Sunteți pe pagina 1din 87

Managementul Calitatii Totale

CURS

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Bibliografie
• Stancioiu, I., Militaru, Ghe., Management – Elemente fundamentale.
Editura Teora 1998.

• Olaru, M., Managementul Calităţii, Editura Economică 1999

• Oprean C., Managementul integrat al calitatii, Editura Universitatii


Lucian Blaga Sibiu, 2005

• L. Bossidy, R. Charan, Execution – Getting Things Done

• Harvard Business Review – Harvard University, www.hbr.com

• ISO Management Systems - ISO, www.iso.org

• Quality Progress - ASQ, www.qualityprogress.com

SR EN ISO 9000:2001 – ASRO, www.asro.ro


SR EN ISO 9001:2001 – ASRO, www.asro.ro
SR EN ISO 9004:2001 – ASRO, www.asro.ro
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Istoric
Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt
consideraţi: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa şi Philip B. Crosby.

W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat,


îndeosebi, de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. El a dezvoltat
ideile profesorului său în lucrarea „On the Statistical Theory of Errors”,
apărută în anul 1934.
Contribuţia lui Deming, în domeniul Managementului Calităţii, a fost
recunoscută în SUA, ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în
care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele
spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de referinţă, în acest
domeniu, a apărut în 1982. În ultimii ani, conceptele lui Deming au fost
preluate şi în ţările vest-europene. Premiul Deming, mai ales aplicaţia
destinată firmelor, a exercitat o influenţă majoră directă sau indirectă asupra
dezvoltării controlului / managementului calităţii din Japonia.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Istoric
Decembrie 1904. Brăila, România. În familia Jacob Juran se naşte Joseph Moses. Cinci
ani mai târziu, Jacob părăseşte România şi pleacă în Statele Unite ale Americii. În anul
1912, avea câştigaţi destui bani pentru a-şi duce şi familia în Minnesota. În ciuda
speranţelor pentru un trai mai bun şi a oportunităţilor oferite de Statele Unite ale
Americii, familia Juran a trăit în sărăcie.

Tânărul Joseph Juran şi-a demonstrat interesul pentru învăţătură; depăşind cu mult
nivelul mediu de competenţe în matematică şi ştiinţe, şi-a echivalat patru clase. În
1920, se înscrie la Universitatea din Minnesota, fiind primul membru al familiei lui cu
studii superioare. În 1925 şi-a primit diploma în inginerie electrică lucrând la Western
Electric pentru Departamentul de Cercetare al Hawthorne Works din Chicago. Mărimea
acestei fabrici, cu peste 40.000 de angajaţi, a fost prima provocare a lui Juran în
domeniul managementului.

Joseph M. Juran, în mai mult de 70 ani de activitate, a adus contribuţii majore


domeniului managementului calităţii. Cartea lui, „Controlul calităţii - ghid de buzunar”,
este lucrarea de referinţă pentru responsabilii de calitate.
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Istoric
Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat teoriile
experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora, a promovat
ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere în
realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ.
obiective
PRESTAREA
SERVICIULUI

PLANIFICAREA URMARIREA
PROIECTULUI PROIECTULUI

SATISFACEREA
RESPECTARE GRAFIC CERINTELOR
DE PROIECT STANDARDULUI

FACTURAREA SI KNOW-HOW
CERTIFICAREA
INCASAREA CU SUCCES

SISTEMUL DA
RELATIA CU FIRMA DE
REZULTATE
CERTIFICARE

IMPLICARE CLIENT
obiectiv
CLIENT
MULTUMIT
SALARIU
MOTIVANT
CUNOSTINTE DE
SPECIALITATE

PERSONAL
MULTUMIT
PERSONAL
DE CALITATE

MEDIU DE LUCRU
ADECVAT
CAPABILITATE SERIOZITATE
PERSONAL PERSONAL

obiective OBIECTIVELE CALITĂŢII


RESURSE UMANE PEGAS Sisteme de Management
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Familia de standarde
ISO 9000

Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO)


 Fondată în 1946 pentru a stabili un set comun de standarde în
domeniul producţiei, comerţului şi comunicaţiilor în Europa.

 Localizată la Geneva, în Elveţia.


Peste 150 ţări membre.

 Organismul omolog al ISO pentru România


Asociaţia de Standardizare din ROmania (ASRO)

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Familia de standarde
ISO 9000

• Prima variantă a lui ISO 9000 apare în anul 1987

• Revizuit în 1994, apar

ISO 9001:1994 (proiectare, dezvoltare, producţie)


ISO 9002:1994 (numai producţie)
ISO 9003:1994 (inspecţii)

cunoscute în România ca şi SR EN ISO 900x:1995

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Familia de standarde
ISO 9000

• Revizuit a 2-a oară în anul 2000, format din familia de standarde:

ISO 9000:2000 – Fundamente şi vocabular


ISO 9001:2000 – Sistem de management al calităţii. Cerinţe
ISO 9004:2000 – Ghid pentru îmbunătăţirea continuă

cunoscute în România ca şi SR EN ISO 900x:2001

• Revizuit în anul 2005

ISO 9000:2005 - Sisteme de management al calităţii.


Principii fundamentale şi vocabular.

• Revizuit a 3-a oară în anul 2008


ISO 9001:2008
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Familia de standarde ISO 9000

• Model de sistem de management al calităţii

• Standardul poate fi aplicat în orice tip de organizaţie

• Produse şi servicii de CALITATE în mod CONSTANT

• Conduce la SATISFACŢIA CLIENTULUI

• Reducerea costurilor interne

• Creşterea satisfacţiei angajaţilor

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Filosofia ISO

Documentează modul de lucru


(scrie tot ce faci)

Lucrează aşa cum ai scris

“Dovedeşte” că ai făcut ceea ce trebuia

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Filosofia Managementului Calitatii
Ciclul Deming
(P.D.C.A.)

Îmbunătăţire
Continuă

ISO 9000

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Certificarea unui sistem de Management
al Calităţii

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Vocabular

Proces – ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care


transformă elemente de intrare în elemente de ieşire

Client Intern Client Intern Client Intern


pt. Procesul anterior pt. Procesul 1 pt. Procesul 2

PROCES 1 PROCES 2 PROCES 3


intrari Proprietar de iesiri / intrari Proprietar de iesiri / intrari Proprietar de iesiri
proces proces proces

Furnizor Intern Furnizor Intern Furnizor Intern


pt. Procesul 2 pt. Procesul 3 pt. Procesul urmator

Produs - rezultat al unui proces

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Vocabular

Eficacitate - măsura în care sunt realizate activităţile planificate şi


sunt obţinute rezultatele planificate

Eficienţă - relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Principiile Managementului Calităţii

• Principiul 1 - Orientare către client


• Principiul 2 - Leadership (ştiinţa de a fi lider)
• Principiul 3 - Implicarea personalului
• Principiul 4 - Abordare bazată pe proces
• Principiul 5 - Abordarea managementului ca sistem
• Principiul 6 - Îmbunătăţire continuă
• Principiul 7 - Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
• Principiul 8 - Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Principiul 1: Orientare către client

Organizaţia depinde de clienţii săi şi de aceea trebuie înţelese nevoile actuale şi


cele viitoare ale acestora, trebuie îndeplinite cerinţele şi aşteptările clienţilor.

Principalele avantaje:
• creşterea profitului şi a cotei de piaţă, ca urmare a adaptării rapide şi flexibile la
cerinţele pieţei.
• creşterea eficienţei utilizării resurselor folosite în scopul satisfacerii clienţilor.
• creşterea loialităţii clienţilor, care duce la încheierea de noi afaceri cu aceştia.

Punerea în aplicare a principiului orientării către client duce la:


• Analizarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor.
• Asigurarea concordanţei între obiectivele urmărite de organizaţie şi nevoile şi
aşteptările clienţilor.
• Comunicarea în cadrul organizaţiei a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor.
• Evaluarea satisfacţiei clienţilor şi acţionarea asupra rezultatelor.
• Conducerea sistematică a relaţiilor cu clienţii.
• Asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienţilor şi a altor părţi
interesate (cum ar fi acţionarii, angajaţii, furnizorii, comunitatea locală).

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Principiul 2: Leadership
Liderii trebuie să stabilească o concordanţă între scopul stabilit al organizaţiei şi
acţiunile întreprinse. Ei vor crea şi menţine un mediu de lucru în care toţi angajaţii
vor fi implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei.

Principalele avantaje:
•Angajaţii vor înţelege şi vor fi motivaţi pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei.
•Activităţile vor fi evaluate, corelate şi implementate în mod uniform.
•Se va minimiza lipsa de comunicare existentă între diferite nivele din organizaţie.

Punerea în aplicare a principiului de leadership duce la:


•Luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor implicate, inclusiv clienţi, acţionari,
angajaţi, furnizori, bănci, comunitatea locală şi a societăţii pe ansamblu.
•Stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaţiei.
•Stabilirea unor ţinte şi obiective motivante.
•Creearea şi susţinerea unor valori împărtăşite, a corectitudinii şi a unor modele cu
rol etic la toate nivelele din organizaţie.
•Creearea încrederii şi eliminarea fricii.
•Asigurarea pentru angajaţi a resurselor, instruirilor şi libertăţii de acţiune, în
concordanţă cu responsabilităţile şi limitele de răspundere ale fiecăruia.
•Susţinerea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor.
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Principiul 3: Implicarea angajaţilor

Personalul angajat de la toate nivelele reprezintă esenţa organizaţiei şi implicarea


lor totală asigură folosirea abilităţilor lor în folosul organizaţiei.

Principalele avantaje:
•Angajaţi motivaţi, loiali şi implicaţi în cadrul organizaţiei.
•Inovaţie şi creativitate în atingerea obiectivelor organizaţiei.
•Angajaţii sunt conştienţi de performanţele lor.
•Angajaţii sunt dornici să participe, contribuie la îmbunătăţirea continuă.

Punerea în aplicare a principiului implicării angajaţilor duce la:


•Angajaţii identifică piedicile existente în calea creşterii performanţei.
•Angajaţii acceptă deţinerea şi responsabilitatea pentru rezolvarea unor probleme.
•Angajaţii îşi evaluează performanţa comparativ cu obiectivele şi ţintele pe care şi
le-au stabilit.
•Angajaţii caută în mod continuu căi de îmbunătăţire a competenţei, a cunoştinţelor
şi experienţei lor.
•Angajaţii fac schimb de cunoştinţe şi experienţă.
•Angajaţii discută în mod deschis diferite probleme şi aspecte.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Principiul 4: Abordarea procesuală
Orice activitate sau ansamblu de activităţii care utilizează resurse pentru a
transforma elementele de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată un
proces.

Pentru ca organizaţiile să funcţioneze eficace, trebuie să identifice şi să gestioneze


numeroase procese corelate şi care interacţionează între ele. Adesea, elementele
de ieşire dintr-un proces vor constitui direct elementele de intrare pentru următorul
proces. Identificarea şi managementul sistematic al proceselor utilizate în cadrul
unei organizaţii şi în special interacţiunile dintre astfel de procese sunt denumite
“abordare bazată pe proces”.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Principiul 5: Abordarea managerială bazată pe sistem

Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor inter-relaţionale ca un sistem


contribuie la atingerea eficienţei şi eficacităţii de către organizaţie privind
realizarea obiectivelor.

Principalele avantaje:
•Integrarea şi corelarea proceselor care se vor realiza cel mai bine din punct de
vedere al atingerii obiectivelor.
•Abilitatea de concentrare a eforturilor asupra proceselor cheie.
•Oferirea siguranţei părţilor interesate din punct de vedere al consistenţei,
eficacităţii şi eficienţei obţinută de organizaţie în activităţile sale.

Punerea în aplicare a principiului abordării sistemice duce la:


•O structurare sistemică pentru atingerea de către organizaţie a obiectivelor sale
într-un mod cât mai eficace şi eficient.
•Înţelegerea interdependenţelor dintre procesele sistemului.
•Abordarea structurată în vederea armonizării şi integrării proceselor.
•O mai bună înţelegere a rolurilor şi responsabilităţilor necesare pentru atingerea
obiectivelor şi astfel reducerea barierelor de comunicare între diferitele funcţiuni
din organizaţie.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Principiul 6: Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă privind performanţa de ansamblu a organizaţiei trebuie să


fie un obiectiv permanent.

Principalele avantaje:
•Avantajul performanţei prin îmbunătăţirea capabilităţii organizaţionale.
•Îmbunătăţirea uniformă a activităţilor în cadrul organizaţiei, la toate nivelele.
•Flexibilitate, prin răspuns rapid la oportunităţile oferite de piaţă.

Punerea în aplicare a principiului îmbunătăţirii continue duce la:


•Asigurarea unei abordări consistente la nivelul întregii organizaţii privind
îmbunătăţirea performanţelor acesteia.
•Asigurarea unui personal instruit privind metodele şi instrumentele de
îmbunătăţire continuă.
•Îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemelor va fi un obiectiv al
fiecărui angajat în parte din cadrul organizaţiei.
•Stabilirea unor scopuri pentru ghidare în activitate, măsurători de efectuat,
îmbunătăţire continuă.
•Recunoaşterea şi aducerea la cunoştinţă a îmbunătăţirilor.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Principiul 7: Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte

Deciziile eficiente sunt luate pe baza analizei datelor şi informaţiilor.

Principalele avantaje:
•Decizii luate pe bază de informaţii.
•Abilitate crescută de a demonstra eficacitatea deciziilor trecute, pe bază de fapte
înregistrate.
•Abilitate crescută de analizare, stimulare şi modificare a opiniilor şi deciziilor.

Punerea în aplicare principiului abordării faptice duce la:


•Asigurarea că datele şi informaţiile sunt suficient de exacte şi viabile.
•Punerea la dispoziţia celor interesaţi a datelor.
•Analizarea datelor şi informaţiilor prin folosirea unor metode valide.
•Luarea de decizii şi întreprinderea de acţiuni pe bază de analiză factuală şi
stabilirea unui echilibru între experienţă şi intuiţie.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Principiul 8: Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

Între organizaţie şi furnizorii săi trebuie să existe o relaţie de interdependenţă


şi avantaj reciproc pentru ca ambele părţi să realizeze o creştere de valoare.

Principalele avantaje:
•Abilitate crescută a ambelor părţi de a creea valoare.
•Flexibilitate şi viteză de răspuns la cerinţele pieţei privind nevoile şi aşteptările
clienţilor.
•Optimizarea costurilor şi a resurselor.

Punerea în aplicare a principiului relaţiilor reciproce duce la:


•Asigurarea unui echilibru între câştigurile realizate pe termen scurt şi
încrederea obţinută de-a lungul timpului.
•Identificarea şi selectarea furnizorilor cheie.
•Comunicarea devine clară şi deschisă.
•Se realizează un schimb de informaţii şi planuri de viitor.
•Se dezvoltă acţiuni de cooperare şi îmbunătăţire a activităţilor.
Se realizează susţinerea, încurajarea şi recunoaşterea îmbunătăţirilor şi
realizărilor furnizorilor.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Cerinţele unui sistem de
Management al Calităţii

Cap. 4 Sistem de management al calităţii

Cap. 5 Responsabilitatea Managementului

Cap. 6 Asigurarea Resurselor

Cap. 7 Realizarea Produsului

Cap. 8 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

© 2000-2009 Călin Sarchiz


4. Sistem de management al calităţii (SMC)
4.1. Cerinţe generale
- identificarea proceselor necesare SMC şi aplicarea acestora
- determinarea interacţiunii şi succesiunii acestor procese
- determinarea criteriilor şi a metodelor necesare pentru operarea şi
controlul proceselor
- asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare pentru a
susţine operarea şi monitorizarea acestor procese
- monitorizarea, măsurarea şi analizarea acestor procese
- implementarea acţiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate
şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese

© 2000-2009 Călin Sarchiz


© 2000-2009 Călin Sarchiz
Procese de management Stabilire responsabilitate, Identificare, Identificare,
Planificare, Licenta,
Stabilirea politica si autoritate si comunicare -
PGE, BVC evaluare aspecte evaluare riscuri de
obiective; PDEAS; ROF, RI; de mediu munca Analiza efectuata
contracte de performanta Regulamente/Activitati; de management
Organigrame; State de Managementul Cerinte legale si alte cerinte
functii si personal, Fise proceselor Comunicare interna/externa
post Pregatire pentru situatii de urgenta

Procese de Procese de masurare, analiza


managementul Plan general de si imbunatatire
resurselor exploatare Imbunatatire continua

Aprovizionare Actiuni corective


Analiza cerinte
Resurse: (Program general de
clienti
- umane achizitii: - lucrari Actiuni preventive
- materiale - servicii
- financiare - produse
Audit SMC
Desfacere
(livrare la clienti)
Monitorizare satisfactie
Infrastructura: Productie client
- utilitati
- servicii
Controlul produsului
- mentenanta
Transport: neconform
Depozitare
- banda
- vagon Monitorizare, masurare
Mediu de lucru: - auto
- protectia muncii produs
- protectia mediului Incarcare
Monitorizare, masurare
proces
Procese de administrare a sistemului
Controlul Controlul Inregistrarilor Control operational
Documentelor

© 2000-2009 Călin Sarchiz


4.2. Cerinţe referitoare la documentaţie
Politica şi Obiectivele
Calităţii

Vederea ISO a firmei Manualul


Calităţii
Primul nivel

Ce trebuie făcut Proceduri Interne


Al doilea nivel

Cum trebuie făcut Instrucţiuni de Lucru


Al treilea nivel

Dovada Înregistrări care demonstrează Conformitatea


Al patrulea nivel

© 2000-2009 Călin Sarchiz


5.3. Politica referitoare la calitate

• adecvată scopului organizaţiei


• angajament pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor
• angajament pentru îmbunătăţirea continuă a SMC
• cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii
• este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei
• este analizată pentru adecvarea ei continuă

© 2000-2009 Călin Sarchiz


SC AAGES Ltd. s-a impus pe piaţa instalaţiilor de incălzire prin inducţie datorită calităţii
produselor fabricate şi a serviciilor aferente.
Cuvântul CALITATE este înţeles ca un ansamblu de acţiuni, care pornesc de la identificarea
cerinţelor tehnologice şi prin parcurgerea fazelor de proiectare, fabricaţie şi testare, oferă SOLUŢII
OPTIME pentru SATISFACEREA CERINŢELOR CLIENŢILOR.
Echipamentul sau instalaţia prin care se pune în aplicaţie SOLUŢIA, îmbină în fazele de
proiectare EXPERIENŢA şi SPIRITUL INOVATOR al unui colectiv dinamic şi motivat, cu EXIGENŢĂ
şi RIGOARE la fazele de fabricaţie şi testare.
În acest fel, AAGES este nu numai un furnizor de maşini dar mai degraba un partener pentru
relaţii de lungă durată.
Realizarea în practică a unor produse de foarte bună calitate presupune cunoştinţe
profesionale, motivaţie personală, bună organizare şi spirit de echipă, inclusiv la nivelul întregii
societăţi.
Managementul calităţii asigură cadrul adecvat pentru ca fiecare angajat al firmei să participe la
ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ a calităţii produselor prin punerea în valoare a aptitudinilor individuale
dublate de forţa colectivă a echipelor din care fac parte. Numai in acest fel se poate realiza creşterea
segmentului de piaţă externă, singura sursă pentru sporirea veniturilor, inclusiv a celor salariale.

Data: 26.05.2003 Director General

Ing. Molnár Gábor

© 2000-2009 Călin Sarchiz


DECLARAŢIA DE POLITICĂ ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

În condiţiile globalizării economiei mondiale şi a alinierii României la cerinţele Uniunii Europene, pe piaţa
românească s-a conturat tot mai mult necesitatea de a furniza produse şi servicii de un înalt nivel calitativ,
ca răspuns la creşterea exigenţelor clienţilor şi concurenţei.
SOCIETATEA NAŢIONALĂ A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TÂRGU-JIU, în calitate de prestator în domeniul
extracţiei lignitului, pentru a deveni o organizaţie puternică, bine structurată şi competitivă, eficace şi
eficientă şi pentru a demonstra clientului capabilitatea de a-i satisface toate cerinţele şi a-i furniza în mod
consecvent produsele solicitate, se angajează să dezvolte şi să îmbunătăţească continuu Sistemul de
Management al Calităţii implementat, în conformitate cu cerinţele standardului internaţional ISO
9001:2000 şi a obiectului de activitate al organizaţiei.
Prin intermediul Sistemului de Management al Calităţii, SOCIETATEA NAŢIONALĂ A LIGNITULUI OLTENIA
S.A. TÂRGU-JIU asigură un mediu de lucru adecvat pentru fiecare angajat în vederea participării la
îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, a eficacităţii Sistemului de Management al
Calităţii, a tehnologiilor, prin punerea în valoare a aptitudinilor individuale dublate de forţa colectivă a
echipelor din care fac parte.
Pe această cale, societatea se angajează să satisfacă cu promptitudine, responsabilitate şi profesionalism
cerinţele specificate şi aşteptările clienţilor noştri, la nivelul cerinţelor legislative şi de standardizare din
Uniunea Europeană.
Politica şi obiectivele calităţii vor fi analizate şi redefinite operativ, vor fi actualizate continuu criteriile de
performanţă pentru procesele Sistemului de Management al Calităţii, în cadrul analizelor efectuate de
management. Societatea noastră îşi rezervă dreptul, atunci când condiţiile contractuale o cer, să permită
reprezentanţilor clienţilor un acces rezonabil la elementele Sistemului de Management al Calităţii şi implicit
la „Manualul calităţii”.
Şeful Departamentului Planificare Dezvoltare Management este desemnat ca reprezentant al conducerii
organizaţiei pentru:
Menţinerea în cadrul SOCIETĂŢII NAŢIONALE A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TÂRGU-JIU a Sistemului Calităţii în
conformitate cu standardul ISO 9001:2000;
Raportarea permanentă a eficienţei şi eficacităţii Sistemului Calităţii, în vederea corectării şi îmbunătăţirii
continue a acestuia.
Managementul calităţii asigură pentru SOCIETATEA NAŢIONALĂ A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TÂRGU-JIU,
cadrul adecvat pentru stabilirea, analizarea şi actualizarea continuă a obiectivelor pe termen lung, mediu
şi scurt pe toate nivelele organizatorice, obiective care concură la asigurarea unei dezvoltări durabile a
sectorului energetic din România şi implicit din Uniunea Europeană.

Data: 12.02.2007 Director General, Ing. Daniel BURLAN © 2000-2009 Călin Sarchiz
Politica S.C. CILDRO S.A. în domeniul Calităţii
În anul 1964 se înfiinţa la Drobeta Turnu-Severin „Combinatul de Prelucrare a Lemnului” unitate care a acumulat o mare tradiţie în
industria lemnului. Desprinsă din aceasta societate, firma S.C.CILDRO S.A. are ca principal obiect de activitate fabricarea furnirului estetic,
aducând astăzi aceste produse la perfecţiune. Experienţa acumulată în acest domeniu, competenţele de care dispunem, tehnologiile performante
utilizate, relaţiile excelente cu partenerii nostrii, fac ca politica S.C.CILDRO S.A. să fie aceea de a furniza produse de o CALITATE care să satisfacă
cerinţele clienţilor noştrii la un nivel competitiv de referinţă pentru acest domeniu.
Managementul de la cel mai înalt nivel al S.C.CILDRO S.A. îşi propune ca şi obiective principale şi se angajează pentru:
• Mulţumirea clienţilor
Când este un client mulţumit? – Atunci când el primeşte ceea ce aşteaptă!
Asta înseamnă: produse fără cusur
la preţuri favorabile
la termenul stabilit
în cantitatea dorită
De aceea Calitatea nu trebuie să fie niciodată în concurenţă cu costul, cantitatea, termenul sau altele de felul acesta, ci trebuie să aibă
prioritate.
Clientul nu are de fapt nimic, dacă el primeşte doar marfa la timp, la un preţ favorabi dar cu suficiente defecte.
• Orientarea spre client
Clientul hotărăşte dacă calitatea este cea dorită.
Nu trebuie să ne gândim doar la clienţii externi ci şi la cei din firmă. Fiecare livrează ceva mai departe, sau fiecare primeşte ceva de la
cineva.
De aceea fiecare este în acelaşi timp şi client şi furnizor.
• Îmbunătăţire continuă
Numai o îmbunătăţire continuă a calităţii, costurilor şi timpului - asigură succesul întreprinderii.
Succesul întreprinderii noastre asigură locurile noastre de muncă şi viitorul nostru. Stă în mâinile noastre să avem grijă de mulţumirea
clienţilor!
Îmbunătăţirea continuă a CALITĂŢII poate fi obţinută cel mai eficace prin prevenirea problemelor decât ulterior prin controlul şi corecţia
acestora. De aceeea dedicarea fiecărei persoane către îmbunătăţirea continuă a SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII este cerută de către
conducerea firmei prin aplicarea unui management participativ şi o îmbunătăţire progresivă în zonele de responsabilitate identificate, ceea ce
permite o învăţare continuă, pentru întâmpinarea problemelor şi anticiparea soluţiilor acestora.
În mod periodic conducerea firmei se asigură că politica în domeniul calităţii şi obiectivele stabilite sunt adecvate scopului organizaţiei şi
analizate pentru adecvarea lor continuă.
Drobeta Turnu-Severin,
15 Octombrie 2007
Preşedinte C.A.
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Procedura interna (ex.1)
"A" de la
pag.1

Gestionarul de
Magazie emite un
Stoc de Magazie Stoc de Magazie
saptaminal si il
trimite Biroului
Aprovizionare

Pe baza cererilor
de produse de la
clienti, se verifica
daca exista
furnizor pentru
produsele
respective
"B" cont de
la pag. 1

Furnizor
intern extern
intern sau extern?

Exista furnizor? Nu Exista furnizor? Nu


Da

Da
Se trimit cereri de
Se trimite o Scrisoare
oferte de pret la Direcorul executiv
Pagini Aurii de Intentie, in care se
Se trimit comenzi furnizorii contacteaza diferite firme
mentioneaza
de aprovizionare potentiali cu care se incearca
cantitatea dorita din
la un furnizor de initierea unor colaborari
produsul respectiv
pe Lista
Furnizorilor
Acceptati
La primirea confirmarii
Se evalueaza termenului de livrare
Evaluarea se contacteaza
furnizorii
Furnizorilor transportatorul, care Se recomanda
potentiali
comunica data intocmirea unui

Furnizor Client importului Contract de


Colaborare

intern Proprietarul de intern


In cazul
materialelor
consumabile, se
comanda initial o
Se alege furnizorul adecvat
sau se renunta la
aprovizionarea cu produsul
Se recomanda
intocmirea unui
Contract de
Se emite:
- comanda ferma de
respectiv Colaborare aprovizionare catre furnizor

sau externi Proces sau externi cantitate de proba


- comanda catre transportator
- comanda catre comisionar
Se trimite vamal
comanda de
aprovizionare la
furnizor
Dupa receptia marfii
- pe baza Fisei de Control a
Receptiei se va intocmi si
expedia spre Furnizor o
Scrisoare de Confirmare a
Receptiei si semnalarea
eventualelor probleme
- pe baza Facturii, a
cheltuielilor de transport si
a cheltuielilor vamale, se
verifica si actualizeaza
preturile de vinzare

Aprovizionare Page 1 of 2

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Trebuie să documentăm toate procesele

Relația cu clienții (primirea clienților și determinarea cerințelor)


Prestarea serviciilor către clienți
Relația cu furnizorii (evaluarea și selecția, aprovizionarea, recepția)
Resurse umane (recrutare, evaluare, instruire)
Infrastructură (spații, echipamente hardware/software, dispozitive MM)
Controlul documentelor și înregistrărilor
Audit intern, acțiuni corective/preventive
Evaluarea satisfacției clienților
Analiza efectuată de top-management

CE, CINE, CÂND, CUM FACE?

© 2000-2009 Călin Sarchiz


4.2.3. Controlul Documentelor

Controlul documentelor înseamnă:

numerotarea documentelor
aprobarea lor înainte de emitere
analiza şi actualizarea
identificarea modificărilor şi reaprobarea documentelor
evidenţierea stadiului reviziei curente
distribuirea controlată către persoanele interesate

© 2000-2009 Călin Sarchiz


4.2.3. Controlul Înregistrărilor
Furnizare de dovezi

Cum putem demonstra că am făcut "ce trebuia", în conformitate


cu procedurile noastre de lucru?

Răspunsul trebuie să fie o ÎNREGISTRARE.

Controlul înregistrărilor înseamnă:


identificare
păstrare
arhivare
protejare
regăsire
eliminare

© 2000-2009 Călin Sarchiz


5.5.2. Reprezentantul managementului

Responsabilitate şi autoritate pentru:

• a se asigura că procesele necesare SMC sunt stabilite,


implementate şi menţinute

• a raporta managementului de vârf despre funcţionarea SMC şi orice


necesităţi de îmbunătăţire

• a se asigura că este promovată conştientizarea cerinţelor clienţilor

• legătura cu părţi externe în aspecte referitoare la SMC

© 2000-2009 Călin Sarchiz


5.6. Analiza efectuată de management

• Minim o dată pe an
• Activităţile de analiză se efectuează pe baza datelor obţinute în urma:
- auditurilor,
- feedback-ului de la clienţi,
- performanţelor proceselor şi conformităţii produsului
- stadiul acţiunilor corective şi preventive,
- datelor de la şedinţele anterioare de analiză a SMC (înregistrări)

• Rezultând oportunităţi de îmbunătăţire a eficacităţii sistemului de


management al calităţii, îmbunătăţirea produselor în raport cu cerinţele
clienţilor şi resursele necesare realizării acestora.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


6.2. Resurse umane
• Personal competent
(studii, instruiri, abilităţi, experienţă)

– determinarea competenţei necesare


– instruire
– evaluarea eficacităţii

• Conştientizarea personalului

– relevanţa şi importanţa activităţilor sale


– realizarea obiectivelor calităţii

© 2000-2009 Călin Sarchiz


6.3. Infrastructură

Infrastructură adecvată pentru realizarea


conformităţii cu cerinţele produsului

– Clădiri, spaţiu de lucru şi utilităţi asociate

– Echipament pentru procese (hardware şi


software)

– Servicii suport

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.2.1. Determinarea cerinţelor referitoare la
produs
• Cerinţe specificate de client
• Cerinţe nespecificate de client
• Cerinţe legale şi de reglementare
• Orice alte cerinţe suplimentare determinate de
organizaţie

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.2.2. Analiza cerinţelor referitoare la produs

• cerinţele sunt definite şi


documentate în mod adecvat

• orice diferenţe între cerinţele contractului sau a comenzii şi condiţiile


ofertei sunt soluţionate

• organizaţia are capabilitatea de a satisface condiţiile contractului sau


ale comenzii

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.3. Proiectare şi dezvoltare
• planificarea
• analiza
• verificarea
• validarea
• modificarea

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.4. Aprovizionare

• Produsul aprovizionat este conform cu cerinţele de aprovizionare


specificate?

• Evaluarea şi selectarea furnizorilor

• Definirea tipului şi amploarei controlului efectuat de organizaţie asupra


furnizorilor

• Menţinerea înregistrărilor

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.5.1. Controlul producţiei şi al furnizării serviciului

Proceduri
– CE trebuie făcut?
– CÎND trebuie făcut?
– CINE face?

Instrucţiuni de Lucru
– CUM se face?

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.5.2. Validarea proceselor de producţie şi de
furnizare de servicii

• criterii definite pentru analiza şi aprobarea proceselor


• aprobarea echipamentelor
• calificarea personalului
• utilizare de metode şi proceduri specifice
• înregistrări
• revalidarea

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.5.3. Identificare şi trasabilitate

Atunci când trasabilitatea este o cerinţă, organizaţia


trebuie să ţină sub control şi să înregistreze
identificarea unică a produsului:
 Coduri de bare
 Etichete
 Însemne electronice
 Culoare
 Fişe de Urmărire

Trasabilitatea reprezintă abilitatea de a regăsi istoricul,


realizarea sau localizarea produselor

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.5.4. Proprietatea clientului

Identificare
Verificare
Protejare
Păstrare în siguranţă

Exemple de produs proprietatea clientului:

• ingrediente sau componente furnizate pentru a fi incorporate în produs,


• produs furnizat pentru reparare, mentenanţă sau modernizare,
• materiale de ambalare furnizate direct de client,
• transportul proprietăţii clientului la o terţa parte
• proprietate intelectuală a clientului

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.5.5. Păstrarea produsului

Organizaţia trebuie să păstreze conformitatea


produsului pe parcursul procesării interne şi al
livrării la destinaţia intenţionată

– identificare
– manipulare
– ambalare
– depozitare
– protejare

Tot în cadrul acestei cerinţe trebuie să se ia în considerare modul în care


se asigură că produsul a fost păstrat în condiţii corespunzătoare după ce
au fost efectuate inspecţiile finale.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi
monitorizare

• Calitatea produselor depinde de calitatea dispozitivelor


utilizate pentru a crea şi măsura caracteristicile acestora. De
aceea, organizaţia trebuie să identifice monitorizările şi
măsurările şi echipamentele necesare pentru a furniza dovezi
ale conformităţii produsului cu cerinţele determinate.

• Echipamentele de măsurare şi monitorizare utilizate la


verificarea produselor, de la procesul de proiectare şi
dezvoltare până la procesul de depozitare finală şi livrare,
trebuie să fie suficient de precise pentru scopul propus. Nu se
pot utiliza dispozitive inexacte, instabile, deteriorate sau
defecte, pentru că în acest caz produsele nu vor poseda
caracteristicile cerute.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi
monitorizare

Dispozitivele de măsurare trebuie:

• etalonate sau verificate faţă de etaloanele trasabile


• ajustate sau reajustate, după caz
• identificate pentru a permite determinarea stadiul
etalonării
• puse în siguranţă împotriva ajustărilor nedorite
• protejate în timpul manipulării, întreţinerii şi depozitării

© 2000-2009 Călin Sarchiz


8.2. Monitorizare şi măsurare
8.2.1. Satisfacţia clientului
SATISFACTIA CLIENTULUI = Percepţia clientului asupra satisfacerii cerinţelor sale de
către organizaţie.

Client Organizaţie

Calitate
Calitate Calitate
Calitate
aşteptată
aşteptată dorită
dorită

Măsurarea
Măsurarea Măsurarea
Măsurarea
satisfacţiei
satisfacţiei performanţei
performanţei
clientului
clientului interne
interne

Calitate
Calitate Calitate
Calitate
percepută
percepută realizată
realizată

Figura 10 Satisfacţia clientului

© 2000-2009 Călin Sarchiz


8.2. Monitorizare şi măsurare
8.2.1. Satisfacţia clientului

Calitate aşteptată – calitatea aşteptată de client corespunde nivelului de calitate dorit


de acesta. Aici este vorba despre ideea pe care şi-o face clientul despre serviciul sau
produsul pe care urmează să-l achiziţioneze şi identificarea criteriilor pe care le
utilizează, conştient sau nu, pentru definirea calităţii.

Calitatea dorită – calitatea dorită de organizaţie corespunde nivelului de calitate pe


care aceasta doreşte să-l atingă şi să-l ofere clienţilor. Ea este definită plecând de la
calitatea aşteptată de client, de la restricţiile interne şi externe şi de la echilibrele
financiare.

Calitatea realizată – calitatea realizată corespunde nivelului de calitate obţinut zi de zi,


în condiţii reale de funcţionare. Nivelul de calitate realizat este măsurat cu ajutorul
indicatorilor de calitate aplicaţi în interiorul organizaţiei.

Calitatea percepută – calitatea percepută corespunde nivelului de calitate resimţit,


într-un mod mai mult sau mai puţin spontan, de către client.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


8.2. Monitorizare şi măsurare
8.2.1. Satisfacţia clientului

Organizaţia trebuie să stabilească metodele prin care sunt colectate şi analizate


informaţiile referitoare la nivelul de satisfacţie al clientului, respectiv modul în care au
fost satisfăcute cerinţele sale. Pe baza acestor informaţii şi analize se vor stabili
acţiuni corespunzătoare pentru a creşte nivelul de satisfacţie al clientului, ca o
măsură de creştere a performanţelor sistemului de management al calităţii.

Metodele pentru obţinerea şi folosirea informatiilor legate de gradul de satisfactie al


clientilor trebuie determinate.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


8.2. Monitorizare şi măsurare
8.2.1. Satisfacţia clientului

Exemple de surse de informaţii referitoare la satisfacţia clientului includ:


- reclamaţiile clienţilor;
- comunicarea directă cu clienţii;
- chestionare;
- activităţi subcontractate de colectare şi analiză ale datelor;
- rapoarte primite de la organizaţia clientului;
- rapoarte din mass-media;
- studii sectoriale şi din ramurile industriale;
- etc.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


8.3. Controlul produsului neconform

Organizaţia trebuie să se asigure că produsele


neconforme nu sunt utilizate sau livrate
neintenţionat, prin identificarea şi ţinerea sub
control a acestora. Produsul neconform poate fi
reparat, reprelucrat, rebutat, utilizat cu
derogare, utilizat în alte scopuri etc.
Înregistrările referitoare la natura
neconformităţilor şi acţiunilor de corecţie,
corective sau preventive efectuate trebuie
menţinute.

Modalitatea de identificare, tratare, înregistrare


a produselor neconforme trebuie să fie
documentată într-o procedură.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


8.4. Analiza datelor
8.4. Analiza datelor

Datele relevante sistemului de management al calităţii


trebuiesc colectate şi analizate pentru a se asigura
adecvarea şi eficacitatea SMC-ului.

Aceasta ar trebui să includă date despre:


• satisfacţia clientului,
• conformitatea cu cerinţele referitoare la produs;
• caracteristicile şi tendinţele proceselor şi produselor
inclusiv oportunităţile pentru acţiuni preventive;
• date referitoare la furnizori.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Acţiuni corective/preventive

(Ne)conformitate – (ne)îndeplinirea unei cerinţe.

Acţiune Corectivă - acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi detectate.

Acţiune Preventivă - acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale.

Corecţie - acţiune de eliminare a unei neconformităţi detectate.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Acţiune corectivă (preventivă)

1. Analiza neconformităţii (potentiale)

2. Determinarea cauzelor (potentiale)

3. Evaluarea necesităţii
unei AC (AP)

4. Determinarea
acţiunii necesare
5. Implementarea
acţiunii
6. Înregistrarea
rezultatelor
7. Analiza eficacitatii
acţiunii corective (AP)

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Raport de Acţiune Corectivă RAC

Acţiune corectivă internă Acţiune corectivă nr (din registru): ____________________


Acţiune corectivă la furnizor Acţiune corectivă precedentă nr: ____________________
Reclamaţie client Reclamaţie nr: ____________________
Data completării:
Cine a observat problema?
Observator problemă (numele şi prenumele persoanei):
Numele : ______________________________ Funcţia :_________________________

Informaţii cu privire la problemă


Descrierea problemei observate (de către observator):
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Notă informativă:

Cine trebuie să întreprindă acţiunea corectivă? Recomandări pentru rezolvarea problemei

Numele: _____________ Decident: _____________ _____________________________________


_____________________ Data: / / _____________________________________
Funcţia: _____________ Semnătura: ___________ _____________________________________

Secţiunea persoanei care acţionează


Data estimată pentru întreprinderea acţiunii: / / Data probabilă de finalizare a acţiunii corective: / /
Am găsit următoarea cauză a problemei: Am efectuat următoarea acţiune pentru rezolvarea
_____________________________________ problemei şi prevenirea reapariţiei: ______________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
Audit de Eficacitate
Eficienţa acţiunii să fie auditată de: Data propusă: / / Data reală: / /
A fost acţiunea eficace? DA NU Daca NU, noua acţiune corectivă nr: ______
Aprobarea Coordonatorului MC:
Acţiune corectivă închisă. Data: / / _______________
(semnătura)
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Procesul de Audit în domeniul
Managementului Calităţii

Audit – proces sistematic, indepedent şi documentat în scopul obţinerii de


dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina
măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


1. Termeni şi definiţii

Auditat – organizaţie care este auditată.

Auditor – persoană care are competenţa de a efectua un audit.

Echipa de audit – unul sau mai mulţi auditori care efectuează un audit, susţinuţi
dacă este necesar de experţi tehnici.

Expert tehnic – persoană care furnizează echipei de audit cunoştinţe specifice sau
experienţă profesională specifică.

Competenţă – aptitudini personale demonstrate şi capacitate demonstrată de a


aplica cunoştinţe şi abilităţi.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


1. Termeni şi definiţii

Dovezi de audit – înregistrări, declaraţii despre fapte sau alte informaţii care sunt
relevante în raport cu criteriile de audit şi sunt verificabile.

Constatări de audit – rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate în raport cu


criteriile de audit.

Concluziile auditului – rezultat al unui audit furnizat de echipa de audit după luarea
în considerare a obiectivelor de audit şi a tuturor constatărilor de audit.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


2. Tipuri de audit

Audituri interne – sunt acele audituri efectuate în cadrul unei organizaţii de către
propriul personal sau în numele acestuia, pentru a evalua conformitatea sistemului
calităţii implementat cu cerinţele documentate.

Audituri de secundă parte – sunt acele audituri efectuate de către un client la un


furnizor, pentru a evalua conformitatea sistemului calităţii cu cerinţele
documentate.

Audituri de terţă parte – sunt acele audituri efectuate în cadrul unei organizaţii de
către un organism neutru pentru a evalua activităţiile referitoare la calitate ale
acesteia în raport cu cerinţele specificate, fără ca între auditor şi auditat să existe
un contract de furnizare de produse sau servicii (altul decât cel pentru efectuarea
auditului).

© 2000-2009 Călin Sarchiz


2. Tipuri de audit

În funcţie de modul caracteristic de aplicare:

Auditul sistemului de management al calităţii – serveşte la evaluarea eficienţei


sistemului calităţii prin examinarea aplicării efective a diferitelor procese ale
sistemului de management al calităţii;

Auditul calităţii procesului – serveşte la evaluarea proceselor sau secvenţelor


specifice de proces, referitoare la capabilitatea lor pentru calitate;

Auditul calităţii produsului – serveşte la determinarea dacă mijloacele necesare şi


măsurile sunt funcţionale pentru a fabrica un produs de calitate. Evaluarea este
referitoare la părţi specifice ale unui produs, componente ale acestuia sau la întregul
produs.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


2. Tipuri de audit

În funcţie de obiectivul final al auditului:

Pre-audit – la evaluarea iniţială a unui furnizor atunci când se doreşte stabilirea


unei relaţii precontractuale.

Audit de certificare – se utilizează pentru evaluarea sistemului de management


al calităţii al unei organizaţii în raport cu un standard (SR EN ISO 9001:2008).

Auditul de supraveghere (de menţinere) – se utilizează pentru a verifica dacă


sistemul de management al calităţii al unei organizaţii este implementat şi continuă
să satisfacă condiţiile specificate.

Auditul de recertificare (de extindere) – are ca scop ca şi auditul de certificare,


efectuându-de însă după expirarea perioadei de valabilitate a primei certificări.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


3. Auditorii

Atribuţia principală a auditorilor este să examineze sistemul de management al


calităţii astfel încât:

• Să determine gradul de conformitate al acestuia cu condiţiile specificate;

• Să constate dacă elementele sistemului de management al calităţii au fost


puse în practică;

• Să constate dacă sistemul de management al calităţii este eficace pentru


organizaţia în cadrul căruia funcţionează, adică dacă oferă acesteia
posibilitatea de a-şi realiza obiectivele în domeniul calităţii.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


3. Auditorii

Auditorii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

• Cunoaşterea aprofundată a standardelor aplicate în domeniul MC;


• Cunoştinţe despre structura şi procedurile caracteristice firmei;
• Experienţă în conceperea şi utilizarea chestionarelor;
• Cunoştiinţe despre produse şi procese;
• Calităţi organizatorice;
• Experienţă în domeniul specific;
• Independent faţă de domeniul/funcţia auditată;
• Trăsături de personalitate şi caracter adecvate.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


3. Auditorii

Auditorii trebuie să aibă următoarele calităţi personale:

• Receptivitate;
• Maturitate;
• Judecată;
• Calităţi analitice;
• Perseverenţă;
• Înţelegerea proceselor complexe;
• Pătrundere psihologică.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


3. Auditorii

Auditorul trbuie să aibă un anumit comportament în timpul auditului:

• Să fie punctual;
• Să păstreze confidenţialitatea;
• Să fie metodic şi riguros;
• Să aibă întotdeauna standardul la el;
• Să fie îmbrăcat corespunzător;
• Să fie politicos şi calm în orice situaţie;
• Să nu intre niciodată într-o zonă neînsoţit;
• Să fie amabil şi decent atunci când se prezintă şi spune scopul vizitei pentru
care se află acolo;
• Să pună întrebările pe un ton politicos şi neutru, să nu contrazică, să nu critice
şi să nu dea sfaturi;
• Să fie politicos, dar ferm la orice tactici diversioniste;
• Să accepte dreptul auditatului de a contesta orice neconformitate.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


3. Auditorii
Auditorii sunt obligaţi să respecte un cod de conduită ce ar putea conţine şi
următoarele:

• Să se dovedească de încredere şi nepărtinitori, atât în relaţia cu organizaţia


la care sunt angajaţi (organizaţia care auditează), cât şi cu alte organizaţii
implicate, sau de personalul care se află sub controlul lor direct;

• Să facă cunoscute, celui care i-a angajat orice relaţii cu organizaţia auditată
înainte de a desfăşura auditul;

• Să nu accepte nici un fel de influenţă, cadouri, comisioane sau alte forme de


profit de la organizaţia auditată şi nici să permită cu bună ştiinţă personalului,
pentru care este responsabil, acest lucru;

• Să nu facă cunoscute constatările echipei de audit la oricare altă parte, în


afara cazului în care este autorizat atât de organizaţia care auditează, cât şi de
cea auditată să facă acest lucru;

• Să nu se comporte într-un mod care ar putea prejudicia reputaţia, interesul sau


credibilitatea organizaţiei care auditează sau care este auditată.
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Pregătirea auditului

Pregătirea auditului este cea mai dificilă fază a auditului intern. Auditorii trebuie
să ştie, înainte de începerea auditului ce dovezi să urmărească, cât de multe
înregistrări să extragă şi cum vor fi interpretate aceste înregistrări.

Etapele pregătirii auditului:

Etapa 1 - Definirea şi înţelegerea scopului auditului;


Etapa 2 - Analiza standardelor aplicabile;
Etapa 3 - Analiza documentaţiei aplicabile;
Etapa 4 - Analiza rezultatelor auditului anterior;
Etapa 5 - Crearea unui Chestionar de audit ;
Etapa 6 - Realizarea unei şedinţe de pre-audit.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Pregătirea auditului

Etapa 1 - Definirea şi înţelegerea scopului auditului

Reprezentantul managementului sau coordonatorul auditului este responsabilul


definirii scopului fiecărui audit şi al comunicării lui auditorilor. Auditul trebuie să
cuprindă întreaga organizaţie, toate procesele care au loc, departamentele care
au legătură cu sistemul calităţii. Este responsabilitatea auditorilor de a se asigura
că au înţeles scopul auditului înainte de începerea pregătirii lui efective.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Pregătirea auditului

Etapa 2 - Analiza standardelor aplicabile

Fiecare auditor trebuie să analizeze cu atenţie cerinţele standardului care au


legătură cu procesul ce urmează să fie auditat. Cele mai multe audituri urmăresc
respectarea clauzelor Standardului ISO 9001:2008 dar auditorii trebuie să
cunoască şi celelalte standarde care se aplică organizaţiei.

Dacă sunt clauze care li se par ambigue , auditorii nu trebuie să meargă mai
departe până nu înţeleg sensul lor. Standardele ISO 9000:2005 şi ISO 9004:2000
sunt o excelentă sursă de clarificare a termenilor folosiţi în Standardul ISO 9001:
2008.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Pregătirea auditului

Etapa 3 - Analiza documentaţiei aplicabile

Auditorul trebuie să înţeleagă documentaţia legată de procesul ce urmează să fie


auditat.

- Manualul Calităţii, care reprezintă o descriere a întregului sistem.


- Procedurile, arată ce, cum, cine, cât de des trebuie să facă un anumit lucru.
- Instrucţiunile de lucru, care cuprind informaţii mai amănunţite referitoare la
realizarea unui anumite activităţi. Instrucţiunile de lucru pot avea diferite forme de
prezentare: desene, teste, instrucţiuni de calibrare, chestionare de instruire,
chestionare de audit, specificaţii referitoare la materiile prime etc.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Pregătirea auditului

Etapa 4 - Analiza rezultatelor auditului anterior

Auditorii trebuie să urmărească rezultatele auditurilor anterioare: interne şi


externe, să evalueze eficacitatea rezultatelor acţiunilor corective întreprinse în
urma acestor audituri. Observaţiile repetate referitoare la o anumită zonă trebuie
să ducă la audierea amănunţită a acelei zone.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Pregătirea auditului

Etapa 5 - Crearea unui Chestionar de audit

Un chestionar de audit poate urmări evaluarea proceselor în conformitate cu


cerinţele standardului dar şi eficacitatea proceselor.

În esenţă, chestionarul de audit este o listă cu întrebări şi/sau dovezi care trebuie
urmărite în timpul auditului pentru a verifica conformitatea cu cerinţele
standardului ISO 9001:2008.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Efectuarea auditului

Sedinta de deschidere

Fiecare audit ar trebui să înceapă cu o scurtă introducere (deschidere) a sedinţei cu cât


mai mulţi auditaţi posibili. Scopul acestei introduceri este de a stabili cadrul (mediul de
desfăşurare) auditului. Auditorul şef ar trebui să prezinte în şedinţa de deschidere
următoarea agendă care se va derula în timpul auditului, care conţine :
- Scopul auditului,
- Planul auditului,
- Data şi locul şedinţei de închidere a auditului,
- Întrebări (Obiecţii) ale auditaţilor.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Efectuarea auditului

Sunt două căi principale de auditare a unei organizaţii :

1. Auditarea pe departamente, zone sau produse. În acest tip de audit, fiecare proces
aplicabil în interiorul unei zone sau departament este inclus în scopul auditului.

2. Auditarea pe proces. Acest tip de audit se concentrează pe un singur proces în cadrul


sistemului managementului calităţii.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Efectuarea auditului

Deprinderile esenţiale necesare comunicării


Majoritatea auditurilor interne se bazează pe deprinderile proprii de comunicare. Dar
cele mai bune deprinderi de comunicare sunt greu de cultivat. Cuvintele reprezintă doar
10% din comunicare. Celelalte sunt prezentate în continuare:

Tonul vocii contribuie la comunicare foarte mult dacă se intenţionează sau nu să se


transmită un mesaj.
Expresia feţei poate comunica, în timpul auditului, ceea ce auditorul nu ar fi vrut să
comunice.
Limbajul corpului, gesturile şi atitudinea. Acestea pot de asemenea comunica ceea ce
nu se doreşte. Auditorul poate învăţa multe dacă la încheierea auditului cere auditaţilor
să-i critice stilul.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Raportarea rezultatelor auditului

Raportul de audit

După ce auditul s-a terminat auditorul trebuie să clasifice descoperirile sale în


neconformităţi, observaţii şi posibilităţi de îmbunătăţire. Auditorul nu este responsabil
de acţiunile corective ce au loc după executarea auditului. Responsabilitatea revine
conducătorului auditaţilor (proprietarul de proces) pentru că el ştie cel mai bine care
sunt acţiunile corective cele mai adecvate.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Raportarea rezultatelor auditului

Raportul de audit

După ce auditul s-a terminat auditorul trebuie să clasifice descoperirile sale în


neconformităţi, observaţii şi posibilităţi de îmbunătăţire. Auditorul nu este responsabil
de acţiunile corective ce au loc după executarea auditului. Responsabilitatea revine
conducătorului auditaţilor (proprietarul de proces) pentru că el ştie cel mai bine care
sunt acţiunile corective cele mai adecvate.

Include:
- Neconformitati
- Observatii cu potential de neconformitate
- Lucruri bune observate

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Şedinţa de închidere

La şedinţa de închidere trebuie să participe cel puţin managerii departamentelor audiate


şi trebuie să se desfăşoare în mai puţin de 24 de ore de la audit. Scopul acestei şedinte
este ca auditorii să se asigure că responsabilii cu realizarea acţiunilor corective au înţeles
care sunt neconformităţile şi ce tip de acţiuni corective trebuie să întreprindă.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


© 2000-2009 Călin Sarchiz
© 2000-2009 Călin Sarchiz
Amploarea unui program de audit

• Domeniul auditat

• Frecvenţa

• Nevoie de acreditate sau de certificare

• Concluziile auditului anterior

• Preocupări ale părţilor interesate

• Schimbări

• Alte probleme: limbă, aspecte culturale etc.

© 2000-2009 Călin Sarchiz


Activităţi de audit

1. Iniţierea auditului
2. Desfăşurarea analizei documentelor
3. Pregătirea auditului
4. Desfăşurarea auditului
4.1 Şedinţa de deschidere a auditului
4.2 Şedinţe individuale – auditarea proceselor
5. Raportul de audit
6. Şedinţa de închidere
7. Ce urmează după audit

© 2000-2009 Călin Sarchiz