Ingineria resurselor umane

Principalele caracteristici ale RU

- Caracterul distinctiv al resurselor umane este dat în primul rând de faptul că este singura resursă
care produce, care creează şi deschide perspectiva inovării continue a producţiei;

- Resursele umane au primit, chiar în istoria economiei de piaţă moderne, recunoaşterea unanimă
că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”. Aceasta înseamnă că RU sunt formate,
utilizate, remunerate, evaluate, promovate şi protejate împotriva unor riscuri atât la scară
socială şi comunitară, cât şi, bineînţeles, în organizație;

- RU au particularitatea „de a trezi din morţi” şi de a valorifica superior toate celelalte resurse
naturale, pământul, bogăţiile solului şi subsolului, capitalul acumulat etc.;
- RU sunt deosebit de eterogene. Aceasta atât sub aspectul potenţialului lor fizic, cât şi din
perspectiva potenţialului de inteligenţă, moral – volitivă, sentimentală, de educaţie şi creaţie;

- Indiferent de potenţialul indivizilor, aceştia au nevoie de un tratament diferenţiat, echitabil;

aceasta este condiţia mobilizării sau a delăsării;

- Omul este enigmatic şi imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva
ori pe zi);

- Resursele umane sunt predispuse la performanţe economice, la competiţie întrucât trăiesc sub
imperiul trebuinţelor, al intereselor, în măsura în care motivaţia îşi joacă rolul, iar remuneraţiile
vin în întâmpinarea aşteptărilor.

- Organizaţia este un grup de persoane care lucrează împreună pentru a realiza un scop comun.

- Funcţiile organizaţiei sunt:

- funcţia comercială – aprovizionare, vânzare, marketing

- funcţia de producţie

- funcţia financiară

- funcţia de resurse umane

- funcţia de cercetare-dezvoltare.

- Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor şi de coordonare a eforturilor

personalului pentru a le atinge intr-un mod eficient.

- Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică şi coerentă a modului în

care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizaţiei – oamenii.
 -

- Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a obiectivelor

organizaţionale prin atragerea, reţinerea, dezvoltarea, îndepărtarea şi utilizarea corectă a
resurselor umane într-o organizaţie [Donelly ş.a., 1992].

- Profesorul R. Walton a propus una dintre cele mai interesante definiţii: Managementul
resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni şi angajaţi: scopuri
reciproce, influenţe reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabilităţi reciproce.

Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu

obiectivele organizației, la împletirea armonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile sociale atât în
cadrul ei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii.

Orice aspect din activitatea unei organizații este determinat de asigurarea competenţei, motivaţiei şi
eficienţei în activitatea personalului. Rensis Likert subliniază expres că “Dintre toate sarcinile
managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât
de bine este realizat totul într-o organizaţie”.

Scopul general al MRU este de a contribui la atingerea scopului organizaţiei (de a avea profit,
eficiență, performață) prin intermediul oamenilor.

Alte scopuri:

- organizarea – crearea unei structuri organizaţionale optime;

- ”procurarea” resurselor umane – prin recrutare şi selecţie;

- „adaptarea la cerinţe a resurselor umane” – dezvoltarea şi instruirea;

- „punerea în valoare a angajaţilor” – crearea şi întărirea motivaţiei (prin recompensarea materială şi

nematerială), managementul performanţei;

- crearea şi menţinerea relaţiilor între angajator şi angajaţi.

Obiectivele MRU

− Atragerea resurselor umane - atragerea persoanelor potenţial calificate pentru fiecare post;

− Reţinerea - pe o perioadă cât mai mare de timp a specialiştilor pentru ca investiţia făcută în pregătirea
şi specializarea acestora să poată fi amortizată;

− Stabilitatea – asigurarea unui climat de muncă normal prin stabilirea şi respectarea drepturilor
angajaților, organizarea acestora şi negocierea relaţiilor între aceştia, pe de o parte şi aceştia şi
organizaţie, pe de altă parte.

− Motivarea - găsirea celor mai potrivite forme de motivare a resurselor umane, atât în plan material
dar şi în plan spiritual, pe baza determinării realiste a factorilor de ordin material şi psihologic ce
influenţează pe fiecare angajat în parte.

Funcţiile managementului resurselor umane

-Planificarea - planificarea resurselor umane necesare într-o organizaţie pentru a se atinge obiectivele
acesteia conform misiunii sale;

− Popularea (alocarea pe posturi) structurilor – recrutarea, selecţia şi “poziţionarea” pe posturi a forţei

de muncă, conform nevoilor, legislaţiei şi criteriilor prestabilite;

− Atingerea performanţelor prestabilite - formarea culturii de grup la nivelul resursei umane şi folosirea
resurselor grupului cât mai eficient;

− Recompensarea - stabilirea formelor de recompensă directă, indirectă şi pe baza criteriilor de

performanţă;

− Instruirea pentru dezvoltare– identificarea nevoilor, proiectarea şi desfăşurarea programelor de

instruire corelate cu cerinţele viitoare ale posturilor şi asigurarea condiţiilor necesare de creştere
profesională pentru realizarea individului din punctul de vedere al carierei;

− Îmbunătăţirea abilităţilor profesionale (perfecţionarea) – proiectarea şi desfăşurarea programelor de

instruire profesională pentru creşterea expertizei pe post care să asigure creşterea productivităţii muncii
şi a calităţii în corelaţie cu asigurarea securităţii fizice a lucrătorilor;

Rolul strategic al managementului resurselor umane

− Creşterea productivităţii prin: creşterea performanţei profesionale, reducerea absenteismului,

reducerea fluctuaţiei;

− Asigurarea calităţii condiţiilor de muncă prin: asigurarea implicării participative şi responsabile în

activitate, realizarea unei satisfacţii corespunzătoare, reducerea stresului şi a accidentelor de muncă sau
a pericolului de boli profesionale;

− Asigură contribuţia socială prin: participarea la creşterea standardelor de viaţă ale comunităţii.

Departamentul de resurse umane aduce o contribuţie importantă:

− personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea promovarea, gestionarea evidenţei salariaţilor;

− salarizarea (drepturile salariale, motivarea şi promovarea);

− instruirea, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;

− normarea muncii (elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanţelor);

− analiza muncii, la nivel individual cât și organizațional.

Cerinţele unei politici eficiente:

−integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

−obţinerea adeziunii întregului personal;

−asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;

−recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;

−stimularea la fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;

−antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane:

−recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;

−elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizației;

−elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri
scăzute;

−elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciare, destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul

întregului personal pentru propria activitate;

−integrarea rapidă a noilor angajaţi; elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii
organizației.

Rolurile profesionistului de resurse umane (M. Amstrong – Human Resource Management Practice):

 partener de afaceri – deţin şi ei responsabilitatea succesului firmei;

 strateg – gândesc pe termen lung strategii de dezvoltare a resurselor umane şi a relaţiilor;

 consultant, intervenţionist – proiectează şi modifică procese de management al personalului,

diagnostichează probleme şi propun soluţii;

 inovator – introduc procese şi proceduri noi;

 monitor – fac cunoscute procedurile şi politicile de RU, supervizează respectarea lor;

 reactiv şi proactiv – răspund la solicitări, dar şi previn situaţii.

Conduita profesională – normele generale de conduită se referă la:

 acurateţe – a informaţiilor oferite

 confidenţialitate

 consilieri – abilităţi de consiliere şi dezvoltare a angajaţilor

 şanse egale oferite tuturor categoriilor

 tratament profesional integru (modul în care îi tratează pe ceilalţi)

 autoperfecţionare

Competenţe necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate astfel:

- Competenţe personale (Roberts, 1997) sunt toate atributele, cunoştinţele şi valorile personale
relative la muncă de care se foloseşte o persoană pentru a-şi face bine treaba.

- Competenţele de resort (numite şi competenţe tehnice) reprezintă ceea ce trebuie să fie capabilă să
facă o persoană care are o ocupaţie dată – „acţiuni, comportamente sau rezultate pe care persoana
trebuie să fie capabilă să le demonstreze” (Amstrong, 2000).
Planificarea resurselor
umane
 Factorii care influențează planificarea resurselor umane, după Mathis and Jackson.

Mediul Concurenţial/
financiar Resurse
financiare Planul si politicile
disponibile în domeniul
resurselor umane:
Situaţia organizaţiei
• Recrutare
• Selecţie
• Instruire
• Recompensare
Strategia Nevoia • Evaluare
organizaţiei cantitativă şi • Ajustare şi
calitativă de actualizare
resurse umane personal
Cultura organizaţiei
Importanţa planificării resurselor
umane
Planificarea resurselor umane (PRU) serveşte mai multor scopuri. Astfel se crează
posibilitatea pentru:
− Reducerea costurilor prin anticiparea şi corectarea deficitului sau surplusului de resurse
umane înainte ca situaţia să creeze probleme de natură managerială sau financiară.
− Utilizarea optimă a aptitudinilor şi abilităţilor lucrătorilor.
− Îmbunătăţirea proceselor de planificare la nivelul organizaţiei şi afacerii.
− Identificarea abilităţilor specifice existente şi a celor necesare pentru viitor ale
angajaţilor.
− Promovarea acţiunilor din domeniul managementului resurselor umane la nivelul întregii
organizaţii.
− Evaluarea efectelor politicilor şi acţiunilor alternative în domeniul resurselor umane.
− Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii.
 Procesul de Planificare a Resurselor
Umane cuprinde şase faze:
Analiza (scanarea)
Analiza inventarului de
mediului extern a
profesii şi compararea
organizaţiei pentru Proiecţia cererii şi ofertei
nevoilor organizaţiei cu
identificarea schimbărilor de resurse umane
oferta disponibilă pe piaţa
ce pot afecta oferta de
muncii
forţă de muncă

Proiectarea şi
implementarea planului
Evaluarea rezultatelor de acţiune: efectuarea Stabilirea obiectivelor
ajustărilor la nivelul forţei
de muncă existente
1. Analiza mediului extern
Influenţa
autorităţilor
locale şi
centrale

Compoziţia şi
OFERTA
caracteristicile DE FORŢĂ Condiţii
forţei de
muncă
DE economice

MUNCĂ

Condiţiile
geografice
- Influenţa autorităţilor prin intermediul legislaţiei, politicilor şi reglementărilor
promulgate în domeniul resurselor umane este determinantă în procesulde planificare.
- Condiţiile economice. Factori precum rata dobânzii, inflaţia şi rata de creştere
economică ajută la determinarea disponibilului de lucrători reflectat în planurile şi
obiectivele organizaţiei. Deciziile legate de nivelul salariilor, munca suplimentară peste
program sau de angajare sau disponibilizare depind de condiţiile economice existente.
- Condiţiile geografice şi competitive. În condiţiile procesului de globalizare asistăm şi la
apariţia concurenţei pe piaţa muncii, la rândul ei cu tendinţe de globalizare. Din acest
motiv, în cadrul procesului de PRU trebuie să se ţină cont de:
 Existenţa altor angajatori într-o anumită zonă care conduce la creşterea sau diminuarea
ofertei de pe piaţa muncii.
 Rezidenţa potenţialilor angajaţi poate să frâneze interesele de extindere a activităţilor
unei organizaţii pe arii geografice mai mari. Se presupune că tot mai des sunt căutaţi
lucrători dispuşi să accepte să lucreze în diverse zone geografice indiferent de locul lor
de rezidenţă.
 Concurenţii direcţi constituie un alt factor ce influenţează PRU. Neadaptarea la
presiunea concurenţei din punct de vedere al nivelului de salarizare şi al programelor de
motivare şi instruire poate crea dezavantaje pe termen lung unei organizaţii,
caracterizate în principal prin scăderea calităţii şi a cotei de piaţă.
2. Analiza internă a posturilor şi resursei
umane existente • Ce posturi există în prezent?
• Ce număr de persoane sunt angajate efectiv?
• Care sunt relaţiile dintre posturi?
Auditul posturilor • Cât de important este fiecare post?
• Ce posturi sunt necesare în viitor pentru a implementa
strategia organizaţiei?
• Care sunt caracteristicile posturilor noi prevăzute

• Sistemul informaţional al resurselor umane din

Auditul profesiilor organizaţie care conține informații despre profesii,
funcții, abilități

Inventarul abilităţilor • educaţia şi instruirea

• mobilitatea şi preferinţele geografice

(profesiilor) • aptitudinile specifice, abilităţile şi interesele

• ariile de interes profesional şi evoluţia

angajaţilor promovărilor în organizaţie

• anticiparea pensionării

Proiectarea Profilului agregat al forţei de muncă

3. Proiecţia viitoare
Previzionarea cererii de resurse umane (identificarea necesarului de resurse al organizaţiei)
Metoda „Delphi”. În cadrul acestei metode se utilizează un chestionar distribuit fiecărui membru al unui grup de experţi ce rămân
anonimi. După ce opiniile experţilor sunt agreate, acestea sunt returnate acestora pentru a se desfăşura a doua rundă de exprimare a
opiniilor ce rămân şi de această dată anonime. Procesul se desfăşoară în câteva runde până când se omogenizează opiniile tuturor
experţilor.

Etape în desfăşurarea metodei Delphy:

 A. Pregătirea anchetei
 a) se formulează obiectivul
 b) se formează grupul de experţi (10-20 persoane)
 c) se desemnează un moderator
 d) se elaborează chestionare anonime pentru a permite experţilor să-şi exprime opinia şi să o motiveze.

 B. Analiză
 a) pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experţi va efectua o estimare independentă a necesităţilor viitoare de
resurse umane
 b) sunt comunicate motivele sau explicaţiile necesare privind activităţile care se vor desfăşura şi necesarului de resurse umane

 C. Intervenţia moderatorului
 a) coordonatorul centralizează şi sintetizează rezultatele chestionarelor
 b) coordonatorul informează fiecare expert în parte despre previziunile efectuate (concluzii la acestea)
 c) fiecare expert, dacă doreşte poate să-şi revizuiască opţiunile iniţiale şi poate elabora noi opinii într-un nou chestionar

 D. Procesul se repetă în mod obişnuit de 3-5 ori până când se realizează o stabilizare a
estimărilor experţilor şi se ajunge la consens.
 4. Stabilirea obiectivelor

 Stabilirea obiectivelor se face plecând de la general la particular.

 Se începe cu stabilirea obiectivelor la nivel strategic urmând nivelul tactic şi
operaţional.
 În acest fel se identifică obiectivele, activităţile, sarcinile şi operaţiile la
nivelul organizaţiei, compartimentelor şi respectiv locurilor de muncă
(posturilor).
 Procesul de stabilire a obiectivelor se desfăşoară în cascadă, ajungându-se
până la stabilirea concretă a sarcinilor ce sunt alocate pe fiecare post.
5.Proiectarea şi implementarea planurilor de
acţiune
Planurile se pot întocmi pentru a creşte numărul de angajaţi potriviţi – în cazul în care estimarea
arată că cererea excede oferta – sau să scadă numărul angajaţilor – când oferta excede cererea.
Alternativele ce pot fi folosite în cazul existenţei unui surplus de lucrători sunt:
- reducerea numărului de lucrători pe ansamblu,
- „îngheţarea” procesului de recrutare,
- pensionarea înainte de termen,
- concediu fără plată,
- şomaj tehnic,
- reorientare profesională.
Serviciile tipice oferite în cazul reorientării profesionale sunt: consultanţă şi consiliere pentru
carieră, seminarii pentru dobândirea abilităţilor de participare la interviuri, asistenţă în scrierea
CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie, instruirea pentru reconversie profesională pentru posturi
vacante existente, consultanţă oferită de Centre de carieră, contactarea angajatorilor pentru
identificarea posturilor vacante şi anunţarea acestora într-o manieră sistematică. Instituţiile
ofertante de astfel de servicii pot fi ONG-uri, structuri ale autorităţilor locale, firme private.
6. Controlul şi evaluarea programelor de
resurse umane
Pentru procesul de evaluare se folosesc o serie de criterii (indicatori):
− Diferenţa dintre cerinţele existente şi cele stabilite prin planificare;
− Nivelul productivităţii raportat la obiectivele planificate;
− Fluctuaţia existentă faţă de cea planificată;
− Programe implementate faţă de programe planificate (număr de activităţi finalizate
faţăde cele nerealizate);
− Costul cu forţa de muncă raportat la bugetul existent;
− Rezultatele finale raportate la costul programelor
Proiectarea şi analiza postului
 Proiectarea postului reprezintă procesul prin care sunt create şi
determinate nivelul de specializare, caracteristicile şi calităţile postului.
Postul reprezintă un ansamblu de sarcini de muncă ce vor fi realizate de o
persoană sau un grup de persoane. Posturile se proiectează cu scopul
obţinerii:
• Eficienţei – găsirea celor mai bune căi pentru realizarea produselor cu
costuri minime;
• Productivităţii – folosirea la parametrii maximi a resurselor umane şi fizice;
• Adaptării – identificarea mecanismelor prin care organizaţia se poate
adapta la o forţă de muncă tot mai diversă – în termeni de sex, vârstă, stil de
viaţă, şi abilităţi;
• Motivării – proiectarea şi folosirea celor mai bune metode de motivare
pentru a asigura previziunea comportamentului resurselor umane faţă de
sarcinile de îndeplinit.
Caracteristicile de bază ale unui post:
Varietatea
sarcinilor (abilități
și expertize)

Feedback Semnificaţia
(eficacitatea (importanța)
perfomantelor) postului

Autonomia Identitatea
(libertatea în postului
luarea deciziilor) (rezultat palpabil)
Metode de proiectare a postului
• Metoda ştiinţifică. Conform acesteia, analiştii de post (de obicei,
inginerii din domeniul industrial) proiectează posturile astfel încât
sarcinile de îndeplinit să nu depăşească abilităţile lucrătorilor.
Proiectarea postului în aceste condiţii are ca rezultat fragmentarea
activităţilor în segmente mici şi standardizate.
• Metoda individuală. S-a plecat de la corelarea legăturilor posibile
între caracteristicile de bază ale postului, cerinţele psihologice şi
rezultatele aşteptate. În funcţie de caracteristici se stabilesc categoria,
profunzimea şi sistemul de relaţii pentru fiecare post.
Nivelul de specializare (varietatea sarcinilor) se identifică în
funcţie de gradul de: repetitivitate a sarcinilor, control al ritmului de
lucru, atenţie impus, calificare a lucrătorului, specificare a metodelor de
muncă.
• Rotaţia posturilor nu schimbă natura unui post, dar creşte numărul de
sarcini posibile de a fi realizate de un angajat, prin mutarea sa pe diferite
posturi din cadrul aceluiaşi compartiment sau chiar din compartimente
diferite.
• Lărgirea postului este o metodă prin care se măreşte varietatea
îndatoririlor pe un post, având ca efecte diversificarea abilităţilor necesare
ocupantului, şi creşterea identităţii postului. Se realizează prin „încărcare
pe orizontală”, când se adaugă noi îndatoriri dar păstrând acelaşi tip de
caracteristici ale sarcinilor, sau prin „încărcare pe verticală” când se crează
posturi cu mai multă autonomie şi responsabilitate.
• Metoda echipei. În cadrul echipei se produc permanent rotaţii ale
posturilor între membrii acesteia făcând astfel posibil ca un lucrător să
participe la toate stadiile de execuţie ale unui produs. În faţa unor
probleme, membrii echipei încearcă să se implice cu toţii în procesul
decizional (lucru în echipă/delegarea de autoritate).
• Metoda ergonomică. Cu acest tip de abordare posturile se proiectează
astfel încât să fie adaptate cât mai bine caracteristicilor şi abilităţilor fizice
ale lucrătorilor pentru a evita apariţia efectelor de natură biologică.
Analiza Postului

Postul, este un ansamblu de poziţii

similare cuprinzând sarcini comune,
atribuţii şi responsabilităţi, ce pot fi
realizate de un grup de persoane.

Poziţia este o „colecţie” de sarcini,

atribuţii şi responsabilităţi îndeplinite de
o singură persoană.
 Procesul de analiză a postului
Identificarea posturilor şi revederea documentaţiei existente pentru
fiecare post (descrierile de post existente, organigrama, informaţiile
provenite din analiza anterioară a postului)

Explicarea procesului de analiză tuturor angajaților ( scop, obiective,

pașii procesului, programarea din timp a procesului)

Colectarea efectivă a informaţiilor legate de analiza postului, prin

distribuirea chestionarelor, desfăşurarea interviurilor şi/ sau efectuarea
observaţiilor.

Întocmirea documentelor Descrierea postului și Specificația postului.

Analiza și realizarea formei finale a DP și SP.

Menținerea, actualizarea și respectarea DP și SP

Metode de analiza a postului
• Proiectarea și aplicarea
• Se observă felul în care chestionarului (sarcini,
• Vizitarea fiecărui
un angajat lucrează, se îndatoriri, timp
angajat/post, realizarea
iau notițe ce descriu consumat, condiții de
unui interviu strucurat
sarcinile, atribuțiile, muncă, echipamente
responsabilitățile folosite, cunoștințe și
postului. abilități, nevoi de
instruire)

Observarea Interviul Chestionarul

Întocmirea “Descrierii postului” și “Specificației
postului”
• Descrierea postului cuprinde informaţii privind procesul de muncă:
denumirea postului, activităţile, îndatoririle, sarcinile, echipamentele,
condițiile de muncă și responsabilitățile postului. Cuprinde trei
secţiuni principale: identificarea (denumirea postului, relaţiile de
subordonare, departamentul, locația), sumarul general (prezentare
concisă a responsabilităţilor şi componentelor generale, max. 30 de
cuvinte) și funcţiile şi îndatoririle principale (responsabilitățile).

• Specificația postului cuprinde cunoştinţele, nivelul de educaţie,

abilităţile şi aptitudinile persoanei care va ocupa postul.
 Recrutarea şi selecţia
resurselor umane
 Recrutarea reprezintă procesul prin care se identifică un grup de candidaţi
calificaţi pentru posturile existente în organizaţie. Procesul presupune un efort
de cercetare pentru a se asigura un număr de candidaţi suficient de mare
pentru a permite selecţia celei mai potrivite persoane pentru un anumit post.

Obiectivele procesului de recrutare:

 Determinarea nevoilor de recrutare prezente şi viitoare în corelaţie cu planificarea
resurselor umane şi activităţile de analiză a posturilor;
 Creşterea numărului de candidaţi potenţiali, calificaţi, cu costuri minime;
 Reducerea posibilităţilor de intrare în proces a persoanelor cu calificări inferioare
faţă de cerinţele postului;
 Creşterea eficacităţii şi eficienţei la nivelul organizaţiei şi a angajaților, pe termen
scurt, mediu şi lung;
 Evaluarea eficacităţii diverselor surse şi tehnici de recrutare;
 Decizia de
Procesul continuu
Planul de resurse „deschidere” a
de asigurare a
umane procesului de
vizibilităţii
recrutare

Revizuirea
posturilor vacante Verificarea surselor Folosirea surselor
şi a cerinţelor interne externe
acestora

Urmărirea
Procesul de procesului,
selecţie evaluarea şi
finalizarea
Fluxul activităţilor şi duratele în zile pot fi:
(1)Perioada de depunere a CV-ului şi scrisorii de intenţie (SI) -
5 zile;
(2)Perioada de analiză a documentelor CV şi SI - 4 zile;
desfăşurare a interviului - 6 zile;
(3)Perioada de desfăşurare a testării generale şi profesionale
- 4 zile;
(4)Perioada de depunere a analizelor medicale – 3 zile;
(5)Perioada de prelucrare a rezultatelor la teste şi interviu – 7
zile.
Procesul de recrutare exemplificat durează 29 de zile, fără a
lua în consideraţie timpul necesar proiectării testelor şi a
documentaţie necesare interviului.
 Sursele şi metodele de recrutare
Surse interne
Avantaje
- organizaţiile cunosc mult mai bine
„punctele forte” şi „punctele slabe”
ale candidaţilor;
- selecţia este mult mai rapidă şi mai
eficientă;
- motivarea personalului creşte, iar
ambianţa morală se îmbunătăţeşte;
- recrutarea personalului este mult mai
rapidă şi mai puţin costisitoare;
Dezavantaje
- împiedică infuzia de „suflu proaspăt” şi
defavorizează promovarea unor idei
noi;
- se poate manifesta favoritismul sau se
pot declanşa numeroase conflicte sau
stări afective determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau
situaţii la promovarea angajaţilor din
cadrul firmei;
- posibile probleme de frustrare în
legătură cu promovările;
− lupte interne pentru promovare –
conflicte interumane;
 Sursele interne pot fi: sistemul de anunţare continuă a posturilor vacante,
planul de promovare a resurselor umane, planul de rotaţie posturilor, baza
de date a angajaţilor, referinţele angajaţilor, baza de date cu candidaţii
respinşi la recrutări anterioare.
 Sistemul de anunţare continuă a posturilor vacante oferă angajaţilor
oportunitatea de a se „mişca” spre un post mai bun. Cunoaşterea acestor
posturi crează şi o formă de motivare.
 Promovarea şi transferul pot constitui forme de recrutare internă în scopul
ocupării posturilor vacante. Folosirea acestei forme crează angajaților un
sentiment de securitate şi îi motivează mai puternic pentru a dori să atingă
performanţele cerute.
 Rotaţia posturilor este o formă de transfer temporar de pe un post pe altul.
 Inventarul abilităţilor angajaților
 Referinţele angajaţilor
 Foştii candidaţii respinşi la procese de recrutare anterioare pot reprezenta
resurse interne foarte bune pentru recrutare.
 Surse externe
Avantaje
- permite identificarea şi atragerea
unui număr mai mare de candidaţi
potenţiali;
- noii angajaţi pot constitui o sursă
potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
- permite îmbogăţirea potenţialului
uman intern al organizaţiei, eliminarea
unor eventuale stagnări sau rutine
instalate;
- „noii veniţi” aduc şi noi perspective;
- este mai ieftin şi mai rapid decât să
instruieşti resursele interne;
- poate aduce profesionişti şi experţi
reali în interiorul organizaţiei
Dezavantaje
- identificarea, atragerea şi evaluarea
candidaţilor se realizează mult mai
dificil, doar pe baza unor referinţe sau
a unor scurte interviuri;
- riscul de a angaja candidaţi care,
ulterior, nu dovedesc sau nu se pot
menţine la potenţialul înalt pe care l-
au demonstrat în timpul procesului de
selecţie;
- costul recrutării personalului este mult
mai ridicat;
- timpul necesar orientării, adaptării sau
integrării pe posturi a noilor angajaţi
este mult mai mare;

Sursele externe pot fi şcolile, universităţile, agenţiile de recrutare şi plasare a forţei de muncă,
mijloacele de comunicare în masă, angajaţii în sistem de „leasing”, sindicatele, asociaţiile
profesionale, serviciile IT, evenimente precum: târguri de locuri de muncă, zilele carierei, ziua
uşilor deschise.
Selecția de personal

Identificarea Analiza
Deschidere
interesului documentelor
proces selecţie
pentru post testare, interviu

Investigarea şi Interviu
Oferta de post
analiza suplimentar
condiţionată
rezultatelor (opţional)

Evaluarea Poziționarea
medicală pe post
Conducerea unui interviu (paşii)
1 Primirea candidatului într-un ambient adecvat, liniştit, agreabil.
2 Culegerea de informaţii, etapă în care trebuie să se obţină maximum de informaţie
privind activităţile desfăşurare anterior de către candidat, motivaţii, aspecte biografice,
etc. se desfăşoară după următorul flux:
• Informaţii biografice:
- pregătire şcolară, diplome deţinute
- situaţie familială, trecut, prezent
- situaţie economică, prezent
• Informaţii despre activitatea profesională:
- Experienţă profesională
- Posturile ocupate şi intervalele de timp aferente
- Funcţiile şi responsabilităţile avute

• Elemente psihologice privind atitudini şi trăsături de caracter observate.

3 Completarea fişei de rezultate la interviu presupune ca intervievatorul să completeze o
fişă de evaluare în care se centralizează aprecierile cu privire la răspunsurile date în
ordinea următoare: :
a. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:
b. Statutul economic:
C. Experienţă profesională:
d. Atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:
e. Rezultatul notaţiilor:
Intervievatul trebuie să se pregătească pentru interviu şi să respecte un număr
de reguli:
− Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
− Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
− Să nu ezite când răspund la întrebări;
− Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;
− Să evite detaliile;
− Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;
− Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
− Să manifeste interes real pentru postul vacant;
Cele 5 etape ale preselectiei
1. Preselectia initiala
2. Screening interview (Face to face, Info despre job, Evaluare soft & skills)
3. Interviu tehnic
4. Negociere
5. Hire (angajare)
Primul interviul (cel FACE-TO- FACE) are 25 de indrebari si este structurat avand in
vcedere cele 10 criterii de evaluare:
I.Calitatea muncii,
II.Productivitate,
III.Cunostinte profesionale,
IV.Incredere in activitatea depusa ,
V.Disciplina muncii
VI.Autonomie în muncă
VII.Creativitate
VIII.Inițiativă
IX.Loialitate
X. Relații interumane
Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării si mentinerii unor
activităti fizice si psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie de mecanisme interne
cum ar fi:
− preferinţa pentru o activitate faţă de alta;
− entiziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;
− persistenţa unor modele (tipare) organizate pentru îndeplinirea unor obiective
relevante.

Cuvântul motivare vine din limba latină “movere” - a mişca.

Motivarea poate fi definită ca “toate acele condiţii interne ce reprezintă nevoi, direcţii,
dorinţe, motivaţii. Motivarea este o stare internă care presupune activitate sau mişcare”
În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea
de management, în relaţiile cu angajaţii, un manager trebuie să observe comportări şi să perceapă
multiplele sensuri ale motivării.
Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este
motivat:
♥ are o prezentă regulată la slujbă;
♥ face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;
♥ se preocupă continuu de îmbunătătirea performantelor sale;
♥ îsi directionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esentă, managerii trebuie să observe prezenta, eforturile, persistenţa şi orientarea către

îndeplinirea sarcinilor a angajatilor si să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat.
Orice comportament are la bază o motivatie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce
fac, sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este directionat spre
îndeplinirea anumitor sarcini si obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor
scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie reprezintă o dorintă fiziologică, psihologică,
sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.
O nevoie, o dorintă, sau un motiv îndeplinit conduce la un anumit grad de motivare.
O nevoie, o dorintă, sau un motiv neîndeplinit produce tensiune (fizică, psihică, sau sociologică)
în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel de comportament
(în general de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi si, implicit, reducerea tensiunii.
Trebuie notat faptul că această activitate este îndreptată spre un scop. Atingerea scopului
reprezintă satisfacerea nevoii.
Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre cele mai
cunoscute este modelul Maslow, model ce contine o semnificativă ierarhizare a nevoilor (fig.6.3.)
Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus, importanta fiecărei
trepte fiind direct proportională cu suprafata ocupată în graficul prezentat.
Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentatia de a simplifica în mod
nejustificat idei de însemnătate deosebită.
De exemplu, liniile clare care separă etajele ce delimitează nevoile ar presupune o delimitare
strictă, ba chiar am fi tentati să credem că nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet
satisfăcute înainte de a aborda etajele superioare.
Maslow însusi notează în lucrările lui că “cei mai multi membri ai societătii sunt partial
satisfăcuti în toate nevoile de bază si partial nesatisfăcuti în nevoile superioare, aceasta
întâmplându-se în acelasi timp”. Fig.4 lămureste această problemă, accentuând ideea că, pentru a
întelege motivatia unei persoane de a obtine înalta performantă, este nevoie de o raportare graduală
la toate aceste tipuri de nevoi.
În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfăcute. O parte
substantială din nevoile de sigurantă este nesatisfăcută, iar nevoile situate pe etajele superioare
sunt în cea mai mare parte nesatisfăcute.
Esential este, însă, ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului si să actioneze
în consecintă pentru modificarea comportamentului său.

Ierarhizarea nevoilor (dupã Maslow)

5.Nevoi actualizate de noi înşine. (Dorinţa de a ne valorifica potenţialul)
4. Nevoi de stimã. (Conştiinţa importantei noastre)
3. Nevoi de apartenentã (Dorinta de prietenie si fericire)
2. Nevoi de sigurantã (securitate) (Dorinta de securitate fatã de vicisitudinile prezente si
viitoare)
1. Nevoi fiziologice (Hranã, îmbrãcãminte, adãpost)

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus, importanta
fiecărei trepte fiind direct proportională cu suprafata ocupată în graficul prezentat.
Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentatia de a simplifica în mod
nejustificat idei de însemnătate deosebită.
De exemplu, liniile clare care separă etajele ce delimitează nevoile ar presupune o delimitare
strictă, ba chiar am fi tentati să credem că nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet
satisfăcute înainte de a aborda etajele superioare.
Maslow însusi notează în lucrările lui că “cei mai multi membri ai societătii sunt partial
satisfăcuti în toate nevoile de bază si partial nesatisfăcuti în nevoile superioare, aceasta
întâmplându-se în acelasi timp”. Fig.4 lămureste această problemă, accentuând ideea că, pentru a
întelege motivatia unei persoane de a obtine înalta performantă, este nevoie de o raportare graduală
la toate aceste tipuri de nevoi.
În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfăcute. O parte
substantială din nevoile de sigurantă este nesatisfăcută, iar nevoile situate pe etajele superioare
sunt în cea mai mare parte nesatisfăcute.
Esential este, însă, ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului si să actioneze
în consecintă pentru modificarea comportamentului său.

Performanta - scop în sine sau efect al motivării?

Din punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt două concepte distincte. Managerii
sunt primii interesati ca angajatii lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative.
Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate si costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor
obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori între care se pot enumera: efortul
depus, timpul si angajarea efectivă a oamenilor. Există, de asemenea, un factor ce depinde de
abilitătile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul de suport si de coordonare
pe care îl oferă managerul. Pentru manager este important să observe că unii dintre acesti factori
ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt o parte ce tine de
caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, alti factori pot fi de provenientă externă.
Întrucât atât factorii interni cât si externi interactionează în îndeplinirea scopului pentru manager,
este important să nu tragă imediat concluzii incorecte, sau incomplete privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performantei si, în consecintă, să
reactioneze printr-o crestere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt,
reactia managerială este o încercare de a creste motivarea angajatului si a-i arăta că poate să-l
sprijine în îmbunătătirea performantelor. În mod obisnuit însă, scăderea performantei poate fi
generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că
managerul nu are încredere în el si se simte mai supravegheat decât de obicei.
Greselile manageriale în diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivationale, se
întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă.
Există si factori care interactionează cu motivarea, ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor
obiective de performantă. Abilitatea angajatului, activitătile exterioare muncii, resursele
disponibile, conditiile de muncă, stilul managerial - reprezintă factori importanti ce trebuie luati
în consideratie atunci când se încearcă identificarea si diagnosticarea unei probleme de motivare.

Modelul Mc CLELLAND

David McClelland, un manager de formatie psihologică, a studiat conditiile în care oamenii îsi
crează motive de a actiona si impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de “realizare”
este folosit atât în întelesul de nevoie, cât si în întelesul de motiv. McClelland si colegii lui au
căutat un mod de a măsura intensitatea unei nevoi si apoi relatiile dintre aceste intensităti în cadrul
unor societăti diferite, conditiile care au determinat aceste nevoi, precum si rezultatele lor la nivel
organizational. El obisnuia să spună: “dacă vrei să afli ce are un om în minte, nu-l întreba, pentru
că, de cele mai multe ori, nu poate să-ti spună. Studiază-i fantezia si visurile. Dacă vei face acest
lucru, într-o perioadă determinată vei descoperi temele fixe către care gândirea se întoarce mereu.
Iar aceste teme pot fi folosite în explicarea actiunilor sale”. Între altele, el se referă si la nevoia de
putere a omului, cu referintă directă la dorinta de a avea importantă, influentă si control asupra
altora.
McClelland propune chiar două “fatete” ale puterii: una pozitivă si una negativă. Cea pozitivă
accentuează dorinta de a ajuta altora să-si îndeplinească scopul.
Cea negativă este orientată în special în obtinerea unor avantaje personale, fiind destinată să
coonducă la dominatia asupra altora.
Majoritatea cercetărilor în domeniul motivării au fost realizate de oameni care ocupau functii
manageriale, desi McClelland, Poter si Lawler au lucrat alături de colective puternice de experti
si manageri. În timp ce practic nu există dubiu asupra faptului că factorii motivationali sunt
aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercetătorii nu au prezentat niciodată
clar de ce problema motivării este atât de complicată atunci când ea se referă la diferiti indivizi si
la diverse situatii.
Unul dintre cei mai mari experti americani în domeniul motivării si compensării factorilor
executivi într-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în
cazul persoanelor cu functii executive.
Acestea sunt:
1) competitia care apare în cadrul muncii;
2) statutul la locul de muncă;
3) “graba” de a obtine functii de conducere;
4) “savoarea” competitiei;
5) frica;
6) banii.

Asa cum se observă, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nu diferă prea
mult de cele ce au rezultat din analiza de până acum. Ele plasează totusi banii într-o pozitie mai
defavorizantă decât rezultatele din alte teorii.

Tehnica specială managerială de motivare

La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivationale, întrebarea care se pune este legată de
importanta efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - asa cum s-a văzut - atăt de
complexă si individualizată încât nu există practic un răspuns unic care să servească la identificarea
unor tehnici motivationale majore.
Cele trei tehnici de bază se referă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea pozitivă; c)
participarea.
a. Banii. După Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele mai importante
elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de părti sociale, polite de asigurare, sau
orice fel de alte bonuri, rolul banilor - după acelasi autor - nu poate fi decât unul singur. De cele
mai multe ori, “banii înseamnă mai mult decât bani” prin faptul că ei reprezintă o reflexie a
celorlalte elemente motivatoare.
Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii în partea superioară a ierarhiei
motivationale, în timp ce specialistii “comportamentisti” preferă nivelul inferior al acestei scale.
Nici una din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă banii sunt considerati ca acel element
motivator care se vor a fi, managerii trebuie să tină cont de mai multe lucruri.
În primul rând banii - ca bani - sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care îsi clădesc o familie,
decât pentru cei mai în vârstă pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiti
să-si satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc important de a atinge minimul dintr-
un standard de viată decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile.
De exemplu, un individ, care o dată a fost satisfăcut de o casă mică si o masină ieftină, poate face
un următor pas direct către o casă uriasă si un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul
de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă
importantă, în timp ce pentru altii acest lucru nu se întâmplă.
În al doilea rând este foarte adevărat, asa cum arată Gellerman, că majoritatea afacerilor si
activitătilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de păstrare în viată a unei organizatii si
nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile si
recompensele financiare competitive pentru a atrage si a păstra oamenii.
Al treilea factor este cel care consideră banii ca un element motivator de a păstra în cadrul
companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în vedere
că oamenii care se situează pe nivele comparabile să primească aceeasi, sau aproape aceeasi
recompensare financiară. Acest al treilea factor se aseamănă întrucâtva cu teoria mentenantei a lui
Herzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare.
Această teorie “a echitătii” aduce în discutie un al patrulea factor. Dacă banii sunt considerati ca
un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie
să primească salarii si alte recompense care să reflecte performantele lor individuale. Cu atât mai
mult apare ca adevărată părerea lui Gellerman că banii pot motiva numai atunci când perspectiva
financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. De regulă obstacolele intervin
atunci când salariile încep să crească. De ce? Pentru că, în acest moment, individul este “deviat”
din încercările sale de a se gândi la altă slujbă, amânând decizii de acestă natură. Pentru a conduce
la performantă, banii trebuie să fie într-o calitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element
motivator puternic.
b. Întărirea pozitivă. O interesantă aplicatie în teoria motivării o constituie tehnica de succes
concepută de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F.Skinner. Denumită atât “întărire
pozitivă” cât si “modificare de comportament”, această conceptie porneste de la faptul că indivizii
pot fi motivati de conditii deosebite de muncă (în privinta mediului - ergonomie), sau de cei care
le laudă performantele, cazul contrar conducând în mod irevocabil la rezultate negative.
Skinner si adeptii săi merg însă mult mai departe decât a lăuda performanta de valoare. Ei
analizează de fapt situatia muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să muncească - într-un
fel sau altul - si, dacă sunt nemultumiti, să elimine “conurile de umbră” si obstructiile din fata
performantei. Scopul este atins atunci când feed-back-ul recompensei se închide perfect în lantul
motivational, performanta fiind apreciată si bine plătită. Chiar atunci când performanta nu este de
cel mai înalt nivel, trebuie gasite căi pentru a-i ajuta pe oameni si a-i lăuda pentru aspectele pozitive
ale muncii lor. De interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor promptă si completă
despre problemele companiei, în special acelea în care sunt ei implicati.
Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi si eficientă si multi cercetători
comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea există un număr
suficient de companii de primă mărime care au obtinut avantaje de pe urma ei.
Probabil că forta acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe care îl induce.
Există astfel numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea obstacolelor
din fata performantei, o planificare inteligentă si o organizare minutioasă, un control complet,
realizat prin feed-back si extensia comunicării între oameni. Ea include, de asemenea, un important
element de întărire a participării tuturor celor de la care se asteaptă performante adevărate.
c. Participarea. O tehnică foarte sustinută de specialisti si privită ca un rezultat semnificativ al
cercetătorilor în teoria motivării se referă la folosirea benefică a participării. Nu există nici o
îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii sunt motivati atunci când sunt consultati într-o actiune
care îi afectează direct. Angajatii sunt, în acest caz, plasati în centrul operatiilor si au cunostintă
atât de problemele specifice, cât si de solutiile lor. În consecintă, o participare corectă, bine gândită,
conduce atât la motivare, cât si la dobândirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final
succesul companiei.
Participarea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de bază. Este un mijloc de
recunoastere. Poate fi interpretată si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de toate, dă
oamenilor sensul împlinirii.
Prin încurajarea participării nu trebuie înteles că managerii trebuie să abdice de la pozitiile lor. În
timp ce încurajează participarea subordonatilor, ascultându-i cu atentie, ajutându-i si dându-le
impresia că pot să hotărască ei însisi, managerii trebuie să-si păstreze prerogativele luării
deciziei. Cei mai buni subordonati vor întelege corect această situatie si-si vor respecta
superiorii.

Motivarea personalului
Managerii care sustin că “oamenii sunt cel mai pretios capital” sunt, de regulă, cei care stiu cel
putin ce înseamnă motivarea personalului. Oamenii nu sunt un capital, sunt însăsi firma. Între o
fortă de muncă motivată si o structură de organizare perfect concepută, prima o va depăsi
întotdeauna pe cealălaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, va compensa cu
usurintă micile carente de organizare.
Motivarea angajatilor este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a firmei si,
totodată, cea mai mare problemă a sefului de departament. Slaba calitate a conducerii reprezintă
principala cauză a nemultumirilor salariatilor care se plâng de munca lor. Managerii de la General
Motors i-au găsit un nume:
Unul din atributele personalului de care vorbim cu totii este “priceperea neputincioasă”.
Este un fenomen specific pentru General Motors, care provine din lipsa de delegare a
autoritătii.
Muncitorii de la uzina americană a firmei Honda privesc lucrurile dintr-o perspectivă diametral
opusă:
Filozofia firmei Honda se caracterizează prin apropiere, comunicare si sinceritate la toate
nivelurile. Honda lucrează cu oameni care gândesc, cu oameni inventivi. Noi vrem ca
oamenii să-si spună cuvântul. Honda este singura organizatie din câte cunosc, unde
singurele constângeri pe care le întâmpini sunt cele pe care singur ti le impui.
Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilităti pentru îndeplinirea unor obiective
individuale si de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoastere si
răsplată. Dacă nu li se încredintează răspunderi, angajatii devin si actionează ca niste rotite ale
unui mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai putin decât le permite rolul lor limitat. Preluarea
unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări, realizările oferă posibilitatea recunoasterii
individuale (sau colective), iar recunoasterea creează posibilitatea promovării personale.
Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la succesele
angajatului în carierea personală. Nu trebuie să fie nici o contradictie între cele două.
− Cel mai important factor motivational este obiectivul. Obiectivul dă semnificatie
activitătii profesionale. El trebuie să fie atractiv si, totodată, să-i conducă pe toti
angajatii într-o directie comună, apelând deopotrivă la sentimentele si judecata lor.
− Multe aricole si cărti au subliniat cât este de important să se creeze posibilităti de
instruire pentru angajatii firmei. Ca formă de dezvoltare personală, instruirea, este
una din căile prin care oamenii dobândesc sentimentul autorealizării. Dar aceasta
nu este singura cale posibilă si nici nu se potriveste oricărui tip de individ. Multi
angajati nu simt nevoia să se instruiască sau, în orice caz, nu tot timpul. O
organizatie care impune o instruire permanentă, pentru toti membrii săi, devine un
“iad” pentru o parte a angajatilor care sunt motivati de alte aspecte ale muncii lor.
− Indiferent de aspectul care îl motivează, orice angajat simte nevoia ca activitatea lui
să fie, într-o oarecare măsură, supusă autocontrolului, respectată si recunoscută.
Muncitorul capabil să mânuiască strungul “cu ochii închisi” si care-si gestionează
singur timpul de lucru, merită să dea lectii despre cum trebuie să meargă treaba.
− Pentru a atinge perfectiunea de operare este nevoie de contributia tuturor angajatilor.
Drept urmare, toti angajatii trebuie tratati cu aceeasi încredere si cu acelasi respect.
 Firmele bine conduse nu au nevoie de pontaj în fabrică. De asemenea, firmele bine
conduse nu-si ascund rezultatele financiare de proprii muncitori, ci dimpotrivă, le
comunică tuturor, încurajându-i pe toti să ofere sugestii despre cum ar putea fi ele
îmbunătătite.

Măririle de salariu si primele nu ajung pentru a crea o fortă de muncă bine motivată.
Motivarea personalului nu se poate realiza decât printr-un ansamblu de politici si actiuni, atât
financiare, cât si nefinanciare, care să răspundă aspiratiilor angajatilor, nevoii lor de dezvoltare
individuală, de stimă si de autorealizare. Organizatiile trebuie să satisfacă nevoile personalului în
acelasi mod în care satisfac nevoile clientilor. Asa cum firma îsi elaborează o strategie a
sistemului de afaceri pentru a răspunde nevoilor clientului, tot astfel se pot elabora strategii de
personal care să răspundă nevoilor acestuia.
 Evaluarea resurselor umane

Performanţa se referă la modul în care, din perspectivă cantitativă şi calitativă, un

angajat şi-a îndeplinit sarcinile încredinţate prin fişa postului raportat la criteriile de performanţă
(standarde) prestabilite pentru post.
Evaluarea performanţei (EP) reprezintă procesul prin care: se determină (măsoară) cât de
bine îşi realizează lucrătorii atribuţiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde
prestabilite şi comunicarea informaţiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de
proceduri şi o “tehnologie” de aplicare a acestora, prin care se obţin informaţii fiabile privind
nivelul performanţelor obişnuite obţinute, în activitate, de fiecare salariat pe postul pe care îl
ocupă şi fluctuaţiile sale comportamentale, într-un sistem ierarhic formalizat.

O serie de interese majore ale organizaţiei, legate de resursele umane şi construirea

avantajelor concurenţiale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a performanţelor. Aceste
interese sunt concentrate în două categorii generale, şi anume: de evaluare şi de dezvoltare.
Categoriile de evaluare includ:
− măsurarea performanţelor – prin care se stabilesc valorile relative ale contribuţiei
fiecărui lucrător în cadrul organizaţiei, informaţii ce se folosesc în cazul promovării sau a
procesului de restrângere a numărului de angajaţi;
− retribuirea – prin care se determină: sistemul cel mai bun de plată corelat cu performanţa -
salariul echitabil şi bonusurile (primele) pe baza meritului sau rezultatelor;
− motivarea – care reprezintă rezultatul final al unei evaluări eficace.

Categoriile de dezvoltare cuprind:

− dezvoltarea managementului – prin care se identifică şi pregătesc angajaţi pentru
responsabilităţi mai mari şi astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea
viitoare a resurselor umane;
− identificarea potenţialului – prin care se identifică angajaţi potenţiali pentru promovare;
− feedback – prin care se informează angajaţii în legătură cu: standardele organizaţiei şi
metodele folosite pentru măsurarea lor.
− planificarea resurselor umane – prin care se face: auditul talentelor manageriale;
evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de înlocuiri;
− comunicarea - prin care: se realizează un cadru pentru dialogul între superiori şi
subordonaţi; se îmbunătăţeşte percepţia obiectivelor şi problemelor organizaţiei de către
angajaţi. Comunicarea mai poate avea şi efecte de creştere a încrederii dintre evaluator şi
evaluat;
− îmbunătăţirea performanţelor – prin care: se încurajează menţinerea unui nivel ridicat al
performanţelor; întărirea punctelor slabe ale lucrătorilor cu scopul implementării cu
succes a strategiilor organizaţiei;
− cercetarea conformităţii legale – prin care: se validează decizia de angajare pe baza
performanţei, oferind astfel protecţie managerilor pentru decizia de selecţia sau
respingere unui candidat.
 Criteriile de evaluare a performanţelor vizează: rezultatele trecute obţinute de fiecare
individ (pentru posturile de execuţie), rezultatele obţinute sau de către organizaţie (pentru
manageri); potenţialul de viitor. Criteriile de performanţă trebuie să fie: precis formulate; în număr
limitat; clar enunţate; măsurabile; aplicabile tuturor candidaţilor care deţin acelaşi post (sau
comparabile).
Alegerea criterilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post.

Exemple de criterii
− caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate) – cel mai important
− competenţa pe post;
− orientare spre excelenţă;
− caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);
− interes pentru resurse alocate postului;
− preocupare pentru interesul general al organizaţiei;
− adaptabilitate la post;
− capacitate decizională;
− capacitate de inovare;
− spirit de echipă;
− delegare de responsabilitate;
− antrenarea personalului;
− comunicarea.

Programarea procesului şi stabilirea evaluatorilor.

Programarea procesului este importantă pentru a se asigura o continuitate a efectelor sale. De

obicei evaluarea se face sistematic o dată sau de două ori pe an, dar în cazul unor angajaţi noi, se
poate face la 90 de zile după angajare, urmată de o evaluare la 7 luni şi una anuală.
Evaluatorul poate fi o persoană din interiorul sau exteriorul organizaţiei: specialişti în domeniu
MRU, care au o atitudine “neutră” faţă de aceasta; şefii de colective, compartimente,
departamente şi top managerii organizaţiei.
La nivelul organizaţiei se pot utiliza următoarele modalităţi de evaluare a performanţelor
profesionale în funcţie de persoanele care o fac:
- Evaluări efectuate de specialişti în domeniu MRU - persoane din exteriorul organizaţiei, care
au o atitudine “neutră” faţă de aceasta.
- Evaluări efectuate de şefii de colective, compartimente, departamente şi top managerii
organizaţiei.
- Evaluare sistematică, realizată de regulă anual (ex. înainte de încheierea contractului de muncă,
etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial între evaluator şi salariat, iar rezultatele
evaluării şi alte observaţii se consemnează în scris pe documente concepute şi aprobate de
conducerea organizaţiei.
- Evaluare informală - se face ori de câte ori este necesar; se realizează prin conversaţie sau prin
examinare, utilizându-se mai ales atunci când timpul disponibil este limitat şi nu se poate accepta
întreruperea activităţii ocupantului postului (persoana examinată).
- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului îşi evaluează performanţele profesionale pe baza
unor proceduri aprobate de conducerea organizaţiei şi le compară cu standardele specifice postului
respectiv (care sunt cunoscute şi de regulă sunt ataşate descrierii postului).
- Evaluări în cadrul colectivului de muncă - fiecare salariat evaluează performanţele
profesionale ale colegilor din echipa din care face parte şi a şefului de echipă, pe baza unor
proceduri aprobate prin consens de întreaga echipă.

Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator şi examinate într-o manieră care să
nu afecteze personalitatea examinatului, pe această bază, identificându-se direcţiile “practice” de
acţiune pentru creşterea performanţelor profesionale.

Caracteristicile procesului de evaluare în

funcţie de cine îl desfăşoară:
Cine face evaluarea Caracteristici
1.Managerul evaluează subordonaţii • Se foloseşte cel mai frecvent
• Utilizează formulare tipizate pentru evaluare:”Fişa de
evaluare”

1.Managerul evaluează subordonaţii • Se bazează pe informaţiile culese de manager în timpul

desfăşurării activităţii

2.Subordonatul evaluează managerul • Se utilizează în situaţii speciale

• Asigură angajaţilor o anumită autoritate
• Permite îmbunătăţirea sistemului managerial
• Determină managerii să acorde atenţia cuvenită relaţiilor
cu subordonaţii

3.Evaluarea de către colegi • Se utilizează rar

• Colegii sunt mai aproape de locul de desfăşurare a acţiunii
şi informaţiile sunt mai obiective
• Poate conduce la conflicte

4.Evaluarea de către un evaluator extern • Necesită mai mult timp şi este mai costisitoare
• Există riscul ca evaluatorul extern să nu cunoască şi deci
să nu identifice aspecte importante ale performanţei

5.Autoevaluarea • Este a doua metodă de evaluare ca frecvenţă de utilizare

• Este obiectivă deoarece informaţiile angajaţilor sunt
corecte
• Poate fi afectată într-o mai mare măsură de eroare din
indulgenţă sau îngăduinţă
Tipuri de variabile folosite în procesul de evaluare.
a. Variabile individuale
− Aptitudini (calităţi psihice, fizice, de observare, gândire sistemică, logică etc.);
− Însuşiri de personalitate (particularităţi temperamentale, capabilitate de efort, disciplina muncii,
etc.);
− Sisteme de valori (cariera dorită, sistemul de valori, etc.);
− Calităţi fizice;
− Interese şi motivaţii (înnăscute, dobândite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);
− Vârsta şi sexul;
− Şcolarizarea, care implică şi o perfecţionare continuă în concordanţă cu progresul social;
- Experienţa în activitate;
− Orizontul cultural (implementarea creativităţii în activitate, etc.);
b. Variabile organizaţionale şi sociale
− Cultura, politica şi strategia organizaţiei (observaţii generale şi pe domenii);
− Sistemul de instruire şi control;
− Sistemul de salarizare şi compensare;
− Mediul social al muncii.

c. Variabile de muncă
− Mediu fizic al muncii;
− Amenajarea locului (spaţiului) de muncă;
− Spaţiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de muncă;
− Competitivitatea îi proiectarea ergonomică a echipamentelor;
− Metode de muncă;
− Programarea, lansarea şi conducerea operativă a activităţilor.

Rolul evaluării performanţelor profesionale

Evaluarea sistematică a performanţelor salariaţilor asigură:
− Cuantificarea nivelului de performanţă profesională pentru toţi angajaţii, la momentul
efectuării evaluării, în condiţiile date din organizaţie şi pe această bază identificarea
posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor;
- Corelarea armonioasă a diferitelor forme de compensare cu nivelul performanţei
profesionale;
− Corespunzător importanţei fiecărui post şi a nivelului în structura organizatorică la care se
află, se poate stabili o departajare raţională între nivelurile de salarizare ale posturilor. De
asemenea, studiind nivelurile de salarizare acordate de alte organizaţii din mediu, se pot
stabili o serie de măsuri prin care să se estompeze şi chiar să se elimine fluctuaţia;
− Fundamentarea raţională a nivelului fondului de salarizare pentru următoarea perioadă de
gestiune;
− Fundamentarea politicii de personal pe criteriul raţional al competenţei efective pe post;
− Asigurarea condiţiilor necesare şi suficiente pentru ca fiecare salariat să se poată realiza pe
deplin în cariera profesională dorită, în cadrul organizaţiei.

În continuare prezentăm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor poziţionate pe diverse

posturi, ce se presupune că vor asigura realizarea sarcinilor specifice postului:
Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare şi utilizare a timpului;
nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; încredere în sine şi în ceilalţi; - creativitate;
dinamism; spirit de iniţiativă şi decizie; capabilitate în asumarea riscului.
Funcţionari publici (activitate de birou): Inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe baza
experienţei; atenţie; dinamism; iniţiativă; încredere în sine; rezistenţă la stres; spirit de
organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare şi corectitudinea scrierii; aptitudini de
redactare; autonomie; competenţă; disciplină.
Lucrători în comerţ: inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe baza experienţei; atenţie;
nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; iniţiativă; perseverenţă; rezistenţă la agresiune;
ambiţie; dorinţă de progres; autonomie; disciplină; spirit de organizare.
Executanţi (muncitori): inteligenţă concretă; memorie; atenţie; disciplină; capacitate de a
învăţa; dexteritate; vigilenţă; competenţă; reacţie la anomalii; forţă fizică; vivacitate; rezistenţă la
munci de rutină; spirit de echipă; punctualitate; precizie; rapiditate.
Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor.

Pentru evaluarea performanţei individuale există mai multe metode, dintre care trebuie aleasă
metoda corespunzătoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se face în
funcţie de următorarele criterii:
1. În funcţie de sfera de aplicabilitate:

- metode de evaluare generală:

• notarea – reprezintă un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu.

Subordonaţii sunt ierarhizaţi după criteriul ales, pe baza unei note;
• aprecierea globală constă în formularea unei evaluări generale privind rezultatele
şi se concretizează în calificative care se înscriu în fişa de apreciere individuală;
• observarea psihologică constă în formularea evaluării pe baza observării şi notării
de către un cadru de conducere a elementelor semnificative privind salariatul.
Acesta utilizează o fişă de observaţie psihologică şi o fişă cu date personale;
• aprecierea funcţională constă în formularea unei evaluării pe baza comparării
elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinţele postului.

- metode de evaluare speciale ( pentru specialişti şi manageri):

• cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca

persoanei în cauză.
• metoda testelor de autoevaluare constă în elaborarea unor teste pe categorii de
posturi la care persoanele testate răspund. Se compară cu rezultatele testelor
etalon sau se încadrează punctajul obţinut în grila de evaluare.
• centrele de evaluare – evaluarea persoanei se face timp de –5 zile printr-un
complex de metode

2. În funcţie de tehnica utilizată pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:

- scale de evaluare grafice;
 Graficul conţine criteriul utilizat şi calificativele prevăzute pentru fiecare persoană. Pe un
segment de dreaptă sunt dispuse nivelurile de competenţă (de ex: calitatea …ridicata 5,4,3,2,1,
scazuta).
- scale de evaluare cu mai mulţi paşi;
- scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;
Se bazează pe incidente critice privind persoana evaluată. Un incident critic este un
comportament uman care permite să fie făcute aprecieri. Metoda constă în colectarea de întâmplări
semnificative ale persoanelor .
- scală pe puncte.
Metoda constă în marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc
persoana evaluate.

B. Metode bazate pe şiruri:

- ordonarea grupului;
Ordonarea grupului – constă în scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un bileţel apoi setul de
bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.
Ordonarea pe perechi constă în compararea unui individ cu toţi ceilalţi din grup.
- ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:

- lista de bază;
Liste de bază reprezintă o grupare de cerinţe ce revin unui anumit loc de muncă. Ocupantul
postului este comparat cu fiecare cerinţă şi evaluat prin Da sau Nu. La sfârşit se face numărătoare
cerinţelor îndeplinite sau neîndeplinite.
- lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiective

Constă în stabilirea obiectivelor de către manageri şi subordonaţi de asemenea a
criteriilor de evaluare a gradului de îndeplinire. Obiectivele trebuie să fie realiste şi să conţină
nevoile organizaţiei şi ale salariaţilor. Se elaborează un plan de acţiune, posibilităţile de corecţie
şi mai obiective pentru viitor.
E. Eseul

Presupune descrierea punctelor tari şi slabe ale evaluatului.

Metode de evaluare a posturilor
Evaluarea posturilor se realizează prin diferite metode, în funcţie de mărimea şi de diversitatea
activităţii organizaţiei sau de precizia dorită. Prezentăm mai jos câteva metode folosite în
evaluarea posturilor:
Metodă Caracterizare
1.Metoda ierarhizări Este simplu de aplicat;
(rangurilor) Se compară posturile între ele şi se ierarhizează în funcţie de importanţa lor în
realizarea obiectivelor organizaţiei;

2.Metoda clasificării Se identifică un număr de factori de evaluare comuni, ce de exemplu:calificare,

responsabilitate, cunoştinţe, efort fizic, etc;
Se încadrează fiecare post pe grade, în funcţie de factorii consideraţi;
Se compară descrierea fiecărui post real cu descrierea clasei de posturi
teoretice;
Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad

3.Metoda comparării Se selectează posturile – cheie dintr-o organizaţie;

factorilor Se ierarhizează posturile-cheie în funcţie de factorii de evaluare stabiliţi;
Fiecare factor este evaluat în funcţie de importanţa sa pentru fiecare post cheie
prin atribuire de ranguri de la 1 la n (1-postul cel mai important.)
Se însumează rangurile şi se obţine rangul global pe baza căruia se face
ierarhizarea.

4.Metoda punctelor Cea mai utilizată metodă;

Se stabilesc factorii de dificultate (educaţia, calificarea, efortul fizic,etc)
Se atribuie un număr de puncte fiecărui factor
Se însumează punctele.
Recompensarea şi salarizarea personalului

În schimbul activităţilor prestate de angajat, angajatorul plăteşte acestuia o sumă de bani sub
formă de salariu, indemnizaţie sau onorariu şi a altor drepturi stipulate în contractul de
muncă colectiv sau individual sau prevăzute de legislaţia muncii.

În acelaşi timp, datorită presiunilor la care sunt supuse organizaţiile din punct de vedere al
competitivităţii, acestea se văd obligate fie să ceară angajaţilor lor un efort sporit şi un nivel al
performanţelor acestora peste anumite standarde minim acceptabile fie să reducă la minimum
costurile cu munca vie. Iată de ce motivarea angajaţilor trebuie să fie o preocupare de bază a
managementului unei organizaţii. Salarizarea este legată de performanţele pe care un angajat
le obţine pe postul său într-un interval de timp. Datorită acestei legături, politica de salarizare
a unei organizaţii este strâns legată de politicile de motivare existente în acea organizaţie.

Principii ale recompensării

Orice echipă managerială competentă ştie că succesul unei organizaţii depinde de

nivelul de pregătire şi de motivare al angajaţilor săi. Percepţia legăturii dintre plată şi
performanţă de către angajaţi, reprezintă premiza unei bune motivări şi atingerii unui nivel de
performanţă deosebit.
Organizaţiile utilizează o mare varietate de recompense pentru a-şi atrage şi reţine resursa
umană şi a o motiva, cu scopul atingerii obiectivelor personale, pe de o parte, şi pe cele ale
organizaţiei, pe de altă parte.

Principalele obiective ale unui program de recompensare sunt:

 să atragă personal bine pregătit în cadrul organizaţiei;

− să reţină acest personal în cadrul organizaţiei;
− să motiveze angajaţii în atingerea unor înalte niveluri de performanţă.

Principalele tipuri de recompense

Recompensele se pot clasifica în două mari categorii: extrinseci şi intrinseci. Indiferent de
categoria din care face parte, o recompensă este apreciată, în primul rând, prin importanţa pe
care fiecare angajat o acordă acesteia.
Recompensele extrinseci sunt cele care rezultă din muncă, dar nu fac parte din muncă.
Acestea includ banii, statutul, promovarea şi respectul. Banii constituie o recompensă
extrinsecă deosebit de importantă, dar, atâta timp cât angajatul nu sesizează nici o legătură
între aceştia şi performanţă, ei nu sunt un factor motivator puternic. În multe cazuri, un sistem
de apreciere a performanţelor bine proiectat poate clarifica în mintea angajaţilor legătura
dintre salariu şi performanţă.
Aşa numitele “recompense interpersonale”, cum ar fi statutul şi recunoaşterea, fac parte tot
din categoria celor extrinseci. Managerii pot îmbunătăţi sau schimba statutul unui individ
prin desemnarea acestuia într-o poziţie de prestigiu. Cu toate acestea statutul nu se va
îmbunătăţi dacă colegii cred că persoana respectivă nu merită acea poziţie.
În ceea ce priveşte recunoaşterea, privită ca o recompensă, aceasta se referă la luarea la
cunoştinţă de către manager a realizărilor angajatului, ceea ce se poate materializa într-o
îmbunătăţire a statutului acestuia. Recunoaşterea din partea unui manager poate să includă
laude pentru lucrul bine făcut, elogierea publică, dar efectul acestui tip de recompensă
depinde de percepţia valorii acesteia şi de conexiunea pe care individul o vede între ea şi
performanţă.

Promovarea este o altă recompensă de tip extrinsec. De regulă, managerii iau decizii de
promovare pentru a pune în anumite posturi persoanele cele mai potrivite.
Criteriile care stau la baza acestor decizii sunt, de regulă, performanţa şi vechimea în muncă.
Dacă este corect evaluată, performanţa poate să dea greutate acestui tip de recompensă.

Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea, autonomia şi creşterea

potenţialului personal.
Realizarea este o autorecompensă care apare atunci când persoana reuşeşte să atingă un
obiectiv ambiţios. Cu toate că stabilirea unor obiective înalte conduce la performanţe înalte, în
programele pe bază de obiective trebuie să se ţină cont de diferenţele individuale înainte de a
se trage concluzii.
În ce priveşte autonomia, există anumite persoane care doresc posturi în care să poată lua
decizii, să acţioneze fără a fi controlate îndeaproape. Acest sentiment de autonomie poate
rezulta din acordarea libertăţii angajatului de a face ceea ce consideră că este cel mai bine
pentru îndeplinirea unei anumite sarcini. În posturi puternic structurate şi controlate de către
manageri este de greu să se creeze sarcini care să conducă la sentimente de autonomie.
Creşterea potenţialului personal este caracteristică fiecărui individ în parte. Prin dezvoltarea
capacităţilor lor indivizii pot să-şi maximizeze potenţialul. De multe ori oamenii devin
nesatisfăcuţi de munca lor şi de organizaţie dacă nu sunt lăsaţi sau încurajaţi să-şi dezvolte
talentele şi abilităţile.
Salarizarea personalului

Dezvoltarea, implementarea şi menţinerea unui sistem de salarizare fac parte din procesul de
administrare a recompenselor. Obiectivul acestui proces urmăreşte stabilirea unui sistem de
recompensă competitiv şi echitabil la nivelul angajaţilor. Activităţile administrative presupun
stabilirea unei politici salariale ce se aplică pentru toate posturile existente într-o organizaţie.

Procesul de administrare a recompenselor

1.ANALIZA POSTULUI Descriere şi Specificaţie

2.Evaluare post
3. Analiză generală a sist. de recompensare
4.Politici de recompensă - Structura recompenselor
5.Evaluare performanţe - Recompensă individuală
6.Implementare, Comunicare, Monitorizare

Evaluarea posturilor reprezintă determinarea sistematică a „valorii” relative a posturilor (cât

valorează acestea) la nivelul întregii organizaţii şi se desfăşoară plecând tot de la „descrierea
postului” şi „specificaţia postului”. Fiecare post este examinat şi i se determină valoarea, pe
baza: importanţei relative, abilităţile necesare pentru ocuparea postului, dificultatea sarcinilor
postului comparativ cu alte posturi. Pentru determinarea valorii interne a posturilor, există o
serie de metode, cum ar fi:
metoda ierarhizării – este simplu de aplicat şi constă în poziţionarea posturilor în ordine
ierarhică, de la cel mai valoros până la cel mai „ieftin” pentru organizaţie. Gradul mare de
subiectivism reprezintă un dezavantaj al metodei şi de aceea se foloseşte mai ales în
organizaţii mici în care există un număr mic de posturi.
metoda clasificării – presupune definirea unui număr de clase (grade) şi încadrarea diferitelor
posturi într-o anumite clasă pe baza unor factori comuni posturilor, cum ar fi: gradul de
responsabilitate, abilităţile, cunoştinţele, sarcinile, volumul de muncă, experienţa necesară. Şi
această metodă are dezavantajul subiectivismului ceea ce face necesară o descriere amănunţită
a gradelor pentru ca posturile să fie poziţionate corect. Există riscul ca anumite posturi să
poată fi poziţionate în mai multe grade. Un alt dezavantaj al metodei este că, nu este flexibilă
la diversitatea sarcinilor conţinute de posturi, presupunând că acestea sunt similare pentru
diferite organizaţii.
metoda punctelor – este cea mai răspândită metodă şi presupune „spargerea” postului pe
baza unor factori compensatorii şi ataşarea unui număr de puncte (ponderi) acestora. Factorul
compensabil este folosit pentru a identifica valoarea postului ce aparţine unui grup de posturi
ce au valoare identică. Fiecărui post i se alocă un număr de componente cu ponderi diferite,
fiindu-i alocată o valoare numerică. Valorile numerice alocate fiecărei componente a postului
sunt însumate şi se obţine valoarea numerică a postului. Prin compararea acestei valori cu
valorile altor posturi se obţine o ierarhizare a posturilor. În tabelul de mai jos oferim un
exemplu de alocare a valorilor numerice pentru fiecare element necesar îndeplinirii sarcinilor
postului în cazul unui grup de angajaţi în poziţii administrative.

Educaţia se referă la cunoştinţele de bază necesare pentru a îndeplinii în condiţii

satisfăcătoare sarcinile unui post. Aceste cunoştinţe sunt dobândite în timpul anilor de
instruire formală (şcoală, liceu, colegiu, universitate, etc.) Trebuie subliniat că se urmăreşte
existenţa minimă a acelor cunoştinţe impuse de post şi nu pregătirea angajatului.

Confidenţialitatea se referă la nivelul în care postul necesită responsabilitate pentru

respectarea confidenţialităţii informaţiilor în organizaţie şi în afara ei.
Mediul de lucru este un factor ce măsoară condiţiile fizice de muncă: zgomot, poluare a
aerului, luminozitatea, igiena, etc.
Analiza generală a sistemului de recompensare reprezintă o altă etapă a procesului de
stabilire sistemului de salarizare şi constă în analiza sistemelor folosite de organizaţiile
existente în mediu, cu precădere a celor concurente. Analiza presupune culegerea de
informaţii şi date despre nivelul salariilor şi altor recompense acordate angajaţilor aflaţi pe
aceleaşi posturi, ca valoare. Informaţiile se pot culege de la diferite surse: Camera de comerţ,
Ministerul Muncii, Institutul de Statistică. În cazul în care nu există informaţii disponibile,
informaţiile se pot culege pe cont propriu de către angajator, fiind necesară, în acest caz,
alegerea unor posturi comparabile cu cele despre care se culeg informaţii. De asemenea
managerul trebuie să stabilească ce tip de informaţii vor fi culese: salariul de bază, salariul
debutanţilor, plata orelor suplimentare, politicile de plată a concediilor şi zilelor libere,
bonusurile acordate, etc.
Stabilirea structurii salariului.
1.Analiza sistemelor de salarizare
2.Evaluarea posturilor (intern)
3. Stabilirea graficului prin puncte
4. Stabilire grade şi marjă nivele de salarizare
5. Stabilire salariu pe post

Stimulente financiare
Când productivitatea individuală este măsurabilă, stimulentele financiare reprezintă cel mai
bun mijloc de creştere a performanţelor. Adoptarea sistemului de stimulente financiare
individuale s-a extins în ultimii ani şi la noi în ţară.
Pe lângă stimulentele financiare individuale, se utilizează şi stimulente financiare de grup,
printre care participarea la profit a angajaţilor constituie metoda cea mai frecvent întâlnită.

Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente per unitate produsă, comisioane,
bonusuri, plata pentru abilităţile sau cunoştinţele angajatului şi plata in funcţie de merit.

Stimulente financiare pe unitate produsă reprezintă forma cea mai comună de stimulent
financiar individual pentru angajaţii din unităţile productive. Angajaţilor li se plăteşte o suma
fixă pentru fiecare unitate produsă. Acesta sumă fixă se calculează astfel: se identifică salariul
zilnic al angajatului, se măsoară numărul de unităţi produse in medie pe zi. Salariul mediu
zilnic se împarte la numărul mediu de unităţi zilnic produse pentru a se afla plata pentru
fiecare unitate produsă. Multe organizaţii productive garantează un salariu de bază în
concordanţă cu nivelul standard al producţiei, stimulentul financiar fiind plătit pentru toate
unităţile produse in plus. Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau în
semnalul pe care acestea îl transmit. S-a constatat că, uneori, comportamentul angajaţilor este
diferit de cel aşteptat. Angajaţii pot să reducă producţia de unităţi de teama consecinţelor ce
vor apare în urma creşterii productivităţii. De exemplu, angajaţii se tem de concedieri, în
cazul în care, producţia ar creşte mai mult. O altă temere este ostracizarea angajaţilor cu
productivitate ridicată de către cei ce nu ating acest nivel de performanţă individuală şi în
sfârşit apare teama că în cazul creşterii spectaculoase a numărului de unităţi produse se vor
recalcula normele de producţie, şi astfel se va reduce valoarea plătită pe unitate de produs.

Comisioanele sunt folosite, de obicei, in activităţile de vânzări, acordându-se agentului de

vânzări un anumit procent din valoarea vânzărilor efectuate. Aproape doua treimi din agenţii
de vânzări sunt plătiţi numai pe bază de comision si nu prin salariu de bază plus comision.
Plăţile prin comision oferă o legătură foarte clară între plata angajatului si performanţele
acestuia, reprezentând un stimulent financiar foarte eficace. În cazul folosirii acestui sistem
este necesar un control riguros din partea managerului, pentru că se poate reduce cooperarea
în cadrul echipei datorită apariţiei unei concurenţe între angajaţi, pentru atragerea clienţilor şi
ocuparea unei zone de vânzări.
Bonusurile reprezintă una dintre cele mai folosite metode de recompensare. Bonusul
reprezintă o sumă de bani ce este plătită imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. Bonusurile
se pot acorda tuturor angajaţilor, dacă obiectivele organizaţiei au fost atinse, sau se acordă
individual în funcţie de performanţele fiecăruia.
Plata pentru abilităţile si cunoştinţele angajatului este un sistem prin care angajaţii sunt
plătiţi in funcţie de abilităţile şi cunoştinţele acumulate şi nu pe baza rezultatelor obţinute, sau
a vechimii în muncă. Practica a demonstrat ca sunt necesari minimum 4-5 ani pentru a atinge
o calificare înaltă.
Plata in funcţie de merit reprezintă o creştere salarială anuală legată strâns de rezultatele
angajatului în anul trecut, pe baza evaluării. De exemplu, când inflaţia este redusă, un angajat
cu rezultate foarte bune poate primii o creştere salarială de 5%, iar un angajat cu rezultate
medii poate obţine o creştere salarială de 3%, în timp ce angajaţii cu rezultate sub medie nu
vor beneficia de această plată de merit.

Stimulentele financiare de grup sunt proiectate să urmărească aceleaşi obiective ca şi

stimulentele financiare individuale, adică să facă legătura între recompensare şi performanţă.
Această tehnică de recompensare se bazează pe măsurarea performanţei la nivelul întregii
organizaţii şi este percepută ca rezultat al eforturilor unui grup. Printre stimulentele de grup se
pot enumera.
Participarea la profit prin care angajaţii îşi împart profitul obţinut de pe urma activităţii la
locul de muncă. În general, se stabileşte dinainte un profit ţintă de bază, care trebuie obţinut.
După ce s-a obţinut acest profit - ţintă, un procent din profitul adiţional se va distribui
angajaţilor sub formă de bonus. Uneori, acest bonus este egal pentru toţi angajaţii, alte ori,
bonusul este diferit de la angajat la angajat, în funcţie de nivelul ierarhic sau salariul
angajatului. Există trei tipuri de planuri de participare la profit:

 Planuri de distribuţie curentă (planul cash), care plătesc o parte din profitul
organizaţiei cash sau în acţiuni;
• Planuri de plăţi amânate, prin care partea din profit care revine angajaţilor se constituie într-
un fond ce va fi distribuit mai târziu. Aceste plăţi amânate se fac de obicei după pensionare, în
caz de invaliditate, de deces sau la părăsirea organizaţiei;
• Planuri combinate, care asigură atât plăţi cash, cât şi plăţi amânate.

Deşi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea
planuri pot fi administrate la fel de uşor şi în companiile mari. Un dezavantaj al planurilor de
participare la profit este că atunci când compania a avut un an nefavorabil, chiar şi cei mai
buni angajaţi pot să nu primească nici un fel de recompensă financiară.
Aşa cum s-a prezentat anterior un sistem de salarizare cuprinde, pe lângă salariul de bază şi
alte elemente: sporuri şi adaosuri, premii şi periferice salariale.
Există o mare varietate de sporuri care se pot clasifica astfel:
− sporuri pentru condiţiile de muncă (lucru în subteran, condiţii grele de muncă,
izolare, condiţii nocive, condiţii periculoase de risc, lucru pe timpul nopţii, radiaţii nucleare,
etc.);
− sporuri legate de vechime (de vechime, de vechime neîntreruptă);
− sporuri legate de programul de lucru (lucru în zilele de repaus săptămânal şi în
sărbători legale, ore suplimentare etc.);
− alte sporuri
Premiile reprezintă un element deosebit de important al politicii salariale cu implicaţii directe
asupra cointeresării şi motivării salariaţilor. Cuantumul lor este un indicator direct al nivelului
de flexibilitate a sistemului de salarizare.
Ele se acordă pentru realizări deosebite în muncă, pentru performanţa şi contribuţia
individuală sau de grup la succesul organizaţiei. Tot în cadrul premiilor sunt incluse şi
premiile speciale ca de exemplu: premii jubiliare pentru vechime neîntreruptă, premii la
încheierea activităţii, prin pensionare pentru limită de vârstă.
O altă componentă a sistemului de salarizare o reprezintă perifericele salariale. Ele
cuprind alte drepturi salariale suportate din fondul de salarii cum ar fi:
− drepturi salariale care se acordă tuturor angajaţilor (indemnizaţia de concediu de odihnă, de
Crăciun, de Paşti, drepturi în natură legate de obiectul de activitate al organizaţiei respective,
etc.);
− drepturi salariale care se acordă unor salariaţi în anumite condiţii determinate (suplimentări
în caz de boală sau incapacitate temporară de muncă, concedii de maternitate, căsătorie,
naşteri, deces).
Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane

Procesul de instruire şi dezvoltare cuprinde proiectarea şi desfăşurarea programelor

destinate îmbunătăţirii performanţelor angajaţilor şi echipelor dintr-o organizaţie. Subliniem
că există o deosebire clară între programele de instruire şi cele de dezvoltare. Instruirea are
drept scop dobândirea de abilităţi şi cunoştinţe specifice noi pentru ca performanţele
lucrătorului pe postul său, să crească. Instruirea pentru dezvoltare are un rol mai larg prin care
lucrătorii dobândesc abilităţi şi cunoştinţe necesare atât pentru postul pe carte se află, cât şi
pentru viitoare posturi pe care ar putea să le obţină
Nevoia de proiectare şi desfăşurare de programe de instruire a angajaţilor rezidă din
dorinţa organizaţiei de a se menţine în condiţii competitive pe piaţă prin:
− eliminarea deficienţelor de performanţă;
− creşterea productivităţii;
− îmbunătăţirea continuă a calităţii;
− asigurarea unei flexibilităţi faţă de schimbări;
− creşterea participării şi angajării lucrătorilor la rezolvarea problemelor;
− reducerea fluctuaţiei şi absenteismului;
− implementarea în condiţii de succes a strategiilor.
Analiza nevoilor de instruire şi dezvoltare.
Orice proces de instruire a resurselor umane are scopul de a ajuta organizaţia să-şi atingă
obiectivele în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Determinarea nevoilor de instruire reprezintă
etapa de analiză diagnostic pentru stabilirea obiectivelor procesului de instruire. Nevoile de
instruire se pot identifica cu ajutorul a trei tipuri de analiză: analiza organizaţională, analiza
sarcinilor şi analiza individuală.
• Analiza nevoilor de instruire la nivelul organizaţiei are la bază concepţia sistemică
despre organizaţie. Acest tip de analiză începe prin examinarea obiectivelor pe termen
scurt, mediu şi lung şi identificarea trendurilor ce ar putea să afecteze îndeplinirea
acestor obiective. În acelaşi timp, prin analiza obiectivelor se face şi o evaluare a
resurselor umane, eficienţei şi climatului existent în organizaţie. Analiza resurselor
umane permite transpunerea obiectivelor organizaţiei în cerinţe specifice pentru
angajaţi, privind abilităţile lor, şi la stabilirea programelor necesare pentru a satisface
aceste cerinţe. Se poate spune deci, că un efect al programelor de instruire este
realizarea concordanţei dintre nevoile organizaţiei şi oferta angajaţilor în legătură cu
abilităţile şi cunoştinţele acestora. Analiza eficienţei – prin identificarea valorilor
indicatorilor de performanţă – oferă informaţii despre eficienţa lucrătorilor, echipelor
şi organizaţiei ca un întreg. Printre indicatorii folosiţi putem enumera: cheltuielile cu
forţa de muncă, cantitatea de muncă, calitatea produselor şi/sau serviciilor, nivelul
salariilor, gradul de folosire a echipamentelor. Organizaţia poate să stabilească
standarde pentru aceşti indicatori ai eficienţei pe care îi poate folosi la evaluarea
eficacităţii generale a programelor de instruire şi la localizarea echipelor din
organizaţie, ce au nevoi de instruire şi de dezvoltare. Analiza climatului organizaţional
descrie calitatea organizaţiei, modul în care angajaţii percep şi simt organizaţia în care
lucrează. Şi această analiză permite identificarea locului în care sunt necesare
programe de instruire şi dezvoltare şi stabilirea de criterii pentru evaluarea
programelor. Climatul organizaţional se poate măsura folosind analiza:
absenteismului, productivităţii , participării la luarea deciziilor, atitudinii faţă de
muncă, fluctuaţiei de personal şi numărului de accidente de muncă.

 Analiza la nivelul sarcinilor oferă informaţii despre sarcinile ce trebuie îndeplinite de

fiecare angajat (prevăzute în descrierea postului), pregătirea necesară pentru realizarea
 sarcinilor (prevăzută în specificaţia postului) şi nivelul minim acceptat al standardelor.
Prin compararea cerinţelor postului cu abilităţile şi cunoştinţele lucrătorului, se pot
identifica nevoile de instruire.
• Analiza la nivel individual este direcţionată pe individ şi pe modul în care acesta îşi
îndeplineşte sarcinile prevăzute de post. Analiza nevoilor de instruire şi/sau dezvoltare
ale unei persoane se poate realiza în două moduri: analiza performanţelor atinse pe un
post pe care se află angajatul, şi analiza nevoilor de dezvoltare pentru un post ce va fi
ocupat în viitor de angajat. Pentru analiză se pot folosi ca metode: evaluarea
performanţei sau chestionarea angajatului. Atât angajaţii de pe poziţii de execuţie cât
şi cei de pe poziţii de conducere (manageriale) pot fi evaluaţi, intervievaţi sau testaţi.
Rezultatele obţinute permit identificarea direct de la sursă a problemelor cu care se
confruntă angajaţii şi propunerile acestora pentru rezolvare.

Metode pentru determinarea nevoilor de instruire

Autoevaluarea realizată pe baza chestionarelor. Este o metodă eficientă dacă: există

disponibilitatea angajaţilor de a declara minusurile constatate; există capacitatea angajaţilor de
a-şi descoperi deficienţele.

Evaluarea bazei de competenţă

Aceasta este o metodă mai laborioasă, dar şi mai precisă şi constă în formularea unor
standarde (manual de competenţă) privind competenţele pe care le cere un post şi compararea
competenţelor angajatului pe post (formular de ordonare) cu cele formulate. Metoda cuprinde
cinci etape, şi anume:
− stabilirea categoriilor ariilor de competenţă;
− stabilirea competenţelor specifice pe fiecare arie;
− elaborare manual de competenţă care orientează managementul şi executanţii în dezvoltarea
calificării;
− întocmirea formularului de ordonare pentru evaluarea angajaţilor în raport cu manualului;
− elaborarea planului de dezvoltare pentru fiecare angajat;
− evaluarea progreselor şi replanificare.

Metode de instruire în funcţie de loc

Din punctul de vedere al locului în care se face instruirea se pot distinge mai multe tipuri de
instruire, şi anume:
− instruirea pe post (la locul de muncă) prin: asistenţă, ucenicie, îndrumare de către un
mentor, urmărirea de ghiduri şi instrucţiuni şi exemplul instructorului. Printre avantajele
acestui tip de instruire se pot enumera: asigură reacţie rapidă, costuri scăzute,
− instruire în mediul postului (instruire după program) prin: instruire programată; tehnici
interactive folosind mijloace video; telecomunicaţii (instruire la distanţă). Printre avantajele
acestui tip de instruire se pot enumera: nu trebuie întreruptă activitatea, cost redus, conţinut
bogat în informaţii, permite instruirea grupurilor.
Instruirea în afara mediului de muncă prin: sistem clasic (şcoală, studii postuniversitare),
simulare, joc de rol, instruire senzitivă (metoda brainstorming, Delphy). Printre avantajele
acestui tip de instruire putem enumera: dobândire de cunoştinţe consolidate, dezvoltă
abilităţile, favorizează transferul de experienţe.

Obiectivele de instruire se pot stabili folosind una din următoarele dimensiuni:

− cantitate de muncă ce rezultă în urma instruirii – de exemplu: număr de cuvinte scrise pe
minut, număr de piese executate pe unitate de timp, număr de cereri soluţionate pe zi, etc.
− calitatea muncii după instruire, ca de exemplu: costul rebuturilor, numărul de erori pe un
interval de timp, costul activităţii de service, numărul de reclamaţii pe un interval de timp, etc.
− încadrarea în norma de timp după instruire, ca de exemplu: întocmirea documentaţiei
într-un interval de timp prestabilit, respectarea termenelor de execuţie, etc.
− economia realizată ca rezultat al instruirii, ca de exemplu: valoarea depăşirilor de buget,
cheltuielile cu vânzarea, optimizarea consumurilor de utilităţi, etc.
Selectarea metodelor de instruire şi dezvoltare
Metodele de instruire se pot clasifica după cum urmează:
• Tehnicele de prezentare a informaţiilor: lecturi, conferinţe, cursuri prin corespondenţă,
vizionare de filme, reţele TV cu circuit închis, bibliografii, modelare comportamentală şi
observare sistematică, instruire asistată de calculator (tutorial), programe sistematice pe
termen lung;
• Metode de simulare: studii de caz, joc de rol (rol playing), exerciţii de grup programate,
jocuri de întreprindere, etc;
• Metode de instruire la locul de muncă: instruire de orientare, instruire pe post, instruire
„lângă” post (se face la o distanţă de postul pe care se află lucrătorul), rotaţia postului, alocare
de sarcini, antrenarea pe post, evaluarea performanţei.

Evaluarea programelor de instruire

În procesul de evaluare a programelor de instruire, schimbarea poate fi evidenţiată şi măsurată

prin:
− Reacţie – felul în care participanţii se simt după instruire;
− Învăţare – în ce măsură aplică angajaţii ceea ce au învîţat;
− Comportament – ce schimbări s-au produs la locul de muncă în urma instruirii;
− Rezultate – în ce măsură rezultatele sunt reflectate în optimizarea costurilor (îmbunătăţirea
productivităţii şi/sau calităţii, reducerea fluctuaţiei sau accidentelor de muncă) în urma
instruirii.
ABILITATI SI ATITUDINI IN
COMUNICARE
 Steaua respectului de sine
 Doua trasaturi care te caracterizeaza;
 Doua lucruri pentru care te apreciaza oamenii;

 Doua lucruri pe care le aduci intr-o prietenie;

 Doua obiective de viitor;

 Doua lucruri pe care ai vrea sa le

schimbi la tine.
 Comunicarea in organizatii

Un lider eficient este un
lider comunicativ
Comunicarea se desfasoara
pe doua niveluri,
O comunicare buna trebuie informational si relational
invatata si exersata (relationalul ofera indicii de
interpretare
informationalului

Comunicarea este Presupune procese de

ireversibila ajustare si acomodare
Comunicarea verbala si nonverbala
Comunicarea verbala presupune
utilizarea cuvintelor pentru a transmite
informatii.
Comunicarea nonverbala implica
utilizarea unei game largi de indicii,
multe dintre ele inconstiente, pentru a
transmite informatii si semnificatii:
paralimbaj, contact vizual, expresia
faciala, pozitia corpului gesturile,
proximitatea, imbracamintea, tonul
vocii, etc. Indiciile nonverbale
semnaleaza, in principal, emotii,
atitudini si aspecte subtile ale relatiilor
interpersonale.
Comunicarea verbala si nonverbala
 In comunicarea fata in fata impactul cuvintelor este de
7%, 38% tonul vocii si 55 % limbajul corpului.
 In comunicarea prin telefon ponderea cuvintelor in
continutul mesajului este de 18% si 82% tonul vocii.
 Atunci cand mesajele verbale sunt in contradictie cu cele
non-verbale, fara sa-si dea seama, oamenii cred mai
degraba ce spune vocea decat ce spun cuvintele.
 Abilitatea de a transmite mesaje credibile inseamna a
fi foarte atent la:
- Concordanta dintre ce intentionez sa spun si cum spun;
- Adaptarea tonului si modulatiilor vocii in functie de
context si interlocutor.
Elemente ale limbajului nonverbal
 Contactul vizual: business, familiar, de evitat (privirea “aluneca” pe
corpul celuilalt);
 Mimica: limbajul transmis refleca trairi, emotii, sentimente ( veselie,
ura, tristete, suparare prin ridicarea sprancenelor, incruntare,
incretirea nasului, tuguierea buzelor, etc);
 Gesturile:
- Strangerea pumnilor arata ostilitate, manie, stres;
- Bratele deschise arata sinceritate, acceptare;
- Mana la gura – surpriza;
- Acoperirea gurii cu mana – ascund ceva sau nervozitate;
- Capul in palma – plictiseala;
- Capul in palma dar cu degetele pe obraz arata interes;
- Manile la spate – superioritate sau incercare de autocontrol.
Elemente ale limbajului nonverbal
 Postura corpului comunica in primul rand statutul social pe care indivizii (ATENTIE!) il
au, cred ca il au sau vor sa il aiba. Este un mod prin care oamenii se raporteaza
unii fata de altii, genereaza informatii despre statutul social, atitudine, emotii etc.
- Capul sus desemneaza o persoana dominanta;
- Capul jos – supunere, dar uneori arata interes, preocupare, nelineste;
- Corpul inclinat inainte – agresivitate, actiune;
- Corpul inclinat inapoi – atitudine defensiva.
 Prezenta personala: imbracaminte, miros, accesorii vestimentare. Imbracamintea e
rezultatul unei alegeri personale, oglindeste personalitatea, e o extensie a EU-lui,
comunica informatii despre persoana, influenteaza comportamentul celor din jur.
 Proxemica sau gestionarea spatiului:
- Spatiul intim – aproximativ lungimea antebratului (persoane foarte apropiate);
- Spatiul personal – aproximativ 1.20 m (persoane apropiate, prieteni);
- Spatiul social - aproximativ 2 m (intalniri de afaceri, colegi de birou);
- Spatiul public – mai mare de 6 m.
 Ascultarea
Exista cinci niveluri de asculatre:
 Ignorarea – este lipsa ascultarii, momentul in care interlocutorul vorbeste “ca
televizorul”. Ne regasim la acest nivel de multe ori, cand dupa o perioada de timp
realizam ca nu am auzit nimic din ce a spus celalalt;
 Ascultarea prefacuta – mod de ascultare folosit atunci cand discutam cu o
persoana plictisitoare, cand stim ce vrea sa spuna interlocutorul, cand auzim un
banc cunoscut, la evenimente sociale, cand discutam cu interlocutorul, in timp ce
scanam incaperea pentru a gasi pe altcineva, neavand idee despre ce discuta, dar
zambind politicos. Limbajul trupului arata interes celuilalt dar mintea este in alta
parte;
 Ascultarea selectiva – retinem informatii in functie de interesul pe care il avem.
Filtram ce auzim prin propriile noastre imagini asupra lumii, auzim doar ce vrem sa
auzim, mai ales acele mesaje care intaresc credintele noastre;
Primele trei niveluri sunt metode prin care ne protejam de stresul din jurul nostru.
 Ascultarea cu atentie – ne concentram foarte mult pe mesajul transmis de
interlocutor si de multe ori nu ascultam cu intentia de a intelege ci ne poiectam
propria persoana in experientele celorlalti;
 Ascultarea empatica – ne dam interesul pentru a intelege dorintele, motivele si
situatia interlocutorului. Presupune atentie si la elementele nonverbale ale
comunicarii si la cuvinte. Te ajuta sa intelegi sistemul de referinta al celuilalt, facand
comunicarea mai usoara.
 Ascultarea activa
A fi un bun ascultător presupune manifestarea unei atitudini de respect şi de
acceptare a interlocutorului.

Comportamentele care transmit acest mesaj sunt:

1. Stabilirea contactului vizual cu persoana cu care vorbim.
2. Folosirea răspunsului minimal şi a încurajării. (nonverbal - a da din cap, “aha” şi verbal -“înţeleg”,
“ştiu ce vrei să spui”)
3. Concentrarea atenţiei pe ceea ce spune vorbitorul.
- Să ne focalizăm atenţia pe ideile şi sentimentele pe care cealaltă persoană încearcă să ne li
transmită;
- Să evităm să ne gândim la propriile probleme;
- Să nu schimbăm subiectul.
4. Evitarea judecării sau interpretării a ceea ce spune celălalt.
5. Reflectarea sentimentelor celuilalt.
6. Adresarea întrebărilor.
- Repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am auzit (parafrazare);
- Adresarea unor întrebări în scopul clarificării sau obţinerii unor informaţii.
7. Concentrarea atenţiei pe aspectele importante în discuţie.
8. Evitarea sfaturilor.
9. Evitarea întreruperii persoanei care vorbeşte.
Exista trei modele de comportament pe care putem alege sa le
manifestam de fiecare data cand interactionam cu ceilalti:

Modelul • Pentru a afirma parerile, interesele

si drepturile noastre, fara a

agresiv respecta opiniile, sentimentele,

interesele si drepturile celorlalti.

Modelul • Le permite celorlalti sa nu ia in

considerare parerile, interesele si

submisiv drepturile noastre sau

incapacitatea de a ni le exprima.

• Pentru a ne exprima opiniile,

Modelul gandurile si sentimentele, pentru a
afirma care sunt drepturile si

asertiv interesele noastre, in timp ce

respectam opiniile, sentimentele,
interesele si drepturile celorlalti.
 Agresivitatea
 Agresivitatea este o reacţie comportamentală prin
care îl blamezi şi îl acuzi pe celălalt, încalci regulile
impuse de autorităţi (părinţi, profesori, poliţie), eşti
insensibil la sentimentele celorlalţi, nu-ţi respecţi
colegii, consideri că tu ai întotdeauna dreptate, rezolvi
problemele prin violenţă, consideri că cei din jurul tău
(părinţi, colegi, profesori) sunt adesea nedrepţi cu tine,
eşti sarcastic şi utilizezi adesea critica în comunicare,
consideri că drepturile tale sunt mai importante decât
ale altora, eşti ostil şi furios.
Pasivitatea
- Pasivitatea este un comportament care poate fi descris ca răspunsul unei persoane
care încearcă să evite confruntările, conflictele, îşi doreşte ca toată lumea să fie
mulţumită, fără însă a ţine cont de drepturile sau dorinţele sale personale.
Aceste persoane se simt rănite, frustrate, iritate, fără însă a încerca să-şi exprime
nemulţumirile faţă de ceilalţi. Motivele pentru care anumite persoane adoptă
comportamente pasive:
- au convingerea că dacă oamenii vor cunoaşte dorinţele sau sentimentele lor nu vor
mai fi apreciaţi şi acceptaţi;
- cred că este mai bine să evite conflictele şi că este important să menţii “pacea” cu
orice mijloace;
- consideră pasivitatea lor ca fiind politeţe sau bunătate;
- consideră că a nu fi pasiv înseamnă a fi arogant sau agresiv;
- nu au încredere în propriile valori şi opinii şi nu cred că ceea ce exprimă este
valoros.
Asertivitatea
Asertivitatea este abilitatea:
 de comunicare directă, deschisă şi onestă, care ne face să avem încredere în noi şi să
câştigăm respectul prietenilor şi colegilor;
 de exprimare a emoţiilor şi gândurilor într-un mod în care ne satisfacem nevoile şi
dorinţele, fără a le deranja pe cele ale interlocutorului;
 de a iniţia, menţine şi încheia o conversaţie într-un mod plăcut;
 de a împărtăşi opiniile şi experienţele cu ceilalţi;
 de exprimare a emoţiilor negative, fără a te simţi stânjenit sau a-l ataca pe celălalt;
 de a solicita cereri sau a refuza cereri;
 de exprimare a emoţiilor pozitive (bucuria, mândria, afinitatea faţă de cineva, atracţia);
 de a face complimente şi de a le accepta;
 de a spune NU fără să te simţi vinovat sau jenat;
 este modalitatea prin care elevii îşi dezvoltă respectul de sine şi stima de sine;
 este modalitatea prin care adolescenţii pot să facă faţă presiunii grupului şi să-şi
exprime deschis opiniile personale;
 este recunoaşterea responsabilităţii faţă de ceilalţi;
 este respectarea drepturilor celorlalte persoane.
Comunicarea asertiva reprezinta exprimarea directa, sincera si potrivita a
gandurilor, sentimentelor, nevoilor si drepturilor noastre, fara anxietate
inutila.

Exprimarea • Comportamentul este ferm, mesajul transmis fiind

directionat clar si natural, fara sa contina judecati
directa de valoare, comparatii sau atac la persoana.

Exprimarea • Comportamentul este congruent. Cuvintele,

gesturile si sentimentele exprimate spun acelasi
sincera lucru ca si gandurile persoanei.

Exprimarea • Comportamentul manifestat ia intotdeauna in

potrivita considerare drepturile si sentimentele celorlalti.
 Principii de dezvoltare a comunicării asertive:

 Spune NU atunci când este încălcat un drept sau o valoare personală.

 Motivează-ţi afirmaţia fără însă să te justifici – nu te scuza!
 Exprimă-ţi opiniile personale specific şi clar – evită formulările generale.
 Acceptă şi oferă complimente.
 Fii direct!
 Cere feed-back – pentru prevenirea greşelilor de interpretare.
 Schimbă discuţia sau evită persoana atunci când nu poţi comunica asertiv.
 Fă referiri la comportamentul neadecvat al unei persoane cu o remarcă
pozitivă.
 Focalizează-te pe comportament şi nu pe persoană atunci când vrei să faci
o remarcă.
 Scoate în evidenţă consecinţele negative ale comportamentului său asupra
ta.
 Precizează comportamentul dorit, oferă alternative comportamentului pe
care doreşti să îl schimbi.
 Analizează costurile şi beneficiile comportamentului.
 Consecinţe ale comportamentelor
asertive, pasive şi agresive
Pasiv
Problema este evitată
Drepturile tale sunt ignorate
Îi laşi pe ceilalţi să aleagă în
locul tău
Neîncredere
Vezi drepturile celorlalţi ca
fiind mai importante
Asertiv
Problema este discutată
Drepturile tale sunt susţinute
Îţi alegi tu activitatea
Au încredere în ei
Recunoşti şi drepturile tale şi
ale celorlalţi
Agresiv
Problema este atacată
Drepturile tale sunt susţinute
fără a ţine cont de drepturile
celorlalţi
Îţi alegi activitatea ta şi pe a
celorlalţi
Ostili, blamează, acuză
Drepturile tale sunt mai
importante decât ale
celorlalţi
 Scenariu de modificare a
comportamentelor nonasertive
Metode adecvate
D Descrie în mod obiectiv comportamentul
E Utilizează termeni simpli, concreţi în
S exprimare
C Descrie timpul, locul şi frecvenţa
R comportamentului
I Descrie comportamentul, nu motivele
E acestuia
E Exprimă-ţi emoţiile
X Exprimă emoţiile fără să faci judecăţi
P asupra celuilalt
R Exprimă emoţiile într-o manieră
I pozitivă
M Focalizează-te asupra
Ă comportamentului şi nu asupra
persoanei
Metode neadecvate
Descrie reacţia ta emoţională
Foloseşte temeni abstracţi, vagi
Generalizează “Tot timpul faci aşa…”
Identifică motivele comportamentului sau
intenţiile celuilalt
Neagă emoţiile
Declanşează explozii emoţionale
Exprimă emoţiile într-o manieră negativă,
judecând interlocutorul
Atacă persoana şi nu comportamentul ei
 Scenariu de modificare a
comportamentelor nonasertive
Metode adecvate
S Solicită schimbarea comportamentului
P Solicită o schimbare secvenţială
E Solicită una sau cel mult două schimbări
C comportamentale
I Specifică comportamentele concrete care
F trebuie modificate
I Specifică ce comportament eşti dispus să
C îl schimbi pentru a facilita comunicarea
Ă schimbe
C Specifică clar consecinţele
O comportamentului
N Oferă o întărire pozitivă pentru
S schimbarea comportamentului
E Stabileşte o întărire adecvată pentru a
C menţine schimbarea comportamentului
I Stabileşte consecinţele negative ale
N. comportamentului indezirabil
Metode neadecvate
Se fac numai aluzii la schimbarea
comportamentului
Solicită o schimbare prea mare
Solicită prea multe schimbări
Solicită schimbări de caracter sau
personalitate
Ignoră nevoile celuilalt
Consideră că doar celălalt trebuie să se
Nu oferi nici o recompensă schimbării
comportamentului
Utilizezi pedeapsa asupra interlocutorului
Stabileşti recompense în funcţie de nevoile
tale
Foloseşti ameninţarea ca metodă de
schimbare a comportamentului
 Profiluri comunicationale
Modelul DISC
Cele 4 dimensiuni comportamentale sunt datede tipul de
comunicare (directa / indirecta) si orientarea catre
rezultate (task-uri) sau relationare (oameni):
 DOMINANCE – comunicare directa orientata spre
rezultate.
 INFLUENCE – comunicare directa orientata spre
relationare.
 STEADINESS – comunicare indirecta orientata spre
relationare, oameni.
 COMPLIANCE - comunicare indirecta orientata spre
rezultate, task-uri.
Tabloul profilurilor comunicationale
Rezultate / Sarcini

BUFNITA PANTERA
Proceduri Putere
Conformitate Provocare
Frica Furie
Indirect Direct
DELFIN PAUN
Pace Oameni
Consistenta Contacte
Nonemotie Optimism

Relatie / Oameni
 Citeste prima coloana si apoi decide care din afirmatiile de pe aceeasi linie te caracterizeaza cel mai bine. Bifeaza un
singur cadran pe fiecare linie, iar la final numara bifele de pe fiecare coloana si scrie totalul la locul semnalat.

Despre ce vorbesc Rezultate; ceea ce vreau sa Vise si aspiratii Sentimente si experiente Fapte si cifre
obtin
Ritmul de vorbire Foarte rapid Rapid Rar Moderat

Imbracaminte, tinuta De clasa, de designeri, Culori vii, la moda, informal Comod, culori pastelate Conservator, clasic, sobru
formal

Stilul de comunicare Direct, la subiect Animat, plin de viata Vocabular obisnuit, abordare Concis, specific
clada
Motivat de Rezultate Aplauze Aprobare Activitate
Lucrez bine cu Presiune, schimbare Lucruri distractive, stimulative Sprijin, colaborare Informatii clare, exacte

Expresia maniei Agresiv, nerabdator Irascibil, explodez usor Calm, grijuliu Abordare rationala,
rabdare
Stilul de lucru Intens, mai multe lucruri Apreciez libertatea si Cooperativ, gata de ajutor Atentie la detalii, un singur
odata interactiunea lucru odata

Zona de lucru Organizare pe prioritati Lucruri interesante, accesorii Memento-uri sentimentale, Documente arhivate corect,
suveniruri totul la indemana

Ritmul de lucru Rapid-tornada Ma plictisesc repede; sar de Rareori grabit. Nu-mi place Metodic, ritm constant
Ador schimbarea la un lucru la altul presiunea
Nu-mi place Sa pierd timpul Sa reinventez roata Confruntarea Sa nu am dreptate

Rolul in grup lider; nevoia de a controla Relationez usor; nevoia de a Impaciuitor; nevoia de a fi Furnizor de informatii;
fi in centrul atentiei inclus nevoia de concentrare
Vreau sa fiu apreciat Productivitate Contributie Implicare Calitatea muncii
pentru
Recompensa dorita Putere Recunoastere Aprobare Responsabilitate

Total
 Tipuri de atitudini in comunicare
Perceptia de sine, capacitatea personala si contextul
influenteaza atitudinea noastra fata de ceilalti, din
trei perspective:
 Deschidere- inchidere: disponibilitatea persoanei

fata de mediu si interlouctor;

 Dominare – supunere: gradul de putere pe care
si-l atribuie o persoana fata de interlocutor;
 Atac – fuga: directia actiunii unei persoane intr-o
situatie.
 Identificam sase tipuri de atitudini
distincte in relatiile interpersonale:
Atitudinea deschisa: deschidere, pozitionare
in echilibru de putere, confruntare cu situatiile
versus atac sau fuga.
Manipulare
Atitudinea dominanta-agresiva: deschidere,
dominare, atac.
Deschisa Supunere
activa
Atitudinea de manipulare: deschidere,
dominare, fuga.
Atitudinea de supunere pasiva: inchidere,
supunere, fuga.
Dominant Supunere
Atitudinea de supunere activa: deschidere, agresiv pasiva

supunere, fuga.
Supunere
Atitudinea de supunere agresiva: inchidere, agresiva

dominare, fuga.