DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

CUPRINS

INTRODUCERE 2

PARTEA I STUDIU BIBLIOGRAFIC

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE CALITATE 3
1.1 ORIENTĂRI ÎN DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE 3
1.2 CARACTERISTICILE CALITĂȚII 5
1.2.1 Elemente de definire a caracteristicilor calităţii 5
1.2.2 Caracteristicile calităţii produselor 5

PARTEA A II-A CERCETĂRI ȘI CONTRIBUȚII PROPRII

CAPITOLUL 2 EVALUAREA CALITĂŢII 8
2.1 METODE DE EVALUARE A CALITĂȚII 8
2.1.1 Diagnosticul calităţii 8
2.1.2 Benchmarking 14
2.2 Premiile calităţii 18
CAPITOLUL 3 REZULTATE ȘI DISCUȚII - STUDIU DE CAZ
”BENCHMARKING-UL PRODUSULUI PÂINE ALBĂ FELIATĂ” 21
3.1 PREZENTAREA PRODUSELOR SUPUSE ANALIZEI DE
BENCHMARKING 21
3.2. 3.2 BENCHMARKING PRIN ANALIZA INDICATORII DE PRODUS AL
PRODUSULUI PÂINE ALBĂ FELIATĂ 300 g 21
3.2.1 Analiza conținutului de grăsimi totale 22
3.2.2 Analiza conținutului de grăsimilor saturate 23
3.2.3 Analiza conținutului de glucide 23
3.2.4 Analiza conținutului de fibre 24
3.2.5 Analiza conținutului de sodiu 24
3.2.6 Analiza conținutului proteine 25
3.2.7 Analiza valorii energetice 25
3.2.8 Analiza prețului pe unitatea de produs 26

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI 27

BIBLIOGRAFIE 28

1
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

INTRODUCERE

În economia de piață calitatea este un factor decisiv în dezvoltarea şi chiar existența unei
organizaţii. A face sau a nu face calitate în secolul XXI nu mai este o opțiune, este o necesitate
care trebuie satisfăcută de toate organizaţiile care intenționează să se dezvolte sau chiar doar să
se mențină pe piață. În lumea modernă, noţiunea de calitate are o utilizare largă, astfel încât este
dificil de definit din punct de vedere științific.
Fiecare categorie de discipline (tehnice, economice, filosofice) definește calitatea în mod
diferit. Termenul „calitate” provine din limba latină, respectiv din cuvântul „qualitas”, care este
derivat din „qualis” semnificând atribut, caracteristică, fel de a fi, proprietate.
În domeniul alimentar, precum şi în toate domeniile conexe şi a altor domenii care au
impact direct asupra sănătăţii şi siguranţei consumatorului, calitatea trebuie să fie atent evaluată
tocmai pentru a nu pune în pericol consumatorul.
Scopul prezentei lucrări este acela de a evidenția importanța evaluării calităţii produselor
de alimentație publică, cu referire la cele vegetariene și vegane şi posibilitățile de utilizare a
celor mai noi instrumente manageriale de evaluare, în vederea extinderii aplicabilității acestora.
Evaluarea calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizaţiei, care
au implicații asupra calităţii produselor sau serviciilor pe care le realizează sau asupra unui
singur produs sau un singur serviciu. Această examinare se face în scopul evaluării
performanțelor organizaţiei, în domeniul calităţii, în raport cu rezultatele obținute într-o perioadă
anumită sau comparativ cu performanțele concurenței. Eficacitatea evaluării calităţii depinde
foarte mult de competența persoanelor care o efectuează şi de metodologia utilizată. Acesta este şi
motivul pentru care se recomandă ca organizaţia să apeleze la experți cu o foarte bună pregătire
şi experiență în domeniu. Instrumentul benchmarking este unul dintre cele mai noi instrumente
de evaluare a calităţii, având o largă aplicabilitate şi o extinsă utilitate în cele mai diverse
domenii economice, în care calitatea contează.
Prezenta lucrare are în vedere toate aceste aspecte și este structurată în două părți,
respectiv pe trei capitole, în care am prezentat: în PARTEA I STUDIU BIBLIOGRAFIC,
CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE CALITATE, iar în PARTEA A II-A CERCETĂRI ȘI
CONTRIBUȚII PROPRII, CAPITOLUL 2 EVALUAREA CALITĂŢII și CAPITOLUL 3
REZULTATE ȘI DISCUȚII - STUDIU DE CAZ ”BENCHMARKING-UL PRODUSULUI
PÂINE ALBĂ FELIATĂ”, precedate de INTRODUCERE. Lucrarea se încheie cu CONCLUZII
ȘI RECOMANDĂRI și BIBLIOGRAFIE.

2
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

PARTEA I – STUDIU BIBLIOGRAFIC

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE CALITATE

1.1 ORIENTĂRI ÎN DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE

Termenul „calitate” provine din limba latină, respectiv din cuvântul „sulițaș”, care este
derivat din „qualis” semnificând atribut, caracteristică, fel de a fi, proprietate.1
În lumea modernă, noțiunea de calitate are o utilizare largă, astfel încât este dificil de
definit din punct de vedere științific. Fiecare categorie de discipline (tehnice, economice,
filosofice) definește calitatea în mod diferit.
Cu referire la calitatea produselor și serviciilor, în viziunea economică, există multiple
percepții a acestei noțiuni. Astfel, calitatea produselor și serviciilor reprezintă:
- satisfacerea cerințelor clientului;
- disponibilitatea produsului;
- demers sistematic spre excelență;
- corespunderea pentru utilizare;
- conformitatea cu specificațiile.
Sunt evidențiate cinci orientări principale referitoare la definirea conceptului de calitate
(Figura 1.1).

Fig. 1.1 Orientări în definirea conceptului de calitate

Sursa: OLARU Marieta – Managementul calității, Ed. Economică, București, 2005

a) Orientarea spre perfecțiune

Conform acestei orientări, calitatea produsului reprezintă o entitate atemporală,
absolutul, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv.
Orientarea spre perfecțiune nu are utilitate practică. Este influențată de idealismul lui
Platon și nu permite definirea concretă a calității produselor și nici măsurarea ei.
b) Orientarea spre produs
Conform acesteia, calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor calitative ale
1
OLARU Marieta – Managementul calității, Ed. Economică, București, 2005

3
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

produsului.
Această orientare este total opusă orientării spre perfecțiune, datorită faptului că, în acest
context, calitatea reprezintă o mărime care poate fi măsurată exact. Diferențele dintre nivelurile
anumitor caracteristici ale produselor se regăsesc în diferențele de ordin calitativ dintre acestea.
Acceptarea acestui principiu generează concluzia că un nivel calitativ ridicat se poate obține
numai cu costuri mari, mai exact, când creste calitatea, cresc și costurile.
Deficiența acestei orientări este că face abstracție de natura relațională a calității, de
dependența ei fată de un anumit sistem de referință care este stabilit în funcție de cerințele
clientului. În evaluarea calității pot fi luate în considerare mai multe caracteristici ale produsului,
dar rezultatul evaluărilor nu reprezintă o măsură a calității.
c) Orientarea spre proces
În cadrul acestei orientări, calitatea produsului reprezintă conformitatea cu cerințele
specificate.
Calitatea este privită din punctul de vedere al producătorului. Astfel, pentru fiecare
produs trebuie să existe cerințe specificate, care trebuise îndeplinite. Un produs este considerat
„de calitate” atunci când corespunde specificațiilor. În contextul acestei orientări, orice abatere
de la specificații determină o diminuare a calității produsului. Dar, pentru consumator, este
posibil ca un produs obținut conform specificațiilor să nu fie un produs de calitate.
d) Orientarea spre costuri
Privit prin prisma costurilor, un produs este „de calitate” atunci când oferă anumite
performante la un preț acceptabil.
Potrivit acestei orientări, calitatea produselor și serviciilor este definită prin intermediul
costurilor și, implicit, al prețurilor de comercializare. Această orientare este agreată de un
segment important de consumatori.
e) Orientarea spre utilizator
Această orientare a fost inițiată de J.M.Juran (profesor american de origine română,
considerat „guru” al calității mondiale, odată cu introducerea conceptului „corespunzător pentru
utilizare”.
Din acest concept au derivat, în domeniul agroalimentar „bun pentru consum”, în
domeniul editurii și tipografiei „bun pentru tipar” s.a. Potrivit acestei orientări, preferințele
individuale ale fiecărui client, pot fi satisfăcute prin diferite caracteristici calitative ale
produselor.
Pentru satisfacerea cerințelor clienților este necesar ca anumite aspecte să se regăsească
în relația calitate – consumator. Astfel, consumatorul stabilește în final ce este calitatea, respectiv

4
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

dacă produsul corespunde cerințelor lui referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare,
siguranță, fiabilitate etc., pentru produse de uz casnic, de exemplu, sau gust, termen de
valabilitate, condiții de păstrare, preț, siguranță a alimentelor etc., pentru produsele alimentare
s.a.m.d. Satisfacerea cerințelor clientului presupune adoptarea tuturor deciziilor privitoare la
proiectarea și realizarea unui produs în funcție de rezultatele studiilor de piață efectuate.
Cerințele care se identifică și se definesc prin studiile de piață trebuie să se reflecte în mod real
în specificațiile pe baza cărora se vor realiza produsele. Astfel, specificațiile nu sunt criterii
absolute de calitate, ci doar mijloace de satisfacere a cerințelor clienților.

1.2 CARACTERISTICILE CALITĂȚII

1.2.1 Elemente de definire a caracteristicilor calității

Operaționalizarea conceptului de calitate a produselor și serviciilor, în relație cu nevoile

utilizatorilor, se realizează prin intermediul caracteristicilor calității.
M. J. Jurând subliniază în acest sens că „fundamentul pe care este construită calitatea
produselor și serviciilor îl constituie caracteristicile calității".
Caracteristicile calității reprezintă caracteristicile unei entități (produs, proces sau sistem)
referitoare la o cerință.
Prin urmare, caracteristicile calității reprezintă acele proprietăți (însușiri) ale produselor
și serviciilor prin intermediul cărora se evaluează la un moment dat gradul de satisfacere a
cerințelor clienților.

1.2.2 Caracteristicile calității produselor

Caracteristicile calității produselor pot fi grupate în următoarele categorii:

a) constructive;
b) tehnice
c) funcționale;
d) de disponibilitate;
e) estetice;
f) economice;
g) singenetice;
h) ecologice.
Sub impactul progresului tehnic, care permite egalizarea relativ rapidă a performanțelor

5
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

tehnico-funcţionale ale produselor oferite de diferite organizații, și în condițiile creșterii

exigențelor clienților și ale societății în ansamblu, caracteristicile estetice, singenetice, ecologice
și economice, devin criterii principale de departajare pe piață.
a) Caracteristicile constructive se referă la acele proprietăți ale produselor care le conferă
o anumită formă și anumite dimensiuni.
Aceste caracteristici cunosc o dinamică accentuată în ultimii ani, ca urmare a
preocupărilor de a îmbunătăți compatibilitatea și interschimbabilitatea componentelor și
produselor, în scopul reducerii costurilor în procesul de producție și în utilizare.
b) Caracteristicile tehnice se referă la proprietățile intrinseci ale produselor (fizice,
chimice etc), ele având un rol determinant in asigurarea funcționării acestora.
Sunt determinate de calitatea resurselor utilizate și a proceselor de realizare a produselor.
Există o mare diversitate de caracteristici tehnice, în funcție de natura produselor.
Caracteristicile tehnice sunt determinabile, prin metode de laborator, fiind prevăzute în
standardele, specificațiile tehnice pe baza cărora se realizează produsele.
c) Caracteristicile funcționale se referă la comportarea în utilizare a produselor,
exprimându-se prin intermediul disponibilității acestora.
Nivelul acestor caracteristici determină în mod hotărâtor costurile pe care le implică
utilizarea produselor.
d) Disponibilitatea reprezintă aptitudinea unui produs de a-și îndeplini funcția
specificată, la un moment dat sau într-un interval de timp prestabilit. Disponibilitatea produselor
este dată de fiabilitate și mentenabilitate.
Fiabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs să funcționeze fără neconformități într-
un interval de timp dat si în condițiile de utilizare prevăzute.
Mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca starea de bună funcționare a produsului să
fie restabilită, ca urmare a unei neconformități, într-un interval de timp dat. Astfel,
mentenabilitatea reprezintă aptitudinea unui produs defect de a fi repus în stare de funcționare
într-un interval de timp dat.
e) Caracteristicile estetice exprimă nivelul de realizare a produselor, cumulând
caracteristicile senzoriale de ordin vizual.
Ele se exprimă prin intermediul unor categorii estetice, și anume: formă, linie, culoare,
ornamentație, simetrie, armonie, stil etc. Aceste caracteristici au un rol determinant în luarea
deciziei de cumpărare pentru multe produse.
f) Caracteristicile economice se referă la acele caracteristici ale produselor care
influențează în mod direct costurile de utilizare.

6
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

g) Caracteristicile singenetice sunt acele trăsături ale produselor care influențează în mod
hotărâtor sănătatea consumatorului.
h) Caracteristicile ecologice sunt acele caracteristici ale produselor care influențează în
mod hotărâtor mediul natural.
De exemplu, caracteristici ecologice sunt: conținutul produselor în diverse substanțe
poluante, biodegradabilitatea unor produse, emanațiile de noxe ale unor procese industriale, ale
mijloacelor de transport, nivelul de zgomot al unor produse electrocasnice etc.
În contextul economic actual, calitatea produselor este evaluată tot mai mult în strânsă
legătura cu calitatea vieții. Aceasta determină creșterea importanței caracteristicilor singenetice
și a celor ecologice, fiind introduse tot mai multe restricții: reglementări, standarde obligatorii
referitoare la protecția vieții, a sănătății persoanelor și a mediului natural. Din același motiv, o
importantă deosebită se acordă securității produselor.

7
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

PARTEA A II-A – CERCETĂRI ȘI CONTRIBUȚII PROPRII

CAPITOLUL 2 EVALUAREA CALITĂŢII

Pentru definirea politicii şi a obiectivelor referitoare la calitate punctul de plecare îl

reprezintă evaluarea performanțelor organizației în domeniul calității, în raport cu cerințele
clienţilor şi cu oferta concurenței, luând în considerare evoluția probabilă a acestor performante
în condițiile modificărilor de mediu preconizate.
În acest scop pot fi utilizate mai multe metode, dintre care cele mai importante sunt
considerate diagnosticul calității şi benchmarking.2

2.1. METODE DE EVALUARE A CALITĂȚII

2.1.1 Diagnosticul calității

Diagnosticul calității reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizației,

care au implicații asupra calității produselor şi serviciilor pe care le realizează. Această
examinare se face în scopul evaluării performanțelor organizației, în domeniul calității, în raport
cu rezultatele obținute într-o perioadă anumită sau comparativ cu performanțele concurenței.
Diagnosticul reprezintă pentru managementul calității ceea ce este auditul pentru sistemul
calității organizației. Spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un referențial
prestabilit (standardul aplicabil sistemului calității), în cazul unui diagnostic se ia în considerare
contextul economic, tehnic şi social al organizației.
Eficacitatea diagnosticului calității depinde foarte mult de competenta persoanelor care îl
efectuează şi de metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca organizația să apeleze la
experți cu o foarte bună pregătire şi experiență în domeniu.
În general, un diagnostic al calității presupune parcurgerea a patru etape principale:
a) pre-diagnosticul;
b) analiza situației existente;
c) evaluarea cerințelor;
d) întocmirea raportului de diagnostic.
a) Pre-diagnosticul calității este etapa în care expertul ia primul contact cu conducerea
organizației şi cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezintă metodologia diagnosticului
2
Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea Luminiţa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente
utilizate în managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

8
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

calității. După acest schimb de informații, expertul adună datele şi documentele care îi sunt
necesare:
 statutul juridic al organizației: activități principale, forma juridică, structura capitalului,
număr de salariați, linii de produse etc;
 date financiare: evoluția capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net etc;
 mijloace de producție: suprafața ocupată, principalele echipamente şi materiale,
capacități de producție, situația investițiilor etc;
 resurse umane: efectivul total, efectivul din producție, organigrama, repartizarea
personalului pe funcții, vârsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul
social etc.;
 comercial: documente comerciale, referințe de la clienți, cifra de afaceri realizată cu cei
mai importanți clienți etc.
Această informare este esențială pentru buna desfășurare a diagnosticului şi pentru
elaborarea unor propuneri pertinente de îmbunătățire a calității, adaptate situației examinate. La
sfârșitul acestei etape se stabilește programul concret al derulării diagnosticului calității.
b) Analiza situației existente. Ținând seama de planul general de diagnostic, expertul
stabilește fișele-chestionar pe care le va folosi în analiză.
Aceste fișe pot fi structurate, luând în considerare următoarele aspecte:
1. implicarea conducerii în problemele calității;
2. proiectarea şi dezvoltarea;
3. aprovizionarea;
4. producția;
5. depozitarea şi distribuția;
6. evaluarea calității;
7. informare şi documentare;
8. identificarea şi trasabilitatea produsului;
9. comercializarea produsului;
10. formarea şi antrenarea personalului.

9
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

Definirea aşteptărilor

Pre-diagnosticul
calităţii

Elaborarea
chestionarelor

Diagnosticul calităţii

Analiza situaţiei Costurile referitoare

existente la calitate

Disfuncţionalităţi Evaluare

Studii de caz
specifice

Recomandări

Analiza raportului
preliminar

Elaborarea raportului
final

Fig. 2.1 Etapele diagnosticului calității

Sursa: Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea Luminiţa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente
utilizate în managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

1. Implicarea conducerii
Pentru poziționarea funcțiunii calitate în organizație şi stabilirea gradului de implicare a
conducerii în problemele calității, expertul poate folosi o fișă-diagnostic conținând întrebări
referitoare la:
 politica organizației în domeniul calității;
 strategia calității;
 cunoașterea pieței şi a concurenților;
 informarea şi formarea personalului;
 stabilirea unor obiective clare la nivelul muncitorilor;
 metodele de evaluare a performanțelor organizației în domeniul calității.
Aceste întrebări sunt adresate conducerii organizației, iar răspunsurile obținute vor
permite expertului să-şi orienteze, în continuare, întrebările, astfel încât analiza să fie efectuată în
mod corespunzător.
2. Proiectare şi dezvoltare
Expertul analizează interfețele client/marketing, apoi marketing / proiectare, pentru a
vedea în ce măsură cerințele sunt transpuse în datele tehnice, utilizate de compartimentele de

10
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

aprovizionare şi producție. El poate lua în considerare, de exemplu, următoarele aspecte:

 identificarea cerințelor clienţilor;
 analiza proiectului;
 elaborarea documentației tehnice;
 studiile de fezabilitate;
 compatibilitatea produsului cu ambalajul său;
 normele şi reglementările aplicabile;
 concepția sistemului calității;
 elaborarea planurilor de inspecție;
 validarea proceselor de fabricație.
Deciziile luate la nivelul acestor interfețe au un efect direct asupra costurilor referitoare la
calitate.
3. Aprovizionarea
Calitatea produselor/serviciilor pe care le obține organizația depinde în mare măsură de
calitatea materiilor prime utilizate. Din acest motiv expertul trebuie să facă o evaluare riguroasă
a proceselor de aprovizionare, luând în considerare, de exemplu, următoarele elemente14:
 selecția furnizorilor;
 relația organizației cu furnizorii;
 planul de supraveghere a calității materialelor şi produselor aprovizionate;
 sistemul de evaluare a performanțelor furnizorilor;
 costul controlului de recepție;
 tratarea loturilor neconforme;
 implicațiile deficiențelor asupra costului produsului;
 identificarea şi depozitarea materialelor şi produselor aprovizionate.
4. Producția
În procesul fabricării/efectuării produselor/serviciilor intervin foarte mulți factori, care
determină calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, să se informeze asupra unei multitudini
de aspecte, referitoare la desfășurarea proceselor:
 starea spațiilor şi a mediului de lucru;
 gradul de adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului realizat;
 stabilirea panelelor de control pe fluxul de fabricație;
 identificarea şi ținerea sub control a neconformităților;
 acțiunile corective întreprinse şi efectele acestora;
 programul de mentenanță preventivă;

11
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

 cunoașterea costului inspecțiilor şi a neconformităților;

 delegarea responsabilităților.
5. Depozitarea şi distribuția
Expertul analizează modalitatea de verificare a conformității produsului finit cu
specificațiile, precum şi ținerea sub control a calității acestuia pe durata transportului şi
depozitării, până la comercializare. El are în vedere:
 cunoașterea criteriilor de verificare a produsului;
 tratarea neconformităților;
 mijloacele de manipulare şi transport;
 depozitarea, marcarea, manipularea şi distribuția produsului;
 ținerea sub control a mișcării stocurilor;
 trasabilitatea produsului.
Prin această analiză se urmărește identificarea punctelor slabe ale sistemului, între
momentul depozitării produsului şi cel al preluării de către client.
6. Evaluarea calității
În procesul fabricației sunt efectuate inspecții şi testări asupra produselor
(componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu specificațiile. Expertul verifică în ce
măsură sunt asigurate:
 etalonarea instrumentelor de măsură;
 identificarea şi verificarea acestora în timpul utilizării;
 calificarea personalului care efectuează inspecțiile şi testările;
 prelucrarea statistică a datelor;
 înregistrările referitoare la reclamații.
Deoarece fiecare sector al organizației poate fi cauza unor erori sau deficiențe, în cadrul
diagnosticului calității, trebuie avute în vedere şi alte aspecte, nu numai cele referitoare în mod
direct la calitatea produsului, cum ar fi, de exemplu: erori de comandă (aprovizionare), erori de
facturare (contabilitate) etc.
7. Informarea şi documentarea
Informațiile şi sistemul de documentare trebuie să faciliteze desfășurarea corespunzătoare
a proceselor organizației şi să fie adaptate nevoilor clienţilor acesteia. În cazul unui diagnostic al
calității, expertul poate formula întrebări referitoare la:
 cunoașterea politicii calității în organizație;
 difuzarea documentelor tehnice şi (ținerea lor sub control;
 disponibilitatea informațiilor referitoare la produs, în diferitele etape de realizare a

12
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

acestuia;
 accesul la informații.
8. Identificarea si trasabilitatea produsului
Pentru ținerea sub control a calității produsului, o importantă deosebită are identificarea
corespunzătoare şi asigurarea trasabilității acestuia. Expertul trebuie, de aceea, să analizeze
sistemul de marcare şi codificare a produselor, sistemul de documentare, începând cu materiile
prime utilizate şi, în continuare. în fiecare din etapele fabricației. Pe baza acestei analize există
posibilitatea localizării deficiențelor, stabilirii cauzelor, propunându-se măsurile corective
necesare.
9. Comercializarea produsului
Expertul analizează dosarul cu reclamațiile clienţilor şi chestionează compartimentele
"comercial" şi "servicii post-vânzare", în legătură cu:
 numărul şi motivele reclamațiilor;
 frecvența şi motivele investigațiilor şi acțiunilor corective întreprinse;
 răspunsurile date clienţilor;
 valorificarea informațiilor referitoare la comportarea în utilizare a produselor.
10. Formarea şi antrenarea personalului
Personalul reprezintă cea mai importantă resursă a organizației, principalul factor de care
depinde obţinerea produselor cu nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie să ia în considerare cel
puțin următoarele elemente:
 sistemul de formare şi perfecționare a personalului, în corelație cu dezvoltarea
tehnologică a sectoarelor în care își desfășoară activitatea;
 creșterea competenței personalului, ținând seama de nevoile organizației, dar şi de
aspirațiile personale ale angajaților.
c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizează ținând seama de categoriile
de costuri delimitate (de regulă, costuri de prevenire, evaluare şi neconformități) şi de sistemul
de evidentă specific al organizației. Costurile referitoare la calitate prezintă o importantă
deosebită pentru evaluarea eficienței sistemului calității organizației în ansamblu.
d) Raportul diagnosticului calității trebuie să pună în evidentă disfuncționalitățile
constatate şi soluțiile preconizate pentru eliminarea lor. El poate fi structurat astfel:
 prezentarea organizației ;
 obiectivele urmărite prin diagnostic;
 disfuncționalitățile constatate;
 observațiile privind costurile calității;

13
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

 concluziile şi recomandările expertului.

Raportul este analizat împreună cu conducerea organizației şi coordonatorii sectoarelor
analizate. După operarea modificărilor asupra cărora se convine, expertul prezintă conducerii
organizației raportul final.

2.1.2 Benchmarking

Benchmarking-ul3 este utilizat pentru compararea proceselor şi performanțelor produselor

şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuți ca atare, la un moment dat, pe piață. El facilitează
identificarea scopurilor ca şi stabilirea priorităților în elaborarea planurilor, pentru creșterea
avantajului competitiv al organizației.
Această metodă a fost aplicată pentru prima dată în industria fotocopiat oarelor din SUA,
de către firma Xerox, la sfârșitul anilor ‘70, ca o reacție la scăderea bruscă a cotei sale de piață.
Ulterior, benchmarking-ul a dobândit o poziție cheie în procesul implementării
managementului calității totale, pe seama căruia firma Xerox a reușit, într-o perioadă relativ
scurtă, nu numai să își recâștige cota de piață, dar să şi obțină, în continuare, performante
deosebite în afaceri.
Valorificând această experiență, o serie de organizaţii aplică în prezent, rezultate
favorabile, metoda benchmarking. Comisia pentru productivitate industrială din cadrul
Institutului de Tehnologie din Massachusetts apreciază, într-un raport al său, că utilizarea acestei
metode a reprezentat unul dintre factorii esențiali pentru asigurarea succesului celor mai
performante organizaţii, în ultimii ani.
Importanta deosebită care se acordă, în continuare, benchmarking-ului este confirmată şi
de faptul că el a fost inclus printre instrumentele de îmbunătățire a calității, în standardul
internațional ISO 90044.
Potrivit definiției formulate de D. T. Kearns, director general al firmei Xerox,
benchmarking-ul reprezintă "procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor şi
practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenți ai noștri şi cu liderii recunoscuți la
nivel mondial"5 .
În literatura de specialitate pot fi identificate o serie de definiții relativ asemănătoare. În
ultimul timp se manifestă însă tendința de a evidenția mai clar scopul în care se aplică metoda.
3
Termenul de benchmarking este bine cunoscut în topometrie, el desemnând, potrivit definiției date de dicționarul Webster, "un indiciu
topometric... al următoarei poziții determinate şi folosit ca punct de referință". Acelaşi dicționar mai definește benchmarking-ul ca reprezentând "un
standard în baza căruia ceva poale fi măsurat sau apreciat". În sensul acestei definiții, termenul este utilizat în industria de calculatoare, pentru a
indica un proces standard de evaluare a performanțelor sistemelor soft şi hard ale unei organizaţii.
4
SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor
5
Câmp, R.,R.,- Benchmarking: căutarea celei mai eficiente metode care să conducă la performante superioare, „Business Tech International”,
vol.I, nr.8/1995, citat de Olaru Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea Luminiţa, Roncea C.. –
Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

14
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

K. J. Zink propune, în acest sens, următoarea definiție: "benchmarking-ul reprezintă cercetarea

celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor
în propria organizație. Scopul este, prin urmare, de a învăța de la aceste procese, proceduri şi
rezultate şi de a aplica cele învățate pentru îmbunătățirea performanțelor proprii” .
Astfel, următoarele elemente sunt relevante pentru definirea benchmarking-ului:
 reprezintă un proces permanent de evaluare a performanțelor organizației, comparativ cu
cele ale liderilor recunoscuți ca atare, la un moment dat pe piață;
 reprezintă un proces de evaluare a eficacității liderilor în obţinerea rezultatelor, astfel
încât să se poată determina acele practici care asigură obţinerea eficacității respective;
 poate fi aplicat, în egală măsură, proceselor, procedurilor, produselor şi serviciilor
organizației;
 are în vedere raportarea la liderii recunoscuți ca atare în domeniul respectiv, aceștia
putând fi sau nu concurenți direcți ai organizației;
 se aplică în scopul identificării celor mai bune practici, care să permită îmbunătățirea
performanțelor organizației, astfel încât să se asigure satisfacerea integrală a cerințelor
clienţilor;
 presupune cooperarea cu organizația stabilită ca referință.
Benchmarking-ul se deosebește de alte metode folosite în cercetările de piață, cum ar fi,
de exemplu, analiza concurențială şi analiza de produs, prin scopul în care se utilizează,
printr-o focalizare specifică, prin sfera de aplicabilitate şi sursele de informare utilizate.
Având în vedere referențialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de
benchmarking6 :
• Benchmarking-ul intern
Implică analiza activităților, proceselor organizației, comparativ cu cele corespunzătoare
unui anumit domeniu de activitate (unitate funcțională) a aceleiași organizaţii, ales ca referențial.
De regulă, se aplică în cazul organizațiilor mari, fără să fie exclusă posibilitatea utilizării lui şi de
către organizaţii mici şi mijlocii. Acest tip de benchmarking prezintă avantajul că datele necesare
pot fi obținute mult mai ușor decât în cazul unui referențial extern, permițând identificarea unor
soluții de îmbunătățire a proceselor analizate, în raport cu domeniile performante ale propriei
organizaţii. Se recomandă, de aceea, ca înainte de a se raporta la liderul identificat în domeniu,
organizația să aplice benchmarking-ul intern.

6
Uwe, R. Benchmarking, ein Werkzeug des Total Qualitv Management, în "Qualităt und Zuverlăssigkeit", 3/1995, citat de Olaru Marieta, Iasaic-
Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea Luminiţa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în managementul
calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

15
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

• Benchmarking-ul funcțional
Presupune compararea unui anumit tip de activitate a organizației cu cel al organizației de
referință, din acelaşi domeniu sau dintre-unul asemănător.
Datele necesare pot fi obținute şi în acest caz relativ ușor, deoarece nu se referă la
concurenții direcți ai organizației respective. Prezintă, de asemenea, avantajul că, printr-o
aplicare sistematică, facilitează identificarea punctelor slabe la interfața dintre unitățile
funcționale ale organizației.
• Benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici)
Are în vedere compararea proceselor sau produselor/ serviciilor organizației cu cele ale
unui lider, recunoscut ca atare într-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al
organizației în cauză.
De exemplu, se compară procesul de aprovizionare al unei organizaţii producătoare de
autoturisme, cu modul în care se desfășoară această activitate în cazul unei organizaţii de produse
electronice, aceasta din urmă fiind recunoscută pentru performanțele sale în afaceri.
Pot fi, astfel, identificate o serie de practici, metode, prin aplicarea cărora să poată fi
îmbunătățite substanțial procesele vizate. Acest tip de benchmarking prezintă avantajul că
schimbul de informații cu organizația de referință nu întâmpină, de regulă, dificultățile care apar
în cazul în care raportarea se face la un concurent direct.
• Benchmarking-ul comparativ
Presupune compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizației cu cele ale unui
concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumită piață. In cazul acestui tip de
benchmarking obţinerea de informații este îngreunată de faptul că, de obicei, concurenții nu sunt
dispuși să coopereze.
Aplicarea benchmarking-ului presupune parcurgerea următoarelor etape7 :
1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului, respectiv a proceselor,
produselor sau serviciilor care vor fi analizate
Se recomandă să se acorde prioritate factorilor critici de succes (care influențează cel mai
mult satisfacerea clienţilor şi care au impact pe termen lung asupra rezultatelor în afaceri),
utilizându-se un sistem convenabil de indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate
(compatibili cu cei utilizați de organizația de referință). În cazul produselor şi serviciilor este
obligatorie raportarea directă a performanțelor acestora la nevoile clienţilor.
2. Stabilirea organizației cu care se va face compararea, în funcție de tipul de

7
0laru. M..Benchmarking-modalitate de creștere a capacității concurențiale a firmei, în "Tribuna calităţii" nr.1/1997, citat de Olaru Marieta,
Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea Luminiţa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în
managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

16
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

benchmarking aplicat
În acest scop se apelează la o cercetare documentară şi la studii de piață, utilizând toate
sursele de informare disponibile:
 rezultatele unor cercetări, publicate în literatura de specialitate;
 materiale prezentate cu prilejul unor conferințe etc;
 publicații ale organizațiilor sau ale unor instituții;
 contacte cu experți, consultanți de specialitate;
 schimbul de experiență între personalul propriu şi cel al altor organizaţii.
Cercetarea efectuată trebuie să aibă în vedere cel puțin trei organizaţii. Se urmărește nu
numai evaluarea performanțelor organizațiilor în cauză la un moment dat, dar şi estimarea
evoluției acestor performante. Desemnarea organizației de referință, dintre cele analizate, se va
face luând în considerare compatibilitatea acesteia cu organizația care aplică benchmarking-ul.

Tabelul 2.1
Diferențele între benchmarking, analiza concurențială şi analiza de produs
Nr. Criterii Analiza Analiza de Benchmarking
Crt. Concurențială produs
1 Scop Fundamentarea Comparare Schimbări pt îmbunătățirea
deciziilor cu produse Satisfacerii cerințelor
în afaceri asemănătoare clienţilor
2 Focalizare Strategii şi tactici Caracteristici Cele mai bune
Concurențiale ale produsului practici şi metode
3 Aplicare Piețe, produse şi Produse finite Produse, procese, distribuție,
Servicii pentru clienți (în principal) servicii pt. clienți
4 Surse de Concurenții şi Concurenții Liderul de piață în domeniu
informații studiile de piață
Sursa: Uwe, R., Benchmarking, ein Werkzeug des Total Quality Management, în "Qualitiit und Zuverlassigkeit", nr.3/1995, citat de Olaru
Marieta, Iasaic-Maniu Al., Lefter v., Pop Al.N.,Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea Luminiţa, Roncea C.. – Tehnici şi instrumente utilizate în
managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

3. Culegerea datelor referitoare la performanțele proceselor, produselor şi serviciilor

organizației de referință
În acest scop se poate apela la:
 interviuri, contacte personale şi profesionale;
 stabilirea unor relații de parteneriat cu organizația de referință;
 observarea directă a modului de desfășurare a proceselor, chestionarea angajaților acesteia;
 consultarea sub furnizori lor şi a principalilor beneficiari ai organizației de referință.
Pentru optimizarea procesului de culegere a datelor se recomandă stabilirea celor mai
potrivite metode, care să fie testate în prealabil, în propria organizație, stabilirea
responsabilităților, procedurilor şi termenelor pentru culegerea datelor.
4. Analiza datelor culese are ca scop evidențierea decalajelor existente fată de

17
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

organizația de referință şi stabilirea cauzelor acestora

Se consideră că nu este suficientă numai o înțelegere a practicilor prezente, acestea trebuie
abordate în perspectivă, în contextul evoluției probabile a performanțelor organizației cu care se
face compararea.
5. Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului
Presupune parcurgerea următoarelor etape:
 comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizației, astfel încât să fie bine înțeleasă
necesitatea inițierii unui proces de îmbunătățire a activităților, pentru reducerea decalajului
existent fată de lider, în favoarea creșterii satisfacției clienţilor şi îmbunătățirea rezultatelor
economica-financiare ale organizației;
 stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățirea proceselor, produselor/serviciilor,
ținând seama de cerințele clienţilor şi de performanțele firmei cu care s-a făcut compararea. Se
recomandă antrenarea, în acest scop, a tuturor factorilor implicați în procesele respective. In
definirea obiectivelor este deosebit de importantă asigurarea unei orientări spre viitor, luând în
considerare evoluția probabilă a performanțelor liderului;
 stabilirea şi implementarea planurilor de acțiune necesare pentru realizarea obiectivelor,
urmând etapele ciclului PDCA:
 modificările preconizate trebuie experimentate într-un cadru mai restrâns;
 se determină rezultatele, pentru a stabili dacă aceste modificări sunt viabile;
 se fac ajustările necesare, reluând de fiecare dată etapa experimentării;
 se implementează modificările, operându-se schimbările care se impun în standar-
dele aplicabile.
6. Evaluarea permanentă a progreselor înregistrate în realizarea obiectivelor şi, implicit,
în reducerea decalajului fată de lider.
7. Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea poziției dobândite, prin îmbunătățirea
continuă a proceselor, metodelor şi practicilor organizației.
Obiectivele largi pe care le abordează benchmarking-ul fac ca ,,zonele” în care
acţionează să fie diferite. Astfel, acesta poate fi:
• benchmarking de produs (comparaţia caracteristicilor, funcţionalităţii şi
performanţei produselor concurenţei)
• benchmarking concurenţial (accentul se pune pe eficienţa proceselor) n
benchmarking de proces (compararea proceselor tale tehnologice cu cele ale unei firme de succes
şi a învăţa din experienţa acesteia)
• benchmarking de performanţă (analiza performanţelor propriului produs cu cele

18
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

ale concurenţilor direcţi sau indirecţi)

• benchmarking strategic (un proces sistematic de evaluare a scenariilor alternative,
compatibilizarea lor cu cele ale concurenţei, luarea în considerare a unor posibile perturbaţii).

2.2 PREMIILE CALITĂȚII

Premiile naționale şi internaționale ale calităţii sunt o realitate a culturii economice

contemporane, chiar dacă au apărut doar în ultimele decenii.
Existând cinzeci de astfel de distincții în multe state ale lumii.8
Repartiția lor este neuniformă, dar primul premiu național al calităţii a fost decernat în
Japonia. Acesta poartă numele calitologului american, W. E. Deming şi a fost acordat în
premieră în anul 1951. După 37 de ani a fost decernat premiul american Malcolm Baldrige. În
Europa, premiile calităţii au apărut patru ani mai târziu decât în SUA, dar premiul inițiat atunci
de 14 companii europene -susținute material şi moral de instanțele UE - avea să devină cel mai
important din întreaga lume. Premiul European al Calităţii este cunoscut şi ca Premiul European
pentru Excelența în Afaceri sau Premiul EFQM (European Foundation for Quality
Management). În Europa, sunt instituționalizate premii naționale ale calităţii în peste 30 de,
construite pe baza modelului EFQM.
În România, ideea creării Premiului National al Calităţii a apărut în 1998, o dată cu
înființarea Fundației „Premiului Român pentru Calitate J.M. JURAN".
Premiile pentru calitate se acordă pe baza unui model al „excelenței", care are un
referențial cu mai multe criterii şi subcriterii fixate pe categorii de organizaţii, şi anume mari,
mici, producătoare de mărfuri sau prestatoare de servicii.
Cele mai importante premii pentru calitate sunt:
1. Premiul Japonez pentru Calitate W.E. Deming
A fost instituit de către Uniunea Oamenilor de Știință şi Inginerilor din Japonia, în anul
1951, ca o recunoaștere a meritelor lui W. Edward Deming în domeniul perfecționării
profesionale a muncitorilor din industria japoneză în perioada 1950 - 1980.
2. Premiul American pentru Calitate „Malcom Baldrige"
A fost conceput, în anul 1987, după modelul Premiului Deming având drept scop
consolidarea competitivității organizațiilor americane pe piața internațională, prin îmbunătățirea
continuă a calităţii proceselor şi a rezultatelor acestora.
3. Premiul European pentru Calitate

8
Stanciu I. – Managementul calităţii totale - Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003

19
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

Acest premiu este administrat de Fundația Europeană pentru Managementul Calităţii

(EFQM), începând cu anul 1991, şi actualizat în 1999. Are 9 criterii de bază, dintre care primele
5 se referă la factorii determinanți (cum s-au obținut), iar ultimele 4 la rezultate (ce s-a
obținut).
4. Premiul Român pentru Calitate „J.M. JURAN"
O dată pe an, începând cu anul 2000, rezultatele de excepție ale organizațiilor şi
organizațiilor din România sunt evidențiate prin acordarea Premiului Român pentru Calitate
„J.M. Juran", de către fundația cu acelaşi nume şi este înmânat de către președintele tarii, așa
cum se face şi în SUA.
Pentru a câștiga Premiul Român al Calităţii „J.M. JURAN", trebuie să se facă dovada
faptului că au fost îndeplinite așteptările tuturor pârților interesate (clienții, angajații, furnizorii,
acționarii, respectiv proprietarii organizației şi, în același timp, societatea în cadrul căreia
funcționează organizația.
Proiectarea şi implementarea sistemului de management al calității conform seriei
standardelor ISO 9000 permite orientarea organizațiilor spre modelele de excelență în afaceri
conform premiilor calității.
Tabel 2.2
Sinteza criteriilor pentru premiile calității

Nr. Ponderile criteriilor pentru diferite

Criterii de excelență
crt modele de excelență (%)
Malcom
E.F.Q.M Deming Juran
Baldrige
1 Leadership 10 9 - 10
2 Politici şi obiective 8 6 6 8
3 Managementul resurselor umane 18 15 20 9+9
4 Parteneriat şi resurse 9 - - 9
5 Managementul calității proceselor de 14 14 10 14
producție
6 Satisfacția clienţilor 20 30 - 20
7 Rezultatele operaționale 15 18 25 15
8 Impactul asupra societății 6 - - 6
9 Informații şi analiză - 8 8
10 Organizația şi funcționarea sa - - 5
11 Standardizarea - - 3
12 Controlul şi managementul - - 5
13 Asigurarea calității unităților funcționale, a - - 6
sistemelor şi metodelor
14 Planificarea - - 12

Sursa: E. Maxim – Managementul calității, suport curs de la FEAA - Univ. "Al. I. Cuza" Iași, 2005

20
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

CAPITOLUL 3 REZULTATE ȘI DISCUȚII - STUDIU DE CAZ

”BENCHMARKING-UL PRODUSULUI PÂINE ALBĂ FELIATĂ”

Pentru a reliefa caracteristicile unor produse de panificație, am aplicat instrumentul

benchmarking de produs, la unul dintre cei ai importanți retail-eri din România și Uniunea
Europeană, respectiv la Mega Image.

3.1 PREZENTAREA PRODUSELOR SUPUSE ANALIZEI DE BENCHMARKING

Pentru a reliefa diferențele dintre două produse similare, am analizat același produs de la
doi producători diferiți, respectiv Pâine albă feliată de 300 g, produsă de SC Vel Pitar SA și SC
Dobrogea Grup SA. Ambele sunt societăți pe acțiuni, constituite prin reorganizarea unor unități
de stat, cu un lung istoric, de peste 50-60 de ani.
SC Vel Pitar SA a fost înființată în anul 2001, prin fuzionarea a patru unități din industria
de morărit şi panificație, fondate în anii ’70 din mai multe localități din România, respectiv
Mopariv Vâlcea, Berceni Bucureşti, Granpan Tecuci şi Panegrano Cluj.
SC Dobrogea Grup SA a fost înființată în anul 1991, prin funzionarea a cinci fabrici de
pâine, care au fost construite între anii 1966-1989, în orașele Constanța, Eforie Nord, Năvodari,
Hârșova și Medgidia.

3.2 BENCHMARKING PRIN ANALIZA INDICATORII DE PRODUS AL

PRODUSULUI PÂINE ALBĂ FELIATĂ 300 g

Benchmarking-ul de produs presupune analizarea indicatorilor produselor comparate,

motiv pentru care am analizat opt parametrii, pe care i-am considerat cei mai relevanți:
1. Grasimi g/100g;
2. Grăsimi saturate g/100g;
3. Glucide g/100g;
4. Fibre g/100g;
5. Sodiu g/100g;
6. Proteine g/100g;
7. Valoare energetica kcal/100g;
8. Pret Lei/bucată.

21
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

Figura 3.1 Pâine albă feliată 300g SC Vel Pitar SA (stânga) și SC Dobrogea SA (dreapta)

Tabelul 3.1
Informații despre produsul Pâine albă feliată – 300 g provenită de la producătorii Vel Pitar și Dobrogea

3.2.1 Analiza conținutului de grăsimi totale

Grăsimile totale g/100g la produsele celor doi producători sunt: Vel Pitar 0,5 g/100g și
Dobrogea 0,6 g/100g.

22
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

Figura 3.2 Grăsimi totale

3.2.2 Analiza conținutului de grăsimilor saturate

Grăsimile saturate g/100g la produsele celor doi producători sunt egale, respectiv Vel
Pitar 0,1 g/100g, iar Dobrogea 0,1 g/100g.

Figura 3.3 Grăsimi saturate

3.2.3 Analiza conținutului de glucide

Glucidele g/100g la produsele celor doi producători sunt: Vel Pitar 39 g/100g, iar
Dobrogea 45 g/100g.

23
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

Figura 3.4 Glucidele

3.2.4 Analiza conținutului de fibre

Fibrele g/100g la produsele celor doi producători sunt: Vel Pitar 3,3 g/100g, iar Dobrogea
1 g/100g.

Figura 3.5 Fibrele

3.2.5 Analiza conținutului de sodiu

Sodiul g/100g la produsele celor doi producători sunt: Vel Pitar 1,2 g/100g, iar Dobrogea
1,1 g/100g.

24
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

Figura 3.6 Sodiul

3.2.6 Analiza conținutului proteine

Proteinele g/100g la produsele celor doi producători sunt: Vel Pitar 13,5 g/100g iar
Dobrogea 7 g/100g.

Figura 3.7 Proteinele

3.2.7 Analiza valorii energetice

Valoarea energetica kcal/100g la produsele celor doi producători sunt: Vel Pitar 220
kcal/100g, iar Dobrogea 215 kcal/100g.

25
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

Figura 3.8 Valoarea energetică

3.2.8 Analiza prețului pe unitatea de produs

Prețul la produsele celor doi producători sunt: Vel Pitar 1,84 Lei/bucată, iar Dobrogea
1,75 Lei/bucată.

Figura 3.9 Prețul pe unitatea de produs

26
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Benchmarking de produs (denumit și benchmarking-ul produsului) este un instrument de

referință utilizat pentru compararea unui produs cu altele. Ca și în alte sfere de comparație,
procentajele sunt adesea folosite pentru a descrie cât de bună sau cât de slabă este performanța
produsului, în raport cu produsele de dimensiuni și caracteristici similare. Cu toate acestea,
conținutul de diferiți nutrienți, de exemplu, raportat la compoziția chimică a unui produs, poate fi
la fel de relevant.
Dacă se dorește compararea performanței unui produs, benchmarking-ul oferă cele mai
actualizate etaloane de referință ale produsului respectiv. Benchmarking-ul de produs este o
formă de benchmarking extern, iar benchmarking intern este atunci când o companie compară
performanța actuală a unui produs propriu cu performanță anterioară a produsului respectiv.
De ce sunt importante criteriile de performanță ale produsului în industria panificației?
Pâinea este cel mai consumat aliment din România și unul dintre cele mai consumate în întreaga
lume, sub diferite forme de procesare. Pentru ca măsurarea produsului să fie utilă, trebuie să
existe un sens în spatele numerelor. Prin compararea performanței pâinii, ca produs propriu al
unei companii, cu standardele din industria panificației, acea companie poate înțelege mai bine
performanța relativă, inclusiv în cazul în care are un avantaj competitiv, totodată putând
identifica și domenii de îmbunătățire.
În studiul de caz prezentat, am supus analizei de benchmarking un produs comun, de larg
consum în România, tocmai pentru a evidenția utilitatea acestui instrument, care poate fi utilizat
și de retail-eri, așa cum este Mega Image, sau alți parteneri din lanțul alimentar (consumatori
casnici, restaurante, cantine etc.). Prin datele prezentate s-a revelat faptul că, deși nu s-a
intenționat stabilirea unui clasament, anumite caracteristici sunt în favoarea produsului SC VEL
PITAR SA pentru consumatorii care evită glucidele și în defavoarea produsului SC
DOBROGEA SA (Vel Pitar reprezintă 39 g/100g, iar la Dobrogea 45 g/100g), dar și faptul că la
alte caracteristici situația este inversă, de exemplu prețul (Vel Pitar 1,84 Lei/bucată, iar
Dobrogea 1,75 Lei/bucată). În funcție de caracteristici, atât agenții comerciali, cât și
consumatorii pot opta pentru unul sau pentru celălalt produs, fapt extrem de important într-o
piață cu o concurență atât de acerbă ca piața produselor de panificație din România.
În acest context se recomandă utilizarea benchmarking-ului pe o scară cât mai largă, fiind
util și dovedindu-și eficiența pe întreg lanțul alimentar.

27
 DOROG EMANUEL – BENCHMARKING DE PRODUS ÎN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

BIBLIOGRAFIE

1) Bălan Ioana M. – 2020, Managementul calităţii – Note de curs, FMTR-USAMVBT

2) Bălan Ioana M. – 2007, Managementul calităţii, Editura ArtPress, Timişoara, ISBN 978-
973-108-087-1
3) Balan Ioana M. – 2014, Managementul calităţii – Îndrumător pentru lucrări practice.
Aplicaţii. Editura Eurostampa ISBN 978-606-569-686-0
4) Bălan Ioana M. – 2007, Managementul calităţii cărnii de porc, Editura ArtPress, Timişoara,
ISBN (13) 978-973-108-036-9
5) Boboc D. - 2006, Managementul calităţii produselor agroalimentare, Editura ASE, Bucureşti,
ISBN: 9735947218
6) Cătuneanu V., Drăgulănescu N - 2001, Premiile calităţii, Fundaţia Română pentru
Pomovarea Calităţii, Bucureşti, ISBN: 978-960-89832-7-4
7) Deming, W.E. – 1986, Out of the crysis : Quality, productivity and competitive position,
Cambridge University Press, Cambridge,
8) Juran J.M. – 2002, Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti,
9) Juran J.M. – 2000, Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti,
10) Juran J.M., Godfrey A.B. – 2004, Manualul calităţii JURAN, Ediţia a V-a, Editat de
SRAC, Tipografia R.A. „Monitorul Oficial”, Bucureşti,
11) Olaru Marieta – 2005, Managementul calităţii, Editura Economică Preuniversitaria,
Bucureşti,
12) Paraschivescu A. O. – 2005, Ghidul calităţii - Modele, analize, studii de caz, Editura
Tehnopress, Iași
13) Stanciu I. – 2003, Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti,
ISBN, 9737956389
14) Stoichiţoiu D.G.,Vodă V.Ghe. – 2002, Istoria calităţii - Un eseu concentrat, Editura
Mediarex, Bucureşti,
15) *** www.auchan-retail.com
16) *** www.auchan.ro/store
17) *** ISO - International Organization for Standardization www.iso.org

28