Lean index

Student: Oros Vlad-Marian

TCM romana, an III, grupa 1131
Profesor coordonator: Ucenic Camelia

1
Producție de tip lean (engleză: lean production sau pur și simplu lean)
este un concept de administrare a întreprinderii, care consideră că
cheltuielile de resurse pentru orice alt scop decât crearea de valoare pentru
clientul final este o risipă și astfel, o țintă pentru eliminare. Lucrul trebuie
analizat din punctul de vedere al clientului care consumă un produs sau un
serviciu, iar "valoarea" este definită ca fiind orice acțiune sau proces pentru
care clienții ar fi dispuși să plătească. În esență, lean este orientat spre
păstrarea valorii cu mai puțină muncă.

Dicționarul Business Dictionary a formulat următoarea definiție pentru

fabricația Lean: „Lean Manufacturing implică eforturi permanente pentru a
elimina sau a reduce <<pierderile>> (muda în japoneză) în proiectare,
fabricație, distribuție și procese de service pentru clienți.”
Principiile producției lean (denumită și producție suplă sau producție la
costuri minime) sau în general ale gândirii suple se aplică la orice ramură
de producție, de la agricultură până la construcții aerospațiale și la orice
procese, de la cele de fabricație cu caracter iterativ, până la asamblarea
unor produse conform unor cerințe specifice ale clienților.

Aspectele de bază
Punctul de reper al conceptului lean reprezintă stabilirea valorii produsului
pentru consumatorul final, luând în considerare fiecare etapă de creare a
produsului.
Sarcina principală este crearea unui proces continuu de eliminare a
pierderilor, adică eliminarea oricăror acțiuni care consumă resurse dar nu
creează valoare (sau nu sunt importante) pentru consumatorul final.
Foarte des noțiunea de „pierdere” este denumită prin cuvântul "muda" (jap.
無 駄  muda) acesta având sensul de cheltuieli, rămășițe, resturi, deșeuri
etc. De exemplu, consumatorul nu consideră valoare faptul că produsul ori
părțile lui componente se află în depozit și totuși în sistemul tradițional de
administrare pierderile cauzate de menținerea produsului în depozit,
corectarea defectelor sau alte cheltuieli indirecte, în final, sunt suportate de
către consumator.
Prin analizarea problemei reducerii pierderilor, eforturile producției de
tip lean rezolvă probleme de reducere a duratei ciclurilor de producție,
standardizare, flexibilitate și răspuns rapid la nevoile clienților.

2
În timp ce conceptul de reducere a pierderilor se poate aplica în orice
domeniu, deoarece acestea sunt prezente atât în industria serviciilor și
funcțiile de birou cât și în producție, majoritatea tehnicilor lean sunt
specifice producției/fabricației și trebuie modificate pentru a putea fi
implementate în afara mediului producției.
Ideea esențială a fabricației lean este de a comprima/reduce perioada
dintre primirea comenzii clientului și încasarea plății pentru produsele
expediate, prin eliminarea pierderilor. Rezultatele acestei comprimări a
perioadei sunt o productivitate mărită, creșterea vitezei cu care sistemul de
producție generează bani prin vânzări, costuri de fabricație reduse,
satisfacție mărită a clienților datorită livrării la timp a unor produse de
calitate îmbunătățită.

Scopurile producției de tip lean

Scopurile producției de tip lean pot fi sintetizate astfel:

 Îmbunătățirea calității : întreprinderea trebuie să înțeleagă dorințele
clienților și să elaboreze procese care să satisfacă aceste cerințe.
 Eliminarea pierderilor: sunt considerate „pierderi” orice activități care
consumă timp, resurse sau spațiu de producție, fără ca acestea să
adauge vreo valoare produsului sau serviciului.
 Reducerea timpului: acest obiectiv implică reducerea timpului utilizat
pentru a termina orice activitate de la început până la sfârșit.
 Reducerea costurilor totale: pentru a minimiza costurile,
întreprinderea trebuie să producă numai la cererile clienților.

Supraproducția are ca efect majorarea costurilor pentru stocarea

produselor.
Reguli de luat în considerare:
 Toate lucrările trebuie să fie foarte precise în ceea ce privește
conținutul, calendarul, secvența și rezultatul.
 Toate îmbunătățirile vor fi efectuate utilizând un metodă științifică la
cel mai scăzut nivel posibil de organizare. Implicații micro / macro.

3
Tipuri de pierderi
Pierderile dintr-o întreprindere, în sensul de cheltuieli de resurse care nu
adaugă valoare reală produsului, sunt grupate de regulă în opt categorii:
pierderi de supraproducție, din timpi de așteptare, din transport, în
procesare, pierderi datorită stocurilor existente, datorită mișcărilor care
nu sunt necesare, produse defecte, personal neutilizat.
 Pierderile din supraproducție sunt vizibile sub forma stocurilor de
produse finite, nevalorificate prin comercializare. Aceste „pierderi”
împiedică întreprinderea de a face corecții și îmbunătățiri.

 Pierderile prin timpi de așteptare includ timpii în care piesele de

prelucrat stau în așteptare lângă mașini pentru a fi prelucrate sau
când un muncitor stă fără scop lângă o mașină automată. De
asemenea, această categorie include timpii „morți” pentru
așteptarea de componente, așteptarea pentru reglaje, așteptări
pentru instrucțiuni, întreruperi ale procesului de producție la
trecerea de la un schimb de lucru la cel următor etc.

 Pierderile din transporturi inutile. Se consideră că în procesul de

fabricație transportul nu adaugă valoare produsului. Aceste
pierderi din transport apar când obiectele muncii sunt deplasate la
o distanță ne-necesară sau când sunt transportate pentru o
stocare temporară înainte de procesarea finală. Pierderile din
transporturi inutile trebuie minimizate sau eliminate (de exemplu,
organizând celule de fabricație).

 Pierderile în procesare apar în performanțele slabe ale mașinilor în

procesarea/prelucrarea obiectelor muncii, datorită unor mașini-
unelte sau procese inadecvate în ceea ce privește capabilitatea
procesului.

4
  Pierderi prin produse defecte. Produsele defecte reprezintă
pierderi de bani, timp și resurse. Este necesar să se aplice acțiuni
preventive pentru eliminarea cauzelor de apariție a defectelor, în
locul constatării defectelor și a remedierii produselor defecte.
Defectele pot fi cauzate de specificații incomplete, lipsă de
instruire, control insuficient al proceselor, mentenanță
necorespunzătoare a echipamentelor.

 Pierderile datorită personalului neutilizat trebuie reduse prin

transferarea personalului din această categorie în alte domenii de
activitate utilă din întreprindere.
Există o serie de implementarea de tehnici/instrumente pentru fluxul de
valori, în care se includ: schițarea fluxului de valori, locuri de muncă
vizualizate, reducerea timpilor de reglare, fabricația în sisteme flexibile,
sistemul de "tragere a fluxului" și mentenanța totală a mașinilor și utilajelor.
În următorul paragraf vom defini aceste tehnici.
Schițarea fluxului de valori este de obicei prima etapă în evaluarea
procesului de fabricație existent.
O schiță a fluxului de valori este o imagine vizuală a fluxului procesului,
fiind reprezentate grafic atât fluxul material cât și fluxul informațional.
Această reprezentare grafică (diagramă de flux) este utilizată pentru a crea
un instantaneu al "stării prezente" a procesului de fabricație.
Diagrama de flux a stării prezente permite identificarea tuturor fazelor care
adaugă valoare și a celor care nu adaugă valoare în procesul existent. Se
poate crea apoi o schiță/diagramă a "stării viitoare" a procesului care indică
fluxul de valori îmbunătățit, accelerat. Diagrama stării viitoare trebuie să
aibă în vedere ca o comandă pentru un produs să poată "înainta" continuu,
fără fluxuri inverse sau opriri.
Sisteme vizualizate ale locurilor de muncă. Un sistem vizual la locul de
muncă trebuie să răspundă la următoarele șase întrebări: "unde, ce, când,
cine, cât, cum". Există următoarele instrumente vizuale de bază:
indicatoare vizuale, semnale vizuale, controale vizuale și garanția vizuală
de asigurare împotriva efectelor erorilor.

5
Reducerea timpilor de reglare este o cerință determinată de necesitatea
de a putea modifica un proces pentru a produce un produs diferit în timp
cât mai scurt. Timpii de schimbare la trecerea de la un produs la altul diferit
nu adaugă valoare și trebuie să fie minimizați.
Fabricația în sisteme flexibile. Construcția celulelor de fabricație flexibile
contribuie la realizarea unor fluxuri simplificate prin integrarea operațiilor
procesului într-un flux material unic.
Sistemul de "tragere" a fluxului (pull system, în engleză) este o metodă
de controlare a fluxului de resurse, prin înlocuirea numai a ceea ce clientul
(intern sau extern) a "consumat". Acest sistem permite să fie eliminate
sursele de pierderi în fluxul de producție.
Mentenanța totală a mașinilor și utilajelor constă dintr-un program de
mentenanță a mijloacelor de producție pe întreaga întreprindere, care să
acopere întregul ciclu de viață al acestora. Scopul unui astfel de program
este de a minimiza timpii de nefuncționare (indisponibilitate) datorită
mentenanței.
5 Exemple bune de firme care utilizeaza producția de tip “lean”
TOYOTA
Gigantul auto a fost probabil prima companie importantă care a adoptat
această ideologie slabă în procesele lor de fabricație, numind inițial metoda
“sistemul de producție Toyota”. Nu numai că au eliminat deșeurile, dar și-
au însușit tehnicile necesare pentru a minimiza produsele defecte care nu
satisfac nevoile clienților. Toyota lucrează cu două procese primare care
permit atingerea acestor obiective.
Primul este un proces numit Jidoka, care se traduce aproximativ prin
„mecanizare cu ajutorul oamenilor”. Aceasta înseamnă că, deși unele
aspecte ale postului sunt automatizate, oamenii verifică continuu calitatea
produsului.
A doua parte este cunoscută sub numele de modelul “Just In Time” sau
JIT. Acest lucru asigură faptul că următorul pas al unui proces este început
doar după finalizarea fazei anterioare. În acest fel, dacă există o defecțiune
în linia de asamblare, nu se vor finaliza lucrări suplimentare și inutile.

6
Această tehnică de fabricație slabă a deschis calea pentru alte zeci de
companii care să le urmeze urmele.

John Deere
John Deere a adoptat, de asemenea, o abordare de producție slabă pentru
afacerea lor. Multe dintre mecanismele lor de control al calității sunt
complet automatizate, ceea ce înseamnă că mai multe piese pot fi
verificate pentru defecte într-o perioadă mai scurtă. Aceste controale sunt,
de asemenea, utilizate pentru a monitoriza producția fiecărei părți a
produselor lor, ceea ce înseamnă că nu vor produce niciodată mai mult
decât este necesar și vor cheltui materiale valoroase în proces.
NIKE
Faimosul gigant de încălțăminte și îmbrăcăminte a adoptat, de asemenea,
această tehnică de producție. S-a demonstrat că producția de tip “lean”
reduce practicile de muncă slabe în fabrica lor de peste mări cu până la
15%. Acest lucru s-a datorat în principal tehnicii “lean” care valorifica
lucrătorul mai mult decât practicile anterioare de muncă. A dat o valoare
mai semnificativă unui angajat și, la rândul său, o valoare mai mare pentru
companie în ansamblu.
INTEL
Cunoscute pentru procesoarele lor de calculator, Intel a adoptat tehnicile
de fabricație slabă pentru a oferi un produs de calitate superioară unei
industrii care nu necesită erori. Cu articole atât de precise și tehnice, Intel
și-a dat seama rapid că producerea unei cantități mai mari de calitate
inferioară nu era calea de a îmbunătăți profiturile și de a crește satisfacția
clienților.

7
Pacific Steel
Din 20 ianuarie 2011 până în 18 martie 2011, în total 24 de părți diferite
numere din 15 familii de părți diferite, cu o greutate medie medie de 16 kg ,
au fost prelucrate și pregătite pentru tratamentul termic în celula „Pilot”.
• Celula C / F a reprezentat 272 tone nete sau aproximativ 47% din totalul
greutții pieselor turnate în linie A pentru perioada în cauză.
• Producția zilnică medie a celulei pentru două schimburi a fost aproape
5443 de kilograme pe zi utilizând în medie o valoare de 3,49 membri ai
echipei pe schimb.
• Aceasta se compară cu procesul liniar tradițional care a făcut media 5000
de kilograme pe zi folosind 19 membri ai echipei în timpul perioada de
referință în septembrie 2010. Productivitatea în celulă a crescut cu peste
64 de kilograme pe oră de muncă:
Îmbunătățirea cu 201% a productivității. Economiile de cost pentru
componenta forței de muncă din această nouă configurație sunt
aproximativ 67% sau 1.635 dolari pe schimb pentru o economie anuală de
costuri 824.206 dolari. Pentru valoarea unei singure celule de îmbunătățire
a productivității.

Concluzie
Producția de tip “lean” este un proces pe care mai multe companii îl vor
adopta în continuare în viitor. Prin reducerea deșeurilor și maximizarea
valorii pentru client, atât consumatorii, cât și companiile pot beneficia si se
vor bucura de implementarea sa. Majoritatea companiilor au văzut geniul
sistemului de fabricație “lena” și au încercat să implementeze sistemul în
propriile procese cu diverse efecte benefice.

8
 Bibliografie
https://refinedimpact.com/4-good-examples-of-companies-that-use-lean-
manufacturing/
http://www.businessdictionary.com/definition/lean-manufacturing.html
https://consulthon.com/challenge/230/what-is-lean-methodology-and-how-
can-you-implement-a-lean-project
Krafcik, John F. (1988). „Triumful sistemului de producție lean”. Sloan
Management Review. 
Nancy R. Tague, Instrumentele calității. Ediția a doua. Sibiu, 2010, pp. 34-
38. ISBN 978-973-0-09353-7
D. Rizzardo, R. Brooks, Understanding Lean Manufacturing
https://www.sfsa.org/meetings/spring12/Lean%20Manufacturing.pdf