii
publice, care trebuie s arate preocuparea de a cerceta, de a linişti
spiritele, demonstrând c institu ia (unitatea) este st pân pe
1
Institu ie (unitate) – se în elege inspectorat general, comandament de arm , direc ii
generale şi direc ii din Aparatul Central al M.A.I., inspectorate jude ene de poli ie, poli ie
de frontier şi unit i ale Jandarmeriei şi pompierilor militari de la nivelul jude elor.
2
Colectiv sau celul de criz .
– 156 –
situa ie şi depune eforturi sus inute pentru a traversa criza în cel
mai scurt timp şi cu pierderi minime. Trebuie oferit garan ia c
opinia public va fi informat , prin intermediul presei, permanent şi
sincer despre evolu ia şi efectele evenimentelor.
11. Punerea la dispozi ia presei a materialelor de
informare, precum şi furnizarea, pertinent şi prompt a detaliilor
solicitate de aceasta.
12. Utilizarea, când situa ia impune, pentru sprijinirea
argumentelor proprii, a datelor şi informa iilor în leg tur cu
situa ii similare petrecute anterior, precum şi a rezultatelor
experien ei interna ionale în domeniu.
13. Înregistrarea audio, video şi foto a evenimentelor,
pentru a putea fi prezentat , concomitent sau ulterior, propria
versiune asupra crizei.
14. Stabilirea momentelor şi a frecven ei transmiterii
informa iilor, avându-se în vedere respectarea întocmai a termenelor
prev zute. Se va solicita presei ajutorul în dep şirea crizei.
15. Evitarea formulei „nu comentez”, care poate genera
specula ii. Este preferabil utilizarea formulei nu cunosc (nu ştiu) cu
asigurarea inform rii operative şi comunic rii c tre pres , în timp
util, a r spunsului aşteptat. Se impune evitarea polemicii referitoare
la situa ia de criz , devierii de la politica institu iei, precum şi a
oferirii unor r spunsuri în necunoştin de cauz .
16. Prezentarea tuturor informa iilor de interes public.
Ascunderea sau minimalizarea unor probleme sunt de natur a duce
la pierderea credibilit ii, ziariştii apelând la alte surse de informare
care pot distorsiona adev rul.
17. Transmiterea informa iilor trebuie s se realizeze
coerent asigurându-se o leg tur logic între momentele
prezentate, oferirea în mai multe variante a unor date stârnind
suspiciuni şi confuzie.
18. Comunicarea şi a aspectelor nepl cute din activitatea
unit ii sau a unui angajat al acesteia – care a generat criza
mediatic – situa ie ce va m ri credibilitatea demersurilor de
sus inere a conducerii unit ii, atunci când aceasta se face vinovat
de declanşarea crizei, este un gest necesar şi chiar obligatoriu.
– 157 –
 19. Preliminarea alternativei sacrific rii propriei
imagini a comenzii unit ii în interesul institu iei, atunci când
situa ia impune o asemenea m sur .
20. Evitarea cre rii de animozit i prin acordarea
priorit ii unor ziare, posturi de radio şi televiziune sau jurnalişti.
21. Neacceptarea difuz rii unor date şi informa ii intime,
strict personale.
22. Organizarea întâlnirilor cu presa (briefing-uri sau
conferin e de pres ) chiar şi de dou ori pe zi – dac situa ia
impune acest lucru – asigurând, pe cât posibil, o atmosfer
deschis , propice dialogului.
23. Activarea grupurilor de lobby – publica ii, institu ii,
personalit i publice sau grupuri sociale simpatizante ale institu iei
– în scopul exprim rii unor pozi ii favorabile.
24. Evaluarea, periodic , a situa iei, luarea m surilor de
corectare a eventualelor disfunc ionalit i manifestate pe timpul
crizei şi informarea personalului propriu asupra aspectelor care îl
privesc.
25. Aducerea de mul umiri colaboratorilor şi tuturor
persoanelor sau institu iilor pentru sprijinul acordat.
Alte preciz ri:
La nivelul fiec rei unit i este necesar s existe un plan
de comunicare pentru situa ii de criz , la elaborarea c ruia se vor

¾ anticiparea solicit rilor presei şi ale publicului;

avea în vedere urm torii factori:

¾ nominalizarea persoanelor care trebuie informate şi a

¾ stabilirea sistemelor utilizate pentru a reac iona

celor ce pot fi implicate;

• Şeful (comandantul) unit ii va organiza, împreun

(r spunde).

cu principalii factori responsabili, un set de scenarii alternative, ca

r spuns la întrebarea: „Ce facem dac ….?”. Pot fi consultate şi
persoane din afara institu iei, specializate în domeniul rela iilor

• Scenariile alternative trebuie actualizate permanent

publice.

şi redactate cât mai clar şi concis (tipuri de informa ii, persoane

responsabile, materiale aflate la dispozi ie, ostilit i previzibile).
– 158 –
 • Rela iile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice,
sunt întotdeauna oficiale. Este imperios necesar s se respecte

¾ fac declara ii de pres numai şeful (comandantul),

urm toarele reguli:

purt torul de cuvânt/ofi erul de rela ii publice;

¾ solicit rile de interviuri, acces, film ri, fotografieri sau
de alt gen sunt aprobate numai de şefi (comandan i) şi
sunt difuzate c tre purt torul de cuvânt, ofi erii de rela ii
publice, derulându-se numai în prezen a acestora;
¾ sunt interzise aprecierile personale cu privire la
cauzele, împrejur rile, responsabilit ile sau urm rile
crizei;
¾ în timpul rela iilor ocazionale cu mass-media, când
nu exist timpul necesar pentru ob inerea aprob rii sau
contactarea purt torului de cuvânt/ofi erului de rela ii
publice, personalul institu iei (unit ii) poate
colabora cu presa, cu condi ia ca declara iile s nu
aduc prejudicii prestigiului acesteia, raportând apoi
şefului (comandantului) şi purt torului de
cuvânt/ofi erului de rela ii publice despre modul în care
s-a desf şurat dialogul.
¾ Se repet mesajul pentru ca popula ia s cunoasc
pozi ia şi activitatea desf şurat de institu ie (unitate) pe
timpul solu ion rii crizei. Nici un contact nu trebuie
avut f r stabilirea unui mesaj comun, care trebuie
repetat de mai multe ori.
¾ Este necesar s se organizeze un centru de informa ii
(de pres ) dotat cu spa iu pentru realizarea unor
interviuri, a briefing-urilor sau conferin elor de pres şi
cu tehnica de care au nevoie ziariştii (telefon, fax,
xerox).
S se asigure 24 de ore din 24 prezen a purt torului de
cuvânt/ofi erului de rela ii publice sau a altor ofi eri desemna i la
centrul de informa ii (de pres ).

– 159 –
PARTEA a VI-a

TEHNICI DE SUGESTIE ÎN COMUNICARE

1. TEHNICI DE SUGESTIE ÎN COMUNICARE

1.1. Scurt istoric

Încercarea creion rii lungului drum al tehnicii de sugestie în
timp se loveşte de regretul de a-i aminti doar pe câ iva din cei care
au studiat aceast problem în diverse contexte. Astfel, primul
document care atest utilizarea sugestiei în scopuri curative este
Papirus Evers (1552 î. e. n.), care a fost g sit sub ruinele Thebei şi
care cuprindea urm toarele indica ii: „Pune mâna pe el pentru a-i
alina durerea bra elor şi spune c durerea va disp rea”.
Aceast form de sugestie prin relaxare, probabil, nu difer
prea mult de cea folosit în diversele contexte actuale. Diferen a
este c , acum, aceste tipuri de sugestie “medic – pacient” sunt mult
mai sofisticate, dar mesajul este acelaşi. Astfel de sugestii se
folosesc în prezent nu numai pentru vindecarea unor boli, dar şi
pentru optimizarea diferitelor caracteristici de personalitate, cum ar
fi memoria, aten ia, motiva ia, încrederea în sine. De fapt, sugestia,
din perspectiva psihologiei a fost studiat într-un cadru ştiin ific
abia la sfârşitul secolului al XIX-lea, situa iile sugestive existând
îns din cele mai vechi timpuri, de când exist fiin a uman şi
comunicarea interpersonal .
Din secolul al XIX-lea, sugestia a fost studiat temeinic,
privit ca un fenomen important în cadrul ştiin elor sociale şi, dup
cum a afirmat profesorul V. Gheorghiu „Nu exist sfer de activitate
în care sugestiile s nu-şi fi g sit utilitatea practic “.
Thomas Brown, în 1820, a propus „legile sugestiei“, ca o
alternativ la „legile asocia iei“, care demonstreaz c „în asociere,
– 160 –
un item mental sugereaz un altul, iar Freud spunea c «asocia ia
st la baza fenomenelor sugestive»“(I. Dafinoiu, Sugestie şi
hipnoză, Editura Ştiin şi Tehnic , Bucureşti, p. 21).
Cercetarea sugestiei - fenomen multidimensional - a fost
studiat prin prisma a dou mari direc ii: sugestia în conexiune cu
hipnoza şi sugestia - tr s tur de personalitate.
Fenomenul a c p tat un rol important în momentul în care
cercet torii au început s vad hipnoza dintr-un unghi mai mult
psihologic. Astfel, Bernheim (1888-1964), întemeietorul Nancy
School, în disput cu Şcoala Salpêtriére (Charcot), vedea hipnoza
dintr-un unghi psihopatologic. Autorul este de p rere c „tr s tura
caracteristic a hipnozei […] este creşterea sugestibilit ii“(V.
Gheorghiu, Sugestion and sugestibility. Theory and Research,
Editura Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1989, p. 3). Deci, el
consider sugestia drept un principiu de baz în induc ia hipnotic
şi nu doar un mecanism adiacent.
În 1900, Binet defineşte sugestia ca pe o „idee directoare”
(la suggestibilite), ca pe o situa ie-stimul, ce influen eaz senza iile,
gândirea, comportamentul sau memoria individului.
În 1979, Shor reia ideea lui Bernheim, sus inând c
influen a mecanismului sugestiv în gândirea modern despre
hipnoz înc nu a fost total descoperit .
Un alt curent important este cel al c rui sus in tori sunt
Shull - 1933, Wertzenhoffen - 1963. Ei pornesc de la ideea c
hipnoza reprezint o manifestare special a sugestibilit ii. V. A.
Gheorghiu spunea c „toate fenomenele psihice şi psihosomatice
sunt susceptibile s fie influen ate prin sugestie“(1981).
Printre procesele psihice susceptibile a fi influen ate de

• senza iile şi percep iile - Experimentul lui Scripture

sugestie, pot fi exemplificate:

(1893) şi Seashore (1895) constând în demonstrarea reactivit ii

• func iile cutanate - Folosirea unor frunze care în realitate

individului la excitan i senzoriali care nu exist în realitate;

nu irit pielea, dar care sunt prezentate astfel, dând rezultate

pozitive;
– 161 –
 • procesele fiziologice şi biochimice;
• memoria - rezultate în provocarea unei amnezii sau
hiperamnezii, reactualizarea unor informa ii etc. (Brenen, Freud,
Fromm, 1970, Gheorghiu - 1973).

1.2. Abord ri contemporane

Studiul sugestiei în cadrul limitat al hipnozei a continuat.
Reprezentantul acestei frac iuni este Theodore X. Barber, care,
împreun cu colaboratorii s i, Nicholas P. Spanos şi John F.
Charves au cercetat atitudinile, motiva ia şi aştept rile indivizilor
fa de hipnoz şi manipularea experimental a lor cu ajutorul
sugestiilor.
„Din punctul nostru de vedere cognitiv-comportamental,
gradul în care subiec ii r spund la sugestiile-test depinde de
preg tirea lor de a gândi şi a-şi imagina tema c sunt sugestiona i.
Preg tirea, pe rând, depinde de atitudini, motiva ii şi
aştept ri“(Hypnosys. Imagination ans human Potentialities, Th. X.
Barber, 1974, Pergamon Press Inc.).
Ei propun o solu ie pentru ca aceste aştept ri, motiva ii,
atitudini s fie pozitive, şi anume: schimbarea patternului
motiva ional prin manipularea variabilelor experimentale folosind
scala de sugestibilitate Barber (p. 51).
O alt tem important abordat de Barber este rolul
imagina iei în cadrul hipnozei. El spunea c imagina ia reprezint
„senza ii condi ionate“, „imagini din minte“, iar Sarbin se refer la
imagina ie, definind-o ca un comportament „cum ar fi“(„as if“).
Un alt reprezentant al cercet rii hipnozei este Ernest R.
Hilgard. Ideea de baz a cercet rilor sale este c hipnoza se
realizeaz cu ajutorul sugestiilor pe care le d hipnotizatorul
subiectului. Dup numeroase studii, Hilgard concluzioneaz c
induc ia hipnotic duce la creşterea sugestibilit ii într-o manier
statistic semnificant , trecând peste alte condi ii.
O alt concluzie important este c atunci când hipnoza
urmeaz imagina ia, scorurile tind s creasc , iar când imagina ia
urmeaz hipnoza, scorurile tind s scad “ (p. 43, The Experience of
– 162 –
Hypnosis. by E. R. Hilgard). De asemenea, Hilgard caracterizeaz o
persoan hipnotizabil şi se refer la trei tipuri de st ri hipnotice:
catalepsie, letargie şi somnambulism.
H. J. Eysenck studiaz personalitatea în rela ie cu sugestia.
Pe baza acestei rela ion ri, el defineşte trei tipuri de sugestibilitate:
1) tipul ideo-motor;
2) tipul ce implic indirectul şi
3) „sugestibilitatea interogativ “, care e legat de atitudinea
şi aptitudinea oamenilor fa de diverse persoane, st ri, fenomene
(cauze genetice, antecedente de via ).
Dar cele mai importante şi mai noi cercet ri în domeniul
sugestiei au fost în planul psiho-social. Reprezentan ii pe care îi
vom aminti mai jos şi care ni s-au p rut edificatori, sunt: McGuire,
Ash, Gheorghiu, Holdevici. Ei au încercat s g seasc o rela ie
între sugestie, influen social şi persuasiune, s demonstreze
faptul c sugestia reprezint cea mai subtil modalitate de
comunicare interuman .
McGuire, primul care a încercat s g seasc o rela ie între
sugestie şi influen a social , este de p rere c variabilele personale
îndrum sugestibilitatea individual spre diverse forme ale
influen ei sociale (modelare, sugestie, persuasiune): demografie,
abilit i, caracteristici de personalitate. El demonstreaz faptul c
gândirea influen eaz aten ia şi comprehensiunea mesajului, iar
motiva ia, acordul cu mesajul sugestiv. Cercet torul trage concluzia
c „oamenii“ mari, inteligen i sunt mai rezisten i la
influen “(coord. V. Gheorghiu, Sugestie şi sugestibilitate, p. 316).
O idee nou , preluat şi de al i psihologi, se refer la
anxietate, team . McGuire este de p rere c este bine s creşti pe
moment nivelul de anxietate, pentru a creşte influen abilitatea
persoanei.
Dup p rerea lui Allport (1959), sugestia este prezent în
cazul în care „un individ accept un mod de comportament sau o
opinie f r ca procesele gândirii şi judec rii, care de fapt ar fi
trebuit s fie implicate, s joace vreun rol“(V. Gheorghiu, I. Ciofu,
Sugestie şi sugestibilitate, Editura Academiei R. S. R., 1982, p. 26).
– 163 –
 La rândul s u, Ash (1956), referindu-se la influen a prin
sugestii a form rii şi modific rii atitudinilor, opiniilor şi deciziilor
prin manipularea variabilelor (prestigiul persuasiunii, ambiguitate,
norme de grup), spune c individul supus normelor de grup poate fi
împins pân la contestarea realit ii evidente.
În cercetarea ştiin ific româneasc , un loc aparte îl de ine
prof. V. Gheorghiu, care a reuşit s descopere facilit ile
extraordinare ale sugestiei şi sugestibilit ii în plan psiho-social. El
a postulat o serie de delimit ri conceptuale, care au desprins total
sugestia interpersonal de planul hipnotic legat strict de rela ia
pacient-terapeut. Astfel, el pune accent pe rolul anxiet ii şi al unor
situa ii ambigue în cadrul sugestiei. Cercet rile sale, al turi de cele
ale lui I. Ciofu, s-au referit la influen area prin sugestie legat de
„situa ia provocativ “. V. Gheorghiu este de p rere c „motiva ia“ -
domeniul central al întregii psihologii - este strâns legat de aceste
„situa ii provocative“ influen ate de sugestii. Totodat , el sugereaz
trei criterii pentru reducerea ambiguit ii situa ionale: criteriul
plauzibilit ii, criteriul confirm rii interumane şi criteriul
coresponden ei cu o anticipare cert .
Legat de motiva ie şi sugestie, Irina Holdevici preia aceste
idei, prelucrându-le în cadrul psihologiei succesului la sportivi.
Eliminarea anxiet ii, sporirea încrederii în sine, precum şi dezvoltarea
spiritului competitiv prin intermediul tehnicilor sugestive, i-au
fortificat psihic pe sportivi în cadrul competi iilor (Irina Holdevici,
Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureşti, 1993).

2. DELIMIT RI CONCEPTUALE
2.1. Defini ii ale sugestiei
Fiind un fenomen cotidian şi un concept des uzitat în
limbajul curent, atât sugestia, cât şi sfera sa de cuprindere au fost
foarte greu de definit. În trecut, sugestia era confundat cu un
fenomen ocult, incontrolabil, care poate face bine sau r u,
caracterul s u machiavelic împiedicând studierea sa de c tre
oameni o perioad lung de timp.
– 164 –
 Abord rile conceptuale ale termenului de sugestie au
îmbr cat sensuri diferite în limbajul uzual, medical, psihologic,
psiho-social şi chiar filosofic, în conformitate cu opiniile fiec rui
autor în parte.
În „The New Encyclopedia Britannica“, vol. II (Chicago,
1993), sugestia este definit a fi „procesul de a conduce o persoan
spre un r spuns necritic într-o credin sau comportament“.
Sugestia este simbolic (verbal , vizual ). Autorii aleg un exemplu
concludent pentru acest fenomen: o persoan alergic la trandafiri
poate s fac un atac astmic doar privind o ilustrat . Cât priveşte
sfera de cuprindere a fenomenului sugestiv, aceasta joac un rol
semnificativ în comportamentul colectiv (în agita ia social ) şi
constituie fenomenul central al hipnozei.
În „Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the
English Language“(1994, Gramercy Books, New York), sugestia
este definit ca „procesul de acceptare a unor propozi ii, de a le
accepta sau a ac iona (a pune în aplica ie), în absen a interven iei
unei gândiri critice care, în mod normal, este necesar “.
Cele dou defini ii abordeaz fenomenul sugestiv într-un
sens larg, enciclopedic, atingând îns caracteristica sa principal :
ideea de stimul acceptat f r o critic ra ional din partea
persoanei sugestionate.
Sugestia, întotdeauna, ofer r spunsuri sau solu ii (subgeno,
subgenere (lat.) = a aluneca pe dedesubt). Dup cum spune profesorul
V. Gheorghiu, sugestia nu oblig , ea poate fi determinat ca stimul
declanşator. Astfel, P. P. Neveanu - coord., în „Dic ionarul de
Psihologie“(Editura Albatros, Bucureşti, 1978, p. 694-695) defineşte
sugestia ca o „reac ie particular la anumite percep ii, care se manifest
prin activarea unei tendin e la care se r spunde, f r colaborarea
persoanei în ansamblu“. Autorii moderni sunt de p rere c ea este
„ob inut printr-un stimul aplicat în absen a unei informa ii specifice
asupra naturii r spunsului acceptat“.
De-a lungul timpului, în încercarea definirii sugestiei,
autorii au identificat-o fie cu empatia, imita ia (Allport, 1968), fie
cu complezen a, ascultarea, credibilitatea, impulsivitatea (Guilford,
– 165 –
1970). Dar cel mai des, sugestia a fost definit drept persuasiune
sau influen (Stokvis, Pflanz), fiind considerat , în cadrul
psihologiei sociale, un proces de comunicare. În „Dic ionarul de
Psihologie Social (Editura Ştiin ific şi Enciclopedic , 1981,
Bucureşti), Ana Bogdan-Tucicov defineşte sugestia drept „o
provocare a unor ac iuni sau comportamente ale subiectului în afara
voin ei sale, ca urmare a unor modific ri exclusive ale aten iei ce se
desf şoar f r vreun efort absolut“(p. 236).
Ca o sintez a tuturor defini iilor prezentate mai sus, am
ales-o pe cea a profesorului Irina Holdevici, care pare a fi cea mai
complet , clar şi sintetic : „Sugestia reprezint o modalitate de a
influen a direct sau indirect gândurile sau ac iunile altei persoane,
influen ce ac ioneaz la nivel de subconştient, nefiind influen at
de instan ele critice ale ra iunii celui influen at (Irina Holdevici,
Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureşti, 1993).
Dup trecerea în revist a opiniilor diverşilor specialişti în
domeniu, am ajuns la concluzia c sugestia are urm toarele

• este un stimul care poate determina sau nu anumite

caracteristici:

• sugestia nu este influen at de raţiunea celui sugestionat;

schimbări în gândirea, comportamentul individului sugestionat;

• ac ioneaz preponderent la nivel subconştient.

Sugestia reprezint o ramur nou a psihologiei, extrem de
important , dar înc nest pânit de oamenii de ştiin , cu excep ia
cadrului hipnozei, în pofida descoperirii caracteristicilor sale
comune în abord rile medicale, psiho-sociale şi psihologice. Cât
priveşte rela iile interpersonale, sugestia func ioneaz indirect, de
obicei, subtil, iar experimentarea sa este greu de realizat, datorit
multitudinii factorilor care trebuie lua i în seam .

2.2. Rela ia sugestiei cu persuasiunea şi influen a social

în cadrul rela iilor interpersonale
„Ne cunoaştem pe noi înşine comparându-ne cu al ii.
Imaginea de sine pe care ne-o constituim este cu atât mai aproape
de adev r, cu cât avem mai multe repere“ (Septimiu Chelcea,
– 166 –
Personalitate şi societate în tranziţie, Societatea Ştiin şi Tehnic
S.A., Bucureşti, 1994, p. 57.). Citatul de mai sus permite o
abordare general a rela iilor interpersonale, precum şi a
mecanismelor de comparare, apropiere, intercorelare care le
genereaz şi în cadrul c rora un rol important îl ocup influen a
social , sugestia şi persuasiunea.
Autorul, ca şi al i cercet tori în domeniu, este de p rere c
stabilirea rela iilor interpersonale este favorizat atât de apropierea
spa ial , cât şi de similaritatea caracteristicilor psihice şi sociale
(atitudini, profesie, vârst , sex, interese, tr s turi de personalitate,
pozi ie social ).
Rela ii interpersonale se refer la modul în care gândeşte şi
simte o persoan despre alta, cum o percepe, ce se aşteapt s
gândeasc aceasta, cum reac ioneaz la ac iunile celorlalte
persoane. De fapt, o persoan ac ioneaz , de cele mai multe ori,
dup cum crede c gândeşte cealalt , cum simte, cum percepe
anumite lucruri. În opinia lui Heider, o persoan nu numai c
reac ioneaz la comportamentele altei persoane, ci, de asemenea,
reac ioneaz la o posibil manifestare latent , format din
sentimente şi credin e.
Elena Zamfir defineşte rela iile interpersonale drept „tipuri
de rela ii sociale caracterizate prin faptul c sunt stabilite între
persoane (nu grupuri, institu ii, colectivit i) şi sunt regizate într-o
m sur semnificativ de logica necesit ilor umane individuale
(suport psihic, dragoste, securitate, prestigiu)“ (Dicţionarul de
Sociologie, coordonatori C. Zamfir şi L. Vl sceanu, Editura Babel,
Bucureşti, 1993).
În planul psihologic al individului, normalitatea sa nu
reprezint o stare strict individual , ci se realizeaz în contextul
rela iilor interpersonale. Aceast normalitate a individului se
constituie pe baza folosirii unor tehnici de influen , persuasiune,
sugestie care, de fapt, în sens larg, nu reprezint decât modalit i
eficiente de comunicare pe care se sprijin rela iile
interpersonale.
– 167 –
 2.2.1. Rela ia sugestiei cu persuasiunea
În „Retorica“, Aristotel spun c „ne plac cei care ne
seam n şi care au aceleaşi scopuri“. Dac un individ este
atractiv, ne satisface gustul estetic, am vrea s fim la fel
ca el şi prin apropiere poat s reuşim s „fur m“ ceva din şarmul
s u.
Persuasiunea este „o activitate de convingere bazat pe o
astfel de organizare a influen elor încât s duc la adoptarea
personal a schimb rii aşteptate, fiind opusul impunerii sau for rii
unei op iuni“ (Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Coordonatori
C. Zamfir şi L. Vl sceanu, Bucureşti, 1993).
Situa ia persuasiv se realizeaz prin convingere în timp, cu
argumente logice, leg turi între evenimente cognitive, iar în
opozi ie, sugestia este un stimul (poate fi şi complex) lipsit de
analiza atent , ra ional a individului sugestionat, care o priveşte ca
atare. Mesajul sugestiv face apel în mare parte la sim uri, tr iri,
contagiune emo ional .
O alt diferen între mesajul persuasiv şi cel sugestiv este
c primul are finalitate în comportamentul subiectului, pe când al
doilea poate s r mân în stare latent , în subconştientul s u. Legat
de activitatea clinic , McGuire spune c sugestiile sunt simple, pe
când cele persuasive sunt bine argumentate.
Delimitarea sferelor de ac iune ale sugestiei şi persuasiunii
ne duc la concluzia c sugestia, mai mult decât persuasiunea este
ceva dincolo de comun şi, în acord cu teoria informa ional ,
necesit mai mult aten ie.
2.2.2. Rela ia sugestiei cu influen a social
McGuire spunea c „cel mai inteligent mod de exercitare a
influen ei sociale e aplicarea sugestiei!“ El d şi un exemplu legat
de nazişti, care au realizat sugestie prin propagand : sentimentul
personal de grandoare derivat din grandoarea colectiv . În cadrul
influen ei sociale, sugestia este machiavelic , adic cel interesat s
îi influen eze pe al ii se foloseşte de orice tip de mesaj doar ca s -şi
ating scopul propus.
– 168 –
 inta influen ei sociale o reprezint schimbarea atitudinal
prin conformism, nonconformism şi inova ie. Influen a social e o
„ac iune conştient sau inconştient exercitat de un subiect asupra
altora, determinând modific ri în orientarea şi comportamentul
acestora (P. P Neveanu, Dicţionarul de Psihologie, Editura
Albatros, Bucureşti, 1978, p. 348). Ea se realizeaz doar dac se

• context social (facilitarea social de formare a

îndeplinesc condi iile urm toare:

• tendin a cognitivist a indivizilor;

atitudinilor);

• deindividuare (prezen a altora e hot râtoare).

I. Dafinoiu, în cartea „Sugestie şi hipnoz “(Editura Ştiin
şi Tehnic S. A., Bucureşti, 1996, p. 45) ofer patru tipuri de

• distorsiunea memoriei sub impactul unor informa ii false

folosire a sugestiei în influen a social :

• expectan
(„intoxicare“);
şi sugestibilitate (caracteristici necesare

• fenomenul autoatribuirii;
subiectului- int );

• rolul factorilor socio-culturali (care determin

receptivitate la sugestie).
Cadrul larg de cuprindere al sugestiei a fost, pe cât se poate,
determinat aici, iar leg turile sale cu persuasiunea şi influen a în
cadrul rela iilor interpersonale vor fi dezb tute în am nunt în
capitolele ce vor urma.

2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii

Dup cum am spus în capitolele precedente, fenomenul
sugestiv este amplu şi cuprinde întreaga via a individului. Tocmai
din acest motiv, exist o multitudine de clasific ri f cute dup
diverse criterii. Astfel, este foarte greu de realizat o clasificare
unic a sugestiilor, fapt pentru care men ion m doar câteva din cele

♦ Un astfel de criteriu de clasificare îl reprezint procesul

mai cunoscute în literatura de specialitate.

fundamental care încorporeaz sugestiile, rezultând patru tipuri:

– 169 –
 1. Sugestii ideatice (mesajul este structurat într-o form
verbal care poate fi explicit sau implicit );
2. Sugestii afective (mesajul sugestiv este trimis prin
intermediul unei st ri dominante, cum ar fi: triste ea,
exuberan a, disperarea);
3. Sugestii comportamentale (formate din atitudini,
habitudini, comportamente);
4. Sugestii soluţionale (mesajul provocator este încorporat
în diferite evenimente ap rute în urma confrunt rii

♦ Un alt criteriu important se refer la gradul de elaborare

individului cu societatea sau cu el însuşi).

a sugestiilor, rezultând dou tipuri distincte:

1. Sugestii spontane (de exemplu, un lider carismatic poate
sugestiona f r s -şi propun în mod special acest
lucru);
2. Sugestii elaborate (în cadrul c rora se simte inten ia de

♦ Un al treilea criteriu îl reprezint vectorii mobilului:

a persuada, cum ar fi cazul reclamelor).

1. Sugestii intrinseci-extrinseci (cerin ele individului);

2. Sugestii extrinseci (cerin ele exterioare ale societ ii);

♦ Un ultim criteriu abordat pentru determinarea unor tipuri

3. Sugestii întâmplătoare (factori situa ionali).

de sugestii este cel al efectelor incita iei sugestive:

1. Sugestii protectoare, pozitive (care contribuie la
optimizarea şi vindecarea unor procese şi func ii psihice
şi psihofiziologice, cum ar fi, de exemplu, speran e
înalte, care-i cresc interesul individului fa de o
problem );
2. Sugestii traumatizante, negative (care împing individul
s gândeasc într-un mod pesimist, care ridic
suspiciuni, îndoieli);
3. Sugestii indiferente, neutre (care nu au nici un fel de
repercusiuni asupra individului.
Exist o serie de clasific ri ale sugestiilor, la fel de eficiente
în cunoaşterea fenomenului sugestiv, pe care am s le reamintim
– 170 –
doar, fiind foarte multe şi diverse. Acestea sunt: dup tonalitatea
vocii (blânde, dure); din punct de vedere al receptorului (directe,
indirecte); dup mijloacele de înt rire a mesajului sugestiv
(persuasiune-nepersuasiune; ostentative-discrete, conflictuale-
neconflictuale).
Sugestiile pot reprezenta o parte important în cadrul unui
fenomen persuasiv sau de influen din cadrul rela iilor
interpersonale, de grup sau în comunicarea de mas (reclame,
propaganda).

2.3.1. Autosugestia – ca form special a sugestiei

Din punctul de vedere al criteriului sursei, sugestiile se
împart în heterosugestii, care sunt administrate de o alt persoan ,
deci sunt exterioare, şi autosugestii, care vin din interiorul
individului şi le administreaz singur. O persoan bine antrenat ,
cu dorin de autodep şire, reuşeşte foarte uşor s se
autosugestioneze prin şedin e de autorelaxare sau, pur şi simplu, în
timpul zilei sau într-o perioad în care este nevoie s fie foarte
participativ la o anumit activitate.
„Întrucât autosugestia intervine în toate aspectele vie ii şi
activit ii cotidiene, fenomenul şi metoda au fost, în ultimele
decenii, luate în studiu şi aplicate în scopul echilibr rii vie ii
personale şi a sporirii eficien ei activit ii, mai ales celor de
performan (P. P. Neveanu, Dicţionar de Psihologie, Editura
Albatros, Bucureşti).
Autosugestia este definit ca fiind o sugestie pe care şi-o d
individul sieşi, conştient sau nu, astfel încât conduita sugerat (şi
imaginat ) se realizeaz la un moment dat într-o manier aproape
automat , voin a nefiind implicat . Trebuie precizat faptul c
autosugestia este diferit de educa ia voin ei, fiind mai degrab o
educa ie a imagina iei.

3. SUGESTIA - CA FORM DE COMUNICARE

Comportamentul nostru social nu este influen at doar de
situa iile imediate, ci şi de atitudinile proprii. Astfel, cei care doresc
– 171 –
s ne influen eze comportamentul trebuie s ne schimbe
atitudinile.
O modalitate foarte important este sugestia, care, la nivel
interpersonal, poate reprezenta, în opinia noastr , o form de
comunicare cu rezultate optime în schimbarea atitudinal , deoarece
modific în primul rând latura afectiv a acesteia.
S-a vorbit pân acum foarte mult despre persuasiune,
influen social - ca modalit i de comunicare la diverse nivele
(mass-media, rela ii interpersonale, inter şi intra grup), iar sugestia
a fost identificat cu un fenomen independent, cercetat ca atare în
cadrul hipnozei în special, iar mai nou, legat de psihologia social
şi cea a reclamei. La nivel interpersonal, sugestia reprezint cea
mai subtil form de comunicare, într-o oarecare m sur , cu
nelimitate şi aleatoare posibilit i de schimbare atitudinal .
Dup cum se ştie, ca şi fenomenul persuasiv, sugestia poate
avea rezultate negative sau pozitive, îns , spre deosebire de
fenomenul persuasiv, poate s nu declanşeze nici o modificare în
gândirea şi comportamentul individului.
Fenomenul sugestiv este foarte vast şi mai pu in abordat de
c tre specialişti, tocmai datorit acestei varia ii a rezultatelor.
Totuşi, ce ne cost ca atunci când o persoan apropiat se afl într-
un impas s încerc m s -i d m câteva sugestii (încerc ri de
solu ionare a problemei sau dac cineva este bolnav, s încerc m
s -i înt rim încrederea în sine şi recâştigarea speran ei). Toat for a
sugestiei vine din individ şi felul s u de a fi.
Grecii antici considerau retorica drept metoda vital a
democra iei. Aristotel, în analiza sa filosofic asupra comunic rii a

• ethosul (caracteristicile emi torului);

distins trei factori importan i care fac o comunicare conving toare:

• logosul (caracteristicile mesajului şi ale canalului);

• pathosul (natura emo ional a receptorului).
În prezent, psihosociologii au ad ugat acestor trei factori şi
contextul în care se desf şoar comunicarea, precum şi r spunsul
receptorului (feed-back).
– 172 –
 În interiorul unui grup social, al unei culturi,
comportamentul este într-un sens „normat“, este definit gradul de
apropiere fizic admis în diferite tipuri de rela ii interpersonale
(prietenie, dragoste, simple cunoştin e). Gestul de strângere a
mâinii, luarea de bra , tandre ea formeaz o scal de proximitate
fizic , având semnifica ii bine stabilite într-un grup. În mod
obişnuit, sensul comunic rii interpersonale nu se reduce doar la
aspectul ei func ional, adic la schimbul de mesaje datorat unei
sarcini comune de rezolvat. Dialogul sistematic între dou persoane
A şi B se poate ini ia şi sus ine pe baza unei motiva ii mai
profunde, pentru a înlesni sau p stra apropierea sau convergen a lor
reciproc (I. Radu - coordonator, Psihologie socială, Ed. EXE S. R.
L., Cluj-Napoca, 1994, p. 194.).
Vom considera, în continuare, fenomenul sugestiv ca un
proces de comunicare şi vom încerca s -l studiem pe baza schemei
emi tor-receptor (mesaj, canal, context), prezentat mai jos:

Canal
Emi tor Mesaj Receptor

Feed-Back CONTEXT psiho-social

Distingem astfel emi torul şi receptorul, particulare în

spa iu sau timp, care creeaz în cadrul fenomenului sugestiv o rela ie
interpersonal , emi torul transmi ându-i un mesaj sugestiv
receptorului pentru a-şi modifica atitudinea fa de un lucru, o
persoan . Aceast schimbare afectiv , cognitiv sau comportamental
reprezint feed-back-ul care, în cazul sugestiei, poate s lipseasc ,
existen a sa latent în subconştient putând r mâne neactivat .
Structura mesajului comunicat este foarte important . Accesibilitatea
con inutului mesajului depinde de congruen a codurilor emisiei şi
recep iei (a canalelor folosite). Aceast compatibilitate nu ia decât
rareori forma identit ii perfecte. În concluzie, ne intereseaz „Cine
ce spune, sub ce form şi cui?”.
– 173 –
 3.1. Emi torul şi receptorul
Este poate greu de creionat portretul comunicatorului ideal
pentru fenomenul sugestiv, datorit multiplelor variabile care
influen eaz direct sau indirect comunicarea. Totuşi, exist câteva
caracteristici care sunt de nelipsit, în special în cazul sugestiilor. Se
ştie c nu accept m sugestii foarte uşor de la persoane care ne sunt
simple cunoştin e, decât în probleme mai pu in importante, ci doar
de la acelea care ne sunt apropiate (familie, prieteni) sau în cazul
acelor persoane carismatice ori cu experien / autoritate în diverse
domenii (medicul, psihologul, avocatul).
În situa iile sugestive, variabilele de personalitate atârn cel
mai greu în stabilirea rela iei de schimbare atitudinal (McGuire,
1968). Schimbarea atitudinal , în accep iunea sa larg , se refer la
aria general a proceselor de influen social , care se manifest
prin felul în care tr irile, credin ele şi comportamentul unei
persoane sunt influen ate prin stimuli primi i de la alte persoane.
În concep ia lui Heider, rela iile interpersonale se rezum la
modul în care o persoan gândeşte şi simte despre o alta, cum o
percepe (ce se aşteapt s fac şi s gândeasc aceasta, cum
reac ioneaz la atitudinile celorlal i). De fapt, o persoan
reac ioneaz dup cum crede c gândeşte cealalt , cum percepe
anumite lucruri. În concluzie, autorul consider c un individ nu
numai c reac ioneaz la opera iile comportamentale manifeste ale
altei persoane, şi de asemenea la o probabilitate latent format din
sentimente şi credin e.

3.1.1. Caracteristicile emi torului

Credibilitatea comunicatorului se confrunt cu competen a
şi încrederea acordat de c tre receptor. Deci, emi torul e perceput
ca având date adev rate, pertinente şi ca fiind doritor s le
transmit f r a le denatura. Impactul sugestiei din acest punct de
vedere este cu atât mai mare, mai eficace, cu cât nivelul de
educa ie, de inteligen , de status social şi competen profesional
care îi este atribuit, creşte. Pentru ca impactul sugestiei s fie mai
puternic, comunicatorul, perceput ca fiind competent, mai trebuie
– 174 –
s fie judecat şi prin prisma sincerit ii sale. Sinceritatea const în a
comunica ceea ce ştie, în dezinteresul real sau aparent real fa de
rezultatele demersului s u. E perceput cu atât mai sincer, cu cât
sus ine o idee opus propriului s u interes.
„Efectul de trans “ („The Sleeper Effect“), numit astfel de
Cook şi Flay, 1978, folosit astfel în psihologia social , are un rol
foarte important în cadrul procesului sugestiv, datorit faptului c
mesajul transmis de comunicator este reamintit (reactualizat din
subconştient), pe când motivul neg rii sale este uitat în cazul în
care aceasta reprezint credibilitatea sursei. Se poate ca în timp,
datorit unui context propice, o astfel de sugestie s devin
plauzibil şi s produc schimb ri la nivel comportamental.
O alt caracteristic a comunicatorului este atractivitatea,
definit ca o calitate care place publicului. Un comunicator pl cut
(adesea un individ similar auditoriului) este mult mai persuasiv din
punct de vedere al preferin ei subiective. Receptorul adopt
sugestia sursei pe baza sentimentelor pe care le încearc pentru ea.
Se realizeaz astfel un proces de identificare, dar depinde de
durabilitatea leg turii afective care se stabileşte între comunicator
şi receptor. Stereotipul atractivit ii fizice este foarte puternic, deci
cine e frumos, puternic este şi inteligent.
Poate s existe şi situa ia în care suntem atraşi de o
persoan care nu seam n cu noi, dar ale c rei calit i ni le dorim,
aspir m la ele. Consider m astfel c , ascultându-i sugestiile, putem
s fim ca aceasta sau m car s ne apropiem de ea. Nevoia de
complementaritate poate produce în ultim instan atractivitatea.
3.1.2. Caracteristicile receptorului
În psihologia social , caracteristicile auditoriului se refer la
receptivitatea acestuia fa de mesajul persuasiv al emi torului. În
cadrul psihologiei, dar mai ales în strâns leg tur cu rela iile
interpersonale, aceste caracteristici sunt studiate şi integrate într-o
tem larg numit sugestibilitate, definit ca „proprietate de a fi
uşor influen at de altcineva“ (P. P. Neveanu, Dicţionar de
Psihologie, Ed. Albatros, Bucureşti, 1978, p. 694).
– 175 –
 Uneori, sugestibilitatea este perceput ca “sl biciune a
individului”, dup cum apare definit şi în Larousse, “ca dispozi ie
a individului de a se l sa sugestionat fie datorit unei «sl biciuni a
spiritului», fie din naivitate sau hiperemotivitate”.
V. Gheorghiu şi I. Ciofu definesc sugestibilitatea drept
„acea manifestare particulare a influen abilit ii sau provocabilit ii
care asigur transformarea situa iei - sugestie într-un comportament
sugerat“ (Sugestie şi sugestibilitate, Aspecte psihologice şi
psihofiziologice, Ed. Academiei R. S. R., Bucureşti, 1982, p. 68-
69). Ei adaug faptul c acest „sindrom de propriet i” se refer la
o complexitate de dispozi ii psihice (închipuire, subordonare,
conformitate, transpunere, captare). Mai pe scurt, sugestibilitatea
este o facilitate prin care sugestiile sunt transformate în
comportamente sugerate.
McGuire compara o persoan influen abil cu o particul
aflat în mişcare brownian şi incapabil de o opinie proprie şi o
ac iune eficient . Evident c afirma ia este exagerat , dar un
sâmbure de adev r exist . Oamenii sunt foarte diferi i între ei şi,
astfel, o serie de factori externi (sociali) şi interni (psihici) le
influen eaz personalitatea, determinându-le sau nu ac iunea
sugestiilor asupra psihicului lor.
Factorii sociali care influen eaz sugestibilitatea
subiectului sunt: demografici şi culturali. Variabilele personale şi
sociale rela ioneaz sugestibilitatea individual spre diverse forme
ale influen ei sociale.
Factorii psihologici care influen eaz sugestibilitatea sunt:
a) constructele personale, cum ar fi dispozi ia spre
deziluzie;
b) st ri obişnuite şi/sau curente cum ar fi motiva ia,
aten ia, dispozi ia sau aştept rile;
c) influen a comportamentelor situa ionale, cum ar fi
factorii de prestigiu, situa iile stimulilor nestructura i, presiunea de
grup, influen a sau diferite tehnici verbale (non-verbale) ale
sugestiei sau efectele modelelor sau efectul placebo.
W. J. McGuire a emis patru postulate pentru a cerceta
modul în care anumite caracteristici personale influen eaz
– 176 –
sugestibilitatea receptorului. Aceste postulate le vom prezenta pe
scurt în urm toarele rânduri:
a) Postulatul mediatorului multiplu care se bazeaz pe
schema mesajului care mai întâi trebuie s capteze aten ia
subiectului, apoi acesta trebuie s -l în eleag şi apoi s fie de acord
cu el ca s -l poat interioriza. De exemplu, pentru ca inteligen a s
fie în leg tur cu sugestibilitatea, ea trebuie s afecteze aten ia, apoi
în elegerea şi acordul subiectului, la diferite nivele, pentru ca
sugestia s fie adoptat în întregime.
b) Postulatul combinaţie-compensaţie trateaz modul în
care efectele variabilelor personale ale fiec ruia produc rela ia
direct cu complian a. De exemplu, s fii excesiv de deschis spre o
influen e dezavantajos, pentru c l sând persoana s fie surprins
în acest mod, ea va nega orice curs efectiv al ac iunii, iar dac eşti
pripit influen ei, ar putea avea dezavantajul de a l sa persoana
incapabil s profite de sfatul şi experien a altora şi s înve e din
propriile-i greşeli.
c) Postulatul situaţional-convingător. Rela ia dintre
variabila personal şi complian a total variaz corespunz tor în
moduri predictibile (McGuire, 1968). Inteligen a, sexul sau
anxietatea cronic a unor persoane se rela ioneaz cu
susceptibilitatea lor la sugestie şi va diferi în mare m sur între o
situa ie de hipnoz şi o situa ie argumentat complex deoarece
aceste dou situa ii difer .
d) Postulatul variabilei răsturnate care teoretizeaz rolul
anxiet ii în influen area sugestibilit ii unei persoane. Anxietatea
este o variabil diferit care depinde de modul în care a fost
reprodus teama subiectului.
Oricare din procesele psihice şi psihofizice este influen abil
prin sugestie, arat V. Gheorghiu. El postula ca fundament al
teoriei sale cu privire la sugestie, ca form de influen , ideea c
omul trebuie s fie tot timpul capabil de decizie. Multitudinea
alternativelor rezolv rii unor probleme trebuie redus la un singur
r spuns. Apare un conflict care trebuie rezolvat. Dar acest aspect va
fi abordat mai amplu în contextul comunic rii (cap. 3.4.).
– 177 –
 Un rol deosebit de important în cadrul sugestibilit ii
individului îl are expectan a („conduita aştept rii“). Oamenii se
ghideaz dup prejudec i, aştept ri, motiva ii, pentru a se
conforma, pentru a comunica în exterior. Expectan a a fost definit
în mai multe feluri: „stare intern , atitudine sau set al organismului
care-l conduce s anticipeze un anume eveniment“ (Dictionary of
Psychology, 1985); P. Golu - „stare de atitudine, anticipare sau de
aşteptare a persoanei în raport cu performan a pe care o va ob ine“.
I. Dafinoiu defineşte expectan a drept „posibilitatea
subiectiv sau ipoteza implicit , explicit privind apari ia unui
rezultat, voluntar sau nu, ca urmare a unui anume comportament“.
Ca o concluzie la implica ia fenomenului expectan ei, se
poate spune c aceasta „ca expresia a nivelului de informa ie“ al
subiectului poate s conduc sugestia ap rut spre r spunsul
sugerat, dac expectan a concord cu solu ia sugerat .
Am încercat, în acest subcapitol dedicat receptorului, s
eviden iem for a pe care ar putea-o avea sugestibilitatea, ca
tr s tur de personalitate a unui individ. Sugestibilitatea sa
reprezint de fapt gradul de aderen al acestuia la anumite idei
privite din exterior sub form de sugestii în cadrul rela iilor
interpersonale.

3.1.3. Empatia
Empatia cap t un rol aparte în comunicarea interpersonal ,
permi ând în elegerea şi anticiparea comportamentului celuilalt. O
comunicare empatic reprezint adesea o rela ie neverbalizat ,
implicit , cu un con inut ideativ şi afectiv de tip interactiv ce are ca
efect adaptarea eficient la ceea ce este cel lalt. Prin intermediul
empatiei, putem s în elegem mai bine partenerul, s -i intuim
gândurile şi st rile afective, s -i anticip m comportamentul şi s
ac ion m prin intermediul sugestiilor asupra acestuia.
Am considerat de bun augur acest capitol despre empatie,
deoarece ni se pare absolut necesar o cunoaştere profund între
emi tor şi receptor în cadrul unei activit i sugestive. Iar empatia
reprezint , dup S. Marcus, „acel fenomen psihic de retr ire a
– 178 –
st rilor, gândurilor şi ac iunilor celuilalt, dobândit prin
transpunerea psihologic a eului într-un model obiectiv de
comportament uman, permi ând în elegerea modului în care cel lalt
interpreteaz lumea“(S. Marcus, Empatie şi Personalitate, Ed.
Albatros, Bucureşti, 1997).
În rela ie cu sugestibilitatea, pentru a nu o confunda cu
empatia, V. Gheorghiu şi I. Ciofu consider necesar s sublinieze
urm toarele: „cu excep ia situa iei în care lipseşte alternativa
nonreac iei şi a aceleia în care e vorba de o manifestare controlat ,
voit , deci conştient , empatia poate fi privit , de asemenea, ca una
din dispozi iile care mijlocesc sau faciliteaz apari ia r spunsului
sugerat“(p. 69, V. Gheorghiu, I. Ciofu, Sugestie şi sugestibilitate.
Aspecte psihologice şi psihofiziologice, Ed. Academiei R. S. R.,
Bucureşti, 1982).
Reac iile subiec ilor devin dependente de experien a lor
rela ional şi implicit de reac iile celorlal i, fiind o cale concret de
automodelare şi adaptare social . Capacitatea de empatie depinde
foarte mult şi de particularit ile privind firea emi torului şi a
receptorului. Astfel, S. Marcus cerceteaz şi demonstreaz c
empatia reprezint o constant a personalit ii individului (subiec ii
cu empatia sc zut au tendin a spre introversie şi cei cu empatia
ridicat au tendin a spre extroversie).
În cadrul psihologiei sociale, empatia ocup un rol
important datorit implic rii acestui fenomen în comportamentul
interpersonal precum şi în abilitatea de prezicere a
comportamentului social. O analiz a abilit ilor predictiv-
empatice, proprie unei persoane aflate în rela ie cu alta, atrage dup
sine întregul sistem comportamental al individului, cu atât mai mult
cu cât predic ia vizeaz comportamentul afectiv al receptorului.
Rezultatele cercet rilor lui S. Marcus au condus la
concluzia c o capacitate proiectiv a unei persoane,
permeabilitatea sa la psihologia partenerului este o însuşire
experen ial dobândit în procesul de cunoaştere interuman ,
g sindu-şi comunicarea cu persoane la fel de empatice. Cercetarea
dovedeşte c pentru o comunicare eficient între emi tor şi
– 179 –
receptor este absolut necesar o rela ie cât mai empatic din ambele
p r i, iar în cazul sugestiei având un loc bine stabilit de
mijlocitor.
3.2. Mesajul
Structura mesajului sugestiv este foarte important şi
trebuie s urm reasc foarte clar inta r spunsului sugerat, urmând
apoi schimbarea atitudinal .
Foarte mul i autori s-au referit la mesajul sugestiv în
compara ie cu cel persuasiv, primul putând fi con inut în cel de al
doilea. Diferen ele exist , mai ales în plan cognitiv, datorit
faptului c mesajul sugestiv nu foloseşte decât foarte pu ine
argumente logice, pe când cel persuasiv e bazat în mare parte pe
acestea.
Simplitatea informa ional , folosirea unui mesaj repetat sunt
elemente tipice mesajului sugestiv. De exemplu, în cazul unui
strig t „Foc!“, mesajul este mai rapid, mai simplu şi mai uşor de
în eles. Impactul asupra receptorilor neîncrez tori este enorm şi
instantaneu, chiar dac exist o atitudine de detaşare fa de
mul ime. Sugestia opereaz apelând la inducerea diverselor
sentimente (dragoste, ur ), tr iri (anxietate), contagiunii
emo ionale. În aceste cazuri, impactul empatiei asupra mesajului
comunic rii este cu adev rat relevant.
Sugestia foloseşte modalit i non-verbale pentru a-şi atinge
scopul propus, cum ar fi: inflexiunea vocii, invocarea sentimentului
de team , anxietatea.
Anderson (1983) arat c informa ia abstract , care
reprezint un rezumat statistic a 20 de cazuri, necesit mai pu in
perseveren decât 2 studii de caz concrete. Astfel, concluzia este
justificat prin faptul c informa ia concret solicit expectan e mai
puternice decât cea abstract . În general, perseveren a în gândire se
refer la tendin a de a sus ine o ipotez ini ial despre un eveniment
social, deşi informa ia contradictorie a schimbat aşteptarea ini ial ,
a schimbat impresia despre o persoan . Acest fenomen al
perseveren ei în credin este o parte a fenomenului sugestiv.
– 180 –
Sugestibilitatea este legat de influen abilitatea credin elor,
sim urilor, percep iilor şi ac iunilor personale, comunica ii directe
sau indirecte. Sugestiile sunt transcrise prin aluzii, care alunec în
subconştient şi inconştient.
În multe cazuri, indica iile distorsionate necesit expectan e
care duc la influen abilitatea senzorial . Postman (1953) vorbeşte
despre teoria cognitivă a informaţiei şi porneşte de la ipoteza c
indivizii aşteapt anumite tipuri de evenimente (puterea ipotezelor).
Experien ele care influen eaz procesele cognitive sunt derivate din
informa iile care dau un în eles specific situa iei. Aceste expectan e
pot fi în elese ca scheme cognitive. Apare aici o diferen : sugestia
senzorial se refer la distorsiunea senzorial , pe când
perseveren a în gândire se refer la credin e şi atitudini
distorsionate.
În opinia unui alt autor, Telly, schimbarea atitudinală este
un proces de informare şi de influenţă prin sugestie, în cazul
nostru. În cazul unei persoane, reprezent m importan a într-o
anumit form , în anumite condi ii de mediu şi not m orice
schimbare survenit la acea persoan ca rezultat al inform rii. În
varianta autorului, schimbarea la o persoan este o schimbare la
nivelul constructelor: un nou construct poate fi ad ugat, unul din
construc ie care e bipolar poate fi reversibil; chiar şi sistemul însuşi
poate fi schimbat. De exemplu, o persoan cu un „construct social
inferior - construct social superior” este mai pu in sugestibil decât
una „social superior-social egal” în convingerea ei în problema
„minorit ilor na ionale”.
Modul sugestiv este diferit dup felul în care componentele
sugestive sunt implicate în forme ale sugestiei. Sugestia este în
mod general considerat ca un mod de manipulare sau, cu alte
cuvinte, un mod special de inducere a influen ei.
Mul i autori men ioneaz reducerea sau dispari ia
componentelor ra ionale ale personalit ii, ale judec ii. Ei indic
un comportament necritic, nonvolitiv şi inconsistent (Allport,
1959; Joung, 1931; McDougall, 1908). Mecanismele ra ionale nu
reprezint baza proceselor sugestive, dar în mod sigur pot fi un
– 181 –
motiv al influen rii lor. De exemplu, McDougall este de p rere c
argumentul plauzibil şi motivarea manifest pot poten a for ele
sugestiei. Dac procesele ra ionale sunt prezente, subiectul nu va
reac iona la stimuli sugestivi.
Ion Dafinoiu (p. 215, Logică şi Educaţie, Petru Iona –
coordonator, Ed. Junimea, Iaşi, 1994) este de p rere c
mecanismele ra ionale, deşi nu reprezint baza fenomenului
sugestiv, îl pot influen a.
V. Gheorghiu insist asupra naturii provocative a oric rei
sugestii şi spune c sugestia nu trebuie s fie considerat pur şi
simplu ca absen a instan elor ra ionale. În concluzie, el spune c
„valoarea provocativ a acestui fenomen reprezint motiva ia
sugestiei“.
3.3. Canalul comunic rii sugestive
Mesajul sugestiv este o secven de elemente, ordonat ,
proiectat pe un model de semne de c tre emi tor în acord cu
legile de formare proprii.
„O comunicare poate fi codat sau analogic ori cele dou
forme deodat ” (I. Radu, P. Ilu , L. Matei, Psihologie socială, Ed.
EXE SRL, Cluj-Napoca, 1994, p. 188). Prima foloseşte limbajul
(mesajele verbale cu toate sursele limbii), iar a doua foloseşte
mijloacele non-verbale (gesturi, mimica, privirea, intona ia, ritmul
vorbirii). E. Mekrabian este de p rere, dup îndelungi cercet ri, c
doar 7% din comunicarea unei emo ii se realizeaz prin canal
verbal, 55% prin canal vizual şi 33% paralingvistic (ton, accent,
ritm, pauze).
Cuvintele pot fi considerate drept simboluri care reprezint
o situa ie sau o activitate la care ele se refer . Un simplu cuvânt
„aruncat” este de ajuns pentru a sugestiona o persoan .
Vocea are un impact extraordinar asupra comunic rii; se
spune c „tonul face muzica“. Dac ne amintim povestea vulpii şi a
corbului, putem spune c inflexiunea vocii mieroase a vulpii l-a
înduioşat de fapt pe corb, al turi, desigur, de vorbele linguşitoare,
chiar dac neadev rate, despre calit ile reale ale p s rii. Mul i
– 182 –
cercet tori au încercat s clasifice impactul caracteristicilor vocii:
Cicero (1976) şi Quintilian (1972, 1975) au descris detaliat
impactul diferitelor moduri de vorbire, care la nivel interpersonal
sunt cel mai vizibile. Trayer (1958) a încercat s sistematizeze
diferitele tipuri de calit i ale vocii. Barber, Spanos şi Charles
(1974) au subliniat şi importan a caracteristicilor vocale în

• intonaţia (se poate modula în timpul dialogului);

comunicarea sugestiv :

• inflexiunea (schimbarea sa poate determina anumite

• volumul (alternan a).

informa ii despre starea interlocutorului);

Comportamentul non-verbal poate fi o surs de informa ie

foarte important deoarece eviden a indic faptul c adesea aten ia
pe care o acord m comportamentului non-verbal este
preponderent fa de cel verbal.
Erickson şi Friesen (Erickson şi Frieser, 1969, 1972) au
conturat cinci tipuri diferite de comportament non-verbal:
1. Ilustrator: comportamente non-verbale accentuând,
ilustrând sau alteori acompaniind discursul sau con inutul
limbajului. Exemplu: gesturile - cel mai des înso esc discursul;
mişcarea ochilor (str lucirea lor) are leg tur cu ritmul discursului.
2. Adaptatori sau manipulatori. Aceste comportamente sunt
considerate a indica func iile proprii de func ionare care într-un
grad mare sunt independente de discurs şi con inutul limbajului.
Exemplu: vorbitorul se scarpin , îşi umezeşte buzele, se joac cu
stiloul.
3. Emblemele includ comportamente non-verbale cu în eles
circumscris şi specific care ar putea fi tradus într-o pronun ie
verbal . Exemplu: clipirea ochilor, mişcarea capului, ridicatul din
umeri.
4. Adaptabili. Comportamentul non-verbal ajut adaptarea
dialogului şi a comunic rii cum ar fi „schimbarea rolurilor de
ascult tor şi receptor“ („turn taking signals“ - Duncan & Foke, 1977).
5. „Affect displays“. Toate comportamentele non-verbale
servesc unor func ii de expresie pentru st ri emo ionale specifice.
– 183 –
Cele mai importante, în acest sens, sunt expresiile faciale şi
schimbarea vocii.
Comportamentul non-verbal poate fi o surs sugestiv de
informa ii foarte bun despre al ii. Expresiile faciale specifice sunt
stabile în cadrul diverselor culturi şi probabil c indic „programe“
primare reprezentând emo ii prin expresii.
Viteza discursului poate reprezenta dominare şi extroversie
din partea emi torului sau rela ie pozitiv cu atitudinea
dominatoare, pân la comportament distant (nevrotic şi extrovert).
Mekabian (1972) studiaz simpatia şi rela iile de status
între persoane interactive într-o diad , precizând c ele sunt
reflectate în comportamentul non-verbal al acestor persoane.
simpatie creşte contactul cu ochii
distan a mai mic între ei
îşi zâmbesc adesea
Efectele sugestive ale comportamentului non-verbal sunt
multiple. De exemplu, se crede c cei care poart ochelari sunt mai
inteligen i decât ceilal i. Nimic mai fals.
Comportamentele non-verbale folosesc în detectarea st rilor
emo ionale, tr s turi de personalitate sau atitudini interpersonale.

3.4. Contextul psihosocial

Eficien a activit ii negative şi contextul psihosocial
În concep ia lui McDougall, sugestia reprezint un proces de
comunicare realizat prin afirmarea mesajului în absen a unei baze logice
corespunz toare, dar credibil. În urma unor îndelungi cercet ri, autorul
a afirmat faptul c elementele logice pot avea totuşi un loc în cadrul
activit ii sugestive, dar nu pot avea un rol principal.
Sugestiile reprezint prin natura lor stimuli importan i. V.
Gheorghiu a denumit contextele în care ac ioneaz sugestiile
„situa ii provocative“. Ele leag factorii comunic rii şi influen rii
de dinamica general a proceselor psihice, în special de motiva ie,
care este domeniul central al întregii psihologii.
Situa iile provocative decurg din raporturile dintre individ şi
ambian a sa în procesul satisfacerii trebuin elor sale, din cerin ele şi
– 184 –
dorin ele pe care individul şi le adreseaz sieşi în scopul realiz rii
de sine, precum şi din cerin ele pe care natura şi societatea le
adreseaz omului ca parte component a unui macrosistem.
Individul este chemat s -şi protejeze, s -şi apere şi promoveze
interesele sale biologice, psihologice şi sociale.
Contextul social constituie „anturajul“ în care individul îşi

• prezen a altor indivizi (reali, imaginari sau simbolici);

tr ieşte via a. El este format din:

• interac iunea dintre indivizi;

• locul în care ac iunea are loc;
• activit ile colaterale din acel loc;
• setul regulilor nescrise şi expectan elor.
În concep ia lui G. Zimbardo, exist şase factori care

◊ gradul de apropiere sau proximitate spa ial ;

influen eaz comunicarea interpersonal :

◊ limitele contactelor fizice în aceste rela ii;

◊ stilul cald sau autoritar;
◊ schimbul de priviri ca form de comunicare;
◊ volumul şi ritmul interac iunilor;
◊ dinamica autodezv luirilor reciproce.

To i aceşti factori sunt determina i de c tre contextul social

şi în special de cel psihologic care, în activitatea sugestiv , este
foarte important. Pentru a explica efectele sugestiei asupra
percep iei, Sherif a folosit un model al „cadrului de referin “;
pornind de la ideea unei „situa ii ambigue“, nestructurate, el
demonstreaz c nu exist o simpl „percep ie a haosului“. Ceea ce
este perceput în astfel de situa ii este efectul unor func ii interne,
atitudini, impulsuri, func ii emo ionale. Impactul distragerii aten iei
asupra sugestiei dovedeşte valoarea euristic a acestui model.
Festinger (1964) a demonstrat c indivizii distraşi sunt mai uşor
sugestiona i. Pe m sur ce nivelul de distragere creşte, subiec ii
prezint dificult i tot mai mari de a reac iona la argumentele
mesajului. În cazul mesajelor de calitate superioar , care provoac
– 185 –
în general gânduri favorabile, distragerea le-ar anihila, inhibând
astfel sugestia.
Posibilit i de eliminare a situa iilor ambigue prin
sugestie

Altfel spus, un sfat este binevenit atunci când ne afl m în

impas şi nu ştim cum s rezolv m o problem . Este vorba de „locul
sugestiei“ în psihologie. Sugestia este v zut ca o strategie
cognitiv de luare a deciziilor. Este vorba de un tip special de
influen exercitat de un comunicator prin con inuturi sugestive.
Binet (1900) şi Seastore (1895), pionieri în studierea sugestiei, au
subliniat influen a major a „micilor” replici sugestive verbale şi
non-verbale. Pentru a tr i şi supravie ui, omul trebuie întotdeauna
s fie în stare s ac ioneze. Exist solu ii alternative pentru
evaluarea şi rezolvarea problemelor personale. Exist o serie de
nerela ion ri care creeaz situa iile ambigue: adic individul nu a
în eles informa ia primit exact în sensul în care i-a expediat-o
emi torul şi nu o poate reproduce în mod adecvat:
• cât de bine se pricepe s foloseasc informa iile pe care

• dac ceea ce crede el c ştie despre emi tor nu este în

le-a primit;

• dac percep iile pe care le are despre el nu sunt însuşite.

acord cu lumea sa interioar (eroare de consens);

V. Gheorghiu propune câteva strategii de dizolvare a

ambiguit ii prin intermediul situa iilor sugestive (Hypnosys. 175
Years after Mesmer). Mecanismele sugestive îndeplinesc un proces
de substituire. Eliminarea solu iilor alternative nu este întotdeauna
conştiincios realizat . Decizia comportamental câştig caracterul
unei exclusivit i „ca şi cum“. Mecanismele sugestive se
influen eaz reciproc cu cele reflexe (modele aplicate automat),
precum şi cu cele ra ionale (deciziile clare). Strategiile propuse de
profesorul V. Gheorghiu le men ion m doar, urmând s le abord m

• criteriul plauzibilit ii;

mai pe larg în capitolul urm tor. Acestea sunt:

– 186 –
 • criteriul confirm rii interumane;
• criteriul coresponden ei cu o anticipare cert .
„În situa iile ambigue, sugestia pare s conduc la o
reducere direct a gradelor de libertate f r a pierde din capacitatea
intelectual vast în procesul de dezvoltare a ambiguit ilor”
(Hypnosys. 175 Years after Mesmer, p. 137).
Înc o dat se eviden iaz faptul s sugestia ocup un loc
foarte important în comportamentul interuman.

4. TEHNICI DE SUGESTIE ÎN RELA IILE

INTERPERSONALE
Tehnici de sugestie
Dependen a omului fa de sistemele de comunicare este o
realitate acceptat . Fiin a uman este strâns legat de obiceiuri,
motiva ii, convingeri, prejudec i, de particularit ile unor procese
cognitive, de rolurile sociale care trebuie s le joace fa de alte
persoane, institu ii (familia, şcoala, locul de munc ), cât şi fa de
colectivit ile c rora le apar in.
Influen a sugestiv este facilitat şi de faptul c oamenii,
majoritatea considerându-se ra ionali, nu s-au eliberat pe deplin de
reprezent ri mitice şi conduite magice, ei fiind în multe cazuri
„victimele” unor prejudec i sau clişee comportamentale. Credin a
în astfel de influen e nu presupune neap rat pierderea controlului
ra ional, dar implic , de multe ori, elemente ira ionale, de natur
sugestiv .
Tehnicile sugestive se încadreaz în larga sfer a
fenomenelor care au drept scop schimbarea atitudinal prin
influen area tr irilor, credin elor şi comportamentelor unor
persoane cu ajutorul unor stimuli primi i de la alte persoane.
În cadrul grupului se aşteapt ca indivizii s reac ioneze în
func ie de normele proprii şi de modul în care fiecare individ se
percepe pe sine şi îi percepe pe ceilal i. Heider spunea c o
persoan nu numai c reac ioneaz la ac iunile manifeste ale altei
persoane, ci, de asemenea, reac ioneaz la o probabilitate latent ,
dup cum crede c gândeşte, simte şi percepe anumite lucruri şi
persoane cel lalt.
– 187 –
 Cercetarea prezentat în capitolul anterior a încercat s
demonstreze rolul important al empatiei indivizilor, cât şi gradul de
sugestibilitate al fiec ruia în cadrul rela iilor interpersonale. Un
individ înalt sugestibil poate fi marginalizat pentru c el este uşor
influen abil de c tre ceilal i, ar tând astfel c nu e capabil de opinii
şi atitudini proprii. Foarte important pentru astfel de indivizi este
rezisten a la sugestie, care poate fi modelat prin tehnici sugestive.
Se spune c sugestibilitatea reprezint o tr s tur de personalitate.
Chiar şi aşa, ea poate fi modelat , individul devenind în timp, dintr-
un tip mult sugestibil, unul cu o sugestibilitate medie. În acelaşi
context, al rela iilor de grup, şi gradul de empatie al indivizilor
variaz . Un tip puternic empatic este deosebit de în eleg tor fa de
ceilal i şi reuşeşte cu succes, de obicei, s se fac în eles de ei.
Exist o opinie în domeniu, care spune c individul puternic
empatic îi în elege pe ceilal i şi astfel partenerii lui devenind la
rândul mai maleabili, mai empatici.
Pe de alt parte, o persoan pu in sugestibil poate trece
drept greu abordabil , cu o personalitate introvert şi cu slabe
capacit i de rela ionare în interiorul grupului.
Aceste capacit i de comunicare pot fi optimizate prin
intermediul unor tehnici de sugestie proprii psihologiei sau împrumutate
din domeniul persuasiunii, dar adaptate activit ii sugestive.
Voi încerca s abordez, în continuare, câteva tipuri de
tehnici sugestive, urm rind prin aceasta o mai bun rela ionare a
indivizilor în interiorul grupului.

Efectul Placebo-transgresiunea din domeniul psihologicului

în cel psihosociologic
Reactivitatea Placebo constituie o manifestare particular a
sugestibilit ii şi, în general, mecanismul de ac ionare al Efectului
Placebo presupune cunoaşterea mai exact a proceselor psihologice
şi psihosociologice ac ionate prin exerci iile sugestive.
„Efectul Placebo” este preluat din domeniul medical,
reprezentând un efect psihologic imediat şi este folosit pentru
sporirea credin ei pacientului în eficacitatea tratamentului sau
pentru alte aspecte ale rela iei terapeutice.
– 188 –
 Cuvântul „placebo” a intrat în literatura medical la sfârşitul
secolului al XVIII-lea (în lb. latin - placebo = îmi place), dar nu a
ap rut în vreun titlu de articol decât în anul 1945. De atunci, a
devenit o practic comun în cercetarea medical pentru testarea
medicamentelor noi, prin compararea lor cu placebos farmacologici
iner i, sub condi ii oarbe, duble şi practici similare, care au folosit,
de asemenea, în variate st ri ale cercet rii psihoterapeutice.
În „Dic ionar de psihologie social ” (Editura Ştiin ific şi
Enciclopedic , Bucureşti, 1981, p. 91), Pantelimon Golu precizeaz
c : „Efectul Placebo desemneaz iradierea sau transferul
semnifica iei unor m suri întreprinse, de exemplu, în leg tur cu
condi iile dintr-un anumit loc de munc , asupra conduitei şi
performan ei celor care lucreaz în alte locuri de munc şi ale c ror
condi ii n-au fost modificate efectiv“.
În cazul unor st ri anxiogene determinate de diverse cauze
externe sau interne, efectul Placebo, ca modalitate de sugestie, poate
s -l ajute pe individ, în final intensificând în mod pozitiv rela iile din
grup. Aceast tehnic func ioneaz , în special, asupra indivizilor care
au suferit o stare emo ional negativ sau care sunt marginaliza i,
implicând o autoestimare sc zut şi o stare de anxietate.
Aceast „credin Placebo“ (Hypsnosys. 175 Years after
Mesmer. Recent Developments in Theory and Application, Walters
Bongartz (ed.), Universitätsverlag Konstanz, 1990) va produce un
r spuns emo ional cum ar fi calmul, speran a, liniştea interioar
ş.a.m.d., care sunt opuse depresiei şi anxiet ii, cu repercusiuni
benefice şi asupra rela iilor din cadrul grupului.
Repetarea unui mesaj simplu
S ne reamintim povestea vulpii şi a corbului, în care
vulpea, apelând la viclenia sa tipic , îl face pe corb s cread c
într-adev r este rege al p s rilor, c are o voce superb şi un penaj
deosebit. Este tipul de sugestie prin care mesajul este reluat, chiar
dac nu are corespondent în realitate, pân când scopul este atins.
Astfel, şi în cazul grupurilor umane, un lider, în final, este
ascultat pentru c ceea ce spune „sun frumos“ şi electrizeaz
– 189 –
publicul. Dac o persoan doreşte s cucereasc pe alta, motiva ia
intrinsec fiind foarte puternic , folosind o tehnic sugestiv ,
repetitiv , va avea şanse de reuşit . De asemenea, în cazul
reclamelor, un mesaj foarte scurt, o idee, un cuvânt este prezentat
de mai multe ori, pe moment nu este re inut, dar în timp devine
ceva cunoscut, chiar este inclus în via a cotidian . Exemplu: „Ştii şi
câştigi!“ sau „Te ui i şi câştigi!“.
Aceast tehnic nu este una nou . Pentru prima dat a fost
folosit în propaganda bolşevic , preluat apoi de c tre nazişti în
timpul celui de-al doilea r zboi mondial.
În prezent este o tehnic folosit cu eficacitate în domeniul
reclamei şi al propagandei. La nivel interpersonal, datorit
rela ion rii specifice dintre doi indivizi, cu ajutorul mesajelor
repetitive, se pot atinge scopuri intangibile la prima vedere, datorit
tocmai tenacit ii celui care foloseşte o astfel de tehnic , de regul ,
aceasta fiind o calitate deosebit de apreciat .
Dar, este demn de remarcat faptul c aceste mesaje, dac
dep şesc un anumit prag, pot deveni ineficiente, datorit apari iei
sentimentului de iritare, enervare sau plictiseal .

• faciliteaz percep ia stimulilor de c tre persoanele care

Repetarea mesajului sugestiv are urm toarele caracteristici:

• între ine/consolideaz - pentru persoana care a perceput

nu i-au perceput în prezentarea precedent ;

• dac e prea frecvent - creeaz o stare obsesiv ;

deja stimulul (nu-l irit );

• creeaz sentimentul receptorului c cel care repet este

puternic, bine aşezat.

Distragerea aten iei

Sugestionarea verbal poate fi mai eficient folosind ceva
care le atrage aten ia indivizilor suficient pentru a le inhiba
contraargumentarea. Pe m sur ce nivelul de distragere creşte,
subiec ii prezint dificult i tot mai mari de a reac iona la
argumentele mesajului (Festinger şi Maccomby, 1964, Osterhause
şi Brock, 1970).
– 190 –
 În practic este foarte adesea folosit aceast tehnic când
cuvintele sus in, de exemplu, candidatul; imaginea vizual a
candidatului ne restrânge analiza atent a vorbelor. Distragerea este
eficient când mesajul este simplu sau uşor de infirmat. Cu
mesajele complexe, distragerea se interfereaz cu o reflec ie atent
a gândirii.
Se pune problema şi altfel: sunt cei care vorbesc mult şi
repede mai conving tori decât cei care vorbesc pu in tocmai
datorit faptului c nu ofer timp pentru contraargumente?
Concluzia este simpl - dac nu observ m un mesaj, nu-l
putem contraargumeta.

Rezisten a la mesajele sugestive

Exist o serie de probleme legate de rezisten a la schimbare
a atitudinilor, prin diverse forme de influen are, cum ar fi
manipularea sau persuasiunea. În mod complementar, fiecare autor
a încercat s ofere câteva solu ii pentru evitarea unor efecte
nepl cute. Începând cu McGuire, cel care-i spunea unui coleg de
breasl : „tu îi înve i pe oameni s devin mai persuasivi, pe când eu
îi înv s fie rezisten i la orice modalitate de influen ”; autori
pasiona i de aceast problem a rezisten ei la influen au creat o
serie de strategii viabile” (Meyers, Social Psychology, McGraw-
Hill, Inc., New York, 1990). Atâta timp cât aceste lipsuri de
influen au loc la nivel cognitiv, exist rezolv ri bazate pe
argumente logice sau, mai bine spus, contraargumente, g sirea altor
solu ii decât cele prezentate de un anume emi tor, delimitarea
conştient de modul de gândire al acestuia.
Se pune întrebarea ce facem când suntem bombarda i cu
sugestii negative care pot dezorganiza şi chiar traumatiza individul?
Ne întreb m de unde ne vin astfel de idei, cum am putut reac iona
astfel fa de un fenomen sau situa ie?
Asemenea probleme apar la nivelul subconştientului. Deşi
dispune de libertate de decizie, persoana în cauz este condi ionat
de sistemul de dependen în care se g seşte fa de alte persoane,
– 191 –
institu ii sau fa de propriile prejudec i, modele, ac ionând în
conformitate cu sugestiile ce-i sunt transmise.
Irina Holdevici defineşte subordonarea, fiind „dispozi ia
care mediaz supunerea necritic fa de incita ii din afar sau din
interiorul individului, incita ii care creeaz direct sau indirect, cu
sau f r inten ie, dirijarea comportamentului s u” (Irina Holdevici,
Sugestiologie şi psihoterapie sugestivă, Editura Victor, Bucureşti,
1995, p. 13).
Subordonarea se bazeaz şi pe necesit i de ap rare a eului,
cum ar fi evitarea disconfortului din situa ii de ambiguitate.
Manipularea prin sugestii a individului se realizeaz f când
apel la emo iile sale, cunoscându-i expectan ele sociale,
sentimentele de vinov ie fa de anumite lucruri, dorin ele sale
intime. Cunoscând toate acestea, manipulatorului îi vine foarte uşor
s -şi „implanteze” mesajul f r ca cel în cauz s conştientizeze
acest lucru.
Pentru a evita astfel de situa ii nepl cute, care uneori pot fi
fatale pentru conduita individual în general, vom prezenta mai jos
câteva modalit i, considerate eficiente, de rezisten la sugestii
negative.
Mai întâi, evita i s v deschide i sufletul în fa a oricui. Nu
vorbi i despre treburile dumneavoastr unor persoane str ine. Nu
v exprima i dorin ele interne, tr irile, punctele vulnerabile unor
cunoştin e întâmpl toare.
O alt modalitate de abordare o reprezint antrenamentul
personal, constând în desensibilizarea de anxietate şi reac ii fobice,
g sirea unor modalit i noi, în special, chiar dac e amintit pe
ultimul loc, reconstruc ia şi înt rirea egoului prin autosugestii,
constând în diverse mesaje cum ar fi: „sunt puternic!“; „Am o
putere de munc extraordinar !“; „Nu am nevoie de ajutorul altora
în rezolvarea acestei probleme!“.
Exersarea în p strarea calmului şi a sângelui rece, în
confrunt rile cu cei care încearc s manipuleze este o alt
modalitate de rezisten . Nu v l sa i la cheremul l comiei şi al
satisfacerii orgoliului personal.
– 192 –
 Accepta i schimbul de idei, analizând la rece opiniile sau
concep iile ce nu coincid cu ale dumneavoastr .
În lucrarea „Psihologia succesului” (Editura Ceres,
Bucureşti, 1993, p. 87), autoarea, Irina Holdevici, propune o
atitudine de via bazat pe relaxare. Aceasta cuprinde câteva
exemple de atitudini pentru a evita suprasolicitarea zilnic . De
exemplu, planificarea riguroas a activit ii zilnice, chiar dac
aceasta va însemna refuzarea unor persoane. Este foarte important
s ne aducem aminte cuvântul „Nu!“. „De cele mai multe ori este
greu s refuzi pe cineva dar, adesea, aceasta este singura cale de a
p stra un stil s n tos de via . Nu trebuie s uit m c lumea nu se
va sfârşi dac nu r spundem la o solicitare“.
De asemenea, este bine s ne control m propriul stil de
via , decât s -i l s m pe al ii s ne ghideze. Câteva minute zilnice
de relaxare în care s ascult m muzic sau pur şi simplu s nu
facem nimic înseamn foarte mult pentru s n tate.
Suprasolicit rile, chiar în cazul unor indivizi performan i, pot duce
la boli psihosomatice.
„Primul pas în calea evit rii unui stil de via stresant const
în a înv a s previi şi s evi i supraînc rcarea. Al doilea const în
utilizarea profilactic şi terapeutic a tehnicilor de relaxare. Trebuie
s fim realişti în planificarea propriilor activit i, supraestimând
timpul de care avem nevoie pentru a le realiza şi nu subestimându-
l. Mai bine s plec m mai devreme de acas , decât s tr im stresul
c vom întârzia la serviciu. De asemenea, trebuie s accept m ideea
c la un moment dat trebuie s ne oprim dintr-o activitate şi s
trecem la alta” (Irina Holdevici, Psihologia succesului, Editura
Ceres, Bucureşti, 1993, p. 86).
Toate aceste modalit i de rezolvare a problemelor
reprezint o cale terapeutic foarte dezvoltat , care se poate realiza
individual, cum am spus şi mai sus, dar şi cu ajutorul specialiştilor.

– 193 –
– 194 –
 BIBLIOGRAFIE

o Barber, Theodore X., Hypnosis. Imagination and Human

Potentialities, Pergamon Press Inc., New York, 1974.
o Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice şi a mass-media,
Editura Didactic şi Pedagogic , Bucureşti, 1998.
o Bongartz, Walter, Hypnosis. 175 Years after Mesmer. Recent
Developments in Theory and Application, Universitätsverlag, Konstanz,
Germany, 1990.
o Berthad, Dominique, Manipularea prin scris, Editura Antet,
1998;
o Bertrand, Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare,
Editura Institutul European, Iaşi, 2000.
o Candea, Rodica, Comunicarea managerială, Editura Expert,
1996;
o Chelea, Septimiu, Cunoaşterea vieţii sociale. Chestionarul şi
interviul în ancheta sociologică, Editura I. N. I., Bucureşti, 1996.
o Chelea, Septimiu, Eu, tu, noi. Viaţa psihică, ipoteza certitudinii,
Editura Albatros, Bucureşti, 1983.
o Coman, Cristina, Relaţiile publice. Tehnici de comunicare cu
presa, Editura ALL – 1999;
o Coman, Cristina, Relaţiile publice şi mass-media, Edi ia a doua
rev zut şi adaugita Editura Polirom 2000;
o Coman, Cristina, Relaţiile publice, principii şi strategii, Editura
Polirom, Iaşi, 2001.
o Coman, Mihai, Introducere în sistemul mass-media, Editura
Polirom, Iaşi, 2001.
o Cornea, Paul, Introducere în teoria lecturii, Editura Polirom,
1998;
– 195 –
 o Cornelius, Helena, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Stiinta
si Tehnica, 1996;
o Covey, Stephen, Eficienţa în şapte trepte, Editura All, 1994;
o Crasne, Margo, Munca de lămurire, o artă, Editura Antet, 1998;
o Dafinoiu, Ion, Sugestie şi hipnoză, S.C. „Ştiin & Tehnic ” S.A.,
Bucureşti, 1996.
o Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura Ştiin ific , Bucureşti, 1997.
o Dr gan, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Editura
Şansa, Bucureşti, 1996.
o Dobrescu, Paul şi Birgaoanu, Alina, Putere fără contraputere,
Editura ALL;
o Doise, W., Deschamps, J. C. şi Mugny, G., Psihologie socială,
Editura Polirom, Iaşi, 1996.
o Duck, Steve, Relaţiile interpersonale: a gândi, a simţi, a
interacţiona, Editura Polirom, Iaşi, 2000.
o Feldman, Robert, S., Social Psychology. Theories, Research and
Applications, McGrau-Hill Book Company, U. S. A., 1985.
o Ficeag, Bogdan, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, 1996;
o Gheorghiu, V. şi Ciofu, I., Sugestie şi sugestibilitate. Aspecte
psihologice şi psihofiziologice, Editura Academiei R. S. R., Bucureşti,
1982
o Gheorghiu, V., Metter, P. şi Eysenck, H., J., Sugestion and
Sugestibility. Theory and Research, Springer-Verlag, Berlin, 1989.
o Gorgoş, Constantin, Dicţionar enciclopedic de psihiatrie,
Editura Medical , Bucureşti, 1994, vol. 4
o Grama, Dinu, Preferinţa interpersonală, Editura Ştiin ific ,
Bucureşti, 1974
o Hilgard, Ernest, The Experience of Hypnosis. A shorter Version
of Hypnotic Sugestibility, Harcourt, Brace & World Inc., New York,
1969
o Holdevici, Irina, Autosugestie şi relaxare, Editura Ceres,
Bucureşti, 1995
– 196 –
 o Holdevici, Irina, Elemente de psihoterapie, Editura All,
Bucureşti, 1996
o Holdevici, Irina, Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureşti,
1993
o Holdevici, Irina, Sugestiologie şi psihoterapie sugestivă, Editura
Victor, Bucureşti, 1995
o Holdevici, Irina şi Vasilescu, Ilie, P., Psihoterapia. Tratament
fără medicamente, Editura Ceres, Bucureşti, 1993
o Ioan, Petre (coord.), Logică şi Educaţie, Editura Junimea, Iaşi,
1994
o Johns, Gary, Comportament organizaţional, Editura Economica,
1998
o Kapferer, Noel, Zvonurile, Editura Humanitas, 1993
o Kennedy, Gavin, Negocieri, Editura Nemira, 1998
o Kunczik, Michael, Introducere în ştiinţa publicisticii şi a
comunicării, Editura Presa universitar clujan , Cluj Napoca,
1998.Marcuş, Stroe, Empatie şi personalitate, Editora Atos, Bucureşti,
1997
o Lochard, Guy, Comunicare mediatică, Editura Institutul
European, Iaşi, 1998
o Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor de presă din
România, Editura Polirom, Iaşi, 1999
o McLuhan, Marshall, Mass-media sau mediul invizibil, Editura
Nemira, Bucureşti, 1997
o Micu, Achim, Sociometria. Eseu critic, Editura Politic ,
Bucureşti, 1967
o Moscovici, Serge, Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt,
Editura Polirom, 1998
o Moscovici, Serge, Psihologia socială sau Maşina de fabricat zei,
Editura Universitatea „Al. I. Cuza“, Iaşi, 1994
o Myers, David, G., Social Psychology, Third Edition, McGrau-
Hill Book Company, U. S. A., 1990
– 197 –
 o Neculau, Adrian (coord.), Psihologie socială. Aspecte
contemporane, Editura Polirom, Iaşi, 1996
o Pease, Allan, Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994
o Peretti, André de, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi,
2001
o Petcu, Marian, Puterea şi cultura, o istorie a cenzurii, Editura
Polirom, Iaşi, 1999
o Pop, Doru, Introducere în teoria relaţiilor publice, Editura Dacia,
Cluj Napoca, 2000
o Popescu, Dan, Arta de a comunica, Editura Economic ,
Bucureşti, 1999
o Prutianu, Ştefan, Comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Polirom, 1997
o Radu, Ion, Ilu , Petre şi Matei, Liviu, Psihologie socială,
Editura EXE S. R. L., Cluj-Napoca, 1994
o Souni, Hassan, Manipularea în negocieri, Editura Antet, 1998
o Szabo, Lucian Vasile, Libertate şi comunicare în lumea presei:
principii, norme, reguli. Limbajul mass-media., Editura Amarcord,
Timişoara, 1999
o Şoitu, Lauren iu, Comunicare şi acţiune, Editura Institutul
European, 1997
o Şoitu, Lauren iu, Pedagogia comunicării, Editura Didactica şi
Pedagogic , 1997
o Tucicov-Bogdan, Ana, Conceptul şi fenomenul de influenţă
socială în cercetarea sociopsihologică, în „Revista de Psihologie, T. 38,
Nr. 1, ianuarie-martie, 1992, Bucureşti, p. 7-13
o Tucicov-Bogdan, Ana, Chelea, Septimiu, Golu, Pantelimon,
Mamali, C t lin şi Pînzaru, Petru, Dicţionar de Psihologie Socială,
Editura Ştiin ific şi Enciclopedic , Bucureşti, 1981
o Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W., Ştiinţa
comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 2000
o Voicu, Monica, A.b.c.-ul managerului, Editura Danubius 1998
– 198 –
 o Zamfir, C t lin şi Vl sceanu, Laz r (coord.) Dic ionar de
sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993
o Zimbardo, Philip, Psychology and Life, Golden Edition,
Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, Boston, London
o The New Enciclopedia Britannice, vol. XI, Chicago, 1993.
Webster’s Enciclopedic Unabridged of the English Language, Gramercy
Books, New York, 1994

ACTE NORMATIVE:

• Instruc iunile M.A.I. nr. 171/2001 privind organizarea şi

desf şurarea activit ilor de rela ii publice, tradi ii, educa ie şi sport a M.A.I.;
• Ordinul Ministerului de Interne nr. 319/2002, privind
mediatizarea datelor şi informa iilor ob inute în exercitarea atribu iilor de
serviciu de c tre lucr torii Ministerului Administra iei şi Internelor.
• Legea nr. 360/2002 privind Statutul poli istului
(M. Of. nr. 440/2002)
• Legea nr. 544/2001 – privind liberul acces la informa iile de
interes public (M. Of. nr. 663/ 2001);
• Legea nr. 182/12.04.2002 – privind protec ia informa iilor
clasificate (M. Of. nr. 248/2002 );
• Legea nr. 218/2002 – privind organizarea şi func ionarea
Poli iei României (M. Of. nr. 305/ 2002);
• Hot rârea Guvernului pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la

• Management Organiza ional – Domeniul Ordinii Publice – vol.

informa iile de interes public (M. Of. nr. 663/ 2001);

I şi vol. II – Editura Ministrului de Interne.

– 199 –
 Redactare: comisar-şef Mariana CIOB NAŞ
Tehnoredactare şi copert : subinspector Carmen Tudorache
Grafician: Lavinia DIMA
Tiparul executat la Tipografia M.A.I.

– 200 –