ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

REI, MASTER MAI, ANUL I

FUZIUNEA
DAIMLER-
CHRYSLER

STUDIU DE CAZ
ELEABORAT DE:

NIŢULESCU MIHAELA

PALEU SIMONA

POTOLEA SIMONA
 CUPRINS

1. CONTEXTUL............................................................................
... ....................3
PIAŢA FUZIUNILOR ŞI
•
ACHIZIŢIILOR .........................................................3
• INDUSTRIA
AUTO....................................................................................
..3
ISTORICUL DAIMLER-
2.
BENZ............................................................................4
ISTORICUL CHRYSLER
3.
CORPORATION...........................................................7
4. FUZIUNEA...............................................................................
........................8
• SCURT
ISTORIC................................................................................
...........8
o Obiectivele de globalizare ale lui
Schrempp........................................8
o Modele de
afaceri..............................................................................10
o Culturi
corporative...........................................................................
..10

2
 o Anunţul
fuziunii.................................................................................
.10
o Scopul
fuziunii.................................................................................
...11
o Dinamica economică a sectorului şi tendinţa mondială de
globalizare..13
ASPECTE IMPORTANTE ALE
•
FUZIUNII......................................................13
Derularea “Proiectului o
Gama”………………………………………………………..14
o Problema
legală.................................................................................1
4
o Aspecte
financiare.............................................................................
15
o Delegarea
responsabilităţilor............................................................17
o Îndeplinirea formalităţilor legale şi anunţarea publică a
fuziunii......18
o Provocări..............................................................................
..............18
o Realizări şi
perspective.......................................................................1
9
o Focus pe
Asia......................................................................................
22

3
 o Strategia de aprovizionare globală a Daimler-
Chrysler......................23
• EŞECUL FUZIUNII ŞI ACHIZIŢIONAREA COMPANIEI
.................................22
DAIMLER-CHRYSLER AG ÎN
5.
PREZENT.............................................................25
6. CONCLUZII................................................................................
.....................26
7. BIBLIOGRAFIE............................................................................
.....................27

4
CONTEXTUL
PIAŢA FUZIUNILOR ŞI ACHIZIŢIILOR

În economia de piaţă actuală corporaţiile sunt extrem de dinamice sub aspectul

structurii, mărimii sau a obiectului lor de activitate. Fie prin negocieri, fie prin
mecanismul bursei, un mare număr de companii din aceeaşi ţară sau din ţări
diferite fuzionează ori achiziţionează alte corporaţii, pe care le „înghit”. Rezultatul
acestor mergers şi acquisitions este formarea unor conglomerate de proporţii
impresionante.

Şi în aceste procese de creştere a corporaţiilor se conturează un conflict de

interese între manageri şi acţionari. Primii urmăresc să se afle la cârma unor
companii de cât mai mari dimensiuni, cu cifre de afaceri şi profituri uriaşe, din care
ei îşi asigură o parte consistentă. Pe de altă parte, acţionarii sunt interesaţi de
creşterea cotaţiei stocurilor pe care le deţin, ceea ce nu rezultă neapărat în urma
acestor fuziuni şi achiziţii; de multe ori şi cel puţin temporar efectul este contrar.

Anul 1998 a reprezentat pentru piaţa fuziunilor şi achiziţiilor “startul”

tranzacţiilor de foarte mari dimensiuni, valoarea combinată a firmelor protagoniste
depăşind cu mult recordul stabilit anterior de KKR (kholberg, Kravis, Roberts) prin
preluarea RJR Nabisco, o tranzacţie în valoare de 30,6 mld dolari.

INDUSTRIA AUTOVEHICULELOR

După anii ’90 piaţa internaţională a producătorilor de autovehicule a cunoscut o

creştere a producţei întrun ritm mai alert decât creştere cererii la majoritatea
categoriilor de produse, cu excepţia autoturismelor de lux şi a celor sport. Aceste
categorii de produse nu asigurau însă decât un mic procent din cifra de afaceri a
companiilor producătoare. Acest proces de supraproducţie a dus la o creştere
semnificativă a concurenţei, ceea ce a avut consecinţe asupra duratei de viaţă a
produselor, s-a scurtat simţitor datorită creşterii cheltuielilor pentru dezvoltarea
unor noi modele. Cheltuielile fiind din ce în ce mai mari, pentru a atinge economii
de scară firmele au avut nevoie de un nivel ridicat al vânzărilor. De asemenea în
condiţiile globalizării s-a făcut simţită nevoia extiderii pe cât mai multe pieţe ale
lumii pentru a permite o creştere mare a cifrei de afaceri.

Primele corporaţii care s-au orientat la începutul anilor ’90 către fuziuni sau
achiziţii ca masură de creştere a cifrei de afaceri au fost Ford care a achiziţionat
firma Jaguar, apoi Volskwagen care a achiziţionat grupul Seat din Spania şi Audi din
Germania.

5
 Cea mai remarcabilă fuziune gigant din anul 1998, este una din industria
producătorilor de autovehicule, Daimler-Benz şi Chrysler Corporation.

ISTORICUL DAIMLER-BENZ
1882: Daimler devine inginer şi este numit director tehnic la Gasmotorenfabrik
Deutz. În 1882 deschide împreună cu un coleg un atelier de motoare lângă
Stuttgart.

1883: Benz înfiinţează Benz & Companies in Mannheim.

1885: Benz vine cu ideea unei maşini cu trei roţi şi o viteză maximă de 10 mile pe
oră, pe care o va construi în 1888.

1890: Benz începe construcţia unui vehicul cu patru roţi.

1900: omul de afaceri austro-ungar Emil Jellinek îi face o ofertă lui Daimler prin
care se angajează să finanţeze producţia unui nou automibil de curse. În schimb are
pretenţia ca automobilul să poarte numele fiicei saleMercedes. Mercedes-ul lui
Daimler continuă să facă istorie.

1924: Companiile Daimler şi Benz încep să îşi coordoneze producţia şi design-ul

însă îşi menţin propriul brand. Sfarsitul Primului Razboi Mondial a adus mari
dificultati pentru industria auto germana.

1926: Companiile infiintate de cei doi pionieri fuzioneaza, luand nastere Daimler-
Benz AG, care avea sa devina unul din cei mai importanti constructori la nivel

6
mondial.

1930: compania a continuat să crească dealungul anilor 1930. Modelul Mercedes-

Benz este cel mai de succes competitor la cursele automobilistice, câştigându-şi
prestigiul la nivel internaţional.

Epoca nazistă 1939-1944: În 1939 industria auto germană a fost preluată de

stat. În timpul războiului Daimler-Benz a creat şi produs camioane, tancuri şi
motoare de avion pentru Luftwaffe, folosind într-o mare măsură munca prizonierilor
din lagărele de concentrare. Importanţa companiei pentru maşina de război a
Germaniei a făcut din Daimler-Benz principala ţintă a bombardamentelor forţelor
aliate.

După două săptămâni de bombardament, în speptembrie 1944, peste 70% din

fabricile corporaţiei au fost distruse. Deşi nu a rămas mare lucru din companie,
angajaţii s-au reîntors la muncă după război. Spre surprinderea multora, fabricile au
fost puse pe picioare şi compania a redevenit cel mai profitabil producător din lume.

Anii 1950: Dezvoltarea companiei în anii 1950 s-a datorat în cea mai mare parte
managementului acţionarului Friedrich Flick. Acesta a achiziţionat puţin peste 37%
din acţiunile Daimler-Benz între 1954 şi 1957.

7
Anii 1960: până în 1960 Daimler-Benz avea deja peste 83.000 de angajaţi în şapte
locaţii din vestul Germaniei. Alte filiale erau localizate în Argentina, Brazilia şi India.
De asemenea compania şi-a creat puncte de asamblare în Mexic, Africa de Sud,
Belgia şi Irlanda.

Anii 1970: Compania a profitat de creşterea preţului petrolului de la sfârşitul

anilor 1970, când cererea pentru vehiculele sale comerciale a crescut dramatic în
Orientul Mijlociu. Cea mai mare parte din Camioane erau produse înafara
Germaniei, spre deosebire de autoturisme.

Anii 1980: În 1981 Daimler-Benz a achiziţionat compania americană Freightliner

Corporation, un producător de camioane de mare tonaj, chiar când vânzările au
stagnat în faţa recesiunii americane.

Asumarea unor riscuri era bineînţeles inevitabilă şi de obicei dădea roade. Daimler-
Benz şi-a crescut producţia de autoturisme de la 350.000 la 540.000 de unităţi pe
an între 1975-1983. Creşterea s-a datorat în mare parte introducerii modelului 190
în 1983, o versiune mai mică de sedan. În ciuda unor temeri că 190-ul va canibaliza
vânzările la modelele sale mai mari, modelul 190 a extins portofoliu de clienţi al
Daimler-Benz.

Totuşi pe la mijlocul anilor 1980 Damler-Benz s-a confruntat cu o creţteredramatică

a concurenţei pe piaţa ma şinilor de lux, segmentul cu cea mai rapidă creştere din
industria automobilelor. Între februarie 1985 şi februarie 1986 Daimler-Benz a
achiziţionat într-o succesiune rapidă trei conglomerate de mari dimensiuni Motoren

8
und Turbinen Union, care produceau motoare de avioane şi motoare disel pentru
tancuri şi vapoare.

1990: Datorită economiei germane Daimler-Benz a fost forţată să facă

disponibilizări (14.000 de angajaţi) în divizia de autoturisme din cauza prăbuşirii
vânzărilor la Mercedes. Per ansamblu profitul companiei a scăzut cu 25% în 1992.

1993: Venitul net al Daimler-a scăzut cu 96% de la vânzări de 13,1 mld. $ la 12,4
mil. $, ]n timp ce vânzările la Mercedes (65% din Grup) au scăzut cu 24% pentru
această perioadă.

1994: Mercedes-Benz ia iniţiativa unei restructurări care includea o creştere a

producţiei de componente înafara Germaniei, apelul la cumpărători mai tineri printr-
o promovare radical diferită de tip american şi crearea mai multor modele mici de
tip Mercedes C-Class sau Baby-Benz şi de asemenea vehicule utilitare sport şi dube.

1996: Daimler-Benz avea peste 300,000 de angajaţi. Era forat din patru mari
grupuri:

1. Marcedes-Benz: cunoscută pentru autoturismele de lux şi vehiculele utilitare.

2. AEG Daimler-Benz Industries: bazată pe sisteme feroviare, microelectronică,

motoare diesel, sisteme energetice şi automatică.

3. Aerospace Group: se ocupă în principal de industria aviatică, sisteme

spaţiale, sisteme de apărare şi sisteme de propulsie. Acest grup este implicat
în consorţiul Airbus.

4. InterServices Group: această companie este cunoscută în general drept

Debis. Se ocupă de sisteme financiare, asigurări, training, marketing,
comunicaţii, management imobiliar.

9
ISTORICUL CHRYSLER CORPORATION

1920: Percy Chrysler demisionează din funcţia de preşedinte al Buick şi

vicepreşedinte al General Motors (GM).

1924: crează modelul Chrysler 6 pentru a scoate Maxwell Motor Corporation din
insolvenţă;

1925: Chrysler schimbă numele companiei în Chrysler Corporation. Entuziasmul cu

care a fost primit Chrysler 6 l-a încurajat pe Walter Chrysler să creeze patru noi
modele în anul următor: the 50, 60, 70 şi 80 Imperial .

1928: în iulie , Dodge devine o divizie a Chrysler Corporation. În scurt timp

compania scoate pe piaţă Plymouth (la un preţ redus) şi DeSoto.

1944-1950: Problemele companiei încep imediat după război. Spiritul şi ambiţia

care au împins întotdeauna compania spre inovaţie la începuturi, s-a pierdut.

1950: L.L. Colbert este numit preşedintele corporaţiei. La acea vreme deja erau
necesare restructurări majore. Colbert angajează firma de consultant McKinsey an
Company. Sunt instituite trei reforme: Chrysler se extinde pe piaţa international cu
autoturismele, managementul este centralizat, iar rolul departamentului de
inginerie este redefinit.

1969: Corporaţia înregistrează o pierdere de 4 mil. $ şi operează la doar 68% din

capacitatea sa. Cu un an în urmă avusese profituri de 122 mil.$.

1974: Totalul pierderilor ajunge la 52 mil $, iar defixitul din anul următor este de 5
ori mai mare.

10
1976-1977: Compania are un scrut moment de respiro, creşte cererea pentru
camioane şi filialele din străinătate înregistrează rezultate bune, dar vânzările la
autoturisme pe piaţa internă, rămân o problemă.

1990: Veniturile nete scad la $68 milione, apoi în anul următor ajunge la o pierdere
de 795 mil $, dintre care 411 mil erau atribuite sectorului de automobile.

1992: Chrysler transformă pierderea de 795 mil din anul precedent într-un profit de
723 mil. Lee Iacocca părăseşte conducerea Chrysler, Robert Eaton preluând
destinele corporaţiei.

1995: veştile bune continua pentru Chrysler până spre sfârşitul anilor 1990,
compania reuşeşte săevite preluarea de către investitorul miliardar Kirk Kenkorian î
1995 pentru suma de 22 mld $.

1996: Chrysler îşi mută sediul în Auburn Hills, Michigan. Vânzările ating 61,4 mld.
$.

FUZIUNEA
ISTORICUL FUZIUNII

Obiectivele de globalizare ale lui Schrempp

Strategia de globalizare a Daimler-Benz, adoptată de Jürgen Schrempp în 1997

a dus un an mai tarziu la fuziunea cu firma americană Chrysler Corporation.
Obiectivele propuse de Schrempp erau prea ambiţioase pentru a putea fi îndeplinite
fără o creştere substanţială a veniturilor magnatului german. Jürgen Schrempp
spunea:

“Pentru o companie ca Daimler-Benz globalizarea nu este o strategie opţională. Este

unica. În 10 ani de acum încolo intenţionăm să devenim numărul 1 sau 2 în fiecare
din domeniile noastre de activitate. De exemplu, suntem liderii mondiali în
automobile comerciale, numărul 1 în sisteme de căi ferate prin Adtranz, numărul doi
în industria aeronautică prin Airbus, iar Mercedes-Benz este lider în segmentul de
autovehicule personale. Dorim să dublăm încasările şi să fim în primele patru
companii globale din lume. Cum vom reuşi acest lucru?”

Obiectivele enumărate de Schrempp cuprindeau:

Primul obiectiv îl constituia intensificarea eforturilor de dezvoltare pe pieţele

în creştere. Trebuiau implementate produsele potrivite şi serviciile potrivite în
locurile potrivite. Astfel, se fabrica clasa M în Alabama, clasa A în Brazilia, autobuze,

11
camioane, avioane în multe părţi ale globului, pentru a răspunde nevoilor
diversificate ale pieţele deservite.

În al doilea rând, se viza poziţia de lider în inovaţie. Numai companiile care

anticipează nevoile consumatorilor, transformă ideile bune în produse şi servicii şi le
oferă pe piaţă într-un timp scurt pot avea succes. O simplă analiză a transformărilor
Mercedes-Benz şi a camioanelor în ultimii ani arată acest lucru.

În al treilea rând, globalizarea este o bună metodă pentru recompensarea

angajaţilor. Ea crează locuri de muncă noi atât în străinătate, cât şi în Germania.
Pentru fiecare trei locuri de muncă noi create în afara Germaniei, se creea unul în
interiorul ţării.

În al patrulea rând, se urmărea dezvoltarea unei culturi corporaţionale.

Pentru a fi o companie globală eficientă, trebuiau găsiţi oameni excepţionali, cu o
bună pregătire în domeniu, dar care, în acelaşi timp, să se adapteze la comunităţile
locale şi să răspundă nevoilor acestora. Se căutau, de aceea, oameni capabili să
lucreze în mai multe locuri, fără ca naţionalitatea să constituie o problemă.

Un al cincilea obiectiv îl constituia accesul la capitalul global. Acest lucru

înseamna listarea la cele mai mari burse din lume şi prezentarea situaţiei financiare
corespunzătoare standardelor de transparenţă cerute de investitori.

Câteva date privitoare la internaţionalizarea Daimler Benz: în 1997 concernul

obţinuse peste 60% din cifra de afaceri în afara Germaniei şi 40% în afara Europei,
respectiv 20% din achiziţii aveau loc în afara Germaniei, 10% chiar în afara Europei.
20% din angajaţi lucrau la acel moment în afara Germaniei, din care 15% în afara
Europei. 40% din acţiuni erau deţinute de investitori din afara Germaniei şi 25% din
afara Europei.

Modele de afaceri

Daimler si Chrysler au avut la baza modele de afaceri diferite, care au implicat

deasemenea si cultura nationala. Modelul Mercedes este un exemplu classic care
abordeaza industria de inalta valoare. Segmentul tinta al clientilor este reprezentat
de persoanele care cumpara masini scumpe. Valoarea Mercedes este imaginea de
conducere si experienta, asociata cu cea mai inalta calitate a ingineriei auto

12
existente pe piata. Lantul sau de valoare pune accent deosebit pe inginerie, design,
calitate si servicii post-vanzare.

În schimb, Chrysler a avut o experienta clasica de livrare pe piata de tip Law

Cost. Valoarea sa s-a bazat pe designul atractiv si pretul foarte competitive. In cea
mai mare parte, segmentul tinta se bazeaza pe segmente de specialitate de
transport, microbuze, utilitare si masini sport. Lantul sau de valoare pune accent pe
tranzactii de volum mare, fabricatie de tip law cost si distributie.

Amestecarea acestor modele diferite de business poate fi dezastruasa;

pierderea concentrarii unei parti, poate duce la decaderea ambelor parti. Trucul
pentru Daimler a fost consolidarea modelului Chrysler cu o mai buna enginerie,
pastrandu-l in acelasi timp separat pentru o mai buna concentrare.

Culturile corporative

Cultura lui Daimler a fost in concordanta cu modelul sau de afaceri, care

pune accent pe managementul proceselor de planificare, organizare si control. In
plus, cultura Daimler a fost modelata de sistemul german al puterii de distributie, cu
influenta puternica aspura muncii.

Cultura Chrystler se bazeaza pe stabilirea obiectivelor, conducerea si

monitorizarea implementarii. Chrystler a pastrat traditia directorilor executivi de tip
charismatic. Ierarhia managementului a reflectat rolul important al CEO. Shrempp
probabil a fost atras catre traditia Chrysler a sistemului de conducere.

Profitand de aceste diferente ale culturii corporative, pentru a imbogati

procesul de luare a deciziilor, o provocare centrala o reprezinta aceasta fuziune.

Anuntul fuziunii

Juergen Schrempp, CEO al Daimler-Benz si Robert Eaton,CEO al Chrysler, au

remarcat o legatura logica intre producatorul european de masini de lux si
producatorul American de vehicule sport –utilitare,microbuze si masini medii.
Produsul complementar si pozitionarea geografica par sa pregateasca fuziunea
Daimler Chrysler AG pentru viitoarea concurenta in industria de automobile.

Pe data de 6 mai 1998, Jürgen Schrempp şi Bob Eaton intrau în holul

dintre înaltele turnuri ale Deutsche Bank din Frankfurt nu ca simpli clienţi, ci ca
lideri de companii ştiind că vor scrie o pagină în istoria afacerilor. Dacă pentru foştii

13
preşedinţi ai lui Daimler Benz fiecare întâlnire cu Hilmar Kopper, fostul director al
băncii şi preşedinte al consiliului de supraveghere al lui Daimler, era o situaţie
delicată, Jürgen Schrempp privea cu optimism această întâlnire.

Bob Eaton era un străin pentru templul financiar german, în ciuda celor
4 ani în care a condus General Motors în Europa înainte de a se muta la Chrysler în
martie 1992 şi a deveni preşedinte. Cei doi aveau să-l informeze pe Kopper că cea
mai mare fuziune industrială a lumii era pregătită şi gata pentru demarare.

În trecut, vizitele la preşedintele consiliului de supraveghere – un post

deţinut întotdeauna de Deutsche Bank – nu au fost niciodată atât de amiabile. Cu
toate că pachetul deţinut de bancă la Daimler scăzuse de la 28% la 21,7%,
Deutsche Bank continua să se implice în politica firmei, numind şi destituind
manageri la Daimler Benz AG.

Nu era nici un fel de risc acum. Schrempp îl informase pe Kopper de

întâlnirile secrete cu Eaton la Geneva, Londra şi New York desfăşurate începând din
ianuarie 1998. Cu o zi în urmă, Consiliul Băncii aprobase fuziunea. Vizita la Kopper
era doar o formalitate.La rândul său, Eaton fusese la fel de atent şi diplomat la
întâlnirea cu Kirk Kerkorian, cel mai mare acţionar al lui Chrysler. Cu toate
divergenţele avute în anii 1995-1996, când Kerkorian a lansat o ofertă de preluare
pentru Chrysler, cei doi erau acum în relaţii mai bune. Eaton s-a întâlnit regulat cu
omul de afaceri stabilit în Las Vegas. Simţind probabil creşterea cursului acţiunilor
pe care le deţinea, Kerkorian a fost de acord. Afacerea părea a fi încheiată.

Scopul fuziunii

Analiştii pieţei de automobile, se asteptau ca doar 10 din cei 30 de

producatori de masini sa poata supravietui pe piata concurentiala globala, aflata in
crestere, in care companiile ar fi trebuit sa caute un partener de fuziune sau sa
devina tintele unor achizitii pe termen lung. Potrivit analistilor, vanzarile a cel
putin4 milioane de masini ar fi fost necesare pentru a deveni unul din viitorii
jucatorii de top din piata automobilelor.

Fuziunea a creat o companie cu peste 440.000 de angajati, o cota de piata de

92 mld. $ si venituri anuale de peste 13o mld $.DaimlerChrysler a estimat vanzari
de peste 5 milioane de masini in 1999 si se asteptau la la realizarea unor venituri de
aproximativ 1.4 mld $ in primul an al fuziunii, si 3.5 mld $ in urmatorii 2-3 ani.
Managerii de varf ai celor 2 companii au preconizat economii uriase prin
combinarea achizitionarii si a altor operatiuni, precum distributia. Reducerea
costurilor in raport cu concurentii ar imbunatati pozitia concurentiala a Daimler
Chrysler pe piata si ar consolida pozitia financiara a societatii. Managerii ambelor

14
companii au fost convinsi de faptul ca angajatii ar juca un rol important in cadrul
fuziunii si ca succesul ar depinde de motivatia angajatilor de a lucra intr-o companie
multinationala fuzionata.

Doi dintre cei mai mari producatori de automobile din lume, Daimler-Benz si
Chrysler Corporation au convenit sa combine afacerile lor intr-o fuziune intre
egali.Evaluata la 92 mld $, aceasta reprezinta cea mai mare fuziune industriala.

Tranzactia a creat o corporatie de clasa mondiala, clasata pe locul 3 in lume,

in termeni de venituri, cota de piata si castiguri. Pe langa industria auto Daimler
Benz activeaza inclusiv in industria aerospatiala, servicii si sisteme feroviare,
motoare diesel si operatiuni electronice auto, devenind astfel liderul mondial in
transport.

Fuziunea s-a realizat prin intermediul tranzactiilor legate de ofertele publice

de schimb si fuziune, in care actionarii ambelor companii au devenit actionari ai noii
fuziuni. Actionarii Daimler Benz au detinut o pondere din Daimler Chrysler pentru
fiecare actiune Daimler Benz pe care o poseda. Actionarii Chrysler au primit o cota
parte de 0.547 din actiunile Daimler Chrysler pentru fiecare actiune Chrysler pe
care o poseda.Raportul final va fi ajustat pentru a reflecta cresterea tranzactiilor de
capital a Daimler Benz din 1998. A fost de asteptat ca tranzactia sa fie scutita de
impozit pentru ambele companii si actionarii lor, iar in present este planificata sa fie
contabilizata ca o masa de interese.

Actionarii Chrysler au detinut aproximativ 43% din noua companie, iar

actionarii Benz 57%.Aceasta tranzactie a fost aprobata de catre Consiliul de
Administratie a Chrysler si de catre partea manageriala a Daimler Benz.

Nici un acţionar nu avea să blocheze ceea ce părea afacerea ideală

pentru industria de automobile. Chrysler şi Daimler se potriveau perfect. Geografic,
activităţile de bază se situau în zone diferite. Chrysler domina piaţa Statelor Unite,
în timp ce Daimler domina piaţa europeană şi cea sud-americană. Cele două
companii se potriveau şi din punct de vedere al producţiei. Chrysler producea
automobile sport şi camionete cu diverse întrebuinţări. Cu toate că era încă cea mai
mică dintre cele trei mari companii de automobile din Detroit, Chrysler a avut în
1997 profituri mai mari decât cele ale companiilor General Motors şi Ford luate
împreună, datorită concentrării eforturilor asupra fabricării unor produse cu rata
profitului foarte ridicată.

Dimpotrivă, Daimler s-a concentrat pe producţia de limuzine de lux,

microbuze şi camioane, produse la care Chrysler renunţase de mult. De asemenea,
Daimler producea automobile de dimensiuni mai reduse şi făcea cercetări în
industriile conexe, din care se remarca industria aero-spaţială. Cu o astfel de
simetrie, fuziunea putea să evite restructurările manageriale şi reducerile de
personal care au dus la eşuarea celorlalte fuziuni din domeniul construcţiilor de
automobile, cum a fost cea propusă între Volvo şi Renault. În anii ’80, însăşi firma

15
Chrysler a refuzat fuziunea cu firma italiană Fiat datorită neînţelegerilor în
repartizarea controlului firmei rezultante.

Dinamica economică a sectorului şi tendinţa mondială de globalizare

Schrempp şi Eaton nu-şi puteau permite ca afacerea să eşueze. Amândoi

îşi dădeau seama că industria de automobile avea o dinamică deosebit de ridicată şi
amândoi doreau să ia iniţiativa. Capacitatea de producţie din domeniu creştea
continuu şi Daimler ştia că nişa de piaţă a maşinilor de lux care aducea profituri
imense putea fi eliminată de concurenţă. Iar Chrysler ştia că nici măcar puterea sa
de pe piaţa americană nu putea să-i asigure infrastructura şi managementul
necesare pentru a deveni cu adevărat o firmă globală. Eaton stabilise un obiectiv de
creştere anuală a vânzărilor de 20%. Piaţa americană fiind saturată, o astfel de
ambiţie putea fi realizată numai pe piaţa externă. Ştia că Chrysler nu va reuşi acest
lucru singură. “Ştiam că avem mulţi bani. Dar eram mai puţin siguri în ceea ce
priveşte infrastructura şi managementul", avea să afirme el ulterior.

Schrempp gândea în termeni similari. Competiţia în domeniul

automobilelor de lux era în creştere. Daimler avea nevoie de o diversificare a
producţiei. Decizia de la începutul anilor ’90 de a produce o maşină mai mică şi mai
ieftină – clasa A – a fost numai un început de drum, datorită producţiei limitate de
numai 270.000 automobile pe an. Dacă Daimler, care a construit 715.000 maşini în
1997, ar fi dorit să atace piaţa largă a consumatorului de masă, avea nevoie de un
al doilea model.

Atât Eaton, cât şi Schrempp au avut discuţii cu alţi producători de

automobile. Nici unul nu preciza cu cine a negociat, dar se pare că lista lui Daimler
s-a redus la un singur posibil partener: “În iarna trecută, devenise clar că singurul
partener posibil era Chrysler”, a spus Schrempp.

În astfel de împrejurări, prima întâlnire dintre Eaton şi Schrempp la 8

ianuarie 1998 la noul sediu central al lui Chrysler din Auburn Hills, o suburbie din
nordul oraşului Detroit, nu a fost deloc surprinzătoare. Schrempp era în Detroit cu
ocazia desfăşurării unei expoziţii auto în săptămâna precedentă, încheiată cu o
conferinţă de presă la care a rămas pentru a se întâlni cu Eaton. Întâlnirea dintre cei
doi a durat doar 20 minute, dar a fost de ajuns ca Schrempp să facă ce avea de
făcut: să propună fuziunea. Eaton a cerut puţin timp de gândire. O săptămână după
aceea, l-a sunat pe Schrempp să-i sugereze să se întâlnească în continuare.

Pe 11 februarie, cei doi s-au întâlnit la Geneva. De data aceasta, fiecare şi-
a adus câte un consultant. Schrempp l-a ales pe Eckard Cordes, membru al
Consiliului pentru Strategie la Daimler. Eaton a optat pentru Gary Valade, directorul

16
financiar la Chrysler. Întâlnirea a durat mai puţin de 2 ore, dar substanţa discuţiilor
i-a convins pe fiecare de necesitatea continuării lor. Participanţii se cunoşteau
foarte bine şi de mult timp. Timp de mai bine de 8 luni în 95-96, managerii de la
Mercedes şi Chrysler s-au întâlnit pentru a pune bazele unei cooperări. Negocierile
nu au avut niciodată un obiectiv clar, ci au abordat domenii largi ca: schimbul de
piese, dezvoltarea de motoare sau platforme industriale în comun.

Aceste discuţii au ajutat la accelerarea “Proiectului Gama” – codul dat

noilor negocieri.

ASPECTE IMPORTANTE ALE FUZIUNII

Demararea “Proiectului Gama”

Discuţiile din anii 1995-1996 au constituit baza “Proiectului Gama”. În

primul rând, era evident că o societate mixtă era nesatisfăcătoare: afacerea trebuia
să fie totul sau nimic. În al doilea rând, cele două părţi au înţeles că negocierile
trebuie să se desfăşoare în cadrul unui grup restrâns. Chiar dacă fuziunea a
mobilizat sute de specialişti, grupul de negocieri nu a depăşit niciodată 25 persoane
pentru fiecare parte.[19]

Încă de la prima lor întâlnire din ianuarie 1998, Eaton şi Schrempp, şi-au
exprimat clar părerea că nu doresc ca negocierile să devină o luptă pentru
preluarea conducerii noii companii. Cei doi urmau să devină co-preşedinţi şi co-şefi
executivi ai companiei rezultate. După trei ani, Eaton, cu cinci ani mai în vârstă
decât Schrempp, se va retrage, lăsând conducerea companiei în sarcina celui din
urmă.

Conducerea companiei fiind stabilită, “Proiectul Gama” putea să înceapă.

Treptat, cercul participanţilor s-a lărgit, incluzând jurişti, contabili şi specialişti
bancari. Chrysler a apelat la CSFB (Credit Suisse First Boston ), unde Steve Koch şi
Dick Bott erau directori consultanţi. Daimler a ales pe Goldman Sachs, care îi oferise
consultanţă în 1993 în legătură cu listarea la New York Stock Exchange. Schrempp l-
a contactat direct pe Jon Corzine, preşedinte şi director executiv la Goldman, al
cărui rol în realizarea fuziunii a fost crucial. Pe lângă cele două bănci de investiţii, au
fost cooptate firme de jurişti prestigioase: Skadden Arps şi Sherman Sterling pentru
Daimler, Debevoise & Plimpton şi Bruckhaus Westrick pentru Chrysler. Firmele de
audit erau la fel de renumite: KPMG şi Ernst&Young pentru Daimler şi Deloitte
Touche pentru Chrysler.

17
 Aceste nume mari şi o asemenea mobilizare de resurse au fost justificate
de anvergura fără precedent a afacerii. Dincolo de mărimea record de 92 miliarde
de dolari, fuziunea a necesitat proceduri legale şi contabile netestate până atunci.

Problema legală

O problemă cheie a fuziunii a constituit-o baza legală a companiei

rezultate. Daimler era o societate pe acţiuni germană cu sediul în Stuttgart.
Chrysler avea sediul în Delaware şi funcţiona potrivit legislaţiei americane. Ce
personalitate juridică urma să aibă Newco, aşa cum se considera că va fi numită
noua companie?

Problema era una de mândrie, dar şi una economică. Chrysler, o

companie fondată în 1925 era un pilon al industriei din Detroit şi din SUA. Eaton a
afirmat că încorporarea de către Daimler a companiei americane a fost simbolică,
deşi percepţia a fost că firma Chrysler nu mai avea activitatea de bază în SUA. În
cele din urmă, chiar dacă problema numelui companiei rezultate era cât pe ce să
bulverseze afacerea pe ultima sută de metri, încorporarea a fost tratată ca o
problemă tehnică. “Am lăsat lucrurile să meargă de la sine”, a spus Eaton.

Şi astfel statutul companiei rezultate a fost de societate pe acţiuni de

naţionalitate germană. Daimler nu putea activa sub legislaţia americană, iar
încercările de a fonda compania într-o ţară neutră ca Olanda au eşuat datorită
considerentelor fiscale. Un alt lucru greu de acceptat pentru Chrysler a fost faptul
că, potrivit legislaţiei germane, Consiliul de supraveghere trebuia să cuprindă şi
reprezentanţi ai salariaţilor. Pentru ca acest lucru să fie mai uşor acceptat de
Chrysler, s-a convenit înfiinţarea unui al treilea Consiliu care să reprezinte salariaţii.
Problema aspectelor legale şi a delegării tehnicienilor fiind rezolvată, Eaton şi
Schrempp s-au putut concentra şi asupra altor aspecte ale fuziunii la următoarea lor
întâlnire din 9 aprilie.

Aspectele financiare

Problema crucială a fost prima de fuziune pentru schimbul de acţiuni

dintre Daimler şi Chrysler. Stabilirea ei s-a realizat pe 16 aprilie de către directorii
executivi. Prima de fuziune împreună cu preţurile de piaţă ale celor două acţiuni au
fost folosite de băncile de investiţii, de contabili şi de jurişti pentru calcularea ratei
de schimb a acţiunilor. Acţionarii lui Daimler urmau să deţină 57% din acţiunile
viitoarei companii, faţă de 43% pentru acţionarii lui Chrysler. Chiar dacă acest lucru

18
ar fi confirmat faptul că afacerea era de fapt o preluare a lui Chrysler de către
Daimler, Eaton a ţinut să argumenteze că, din punctul de vedere al proprietăţii, 44%
din acţiuni urmau să fie deţinute în SUA, faţă de numai 37% în Germania. Pe 21
aprilie, la New York, s-au stabilit perioadele la care urmau să se întâlnească cele trei
Consilii ale noii companii, precum şi relaţiile dintre ele.

Datorită progresului rapid al fuziunii, s-a convenit anunţarea ei pe 7 mai.

Această dată permitea Consiliului de supraveghere să pregătească formal planul de
fuziune.

Detaliile financiare ale fuziunii:

-mil. USD- Daimler- Chrysler DaimlerChrysle

Benz r

Venituri 68.917 61.147 130.064

Profit din exploatare 2.404 4.723 7.127

Profit înainte de deducerea 6.572 8.259 14.831

impozitului şi amortizării
(EBITDA)*)

Profit înainte de rezultatul 2.017 5.563 7.580

financiar şi deducerea impozitului
(EBIT)**)

*)
Earnings Before Financial Income, Income Taxes, Depreciation and Amortization.
**)
Earnings Before Financial Income and Income Taxes.

19
Profit înainte de deducerea 2.361 4.557 6.918
impozitului (EBT)***)

Venit net 1.762 2.805 4.567

Profit pe acţiune (EPS)****) 3,42 4,15

Capitalizarea bursieră 19.492 11.362 30.854

Active totale 76.166 60.418 136.584

Uzine 70 25 95

Filiale în străinătate 190 140 298

Unităţi vândute 1.132.000 2.886.981 4.018.981

Număr de angajaţi 300.168 121.000 421.168

Acţiunile noului conglomerat urmau să se tranzacţioneze pe 19 pieţe de capital.

În vederea scăderii costurilor de dezvolare şi producţie a fost propagată,

înainte de toate VW şi Renault, strategia platformei denumită simplu “Platforma”,
conform căreia aceleaşi componente precum motor, sisteme de emisie, transmisie,
direcţie, încălzire, climatizare pot găsi utilizare în mai multe modele. Daimler
Chrysler se poziţionează în mod intenţionat vis a vis de această strategie deoarece
exista teama ca prin această direcţie se pierde din identitatea mărcii. În fiecare caz
nu trebuie să existe nici o platformă comună între modelele Chrysler şi Mercedes.

Delegarea responsabilităţilor

Pe 19 aprilie, Schrempp a convocat o adunare la Daimler pentru a-şi anunţa

colegii în legătură cu realizările sale din ultimele trei luni. Pentru a evita speculaţiile
locale, întâlnirea s-a ţinut duminica. Cu toate că Jürgen Hubbert şi Dieter Zetsche,
membrii-cheie al Consiliului pentru automobile, fuseseră deja informaţi, Cordes
rămăsese singurul care nu aflase încă.

***)
Earnings Before Income Taxes.
****)
Earnings Per Share.

20
 Schrempp trebuia să le comunice celorlalţi că, deşi locurile lor de muncă
erau în siguranţă, numai o parte dintre ei vor fi membri ai Consiliului de integrare al
noii companii.

Gary Valade, directorul financiar la Chrysler, urma să răspundă de

investiţiile viitoarei companii. Acest lucru era crucial în dezvoltarea ulterioară a
companiei, având în vedere masivul buget cumulat, rezultat din veniturile sporite
ale distribuitorilor în urma economiei de scară. Cele două companii aşteptau o
creştere a profiturilor de până la 1,4 miliarde dolari în primul an şi 3 miliarde dolari
în următorii 3-5 ani. Ambii directori generali au apreciat aceste estimări ca fiind
”moderate”.

Cordes, la rândul său, urma să răspundă de strategia companiei în cadrul

Consiliului de integrare, în timp ce Hubbert urma să reprezinte uzinele Mercedes.
Tom Stallkamp, omul care a reuşit să maximizeze profiturile la Chrysler prin
folosirea de surse externe şi printr-o colaborare directă cu distribuitorii, a fost
însărcinat cu integrarea celor două companii şi cu managementul întreprinderilor de
automobile şi camioane uşoare la Chrysler.

La următoarea reuniune din 27 aprilie 1998 s-au întâlnit Hubbert, Zetsche

şi Cordes pentru Daimler pe de o parte şi Valade, Stallkamp şi Jim Donlan pentru
Chrysler pe de altă parte. A participat şi Tom Gale, fostul designer şef la Chrysler,
care răspundea acum şi de resurse umane şi relaţii externe. Sarcina lor era să
detaileze un plan de afaceri şi să identifice potenţialele sinergii.

Îndeplinirea formalităţilor legale şi anunţarea publică a fuziunii

Afacerea fiind ca şi încheiată, întâlnirile dintre cele două părţi au devenit

din ce în ce mai rare, ele reprezentând un risc ridicat prin faptul că afacerea putea
deveni publică. Eaton şi Schrempp erau conştienţi de pericolul acestor întâlniri: o
simplă scurgere de informaţii ar fi distrus afacerea. De îndată ce brokerii de pe Wall
Street ar fi aflat de această fuziune, ei ar fi ridicat cursul acţiunilor lui Chrysler în
aşa măsură, încât tranzacţia nu ar mai fi fost viabilă. De aceea au fost luate măsuri
suplimentare de precauţie.[19]

De asemenea, au fost elaborate planuri pentru situaţiile în care aveau loc

scurgeri de informaţii privind tranzacţia. Cele două companii aveau pregătite
comentarii pentru presă. Un zvon vag urma să fie întâmpinat cu o tăcere a ambelor
părţi, în timp ce la o opinie mai bine argumentată urma să se răspundă cu o poziţie

21
de genul: “Suntem în negocieri cu mai mulţi potenţiali parteneri pentru o cooperare
în domeniu”. Numai în cazul unei informaţii mai detaliate, părţile aveau să admită
ca s-au întâlnit, dar şi în acest caz nu ar fi dat amănunte suplimentare.

Pe 4 mai, Eaton şi Schrempp îşi încheiaseră practic maratonul. Mai

rămâneau formalităţile legale şi interviurile în presă. Dar nimeni nu se aştepta la un
ultim obstacol apărut în ziua dezvăluirii fuziunii la Hotelul Celor Patru Anotimpuri din
New York: Ce nume va avea noua companie? Germanii erau de neînduplecat în
părerea lor că numele noii societăţi trebuia să reflecte istoria lui Daimler-Benz,
precum şi faptul că ei deţineau mai mult de 50% din afacere, propunând denumirea
“Daimler-Benz-Chrysler”. Pe de altă parte, Eaton era la fel de hotărât să pună
numele companiei lui în frunte, sugerând numele “Chrysler-Daimler-Benz”. În cele
din urmă, raţiunea a triumfat: DaimlerChrysler a fost soluţia. Schrempp a fost
acuzat de unele ziare germane Însă acesta a afirmat că Benz va continua să existe
atâta timp cât produsele vor fi numite Mercedes-Benz.

Marţi, 5 mai 1998, fuziunea a fost aprobată de Consiliul Deutsche Bank şi

miercuri la 8:30 dimineaţa Eaton şi Schrempp îl vizitau pe Kopper pentru ultimele
formalităţi.

După Frankfurt, cei doi preşedinţi au plecat la Londra, unde afacerea a fost
parafată şi semnată. Schrempp s-a întors în Germania, în timp ce Eaton a vorbit
pentru prima oară presei din Detroit la sediul lui Chrysler: Afacerea fusese
încheiată.

Provocari

Principala provocare care in final a dus la esecul fuziunii s-a vazut in

ciocnirile culturale, care au fost complet subestimate de managementul de top.
Abordarea din partea Daimler Benz a fost extrem de rigida si autoritara, cu multe
niveluri ierarhice si o imensa birocratie in care deciziile centralizate erau luate
deliberat. In aceasta abordare Chrysler a fost mult mai flexibila cu actiunile si
deciziile luate spontan si rapid la orice nivel. Aceste diferente nu au fost dezvaluite
doar la nivelul reuniunilor inalte, ci si la nivelul inginerilor din echipele cross-
functionale, astfel incat actiunea germanilor a fost perceputa ca fiind foarte
aroganta.

Ca urmare, echipele de management au rezistat sa lucreze impreuna si nu

au fost dispusi sa faca un compromis.Componentele si platformele nu au fost
impartite prea devreme deoarece directorii Mercedez- Benz erau ingrijorati de
faptul ca cumparatorii lor s-ar putea simti inselati in cazul in care s-ar imparti cu
“tehnnologia inferioara ” a Chrysler.

22
Derularea procesului de integrare. Realizări şi perspective

În cadrul unei conferinţe de preşă din 31 martie 1999, J. Schrempp a

declarat, ca răspuns la o întrebare privind stadiul fuziunii şi desfăşurarea procesului
de integrare:

«Totul merge conform previziunilor noastre. Integrarea se realizează cu success şi

rapiditate. Rezultatele integrării arată că noi am reuşit să atingem anumite
obiective şi să depăşim dificultăţi în acele domenii unde alte fuziuni au eşuat. Pe
bună dreptate se poate afirma că oamenii de la DaimlerChrysler AG transformă
potenţialul acestei fuziuni în performanţă. Suntem o singură compamnie.”

Printre cele mai vehiculate aspecte la DaimlerChrysler AG se număra acela

al mult aşteptatului efect de sinergie, respectiv câştigul de 1,4 miliarde de dolari
care fusese previzionat în mai 1998 la anunţarea fuziunii.

«Ne-am concentrat eforturile asupra acelor proiecte care combină know-how-ul

ambelor echipe cât mai repede posibil, produc sinergie şi astfel garantează
succesul acestei fuziuni....Integrarea este realizată de echipele noastre cu o viteză
uluitoare, cu claritate şi disciplină. Aceştia sunt factorii decisivi ai succesului....»
(Schrempp).

Potenţialul de sinergii a fuziunii Daimler Benz cu Chrysler a fost calculat

pentru primul an la 1,4 miliarde euro. Costurile fuziunii se ridicau tot în primul an de
la fuziune la 685 milioane de euro. Consultanţii externi au primit 170,5 milioane de
euro, 83 de milioane s-au cheltuit pentru constituirea de provizioane în cadrul
schimbului de acţiuni.

DaimlerChrysler a reuşit să încheie cu succes faza fuziunii într-un timp

record – în numai 200 de zile lucrătoare de la renumita «day one» (17 noiembrie
1998) când stocul de acţiuni DaimlerChrysler AG a fost pentru prima dată cotat pe
pieţele internaţionale de capital, după ce tracuseră mai puţin de 6 luni de la anunţul
fuziunii.

În ceea ce priveşte reuşitele efective ale fuziunii, conducerea companiei

prezenta cu interes câteva dintre acestea:

- o nouă structură a marketingului şi a vânzărilor – elaborarea «Bibliei mărcii»;

- avantaje pentru creşterea producţiei – modelul Graz;

- elaborarea unui sistem integrat de control, orientat spre câştig;

- crearea celui mai eficient lanţ de achiziţii din lume;

23
- fuzionarea serviciilor financiare internaţionale;

- noi perspective pentru activitatea de cercetare-dezvoltare;

- angajaţii noii companii – elemente de succes ale procesului de integrare.

Până la momentul actual funcţionează în cadrul Daimler Chrysler în total

200 de organizaţii de comercializare şi peste 100 de unităţi de producţie. În
Germania exista temerea ca după fuziunea Daimler Chrysler îşi va delocaliza o
parte din activităţile aducătoare de plus valoare din Germania către America de
Nord. Delocalizările în străinătate sunt din cauza situaţiei dificile a pieţei forţei de
muncă, o temă politică la nivel înalt şi de aceea se confruntă cu deosebite
dificultăţi. În trecutul nu prea îndepărtat s-a confruntat şi Daimler Benz cu aceasta.
Când decizia de a înfiinţa o unitate de producţie a modelului SMART în Hambach
(Franţa) a fost făcută publică, comitetul director al concerrnului german a fost
convocat chiar de cancelarul german.

Dispersia vânzărilor la nivelul întregului glob, pune Daimler-Chrysler în fața

unor provocări deosebite. Este absolut necesar ca într-o anumită măsură,
automobilele să fie adaptate la specificitățile țării de destinație, precum cerințe de
siguranță a traficului, poziționarea scaunului conducătorului auto și pentru aceasta
să se pună la dispoziție capacități de cercetare. De exemplu, în Brazilia se
montează un bord și tapițerie acoperite cu plastic din cauza mulțimii de străduțe
prăfuite. În Australia toate autoturismele trebuie prevăzute cu scaun de copil
încorporat, ușor demontabil. În SUA automobilele sunt înzestrate standard cu
climatizare și rezervoare mai mari, întrucât , în cea mai mare parte din situații, sunt
străbătute distanțe mai lungi și, prin urmare necesarul de combustibil este mult mai
ridicat. Nu este de neglijat nici influența prețului carburantului asupra consumului,
având în vedere diferența mare între America și Europa.

Principalele obiective ale noii structuri a vânzărilor şi a marketingului

pentru automobilele şi vehiculele comerciale, adoptată în decembrie 1998 la
DaimlerChrysler, erau reprezentate de o linie bine definită a mărcilor individuale ale
vehiculelor şi crearea efectului de sinergie. Responsabilitatea pentru activitatea de
vânzare în trei regiuni ale globului (America de Nord, Europa şi America de Sud) a
fost redefinită prin noua organizare a marketingului şi a vânzărilor. Schrempp şi
Eaton afirmau în acest sens: «Această nouă organizare ne va ajuta să identificăm
oportunităţile de sinergie şi creştere economică încă de la stadii primare şi în
acelaşi timp va garanta independenţa fiecărei mărci individuale».

Pentru a implementa conceptul de separare a mărcilor, conducerea DC

AG a adoptat o strategie detaliată a mărcii. Această «Biblie a mărcii» oferă o linie
orientativă clară cu privire la vânzări şi marketing, la poziţionarea pe piaţă,
strategia de produs şi promovarea fiecărei mărci. Principiul separării mărcilor urma
să conducă de asemenea la efectul de sinergie. De exemplu, avantajele de cost

24
puteau fi obţinute printr-o unificare a funcţiilor administrative, a cercetărilor de
piaţă, a elementelor de logistică.

DaimlerChrysler a sesizat oportunitatea unei creşteri a capacităţii de

producţie printr-un proiect unic desfăşurat la Graz, în Austria. Modelul Mercedes
Benz M-Class s-a dovedit a fi atât de popular încât nici măcar o creştere a
capacităţii de producţie la 80.000 bucăţi pe an, la uzinele din Tuscaloosa/Alabama
nu a putut satisface pe deplin cererea. Datorită fuziunii, producţia modelului M-class
a început la Graz în mai 1999. DaimlerChrysler profita de o capacitate suplimentară
de producţie, existentă la atelierul partenerului său mai vechi Steyer-Daimler-Puch
care producea binecunoscutul model Jeep (Grand-Cherokee).

«Aceasta este dovada vie a avantajelor fundamentale pe care le conferă o fuziune.

DaimlerChrysler AG economiseşte milioane de dolari nefiind nevoită să construiască
noi capacităţi de producţie iar cel mai important lucru – calitatea automobilelor este
asigurată» - Dieter Zetche – Membru al Consiliului de conducere, responsabil cu
producţia de marcă.

Un nou sistem integrat de control, orientat spre câştig financiar are

menirea de a ajuta compania să-şi atingă obiectivele pe termen lung şi anume
creşterea valorii şi a oportunităţilor de creştere economică. Noul sistem urma să fie
implementat în întreaga companie şi permitea o mai rapidă informare asupra
evoluţiei procesului de dezvoltare precum şi o monitorizare mai eficientă a
succesului activităţilor independente.

Imediat după fuziune grupuri de proiect au început identificarea unor zone

de achiziţii ce ar putea duce la noi economii şi care ar putea pune bazele unei noi
organizări internaţionale pe baze de achiziţii. Obiectivul final este crearea celui mai
eficient «lanţ de achiziţii din lume».

DaimlerChrysler AG şi-a unit serviciile financiare, DaimlerChrysler Services

devenind a patra mare companie de servicii financiare din lume, cu excepţia
băncilor şi a companiilor de asigurări. Concentrarea de activităţi financiare
profitabile a transformat DaimlerChrysler Services într-unul dintre cele mei
importante sectoare ale companiei.

Prin sporirea competiţiei globale, DaimlerChrysler AG şi-a propus să

cheltuiască masiv pentru cercetare dezvoltare, inclusiv pentru investiţii în active
fixe. Investiţiile urmau să fie concentrate asupra dezvoltării producţiei şi lansării în
industria accesoriilor şi a pieselor de schimb. DaimlerChrysler producea 34 de noi
modele de maşini, camioane uşoare şi vehicule comerciale şi fabrica numeroase noi
produse din domeniul aerospaţial, al sistemului feroviar şi al motoarelor diesel,
precum şi o gamă variată de servicii.

Cei 444.500 angajaţi ai companiei DaimlerChrysler AG au avut un rol

deosebit de important în desfăşurarea procesului de integrare. Fuziunea nu a

25
determinat numai o creştere a numărului de angajaţi dar şi o importantă dezvoltare
individuală a acestora, cu perspectiva unei cariere internaţionale la DaimlerChrysler
AG.

Pentru a facilita integrarea celor două culturi organizaţionale, au fost elaborate

o serie de programe de schimb individual – vizite scurte pentru schimb de informaţii
– la toate nivelurile. Cursuri pentru învăţarea limbilor engleză şi germană au fost
încurajate în mod particular. Iar pentru a scurta distanţa dintre Detroit şi Stuttgart,
DaimlerChrysler AG a pus bazele companiei DC Aviation GmbH care efectuau
zboruri de patru ori pe săptămână.

Focus pe asia

Daimler-Chrysler deține în această regiune 1050 de locații de comercializare

și 15 unități de producție. În 1997 Daimler-Benz deținea un procent de 8% din cifra
de afaceri, Chrysler 2,5%. Vânzările lui Chrysler erau concentrate în proporție de
peste 90% în spațiul NAFTA. Cifra de afaceri a concernului s-a prăbușit în 2004 cu
circa 22% la 4,3 mld euro.

Cea mai mai importantă piața din Asia pe care activează Daimler-Chrysler
este Japonia. Taxa vamală pentru autoturisme și utilitate se situayă la 0%, există
însă cu siguranță bariere netarifare foarte ridicate, în special în ceea ce privește
normele de siguranță și certificare. Un avantaj al pieței japoneze este acela, că
lucrătorii japonezi prezintă un nivel ridicat de pregătire și perfecționare. Cea mai
probabilă strategie ar fi fuzionarea sau preluarea unui producător local, în ciuda
faptului că există serioase rețineri în Japonia față de preluările firmelor locale de
către străini.

China este considerată o piață foarte atractivă , întrucât se prognozează o

puternică creștere a acestei piețe. Din 1988 Daimler-Benz are un contract de
producție sub licență cu compania Norinco pentru camioane grele (2004: 7500 de
camioane) și deține 50% din societatea mixtă Yaxing-Benz (11000 de autobuze în
2004).

Proiectele Daimler-Chrysler pentru această piață se referă pe de o parte la

producția de motoare, iar pe de altă parte, la autovehicule multifuncționale
(Multiple Purpose Vehicles, clasa V), gândite ca vehicule de distribuție în centrele
aglomerate. Pieței chineze a muncii îi lipsește forța de muncă calificată care să
dețină cunoștințele de management necesare.

În Coreea de Sud există un Joint Venture cu Ssangyoung în domeniul

utilitarelor, care a fost integrat în Daewoo. Montajul complet de către o entitate
numai cu capital străin nu este acceptat de autorități. Este disponibilă o industrie a

26
producătorilor de componente foarte bine dezvoltată , care lucrează pe baya ideilor,
desenelor, prototipurilor elaborate de diviziile de cercetare-dezvoltare ale
producătorilor de autovehicule și, prin urmare, dependența de aceștia este în
general foarte mare.

Uzine de montaj (CKD – completely knocked down unit) sunt localizate de

Daimler-Chrysler în Indonezia, Malaiezia, Thailanda, Vietnam și Filipine.

Strategia de aprovizionare globală în cadrul Daimler-Chrysler

Rețeaua de furnizori pentru Mercedes este răspândită pe tot globul,

conectând firme din Europa (40%), firme neeuropene (22%) și firme germane
(38%). De exemplu, încălzirea și instalațiile de aclimatizare sunt proiduse în Franța
și în Japonia, claxoanele sunt de fabricație spaniolă, parbrizele provin din Canada,
plăcuțele conductoare sunt furnizate de firme din Malaiezia și Filipine, iar lemnul
pentru habitaclu este finisat în România.

Strategia “Global Sourcing” presupune parcurgerea unor distanțe

impresionante de către componente, distanțe care pot fi identificate de cele mai
multe ori decât după descompunerea în componentele sale primare. Proveniența
geografică a multor subansamble este din ce în ce mai greu de definit, producătorii
din sistem se aproivizionează în unele cazuri chiar de la mai mult de 100 de
furnizori intermediari cu elemente, care pot fi la randul lor, produsul altor elemente.

Volumul cumpărărilor de mărfuri și servicii ale firmei Daimler-Chrysler se

ridicau în 2002 la suma de 102,1 mld euro. Cea mai mare pondere, și anume 99,8
mld euro era destinată domeniului afacerilor cu automobile, a cărui aprovizionare
era organizată de GS&P (Global Service & Parts Logistics). Responsabilitatea la
scară mondială pentru procurarea de piese de schimb avea loc centralizat prin
GS&P Logistics în locația Germersheim, respectiv pentru componentele Mercedes,
mărcile Chrysler și Jeep (înafară de cele destinate spațiului NAFTA) și Smart. (a se
vedea fig 1).

În anul 2004 la nivelul lui Daimler-Chrysler cumpărarea de mărfuri și

servicii s-a făcut în proporție de 40% din Germania, iar 8% din alte țări europene.
Americii de Nord i-au revenit 48%, iar numai 4% din restul lumii. Analogia poate
continua și la nivelul celor 104 unități de producție, 58 din spațiul NAFTA (din care
38 ale Crysler Group, 15 ale diviziei de utiliare și una al grupului Mercedes) și 29 din

27
europa (8 unități de producție Mercedes Car, 19 ale diviziei de utilitare și 2 pentru
activități complementare)

Eşecul fuziunii şi achiziţionarea companiei

Daimler-Chrysler

Eşecul fuziunii a fost cauzat de provocările care au izbucnit după acest

eveniment. Daimler şi-a diversificat activitatea în diferite regiuni geografice.
Chrysler a avut o activitate economică centralizată. Cele două companii au fost
diferite din punct de vedere geografic, al tradiţiilor şi aspectelor culturale
(O’Sullivan, 2001).

Cultura corporatistă adoptată de Daimler şi Chrysler a fost total diferită

(Oden, 1997). De exemplu, Daimler AG a avut o cultură corporatistă care le
permitea lucrătorilor să aibă pauze pentru bere. Această cultură nu a fost acceptată
de către Chrysler, deoarece ei credeau că aceasta ar putea provoca accidente şi
alte impacte ilegale. După ce a avut loc fuziunea Daimler-Chrysler, această
problemă a adus conflicte care au dus la cooperarea slabă între managerii celor
două companii şi în final la eşecul fuziunii (O’Sullivan, 2001).

Chrysler şi Daimler au fost extrem de respectaţi în ţările lor de origine şi şi-

au protejat identitatea lor corporativă. Chrysler a fost o companie americană care
opera pe o direcţie foarte dură. Aceasta a fost în pragul falimentului de câteva ori.
Cu toate acestea, a reuşit să se dezvolte, devenind o mare corporaţie, în ciuda
dificultăţilor întâmpinate. Daimler AG a fost o companie germană renumită în
industria producătoare de masini de lux (O’Sullivan, 2001).

Chrysler a folosit strategia inovaţiei pentru a dezvolta idei de afaceri şi de a

se aventura pe noi pieţe. Daimler a fost complet opusul acestei companii,
încurajând formalitatea şi ierarhia. La Daimler, procesul decizional este formalizat şi
angajaţii poartă haine formale la locul de muncă. În timpul fuziunii , Chrysler a
promovat comunicarea informală şi standardele de îmbrăcăminte casual. Datorită
barierei culturale, acest lucru a creat conflicte între cele două companii. (Luo,
Jackson & Schuler, 2003).

Relaţiile din cadrul organizaţiilor au creat conflicte în timpul fuziunii.

Germanii au fost foarte formali şi nu au dezvăluit problemele cu caracter personal
din cadrul organizaţiei. Americanii au fost conservatori şi au permis dezvoltarea
relaţiilor (Berghahn, 1996).

28
 Diferenţele culturale transfrontaliere au fost, de asemenea, evidenţiate în
modul în care angajaţii operau, precum şi în stilul lor de viaţă. Americanii au cerut
salarii mari şi nu au fost dispuşi să se mute în Germania. Germanilor le plăceau
bugetele scumpe şi au fost dispuşi să se mute în America. Managerii din cele două
ţări au avut conflicte din cauza mutării între cele două ţări. Americanii erau
încăpăţânaţi în timp ce germanii au fost dispuşi să-şi schimbe locul de muncă din
punct de vedere geografic (Berghahn, 1996).

Relaţiile publice ale fuziunii nu au funcţionat încă de la început,

provocând conflicte între cele două companii. Comunicatul de presă privind
fuziunea a creat conflicte. Conform planului, ştirea ar fi trebuit să fie lansată într-un
moment adecvat pentru mass-media europeană.(Herndon & Galpin, 2000)

Diferenţele culturale au dat naştere la o mulţime de contradicţii din punct

de vedere al comunicării, managementului, stilului de viaţă şi interesului
acţionarilor privind fuziunea. Americanii aveau impresia că germanii îi surclasau în
managementul organizaţiei. Pe de altă parte, germanii considerau că managerii
americani primeau salarii uriaşe. Acţionarii germani se temeau că, Chrysler ar putea
păta imaginea brandului Mercedes (Luo, Jackson & Schuler, 2003).

Conflictele au fost cauzate de comunicarea defectuoasă. Cele două

companii nu au stabilit strategii adecvate pentru a rezolva problemele care au
provenit din diferenţele culturale dintre părţile implicate. Cultura americanilor şi cea
a germanilor erau total diferite şi combinarea celor două necesita un plan bun
pentru evitarea conflictelor. (Malekzadeh & Nahavandi, 1993)

Principala provocare, care în cele din urmă a condus la eşecul fuziunii, au

constituit-o ciocnirile culturale, care au fost complet subestimate de către
managementul de top. Abordarea de la Daimler-Benz a fost foarte rigidă şi
autoritară cu o mulţime de niveluri de ierarhie şi o imensă birocraţie, deciziile
centralizate fiind luate în mod deliberat. Întrucât abordarea Chrysler a fost mult mai
flexibilă, deciziile şi acţiunile au fost întreprinse rapid şi mai spontan, la orice nivel.
Aceste diferenţe nu au fost dezvăluite numai în cadrul întâlnirilor consiliului, ci şi la
nivelul inginerilor din echipele transfrontaliere, astfel încât acţiunea germanilor a
fost percepută ca fiind foarte arogantă, deoarece ei înşişi se credeau partener
superior în ceea ce au crezut că este o achiziţie .

Pe lângă pierderile şi redresarea activităţii americane Daimler-Chrysler a

trebuit să facă faţă procesului cu Kirk Kerkorian. Acesta este al treilea cel mai mare
acţionar şi solicită despăgubiri în valoare de 9 miliarde USD pentru că s-a simţit
trădat de declaraţia lui Schrempp şi nu şi-ar fi vândut niciodată acţiunile pe care le
deţinea la Chrysler, dacă ar fi ştiut că Daimler-Benz dorea să achiziţioneze Chrysler.

Cumpărarea unei pachet de acţiuni de 34% al companiei japoneze

Mitsubishi Motors Corporation care înregistra pierderi, în martie 2000 şi participaţia
de 10% în cadrul Hyundai coreean Motor Company doar trei luni mai târziu în luna

29
iunie, a arătat că expansiunea la nivel global nu a fost plănuită să se realizeze doar
de către Chrysler.

Preţul acţiunilor a scăzut de la maximul înregistrat în momentul anunţului

fuziunii în martie 1998 până în 2002 cu aproximativ 63%. Cu toate acestea,
Daimler-Chrysler a generat cu 4.4 milioane de unităţi vândute în 2002 un venit de
149.6 miliarde de euro şi un venit net de 4.7 miliarde de euro, după o pierdere netă
de 662 milioane de euro în 2001, cauzate de consolidarea pierderilor Chrysler.

După cinci ani, prima maşină cu componente partajate a fost lansată -

Chrysler Crossfire. Aproape 40% din componente sunt împrumutate de la Mercedes-
Benz, în principal, de la modelul SLK, cum ar fi motorul, transmisia şi axele.

Compania Daimler-Chrysler în prezent

Între 1998 și 2007, Daimler AG a produs diverse autovehicule și camioane

prin mărcile sale de succes Mercedes-Benz, Maybach și Smart din partea germană,
Daimler, respectiv Chrysler (autovehicule) și Dodge din partea americană, Chrysler.

În 2007, DaimlerChrysler a ajuns la un acord cu fondul american de

investiții Cerberus Capital Management, în urma căruia Cerberus a preluat grupul
Chrysler pentru 7,4 miliarde de dolari (5,48 miliarde euro). Fondul de investiții a
preluat 80,1% din Chrysler, DaimlerChrysler pastrând un pachet de acțiuni de
19,9% din constructorul american. Tranzacția s-a finalizat în cursul trimestrului trei
din 2007, noua companie primind numele de Chrysler Holding LLC..

Între timp, acționarii DaimlerChrysler au votat revenirea la denumirea de

Daimler AG. Vânzarea Chrysler a pus capăt unei fuziuni eșuate între Daimler și
Chrysler, care a avut loc în 1998, cei doi constructori propunandu-și în acel moment
să formeze unul din cele mai mari grupuri auto din lume.

2010 a fost un an de succes pentru companie. După criza financiară şi

economică din 2008/2009 care a condus la scăderi masive pe piaţă, s-a reuşit o
revenire excelentă anul trecut, cu rate de creştere de două cifre în toate diviziile.
Cererea pentru produse este puternică şi lista de aşteptare plină. Multe dintre
fabrici funcţionează la capacitatea lor maximă.

Anul trecut, grupul a realizat o cifră de afaceri de 7,3 miliarde euro.

Profitul net s-a ridicat la 4,7 miliarde de euro, Daimler a plătit acţionarilor un
dividend de 1.85 euro per acţiune pentru anul 2010.

30
 Anul 2010 s-a dovedit a fi mai favorabil pentru Daimler decât se estima.
Veniturile au crescut cu 24% ajungând la 97.8 miliarde €. În anul 2010, Daimler a
vândut 1,9 milioane de vehicule, în creștere cu 22% față de 2009. Pentru anul 2011
se aşteaptă o dezvoltare pozitivă a afacerii.

În 2009 Chrysler LLC a încheiat un parteneriat cu Fiat, prin vânzarea celor

mai importante active către un grup numit Fiat SpA, marcând redresarea
constructorul auto aflat în stare de faliment, ce urma să fie lichidat spre sfârşituli
anului 2009.

Conform înţelegerii, Fiat a pus la dispoziţia Chrysler cele mai noi tehnologii
ale sale, platforme şi propulsoare pentru maşini de clasă mică şi medie, permiţând
astfel companiei să ofere o linie de produse extinsă, incluzând vehicule prietenoase
cu mediul. Chrysler a beneficiat de asemenea şi de expertiza în management a Fiat,
având şi acces la reţeaua sa de distribuţie, în principal pe pieţele din America Latină
şi Rusia. Fiat a oferit acces la reţeaua de distribuţie, serviciile de management şi va
împărţi tehnologiile cu mărcile grupului Chrysler. Astfel, Chrysler a beneficiat de un
ajutor nesperat, prin care a putut restructura mult mai rapid gama de modele,
întarziate din punct de vedere tehnologic şi neeficiente din punctul de vedere al
consumului.

Costurile companiei americane au fost astfel serios reduse prin accesul la

reţeaua de distribuţie Fiat, care oferă modelelor Chrysler pieţe de desfacere noi,
aflate în expansiune. Chrysler a primit un ajutor de 4 miliarde de dolari din partea
statului american. Fiat primeşte 35% din Chrysler pentru ajutorul logistic pe care îl
oferă, dar grupul italian nu se angajează să realizeze investiţii sau să finanţeze
compania americană.

• Daimler

În anul 2010, Daimler a realizat un profit EBIT de 7.274 milioane de euro

(2009: minus 1.513 milioane de euro), finalizând anul pe un trend ascendent.Dupa
efectele negative existente în anul anterior datorita crizei financiare si economice,
câstigurile din toate diviziile au înregistrat o dezvoltare mult mai buna decât se
anticipase la începutul anului 2010. Aceasta evolutie s-a datorat nu numai
recuperarii generale a pietei, ci în special gamei atractive de produse precum si
mijloacelor de sporire a eficientei aplicate. Evolutia pozitiva a profitului EBIT a
condus la o îmbunatatire semnificativa a profitului net, pâna la 4.674 milioane de
euro în 2010 (2009: pierderi nete de 2.644 milioane de euro). Câstigul pe fiecare
actiune a crescut pe masura, ajungând la 4,28 de euro (2009: pierdere de 2,63 de
euro per actiune).

În anul 2010, Daimler a vândut un total de 1,9 milioane de autovehicule, ceea

ce a însemnat o depasire cu 22% a nivelului anului anterior, foarte scazut ca urmare

31
a crizei economice si financiare globale. Veniturile Grupului au crescut cu 24%,
ajungând la 97,8 miliarde de euro, reprezentând o crestere de 19% tinând cont de
efectele cursului de schimb.

Volumul fortei de munca a crescut usor ca urmare a unei cereri mai mari.
Începând cu 31 decembrie 2010, Grupul avea 260.100 de angajati în întreaga lume
(2009: 256.407). Din totalul respectiv, 164.026 erau angajati în Germania (2009:
162.565). Numarul de ucenici a fost de 8.841 (2009: 9.151).

Anul trecut, Daimler a majorat fondurile de cercetare si dezvoltare la 4,8

miliarde de euro (2009: 4,2 miliarde de euro), ceea ce a determinat un volum total
al cheltuielilor de cercetare si dezvoltare de 3,1 miliarde de euro în cadrul Diviziei
Mercedes-Benz Cars (2009: 2,7 miliarde de euro) si de 1,3 miliarde de euro la
Divizia Daimler Trucks (2009: 1,1 miliarde de euro).Principalele domenii de
cercetare si dezvoltare le-au constituit tehnologiile noi de motorizare, ecologice si
cu un consum extrem de eficient de combustibil. Acest fapt a presupus eforturi în
directia optimizarii tehnologiilor conventionale de motorizare si de eficientizare a
acestora prin hibridizare, precum si în ceea ce priveste autovehiculele electrice cu
motorizare cu pile de combustie si baterie. Un alt domeniu de interes a fost
constituit de noile tehnologii de siguranta.

Prezentare detaliata a diviziilor

Mercedes-Benz Cars, care cuprinde marcile Mercedes-Benz, Maybach si

smart, a avut anul trecut vânzari de unitati cu17% mai mari, ajungând la 1.276.800
de autovehicule (2009: 1.093.900). Data fiind deplasarea structurii vânzarilor de
unitati spre modele de mai mare valoare, veniturile au crescut cu o rata
semnificativ mai mare, de 29%, pâna la 53,4 miliarde de euro.Gama atractiva de
produse a permis Diviziei Mercedes-Benz Cars sa-si sporeasca semnificativ vânzarile
de unitati mai ales în Statele Unite si China.

Alti factori cu impact pozitiv asupra veniturilor au fost combinatia

avantajoasa de produse, un sistem superior de stabilire a preturilor si cresterea
eficientei.

Daimler Trucks si-a marit vânzarile de unitati cu 37%, ajungând la 355.300 de

autovehicule (2009: 259.300), iar veniturile au crescut cu 31%, pâna la 24 miliarde
de euro.Astfel de câstiguri superioare se datoreaza în primul rând dezvoltarii
pozitive a vânzarilor pe unitati, cu contributii ale tuturor pietelor majore (Europa,
Statele Unite, America Latina si Japonia). În 2010, câstigurile au crescut si prin
actiuni de reducere a costurilor, în special prin repozitionarea Daimler Trucks North
America si Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation, desi punerea în aplicare a
acestor programe a avut în continuare un impact negativ de 40 milioane de euro
asupra câstigurilor anului 2010 (2009: impact negativ de 340 milioane de euro).

32
 Mercedes-Benz Vans a vândut 224.200 de autovehicule (2009: 165.600).
Venitul de 7,8 miliarde de euro a cunoscut, de asemenea, o crestere semnificativa
în comparatie cu anul anterior (2009: 6,2 miliarde de euro).Divizia a realizat o
îmbunatatire semnificativa a veniturilor, atingând un profit EBIT de 451 milioane de
euro (2009: 26 milioane de euro). Încasarile de 5,8% din vânzari înregistrate de
catre divizie au fost cu mult peste cifra anului anterior, de 0,4%. Tendinta pozitiva a
câstigurilor a fost determinata în principal de vânzarile crescute de unitati, în
special în Europa de Vest, Statele Unite si China precum si de modalitatea
superioara de stabilire a preturilor.

Daimler Buses a anuntat vânzarea a 39.100 unitati de autobuze complete si

sasiuri de autobuz (2009: 32.500) si venituri de pâna la 4,6 miliarde de euro(2009:
4,2 miliarde de euro). Aceasta evolutie a câstigurilor reflecta în principal cresterea
substantiala a livrarilor de sasiuri de autobuz în America Latina. Volumul mai redus
al vânzarilor de autobuze complete în Europa de Vest si America de Nord a exercitat
efecte opuse.

Venitul de 30 milioane de euro recunoscut la nivel corporativ în anul 2010

(2009: cheltuieli de 486 milioane de euro) reflecta în primul rând un câstig de 265
milioane de euro din vânzarea dobânzii de capital de 5,3% a Companiei Daimler în
Compania Tata Motors si venituri de 218 milioane de euro anterioare impozitarii
legate de rezultatul pozitiv al unui litigiu din luna octombrie 2010, în care Daimler
AG a fost implicat. Acesta include totodata si cheltuieli în valoare totala de 125
milioane de euro pentru prima de aniversare si 88 de milioane de euro pentru
majorarea de capital a Fundatiei Daimler si Benz precum si cheltuieli suplimentare
în legatura cu procedurile judiciare din anul 2010.

Perspective

Potrivit estimarilor actuale, cererea de autovehicule la nivel mondial va

continua sa creasca în acest an, desi mai putin dinamic decât în anul 2010. Piata
mondiala de automobile s-ar putea extinde cu 5 pâna la 7 procente, ajungând astfel
la un nou volum record. Pietele emergente din Asia si, în special, piata chineza vor
detine în continuare un rol major. Perspectiva ramâne însa eterogena pentru triada
pietelor din Europa de Vest, Statele Unite ale Americii si Japonia. Piata Statelor Unite
ar trebui sa îsi continue revenirea, în timp ce, conform celor mai optimiste asteptari,
vânzarile de automobile din Europa de Vest ramân la nivelul anului anterior. Cu
toate acestea, în Germania se anticipeaza în acest moment o crestere semnificativa
care sa urmeze declinului cu doua cifre al pietei în anul 2010. Pe de alta parte, este
putin probabil ca piata auto japoneza sa-si egaleze nivelul artificial ridicat din 2010,
impulsionat prin stimulente de stat acordate comparatorilor de automobile.

Cererea de autovehicule comerciale la nivel mondial în anul 2011 va

prezenta, probabil, evolutii accentuat diferite ale pietelor triadei si în alte regiuni. Se

33
prevede o revenire accelerata a pietei triadei Europa de Vest, Statele Unite si
Japonia, în special în segmentul camioane de tonaj mediu si mare, în timp ce pentru
regiunea NAFTA se anticipeaza o crestere a pietei de la 20 la 25%. Cererea de
camioane din Europa ar trebui sa creasca cu 15 pâna la 20%. Dupa expirarea
programelor de stimulente de stat în toamna anului 2010, se asteapta o crestere
moderata a volumului pentru piata japoneza în ceea ce priveste camioanele de
tonaj mediu si mare. Cererea de camioane în afara triadei va fi determinata în
principal de piata chineza si, având în vedere ca programul stimulentelor de stat a
expirat în China la sfârsitul anului 2010, se prevede o scadere a cererii în acest an.

În vederea continuarii perspectivelor în general bune de piata, precum si a

numeroaselor schimbari de model si a introducerii de produse noi, Mercedes-Benz
Cars anticipeaza cresterea vânzarilor de unitati marca Mercedes-Benz. Datorita
gamei sale de modele moderne si competitive, divizia va profita în anul 2011 si de
cererea puternica de modele de Clasa E si de succesul pe piata al Clasei S. Un alt
factor îl constituie începerea la sfârsitul lunii ianuarie 2011 a livrarilor catre clienti a
noii versiuni a modelului CLS coupé. Din luna martie, noua generatie a modelelor
sedan si break de Clasa C si noul roadster SLK vor impulsiona suplimentar vânzarile.
În luna iunie va urma modelul Coupé de Clasa C, iar noua versiune a modelului de
Clasa M va fi lansata în septembrie, urmata de lansarea versiunii roadster a
modelului Mercedes-Benz SLS AMG în trimestrul al patrulea. În luna noiembrie, se
va lansa noul model de Clasa B - primul model dintr-o serie de patru autovehicule
noi din segmentul auto compact.

În plus, se vor introduce si extrem de eficientele motoare cu patru, sase si

opt cilindri si tehnologia eco-start-stop, în alte modele. Cu noua generatie Clasa C,
de exemplu, va fi disponibil si C 220 CDI cu un consum de combustibil de numai 4,4
litri la 100 kilometri si emisii de CO2 de 117 g /km.

Pentru marca Smart, datorita disponibilitatii complete a noii generatii smart-

for-two, se prevede o amploare a vânzarilor de unitati similara celei din anul 2010.

• Chrysler

Constructorul american Chrysler a înregistrat în luna martie o crestere a

vânzarilor cu 24 de procente comparativ cu aceeasi perioada a anului precedent.

La nivel mondial, Chrysler a înregistrat o crestere a vânzarilor cu 24 de

procente comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut, acestia reusind sa
comercializeze 164.092 de automobileÎn ceea ce priveste vânzarile de pe primul
trimestru, calculele facute de americani arata o îmbunatatire cu 18 procente. Cele
393.879 de masini comercializate de Chrysler nu au fost însa suficiente pentru a
ajunge la o crestere de 32%, asa cum stabilise Serigo Marchione pentru aceasta

34
perioada. Mai mult decât atât, directorul executiv doreste ca pâna la finele acestui
an Chrysler sa vânda 2 milioane de automobile.

În luna martie cel mai bine vândut model american pe pietele straine a fost
Jeep Wrangler, cu 2.256 de unitati cumparate. În luna martie, în Canda, au fost
livrate 20.971 de masini, cu 7.7% mai mult decât în februarie, iar în Mexic,
americanii au comercializat 7.395 de automobile, cu 17 procente mai mult
comparativ cu luna precedenta.

Numele Chrysler va disparea din Europa începând cu 1 iunie 2011.

Odata cu parteneriatul dintre corporatia Chrysler si Grupul Fiat, conducerea

celor doua companii a decis anumite modificari în structura acesteia. La nivel
european, marcile Chrysler si Lancia vor suferi modificari importante în reteaua de
dealeri si în ceea ce priveste marketing-ul. Astfel, toate modelele Chrysler vor fi
vândute sub sigla Lancia începând cu 31 mai 2011. Singura exceptie de la aceasta
regula este reprezentata de pietele din Irlanda si Marea Britanie, unde Lancia nu îsi
comercializeaza modelele, iar numele Chrysler ramâne pe modelele constructorului
american.

Circa 350 de dealeri Chrysler si Lancia vor fi eliminati din reteaua existenta
pâna în data de 31 mai 2011. Totodata, Consortiul Fiat-Chrysler a anuntat circa
1.200 de dealeri Lancia si Chrysler ca îsi vor încheia contractul cu acestia în data de
31 mai 2011, dupa care dealerii selectati vor semna un nou contract pentru a
comercializa modelele Lancia si Chrysler sub sigla Lancia. Aproximativ 1.150 de
dealeri Lancia si Chrysler vor fi afectati la nivel european, iar perioada de timp atât
de mare de la momentul în care a fost facut anuntul pâna când va intra acesta în
vigoare este necesara pentru a respecta normele europene

Concluzii

35
 Fuziunea dintre Daimler şi Chrysler din anul 1998 a dat startul fuziunilor şi
achiziţilor din industria auto. Această fuziune a rămas ca un model pentru celelalte
fuziuni şi achiziţii care s-au derulat după anul 1998.

Fuziunea a fost o asamblare între două culturi de afaceri dominante, cea

americană şi cea germană, dar şi îmbinarea unor cunoştinţe şi produse
complementare. Fuziunea a confirmat ofensiva globală a firmelor europene, mai
ales a celor germane, precum şi talentul şi abilităţile managerilor germani.

Obiectivele propuse de Schrempp în cadrul fuziunii, cum ar fi: intensificarea

eforturilor de dezvoltare pe pieţele în creştere, poziţia de lider în inovaţie sau
dezvoltarea unei culturi corporaţionale, nu au fost motive suficiente ca această
fuziune să reziste.

Diferenţele culturale care existau între cele două companii a dus la eşecul fuziunii.
Compania Chrysler folosea strategia inovaţiei pentru a dezvolta idei de afaceri şi de
a se aventura pe noi pieţe, în timp ce Daimler a fost complet opusul acestei
companii, încurajând formalitatea şi ierarhia

36
Bibliografie:

1. Hurduzeu, Gheroghe - “Achizitii şi fuziuni de firme:

cazuri celebre”, Ed. Economica,2003;
2. Stancu, Dumitru – “Managementul tranzacţionării
firmei”, Ed. ASE, Bucureşti, 2007;
3. http://www.referenceforbusiness.com/history2/4/Dai
mler-Benz-AG.html;
4. http://www.scribd.com/doc/53316965/Daimler-Benz;
5. http://www.dieselnet.com/news/1998/05daimler.php;
6. http://barbradozier.wordpress.com/2010/05/28/merg
ers-and-acquisitions-daimler-ag-chrysler-group/;
7. http://www.qfinance.com/contentFiles/QF02/g5191q1
9/10/0/mergers-and-acquisitions-patterns-motives-
and-strategic-fit.pdf;
8. http://www.scribd.com/doc/34969643/Mergers-
Acquistions-The-Case-of-DaimslerChrysler.
9. http://www.automarket.ro/stiri/oficial-fiat-preia-35-
din-chrysler-17858.html
10. http://www.daimler.com/

37
38