Sunteți pe pagina 1din 192

REVISTA DE PSIHOLOGIE

ORGANIZA}IONAL|
Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti

Volumul III, nr. 3-4/2003

POLIROM
Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u

Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie


[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti
B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502
tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740
E-mail : ghmarius@fx.ro

© 2003 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

www.polirom.ro

Editura POLIROM, B-dul Carol I nr. 4


P.O. BOX 266, 700506, Ia[i, ROMÂNIA
Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7,
ap. 33, O.P. 37; PO. BOX 1-728, 030174

ISSN : 1582-5906
Printed in ROMANIA
Revista de psihologie organiza]ional\
Volumul III, nr. 3-4/2003

Sumar

STUDII ªI CERCETÃRI

Horia D. Pitariu
Stresul profesional la manageri: corelative ale personalitãþii în contextul
tranziþiei socioeconomice din România ................................................... 11
Marian Popa, Mihai Aniþei
Profesionalizarea psihologiei în România – realitãþi ºi perspective ............... 32
Florin Tãtaru
Comportamentul civic organizaþional – între factorii
de personalitate ºi satisfacþia faþã de slujbã ........................................... 48
Adina Popescu
Evaluarea carierei profesionale în organizaþie ......................................... 65
Bogdan Mînjinã
Factorii atitudinali ºi de personalitate ºi fiabilitatea umanã.
Studiu privind mecanicii de locomotivã ................................................. 82
Adina Nicolae
Relaþia personalitate – satisfacþie – angajament
în contextul culturilor organizaþionale distincte ....................................... 93

METODOLOGIE

Romeo Zeno Creþu


Teoria clasicã ºi metodele de calcul derivate ale fidelitãþii
instrumentelor psihologice de mãsurã ................................................... 111

DEBUT STUDEN}ESC

Oana Licã, Adriana Brânzea


Construirea unui instrument de psihodiagnozã
a angajamentului organizaþional.........................................................127
MEDALION ANIVERSAR
Profesorul Adrian Neculau la 65 de ani (Mielu Zlate) .................................. 143

RECENZII
Manfred F.R. Kets de Vries, The Leadership Mystique.
A user’s manual for the human enterprise (Liliana Petre) ......................... 149
Ticu Constantin, Ana Stoica-Constantin
Managementul resurselor umane (Valentin Dinu) .................................... 155
Guy Missoum, AM REU{IT! Strategii, tehnici ºi metode (Georgeta Pâniºoarã) ... 159
Federico Gan, Eva de Francisco, Beatriz Alonso, Santiago Puyol
Manual de técnicas e instrumentos
de formación en la empresa (Raluca Tom[a) .......................................... 163

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAÞIONALE.


AUTORI ªI C|R}I DE REFERINÞÃ

Elliott Jaques (Mielu Zlate) .................................................................... 169

INFORMAÞII
Conferinþa Naþionalã de Psihologie ........................................................... 179

INDEX .............................................................................................. 183


Revue de psychologie organisationnelle
Tome III, nos. 3-4/2003

Résumé

ÉTUDES ET RECHERCHES

Horia D. Pitariu
Le stress professionnel aux managers: variables correlatives dans
le contexte de la transition sociale-économique en Roumanie ....................... 11
Marian Popa, Mihai Aniþei
La professionnalisation de la psychologie en Roumanie –
réalités et perspectives ...................................................................... 32
Florin Tãtaru
Le comportement civique organisationnel – entre les facteurs
de personnalité et la satisfaction envers l’emploi ..................................... 48
Adina Popescu
L’évaluation de la carrière professionnelle dans l’organisation ................... 65
Bogdan Mînjinã
Les attitudes et la personnalité et la fiabilité humaine.
Étude concernant les mécaniciens de locomotive ..................................... 82
Adina Nicolae
La relation personnalité – satisfaction – engagement dans
le contexte des cultures organisationnelles différentes ............................... 93

MÉTHODOLOGIE

Romeo Zeno Creþu


La théorie traditionnelle et les méthodes de calcul dérivées
de la fidélité des instruments psychologiques de mesure ............................ 111

DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS

Oana Licã, Adriana Brânzea


Créer un instrument de psychodiagnose
de l’engagement organisationnel ........................................................127
ANNIVERSAIRE
Le Professeur Adrian Neculau – la célébration du 65-ème anniversaire
(Mielu Zlate) ................................................................................. 143

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
Manfred F.R. Kets de Vries, The Leadership Mystique.
A user’s manual for the human enterprise (Liliana Petre) ......................... 149
Ticu Constantin, Ana Stoica-Constantin,
Managementul resurselor umane (Valentin Dinu) .................................... 155
Guy Missoum, AM REUªIT! Strategii, tehnici ºi metode (Georgeta Pâniºoarã) ... 159
Federico Gan, Eva de Francisco, Beatriz Alonso, Santiago Puyol,
Manual de técnicas e instrumentos
de formación en la empresa (Raluca Tom[a) .......................................... 163

L’HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.


AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE

Elliott Jaques (Mielu Zlate) .................................................................... 179

INFORMATIONS
La Conférence Nationale de Psychologie ..................................................... 173

INDEX .............................................................................................. 183


Journal of organizational psychology
Volume III, nos. 3-4/2003

Summary

STUDIES AND RESEARCH

Horia D. Pitariu
Professional stress in managers: personality correlates
in the context of socio-economic transition in Romania .............................. 11
Marian Popa, Mihai Aniþei
Psychology as a profession in Romania – facts and perspectives .................. 32
Florin Tãtaru
Organizational civic behavior – between personality traits
and job satisfaction .......................................................................... 48
Adina Popescu
Professional career assessment in organization ....................................... 65
Bogdan Mînjinã
Attitude and personality factors and human fiability.
Study of railroad conductors .............................................................. 82
Adina Nicolae
Relationship between personality, satisfaction and commitment
in the context of distinct organizational cultures ...................................... 93

METHODOLOGY

Romeo Zeno Creþu


Classic theory and derivated calculation methods for the fidelity
of psychological instruments used in measurement ................................... 111

STUDENT DEBUTE

Oana Licã, Adriana Brânzea


Building of a psychodiagnostic instrument for the
organizational commitment ............................................................... 127
ANNIVERSARY
Professor Adrian Neculau at his 65th anniversary (Mielu Zlate) .................... 143

BOOK COMMENT
Manfred F.R. Kets de Vries, The Leadership Mystique.
A user’s manual for the human enterprise (Liliana Petre) ......................... 149
Ticu Constantin, Ana Stoica-Constantin,
Managementul resurselor umane (Valentin Dinu) .................................... 155
Guy Missoum, AM REU{IT! Strategii, tehnici ºi metode (Georgeta Pâniºoarã) ... 159
Federico Gan, Eva de Francisco, Beatriz Alonso, Santiago Puyol
Manual de técnicas e instrumentos de formación
en la empresa (Raluca Tom[a) ........................................................... 163

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.


REFERENCE AUTHORS AND BOOKS

Elliott Jaques (Mielu Zlate) .................................................................... 169

INFORMATION
The National Conference of Psychology ...................................................... 179

INDEX .............................................................................................. 183


STUDII {I CERCET|RI
Horia D. Pitariu*

Stresul profesional la manageri: corelative


ale personalitãþii în contextul tranziþiei
socioeconomice din România

Abstract
Radical political changes in Romanian society after 1989 have resulted in economic and social
turmoil. One of the psychological effects has been an increase in stress level and its behavioral
manifestations. In the present research, a model of manager-occupational stress is analysed
and the relationship between stressors, strains and some personality dimensions are studied. In
the same time, we underline the dynamic character of occupational stress, specific phenomenon
during the transition period. The change of the stressors and strain patterns are different in
different periods of transition. If at the beginning, the occupational stress-strain pattern had
a personal structure, in time this has changed in other capitalist countries. This paper offers
some guidelines to cope with occupational stress situation in relation to the manager’s
personality dimensions. Some kinds of psychological assistance are proposed to cope with
stressors as personnel selection, performance appraisal, trainings and counselling etc.

Key words: occupational stress, manager’s stress (OSI, CP).

1. Introducere
Stresul ocupaþional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntã societatea
modernã. El este generat de viaþa profesionalã, de mediul muncii, având consecinþe
nemijlocite asupra activitãþii profesionale, dar ºi asupra sãnãtãþii celor care presteazã
munca respectivã. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime natura societãþii, în
general, ºi a locurilor de muncã, în special. Aceasta s-a produs în urma modificãrilor
explozive al tehnologiilor, penetrãrii agresive a proceselor de informatizare, dar ºi ca
urmare a modernizãrii sistemelor manageriale. Asistãm dupã anii ’80 la startul unor
procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizãri ºi fuzionãri ale
coloºilor industriali, procesele de reengineering ºi dezvoltare a unei economii de
piaþã foarte active. Managementul internaþional a devenit una dintre preocupãrile la
modã ale specialiºtilor în culturi organizaþionale. Competiþia economicã durã în care
este angrenatã viaþa socialã prezentã este consideratã unul dintre semnele sau una dintre

*
Universitatea „Babe[-Bolyai”, Cluj-Napoca.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 11-31
12 HORIA D. PITARIU

reacþiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian prin sintagmele „stres” sau
„stres profesional” ori „stres ocupaþional”.
România de dupã evenimentele din decembrie 1989 s-a încadrat în peisajul
social-economic mondial. Schimbãrile ce se impuneau pe plan social ºi economic au fost
percepute ca un ºoc care s-a putut traduce printr-o creºtere puternicã a nivelului de stres,
cu numeroasele sale consecinþe. Oamenii s-au confruntat cu spectrul sumbru al ºomajului,
au început sã realizeze sentimentul (amplificat mai apoi) de nesiguranþã a locului de
muncã, multe companii nu au mai putut sã supravieþuiascã schimbãrilor ºi au fost
desfiinþate etc. Noile reconfigurãri la nivel managerial, pe lângã numeroasele schimbãri,
uneori dramatice, au dus ºi la o sporire a numãrului de femei care ocupã în prezent
posturi de conducere, aceasta la toate nivelurile ºi în diferite sectoare ale vieþii sociale
ºi economice.
Privatizarea, una dintre orientãrile fundamentale ale economiei capitaliste, în mod
normal, este bazatã pe o altã filosofie de conducere; cu alte cuvinte, s-a pus problema
adoptãrii unor stiluri manageriale noi, care sunt mult mai pregnant centrate pe profit ºi
productivitate, nemaifiind tolerat un surplus de personal nejustificat, neproductiv sau
ineficient etc. Angajaþii se confruntã în acest context cu contracte de angajare pe termen
scurt, cu angajãri cu ziua sau cu ora, fiind astfel puºi în situaþia sã facã dovada competenþei
lor. Angajamentul motivaþional va fi în aceste condiþii altul, vor creºte orientarea spre
calitatea produselor ºi deschiderea spre o economie de piaþã mai eficientã. Un alt aspect
al muncii, dar care se referã la un viitor apropiat, trimite la o altã organizare a acesteia,
dupã principii noi, în ceea ce numim „organizaþii virtuale”, în care angajaþii presteazã
diferite activitãþi, ca, de pildã, la domiciliu sau pe un termen foarte scurt, produsul
muncii fiind evaluat periodic la o distanþã, adesea, de mii de kilometri de locul unde a
avut loc execuþia (avem ca exemple concludente organizaþiile producãtoare de soft, care
pot fi dispersate concomitent în câteva þãri, produsul muncii fiind expediat periodic prin
e-mail). Probabil cea mai mare problemã a activitãþii de muncã din zilele noastre const\
`n creºterea lipsei de siguranþã a locurilor de muncã, dispariþia aproape totalã sau parþialã
a siguranþei ºi securitãþii structurilor organizaþionale care, în trecut, se îngrijeau de cariera
angajaþilor, de promovãri ºi perfecþionãri profesionale, de organizarea concediilor etc.
În România, în ultimii zece ani au avut loc mutaþii economice semnificative. S-au
fãcut paºi însemnaþi în trecerea de la un sistem economic depãºit spre unul capitalist. De
la accentul tradiþional pus pe o producþie manufacturierã ºi de bunuri de consum, s-a
trecut treptat la o economie orientatã în mare parte pe servicii. Acest lucru nu este prea
uºor observabil, dar el este o realitate (Thomas, Pitariu, 1991). Ceea ce este specific în
societatea româneascã de azi (fenomen remarcat, de altfel, ºi în numeroase alte þãri) este
o creºtere substanþialã a nivelului de stres ºi o creºtere ca pondere a reacþiilor la factorii
cunoscuþi în literatura de specialitate ca fiind „stresori”.
Ganster [i Schaubroeck (1991) au remarcat cã, numai în ultimii zece ani, au fost
publicate aproape 300 de articole cu privire la relaþia dintre muncã ºi stres. Stresul în
procesul muncii costã în fiecare an economia SUA miliarde de dolari (Beehr, 1995).
Matteson ºi Ivancevich (1987) au atenþionat asupra faptului cã sunt pierdute aproape
60 de miliarde de dolari anual, de cãtre organizaþii, numai pe asistenþa medicalã acordatã
persoanelor care au reacþionat într-un fel sau altul la prezenþa stresului ocupaþional.
Stresul ocupaþional costã anual Marea Britanie o sumã estimatã la 1,3 miliarde de lire
sterline (Cooper, Sloan, Williams, 1989). În timp ce investigaþiile pe problema stresului
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 13

ocupaþional nu putem spune cã nu au fost încurajate, s-a fãcut totuºi prea puþin pentru
a implementa unele soluþii de control al acestuia, la care s-a ajuns de-a lungul timpului.
Consecinþele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenþie,
reuºindu-se obþinerea unor informaþii precise. Simptomele stresului ocupaþional sunt
uºor evidenþiabile ºi observabile, el manifestându-se prin comportamente cum ar fi:
întâmpinarea, din partea angajaþilor, a unor dificultãþi în adaptarea la schimbãrile care
se impun postului de muncã ocupat, scãderea dramaticã a productivitãþii muncii; cu alte
cuvinte, se manifestã o dublã acþiune: la nivelul persoanei care recepteazã situaþia stresantã
ºi la nivelul organizaþiei asupra cãreia se rãsfrânge existenþa unui mediu stresant.
Figura 1 ne prezintã o statisticã a publicaþiilor pe probleme de stres organizaþional pe
o perioadã cuprinsã între 1985 [i 2002, publicaþii semnalate iniþial în Psychological
Abstracts ºi, ulterior, în PsycINFO. Putem desprinde acceptul general în ceea ce priveºte
interesul faþã de complexa problematic\ a stresului ocupaþional.

Figura 1. Publicaþiile anuale din Psychological Abstracts ºi PsycINFO


care au abordat tema stresului organizaþional

Managerul (orice persoanã învestitã cu puterea legislativã de a conduce sau superviza


alte persoane) este o categorie socioprofesionalã importantã în viaþa unei societãþi
moderne cãreia progresul economic nu îi este indiferent. Managerul, prin funcþiile pe
care le îndeplineºte, deþine una dintre cheile succesului unei organizaþii. El participã,
frecvent, pânã la nivelul conducerii unei companii sau întreprinderi, la luarea deciziilor
privitoare la producþie ºi la punerea lor în aplicare, într-un mod creator. Indirect, atât
conducerea unei organizaþii, cât ºi ceilalþi manageri se încadreazã în sistemul economic
naþional. Fireºte, în condiþiile unei societãþi bazate pe principii democratice, maniera de
integrare a unei organizaþii în sistemul economic naþional este marcatã de o mai mare
independenþã, mai multã flexibilitate ºi fluiditate, dar, totodatã, ºi de o mai mare
responsabilitate. Managerul, indiferent de poziþia pe care o ocupã, este un procesor de
informaþii pe care, într-o etapã secundarã, le integreazã într-un sistem decizional transmis
subalternilor spre executare. Cu alte cuvinte, managerul proiecteazã, creeazã, planificã,
14 HORIA D. PITARIU

ia decizii ºi intervine nemijlocit în procesul de producþie etc. Prin atribuþiile pe care le


are, el este într-un contact nemijlocit cu toate categoriile de personal pe care le gãsim
într-un sistem organizaþional/companie, este un vector informaþional. Managerul apare
ca un nod informaþional, spre el convergând toate informaþiile de la toate nivelurile de
decizie ºi execuþie ºi pe care, în funcþie de poziþia ierarhicã ocupatã, le distribuie mai
departe. Fireºte, de calitatea managerilor depinde în mare parte eficienþa unei organizaþii.
Gãsindu-se la intersecþia a numeroase influenþe economice, sociale, dar ºi politice care
acþioneazã într-o organizaþie, managerul este o persoanã expusã la o multitudine de
influenþe generatoare de stres. Stresul ocupaþional al managerului variazã, desigur, în
funcþie de situaþie. Prin situaþie înþelegem, în acest context, politica organizaþionalã,
sistemul de control, planificarea, salarizarea, pe scurt, funcþionarea tuturor structurilor
administrative organizaþionale ºi a celor sociale (relaþiile umane) etc.
În prezent, asistãm la mutaþii profunde în interiorul profesiei de manager; cadrul
acþional învechit trebuie reconfigurat conform cerinþelor unei societãþi bazate pe principii
noi. Cu precauþia cuvenitã, se poate afirma cã postul de manager este în momentul de
faþã unul dintre cele mai supuse restructurãrilor.

2. Un model posibil al stresului ocupaþional la manageri


Literatura de specialitate ne oferã numeroase definiþii interpretative ale stresului ocupaþional
ºi tot atâtea modele care încearcã sã le explice ºi sã sugereze metodologii de investigare.
Dar, aratã Cox (1985), dificultatea cercetãrilor care s-au ocupat de problema stresului
constã în faptul cã existã o mare discrepanþã între manierele în care a fost definit ºi
operaþionalizat stresul. De pildã, conceptul de stres a fost definit atât ca variabilã
independentã, cât ºi ca una dependentã, dar ºi ca un „proces”. Desigur, fiecare definiþie,
fiecare model este susceptibil de modificare, nici unul nu este considerat a fi perfect. În
ceea ce ne priveºte, am plecat de la una dintre definiþiile simple ale stresului, dupã care
acesta este considerat un stimul, un rãspuns sau rezultatul interacþiunii acestor douã
componente interpretate în termeni de dezechilibre dintre persoanã ºi mediu (Cox,
1978). Plecând de la aceastã definiþie, au fost dezvoltate ºi altele, în final ajungându-se
la precizarea lansatã de Lazarus (1990), care susþine ideea relaþionãrii stresului, ca fiind
rezultat al unei tranzacþii între individ ºi mediu. Aceastã ultimã abordare a îndemnat
cercetãtorii sã abordeze stresul prin prisma identificãrii acelor procese care explicã
relaþia dintre individ ºi mediu.
Existã mai multe modele ale stresului în general ºi ale stresului ocupaþional, în
special. În timp, au fost proiectate numeroase modele explicative ale stresului ocupa-
þional, dar, adesea, designul lor ºi datele experimentale rezultate au fost controversate.
Factorii care declanºeazã stresul afecteazã ºi influenþeazã indivizii, activitatea de muncã
ºi organizaþia. Ei sunt însã insuficient circumscriºi. Unul dintre primele modele ale
stresului ocupaþional a fost dezvoltat de psihologii Universitãþii ºi ai Institutului de
Cercetãri Sociale din Michigan. Acest model susþine cã mediul îi afecteazã persoanei
percepþia, care, la rândul ei, îi afecteazã rãspunsurile ºi care, în final, influenþeazã sãnãtatea
individului. În acest binom se considerã cã diferenþele individuale ºi elementele mediului
social pot altera aceste relaþii (Beehr, 1995). Modelele care au urmat au îmbogãþit acest
model de start prin adãugarea unor elemente de detaliu. În figura 2 este ilustrat un model
simplu al stresului orientat pe teoria Mediu – Persoan㠖 Reacþie (M-P-R).
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 15

Figura 2. Modelul S-R al stresului (prelucrare dupã C.L. Cooper, 1990)

Modelul de stres Mediu → Persoanã → Reacþie a fost cel mai mult discutat în
literatura psihologicã de specialitate. El susþine ideea cã reacþiile la stres au loc în
momentul în care relaþia dintre persoanã ºi mediu este în dezechilibru. Dar prezenþa
unor carenþe între particularitãþile individuale ale persoanei (aptitudini, trãsãturi de
personalitate, valori etc.) ºi mediu (solicitãri, condiþii de muncã etc.) poate conduce la
neîndeplinirea trebuinþelor individuale sau neîndeplinirea cerinþelor muncii. Acestea pot
duce la crearea unei stãri stresante ºi, implicit, la reflectarea ei în diferite reacþii
individuale. Precizãm cã reacþiile la stres nu sunt altceva decât rezultanta unor percepþii
subiective, de aici ºi marea diversitate a acestor reacþii sau, cu alte cuvinte, personalizarea
lor. Implicit, în acest cadru de echilibru/dezechilibru este cuprinsã ºi capacitatea sau
abilitatea individului de a realiza un management al posibilului conflict dintre condiþiile
de mediu ºi trãsãturile de personalitate, valori, trebuinþe personale, realitãþi care pot
contribui la nepotrivirile menþionate ºi care pot fi descrise ca reprezentând aspecte ale
procesului tranzacþional. Cele menþionate fac obiectul modelului Persoan㠖 Mediu,
care a devenit ulterior Persoan㠖 Potrivire la Mediu.
Pe baza analizei situaþiei concrete a particularitãþilor social-economice specifice þãrii
noastre, dar ºi ca urmare a datelor rezultate în urma studiilor întreprinse pe linia
stresului ocupaþional, s-a putut construi un model structurat eclectic (figura 3).
El va servi ca punct de plecare în înþelegerea demersului experimental derulat,
privitor la descifrarea cauzelor ºi mecanismelor funcþionale ºi de management al stresului
ocupaþional la managerii din România. În concordanþã cu cercetãrile mai vechi ºi mai
recente din domeniu, Lazarus, Deese ºi Olser (1952), Janis ºi Leventhal (1968), precum
ºi ale lui Motovidlo, Packard ºi Manning (1986) ºi Beehr (1985), noi considerãm
stresul, în general, atât (a) o variabilã care intervine în baza unor cauze anterioare, cât
ºi (b) o consecinþã comportamentalã asociatã cu reacþii psihologice ºi fiziologice
specifice. Consecinþele stresului sunt reflectate în (a) performanþa profesionalã, în
rezultatele acesteia ºi în (b) reacþii comportamentale fizice, psihologice ºi fiziologice/
somatice (de exemplu, toleranþã scãzutã la frustrare, comportament agresiv, intenþia de
a pãrãsi organizaþia, declanºarea unor boli psihosomatice etc.). În acelaºi timp, pentru
noi, poate specific României, am inclus suplimentar în modelul stresului ocupaþional un
set nou de variabile care se referã la cadrul sociopolitic existent. Astfel, pentru noi, spre
deosebire de alte studii întreprinse pe stresul ocupaþional, un element nou const\ tocmai
16
HORIA D. PITARIU
Figura 3. Un model al stresului organiza]ional specific perioadei de tranzi]ie social-economic\ din România
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 17

`n depãºirea cadrului relativ îngust al variabilelor cauzale explicative ale stresului


ocupaþional, în afara graniþelor unei organizaþii, prin extrapolarea la viaþa social-politicã
ºi economicã a þãrii (studiile anterioare au luat în considerare numai stresorii proprii
unei organizaþii, care se manifestau ºi erau generaþi numai în cadrul acesteia).
Aºa cum se poate observa în figura 3, modelul stresului ocupaþional propus susþine
luarea în studiu a trei variabile majore: Persoana – Situaþia – Rezultatele. El poate fi
subdivizat în ºase arii mari de intervenþie:
– condiþiile politice, economice ºi de viaþã;
– cerinþele formulate de organizaþie, respectiv de postul de muncã ocupat (sursele de
presiune);
– strategiile/mecanismele de management al stresului, caracteristicile demografice ºi
diferenþele individuale care pot modera ºi influenþa impactul cu factorii generatori de
stres ocupaþional; este ceea ce Beehr ºi Newman (1978) numesc process facet;
– aria comportamental㠖 performanþele profesionale/organizaþionale (productivi-
tate scãzutã, deteriorarea echipamentului, subutilizarea echipamentului etc.) – ºi a
consecinþelor comportamentale (satisfacþia `n munc\, fluctuaþia, absenteismul, cali-
tatea vieþii etc.);
– feedback-ul;
– timpul.

Feedback-ul ºi timpul le considerãm componente importante ale cadrului de acþiune


al stresului ocupaþional. Jex ºi Beehr (1991) au subliniat cã, în activitatea lor de cercetare,
în general, cercetãtorii au ignorat timpul ca variabilã, deºi multe dintre relaþiile studiate
în conexiune cu stresul ocupaþional sau stresul în ansamblu sunt dependente temporal (se
ºtie cã acuzele psihosomatice, insatisfacþia profesionalã, dorinþa de a pãrãsi organizaþia
etc. sunt manifestãri comportamentale care se structureazã ºi acutizeazã în timp sub
acþiunea continuã a unor stresori). O altã particularitate a modelului prezentat, aºa cum
am mai subliniat, este punctul de start care face referire la o componentã importantã
situatã în afara organizaþiei, situaþia politico-economicã cu care se confruntã o þarã ºi,
implicit, ºi organizaþia.
Pentru o înþelegere mai completã a modelului din figura 3, sunt necesare unele
explicaþii complementare. În concepþia noastrã, stresul ocupaþional acoperã o suprafaþã
care depãºeºte într-o oarecare mãsurã cadrul strict organizaþional. Perioada de tranziþie
sociopoliticã ºi economicã pe care o traverseazã România confruntã populaþia cu o serie
de fenomene ca ºomajul, disponibilizãri masive de personal muncitor, o instabilitate
economicã, cu vicisitudinile economiei de piaþã, dar ºi cu scheme cognitive manageriale
ineficiente, depãºite, în care adesea primeazã bunul-simþ sau stereotipii, practici mana-
geriale improprii unei societãþi capitaliste, bazate pe concurenþã ºi o abordare ºtiinþificã
a problemelor de management organizaþional.
Privatizarea impusã ca soluþie pentru ieºirea din criza economicã a generat o puternicã
rezistenþã la schimbare manifestatã la toate nivelurile unei organizaþii, cu un accent
preponderent la nivelul managementului de vârf, adesea perceput, pe bunã dreptate, ca
o frânã în revigorarea organizaþiilor. Astfel, solicitãrile politice (externe) ºi economice
(externe ºi interne), suprapuse lipsei de cunoºtinþe ºi deprinderi manageriale competitive,
se reflectã cauzal în ceea ce psihologii au identificat ca fiind o sporire a manifestãrilor
comportamental-afective negative ºi, în paralel cu acestea, a unor mecanisme care, în
18 HORIA D. PITARIU

general, afecteazã calitatea vieþii personalului care deþine funcþii de conducere, a


managerilor. În acest context, situaþia economicã ºi turbulenþele politice devin factori
care produc stres ocupaþional. La nivel organizaþional, reacþiile stresante se manifestã pe
palierul managerial cu o intensitate crescutã, uneori ieºitã din comun. De fapt, factorii
stresanþi acþioneazã pe trei direcþii principale:
– conducerea companiei, care este stresatã ºi afectatã de unele norme guvernamentale
ºi de ineficienþa strategiilor manageriale (privatizarea este în curs, exercitarea
controlului ºi a reglementãrilor guvernamentale este adesea improprie, piaþa este
caracterizatã printr-o mare instabilitate etc.);
– la nivel orizontal – departamental, coordonarea este distorsionatã din cauza defi-
cienþelor în aprovizionare ºi, adesea, a dotãrilor tehnologice învechite, la care putem
adãuga o crizã de competenþe etc.;
– din partea angajaþilor ºi – putem adãuga – ºi a organizaþiilor sindicale, ne confruntãm
cu solicitãri frecvent nerealiste, uneori totuºi corecte. Ne referim la greve, pretenþii
aberante de schimbare a conducerii, mãriri de salarii dupã criterii formulate arbitrar etc.

În aceast㠄junglã organizaþionalã”, locul central este ocupat de persoana mana-


gerului, situat la intersecþia tuturor factorilor de presiune sau a stresorilor care acþioneazã
la nivel organizaþional. El este integrat în modelul nostru ca o realitate bio-psihosocialã,
marcat\ de o serie de factori demografici (vârstã, sex, experienþã, vechime în companie
ºi în poziþia de manager etc.), particularitãþi individuale (trãsãturi de personalitate,
comportamente, atitudini etc.) ºi mecanisme de management al stresului. Aºa cum se
poate observa în modelul prezentat, supunerea managerilor la diferiþi factori de stres va
conduce la un evantai larg ºi variat de reacþii. Desigur, particularitãþile individuale
aferente fiecãrei persoane pot influenþa amplitudinea ºi efectul unei reacþii stresante, pot
modifica efectul unui stresor asupra stresului ocupaþional. În ceea ce ne priveºte,
particularitãþile individuale, strategiile de management al stresului ºi variabilele demo-
grafice, tot ce este dependent de persoana ºi personalitatea managerului, sunt în strânsã
legãturã cu stresul ocupaþional, atât ca moderatori ai acþiunilor stresorilor, cât ºi ca
predictori nemijlociþi ai rezultatelor muncii. Pe modelul prezentat, variabilele menþionate
sunt ilustrate ca exercitând efecte moderatoare (între sursele de stres ºi rezultate) ºi ca
influenþând mijlocit performanþele profesionale.
Notãm existenþa a douã consecinþe comportamentale majore ale acþiunii factorilor de
stres, cele afective – ºi aici avem în vedere pe acelea asociate afectivitãþii negative – ºi
cele ale reacþiilor atitudinale faþã de muncã. Ele influenþeazã nemijlocit performanþele
profesionale ale managerului ºi starea sa de sãnãtate.
Într-un studiu anterior, am introdus conceptul de „caracter dinamic al stresului
ocupaþional”, specific unei societãþi ºi, la o scarã mai micã, unei organizaþii confruntate
cu schimbãrile impuse de o situaþie de tranziþie (Pitariu, 1998). Aceasta înseamnã cã, la
nivelul stresorilor ºi al reacþiilor la stres, momentele diferite ale tranziþiei primesc
conotaþii diferite (de exemplu, la startul perioadei de tranziþie din România, încãrcarea
muncii nu a fost perceputã ca un stresor, dar, pe mãsurã ce se fãceau paºi spre integrarea
în circuitul capitalist mondial, când se implementau componentele acestuia, factorul
amintit ºi-a schimbat sensul, încãrcarea muncii devenind un stresor) (Pitariu, 2000).
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 19

3. Obiectivul cercetãrii
Cercetarea pe care am iniþiat-o are ca obiectiv investigarea stresului profesional specific
managerilor din România. Studiul exploreazã relaþia dintre solicitãrile profesionale
percepute ca stresori ºi dimensiunile descrise ca stresante ale muncii manageriale. Este
investigat impactul stresorilor asupra reacþiilor la stres, precum ºi efectul moderator al
unor variabile demografice ºi individuale. Ideea de la care s-a plecat ºi, totodatã, ipoteza de
lucru a fost aceea cã stresul ocupaþional la manageri acþioneazã într-o manierã aparte,
este mai nuanþat, ºi cã reacþiile fa]\ de factorii stresanþi sunt mai specifice, acþiunea lor fiind
mai bine delimitatã. În consecinþã, reacþiile la stres se vor manifesta pe un spectru mai larg sau
mai restrâns, în funcþie de structura sau anumite dimensiuni de personalitate ale managerilor,
precum ºi de alte variabile moderatoare. Se va evidenþia ipoteza cã o anumitã structurã
de personalitate sau anumite dimensiuni de personalitate ar putea facilita un management
sau control al stresului mai eficient, diminuându-i în acest fel acþiunea. Demersul practic
al acestei cercetãri va avea în vedere situaþia concretã a schimbãrilor politico-economice
din România, acestea constituind un complex de factori esenþiali de stres ocupaþional.

4. Metod\

4.1. Subiecþii
Participanþii la studiul întreprins au fost 278 de manageri, 189 bãrbaþi (vârsta medie =
36 de ani; AS = 7,00) ºi 89 femei (vârsta medie = 35 de ani; AS = 6,62). 96% au
studii superioare de specialitate. 76% sunt cãsãtoriþi ºi 71% au copii. Vechimea în
organizaþie variazã de la 10 luni la 19,5 ani. 65% dintre subiecþi nu doresc sã pãrãseascã
organizaþia în care lucreazã, 29% se gândesc la o posibilã intenþie de pãrãsire a
companiei, iar 6% au declarat cã intenþioneazã sã pãrãseascã organizaþia.

4.2. Instrumente de mãsurã


Indicatorul de stres organizaþional – 2 (OSI-2) (Cooper, Williams, 1976) este un derivat
din prima versiune a OSI. Chestionarul este constituit din 90 de itemi care evalueazã:
a) Sursele majore de presiune/stres din organizaþie (stresorii). Încãrcarea muncii (PW),
Relaþiile cu ceilalþi (PR), Echilibrul/interfaþa Familie – Muncã (PH), Rolul managerial
(PM), Responsabilitãþile (PP), Tracasãrile la locul de muncã (PD), Recunoaºterea
(PC), Climatul organizaþional (PO).
b) Consecinþele majore ale stresului ocupaþional (reacþiile la stres): (I) Satisfacþia `n
munc\: Locul de muncã ocupat (JI), Organizaþia (JO); (II) Sãnãtatea: (A) Sãnãtatea
mintalã: Mulþumirea (MA), Activismul (MR), Liniºtea sufleteascã (MW); (B) Sãnã-
tatea fizicã: Comportamentul temperat (PA), Energia (PE).
c) Mecanismele de control al stresului: Suportul social (ST), Controlul (CT).
d) Variabilele individuale care pot modera impactul cu stresul: Tipul A de compor-
tament: Rãbdarea (TI), Impulsivitatea (TD), Influenþa (LC).

Locul controlului în muncã (WLCS) (Spector, 1988) este un chestionar compus din
16 itemi la care rãspunsurile se dau pe o scalã Likert, evaluarea efectuându-se prin
20 HORIA D. PITARIU

însumarea scorurilor aferente fiecãrui item. Scorul general identificã persoanele care
considerã cã ele însele pot controla în general activitatea de muncã respectivã (scoruri
mici – internaliºti) sau cã aceasta este controlatã din afarã, de cãtre alþii (scoruri mari –
externaliºti). Se considerã cã de convingerea legatã de capacitatea de control personal
sunt afectaþi o serie de factori organizaþionali, ca motivaþia pentru muncã, performanþa
în muncã, fluctuaþia de personal, stilul de conducere etc. (Macan-Hoff, Trusty, 1996).
Inventarul Psihologic California (CPI) (Gough, 1987) este un chestionar creion-hârtie
cu autoadministrare compus din 462 de itemi, afirmaþii (folk concepts) pe care subiectul
trebuie sã le marcheze, dacã din punctul lui de vedere le consider㠄adevãrate” sau „false”.
CPI evalueazã trãsãturile de personalitate în context de normalitate [i pune în evidenþã
comportamentul persoanei în relaþiile interpersonale cotidiene (Gough, 1990). Scalele
care intrã în componenþa CPI ºi pe care le-am utilizat sunt urmãtoarele: Dominanþã (Do),
Capacitatea de statut (Cs), Sociabilitatea (Sy), Prezenþa socialã (Sp), Acceptarea de sine
(Sa), Independenþa (In), Empatia (Em), Responsabilitatea (Re), Socializarea (So),
Autocontrolul (Sc), Impresia bunã (Gi), Comunalitatea (Cm), Sãnãtatea (Wb), Toleranþa
(To), Realizarea prin conformism (Ac), Realizarea prin independenþã (Ai), Eficienþa
intelectualã (Ie), Sensibilitatea psihologicã (Py), Flexibilitatea (Fx), Femininitatea/
Masculinitatea (F/M). Modelul teoretic cuboid dezvoltat de H. Gough descrie patru
stiluri de viaþã sau tipuri de oameni (Alfa, Beta, Gama ºi Delta), definite prin combinarea
a doi vectori, v1 ºi v2, un al treilea, v3, explicând nivelul de realizare (Gough, 1990).
La aceste scale standard am adãugat ºi scalele mai noi Potenþialul managerial (Mp) ºi
Orientarea cãtre muncã (Wo).

4.3. Proceduri
Cercetarea s-a desfãºurat într-o companie siderurgicã, fiind coordonatã de departamentul
de resurse umane, în paralel cu o acþiune de diagnozã organizaþionalã. În prelucrarea
statisticã a datelor, în aceastã etapã a cercetãrii, ne-am oprit numai la nivelul unei
analize corelaþionale a variabilelor studiate. Ulterior, aceastã analizã va fi aprofundatã.
S-a utilizat pachetul de programe statistice SPSS.

5. Rezultate ºi interpretãri

5.1. Stastistici descriptive


Într-un studiu anterior asupra stresului ocupaþional la managerii din România (cercetarea a
avut loc în anul 1991), s-a constatat o diferenþã semnificativã între femeile ºi bãrbaþii
manageri în privinþa perceperii factorilor de stres ºi a naturii reacþiilor faþã de aceºtia
(Pitariu, 1994). Astfel, bãrbaþii au perceput factorii de stres mai ameninþãtori, comparativ cu
femeile. Dar reacþiile faþã de complexul de stresori investigat s-au manifestat mai puternic
la femei (o frecvenþã mai mare a absenþelor, un numãr mai mare de acuze somatice, la fel,
un consum de alcool mai mare ca la bãrbaþi). În studiul prezent, care a avut loc în anul 1998,
diferenþa de gen semnalatã a dispãrut. În acest sens, putem lua în discuþie un fenomen nou,
acela al unei manifestãri dinamice a stresului ocupaþional, modificãri care se
reconfigureazã în timp, de-a lungul perioadei de tranziþie socioeconomicã. În timp, pattern-ul
stresului ocupaþional specific începutului unei perioade de tranziþie se apropie tot mai mult,
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 21

devine tot mai similar cu pattern-ul caracteristic unei organizaþii capitaliste. O particularitate
este aceea cã percepþia factorilor de stres are conotaþii noi în timp. Un rezumat statistic al
variabilelor incluse în OSI ºi WLCS, în eºantionul românesc ºi într-unul similar din Marea
Britanie, este prezentat în tabelul 1. (Aceastã cercetare a fost inclusã în una interculturalã,
datele din Marea Britanie fiindu-ne puse la dispoziþie de cãtre dr. Kathy Sparks.)

Tabelul 1. Solicitãrile ocupaþionale (stresori) ºi indicii de consistenþã internã


Manageri din
Nr. Manageri români
VARIABILE Marea Britanie
itemi
Media AS Alfa Rang Media AS
Stresori
Încãrcarea muncii (PW) 6 20,5 5,34 0,71 6 – 36 20,4 6,3
Relaþiile cu ceilalþi (PR) 8 34,4 6,10 0,77 12 – 48 25,9 7,42
Interfaþa M-F (PH) 6 19,7 4,78 0,61 7 – 35 14,2 5,32
Rolul managerial (PM) 4 13,3 3,48 0,52 5 – 22 11,6 3,29
Responsabilitãþi (PP) 4 14,2 3,76 0,67 4 – 24 13,0 3,28
Tracasãri (PD) 4 12,1 3,50 0,55 5 – 22 12,6 3,21
Recunoaºtere (PC) 4 15,6 3,56 0,59 6 – 23 12,1 4,35
Climat organizaþional (PO) 4 12,6 3,59 0,59 5 – 22 15,00 3,53
Controlul stresului
Suportul social (ST) 6 15,3 3,26 0,43 5 – 22 14,4 3,24
Control (CT) 4 28,7 3,48 0,62 13 – 36 25,2 3,20
Diferenþe individuale
Tipul A 3 11,4 3,60 0,66 3 – 18 10,9 2,31
Rãbdare (TI) 3 14,0 3,00 0,63 5 – 18 11,2 2,48
Impulsivitate (TD) 4 15,8 3,42 0,40 5 – 24 13,9 2,52
Influenþ\ (LC) 16 47,0 10,55 0,79 22 – 76 47,1 8,21
Locul controlului muncii
(WLCS) 6 25,8 4,03 0,84 14 – 35 23,9 5,58
Mãsuri ale reacþiilor la stres 6 23,1 3,99 0,80 11 – 35 17,9 4,53
Satisfacþia `n munc\
Cu locul de muncã (JI) 5 22,2 4,54 0,70 8 – 30 20,2 4,87
Cu organizaþia (JO) 4 19,0 3,07 0,63 9 – 24 17,3 3,36
Sãnãtatea 3 9,90 2,97 0,49 3 – 18 10,4 3,02
Sãnãtate mintalã
Mulþumire (MA) 3 15,6 2,44 0,75 4 – 18 15,5 3,07
Activism (MR) 3 13,5 2,62 0,57 5 – 18 11,2 3,24
Liniºte sufleteascã (MW)
Sãnãtate fizicã
Temperare (PA)
Energie (PE)

Aºa cum se poate vedea din tabelul 1, consistenþa internã (coeficientul Alfa) a
variabilelor OSI oscileazã între 0,40 (Influenþã) ºi 0,84 (Satisfacþia muncii: Satisfacþia
cu locul de muncã). Diferenþa între eºantionul românesc ºi cel englez este, în general,
micã, exceptând variabilele Relaþiile cu ceilalþi, Echilibrul munc㠖 familie, Climatul
organizaþional (ca stresori) ºi Satisfacþia cu organizaþia. Într-o perioadã de tranziþie
22 HORIA D. PITARIU

socioeconomicã, se considerã cã un manager poate supravieþui numai dacã are relaþii


foarte bune cu cei din jurul lui, cu colegii, conducerea companiei sau cu personalul din
subordine (din nefericire, uneori, aceastã calitate a fost confundatã deseori cu un
comportament tolerant ºi populist). În acelaºi timp, relaþiile familie – muncã au devenit
o sursã importantã de stres. Pierderea locului de muncã de cãtre o persoanã angajatã pe
o poziþie managerialã creeazã probleme familiale serioase. Climatul organizaþional este
perceput în România ca o sursã minorã de stres, în comparaþie cu Marea Britanie –
aceasta este o realitate, companiile funcþioneazã rareori ca organizaþii cu un sistem
managerial implementat ºtiinþific, stabilizat în primul rând, procesul de privatizare este
lent, iar metodele ºi tehnicile manageriale sunt adesea depãºite. Pe bunã dreptate, se
poate afirma cã ne confruntãm cu o „crizã managerialã”. Atât noile, cât ºi vechile
companii sau cele bugetare ºi-au reconfigurat sistemul managerial mai recent, ele se
gãsesc în faza de implementare a unor noi culturi organizaþionale. În compania în care
s-a efectuat studiul de faþã, managerii se declarã mai mulþumiþi de activitatea pe care o
presteazã decât managerii din Marea Britanie (o cauzã ar fi aceea cã organizaþia
respectivã a demarat un foarte serios program de schimbare, în anul 1992, în prezent
fiind obþinute primele rezultate, ea fiind privatizatã).

5.2. Solicitãrile profesionale (stresorii), reacþiile la stres,


dimensiunile de personalitate ºi variabilele demografice
Tabelul 2 analizeazã corelaþiile dintre datele demografice luate în studiu ºi factorii de
stres, reacþiile fa]\ de stresori ºi variabilele de personalitate studiate.
Tabelul 2. Corelaþiile datelor demografice cu variabilele stresoare, reacþiile la stres ºi
dimensiunile de personalitate investigate*

Vechime Vechi-
Nr. Vechimea Expe-
Variabile Vârsta în mea în
copii pe post rienþa
companie CM
STRESORI
Relaþiile cu ceilalþi –0,17 –0,18
Echilibrul Munc㠖Familie –0,15 –0,21 –0,18 –0,15
Tracasãri –0,17 –0,16 –0,14
Recunoaºtere –0,17 –0,15
STRATEGII DE CONTROL
AL STRESULUI –0,19 –0,17 –0,19 –0,21
Suportul social
SATISFACÞIA ~N MUNC|
Satisfacþia cu postul de muncã 0,12
Satisfacþia cu organizaþia 0,20 –0,13 0,15 –0,15 0,21
SÃNÃTATE 0,13 0,20
Sãnãtate fizicã 0,29 0,13
Comportamentul temperat 0,24 0,17
Energie 0,20

Consumul de alcool
Vin
Bãuturi tari
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 23

Vechime Vechi-
Nr. Vechimea Expe-
Variabile Vârsta în mea în
copii pe post rienþa
companie CM
DIFERENÞE INDIVIDUALE
Tip A
Impulsivitate –0,13 –0,16 –0,14

Locul controlului muncii 0,18 0,14


(WLCS)
CPI
CPI 1 Dominanþã (Do) –0,15 0,13 0,16 –0,15 –0,13 –0,15
CPI 2 Capacitate de Statut (Cs) 0,17
CPI 3 Sociabilitate –0,14 0,21 0,14 –0,13 –0,14
CPI 4 Prezenþã socialã (Sp) –0,13 0,26
CPI 5 Acceptarea de sine (Sa) 0,13 –0,14 0,17 0,13
CPI 6 Independenþã (In) 0,15 0,21
CPI 7 Empatie (Em) 0,17 –0,13
CPI 8 Responsabilitate (Re) 0,25 –0,22 –0,19
CPI 9 Socializare (So) –0,13
CPI 10 Autocontrol (Sc) 0,14
CPI 11 Impresie bunã (Gi) 0,14
CPI 12 Comunalitate (Cm) –0,21 0,14
CPI 13 Sãnãtate (Wb) 0,14
CPI 14 Toleranþã (To)
CPI 15 Realizare prin
conformism (Ac)
CPI 16 Realizare prin
independenþã (Ai)
CPI 17 Eficienþã intelectualã
(Ie)
CPI 18 Sensibilitate psihologicã
(Py)
CPI 19 Flexibilitate (Fx)
CPI 20
Feminitate/Masculinitate (F/M)
CPI 21 V-1
CPI 22 V-2
CPI 23 V-3
CPI 24 Poten]ial managerial
(Mp)
CPI 25 Orientare spre muncã
(Wo)

* În tabel au fost trecute numai variabilele care au înregistrat coeficienþi de corelaþie


semnificativi.
24 HORIA D. PITARIU

Observãm cã, pe mãsurã ce managerii progreseazã în vârstã, vechime pe post,


experienþã ºi vechime în câmpul muncii, se înregistreazã o percepþie mai redusã a
surselor de stres cum ar fi Relaþia cu ceilalþi, Echilibrul Munc㠖 Familie, Tracasãrile
cotidiene ºi Recunoaºterea (fenomenul poate fi interpretat ºi ca un comportament de
neimplicare). Încãrcarea muncii, Rolul managerial, Responsabilitãþile faþã de alþii ºi
Climatul organizaþional nu au nici o relaþie cu variabilele demografice luate în studiu.
Cu timpul, managerii pierd (sau nu mai sunt interesaþi) ori nu mai considerã Sprijinul
social o strategie de control al stresului (fenomenul poate fi interpretat ca rezultat al unei
atitudini de indiferenþã, legat de disponibilizãrile masive practicate în ultimii ani de cãtre
companiile aflate în proces de privatizare). Managerii mai vârstnici sunt mai mulþumiþi
de locul de muncã pe care îl ocupã. Percepþia stãrii de sãnãtate este implicatã în variabila
timp, aceasta însã nu în sensul deteriorãrii cu vârsta. Munca de manager nu este
perceputã cã ar afecta sãnãtatea acestuia. Îngrijorãtor este faptul cã existã o corelaþie
pozitivã între variabilele demografice studiate ºi consumul de alcool.

5.3. Corelaþii ale solicitãrilor ocupaþionale


cu mãsuri ale reacþiilor la stres
Tabelul 3 ne prezintã corelaþiile dintre stresorii organizaþionali ºi variabilele aferente
reacþiilor la stres.
Tabelul 3. Corelaþiile dintre stresori ºi reacþiile la stres*

Reacþii la stres PW PR PH PM PP PD PC PO
Satisfacþia `n munc\
Satisfacþia cu locul de munc㠖0,16 –0,19
Satisfacþia cu structura –0,14 –0,15
organizaþional㠖0,19 –0,13 –0,33
Total –0,19 –0,29
Sãnãtatea
Sãnãtatea mintalã
Mulþumirea –0,32 –0,16 –0,24 –0,28 –0,37 –0,26 –0,16
Activismul –0,14 –0,19 –0,23 –0,18 –0,18 –0,15
Liniºtea sufleteasc㠖0,23 –0,21 –0,23
Total sãnãtate mintal㠖0,24 –0,19 –0,24 –0,32 –0,37 –0,25 –0,18

Sãnãtate fizic㠖0,18 –0,13 –0,16 –0,22 –0,25 –0,19 –0,20


Temperarea fizic㠖0,33 –0,23 –0,19 –0,20 –0,16 –0,16
Energie fizic㠖0,29 –0,23
Total s\n\tate fizic\
Intenþia de a pãrãsi 0,13 0,13 0,16 0,23
compania
Vizite la medic 0,14
*
În tabel au fost trecute numai variabilele care au înregistrat coeficienþi de corelaþie semnificativi.
Solicitãrile postului de muncã au în vedere atât stresorii psihologici, cât ºi pe cei de
naturã fizicã ºi psihosomatic\ (Ganster, Schaubroeck, 1991). Perceperea exageratã a
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 25

prezenþei solicitãrilor profesionale peste o anumitã limitã produce o stare de activare


psihicã (arousal) reflectatã printr-un disconfort psihic, reacþii psihosomatice, atitudinale
ºi disfuncþii comportamentale (Frese, 1985).
Tabelul 3 ne oferã o imagine complexã a coeficienþilor de corelaþie dintre stresori ºi
reacþiile la stres. Componentele stresului managerial sunt foarte puternic relaþionate cu
sãnãtatea psihicã. În contextul în care expectanþele profesionale sunt clar formulate,
managerii vor munci cu o eficienþã mai mare. Ei vor fi mai puþin marcaþi de stres. În
termeni de reacþii faþã de factorii de stres sau ceea ce am etichetat ca variabile dependente,
managerii relateazã cã sunt nemulþumiþi profesional, acuzã o stare generalã de boalã în
termenii unei simptomatologii psihosomatice ºi cu probleme de ordin fizic (se implicã
mai puþin ºi se manifestã ca fiind lipsiþi de energie), sunt mai mult preocupaþi de pãrãsirea
organizaþiei ºi au o frecvenþã mai mare de vizite la cabinetul medical. Ca solicitare
profesionalã, încãrcarea muncii, echilibrul munc㠖 familie, climatul organizaþional ºi
responsabilitãþile constituie o sursã puternicã de stres, generatoare de disfuncþii la
nivelul procesului de muncã. În general, toþi factorii de stres, cu excepþia Recunoaºterii,
afecteazã sãnãtatea fizicã ºi psihicã a personalului cu funcþii manageriale. Stresorii ca
Încãrcarea muncii, Interfaþa muncã-familie, Recunoaºterea ºi Climatul organizaþional
sunt principalele cauze ale fluctuaþiei de personal managerial.

5.4. Corelativele personalitãþii ºi ale strategiilor de control


al stresului, ca moderatori ai reacþiilor la stres
Examinarea spectrului larg al dimensiunilor de personalitate poate sã vinã în sprijinul
explicãrii rolului jucat de acestea în raportul cu stresorii. Sunt încã puþine studii care au
fost orientate pe aceastã temã (Costa, McCrae, Dembroski, 1989; Ganster, Schaubroeck,
1991; Jex, Beehr, 1991). Kohler ºi Thayer (1991), Pitariu ºi Thayer (1992) au constatat
cã diferenþele de gen legate de dimensiunile de personalitate pot fi asociate cu o creºtere
a riscurilor bolilor profesionale, în special ale celor de cord.
În general, mediul de muncã este stresant. Managerii lucreazã în diferite condiþii de stres.
De asemenea, este evident cã stresul poate fi produs de o multitudine de factori. Oamenii
încearcã sã utilizeze o mare varietate de strategii inteligente de control al stresorilor ºi
posibilelor reacþii la acestea. Practic, oamenii pot învãþa ei înºiºi sau pot fi instruiþi de
cãtre alþii sã controleze stresul ocupaþional. În timp ce mecanismele fiziologice monito-
rizeazã ºi regleazã impactul cu stresorii, factorii psihologici ºi dimensiunile de personalitate
joacã un rol semnificativ în controlul unui mediu stresant. În timp ce mediul muncii
genereazã o mare varietate de forþe dinamice provenite de la specificul solicitãrilor acesteia,
trebuinþele fiziologice ºi diferenþele individuale influenþeazã persoana managerului. Dacã
cerinþele activitãþii de muncã nu sunt aceleaºi pentru toþi angajaþii, rãspunsurile realizate
de manageri diferiþi vor fi, la rândul lor, diferite, specifice sau unice. În acelaºi timp,
rãspunsurile date de unul ºi acelaºi individ variazã ºi ele în funcþie de timp.
Pentru studierea relaþiei dintre variabilele de personalitate, stresori ºi reacþiile la
stres, s-a apelat la un grup de chestionare, Tipul A de comportament, scalele Locul
controlului muncii ºi Inventarul Psihologic California (CPI).
Tabelul 4 prezintã corelaþiile dintre stresorii examinaþi ºi strategiile de control al
stresului, Tipul A de comportament, Locul controlului muncii ºi dimensiunile CPI.
În studiul prezent am considerat cã strategiile de control al stresului ºi personalitatea
pot juca un rol moderator în diminuarea stãrii de stres sau a acþiunii factorilor stresanþi.
26 HORIA D. PITARIU

Din acest motiv, în acest context este foarte important sã vedem cum se relaþioneazã
stresorii luaþi în obiectiv cu strategiile de control al stresului ºi dimensiunile de personalitate
cu care s-a operat. Astfel, o primã constatare este aceea cã suportul social nu este privit
de cãtre manageri ca o strategie de control al stresului. Sunt obþinute corelaþii semni-
ficative cu capacitatea managerului de a controla mediul stresant prin explicaþii logice
ale diferitelor situaþii cu care se confruntã. Câþiva stresori observãm cã sunt într-o relaþie
negativã cu încãrcarea muncii, interfaþa muncã-familie, rolul managerial deþinut, res-
ponsabilitãþile nemijlocite ºi tracasãrile cotidiene. Aceasta înseamnã cã aceºti stresori
influenþeazã negativ potenþialul de acþiune al strategiilor de control al stresului. Ei
reprezintã factorii reali de stres care afecteazã activitatea de muncã a managerului.
Tabelul 4. Relaþia dintre stresori, dimensiunile de personalitate
ºi strategiile de control al stresului

Variabile PW PR PH PM PP PD PC PO
STRATEGII DE CONTROL
AL STRESULUI
Suportul social –0,14 –0,22 –0,18 –0,13 –0,14
Control
DIFERENÞE INDIVIDUALE
Tipul A
Rãbdare –0,21 –0,19 –0,27 0,17 –0,17
Impulsivitate –0,13
Influenþã (Controlul evenimentelor)
Locul controlului 0,27 0,16 0,18 0,17 0,25
CPI
CPI 1 Do –0,12 –0,19 –0,18 –0,19 0,17
CPI 2 Cs –0,16 –0,15 –0,18 –0,23 –0,20 –0,16
CPI 3 Sy –0,17 –0,15
CPI 4 Sp –0,20 –0,15 –0,16 –0,14 –0,16
CPI 5 Sa –0,16 –0,15 –0,13 –0,16
CPI 6 In –0,16 –0,17 –0,14 –0,16
CPI 7 Em –0,13 –0,15 0,13 –0,17 –0,21
CPI 8 Re –0,14
CPI 9 So –0,28 0,14 –0,20 –0,19
CPI 10 Sc –0,14 –0,13 –0,15
CPI 11 Gi –0,15 –0,16 –0,14
CPI 12 Cm 0,14
CPI 13 Wb –0,14 –0,19 –0,14
CPI 14 To –0,20
CPI 15 Ac –0,18 –0,15
CPI 16 Ai –0,20 –0,22
CPI 17 Ie –0,16 –0,13
CPI 18 Py –0,13 –0,14
CPI 19 Fx
CPI 20 F/M
CPI 21 V-1
CPI 22 V-2
CPI 23 V-3
CPI 24 Mp
CPI 25 Wo
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 27

Tipul A de comportament se caracterizeazã printr-o competitivitate impulsivã excesivã,


agresivitate, nerãbdare ºi o senzaþie accentuatã de „crizã de timp” (Friedman, Rosenman,
1974; Pitariu, Landy, 1993). Tipul A de comportament a fost mãsurat utilizând o scalã
de evaluare din OSI care era compusã din trei subscale: Rãbdare, Impulsivitate ºi
Influenþã (cum sunt interpretate evenimentele din jur). Scorurile obþinute ne indicã un
pattern al Tipului A de comportament. Numai scala Impulsivitate a corelat negativ cu
rolul managerial ºi responsabilitãþile managerului ºi pozitiv cu recunoaºterea. Când
munca este perceputã ca fiind încãrcatã, rolul managerial ºi climatul organizaþional fiind
percepute ºi ele ca stresante, managerul are sentimentul cã nu poate influenþa lucrurile
ºi evenimentele din jurul sãu, fapt care îl deprimã ºi îi mãreºte toleranþa la stres.

Locul controlului muncii (WLCS) este un alt mijloc de control sau factor de persona-
litate care e conectat cu reacþiile fa]\ de factorii generatori de stres din mediul de muncã.
Persoanele care au convingerea cã pot controla în general mediul muncii (internaliste)
manifestã un tonus optimist sporit, în timp ce persoanele care nu posedã încrederea
necesarã în propriile potenþialitãþi considerã cã mediul extern este responsabil de
insuccesele personale (externaliste) (Spector, 1988, 1999). În cazul nostru, când încãr-
carea muncii, rolul managerial, responsabilitãþile, tracasãrile cotidiene ºi climatul
organizaþional sunt considerate stresante, este justificat un comportament externalist.
Desigur, locul controlului muncii suferã o puternicã influenþã culturalã suprapusã unor
atribute ale perioadei de tranziþie socioeconomicã.
Nu este prea dificil sã inferãm cã solicitãrile activitãþii de muncã influenþeazã perso-
nalitatea ºi cauzeazã pattern-uri comportamentale specifice. Frecvent, managerii desfãºoarã
activitãþi în contexte de mare dificultate, care impun o serie de solicitãri ce se distribuie
pe o paletã variatã, profesionalã, socialã etc., dar adesea li se impune o libertate de luare
de decizii limitatã. Frecvent, un stres profesional scãzut este asociat, în general, cu un
comportament profesional echilibrat. Pentru a efectua un studiu mai analitic al relaþiei
dintre dimensiunile de personalitate ºi stresorii care caracterizeazã activitatea mana-
gerialã, s-a utilizat ca mijloc de diagnozã Inventarul Psihologic California (CPI).
Managerii care sunt dominanþi, ambiþioºi, care doresc sã facã o impresie bunã ºi
încearcã sã facã ceea ce aºteaptã alþii de la ei – la fel, persoanele care sunt optimiste cu
privire la viitor, tolerante fa]\ de convingerile ºi valorile altora, motivate pentru munc㠖
ne aºteptãm sã manifeste o bunã adaptare la condiþiile dificile de încãrcare a muncii.
Interfaþa muncã-familie a corelat pozitiv cu urmãtoarele scale CPI: Impresie bunã,
Realizarea prin conformism, Potenþial managerial, Orientarea cãtre muncã. Rolul
managerial deþinut pretinde o persoanã dominantã, cu o capacitate de statut mare, o
sociabilitate ºi acceptare de sine peste medie, care totuºi se autoevalueazã ca fiind diferit\
de ceilalþi. O percepþie prea mare a responsabilitãþilor faþã de ceilalþi este perceputã ca
stresor ºi e asociatã cu un scor mic la dominanþã, capacitate de statut, acceptarea de sine,
independenþã ºi empatie (în general, aceasta caracterizeazã managerii neintegraþi social,
introvertiþi, clasificaþi ca tip Delta `n modelul cuboid al lui H. Gough ºi la un nivel
inferior pe vectorul v3). Referitor la tracasãrile cotidiene, ca factor stresant, aceastã
scalã este asociatã negativ cu primul vector al modelului cuboid (v1), Extraversie –
Introversie ºi cu vectorul Control (v2). Recunoaºterea reprezintã un motiv de stres
pentru managerii dominanþi, persoanele cu un autocontrol scãzut ºi sociabilitate peste
medie. Climatul organizaþional este perceput ca factor de presiune, în general, de cãtre
28 HORIA D. PITARIU

managerii cu capacitate de statut, responsabilitate ºi socializare reduse, aceia orientaþi


preponderent spre propria persoanã, chiar dacã aceasta poate cauza fricþiuni sau chiar
conflicte, de cãtre persoane pesimiste cãrora le place sã se considere diferite de ceilalþi
ºi care nu sunt tolerante cu cei din jurul lor, care demareazã greu o activitate. Aceºti
manageri nu posedã potenþialitãþi manageriale ºi nu sunt bine orientaþi pe activitatea de
muncã.
Tabelul 5 ilustreazã relaþia dintre strategiile de control al stresului ºi diferenþele
individuale, cu douã dimensiuni considerate a fi de importanþã majorã `n raport cu
reacþiile sau consecinþele impactului cu factorii stresanþi: satisfacþia `n munc\ ºi sãnãtatea
fizicã ºi mintalã.
Tabelul 5. Relaþia dintre reacþiile la stres, dimensiunile de personalitate (CPI)
ºi strategiile de control al stresului

Variabile Satisfacþia `n munc\ Sãnãtatea mintalã Sãnãtatea fizicã


JI JO JT MA MR MW MT PA PE PT
STRATEGII DE
CONTROL AL
STRESULUI 0,18 0,19 0,30 0,23 0,22 0,20 0,24
Suportul social 0,19 0,18 0,16
Controlul
Total
DIFERENÞE
INDIVIDUALE
Tipul A 0,35 0,36 0,40 0,33 0,26 0,32 0,13 0,29 0,13
Rãbdare 0,22 0,21 0,24 0,29 0,31 0,31 0,24 0,17 0,30
Impulsivitate 0,29 0,27 0,28 0,21 0,21
Influenþã (Contro-
lul evenimentelor)
Total
Locul
controlului –0,37 –0,40 –0,44 –0,24 –0,15 –0,19 –0,16 –0,23 –26
muncii

Pe scurt, numai Controlul, ca strategie de management al stresului, este implicat în


starea de sãnãtate fizicã ºi mintalã a managerului. Impulsivitatea ºi Influenþa, componente
ale Tipului A de comportament, ocupã un rol pozitiv în activitatea managerului, fãrã a-i
influenþa sãnãtatea. Aici precizãm însã cã multe cercetãri au relevat faptul cã un
comportament de Tip A care oscileazã în jurul mediei este de dorit (Pitariu, Landy, 1993;
Pitariu, Thayer, 1992). Extremele sunt nedorite, interpretarea fiind bazatã pe principiile
scalelor curbiliniare. În acest sens, Tipul A de comportament poate avea o influenþã
pozitivã în activitatea managerialã ºi, implicit, în controlul stresului muncii. Locul
controlului muncii ºi dimensiunile de personalitate specifice CPI-ului sugereazã cã
structura personalitãþii managerului este inclusã ca factor moderator în stilul muncii
manageriale, dar ºi ca un factor fundamental de control al stresului muncii.
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 29

6. Concluzii
O concluzie generalã care se poate formula este cã solicitãrile muncii sub aspectul
setului de stresori investigat în cercetarea relatatã afecteazã în aceeaºi mãsurã ºi în
aceeaºi direcþie bãrbaþii ºi femeile manager. În acest context, putem discuta despre un
model al stresului ocupaþional operaþional în condiþiile unei tranziþii social-economice,
când trecerea de la un sistem social la altul creeazã numeroase distorsiuni pe plan
economic ºi managerial.
S-a constatat o relaþie puternicã între particularitãþile individuale ale managerilor sau
structurile lor de personalitate ºi solicitãrile profesionale percepute ca elemente stresoare.
Datele rezultate din cercetarea întreprinsã au evidenþiat faptul cã un stres profesional
diminuat ºi un stres al muncii scãzut sunt compatibile cu un comportament psihologic
echilibrat, dar în acelaºi timp ºi nuanþat, cu accent pe anumite structuri de personalitate.
Relaþia dintre cerinþele activitãþii de muncã ºi comportamentul managerilor trebuie privitã
dintr-o perspectivã dinamicã reciprocã. A rezultat cã anumite variabile de personalitate
joacã un rol de moderator în activitatea de muncã a managerului, îi direcþioneazã
percepþia ºi îl sprijinã în controlul factorilor stresanþi.
Ceea ce este important în vederea unor studii ulterioare este preocuparea de a dezvolta
strategii eficiente de management al stresului, de a instrui managerii în cunoaºterea
manierei de utilizare a unor anumite dimensiuni de personalitate, a diferenþelor individuale
ca moderatori în evitarea situaþiilor stresante. Astfel, pentru controlul stresului ocupa-
þional sunt foarte importante douã activitãþi: diagnoza stresului ocupaþional ºi dezvoltarea
unor programe de selecþie, evaluare ºi instruire a managerilor prin cursuri speciale.

7. Strategii de control al stresului ocupaþional


Stresul ocupaþional se poate reduce prin aplicarea unor mãsuri ferme, care se pot
rezuma astfel:
• Proiectarea unei politici organizaþionale competitive axate pe tehnologii moderne de
management, cu strategii de acþiune lipsite de ambiguitãþi. Structurarea unor principii
organizaþionale eficiente, care sã circumscrie cu claritate competenþele cerute din
partea fiecãrui departament ºi post de muncã.
• Proiectarea adecvatã a fiºelor de post, managerii reuºind astfel o gestionare eficientã
a resurselor umane. Se vor evita în acest mod ambiguitãþile, conflictele de rol ºi
nemulþumirile legate de pretinsele încãrcãri cu activitãþi de muncã adiacente etc.
• Efectuarea unei evaluãri ºtiinþifice a posturilor de muncã ºi proiectarea unor grile de
salarizare pe principii etice, transparente, care sã stimuleze competiþia ºi competenþa,
excluzându-se astfel diversele conflicte socioprofesionale.
• Implementarea unui sistem de selecþie ºi promovare a personalului, utilizând tehnici
psihologice validate ºi adaptate contextului organizaþional.
• Operaþionalizarea unui sistem de instruire continuã, prin organizarea unor cursuri pe
probleme de management, cu caracter aplicativ. Axarea pe o organizare eficientã,
prin utilizarea de tehnici de instruire moderne de mare eficacitate (studii de caz,
discuþii-panel, simulãri etc.).
30 HORIA D. PITARIU

• Dezvoltarea unei activitãþi psihologice la nivelul organizaþiei, asiguratã de psihologi


specializaþi în psihologia muncii, industrialã ºi organizaþionalã, este o mãsurã care ar
optimiza managementul resurselor umane ºi ar contribui nemijlocit la formarea de
noi atitudini, a unui nou sistem de valori etc.
• În general, departamentele de resurse umane trebuie sã includã psihologi care sã fie
capabili sã acopere o paletã cât mai bogatã de activitãþi, de la cele tradiþionale
(selecþie de personal, evaluãri ale competenþei profesionale) ºi pânã la cele de
dezvoltare a carierei, consiliere etc.
• Studiile periodice de diagnozã organizaþionalã sunt deosebit de utile, prin ele reuºindu-se
descifrarea ºi evidenþierea problemelor cu care se confruntã organizaþia într-un anumit
moment al procesului ei de dezvoltare.

Bibliografie
Beehr, T.A. (1995), Psychological stress in the workplace, Routledge, Londra ºi New York.
Beehr, T.A.; Newman (1978), „Job stress, employee health, and organizational effectiveness:
A facet analysis, model, and literature review”, Personnel Psychology, nr. 31, pp. 665-699.
Cooper, G.L.; Dewe, Ph.J.; O’Driscoll, M.P. (2001), Organizational stress. A review and
critique of theory, research and applications, Sage Publications, Inc., Londra.
Costa, P.T.Jr.; McCrae, R.R.; Dembroski, T.M. (1989), „Agreeableness versus antagonism:
Explication of a potential risk factor for CHD”, in Aron W. Siegman; Theodore
M. Dembroski (eds.), In search of the Coronary-Prone Behavior Pattern: Beyond Type
A. pp. 41-63.
Cox, T. (1978), Stress, Macmillan, New York.
Frese, M. (1985), „Stress at work and psychosomatic complaints: a causal interpretation”,
Journal of Applied Psychology, nr. 70, pp. 314-328.
Friedman, M.; Rosenman, R. (1974), Type A behavior and your heart, Knopf, New York.
Ganster, D.C.; Schaubroeck, J. (1991), „Work stress and employee health”, Journal of Management,
nr. 17, pp. 235-271.
Gough, H.G. (1987), California Psychological Inventory administrator’s guide, Consulting
Psychologists Press, Palo Alto, California.
Gough, H.G. (1990), „The California Psychological Inventory”, in C.E. Watkins, Jr.;
V.L. Campbell (eds.), Testing in counseling practice, Hilsdale, Lawrence Erlbaum
Associates, NJ, pp. 37-62.
Janis, I.L.; Leventhal, H. (1968), „Human reactions to stress”, in Borgatta, E.F.; Lambert,
W.W. (eds.), Handbook of personality theory and research, Rand McNally, Chicago,
pp. 1041-1085.
Jex, S.M.; Beehr, T.A. (1991); „Emerging theoretical and methodological issues in the study of
work-related stress”, Research in Personnel and Human Resources Management, JAI
Press Inc., nr. 9, pp. 311-365.
Kohler, S.; Thayer, J. (1991), Relationships Among Personality, Time Urgency, and Hostility:
Gender Differences, Paper presented at the meeting of the Midwestern Psychological
Association, mai.
Lazarus, R.S. (1990), „Theory-based stress measurement”, Psychological Inquiry, nr. 1, pp. 3-13.
Lazarus, R.S.; Deese, J.; Osler, J.F. (1952), „The effects of psychological stress upon
performance”, Psychological Bulletin, nr. 49, pp. 293-316.
Macan-Hoff, Th.; Trusty, M.L. (1996); „Spector’s work locus of control scale: Dimensionality
and validity evidence”, Educational & Psychological Measurement, nr. 56(2), pp. 349-358.
Motovidlo, S.J.; Packard, J.S.; Manning, M.R. (1986); „Occupational stress: Its causes and
consequences for job performance”, Journal of Applied Psychology, nr. 71, pp. 618-629.
STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II... 31

Pitariu, H. (1998), „Le stress professionnel chez les ingénieurs dans les situations de transition
sociopolitique”, in M. Rousson; L. Thygesen Fischer (eds.), Psychologie du Travail et
Transformation de la Société, Effets et Problèmes, Presses Académiques, Neuchâtel.
Pitariu, H. (1998); Sociopolitical issues in stress research, The 24th International Congress of
Applied Psychology, San Francisco, august.
Pitariu, H. (1990), Personality correlates of stress in managers in socio-economical transition:
Romania’s case, SIOP, The 15th Annual Conference Program, New Orleans.
Pitariu, H.; Landy, F.J. (1993), „Some personality correlates of time urgency”, Revue Romaine
de Psychologie, nr. 31(1), pp. 15-25.
Pitariu, H.; Thayer, J. (1992), Personality Dimensions and Time Urgency: Type A Incidence
and Gender Differences (in press).
Spector, P.E. (1988), „Development of the Work Locus of Control Scale”, Journal of Occupational
Psychology, nr. 61, pp. 335-340.
Spector, P.E.; Cooper, C.L.; Sparks, K.; Bernin, P.; Deve, Ph.; Lo, L.; Miller, K.;
Morales, L.R.; O’Driscoll, M.; Pagon, M.; Pitariu, H.; Poelmans, S.; Radhakrishnan,
Ph.; Russinova, V.; Salamatov, Vl.; Salgado, J.; Shanfa, Y.; Shima, S.; Siu, O.L.;
Stora, J.B.; Teichmann, M.; Theorell, T.; Vlerick, P.; Westman, M.; Widerszal-Bazyl,
M.; Wong, P. (1999). A twenty-two country study of manager locus of control and
well-being: How generalizable are western findings (in press).
Sutherland, V.; Cooper, G.L. (1990), Understanding stress, Chapman & Hall, Londra.
Thomas, C.; Pitariu, H.D. (1991), From Socialism to Service: Developing Human Resource
Management for a Market Responsive Economy, Paper presented at the meeting of the
„From Socialism to Capitalism: The Role of Human Resource Management in Large
Systems Change”, Gummersbach, Germania, iunie.
32 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

Marian Popa*, Mihai Aniþei*

Profesionalizarea psihologiei în România –


realitãþi ºi perspective

Abstract
The explosive development of university education in Romania after 1989 should be considered
as a very positive evolution. Unfortunately some problems emerge from this situation. The
increased number of young graduates, the fact that most of them have to practice psychology
without any collegial support, the socio-economical constraints, the pressure from employers
and, also, the pressure from beneficiary, the absence of traditional professional institutions
and so on call forth significant difficulties in exercising professional psychology. Any attempt
to put in order this professional area could not be founded only but by an extensive assessment
of current situation, compared to other countries. Our effort is made for supporting the Law
project for exercising psychology as a profession in Romania. This law is promoted by the
Romanian Psychologists’ Association and is currently debated in the Romanian Parliament.

Key words: professionalization of psychology, psychologists’ regulation, professional organi-


zations, professionals, ethical codes, laws, specialization, specialist training.

1. Introducere
Abia recuperatã dupã deceniile tulburi de dupã rãzboi, psihologia româneascã încearcã
sã îºi redobândeascã locul în contextul disciplinelor academice, sub semnul dramei de a
fi sau a nu fi ºtiinþã (Pavelcu, 1971). Acum, în anii de dupã 1989, la capãtul unei alte
perioade de cvasidispariþie forþatã, îºi recupereazã cu dificultate locul sub semnul unei noi
drame: a fi sau a nu fi profesie. În ciuda reluãrii explozive a învãþãmântului universitar
de specialitate, în ciuda promovãrii adesea zgomotoase ºi demonstrative a psihologului
ca „personaj-cheie” în domeniul problematicii socioumane, practica profesionalã în domeniul
psihologiei se aflã într-o situaþie pe care o putem numi, în cel mai bun caz, confuzã. În
Occident, psihologia a evoluat natural în ultima sutã de ani, de la statutul de disciplinã
academicã ºi ºtiinþificã la cel de profesie cu un anumit statut social (Lunt, 1999). În
România, evoluþia aceasta a fost una sinuoasã ºi fragmentarã. Începuturile psihologiei
ºtiinþifice româneºti sunt legate de activitatea unor personalitãþi formate în laboratoarele
lui Wundt, între care: E. Gruber, C. R\dulescu-Motru, Fl. ªtefãnescu Goangã. În
perioada dintre cele douã rãzboaie mondiale se afirmã savanþi de prestigiu de talia lui

* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 32-47
PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA – REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE 33

N. Mãrgineanu, V. Pavelcu, Al. Roºca sau Gh. Zapan, formaþi ºi aceºtia la ºcoli
psihologice europene. Dupã o perioadã de recul, determinatã de avataruri politice
postbelice, urmeazã o fazã de resuscitare care a durat pânã în a doua jumãtate a
deceniului 8. Din pãcate, aceasta nu a fost suficientã pentru a conduce la un sistem matur
de formare academicã ºi, mai ales, de practicã profesionalã în domeniul psihologiei.
Cu toate acestea, nu au lipsit eforturile în direcþia unei reale profesionalizãri a
psihologiei în þara noastrã, eforturi fundamentate ºtiinþific, beneficiind de contribuþii
adesea inovatoare. Acestea au fost, de-a lungul timpului, obiectul unor semnalãri presti-
gioase (Roºca, Bejat, 1976; ªchiopu, Golu, 1979; Pufan, 1985, 1986, 1987). Este de
amintit, în acelaºi context, contribuþia Asociaþiei Psihologilor din România, care a
elaborat „Normele deontologice ale psihologului practician”, publicate în Revista de
psihologie (1976). În 1984, Valeriu Ceauºu publica în Revista de psihologie, la rubrica
„Psihologia peste hotare”, un interesant studiu intitulat „Aspecte ºi tendinþe ale dezvoltãrii
psihologiei în lume”, în care evidenþia, prin contrast, situaþia precarã a psihologiei
româneºti în perioada anilor ’80 (Ceauºu, 1984). Mai târziu, încercând sã stimuleze o
modificare de atitudine în þara noastrã cu privire la profesia de psiholog, H. Pitariu ºi
M. Toma publicau, în aceeaºi revistã, traducerea unui studiu cu privire la profesia de
psiholog în SUA ºi Canada (Rosensfled, Schinberg, Thornton, 1988). Se insista, în
special, pe necesitatea instituirii unui sistem de atestare profesionalã ºi reglementarea
activitãþilor specifice psihologiei. În lucrarea sa, Introducere în psihologie, M. Zlate
dedicã un întreg capitol problematicii exercitãrii profesiei de psiholog, scoþând în
evidenþã aspecte specifice din diferite þãri ale lumii (Zlate, 2000).
În prezent, în România, ne aflãm într-un moment în care se încearcã recuperarea
psihologiei atât pe plan academic, cât ºi pe plan profesional. Situaþia de la noi a fãcut chiar
obiectul analizei din partea unor psihologi din afarã (Stevens, 1998). ªi, dacã, sub aspect
academic, organizarea specificã a sistemului permite un progres, dacã nu spectaculos, cel
puþin sigur ºi relativ bine organizat, în domeniul practicii profesionale psihologice lucrurile
nu stau deloc la fel de încurajator. Acesta este motivul pentru care ne-am propus un studiu
comparativ al situaþiei existente la noi ºi în alte þãri, din Europa ºi continentul nord-american.
Demersul nostru se plaseazã în contextul discuþiilor generate de procesul de trecere
prin Parlament a unei legi speciale cu privire la exercitarea profesiei de psiholog. Ne
propunem sã oferim colegilor noºtri psihologi, celor care angajeazã psihologi, dar ºi
celor implicaþi în procesul de reglementare a acestui domeniu, o imagine coerentã ºi
sinteticã a unui mediu profesional care nu s-a bucurat în România de recunoaºterea pe
care o meritã. Este momentul, credem, ca aceastã stare de lucruri sã se schimbe, iar
profesia de psiholog sã dobândeascã statutul social la care are dreptul sã aspire. Dar
aceasta nu se poate realiza, în opinia noastrã, decât prin elaborarea unui cadru normativ
care sã încurajeze ºi sã asigure un mediu profesional exigent, orientat pe servicii de
calitate, fundamentate ºtiinþific ºi reglementate sub aspect etic.

2. Profesionalizarea psihologiei
„Psihologia are un trecut îndelungat, dar o istorie scurtã”, spunea Ebbinghaus (1920, citat
de Pavelcu, 1971, p. 1). Destinul ei nu a fost unul simplu ºi linear, adesea fiind implicatã în
dispute teoretice fundamentale, având de apãrat un loc ºi un prestigiu pe care, deºi le afirmã
cu putere ºi credibilitate, nu a reuºit sã le impunã pe deplin nici în prezent (Zlate, 2000).
34 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

În ultimii 100 de ani, psihologia s-a aflat pe o cale continuã de aprofundare a bazei
ºtiinþifice ºi, pe acest suport, de angajare aplicativã în domenii dintre cele mai variate ale
vieþii sociale ºi individuale (Lunt, 1999; Pulverich, 1998). Transferul de la un caracter
predominant academic la unul orientat cu precãdere spre domeniul practic aplicativ s-a
fãcut progresiv, dar cu evidentã accelerare în ultimii 50 de ani. Aceastã concluzie este
susþinutã în mod clar de numãrul psihologilor care sunt angajaþi în mediul academic,
comparativ cu cei din domeniile aplicative. În SUA, de exemplu, doar o treime din cei
100.000 de psihologi cu titlul de doctor sunt angajaþi în mediul academic, ceilalþi
desfãºurând activitãþi aplicative. Acest raport este încã ºi mai disproporþionat în unele
dintre þãrile vest-europene (Wilpert, Lunt, 1998). Dar, mai mult decât acest indicator
ocupaþional, existã ºi alte indicii ale profesionalizãrii crescânde a psihologiei. Ei sunt
astfel sintetizaþi de Lunt (1999):
• Creºterea duratei procesului de formare academicã ºi de instruire. Este o tendinþã
specificã nu doar psihologiei, ci ºi altor discipline. În prezent, în þãrile europene
occidentale, în SUA ºi Canada, psihologii nu mai pot practica doar în baza diplomei
de absolvire, dupã doar trei ani de pregãtire universitarã, ceea ce cu câteva decenii
în urmã mai era încã posibil. Existã þãri în care nu poþi deveni psiholog practicant
decât dupã parcurgerea unui program de instruire ºi formare care dureazã cel puþin
5-6 ani. Este adevãrat, în ciuda eforturilor depuse de organizaþii profesionale
europene, nu s-a ajuns încã la un program unitar de formare în domeniul psihologiei,
dar procesul este în curs (vezi programul Leonardo, sub egida Uniunii Europene).
• Amplificarea procesului de specializare în diverse domenii aplicative. Pe mãsurã ce
ºi-a adâncit forþa de pãtrundere teoreticã, psihologia ºi-a diversificat aria de acoperire ºi
domeniile de intervenþie practicã. Prestigioasa American Psychological Association (APA)
numãrã în prezent în jur de 40 de domenii de specializare: experimentalã, compara-
tivã, a dezvoltãrii, socialã, clinicã, ºcolarã, militarã, industrial-organizaþionalã etc.
(Brinkerhoff, 2003). Nu toate aceste domenii fac obiectul unor programe de formare
universitarã, dar unele dintre ele, da. Astfel, psihologia clinicã ºi psihoterapia,
psihologia industrial-organizaþionalã, psihologia ºcolarã, a transporturilor se regãsesc
adesea printre specializãrile universitare, inclusiv la noi în þarã.
• Presiuni tot mai insistente pentru introducerea de reglementãri cu privire la practicarea
profesiei. În condiþiile creºterii numãrului de psihologi practicieni, este de la sine
înþeleasã tendinþa de presiune din partea acestora de promovare a unor reglementãri
specifice de exercitare a acestei profesiuni. Sunt vizate, cu precãdere, protejarea titlului
de psiholog, garantarea accesului la practica profesionalã doar a persoanelor care
deþin o calificare recunoscutã oficial ºi, implicit, protejarea publicului de practicarea
neautorizatã ºi necontrolatã a acestei profesiuni. Vom vedea mai departe cum stau
lucrurile, din acest punct de vedere, în diferite þãri europene ºi de pe continentul
nord-american.
• Impunerea codurilor de deontologie profesionalã. Acestea urmãresc, în esenþã, douã
categorii de scopuri: primul este acela de a preveni conduitele inadecvate, prin
impunerea unui set de norme ºi practici minimale în relaþia profesionalã; al doilea
þine de promovarea unor standarde ridicate de conduitã profesionalã. Prima orientare
are o funcþie disciplinarã, servind la judecarea cazurilor de malpraxis în psihologie;
a doua are o funcþie educaþionalã, þintind spre creºterea calitãþii actului profesional.
Federaþia Asociaþiilor de Psihologie din Europa (EFPA) a iniþiat un studiu asupra
PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA – REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE 35

codurilor etice la nivel european, constatând un mare grad de similitudine între


acestea. Ca urmare, în anul 1995, a fost elaborat European MetaCode of Ethics, care
a fost apoi asumat de toate asociaþiile europene membre ale EFPA.
• Amplificarea instituþionalizãrii psihologiei, prin intermediul asociaþiilor profesionale.
Asociaþiile psihologilor au apãrut iniþial cu scopul de a promova învãþãmântul ºi
cercetarea ºtiinþificã în domeniul psihologiei. Acest rol a fost supus unor presiuni din
ce în ce mai mari pe mãsurã ce profesionalizarea psihologiei a reclamat un alt tip de
suport din partea lor. Poate nici un alt exemplu nu este mai ilustrativ, în acest sens,
decât cel care ne vine din SUA, unde APA s-a orientat tot mai mult spre aspectele
profesionale, generând o disidenþã de proporþii, prin formarea American Psychological
Society, aplecatã spre aspecte de naturã ºtiinþificã ºi academicã (Super, Super, 2001).
Nici în Europa lucrurile nu au evoluat într-un mod prea diferit. Ceea ce este specific
aici este faptul cã, pe mãsura adâncirii procesului de integrare, au apãrut asociaþii la
nivel european care grupeazã asociaþii naþionale de un anumit „profil”. Astfel,
European Federation of Psychology Associations (EFPA, www.efpa.be) este cotatã
ca fiind interesatã cu precãdere de aspectele profesionale, în timp ce altele par sã îºi
orienteze interesul cu precãdere spre aspectele de naturã ºtiinþificã (EAWOP pentru
psihologii din domeniul industrial-organizaþional, EHPS pentru cei specializaþi în
sãnãtatea mintalã, ESESP pentru psihologia experimentalã ºi socialã, EDPS pentru
psihologia dezvoltãrii).

3. Reglementãri profesionale specifice în domeniul psihologiei


Dupã aceastã introducere generalã în problematica profesionalizãrii psihologiei, ne
propunem o analizã mai în detaliu asupra situaþiei actuale în þãrile care prezintã relevanþã
din perspectiva proceselor de integrare sociopoliticã pe care le urmãreºte România.
Vom începe cu o sumarã trecere în revistã a situaþiei din SUA ºi Canada, urmând apoi
sã ne ocupãm în detaliu cu situaþia din Europa. În fine, în ultima parte a acestei analize,
ne vom apleca asupra adevãratului nostru pol de interes, situaþia psihologiei profesionale
din România.

3.1. Situaþia în SUA ºi Canada


Deºi psihologia s-a nãscut pe continentul european, evoluþia sa în SUA ºi Canada este
din multe puncte de vedere exemplarã. Faptul cã American Psychological Association a
luat fiinþã cu mai bine de 100 de ani în urmã este o dovadã în acest sens. În SUA, aºa
cum am avut ocazia sã arãtãm, psihologii practicieni formeazã larga majoritate a celor
cu diplomã în psihologie. În linii generale, sistemul american, dar [i cel canadian,
organizat pe aceleaºi principii, este urmãtorul (Super, Super, 2001): toate statele SUA
ºi provinciile canadiene au legi pentru acordarea licenþelor sau certificatelor de psiholog.
O lege de licenþiere (licensing law) cere ca oricine exercitã un anumit tip de serviciu sã
obþinã o licenþã de la stat. O lege de certificare interzice utilizarea unui titlu profesional
dacã nu a fost obþinut un certificat (certificate) în acel stat. De exemplu, California,
Georgia, Minnesota, Tennessee au legi de licenþiere, în timp ce Connecticut, Kansas sau
New York au legi de certificare. În fiecare stat, o comisie de psihologi, aprobatã de
Guvernator la recomandarea Ministerului Educaþiei din statul respectiv, atribuie ºi
36 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

controleazã certificarea ºi licenþierea. De asemenea, evalueazã ºi examineazã candidaþii.


Psihologii care doresc sã lucreze într-un stat trebuie sã îndeplineascã condiþiile de
licenþiere din acel stat.
În plus, din 1975 funcþioneazã The Council for the National Register of Health
Sevice Providers, care este o corporaþie independentã. Aceasta publicã un Registru
naþional al psihologilor clinicieni, o listã pe bazã voluntarã a psihologilor care înde-
plinesc anumite criterii, ca ofertanþi de servicii. Aproximativ 15.000 de psihologi,
certificaþi sau licenþiaþi, sunt listaþi în acest registru.
Pentru exemplificare, considerãm sugestiv sã redãm aici câteva extrase selective din
reglementãrile provinciei canadiene Ontario, aºa cum sunt prezentate pe internet.
Autorizarea psihologilor este supusã unei legi numite Psychology Act (www.canlii.org/
on/index_en.html). În esenþã, acest document reglementeazã protecþia titlului de psiho-
log ºi procedura prin care cineva poate obþine autorizarea de practicã în acest domeniu.
Înregistrarea psihologilor profesioniºti este de competenþa Colegiului psihologilor din
provincie. Acesta poate acorda certificatul de psiholog sub una dintre urmãtoarele
forme: psiholog de practicã autonomã; psiholog de practicã autonomã interimar;
psiholog de practicã supervizatã; psiholog asociat de practicã autonomã; psiholog asociat
de practicã autonomã interimarã; psiholog asociat de practicã autonomã supervizatã.
Pentru a obþine un certificat de practicã autonomã, candidatul trebuie sã îndeplineascã
una dintre urmãtoarele condiþii: sã deþinã un titlu de doctor într-un program al cãrui
conþinut de bazã sã fie de naturã psihologicã, în conformitate cu ghidul publicat de
Colegiu; sã fi efectuat o perioadã de practicã postdoctoralã supervizatã, în conformitate
cu ghidul publicat de Colegiu; sã treacã un examen scris ºi oral organizat de Colegiu;
sã efectueze toate stagiile ulterioare de pregãtire profesionalã pe care Colegiul le impune.
În plus, pentru a primi certificatul de înregistrare, candidatul trebuie sã ofere informaþii
cu privire la eventualele condamnãri pentru încãlcarea legii sau a reglementãrilor privind
exercitarea profesiei.

3.2. Situaþia în Europa


Dacã situaþia din SUA ºi Canada ne intereseazã sub aspectul caracterului riguros al
reglementãrilor, situaþia din Europa este încã ºi mai importantã pentru noi din perspectiva
demersurilor României de integrare în Uniunea Europeanã. Aici trebuie sã avem în
vedere douã planuri: cel al documentelor emise de UE, ca organism integrativ, ºi cel al
fiecãrui stat membru al UE.

3.2.1. Reglementãri la nivelul Uniunii Europene


În materie de recunoaºtere a profesiunilor, documentele Uniunii Europene fac distincþie
între profesiunile reglementate ºi profesiunile nereglementate. O profesie se considerã
reglementatã atunci când existã o reglementare specificã prin care sã se impunã deþinerea
unei diplome sau a unei anumite calificãri, în vederea practicãrii acesteia. Absenþa unor
astfel de documente duce la interzicerea practicãrii profesiei respective. Prima categorie
de profesiuni este reglementatã prin Directiva nr. 48/89 ºi se referã la profesiunile de
medic, stomatolog, asistent medical, avocat, farmacist ºi veterinar. Pentru celelalte
categorii de profesii, Directiva nr. 92/51 introduce principiul subsidiaritãþii, care permite
statelor membre reglementãri naþionale specifice, cu condiþia respectãrii a douã condiþii
PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA – REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE 37

majore: asigurarea accesului neîngrãdit ºi evitarea discriminãrilor în exercitarea unei


anumite profesiuni. Acesta este punctul în care se poate discuta situaþia psihologiei.
Acest sistem de recunoaºtere profesionalã se aflã sub puternica presiune a EFPA,
care, de mai mulþi, ani face un lobby insistent pe lângã Parlamentul European ºi Comisia
Europeanã în vederea introducerii unei reglementãri extinse, care sã cuprindã ºi psihologia.
Prin natura ei, ca ºtiinþã ºi profesie, psihologia are atingere cu toate aspectele comporta-
mentului uman. Psihologii lucreazã într-o largã varietate de contexte, incluzând sãnãtatea,
învãþãmântul, instituþii ºi organizaþii, armata, sistemul judiciar etc. Ca urmare, EFPA
considerã cã o reformã a directivelor care reglementeazã calificãrile profesionale este
imperioasã ºi urgentã. De altfel, un indiciu al acestei necesitãþi este sugerat ºi de faptul
cã în 13 state membre ale UE existã deja legi sau alte forme de reglementare a activitãþii
profesionale în domeniul psihologiei. Începând din anul 1999, UE a iniþiat un proiect
sub egida programului Leonardo da Vinci, implicând o reþea de universitãþi europene,
care ar urma sã conducã în final la unificarea sistemului de formare profesionalã a
psihologilor în þãrile membre ale UE.
Pe lângã aceste proiecte de anvergurã, se pot consemna ºi tendinþe de reglementare
unificatã la nivel european a unor domenii limitate de practicã psihologicã. Este cazul
European Association for Aviation Psychology, care a iniþiat, începând cu 1997, un
proiect de recunoaºtere transnaþionalã a specializãrii în psihologie aeronauticã. În acest
scop a elaborat un set unic de criterii, un sistem de cursuri ºi o procedurã de reatestare
periodicã (la cinci ani) a acestei recunoaºteri (www.eaap.net). Intenþia declaratã a
acestui demers este aceea de a face competenþa acordatã recunoscutã de cãtre autoritãþile
aeronautice naþionale, afiliate la Joint Aviation Authorities, astfel încât psihologii
acreditaþi sã opereze în acest domeniu sã deþinã atestarea EAAP.

3.2.2. Reglementãri naþionale în þãri membre sau candidate la UE


De la bun început, sarcina de a analiza aspectele privind reglementarea activitãþii de
psihologie în þãrile europene ni s-a pãrut una extrem de dificilã. În ciuda mijloacelor
moderne de informare, ne-a fost greu sã gãsim informaþii complete, coerente ºi explicite,
care sã se refere la tema noastrã. În cele din urmã, ºansa ne-a surâs o datã cu primirea
unor lucrãri de referinþã dedicate în mod explicit acestei teme ºi realizate sub egida
EFPA (Pulverich, 1997, 1998). Autorul, jurist de profesie, îºi desfãºoarã activitatea în
legãturã cu Asociaþia psihologilor germani, fiind activ ºi în cadrul EFPA. Studiul aflat
acum la a doua sa ediþie se referã la 20 de þ\ri europene, dintre care 11 membre ale UE.
Beneficiind de o astfel de sursã de primã importanþã, nu ne mai rãmâne decât sã facem
o sintezã a celor mai importante dintre aspectele investigate:
a) Certificarea psihologilor (protecþia titlului de psiholog). Protecþia titlului profesional
presupune rezerva cã acesta poate fi utilizat doar de persoane care deþin un anumit
gen de instruire ºi nivel de competenþã în domeniul respectiv. Între anul 1993, la
prima ediþie a lucrãrii, ºi 1997, anul celei de-a doua ediþii, trei noi þãri au adoptat
astfel de legi. În prezent, dintre cele 20 de þãri analizate, în 13 cazuri (Austria,
Belgia, Danemarca, Finlanda, Franþa, Germania, Islanda, Italia, Marea Britanie,
Norvegia, Slovenia, Spania, Suedia) titlul de psiholog este protejat prin lege.
b) Reglementarea domeniilor de practicã psihologicã. Existã variaþii mari între þãrile
supuse analizei. Cel mai adesea este reglementatã activitatea în domeniul psihologiei
38 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

clinice ºi psihoterapiei. Prezentãm, în continuare, câteva exemple concrete. În Austria,


existã o lege federalã care se referã la psihologia clinicã, iar psihologia traficului este
parþial reglementatã de guvern. În Belgia, este reglementatã legal activitatea în domeniul
psihologiei vocaþionale, practicatã în aºa-numitele „Centre psiho-medico-sociale”,
dar titlul de „psihoterapeut” nu este legal protejat. În Franþa, sunt recunoscute trei
domenii principale ale psihologiei: psihologia clinicã, psihologia muncii ºi orga-
nizaþiei ºi, în fine, psihologia ºcolarã. Toate trei sunt reglementate la nivel naþional
prin acte guvernamentale. În Germania, psihoterapia este integratã în domeniul
medical. Psihologii pot practica psihoterapia sub supervizarea medicilor. Titlul de
psihoterapeut nu este protejat prin lege. Cu toate acestea, Asociaþia Psihologilor
Germani (BDP) atribuie certificarea de „psiholog clinician/psihoterapeut” celor care
urmeazã un program suplimentar de pregãtire de 3 ani. Activitatea de psihologie din
transporturi este reglementatã de o lege specialã. Printre altele, psihologii din acest
domeniu sunt chemaþi sã decidã dacã o persoanã care a avut permisul anulat pentru
consum de alcool poate obþine un nou permis. În Marea Britanie, pe lângã titlul de
chartered psychologist, este permisã utilizarea unor specificaþii cu privire la urmã-
toarele domenii: clinic, educaþional, judiciar, ocupaþional. În Ungaria, se utilizeazã
anumite definiþii pentru domeniile psihologiei clinice, educaþionale ºi psihoterapiei.
În alte þãri, precum Islanda, Malta, Norvegia, Slovenia, Spania etc., nu existã
specializãri reglementate prin lege.
c) Formaþia academicã. Este elementul de bazã al formãrii profesionale. Aspectele
avute în vedere sunt: nivelul instituþiei care efectueazã instruirea, durata studiilor,
denumirea diplomei, programa de studii. În general, în toate þãrile analizate, psihologii
sunt formaþi la nivel universitar, fapt care îi plaseazã implicit sub protecþia legii.
Existã diferenþe între numãrul anilor de studiu, dar, în general, durata acestora este
de 4 sau 5 ani. În unele þãri (Franþa, de exemplu), durata studiilor este diferenþiatã
în funcþie de domeniul de pregãtire. Pregãtirea de bazã este urmatã de pregãtirea
postuniversitarã, cel puþin la fel de importantã ca ºi prima. Din acest punct de
vedere, existã reglementãri legale în Austria (pentru psihologia clinicã), Belgia,
Danemarca, Estonia, Finlanda, Italia (pentru psihoterapie), Olanda, Polonia, Spania,
Slovenia ºi Suedia (pentru unele domenii aplicative). Numai în Malta ºi Islanda nu
existã forme de pregãtire postuniversitarã în domeniul psihologiei. În toate þãrile se
oferã posibilitatea de a obþine titlul de „doctor în psihologie”.
d) Educaþia continuã. Aceasta se referã la procesul de instruire ºi formare dincolo de
limita obþinerii unor titluri [i diplome academice, pe întreaga duratã a carierei
profesionale. Deºi are o importanþã recunoscutã, reglementarea legalã a acestui
proces este rareori întâlnitã. Doar Austria, Finlanda, Franþa, Olanda, Polonia ºi
Suedia au astfel de reglementãri pentru psihologia clinicã. Este de reþinut cã, de
regulã, procesul are loc chiar dacã nu este reglementat, de cele mai multe ori sub
egida asociaþiilor profesionale, a unor instituþii private sau, mai rar, a universitãþilor.
e) Practica profesionalã. Psihologia a fost ºi este practicatã, cel mai adesea, cel puþin în
þãrile occidentale, ca profesie independentã sau „liberalã”. Din acest motiv, regle-
mentarea legalã ºi calitatea sistemului de control sunt esenþiale pentru reputaþia
psihologilor. Aspectele investigate din acest punct de vedere au cuprins natura ºi
existenþa reglementãrilor, calitatea controlului, identitatea celui care executã controlul
ºi reglementãri cu privire la emigranþii cu calificare de psiholog. Pe ansamblu, în 11
PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA – REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE 39

dintre cele 20 de state analizate existã reglementãri legale cu privire la exercitarea


profesiei de psiholog (Austria, Belgia, Danemarca, Elve]ia, Finlanda, Germania,
Marea Britanie, Norvegia, Olanda, Spania [i Suedia). În unele dintre acestea, doar
activitatea de psihoterapie este reglementatã, în timp ce în altele sunt reglementate
toate domeniile practicii psihologice. Nu existã nici un fel de reglementare de practicã
profesionalã în Estonia, Franþa, Italia, Polonia [i Ungaria. În mod obiºnuit, controlul
este exercitat de stat, de autoritãþi publice sau de comitete ale asociaþiilor psihologilor
(cazul Marii Britanii). Deoarece existã modele diferite de reglementare de la o þarã
la alta, am ales pentru o prezentare mai detaliatã cazul Spaniei. Aici activitatea
profesionalã a psihologilor este reglementatã prin legi emise de Parlament. Printre
acestea se remarcã legea de înfiinþare a Colegiului Oficial al Psihologilor (o formã de
asociere a psihologilor la nivel naþional), Legea Colegiului Naþional al Profesioniºtilor
ºi Codul etic al psihologilor. Autorizarea de practicã este însoþitã de taxe pentru
diferite tipuri de activitãþi profesionale. În linii generale, acelaºi model se întâlneºte
ºi în celelalte state care au reglementãri pe aceastã linie.
f) Psihologii angajaþi. Atunci când nu desfãºoarã o activitate independentã, psihologii
sunt angajaþi în diverse instituþii de stat sau private. Condiþiile de angajare sunt
identice cu cele pentru psihologii liber-profesioniºti. Deºi sunt supuºi controlului
unor instanþe profesionale (asociaþii, comisii etc.), aceºtia se aflã, desigur, ºi sub
jurisdicþia legislaþiei generale cu privire la angajaþi.
g) Reglementarea confidenþialitãþii profesionale. Dreptul la intimitate ºi protecþia infor-
maþiilor personale sunt aspecte esenþiale în practica psihologicã. Cu toate acestea,
este dificil sã se realizeze o expresie legalã cuprinzãtoare a acestui domeniu. De
regulã, sunt aplicate reglementãrile generale cu privire la protecþia datelor personale.
Atunci când sunt reglementãri specifice, ele se referã cel mai adesea la domeniul
psihoterapiei. În plus, codurile etice ale psihologilor conþin prevederi exprese cu
privire la confidenþialitate, psihologii care le încalcã fiind pasibili sã suporte proceduri
disciplinare din partea instanþelor de control profesional.
h) Diferenþierea domeniilor de practicã profesionalã. În cele mai multe þãri, practicarea
psihologiei în domeniul sãnãtãþii este cel mai bine reglementatã, fiind tratatã distinct
de alte specialitãþi psihologice. De exemplu, în Austria titlurile de clinical psychologist,
health psychologist ºi psychotherapist sunt protejate prin lege. Pentru a obþine titlul
de „psiholog clinician” sunt necesare 800 de ore de pregãtire postuniversitarã în
instituþii de sãnãtate. În alte þãri nu se face nici o distincþie terminologicã între
domeniile de practicã. Este cazul Franþei, de exemplu, unde doar titlul de psiholog
este protejat. Existã însã ºi cazuri în care se face o distincþie clarã ºi pentru domeniile
de practicã psihologicã din afara sistemului de sãnãtate (Austria, Belgia, Danemarca,
Polonia, Spania, Suedia º.a.).
i) Activitãþi profesionale specifice. Unul dintre semnele distinctive ale unei profesiuni
derivã din faptul cã celor care o practicã le este rezervat „monopolul” anumitor
activitãþi pentru care se presupune cã deþin competenþe adecvate. Din acest punct de
vedere pot fi luate în discuþie utilizarea testelor psihologice, diagnosticul psihic,
tratamentul psihologic sau psihoterapia. Utilizarea testelor psihologice, deºi este
reglementatã în majoritatea þãrilor, beneficiazã de forme de reglementare diferite; în
Austria, Franþa ºi Ungaria, prin lege, în Finlanda, Germania, Marea Britanie, Olanda,
Suedia, prin contract de gentleman’s agreement între editor ºi asociaþiile
40 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

psihologilor; în Belgia, Danemarca, Elveþia ºi Spania, prin autocontrolul editurilor.


În fine, în þãri ca Estonia, Islanda, Malta, Norvegia, Polonia, Turcia, nu existã nici
o reglementare în acest sens. Emiterea unui diagnostic este, în mod tradiþional, de
competenþa medicului. Cu toate acestea, psihologii au permisiunea, prin lege, de a
participa la diagnosticul psihic în þãri ca Austria, Estonia, Germania, Italia, Spania,
Suedia, Ungaria ºi în unele cantoane din Elveþia (în unele dintre aceste þãri sunt
impuse restricþii ºi condiþii pe care nu le enumerãm aici). În Marea Britanie,
participarea psihologilor la diagnosticul psihic este uzualã, fãrã a fi reglementatã în
vreun fel. Psihologii sunt excluºi de la activitatea de diagnostic în Danemarca ºi
Olanda. Intervenþiile terapeutice ale psihologilor sunt permise ºi reglementate în þãri
ca Austria, Franþa, Germania, Italia, Spania. Acest lucru este, în linii generale,
valabil atât pentru proceduri psihoterapeutice, cât ºi pentru alte tipuri de tratamente
(tratamente antidurere, masaje, medicaþie).
j) Plata serviciilor psihologice. Remunerarea serviciilor psihologice este unul dintre
aspectele critice ale practicii profesionale. Desigur, principalul interes este legat de
modul în care serviciile psihologice sunt acoperite din fonduri publice. În general,
acesta este cazul serviciilor furnizate în sistemul de sãnãtate ºi care, ca o regulã
generalã, sunt acoperite de cãtre casele de asigurãri (Austria, Danemarca, Estonia,
Finlanda, Germania, Italia, Norvegia, Olanda, Spania, Ungaria), diferite structuri
comunitare (Belgia), de cãtre guvern, psihologii fiind angajaþi în sectorul public
(Franþa, Malta, Marea Britanie, Polonia), de cãtre beneficiarii serviciilor (Islanda).
Pe lângã serviciile de psihologie din domeniul sãnãtãþii, existã ºi alte situaþii în care
fondurile publice sunt angajate în plata unor servicii psihologice: orientarea vocaþio-
nalã în mediul ºcolar (Belgia); cercetarea psihologicã (Finlanda); psihologia ºcolarã
(Franþa, Marea Britanie); psihologia judiciarã ºi asistenþa socialã a dependenþilor de
droguri ºi alcool (Spania).
k) Taxa pe valoarea adãugatã. Din acest punct de vedere practicile sunt extrem de
variate de la þarã la þarã. Serviciile psihologice, indiferent de forma lor, sunt scutite
de plata TVA în Elveþia, Norvegia, Olanda ºi Turcia. În cele mai multe þãri, excluderea
de la plata TVA este asociatã anumitor servicii: psihoterapia (Austria, Danemarca),
psihologia educaþionalã (Belgia), diagnosticul psihologic (Franþa ºi Italia), psihologia
traficului (Spania). Atunci când se aplicã TVA, cota variazã de la 15% (Danemarca,
pentru psihoterapie) pânã la 25% (Suedia, pentru tratament psihologic ºi training
privat, ºi Danemarca pentru psihologia organizaþionalã).
l) Reguli impuse asociaþiilor profesionale. Toate þãrile respectã dreptul fundamental la
asociere, având legi care reglementeazã înfiinþarea asociaþiilor. În general, atunci
când sunt organizate pe principii nonprofit, asociaþiile nu plãtesc nici o taxã (Austria,
Italia, Olanda, Ungaria º.a.). În alte cazuri, sunt impuse taxe pe activitãþile orientate
pe profit sau pentru veniturile care depãºesc un anumit nivel (peste 1.000.000 de franci
belgieni în Belgia).

La capãtul acestei treceri în revistã a celor mai semnificative aspecte privind reglemen-
tãrile din þãrile europene, câteva concluzii sunt necesare. Prima ºi cea mai importantã
dintre acestea se referã, credem, la faptul cã activitatea profesionalã din domeniul
psihologiei este reglementatã, într-un fel sau altul, în toate þãrile. Acest fapt este o
dovadã clarã a înseºi necesitãþii de reglementare în acest domeniu ºi vine în sprijinul
PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA – REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE 41

celor care promoveazã ideea unei reglementãri la nivel european. Aºa cum am precizat,
în prezent Uniunea Europeanã lasã þãrilor membre dreptul de a reglementa exercitarea
profesiunilor, cu condiþia respectãrii principiilor libertãþii de miºcare ºi al nediscriminãrii.
Ca urmare, orice reglementare naþionalã este acceptatã dacã nu contravine acestor principii,
ceea ce implicã faptul cã o formã de reglementare nu trebuie interpretatã automat ca un
atentat la principiile enunþate. Fiind în egalã mãsurã o disciplinã academicã relativ tânãrã,
dar [i o profesie tânãrã, psihologia trebuie sã îºi caute consolidarea prestigiului ºi a poziþiei
sociale prin amplificarea, impunerea ºi armonizarea standardelor de formare ºi de
exercitare a profesiei.

3.3. Situaþia în România


Dacã în Occident psihologia are o istorie scurtã, în România aceasta este ºi extrem de
frãmântatã. Dupã un debut promiþãtor, în primele decenii ale secolului XX, când tineri
cercetãtori români au lucrat în centre de psihologie din þãri ca Germania sau Franþa,
revenind în þarã pentru a pune bazele învãþãmântului psihologic, psihologia din þara
noastrã a trebuit sã suporte avatarurile determinate de evoluþia social-politicã postbelicã.
Aflatã sub spectrul etichetei de ºtiinþ㠄subversivã”, ea a fost reacceptatã cu timiditate
în câmpul disciplinelor academice, ajungând, dupã 1965, la o anumitã perioadã de
înviorare care a durat ceva mai mult de un deceniu.
Dupã 1977 învãþãmântul universitar de psihologie este, practic, desfiinþat, fiind supus
unor constrângeri de naturã ideologicã fãrã precedent. Chiar dacã activitatea de psihologie
practicã a continuat, cu precãdere în instituþii ale sistemului de apãrare, judiciar sau în cele
de sãnãtate, mediul profesional de psihologie a fost puternic marcat de absenþa acelui
cadru sãnãtos care sã asigure o evoluþie fireascã ºi consistentã. În absenþa fermentului
universitar, a unor programe sistematice de formare continuã, a unui flux constant de
informaþii în interiorul þãrii, dar ºi cu exteriorul, a contactelor cu organizaþiile interna-
þionale specializate, psihologia din þara noastrã a evoluat spre un statut de „provincializare”
tot mai accentuatã.
Acesta este punctul `n care a început resuscitarea psihologiei dupã 1989, prin
reapariþia învãþãmântului de psihologie în universitãþi de stat ºi particulare. În momentul
de faþã funcþioneazã un numãr de 18 facultãþi care oferã specializare în psihologie, dintre
care opt de stat ºi zece private (uneori în combinaþii de tipul „pedagogie/psihologie”,
„sociologie/psihologie”, „psihologie/asistenþã socialã”). Este de la sine înþeleasã enorma
dificultate a sistemului academic de a susþine un învãþãmânt de nivel universitar pentru
o disciplinã care decenii la rând nu a avut o evoluþie fireascã, fiind, practic, lipsitã de un
numãr suficient de cadre didactice competente ºi de suportul logistic necesar. Dacã la nivel
academic lucrurile au evoluat relativ repede spre calea cea bunã, dat\ fiind actualizarea
cadrului legislativ ºi de reglementare, la nivelul practicii psihologice situaþia este departe
de a se afla în acelaºi punct.
Pentru a ne putea face o imagine sistematicã asupra situaþiei psihologiei româneºti
actuale, ne propunem abordarea acesteia din perspectiva aceloraºi criterii urmãrite în
studiul iniþiat de EFPA.
a) Certificarea psihologilor (protecþia titlului de psiholog). Codul ocupaþiilor in România
(COR; Clasificarea ocupatiilor din România, 2000) plaseazã psihologii în grupa
majorã 2 (specialiºti cu ocupaþii intelectuale ºi ºtiinþifice), subgrupa minorã 244
42 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

(specialiºti în ºtiinþe economice, sociale ºi umaniste). În conformitate cu specificaþiile


din COR (p. 118), psihologii (cod 2445) „efectueazã cercetãri asupra proceselor
mintale, studiazã comportamentele umane, individuale ºi colective, ºi aplicã cunoºtin-
þele dobândite la promovarea adaptãrii fiinþelor umane pe plan profesional, social,
educativ; testeazã ºi determinã caracteristicile mintale ºi aptitudinale, ºi acordã
consultaþii; analizeazã influenþa ereditãþii ºi factorilor sociali ºi profesionali asupra
mentalitãþii ºi comportamentelor indivizilor”. Ocupaþiile componente sunt psiholog
(cod 244501) ºi psihopedagog (cod 244502). În practicã, la absolvirea studiilor
universitare se acordã o diplomã care specificã specializarea în „psihologie” sau,
uneori, într-o combinaþie de tipul „pedagogie/psihologie”, „psihologie/pedagogie”,
„sociologie/psihologie”, „asistenþã socialã/psihologie”. Oricare dintre absolvenþii
care au menþionat pe diplomã termenul „psihologie” este îndreptãþit, conform legii,
sã exercite profesia de psiholog, chiar dacã, uneori, diferenþele de conþinut în procesul
de formare sunt destul de importante. Ambiguitatea situaþiei ºi absenþa unei
reglementãri explicite conduc în unele cazuri chiar la situaþii în care persoane lipsite
de pregãtire de specialitate îºi asumã calitatea de psiholog sau sunt angajate pe
posturi ale cãror atribuþii funcþionale reclamã, în mod evident, o astfel de calificare.
Singurul aspect oarecum subînþeles ºi larg acceptat este acela cã psihologul este o
persoanã cu calificare superioarã, de nivel universitar. Pe scurt, în situaþia actualã,
oricine poate exercita, fãrã a deþine calificarea necesarã, activitãþi care ar trebui
rezervate unui psiholog autorizat ºi, ceea ce este încã ºi mai grav, fãrã a putea fi
împiedicat pe cale legalã sã o facã.
b) Reglementarea domeniilor de practicã psihologicã. România se înscrie în lista þãrilor
în care exercitarea practicã a profesiunii de psiholog nu este reglementatã printr-o
lege specialã. În absenþa unor astfel de reglementãri au apãrut, sub presiunea practicii
curente, unele reglementãri parþiale, fie la nivel naþional, fie la nivel ministerial, care
se referã la efectuarea serviciilor psihologice în anumite domenii specifice. Astfel,
Legea protecþiei muncii nr. 90/1996 prevede domeniile pentru care se elaboreazã
normele generale de protecþia muncii, precum ºi obligativitatea unor categorii
profesionale de a deþine un aviz psihologic în vederea efectuãrii anumitor activitãþi.
În baza acesteia, a fost emis Ordinul MMPS nr. 251 din 1 iulie 2002, ce prevede
instituirea unei comisii, sub egida Asociaþiei Psihologilor din România, care sã
evalueze ºi sã ateste psihologii care solicitã sã desfãºoare activitãþi de evaluare în
baza legii menþionate. În domeniul transporturilor acþioneazã o serie de reglementãri
cu privire la examenul psihologic, dar ºi în legãturã cu condiþiile pe care trebuie sã
le îndeplineascã psihologii care îl efectueazã ºi laboratoarele în care se desfãºoarã.
Un alt domeniu critic este acela al psihologilor care activeazã în instituþii din domeniul
sãnãtãþii care sunt finanþate prin sistemul Caselor de sãnãtate. În Legea sãnãtãþii
mintale ºi a protecþiei persoanelor cu tulburãri psihice (487/2002) psihologul se
regãseºte, ca specialist, în echipa terapeuticã, alãturi de medic, psihiatru, asistent
medical specializat, asistent social, ergoterapeut, personal paramedical ºi, în acest
context, poate sã ofere servicii complementare (consiliere psihologicã, psihoterapie
etc.). În conformitate cu Ordinul Ministrului Sãnãtãþii nr. 21 din 16 ianuarie 2003,
pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Contractului cadru privind
condiþiile acordãrii asistenþei medicale în cadrul sistemului de asigurãri sociale de
sãnãtate, în asistenþa medicalã ambulatorie de specialitate pentru specialitãþile clinice,
paraclinice ºi stomatologice (Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 78bis/
PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA – REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE 43

6.II.2003, p. 53), se prevãd la capitolul psihiatrie, între altele, urmãtoarele: S.6)


psihoterapie individualã (psihoze, tulburãri obsesiv-compulsive, tulburãri fobice,
tulburãri de anxietate, distimii, adicþii); S.7) psihoterapie de grup (psihoze, tulburãri
obsesiv-compulsive, tulburãri fobice, tulburãri de anxietate, distimii, adicþii); S.9)
consiliere psihologicã pentru copii – psiholog; Sc. 3) psihodiagnostic – psiholog.
Aºa cum se observã, singurele activitãþi rezervate psihologilor din domeniul sãnãtãþii
sunt cele de consiliere a copiilor ºi de psihodiagnostic. Ca urmare, psihologii calificaþi
în domeniul psihoterapiei nu pot avea contract cu Casele de asigurãri, toate formele
de psihoterapie fiind rezervate exclusiv medicilor, fapt fãrã corespondenþã în practica
uzualã din oricare altã þarã europeanã. Paradoxal, formaþia academicã a medicilor
cuprinde un volum extrem de redus de cunoºtinþe de psihologie, comparativ cu
absolvenþii unei facultãþi de profil.
În absenþa unui imperativ legal, psihologii psihoterapeuþi s-au asociat într-o federaþie
profesionalã care ºi-a impus un standard intern de certificare a competenþei în
domeniul psihoterapiei, standard compatibil cu reglementãrile europene în materie.
Fapt este cã, în absenþa unei reglementãri legale, un absolvent al unei facultãþi de
psihologie îºi poate asuma titlul de psihoterapeut chiar ºi fãrã a deþine o calificare
specialã în acest domeniu ºi fãrã a se supune unei forme de control cu privire la
modul de exercitare a acestei activitãþi.
c) Formaþia academicã. Practica uzualã, generalizatã, este aceea a studiilor universitare
cu durata de 4 ani. De regulã, aceastã perioadã de studii oferã o pregãtire generalã,
fãrã o specializare într-un anumit domeniu aplicativ. În principiu, absolvenþii cu
diplomã de licenþã pot ocupa orice post de psiholog, indiferent de domeniul de
activitate.
d) Educaþia continuã. Universitãþile oferã, de regulã, programe de masterat, cu durata de
doi ani, în domenii ca „psihoterapie”, „psihologie industrial-organizaþionalã”, „psiho-
logie socialã”, „psihologie ºcolarã”. Existã, de asemenea, programe de pregãtire de
nivel doctoral în psihologie, cu durata de patru ani. Masteratul ºi doctoratul nu
reprezintã condiþii legale de admitere pe un anumit post, dar pot fi incluse de
angajator printre condiþiile de participare la concursul de angajare. În ceea ce priveºte
doctoratul, este de remarcat faptul cã înscrierea nu este condiþionatã de deþinerea
unei licenþe în psihologie. Ca urmare, existã situaþii în care absolvenþi de alte
specialitãþi deþin un doctorat în psihologie, fapt care îi determinã sã se considere
îndreptãþiþi sã desfãºoare activitãþi specifice, în absenþa unei formaþii de bazã ºi a
unei experienþe corespunzãtoare.
e) Practica profesionalã. Chiar ºi în situaþiile deja descrise, în care existã o formã de
atestare profesionalã, nu existã un standard de evaluare a calitãþii serviciilor oferite,
nici mecanismele care ar putea sã îl aplice. Lipseºte, de asemenea, un sistem de
informare a publicului cu privire la standardele de calitate a serviciilor psihologice,
precum ºi o instanþã cãreia sã i se adreseze atunci când considerã cã a primit servicii
sub acest standard. În prezent, nu existã un Cod etic profesional cu valoare de
criteriu de evaluare. Existã asociaþii ale psihologilor care ºi-au asumat variante de
cod etic, dar eficienþa acestora, în afara unui sistem de evaluare profesionalã, este
limitatã doar la funcþia de fixare a unor deziderate de calitate.
f) Psihologii angajaþi. Ca ºi în celelalte þãri europene, nu existã diferenþe de condiþii la
angajare între psihologii din domeniul privat ºi cei din instituþiile publice. În
44 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

principiu, acolo unde existã anumite forme de reglementare, acestea se aplicã, în


aceeaºi mãsurã, ambelor categorii.
g) Reglementarea confidenþialitãþii profesionale. Protecþia informaþiilor personale în
domeniul psihologiei se supune legislaþiei generale în materie. Având în vedere
noutatea acesteia, se poate aprecia cã pot ap\rea vicii de aplicare determinate de
insuficienta cunoaºtere ºi de neadaptarea procedurilor de lucru. Pe de altã parte,
înºiºi beneficiarii nu sunt întotdeauna conºtienþi de drepturile pe care le au, pentru a
se proteja împotriva lezãrii acestora. Inexistenþa unei instanþe profesionale de regle-
mentare ºi control, care sã impunã proceduri profesionale conforme cu legislaþia ºi
conformarea la un cod etic riguros, este un factor negativ în acest sens.
h) Diferenþierea domeniilor de practicã profesionalã. Absolvenþii de psihologie se pot
angaja în orice tip de practicã profesionalã, domeniile acesteia nefiind reglementate
legal. Existã, desigur, specializãrile academice, obþinute fie pe durata studiilor
generale, fie prin master, dar acestea au valoare doar în mãsura în care angajatorul
este dispus sã le ia în considerare. Altfel, orice absolvent de psihologie poate practica
în oricare dintre domeniile acesteia.
i) Activitãþi profesionale specifice. Psihologul din România nu are un „monopol” legal
constituit asupra nici unui tip specific de activitate, care sã constituie specificul
profesiunii sale. Nici mãcar testele psihologice, a cãror utilizare este reglementatã în
aproape toate þãrile, nu fac obiectul unei reglementãri restrictive. Practic, în prezent,
oricine îºi poate asuma „tehnici” din arsenalul psihologului profesionist, fãrã a
contraveni nici unei reglementãri. Iar dacã nu o face prin asumarea titlului de
„psiholog”, nu poate fi în nici un fel împiedicat sã exercite o activitate pentru care
nu deþine calificarea necesarã.
j) Plata serviciilor psihologice. Din punctul de vedere al plãþii serviciilor psihologice
existã trei situaþii distincte. Prima se referã la psihologii angajaþi în instituþii publice,
care sunt salarizaþi în conformitate cu grila de salarii stabilitã de guvern. A doua o
reprezintã psihologii care desfãºoarã activitãþi în regim privat ºi care fixeazã tarife în
regim concurenþial. Absenþa unei modalitãþi de coordonare pe piaþa serviciilor
psihologice conduce adesea la practicarea unor tarife lipsite de justificare economicã,
cu diferenþe extrem de mari, a cãror finalitate exclusivã pare sã fie eliminarea
concurenþei dintr-o anumitã zonã. În fine, existã situaþia psihologilor angajaþi în
instituþiile finanþate de Casele de sãnãtate ºi ale cãror servicii nu sunt recunoscute de
acestea, fiind nevoiþi sã se asocieze cu medicii pentru a primi plata pentru serviciile
efectuate.
k) Taxa pe valoarea adãugatã. Serviciile de psihologie oferite de firme private sunt
supuse taxei pe valoarea adãugatã, atunci când cifra de afaceri depãºeºte un miliard
ºi jumãtate de lei (sub aceastã valoare, TVA este opþionalã).
l) Reguli impuse asociaþiilor profesionale. Dreptul de asociere este garantat prin lege.
Existã o Asociaþie naþionalã a psihologilor ºi asociaþii organizate pe criterii geografice
sau de specializare. Ele sunt, în toate cazurile, organizaþii de tip nonprofit, cu
scopuri ºtiinþifice ºi educaþionale. Chiar dacã îºi propun promovarea anumitor
standarde profesionale de calitate, legea nu le permite atribuþii de reglementare în
acest domeniu. Aceste forme de asociere nu sunt supuse nici unei taxe.
PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA – REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE 45

4. Concluzii cu privire la situaþia psihologiei


profesionale în România
Revenirea în forþã a instruirii academice în domeniul psihologiei, dupã 1989, nu a fost
completatã de nici o reglementare viabilã a modului de exercitare a acestei activitãþi, nici
de asumarea responsabilitãþii prin asocierea la un corp profesional cu reglementãri
consistente. Aceastã situaþie, care se agraveazã cu fiecare an ce trece, prezintã un numãr
de riscuri pe care psihologii profesioniºti le percep cu acuitate:
– absenþa unor standarde de operare optime în raport cu diverse solicitãri de intervenþie
psihologicã;
– absenþa unor criterii de evaluare a performanþei profesionale;
– riscul de asumare a unor decizii abuzive, utilizând metodologii lipsite de suport
ºtiinþific ºi relevanþã practicã;
– inexistenþa unor mecanisme ºi proceduri de protecþie a publicului în faþa celor care
oferã servicii psihologice;
– imposibilitatea de a bloca asumarea abuziv\ a titlului de psiholog în relaþia cu publicul;
– imposibilitatea instituirii unui proces de instruire permanentã în rândul psihologilor.
În România, spre deosebire de þãrile europene care nu au suportat avatarurile politice
postbelice, psihologia nu ºi-a format nici mãcar un sistem propriu de autoreglare, bazat
pe asociaþii cu tradiþie, având competenþe recunoscute în reglementarea activitãþii profe-
sionale. Mai mult, în prezent, când apariþia unor forme de asociere nu mai este prin
nimic îngrãditã, legea nu permite asumarea de cãtre aceste asociaþii a unui rol în
exercitarea efectivã ºi controlul practicii profesionale. Consecinþa acestei stãri de lucruri
se transpune într-o dezvoltare haoticã a unui domeniu profesional extrem de sensibil,
având în vedere cã se adreseazã publicului larg, oferind servicii cu impact imediat
asupra acestuia. Este semnificativ faptul cã, în ultimii ani, tot mai mulþi psihologi se
adreseazã Asociaþiei psihologilor din România cu scopul de a se integra într-un sistem
recunoscut de atestare profesionalã, pe care îl percep ca pe o garanþie de recunoaºtere
profesionalã absolut necesarã. Acest demers este asumat cu atât mai mult cu cât unii
dintre psihologi au urmat forme de pregãtire profesionalã în Occident, unde astfel de
reglementãri, chiar dacã sunt diferite de þarã la þarã, sunt prezente.

5. Principii ale unei legi de exercitare


a profesiei de psiholog
Pornind de la constatãrile de mai sus, Asociaþia psihologilor din România a iniþiat
demersuri pe lângã Parlamentul României în vederea promovãrii unei legi cu privire la
exercitarea profesiei de psiholog. Este vorba despre un proiect actualizat, deoarece
intenþia unei astfel de legi a apãrut încã în primii ani de dupã 1990. Prevederile de
principiu ale proiectului sunt urmãtoarele:
a) protecþia titlului de psiholog;
b) constituirea Colegiului psihologilor din România, având un set de atribuþii esenþiale
cu privire la exercitarea profesiei de psiholog:
– atestarea pentru anumite domenii de specializare;
46 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

– promovarea unor standarde de practicã profesionalã, prin impunerea unui cod


etic ºi a unui sistem adecvat de control;
– promovarea unui registru unic al psihologilor profesioniºti, care sã se constituie
într-un instrument de informare a publicului ºi de prevenire a asumãrii abuzive a
acestei profesiuni;
– reglementarea utilizãrii metodelor psihologice;
– evaluarea situaþiilor de încãlcare a standardelor de eficienþã profesionalã.

Proiectul de lege a primit aprobarea Senatului, fiind în prezent în dezbaterea Camerei


Deputaþilor, unde au apãrut o serie de dificultãþi în susþinerea sa. O primã categorie de
dificultãþi þine de apariþia simultanã a altor proiecte de lege, cu prevederi adesea
contradictorii, care au creat impresia unei lipse de unitate ºi a unor interese concurenþiale
în mediul profesional psihologic. O datã cu depãºirea acestui impas, au apãrut temeri,
exprimate de structurile guvernamentale angajate în negocierea aderãrii la UE, cã
prevederile unei astfel de legi ar putea fi interpretate ca o violare a prevederilor
directivelor europene cu privire la libertatea de miºcare ºi accesul neîngrãdit la muncã.
În fine, trebuie sã recunoaºtem, existã o anumitã opoziþie din partea unor legiuitori care,
în lipsa unei familiarizãri cu acest mediu profesional, acceptã cu justificatã neîncredere
ideea unui sistem de reglementare care nu se regãseºte în alte domenii profesionale.
Studiul iniþiat de noi ºi materializat în prezentul document de informare este o încercare
de eliminare a temerilor, neîncrederii ºi neînþelegerilor exprimate. Mai mult, datele
prezentate aici vin în sprijinul ideii cã, tocmai în afara unor astfel de reglementãri,
riscãm sã nu ne înscriem într-o tendinþã specificã la nivel european.
Proiectul de lege, în forma în care a ajuns dupã discuþii repetate la nivelul Comisiei
de învãþãmânt a Camerei Deputaþilor, este un instrument flexibil ºi cuprinzãtor, care va
permite, în cazul în care va fi aprobat, structurarea unui mediu profesional viabil ºi de
calitate în domeniul psihologiei din þara noastrã. Iar în cazul în care acest proiect nu se
va putea materializa, suntem convinºi cã va fi un bun punct de plecare pentru orice
proiect viitor, de ale cãrui utilitate ºi necesitate nu ne putem îndoi. {i, dacã mai era
nevoie de un argument suplimentar în sprijinul viabilitãþii unui astfel de proiect, este
suficient sã amintim aici cã, în aprilie 2004, în Canada, va avea loc al treilea Congres
internaþional cu privire la licenþierea ºi certificarea psihologilor.

Mulþumiri
Suntem recunoscãtori doamnei profesor Ingrid Lunt, de la University of London Institute
of Education, pentru amabilul sprijin documentar acordat, precum ºi domnului profesor
Mielu Zlate, pentru observaþiile fãcute ºi sprijinul acordat în finalizarea acestei lucrãri.
De asemenea, dorim sã aducem mulþumirile noastre deosebite colegilor Alexandru Tomozei
ºi Iordan Gogleazã, care profeseazã psihologia în Germania ºi care nu numai cã ne-au
furnizat materiale informative recente ºi complete, dar ne-au ºi încurajat în efortul
nostru de a aborda problematica profesionalizãrii psihologiei în România. Contribuþii
preþioase am primit din partea domnului Ion Dafinoiu, cãruia îi aducem mulþumiri
sincere. Dorim sã menþionãm cu recunoºtinþã sprijinul primit din partea colegilor care
au avut amabilitatea sã citeascã materialul ºi sã ne transmitã observaþiile lor: Liviu
PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA – REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE 47

Antonesei, Gheorghe Perþea, Traian Manea, Edmond Cracsner, Cezarina Rotaru, Doina
Trandafir, Ioana Oprescu, Violeta Ionescu.

Bibliografie
Brinkerhoff, S. (2003), Psychologist, Mason Crest Publishers.
Ceau[u, V. (1984), „Aspecte ºi tendinþe ale dezvoltãrii psihologiei în lume”, Revista de psihologie,
nr. 30(4), pp. 330-337.
Lunt, I. (1999), „The Professionalization of Psychology in Europe”, European Psychologist, nr. 4(4),
pp. 240-247.
Pavelcu, V. (1971), Drama psihologiei, eseu asupra constituirii ca ºtiintã (edi]ia a II-a), Editura
Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.
Pufan, P. (1985), „Orientarea profesionalã în perioada deceniului al patrulea al secolului XX în
România”, Revista de psihologie, nr. 31(3), pp. 200-207.
Pufan, P. (1986), „Începuturi ale psihologiei aplicate în România”, Revista de psihologie,
nr. 32(3), pp. 196-207.
Pufan, P. (1987), „Idei valoroase în revistele române[ti de psihologie de acum cincizeci de ani”,
Revista de psihologie, nr. 33(4), pp. 263-270.
Pulverich, G. (1997), Inventory of regulations in the field of psychology in European countries
(edi]ia a II-a), Deutscher Psychologen Verlag GmbH.
Pulverich, G. (1998), „Basic legal conditions for psychologists in European countries”, European
Psychologist, nr. (3), pp. 164-166.
Ro[ca, A.; Bejat, M. (1976), Istoria {tiintelor în România. Psihologia, Editura Academiei
Române, Bucure[ti.
Rosensfled, M.; Schinberg, B.; Thornton, R.F. (1988), „Job Analysis of licensed psychologists
in the United States and Canada. A study of responsibilities and requirements” (trad. rom.
H. Pitariu ºi M. Toma), Revista de psihologie, nr. 34(3), pp. 273-278.
{chiopu, U.; Golu, M. (1979); „Centenarul psihologiei experimentale”, Revista de psihologie,
nr. 1, pp. 113-120.
Stevens, M.J. (1998), „Professional Psychology After Communism: The Case of Romania”,
Professional Psychology: Research and Practice, nr. 29, pp. 300-304.
Super, C.M.; Super, D.E. (2001), Psychology Careers, VGM Career Books.
Wilpert, B.; Lunt, I. (1998), World study of applied psychology, unpublished report, International
Association of Applied Psychology.
Zlate, M. (2000), Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iaºi.
***, Clasificarea ocupaþiilor din România (2000), Ministerul Muncii ºi Protecþiei Sociale, Comisia
Naþionalã pentru Statisticã, Lumina Lex.
48 FLORIN TÃTARU

Florin Tãtaru *

Comportamentul civic organizaþional – între factorii


de personalitate ºi satisfacþia faþã de slujbã

Abstract
This article tries to make a first description of the Organizational Citizenship Behavior
determinants in Romania. This study takes job satisfaction as the most important determinant of
OCB that was mentioned in theoretical and empirical literature and, also, personality variables
that may influence OCB. The study shows that, even if OCB and job satisfaction are strongly
related, much of these correlations are due to some personality factors that influence both.

Key-words: organizational citizenship behavior, job satisfaction, personality, Big Five,


locus of control.

1. Comportamentul civic organizaþional (CCO).


Delimitãri conceptuale
Selecþia de personal rãmâne un capitol important în viaþa oricãrei organizaþii. Companiile
nu numai cã investesc sume foarte mari pentru a alege oamenii potriviþi pentru posturile
vacante, dar, de asemenea, consumã multe ore de muncã administrând resursele umane
(Schmitt, Chan, 1998). Astfel, literatura psihologicã având ca subiect surprinderea variabi-
lelor de personalitate ale angajaþilor, ce pot contribui la creºterea eficienþei organizaþiilor,
a înregistrat o creºtere semnificativã în ultimii ani. Abordarea din perspective multiple a
performanþei personalului a permis ca unii autori (Bateman, Organ, 1983; Smith, Organ,
Near, 1983) sã propunã o abordare netradiþionalã asupra acestui subiect, propunând
conceptul de comportament civic organizaþional, concept ce vizeazã activitãþi voluntare
care nu sunt cerute de fiºa postului, cum ar fi sugestiile, altruismul etc.
Deºi au existat încercãri anterioare în acest sens, conceptul devine un punct de
referinþã o datã cu studiile lui Denis Organ pe tema relaþiei dintre performanþã ºi
satisfacþia faþã de slujbã (Bateman, Organ, 1983). Astfel, Organ (1988, p. 4) defineºte
comportamentul civic organizaþional (CCO) ca fiind „comportamentul individual care
este benevol, fãrã a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense
formale, ºi care, în ansamblu, susþine funcþionarea eficientã a organizaþiei. Prin benevol
avem în vedere cã acest comportament nu este o cerinþã expresã a prescripþiilor postului,
*
Ministerul Ap\r\rii Na]ionale.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 48-64
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 49

cum ar fi condiþiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizaþia; acest


comportament este mai degrabã o problemã de alegere personalã, ºi de aceea lipsa lui nu
este, în general, consideratã ca put^nd s\ fie pedepsit\”.
În ciuda multiplelor controverse cu privire la numãrul de dimensiuni din structura
CCO, cei mai mulþi autori sunt de acord cu existenþa a cinci forme de CCO:
• Altruism: acest tip de comportament implicã ajutorul acordat în mod voluntar
colegilor în probleme legate de sarcinile de muncã.
• Conºtiinciozitate: aceastã dimensiune pare sã identifice internalizarea ºi acceptarea
regulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei, ceea ce duce la urmarea lor cu
scrupulozitate, chiar ºi atunci când nimeni nu observã sau monitorizeazã. Acest tip
de comportament este privit ca o formã de comportament civic organizaþional deoarece,
deºi este de aºteptat ca toþi sã se supunã permanent regulilor, regulamentelor ºi procedu-
rilor companiei, mulþi angajaþi pur ºi simplu nu fac acest lucru (Podsakoff et al., 2000).
• Fairplay: Organ (1990, p. 96) defineºte fairplay-ul ca reprezentând „tendinþa de a
tolera inevitabilele inconveniente ºi restricþii determinate de muncã, fãrã a se plânge”.
Podsakoff extinde aceastã definiþie, incluzând ºi o serie de comportamente precum:
„menþine o atitudine pozitivã chiar ºi atunci când lucrurile nu merg aºa cum ar fi
trebuit sã meargã, nu se simt ofensaþi atunci când sugestiile lor nu sunt urmate, sunt
gata sã sacrifice interesul personal pentru binele grupului de muncã”.
• Curtoazie: comportament benevol caracterizat prin încercarea de a preveni apariþia
problemelor de muncã (probleme cu colegii, cu ºefii etc.).
• Civism: reprezintã un interes faþã de organizaþie la un macro-nivel sau devotament faþã
de organizaþie ca întreg. Acesta se exprimã prin dorinþa de a participa activ la conducerea
ei (de exemplu, participarea la ºedinþe, exprimarea pãrerilor despre strategia pe care ar
trebui sã o urmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea identificãrii
ameninþãrilor ºi oportunitãþilor; urmãrirea interesului organizaþiei, chiar cu costuri
personale mari.
Acest interes crescut care i-a fost acordat Comportamentului Civic Organizaþional se
datoreazã, probabil, faptului cã existã multe argumente care susþin ideea cã asemenea
comportamente contribuie la succesul organizaþiei (Podsakoff, MacKenzie, 1997; Podsakoff
et al., 1997; Walz, Niehoff, 1996). Turnipseed (2000) demonstreazã cã, deºi cele mai
multe dintre aceste studii au fost realizate pe populaþie anglo-americanã, acelaºi lucru se
întâmplã (dar nu cu aceeaºi magnitudine) ºi în þara noastrã.

2. Satisfacþia ca predictor al comportamentului


civic organizaþional
Cel mai frecvent a fost investigatã relaþia dintre CCO ºi satisfacþia în muncã (de
exemplu: Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer,
1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind consideratã ca fiind cel mai important
predictor al CCO.
Existã, în literatura de specialitate, suficiente motive pentru a susþine legãtura dintre cele
douã concepte, cel puþin 15 studii gãsind o relaþie semnificativã între ele. De exemplu,
într-un studiu realizat printre angajaþii unei universitãþi, Bateman ºi Organ (1983) au
obþinut o relaþie semnificativã între mãsurile generale ale satisfacþiei în muncã ºi CCO.
50 FLORIN TÃTARU

Studiile cu privire la relaþiile dintre CCO ºi diferitele faþete ale satisfacþiei au gãsit
aceleaºi rezultate. Smith, Organ ºi Near (1983) au arãtat cã satisfacþia în muncã este un
bun predictor al Altruismului (0,31), dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii. Aceleaºi rezultate
le-au obþinut ºi Organ ºi Lingl (1995).
Cu toate acestea, unii cercetãtorii sunt sceptici cu privire la relaþia satisfacþie – CCO.
Schappe (1998) argumenteazã cã satisfacþia nu coreleazã cu CCO. Similar, Farh et al.
(1990) considerã cã nu existã relaþii între satisfacþie ºi nici una dintre cele douã
dimensiuni (Altruism ºi Complianþã) ale CCO pe care ei le-au avut în vedere.
Se pare cã totuºi divergenþele sunt datorate tipului de scalã de satisfacþie folosit, dacã
scala include ºi mãsurarea percepþiei asupra corectitudinii, mai exact. Scholl, Cooper [i
McKenna (1987) aratã cã, în timp ce satisfacþia faþã de salariu coreleazã la un nivel de 0,19
cu CCO, corectitudinea acordãrii salariului (perceputã de angajat) coreleazã la un nivel
mult mai mare: 0,41. Cercetarea sugereazã cã percepþia asupra corectitudinii este un
predictor al CCO, în timp ce satisfacþia nu.
Recent, Williams ºi Anderson (1991) au gãsit dovezi ale relaþiei satisfacþie – CCO:
componenta cognitivã (versus componenta afectivã) a satisfacþiei este un predictor bun
a ceea ce ei au etichetat OCBI (Altruism) ºi OCBO (Complianþã generalizatã). Într-un
studiu având aceleaºi obiective, Moorman [i colaboratorii s\i (1993) au investigat dacã
relaþia satisfacþie – CCO depinde de natura tipului de scalã de satisfacþie folosit.
Rezultatele susþin relativa importanþã a satisfacþiei de tip cognitiv în muncã (bazatã pe
evaluarea raþionalã a condiþiilor de muncã, recompenselor ºi oportunitãþilor), faþã de
satisfacþia afectivã (bazatã pe emoþiile determinate de slujbã) în predicþia CCO.
O explicaþie alternativã a acestor rezultate este aceea cã atât satisfacþia, cât ºi CCO
rezultã din unul sau mai mulþi factori comuni, care le leagã. Unul dintre aceºti factori
comuni ar putea fi personalitatea. Pentru a propune personalitatea ca o explicaþie a
corelaþiei satisfacþie – CCO, trebuie sã identificãm acele dimensiuni specifice de persona-
litate care ar fi posibil sã coreleze nu numai cu satisfacþia, dar ºi cu CCO. Modelul derivat
empiric al celor cinci super-factori ai personalitãþii descriºi de McCrae ºi Costa (1987)
ºi numit Big Five (Barrick, Mount, 1991) conþine indicii promiþãtoare pentru identificarea
dimensiunilor de personalitate care ar putea avea o mare importanþã în explicarea
înclinaþiilor spre CCO, dar ºi a nivelului satisfacþiei. De asemenea, un rol important,
considerãm noi, l-ar putea avea amplasarea locus of control al indivizilor.

3. Variabilele de personalitate ce pot interveni


în relaþia satisfacþie – CCO

3.1. Cei cinci super-factori ai personalitãþii


Astãzi, un numãr impresionant de cercetãri în domeniul personalitãþii indicã un acord
general asupra modelului de 5 factori evidenþiat prin tehnica factorizãrii aplicatã prin
proceduri de autoevaluare ºi evaluãri ale altora, proceduri realizate în mai multe limbi, pe
eºantioane de subiecþi de sexe, vârste ºi naþionalitãþi diferite. Astfel, pentru populaþia
americanã, structura factorialã este rezultatul unor deosebit de elaborate ºi extensive cercetãri
pentru a asigura o reprezentare echilibratã în termeni (Goldberg, 1990, 1992; Hofstee
et al., 1992). Denumirile pentru domeniul reprezentat de cei cinci factori sunt, în
aceastã variantã lingvisticã, în ordine: Surgency (cu sens de izbucnire) – extravertit,
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 51

vorbãreþ; Agreabilitate – plãcut, cooperant; Conºtiinciozitate – organizat, sistematic;


Stabilitate emoþional㠖 neemotiv, lipsit de invidie; Intelect – creativ, intelectual. De
asemenea, studiile efectuate de Costa ºi McCrae (1985, 1992) i-au condus spre realizarea
ºi validarea unor chestionare cu cei cinci factori ºi câte [ase faþete ale fiecãruia dintre ei,
astfel: Nevrozism, Extraversie, Deschidere la experienþã, Agreabilitate, Conºtiinciozitate.
Aceºti cinci factori au fost identificaþi de-a lungul unor culturi ºi limbi radical diferite,
oferind suport ipotezei existenþei celor cinci factori ºi aplicabilitãþii lor universale (McCrae,
Costa, 1997). Lãsând la o parte vorbitorii de limbã englezã, structura factorialã a
modelului a fost replicatã în limbile germanã, italianã, maghiarã, spaniolã, chinezã,
japonezã, estonianã, finlandezã, croatã, cehã etc. (McCrae, Costa, 1997; Tsaousis,
1999). Modelul a fost de asemenea replicat ºi pe populaþia greacã (Kohnstamm, Mervielde,
Besevegis, Halverson, 1995).
Studii rezumative realizate de De Raad et al.(1992) indicã un acord unanim pentru
primii patru factori: Extraversia, Agreabilitatea, Conºtiinciozitatea ºi Stabilitatea emo-
þionalã. În privinþa celui de-al cincilea factor, denumirile sunt controversate încã.
Cu siguranþã cã existã anumite baze pentru a suspecta faptul cã factorii dispoziþionali
sunt responsabili de o mare parte din varianþa satisfacþiei în muncã. Schneider ºi Dachler
(1978) ºi Staw ºi Ross (1985) au gãsit corelaþii test-retest substanþiale la diferite scale de
satisfacþie în muncã, de-a lungul unor perioade ce au variat de la câteva luni la ani.
Staw, Bell ºi Clausen (1986) au descoperit cã aprecierile consilierilor din ºcoli asupra
trãsãturilor adolescenþilor prezic satisfacþia acestora, 20-30 de ani mai târziu, la fel de
bine ca orice caracteristicã a postului mãsuratã în momentul studiului alãturi de satisfacþia
în muncã. Mai recent, Arvey, Bouchard, Segal ºi Abraham (1989) au gãsit dovezi,
printr-un studiu asupra gemenilor univitelini separaþi la naºtere, cã o importantã parte a
satisfacþiei în muncã este datoratã unei componente genetice. Aceastã stabilitate a
satisfacþiei, de-a lungul timpului, nu este, prin ea însãºi, echivalentã cu o determinare
dispoziþionalã a satisfacþiei, iar argumentele genetice ale lui Arvey nu au scãpat necriti-
cate (Cropanzano, James, 1990). Totuºi, rezultatele sunt sugestive ºi este plauzibilã
ipoteza potrivit cãreia anumite trãsãturi de personalitate influenþeazã satisfacþia în muncã.
Existã, de asemenea, în literatura de specialitate, multe studii care au demonstrat
veridicitatea acestei teorii. Recent, Nikolaou ºi Robertson (2001), într-un studiu realizat
pe un eºantion de 227 de subiecþi de cetãþenie elenã, au obþinut corelaþii semnificative între
Satisfacþia în muncã ºi Extraversie, Nevrozism, Deschidere la experienþã ºi Conºtiinciozi-
tate. Nevrozismul coreleazã negativ cu satisfacþia în muncã, în timp ce Agreabilitatea nu a
avut o corelaþie cu satisfacþia, iar Extraversia o corelaþie pozitivã statistic, semnificativã.
Rezultatele aratã, încã o datã, semnificaþia Afectivitãþii pozitive ºi negative în predicþia
satisfacþiei în muncã. Celelalte douã dimensiuni rãmase au fost ºi ele corelate cu satisfacþia
în muncã la un nivel statistic semnificativ. Conºtiinciozitatea coreleazã pozitiv cu satisfacþia
în muncã, iar Deschiderea la experienþ㠖 negativ. Analiza ierarhicã de regresie, cu
satisfacþia ca variabilã dependentã ºi cele cinci dimensiuni ale personalitãþii ca variabile
independente, a arãtat cã Nevrozismul ºi Deschiderea la experienþã sunt singurii predictori
ai satisfacþiei în muncã, explicând aproape 8% din varianþa totalã a satisfacþiei.
Creºterea interesului pentru modelul Big Five în psihologia personalitãþii, la începutul
anilor ’90, a deschis drumul pentru noi cercetãri ºi în domeniul CCO.
Într-un studiu ce a investigat relaþia dintre personalitate, satisfacþie ºi CCO, Organ ºi
Lingl (1995) au examinat ipoteza potrivit cãreia Agreabilitatea ºi Conºtiinciozitatea sunt
responsabile pentru varianþa comunã dintre satisfacþia în muncã ºi CCO. Rezultatele lor au
52 FLORIN TÃTARU

arãtat cã atât Agreabilitatea, cât ºi Conºtiinciozitatea sunt predictori importanþi ai


satisfacþiei în munc㠖 pozitiv ºi, respectiv, negativ, dar numai Conºtiinciozitatea a
prezentat o legãturã semnificativã cu CCO ºi, mai precis, numai cu dimensiunea denumitã
Complianþã generalizatã. Într-o metaanalizã publicatã în acelaºi an, Organ ºi Ryan (1995)
nu au gãsit rezultate încurajatoare legate de Agreabilitate ºi Conºtiinciozitate, cele douã
dimensiuni de personalitate implicate în metaanalizã, ceea ce ar putea fi un efect al
numãrului mic de subiecþi implicaþi în cercetare. Pentru Agreabilitate ei au gãsit o
corelaþie de 0,13 cu Altruismul ºi de 0,11 cu Complianþa generalizatã, rezultate semnifi-
cative pentru p = 0,05. Pentru Conºtiinciozitate rezultatele sunt mai încurajatoare, cu o
corelaþie de 0,22 pentru Altruism ºi 0,30 pentru Complianþa generalizatã.
Konovsky ºi Organ (1996) au prezis cã Agreabilitatea relaþioneazã în special cu
Altruismul, Curtoazia ºi Fairplay-ul, în timp ce Conºtiinciozitatea relaþioneazã cu
Complianþa generalizatã. Corelaþiile semnificative din punct de vedere statistic sunt
destul de mici: 0,12 între Agreabilitate ºi Curtoazie ºi 0,15 între Conºtiinciozitate
ºi Complianþa generalizatã. Rezultatele analizei de regresie au arãtat cã, exceptând
Complianþa generalizatã, variabilele dispoziþionale nu pot prezice în mod semnificativ
varianþa CCO. Oricum, în cazul Complianþei generalizate, dimensiunea de personalitate
numitã Conºtiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni.
Rezultatele sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai promiþãtoare pentru studiile
legate de personalitate ºi CCO.

3.2. Amplasarea controlului (locus of control)


Lãsând la o parte aceºti factori generali, considerãm cã demnã de luat în seamã este ºi o
altã structurã de personalitate, ºi anume locul controlului. Dupã Rotter (1966, p. 1), locul
controlului poate fi definit dupã cum urmeazã: „când recompensele sunt percepute de
subiect ca […] nefiind pe deplin legate de acþiunile sale, atunci, în cultura noastrã, sunt
în general percepute ca fiind rezultatele norocului, ºansei, sorþii ºi sub controlul altor
persoane mai puternice sau ca fiind impredictibile din cauza marii complexitãþi a forþelor
care îl înconjoarã. Când evenimentul este interpretat în acest fel de cãtre individ, numim
aceastã credinþã control extern. Dacã persoana percepe evenimentul ca fiind rezultatul
comportamentului sãu ori al caracteristicilor sale generale, numim aceastã credinþã
control intern”.
Într-un anumit grad, locul controlului poate determina atitudini ºi comportamente.
Pe de o parte, oamenii pot acþiona în mod pozitiv (internaliºtii), cãutând sã îºi conducã
viaþa dupã dorinþe ºi scopuri bine stabilite. Pe de altã parte, alþii se pot manifesta în mod
pasiv, temându-se cã efortul lor este inutil. Succesul sau eºecul repetat poate schimba
locul controlului în ambele direcþii.
Studiile au arãtat cã persoanele cu locul controlului intern sunt mai predispuse sã îºi
schimbe comportamentul dupã o întãrire pozitivã sau negativã, decât cei cu loc al controlului
extern. Pentru a apãrea o schimbare a comportamentului, întãrirea trebuie sã fie valorizatã
de cãtre individ. Internaliºtii percep întãrirea ca fiind mai importantã, influenþându-i mai
mult, deoarece ei cred cã au control asupra recompenselor; ca sã creascã sau sã scadã
nivelul întãririi, ei îºi schimbã comportamentul. Pe de altã parte, externaliºtii sunt mai
puþin predispuºi la a-ºi schimba comportamentul, deoarece ei nu cred cã dacã ºi-l vor
schimba vor avea vreo influenþã asupra întãririi. Un numãr din ce în ce mai mare de cercetãri
indicã faptul cã internalitatea coreleazã cu satisfacþia faþã de slujbã. Spector (1992) a
obþinut aceleaºi rezultate cu privire la relaþia dintre satisfacþie ºi locul controlului.
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 53

Internaliºtii acþioneazã mai adesea decât externaliºtii; drept urmare, internaliºtii


nesatisfãcuþi pãrãsesc organizaþia, lãsându-i doar pe cei satisfãcuþi. De asemenea,
internaliºtii au rezultate mai bune; drept urmare, primesc recompense ºi promovãri,
ceea ce creºte satisfacþia. În plus, internaliºtii care se percep ca având control asupra deciziei
de a pleca din organizaþie, dar decid sã rãmânã, vor reevalua organizaþia ca fiind mai
favorabilã, pentru a pãstra consistenþa dintre atitudine ºi comportament, conform teoriei consis-
tenþei cognitive a lui Salancik ºi Pfeffer (1978), sau pentru a reduce disonanþa cognitivã,
conform teoriei disonanþei cognitive, promovate de Leon Festinger ºi Elliot Aronson.
Din pãcate, studiile privind influenþa localizãrii controlului în organizaþii nu au abordat
ºi domeniul comportamentului civic organizaþional. Este de presupus însã ca internaliºtii
sã demonstreze niveluri mai ridicate ale CCO, mai ales pe dimensiunile care implicã
iniþiativã individualã, datoritã credinþei în controlul evenimentelor ºi al recompenselor.

4. Obiective, ipoteze, metode


4.1. Problema de cercetare
Din cele prezentate anterior, o ipotezã rezonabilã este aceea cã unul sau mai mulþi factori
de personalitate influenþeazã atât satisfacþia, cât ºi CCO, producând astfel corelaþiile
care au fost gãsite între cele douã. Dacã se demonstreazã cã aceste caracteristici de
personalitate determinã atât satisfacþia, cât ºi CCO, fiind responsabile de corelaþiile
dintre ele, implicaþiile pentru psihologia organizaþionalã sunt foarte clare. În funcþie de
valoarea pe care practicienii o acordã CCO, ei ar trebui sã caute mijloace pentru a
identifica dispoziþiile de personalitate necesare, încã de la nivelul selecþiei, indiferent cã
fac asta prin interviuri, referinþe sau diferite metode de mãsurare. Identificarea acestor
caracteristici ar da posibilitatea plasãrii acestor persoane în funcþie de importanþa CCO
în diferite arii de muncã (de exemplu, gradul în care munca în echipã este importantã).
Dacã totuºi satisfacþia coreleazã cu CCO, chiar ºi dupã ce au fost þinuþi sub control
factorii de personalitate (deci satisfacþia este, probabil, cauza CCO), atunci selecþia nu
ar trebui sã se preocupe de aceºtia. În schimb, atenþia ar trebui sã se opreascã direct
asupra aspectelor locului de muncã (de exemplu, supervizare, salariu), care afecteazã
satisfacþia în muncã ºi asupra cãrora managementul se presupune cã are control. Deoarece
cel de-al cincilea factor al modelului Big Five este controversat, studiul îºi propune sã
studieze relaþiile dintre personalitate, satisfacþie ºi CCO folosind doar primii patru
factori, unanim recunoscuþi. De asemenea, studiul include locul controlului în ecuaþie,
ca un potenþial determinant al CCO, dar ºi al satisfacþiei faþã de slujbã.

4.2. Obiective
• Clarificarea relaþiilor dintre personalitate, CCO ºi satisfacþia faþã de slujbã
• Clarificarea relaþiei satisfacþie – CCO

4.3. Ipoteze de cercetare


1) Existã diferenþe semnificative în nivelul de comportament civic organizaþional mani-
festat de participanþi, în funcþie de satisfacþia faþã de slujbã, în sensul cã nivelul
comportamentului civic organizaþional manifestat va fi cu atât mai mare cu cât
participanþii sunt mai satisfãcuþi de slujba lor.
54 FLORIN TÃTARU

2) Existã diferenþe semnificative în nivelul de comportament civic organizaþional manifestat


de participanþi, în funcþie de dezvoltarea trãsãturilor de personalitate, în sensul cã
participanþii cu scor ridicat la scalele de Agreabilitate, Conºtiinciozitate, Stabilitate
Emoþionalã ºi Extraversie vor prezenta niveluri mai ridicate ale comportamentului
civic organizaþional decât participanþii cu scoruri joase la aceste scale de personalitate.
3) Existã diferenþe semnificative între nivelul comportamentului civic organizaþional
manifestat de participanþi, în funcþie de localizarea controlului, în sensul cã nivelul
comportamentului civic organizaþional manifestat va fi cu atât mai mic cu cât subiecþii
au un loc al controlului localizat spre polul externalist.

4.4. Participanþi
Studiul a fost realizat pe un numãr de 96 de participanþi, angajaþi a patru firme de
producþie din Bucureºti, cu o vârstã cuprinsã între 22 ºi 64 de ani, cu o medie de 38,03
ani ºi o abatere standard de 13,34. Dintre aceºtia 54 au fost bãrbaþi ºi 42 femei. Cea mai
mare parte (80) desfãºurau muncã de execuþie, în timp ce 16 deþineau posturi manageriale.
De asemenea, 3 erau absolvenþi de [coalã profesional\, 39 absolvenþi de liceu, 12 –
colegiu, 21 – facultate ºi 21 cu studii postuniversitare. Sub raportul vechimii în muncã,
aceasta a fost cuprinsã între 1 an ºi 46 de ani, cu o medie de 16,61 ºi o abatere standard
de 14,27. Toþi participanþii erau clinic sãnãtoºi ºi ºi-au exprimat acordul de a participa
la studiu.

4.5. Instrumente folosite


Cele patru dimensiuni ale personalitãþii au fost mãsurate cu ajutorul unor scale construite
de Lewis R. Goldberg (1999), care îºi propun sã surprindã fiecare dimensiune a perso-
nalitãþii cu ajutorul a 20 de itemi în format Likert. Participanþii au rãspuns folosind o
scalã de la 1 („foarte incorect”) la 5 („foarte corect”). Consistenþa internã, precum ºi
validitatea scalelor au fost dovedite printr-o serie de studii ale diferiþilor autori (Goldberg,
1999; Saucier, Goldberg, 2002; Goldberg, in press).
Scala de loc al controlului la locul de muncã (WLCS) (work locus of control scale)
elaboratã de Paul Spector este o scalã de 16 itemi destinatã identificãrii credinþelor
angajaþilor legate de locul controlului la muncã, în general. Jumãtate dintre itemi sunt
scriºi pentru a indica un loc al controlului extern (de exemplu: „Obþinerea slujbei pe
care þi-o doreºti depinde în cea mai mare parte de noroc”) ºi jumãtate pentru a indica un
loc al controlului intern („Promovãrile sunt date angajaþilor care au performanþe bune”).
Pentru toþi itemii a fost ataºatã o scalã de rãspuns cu 6 trepte, de la „dezacord puternic”
la „acord puternic”. Scorurile înalte indicã un loc al controlului extern, în timp ce
scorurile joase indicã un loc al controlului intern. Spector (1988) indicã pentru scalã
caracteristici psihometrice satisfãcãtoare.
Pentru mãsurarea CCO am folosit un instrument dezvoltat de Podsakoff, MacKenzie,
Moorman ºi Fetter (1990), care îºi propune sã surprindã cinci dimensiuni ale constructului,
la care au fost adãugaþi câþiva itemi pentru a surprinde mai bine specificul românesc
(vezi anexa la acest studiu). Factorii Altruism ºi Complianþã generalizatã (Conºtiincio-
zitate în viziunea lui Podsakoff, MacKenzie, Moorman ºi Fetter, 1990) au fost identificaþi
de Smith et al. (1983), dar sunt luate în discuþie ºi alte trei forme de CCO identificate de
Organ (1988). Aceºti trei factori includ Fairplay, Curtoazie ºi Civism (Graham, 1986).
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 55

Scala conþine 28 de itemi, dintre care 23 de itemi din scala originalã, 3 itemi aparþinând
altor scale de CCO (Smith et al., 1983; Dyne, Graham ºi Dienesch, 1994; Morrison,
1994) ºi încã 2 itemi nou-creaþi. Un item, „Prezenþa la muncã este peste normã”, a fost
exclus din scala originalã deoarece în România prezenþa la muncã este obligatorie
(pentru cele mai multe slujbe). Evaluãrile asupra comportamentului subiecþilor au fost
realizate de cãtre ºeful direct, pe o scalã de tip Likert cu 7 (ºapte) gradaþii, de la
„dezacord puternic” (1) la „acord puternic”(7).
Scala de satisfacþie în muncã dezvoltatã de Warr, Cook ºi Wall (1979) a fost consi-
deratã ca fiind potrivitã, deoarece este scurtã ºi are o consistenþã internã satisfãcãtoare
ºi un suport empiric puternic. Este alcãtuitã din 15 itemi la care participanþii trebuie sã indice
rãspunsurile lor pe o scalã Likert cu 7 trepte, de la „extrem de nesatisfãcut” la „extrem
de satisfãcut”.
Toate scalele au fost traduse în românã prin metoda dublu-orb, folosindu-se trei
translatori diferiþi.

4.6. Procedura de lucru


Un chestionar cuprinzând scalele de personalitate (Big Five ºi localizarea controlului) ºi
chestionarul de satisfacþie faþã de slujbã au fost administrate participanþilor. Chestionarul
de evaluare a comportamentului civic organizaþional manifestat de aceºtia a fost admi-
nistrat ºefilor direcþi ai participanþilor, cu precizarea cã trebuie sã-ºi evalueze fiecare
subordonat în parte, în funcþie de comportamentul lui caracteristic. Participanþii au fost
de acord sã îºi noteze numele pe chestionare, pentru a putea fi asociate cu evaluãrile
ºefilor direcþi.

5. Prezentarea rezultatelor. Discuþii

5.1. Caracteristici psihometrice ale scalelor folosite


Analiza statisticã relevã faptul cã scalele utilizate, deºi dezvoltate pe populaþie americanã,
prezintã caracteristici psihometrice satisfãcãtoare. Deºi, din pãcate, numãrul mic de
participanþi nu permite o analizã factorialã a scalelor pentru a determina dacã dimen-
siunile rãmân aceleaºi ca pentru populaþia americanã, consistenþa internã bunã (vezi
tabelul 1) ne permite sã le acordãm încredere. Se observã astfel cã toate cele ºapte scale
folosite prezintã consistenþe interne bune, ce depãºesc pragul critic de 0,75.
Tabelul 1. Caracteristici psihometrice ale scalelor folosite

Medie Abatere standard Coeficient Alfa


Comportament civic organizaþional 132,10 25,76 0,93
Satisfacþie faþã de slujbã 64,70 16,74 0,91
Locul controlului 15,41 10,80 0,80
Extraversie 63,34 13,26 0,89
Agreabilitate 79,16 8,47 0,85
Stabilitate emoþionalã 64,03 13,75 0,90
Conºtiinciozitate 75,50 11,01 0,88
56 FLORIN TÃTARU

Dimensiunile Scalei de comportament civic organizaþional prezintã, luate fiecare ca


dimensiune de sine stãtãtoare, caracteristici psihometrice la fel de satisfãcãtoare (tabelul 2).
Considerãm cã sunt necesare însã studierea CCO în contextul cultural românesc ºi
dezvoltarea unei scale specifice, care sã surprindã mai bine realitãþile din aceastã zonã.
Tabelul 2. Caracteristici psihometrice ale scalelor
ce mãsoarã cele cinci dimensiuni ale CCO

Medie Abatere standard Coeficient Alfa


Comportament civic organizaþional 132,10 25,76 0,93
Altruism 28,91 7,36 0,88
Curtoazie 26,13 5,55 0,87
Conºtiinciozitate 30,71 8,13 0,83
Fairplay 28,63 8,24 0,90
Civism 19,00 4,23 0,75

5.2. Prezentarea datelor de cercetare


Lucrarea de faþã se înscrie în seria acelor cercetãri care au gãsit un suport pentru ipoteza
cã unul dintre cei mai importanþi predictori ai comportamentului civic organizaþional
este satisfacþia în muncã. Astfel, datele statistice relevã corelaþii pozitive importante atât
între satisfacþia faþã de slujbã ºi CCO, ca indicator global, c^t ºi între satisfacþie ºi trei
dintre dimensiunile CCO: Conºtiinciozitate, Curtoazie ºi Fairplay.
Tabelul 3. Corelaþiile dintre satisfacþia faþã de slujbã ºi CCO

CCO Altruism Conºtiinciozitate Curtoazie Fairplay Civism


Satisfacþie* 0,38* 0,11 0,46* 0,40* 0,38* 0,10
*
Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).

Înaintea noastrã, o serie de alte studii au gãsit rezultate relativ asemãnãtoare, Organ
[i Konovsky (1989) citând nu mai puþin de 15 studii în acest sens.
Se pare totuºi cã, sub acest aspect, existã diferenþe culturale. Astfel, studiile realizate
pe populaþie anglo-americanã atestã, cel mai adesea, cã satisfacþia este un bun predictor
al dimensiunii Altruism, dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii (Puffer, 1987; Smith, Organ,
Near, 1983). Spre deosebire de ele, studiul de faþã relevã cã, în contextul cultural
românesc, lucrurile se petrec exact invers. Gouldner (1960), Homans (1961) ºi Blau
(1964) notau cã oamenii încearcã sã întoarcã serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au
fãcut o favoare, s-au comportat corect faþã de ei. Ca atare, dacã personalul este satisfãcut
de munca pe care o depune, de condiþiile de muncã, salarizare etc., este posibil ca el sã
„rãsplãteascã organizaþia prin niveluri înalte ale CCO”.
Mai mult decât atât, se observã cã, grupând cele cinci dimensiuni ale CCO dupã
criteriul „implicare”, în dimensiuni care necesitã o implicare activ㠖 Altruism ºi
Civism – ºi dimensiuni pasive, respectiv Conºtiinciozitate, Curtoazie ºi Fairplay,
satisfacþia faþã de slujbã este un bun predictor doar al dimensiunilor pasive, corelaþia cu
cele active fiind aproape nulã. Probabil cã Altruismul ºi Civismul, dimensiuni ce implicã
un efort mai mare din partea persoanei, au o cauzalitate mult mai complexã. Este de
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 57

presupus ca, în cazul acestor dimensiuni, trãsãturile de personalitate, prin importanþa lor
în determinarea comportamentului „în situaþie”, sã aibã o contribuþie mult mai mare în
explicarea lor decât în cazul celorlalte trei dimensiuni, variabila „satisfacþie faþã de
slujb㔠acþionând, în cazul acestora, mai degrabã ca un mediator.
Deºi nu chiar atât de puternice ca relaþiile discutate anterior, relaþiile presupuse între
personalitate ºi CCO sunt revelate ºi de corelaþiile statistice (tabelul 4). Se remarcã
faptul cã trãsãtura de personalitate cu cea mai mare importanþã în predicþia CCO este
Stabilitatea emoþionalã, cu efecte semnificative atât asupra Altruismului, cât ºi asupra
Fairplay-ului. Se observã, de asemenea, corelaþia pozitivã dintre Agreabilitate ºi Altruism,
corelaþie normalã þinând cont cã însãºi definirea dimensiunii Agreabilitate face apel la
caracteristici precum Altruismul.
Cele douã dimensiuni „active” ale CCO sunt cele care prezintã cele mai mari
corelaþii cu factorii de personalitate, în timp ce Conºtiinciozitatea ºi Curtoazia nu
coreleazã semnificativ cu nici una dintre cele patru dimensiuni de personalitate investigate.
Tabelul 4. Corelaþiile dintre CCO ºi cei patru factori ai personalitãþii investigaþi

Stabilitate
Agreabilitate Extraversie Conºtiinciozitate
emoþionalã
CCO –0,03 –0,03 0,01 0,25*
Altruism 0,25* 0,06 0,10 0,21*
Civism 0,09 –0,25* 0,15 0,13
Conºtiinciozitate (CCO) –0,07 –0,01 0,04 0,19
Curtoazie –0,08 0,01 –0,14 0,14
Fairplay*** –0,29** –0,05 –0,08 0,32**
*
Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,05 (2-tailed).
**
Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).

Interesantã este corelaþia negativã dintre Agreabilitate ºi Fairplay. Este de aºteptat ca


persoanele agreabile, definite prin adjective precum: blând, cooperant, plãcut, sã creeze
puþine conflicte în cadrul grupului de muncã. Este posibil însã ca aceste persoane sã nu
îºi exprime direct eventualele nemulþumiri, adoptând mai degrabã o atitudine pasiv
agresivã, ceea ce se manifestã în primul rând prin restrângerea activitãþilor extra-rol, de
tipul CCO. În plus, aceste persoane se vor aºtepta sã li se rãspundã cu acelaºi tip de
comportament. Dacã acest lucru nu se întâmplã, se vor simþi, evident, nedreptãþite. De
remarcat este cã dimensiunea de personalitate Conºtiinciozitate, pe care studiile anterioare
o considerau cea mai promiþãtoare în studiul relaþiei personalitate – comportament civic
organizaþional (Konovsky ºi Organ, 1996), nu are nici o corelaþie statistic semnificativã
cu dimensiunile CCO. Se pare cã, pe populaþia investigatã, aceastã trãsãturã de perso-
nalitate nu este relevantã în predicþia CCO.
Relevanþã în predicþia comportamentului civic organizaþional sau, mai exact, a patru
dintre cele cinci dimensiuni ale sale are ºi localizarea controlului. Se poate observa
(tabelul 5) cã internaliºtii sunt mai predispuºi sã manifeste astfel de comportamente.
Acest lucru este explicabil, dacã avem în vedere studiile, care au arãtat cã persoanele cu
locul controlului intern sunt mai predispuse sã îºi schimbe comportamentul dupã o
întãrire pozitivã sau negativã, decât cei cu loc de control extern. Pentru a apãrea o
58 FLORIN TÃTARU

schimbare a comportamentului, întãrirea trebuie sã fie valorizatã de cãtre individ.


Internaliºtii percep întãrirea ca fiind mai importantã, influenþându-i mai mult, deoarece
ei cred cã au control asupra recompenselor; ca sã creascã sau sã scadã nivelul întãririi,
ei îºi schimbã comportamentul. Pe de altã parte, externaliºtii sunt mai puþin predispuºi la
a-ºi schimba comportamentul, deoarece ei nu cred cã acest lucru va avea vreo influenþã
asupra întãririi.
În acest sens, studiile au demonstrat cã apariþia CCO este valorizatã de cãtre
manageri, acest lucru resimþindu-se ºi în evaluãrile de personal. Din acest motiv,
internaliºtii, convinºi cã pot controla recompensele, este mai probabil sã manifeste mai
mult CCO, tocmai pentru a primi întãrirea pozitivã (o evaluare bunã).

Tabelul 5. Corelaþiile dintre CCO ºi locul controlului

CCO Altruism Civism Conºtiinciozitate Curtoazie Fairplay


Locul
** –0,38** –0,30** –0,27** –0,40** –0,39** –0,19
controlului
**
Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).

Revenind la satisfacþia faþã de slujbã, corelaþiile scad semnificativ atunci când þinem
sub control factorii de personalitate.

Tabelul 6. Corelaþiile dintre satisfacþia faþã de slujbã ºi CCO, þinându-se


sub control factorii: Agreabilitate; Extraversie; Conºtiinciozitate;
Stabilitate emoþionalã; Locul controlului

CCO Altruism Conºtiinciozitate Curtoazie Fairplay Civism


Satisfacþie** 0,18 –0,09 0,29** 0,18 0,30** 0,03
**
Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).

Acest fapt susþine ipoteza cã personalitatea este unul dintre factorii „vinovaþi” de
variaþiile nivelului de CCO manifestat de subiect. O parte a corelaþiilor dintre satisfacþie
ºi CCO se datoreazã, dupã cum se poate observa, diferiþilor factori de personalitate care
le influenþeazã pe amândouã. Aceste rezultate sunt în acord cu alte cercetãri anterioare
ce au verificat ipoteze asemãnãtoare (Organ ºi Lingl, 1995).
Interesantã este, din acest punct de vedere, examinarea separatã a influenþei fiecãrui
factor de satisfacþie asupra CCO (tabelul 7). Se observã importanþa deosebitã pe care o
au, în apariþia CCO, relaþiile sociale din cadrul echipei de muncã. Astfel, satisfacþia faþã
de colegi, faþã de ºeful direct ºi faþã de relaþia ºefi – muncitori coreleazã semnificativ cu
apariþia CCO. Se pare cã un climat cald, bazat pe încredere reciprocã, este esenþial
pentru ca o persoan\ sã se angajeze în comportamente de tipul CCO. Acest lucru era,
de altfel, de aºteptat, cãci, pentru a-þi ajuta colegii la sarcinile de muncã, a încerca sã nu
le faci probleme, este nevoie sã ai o relaþie bunã cu ei. De asemenea, existând aceastã
relaþie bunã, este mai probabil sã nu iei ca pe un afront personal refuzarea unor
sugestii, deoarece sunt mai multe ºanse sã interpretezi ca rãuvoitor un refuz de la o
persoanã pe care nu o placi, decât de la una care este printre preferatele tale ºi în care
ai încredere.
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 59

Tabelul 7. Corelaþiile dintre CCO ºi faþetele satisfacþiei faþã de slujbã


þinându-se sub control factorii: Agreabilitate; Extraversie;
Conºtiinciozitate; Stabilitate emoþionalã; Locul controlului

CCO Altruism Conºtiinciozitate Curtoazie Fairplay Civism


Condiþii de munc㠖0,06 –0,34 ** –0,01 –0,02 0,16 –0,01
Autonomie –0,03 –0,14 –0,06 –0,08 0,03 –0,06
Colegi 0,31** –0,02 –0,11 0,50** 0,44** –0,11
Recunoaºterea
0,45* 0,27* 0,20 0,48** 0,38** 0,20
meritelor
ªeful direct 0,18 –0,07 0,06 0,17 0,21 * 0,06
Responsabilitatea
0,34** 0,11 0,22* 0,29** 0,35** 0,22*
acordatã
Salariu –0,05 –0,05 –0,03 –0,16 0,03 –0,03
Utilizarea abilitãþilor 0,17 0,15 0,20 –0,05 0,25 * 0,20
Relaþia ºefi –muncitori 0,30** 0,19 –0,01 0,23* 0,39** –0,01
ªanse de promovare 0,11 –0,02 0,07 0,05 0,19 0,07
Conducerea organiza]iei 0,11 –0,15 0,15 0,04 0,15 0,15
Atenþia acordatã
0,17 –0,04 0,15 0,06 0,03 0,15
sugestiilor fãcute
Numãrul de ore de
–0,30** –0,22* –0,44** 0,03 –0,38** –0,44 **
muncã
Varietatea sarcinilor –0,14 –0,21 –0,22* –0,15 –0,03 –0,22 *
Siguranþa slujbei 0,15 –0,05 –0,11 0,26* 0,30** –0,11
**
Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).
*
Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,05 (2-tailed).

Recunoaºterea meritelor este, de asemenea, un predictor important al CCO, corelând


cu toate cele patru dimensiuni investigate, ceea ce demonstreazã potenþialul motivator pe
care îl are aceastã recunoaºtere (condiþionare operantã). Aºa cum afirmam, persoana
cãreia i se recunosc meritele se poate simþi obligatã sã se menþinã la nivelul expectaþiilor
ºi evaluãrilor anterioare.
Surprinzãtoare este lipsa corelaþiilor sau chiar prezen]a corelaþiilor negative dintre
CCO ºi unii factori motivatori extrinseci. Astfel, satisfacþia faþã de salariul primit nu are
nici o importanþã în apariþia CCO, în timp ce condiþiile fizice de muncã, numãrul de ore
de muncã ºi varietatea sarcinilor pe care angajaþii le au de îndeplinit prezintã corelaþii
negative mari cu dimensiunile CCO. S-ar putea ca aceastã satisfacþie faþã de factorii
motivatori extrinseci sã creeze o stare de automulþumire, care sã îl împiedice pe subiect
sã mai întreprindã ceva. Nivelurile mici ale satisfacþiei pe acest segment ar putea
împinge subiectul la a încerca sã gãseascã un echilibru prin satisfacerea nevoilor sociale.
L-ar putea împinge pe subiect sã se orienteze spre colegii sãi, spre crearea unui mediu
de lucru cât mai plãcut, iar acest lucru înseamnã ajutorul acordat colegilor, încercarea
de a nu le crea probleme etc. Or, aceste comportamente sunt tocmai cele descrise de
scalele de comportament civic organizaþional. De asemenea, nivelurile scãzute ale
satisfacþiei faþã de nivelurile bazale de motivaþie pot duce la un fel de „spirit de frondã”
60 FLORIN TÃTARU

în cadrul echipelor de muncã, angajaþii simþindu-se aliaþi împotriva greutãþilor. Acest


lucru ar duce la creºterea sentimentului de apartenenþã la grup, la creºterea coeziunii
grupului ºi deci la apariþia comportamentelor de tipul CCO. Este posibil ca angajaþii sã
manifeste comportamente care ar putea intra în categoria CCO nu doar dezinteresat
(Bolino, 1999), ci ºi pentru a primi recompense. Cu cât sunt mai satisfãcuþi, cu atât este
mai probabil ca ei sã încerce sã primeascã noi recompense, deci sã manifeste CCO.
O explicaþie alternativã ar fi cã, de regulã, în România, organizaþiile în care existã
condiþii moderne de lucru ºi sarcini variate sunt acele organizaþii moderne în care
sarcinile sunt clar stabilite, de multe ori existând o supraîncãrcare din punctul de vedere
al volumului de muncã, relaþiile dintre colegi fiind adesea strict profesionale, iar aceastã
stare de fapt nu este tocmai în mãsurã a încuraja apariþia comportamentelor ce fac
obiectul cercetãrii noastre.

6. Limite ºi sugestii pentru viitoare cercetãri


Din pãcate, un singur studiu pe tema comportamentului civic organizaþional a mai fost
realizat pânã acum în România, ºi acela nu a avut ca scop determinarea structurii acestui
tip de comportament în þara noastrã, ci a vrut doar sã demonstreze existenþa ºi implicaþiile
CCO asupra eficienþei organizaþiilor (Turnipseed, 2000). Din acest motiv, existã un
mare gol metodologic cu privire la studiul CCO pe populaþie româneascã.
Principala limitã a studiului constã în lipsa unor instrumente de mãsurare autohtone,
create pe specificul cultural din aceastã zonã a lumii. Acest fapt a fãcut ca scalele
utilizate sã fie adaptãri ale unor scale dezvoltate pe populaþie americanã, scale care nu
întotdeauna s-au dovedit a fi adecvate. Deºi caracteristicile psihometrice ale scalelor
sunt satisfãcãtoare, este totuºi nevoie de scale validate în România, pentru a putea avea
deplinã încredere în rezultatele obþinute. Un alt minus al prezentei lucrãri este numãrul
mic de participanþi, ceea ce a fãcut imposibil un demers de analizã factorialã a scalelor
pentru o determinare mai bunã a dimensiunilor conceptelor investigate. Sperãm ca
cercetãrile viitoare în domeniul psihologiei ºi, în particular, în domeniul psihologiei
organizaþionale sã înzestreze cercetãtorii din aceastã arie cu un instrumentar mai adecvat
nevoilor de cercetare.

Bibliografie
Arvey, R.D.; Bouchard, T.J.; Segal, N.L.; Abraham, L.M. (1989), „Job satisfaction:
Environmental and genetic components”, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 187-192.
Barrick, M.R; Mount, M.K. (1991), „The Big Five personality dimensions and job performance:
A meta-analysis”, Personnel Psychology, nr. 44, pp. 1-26.
Bateman, T.S.; Organ, D.W. (1983), „Job satisfaction and the good soldier: The relationship
between affect and employee «citizenship»”, Academy of Management Journal, nr. 26,
pp. 587-595.
Blau, G. (1993), „Testing the relationship of locus of control to different performance dimensions”,
Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr. 66, pp. 125-138.
Costa, P.; McCrae, R.R. (1985), The NEO Personality Inventory manual, Psychological Assessment
Resources, Odessa, Florida.
Costa, P.T.; McCrae, R.R. (1992), NEO PI-R Professional manual, Psychological Assessment
Resources, Odessa, Florida.
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 61

Cropanzano, R.; James, K. (1990), „Some methodological considerations for the behavioral
genetic analysis of work attitudes”, Journal of Applied Psychology, nr. 75, pp. 433-439.
De Raad, B.; Hendriks, A.A.J.; Hofstee, W.K.B. (1992), „Towards a refined structure of
personality traits”, European Journal of Personality, nr. 6, pp. 301-319.
Dyne, van L.; Graham, J.W.; Dienesch, R.M. (1994), „Organizational citizenship behavior:
Construct redefinition, measurement and validation”, Academy of Management Journal,
nr. 37, pp. 765-802.
Farh, J.; Organ, D.; Podsakoff, P. (1990), „Accounting for Organizational Citizenship Behavior:
Leader Fairness and Task Scope Versus Satisfactions”, Journal of Management, nr. 16,
pp. 705-721.
Goldberg, L.R. (1990), „An alternative «Description of personality»: The Big-Five factor
structure”, Journal of Personality and Social Psychology, nr. 59, pp. 1216-1229.
Goldberg, L.R. (1992), „The development of markers for the Big Five factor structure”,
Psychological Assessment, nr. 4, pp. 26-42.
Goldberg, L.R. (1999), „A broad-bandwidth, public domain, personality inventory measuring
the lower-level facets of several five-factor models”, in I. Mervielde; I. Deary; F. De
Fruyt; F. Ostendorf (eds.), Personality Psychology in Europe, Tilburg University Press,
Tilburg, Olanda, nr. 7, pp. 7-28.
Goldberg, L.R. (in press), „The comparative validity of adult personality inventories: Applications
of a consumer-testing framework”, in S.R. Briggs; J.M. Cheek; E.M. Donahue (eds.),
Handbook of Adult Personality Inventories.
Gouldner, A.W. (1960), „The norm of reciprocity: A preliminary statement”, American Sociological
Review, nr. 25, pp. 161-178.
Hofstee, W.K.B.; De Raad, B.; Goldberg, L.R. (1992), „Integration of the Big Five and
circumplex approaches to trait structure”, Journal of Personality and Social Psychology,
nr. 63, pp. 146-163.
Homans, G. (1961), Social behavior: Its elementary forms, Harcourt Brace, New York.
Kohnstamm, G.A.; Mervielde, I.; Besevegis, E.; Halverson, C.F. (1995), „Tracing the big
five in parents’ free descriptions of their children”, European Journal of Personality,
nr. 9, pp. 283–304.
Konovsky, M.A.; Organ, D.W. (1996), „Dispositional and contextual determinants of organi-
zational citizenship behavior”, Journal of Organizational Behavior, nr. 17, pp. 253-266.
McCrae, R.R; Costa, P.T.Jr. (1987), „Validation of the five-factor model of personality
across instruments and observers”, Journal of Personality and Social Psychology, nr. 52,
pp. 81-90.
McCrae, R.R.; Costa, P.T. (1997), „Personality trait structure as a human universal”, American
Psychologist , nr. 52, pp. 509-516.
Moorman, R.H.; Niehoff, B.P.; Organ, D.W. (1993), „Treating employees fairly and organi-
zational citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational
commitment, and procedural justice”, Employee Responsibilities and Rights Journal, nr. 6,
pp. 209-225.
Morrison, E.W. (1994), „Role definitions and organizational citizenship behavior: The importance
of the employee’s perspective”, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1543-1567.
Nikolaou, I.; Robertson, I.T. (1999), „The influence of employees’ work competencies and
contextual behavior on managers’ performance appraisals”, in P.G.W. Jansen; R. Pepermans,
(eds.), Empirical studies of managerial behavior, development and socialization, pp. 79-94,
Leuven, Acco, Belgia.
Organ, D.W.; Konovsky, M. (1989), „Cognitive versus affective determinants of organizational
citizenship behavior”, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 157-164.
Organ, D.W.; Ryan, K. (1995), „A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors
of organizational citizenship behavior”, Personnel Psychology, nr. 48, pp. 775-802.
Organ, D.W.; Lingl, A. (1995), „Personality, satisfaction, and organizational citizenship behavior”,
Journal of Social Psychology, nr. 135, pp. 339-350.
62 FLORIN TÃTARU

Organ. D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington
Books, Lexington, Massachusetts.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Paine, J.B.; Bachrach, D.G. (2000), „Organizational
Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and
Suggestions for Future Research”, Journal of Management, nr. 26(3), pp. 513-565.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1997), „The impact of organizational citizenship behavior
on organizational performance: A review and suggestions for future research”, Human
Performance, nr. 10, pp. 133-151.
Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B. (1997), „Organizational citizenship behavior
and the quantity and quality of work group performance”, Journal of Applied Psychology,
nr. 82(2), pp. 262-270.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Moorman, R.H.; Fetter, R. (1990), „Transformational
leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organiza-
tional citizenship behaviors”, Leadership Quarterly, nr. 1, pp. 117-142.
Puffer, S. (1987), „Prosocial behavior, non-compliant behavior, and work performance among
commission salespeople”, Journal of Applied Psychology, nr. 72, pp. 615-621.
Rotter, J. (1966), „Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement”,
Psychological Monographs, nr. 80 (1), `ntregul nr. 609.
Salancik, G.R.; Pfeffer, J. (1978), „A social information processing approach to job attitudes
and task design”, Administrative Science Quarterly, nr. 23, pp. 224-253.
Saucier, G.; Goldberg, L.R. (2002), „Assessing the Big Five: Applications of 10 psychometric
criteria to the development of marker scales”, in B. de Raad; M. Perugini (eds.), Big Five
assessment, Hogrefe & Huber, Goettingen, Germania, pp. 29-58.
Schappe, S.P. (1998), „The Influence of Job Satisfactions, Organizational Commitment, and Fairness
Perceptions on Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Psychology, nr. 132(3),
pp. 277-290.
Schmitt, N.; Chan, D. (1998), Personnel selection: A theoretical approach, Sage, Londra.
Schneider, B.; Dachler, P. (1978), „A note on the stability of the Job Descriptive Index”,
Journal of Applied Psychology, nr. 63, pp. 650-653.
Scholl, R.W.; Cooper, E.A.; McKenna, J.F. (1987), „Referent Selection in Determining Equity
Perceptions: Differential Effects on Behavioral and Attitudinal Outcomes”, Personnel
Psychology, nr. 40, pp. 113-124.
Smith, C.A.; Organ, D.W.; Near, J.P. (1983), „Organizational citizenship behavior: Its nature
and antecedents”, Journal of Applied Psychology, nr. 68, pp. 655-663.
Spector, P.E. (1992), „A consideration of the validity and meaning of self-report measures of job
conditions”, in C.L. Cooper; I.T. Robertson (eds.), International Review of Industrial
and Organizational Psychology, Wiley, Chichester, Sussex, pp. 123-151.
Spector, P.E. (1988), „Development of the Work Locus of Control Scale”, Journal of Occupational
Psychology, nr. 61, pp. 335-340.
Staw, B.M.; Bell, N.E; Clausen, J.A. (1986), „The dispositional approach to job attitudes:
A lifetime longitudinal test”, Administrative Science Quarterly, nr. 31, pp. 56-77.
Staw, B.M.; Ross, J. (1985), „Stability in the midst of change: A dispositional approach to job
attitudes”, Journal of Applied Psychology, nr. 70, pp. 469-480.
Tsaousis, Y. (1999), The psychometric assessment of personality in Greek spoken population,
tez\ de doctorat nepublicat\, University of London, Marea Britanie.
Turnipseed, D.L.; Murkison, G. (2000), „A bi-cultural comparison of organizational citizenship
behavior: does OCB phenomenon transcend national culture?”, International Journal of
Organizational Analysis, nr. 8(2), pp. 200-223.
Walz, S.M.; Niehoff, B.P. (1996), „Organizational citizenship behaviors and their effect on
organizational effectiveness in limited-menu restaurants”, in J.B. Keys; L.N. Dosier
(eds.), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 307-311.
Warr, P.; Cook, J.; Wall, T. (1979), „Scales for the measurement of some work attitudes and
psychological well-being”, Journal of Occupational Psychology, nr. 52, pp. 129-148.
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 63

Watson, D.; Clark, L.A. (1984), „Negative affectivity: The disposition to experience aversive
emotional states”, Psychological Bulletin, nr. 96, pp. 465-490.
Williams, L.J.; Anderson, S.E. (1991), „Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in-role behaviors”, Journal of Management,
nr. 17, pp. 601-617.
Zlate, M. (1999), Eul ºi personalitatea, Editura Trei, Bucureºti.
*** (2001), International Personality Item Pool, A Scientific Collaboration for the Development
of Advanced Measures of Personality Traits and Other Individual Differences (http://
ipip.ori.org/), Internet Web Site.

Anex\
Scala de comportament civic organizaþional
Conºtiinciozitate
1. Nu ia pauze suplimentare.
2. Respectã regulile ºi regulamentele chiar ºi când nu îl vede nimeni.
3. Este unul dintre cei mai conºtiincioºi angajaþi.
4. Considerã cã trebuie sã munceascã în schimbul salariului pe care îl primeºte.
5. κi rezolvã problemele personale în timpul serviciului.
6. Foloseºte resursele companiei pentru a-ºi rezolva problemele personale (de exemplu:
telefonul, copiatorul, calculatorul, alte resurse ale firmei).
7. Indiferent de circumstanþe, munceºte la cel mai înalt standard de calitate.

Fairplay
1. Consumã mult timp plângându-se de probleme fãrã importanþã.
2. Întotdeauna se concentreazã mai degrabã asupra a ceea ce este rãu într-o situaþie
decât asupra pãrþii ei pozitive.
3. Tinde „sã facã din þânþar armãsar”.
4. Întotdeauna are o nemulþumire legatã de ceea ce face compania.
5. Nu se plânge de diferitele lucruri care îl deranjeazã.
6. Este acea roata ruginitã care trebuie mereu unsã.

Civism
1. Participã la ºedinþele care nu sunt obligatorii, dar care sunt considerate importante.
2. Face lucruri care nu îi sunt cerute, dar care ajutã imaginea companiei.
3. Þine pasul cu schimbãrile care se petrec în companie.
4. Citeºte ºi este la curent cu anunþurile ºi rapoartele organizaþiei.

Curtoazie
1. Ia mãsuri pentru a preveni apariþia unor neînþelegeri între el ºi colegii sãi.
2. Este atent la modul în care comportamentul lui influenþeazã slujbele celorlalþi.
3. Nu încalcã drepturile celorlalþi.
4. Încearcã sã nu le creeze probleme colegilor sãi.
5. Ia în considerare impactul pe care îl au acþiunile sale asupra celorlal]i colegi.
64 FLORIN TÃTARU

Altruism
1. Îi ajutã pe cei care au fost absenþi s\ recupereze.
2. Îi ajutã pe cei care sunt supraîncãrcaþi cu sarcini de muncã.
3. Îi ajutã sã se orienteze pe noii angajaþi.
4. Este dornic sã îºi ajute colegii sã rezolve problemele legate de sarcinile de muncã.
5. Este întotdeauna gata s\ dea o mânã de ajutor celor din jurul sãu.
6. Se oferã voluntar pentru a face lucruri care nu i-au fost cerute.
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL... 65

Adina Popescu*

Evaluarea carierei profesionale în organizaþie

Abstract
The first step in administration and development of the employees’ careers consists in the
identification of those employees who really wish to have a successful career. In this purpose,
it is necessary to identify the employee’s image upon his own career. For this, we have
conceived a hole system of self evaluation of the own career. In this article we insist only upon
our own questionnaire specially constructed to estimate the evaluation of the personal career,
which can be used but only in correlation with other tests of personality which estimate the
motivations in the professional activity.

Key words: career, career management, professional motivation, objective and subjective career.

1. Preocupãri tradiþionale faþã de dezvoltarea profesionalã


Preocupãrile faþã de problematica alegerii ºi dezvoltãrii carierei au apãrut cu mult timp
în urmã, sub forma orientãrii ºi reorientãrii profesionale, atât la noi în þarã, cât mai ales
în strãinãtate. O atenþie deosebitã s-a acordat orientãrii profesionale la vârste ºcolare
mici, pornindu-se de la ideea cã alegerea profesiei este o decizie importantã, cu un
caracter în mare parte irevocabil. Profesia, o datã aleasã, este greu de schimbat deoarece
schimbarea acesteia implicã pierdere de timp ºi energie. Din punct de vedere social,
abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani ºi energie în vederea pregãtirii
înseamnã pierdere atât pentru individ, cât ºi pentru societate.
În vocabularul psihologic, sintagma „orientare profesional㔠apare în anul 1957 ºi
este folosit\ de H. Pieron, care defineºte orientarea profesionalã ca fiind „o acþiune
destinatã sã îndrume indivizii în alegerea unei profesii, în aºa fel încât sã fie capabili sã
o exercite ºi sã-ºi gãseascã în ea satisfacþia, asigurând, în acelaºi timp, satisfacerea
nevoilor profesionale ale colectivitãþii” (H. Pieron, Vocabulaire de la psychologie, 1957,
apud Botez, 1971, p. 112). Încã din acea perioadã se întrevedea preocuparea atât pentru
individ, pentru gãsirea satisfacþiei acestuia prin profesie, cât ºi pentru necesitãþile
societãþii în general. În momentul actual, raportarea individului la social se poate realiza
global, la societate în general, dar ºi particular, raportând individul la nivelul organizaþiei
din care face parte. Indiferent cum se face raportarea, preocupãrile ºi interesele personale
ºi sociale/organizaþionale sunt aceleaºi.
*
netBridge.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 65-81
66 ADINA POPESCU

Preocupãrile s-au intensificat treptat în ceea ce priveºte aceastã activitate, mai ales
faþã de tineri. Premisa, logicã de altfel, de la care s-a pornit în aceste preocupãri este
aceea c㠖 folosind o metafor㠖 mai frumos ºi mai uºor se dezvoltã un copac dacã îl
îngrijeºti de mic, decât dacã îl formezi ºi modelezi dupã ce crengile i-au crescut
dezordonat ºi nearmonios. La noi în þarã, preocupãrile actuale în aceastã privinþã sunt de
a îngriji „copacii” dupã ce au fost deja invadaþi de insecte sau când unele ramuri deja au
crescut strâmb în încercarea de a gãsi o altã cale spre a ajunge la soare.
Orientarea profesionalã ºi dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel
individual, cel organizaþional fiind doar implicit. Indiferent care este tendinþa momentului
de a denumi un concept, realitatea este aceeaºi. Ori cã se numeºte orientare ºi consiliere
profesionalã, ori cã se numeºte dezvoltarea ºi consilierea carierei, dorinþele, aspiraþiile
ºi motivaþiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerinþele societãþii sau organizaþiei nu
pot dispãrea, chiar dacã ele sunt diferite de cele individuale; diferã numai condiþiile de
realizare. Referindu-ne la metafora anterioarã, copacul doreºte sã creascã oricum,
întotdeauna el va tinde sã caute soarele, indiferent de cum este îngrijit. Din cealaltã
perspectivã, conteazã ceea ce doreºti de la copac – mere pãdureþe sau mere roºii.
Dacã, în momentul actual, majoritatea þãrilor occidentale utilizeazã din plin, redesco-
perindu-l, termenul carierã, unele þãri europene, în special Franþa, au rãmas la
terminologia de orientare ºi formare profesionalã. Existã ºi în momentul actual suficiente
burse de studii cu scop de formare continuã, care au ca obiectiv formarea ºi orientarea
profesionalã (de exemplu, programul de formare profesionalã Leonardo da Vinci).
Indiferent de nivelul de studii sau de statutul profesional, preocuparea pentru activitatea
profesionalã desfãºuratã se constatã la orice persoanã. Dorinþa de dezvoltare, orizontalã
sau verticalã, este general umanã. Aspiraþiile omului sunt spre evoluþie, ºi nu spre
involuþie.
Redescoperirea conceptelor de consiliere profesionalã ºi dezvoltare a carierei din
perspectiva managementului resurselor umane constituie o abordare modernistã a proble-
maticii, survenitã mai ales din necesitatea de a avea un limbaj comun ºi aceleaºi
preocupãri cu practicienii din þãrile Occidentului. Aspiraþiile de integrare ºi de colaborare
cu specialiºtii din þãrile cu rezultate economice evidente conduc la întrepãtrunderea
ºtiinþelor ºi a termenilor de specialitate, nu în sensul creºterii ambiguitãþii ºi confuziei,
ci al interdisciplinaritãþii ºi necesitãþii de pregãtire complementarã profesionalã.

2. Conceptul de carierã
Revenind la terminologia tematicii ºi realizând o inventariere a conceptelor în dicþionarele
psihologice, termenul carierã apare definit ca „o succesiune a statutelor ºi rolurilor
ocupate de o persoanã în cursul vieþii sale. Schimbãrile de poziþie socialã ºi profesionalã,
în ierarhia acestora, constituie evenimente uneori previzibile, alteori datorate împreju-
rãrilor. (…) Tabloul carierei are social anumite disponibilitãþi în care se înscriu destinele
oamenilor urmând ca, pe mãsura dezvoltãrii progresului social, prin ei, sã se modifice
ºi propria carierã. Cariera nu înseamnã profesie, ci traversarea vieþii prin contribuþie
profesionalã, culturalã, politicã etc. Se mai numeºte ºi «rutã profesional㻔 (Stela
Teodorescu, în ªchiopu, coord., 1997). Nu apare, în schimb, în acest dicþionar termenul
consiliere. Cariera profesionalã, fãrã a se considera o tautologie (existã ºi carierã de
piatrã), înseamn㠄traseul parcurs de o persoanã în profesarea unei activitãþi pentru care
EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE 67

s-a pregãtit, trecând prin diverse funcþii, posturi ºi roluri. Aºa, de exemplu, în cariera
didacticã cineva poate ocupa diverse posturi (carierã didacticã universitar㠖 preparator,
asistent, lector, conferenþiar, profesor) sau diverse funcþii (director, inspector, decan,
rector etc.)” (I. Drãgan, în Tomºa, coord., 1996).
Consilierea este o „acþiune prin care se urmãreºte sugerarea modului de a proceda
sau a modului de comportare ce trebuie sã fie adoptat într-o situaþie datã sau, în general,
în viaþa ºi activitatea cotidianã. (…) Consilierea prezintã importanþã în procesul de
elaborare a deciziilor ºi îndeosebi în activitatea de orientare ºcolarã ºi profesionalㅔ
(Tomºa, 1996). Consilierul de orientare este „specialistul însãrcinat sã-i informeze pe
elevii din învãþãmântul secundar ºi pe studenþi cu privire la studiile pe care le pot face
ºi la locurile de muncã pe care le pot ocupa dupã terminarea acelor studii, precum ºi cu
privire la propriile lor posiblitãþi, în aºa fel încât sã poatã decide în cunoºtinþã de cauzã
asupra orientãrii lor” (Tomºa, 1996). În psihologie însã, sensurile termenului consiliere
sunt mult mai ample.
Orientarea profesionalã este „acþiunea de îndrumare a persoanei cãtre o profesiune
sau un grup de profesiuni, în conformitate cu aptitudinile ºi particularitãþile sale, dar ºi
în funcþie de solicitãrile contemporane. (…) Trebuie luate în considerare trei categorii de
variabile: a) diversitatea caracteristicilor psihologice ale persoanelor care trebuie orientate
(procese intelectuale, aptitudini, interese ºi aspiraþii etc.), b) numãrul considerabil al pro-
fesiunilor posibile pentru unul ºi acelaºi individ, precum ºi marea diversitate a posturilor
de muncã accesibile individului prin aceeaºi calificare profesionalã, c) variabilitatea
„ocaziilor” oferite individului de statutul cultural, economic ºi social al mediului apropiat
în care trãieºte” (ªchiopu, coord., 1997). Orientarea profesionalã a devenit o preocupare
pe plan internaþional: organele specializate ale ONU – Oficiul Internaþional al Muncii
(OIM), UNESCO, Institutul internaþional al educaþiei etc.
Ca aspect general, se remarcã urmãtoarele tendinþe:
a) extinderea programului orientãrii profesionale de la un simplu examen de diagnosticare
a aptitudinilor, la un program de lungã duratã, bine organizat, profesionalizarea
ocupând rolul cel mai important;
b) orientarea profesionalã nu se mai face cãtre o singurã profesiune, ci, date fiind
diviziunea profesiilor ºi mobilitatea lor, cãtre un grup de profesii;
c) se acordã importanþã nu numai aptitudinilor, ci ºi atitudinii faþã de muncã, de colectiv;
d) se resimte necesitatea unei orientãri profesionale continue, în sensul cã individul
trebuie îndrumat ºi ajutat pe parcursul întregii sale vieþi profesionale pentru a se
adapta la profesiunea pe care o exercitã;
e) tendinþa de a intensifica rolul individului în orientarea ºcolarã ºi profesionalã, lãrgind
ºi stimulând dreptul de liberã opþiune ºi autoformare, autocunoaºtere ºi autoorientare.

Orientarea constituie o „recunoaºtere a unor repere pentru a se cãlãuzi în mers sau


pentru a duce la bun sfârºit o întreprindere. Orientarea profesionalã a apãrut în Franþa
în 1922. În mod tradiþinal, ea constã în dirijarea unui adolescent spre meseria care
corespunde cel mai bine capacitãþilor, gusturilor ºi personalitãþii sale, þinându-se în acelaºi
timp seama de posibilitãþile de angajare ºi de situaþia familialã. În fiecare departament
existã mai multe centre de informare ºi consiliere (CIO), servicii publice deschise
tuturor, a cãror competenþã se întinde la învãþãmântul secundar ºi la cel superior. (…)
Consiliul completeazã livrete ºcolare ºi emite propuneri de orientare, fie pentru ciclul
68 ADINA POPESCU

scurt, fie pentru o clasã secundarã (ciclul lung). Recomandãrile consiliului clasei nu sunt
obligatorii; ele nu sunt decât propuneri pe care familiile le pot contesta. În cadrul
celulei universitare de informare ºi orientare, studenþii din Franþa apeleazã la un consilier
aflat în relaþie cu Oficiul naþional de orientare ºcolarã ºi profesionalã (ONISEP), care le
stã la dispoziþie pentru a-i ghida în alegerea unei filiere” (Sillamy, 1996).
Paul Popescu-Neveanu (1978) face distincþie între orientarea ºcolarã ºi cea profesionalã.
Orientarea profesionalã este o „acþiune de îndrumare a persoanei cãtre o profesiune sau
un grup de profesiuni, în conformitate cu aptitudinile ºi înclinaþiile sale. (…) Pe plan mai
larg, orientarea profesionalã reprezintã o acþiune organizatã de repartiþie, dupã criterii
obiective, a energiei umane spre diferite sectoare de activitate socialã, tinzând ca prin
realizarea interesului colectiv sã fie satisfãcutã necesitatea de valorificare a persoanei. În
acest mod, ea constribuie pe plan social la realizarea echilibrului dintre cererea ºi
oferta de potenþial uman, ceea ce înseamnã, pe plan personal, siguranþa drumului ales”
(Popescu-Neveanu, 1978).
Surprinzãtor, în Grand dictionnaire de la psychologie (Larousse, 1991) nu apare nici un
termen care sã se refere la carierã sau consiliere. Apare, în schimb, termenul orientare
ºcolarã ºi profesionalã, care se referã la determinarea aptitudinilor ºi motivaþiilor elevilor
din clasele V-III (numerotare specificã francezilor) prin inventare psihologice specifice.
Toate definiþiile de mai sus, indiferent cã se referã la orientarea profesionalã la nivel
ºcolar sau la cariera profesionalã, inclusiv a adulþilor, fac referire prin conþinutul lor la
aspecte psihologice ce þin de aptitudini, aspiraþii, motivaþii individuale, corelate cu
cerinþele sistemului în care individul îºi desfãºoarã activitatea. Aspectul important este
cel al percepþiei individuale faþã de propria carierã, corelat cu aptitudinile personale ºi
posibilitãþile de realizare. Aici intervine realismul persoanei în aprecierea proprie, situaþie
pe care consilierul o poate obiectiva, precum ºi nivelul de aspiraþie ºi motivaþia individualã.
Din perspectiva managementului resurselor umane, tradiþional, cariera profesionalã
înseamnã o succesiune de etape în urma cãrora individul ajunge într-o funcþie importantã,
cu recunoaºtere socialã ºi bine plãtitã (cariera didacticã, militarã, medicalã etc.).
Manolescu (2001) prezintã termenul carierã ca având un înþeles popular, fiind asociat cu
ideea de „miºcare ascendentã sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de
activitate dorit, cu scopul de a obþine mai mulþi bani, mai multã responsabilitate, sau de
a dobândi mai mult prestigiu ºi mai multã putere” (J.M. Ivancevich, W.F. Glueck,
1986, apud Manolescu, 2001).
Luând în considerare ºi aspectele psihosociale implicate în cariera profesionalã, din
necesitatea de a acorda importanþã ºi protecþie individului, specialiºtii strãini din domeniul
resurselor umane au ajuns la concluzia cã acest concept are mai multe sensuri, sensuri
care constituie de fapt modalitãþi diferite de percepþie individualã a carierei. Astfel,
L.A. Klatt, R.G. Murdick ºi F.E. Schuster, în 1985, delimiteaz㠄înþelesurile” carierei
astfel (apud Manolescu, 2001):
– avansare;
– profesie;
– succesiune de posturi de-a lungul vieþii;
– o serie de roluri de-a lungul vieþii legate de experienþã;
– percepere individualã a succesiunii de atitudini ºi comportamente (carierã subiectivã);
– cadrul dinamic în care o persoanã îºi percepe viaþa în întregul ei.
EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE 69

Se face distincþia (Manolescu, 2001) între cariera obiectivã (care include dezvoltarea
personalului ºi implicã promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umane
etc.) ºi cariera subiectivã (care are în vedere percepþia de sine ºi rolul profesiei în viaþa
fiecãrui individ). Apreciem cã nu ar trebui sã existe aceastã diferenþiere decât din motive
ºtiinþifice ºi/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distincþie între social ºi
individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeazã
problematica – a individului sau a organizaþiei.

3. Managementul carierei
În anul 1995, V. Lefter ºi A. Manolescu afirmau c㠄o lucrare ce-ºi propune sã abordeze
un anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj. Aceastã
afirmaþie are în vedere atât sensurile multiple ce sunt atribuite managementului, cât ºi
complexitatea deosebitã a problematicii sale” (Lefter, Manolescu, 1995). Lucrarea la
care facem referire este una dintre primele, dacã nu chiar prima care apare la noi în þarã
având în titlu sintagma „managementul resurselor umane”. În aceeaºi lucrare, mana-
gementul este definit ca fiind „o modalitate de a conduce raþional o organizaþie, de a
organiza activitãþile, de a fixa scopurile ºi obiectivele, de a construi strategia acesteia.
Aceasta necesitã utilizarea mai bunã a oamenilor, a tehnologiilor ºi resurselor materiale,
urmãrind creºterea rentabilitãþii ºi eficienþei întreprinderii. (…) Managementul cautã sã
facã convergenþa dintre interesele personale ºi interesul general. El nu va putea sã facã
altfel din cauza aspectului uman, (…) sã conduci oamenii ºi sã dai la fiecare ce este mai
bun face parte din aria managementului” (Dictionnaire, Management, Contrôle de
gestion, Dunod, Paris, 1986, apud Lefter, Manolescu, 1995).
Aproape la zece ani de la apariþia acestei lucrãri, volumul publicaþiilor din domeniu
poate sã fie dublu. Problema care se pune este în ce mãsurã aceastã activitate este
perceputã corect ºi desfãºuratã într-un mod uzual, obiºnuit, atât de cãtre angajaþi, cât ºi
de cãtre angajatori. Fãrã îndoialã cã din acea perioadã ºi pânã în momentul actual s-a
`nregistrat o evoluþie, aºa cum, fãrã nici un fel de dubiu, existã companii care realizeazã
aceastã activitate ca pe ceva normal, obiºnuit. Cu siguranþã, existã manageri profesioniºti,
însã numãrul acestora poate sã constituie o treime din posibilul existent. Problema care se
pune este de flexibilitate ºi adaptare la schimbare, nu în sens de modernism, ci de
deschidere ºi receptivitate la nou. Dacã managementul în general este greu receptat,
managementul resurselor umane este cu atât mai dificil de asimilat deoarece existã o
mentalitate tradiþionalistã asupra domeniului „de personal”. Problema prive[te nu at^t
managerii care manifestã deschidere ºi receptivitate intelectualã, c^t oamenii, „resursa
uman\” care este încã tributarã vechii mentalitãþi. Preocupãrile asupra resursei umane
într-o organizaþie sunt percepute de angajaþii actuali sau cei potenþiali ca fiind o
manipulare a intereselor (în sensul negativ al cuvântului) în detrimentul lor personal, de
c\tre anumite persoane din conducere. Afirmaþia din definiþia anterioar㠄managementul
cautã sã facã convergenþa dintre interesele personale ºi interesul general” este înþeleasã
greºit de cãtre persoanele cu mentalitãþi învechite. Din punctul de vedere al altor þãri,
acest lucru este absolut normal ºi face parte din respectul acordat omului. Pentru acele
]\ri nici nu se poate altfel, deoarece „sã conduci oamenii ºi sã dai la fiecare ce este mai
bun face parte din aria managementului”. Aceasta este, de fapt, esenþa managementului
70 ADINA POPESCU

ºi în domeniul resurselor umane. Dificultatea cea mai mare, care va mai persista o
perioadã, este nu de a se schimba mentalitãþile, ci de a se adapta – ºi nu doar la nivelul
de vârf, cât mai ales la nivelul populaþiei în general.
Din perspectiva unor autori strãini, managementul resurselor umane îndeplineºte
patru funcþii – obþinerea, dezvoltarea, motivarea ºi menþinerea resurselor umane. Alþi
autori considerã însã cã managementul resurselor umane se centreazã pe anumite activitãþi,
cum ar fi: managementul strategic al resurselor umane, oportunitãþi egale de angajare,
planificarea carierei, management internaþional ºi multinaþional, comportament organi-
zaþional, negocieri colective, program de lucru, disciplinã ºi control, evaluarea funcþiunii
de resurse umane. Opiniile diverºilor autorilor sunt multiple ºi diferite. Din perspectiva
temei abordate ne intereseazã însã acea parte din activitatea de management al resurselor
umane care se ocupã de motivarea angajaþilor în scopul gestionãrii ºi dezvoltãrii carierei
acestora. Managementul carierei este „procesul de proiectare ºi implementare a scopu-
rilor, strategiilor ºi planurilor care sã permitã organizaþiilor sã-ºi satisfacã necesitãþile de
resurse umane, iar indivizilor sã-ºi îndeplineascã scopurile carierei lor” (L.A. Klatt,
R.G. Murdick, apud Manolescu, 2001). Definiþiile pot continua, însã nu acesta este
scopul, ideile de bazã fiind aceleaºi.
Managementul carierei nu este o activitate distinctã a departamentului de resurse
umane, activitate care sã se desfãºoare în paralel cu altele, ci este în interdependenþã cu
toate celelalte activitãþi, deoarece implicã individul cu nevoile ºi motivaþiile lui, dar ºi
obiectivele organizaþiei. Astfel, de cariera individualã în organizaþie trebuie sã se þinã
cont în procesul de planificare a personalului ºi în cel de evaluare a performanþelor. În
planificarea personalului trebuie avute în vedere menþinerea acestuia ºi formarea lui,
pentru ca în evaluarea performanþelor rezultatele sã fie utilizate nu doar în dezvoltarea
politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea carierei. Astfel, o organizaþie cu un
sistem de dezvoltare ºi planificare a carierei care þine cont de motivaþiile individuale
are un atu foarte important în fidelizarea personalului. Atenþia acordatã nevoilor ºi
aspiraþiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai eficientã decât stimulã-
rile materiale.
O organizaþie, pentru a-ºi atinge obiectivele, trebuie sã facã apel la oameni. Oamenii,
pentru a da randament ºi pentru a se implica, trebuie sã fie motivaþi ºi sã aibã interes în
activitatea desfãºuratã. Motivaþiile indivizilor sunt diferite, iar structura atitudinal-moti-
vaþionalã a omului este complexã. Tocmai de aceea în activitatea de management al
resurselor umane trebuie sã se acorde o atenþie deosebitã acestui aspect, deoarece omul,
ca orice alt sistem, nu funcþioneazã dacã nu este alimentat. În schimb, sursele de
alimentare ale omului pot fi ºi interne, nu numai externe, aceasta constituind un avantaj
enorm de care trebuie sã se þinã cont în activitatea de resurse umane.
Pentru a ajunge la armonizarea nevoilor organizaþionale cu planurile carierei indivi-
duale trebuie parcurse, în paralel, douã etape distincte: realizarea unui plan al carierei
organizaþionale ºi realizarea unui plan al carierei individuale. Planificarea carierei
organizaþionale trebuie sã includã necesitãþile de resurse umane pe termen lung ºi termen
scurt ºi sã realizeze un plan de dezvoltare a carierei individuale, plan care sã fie
impersonal ºi sã cuprindã anumite obiective ºi criterii în dezvoltarea unei cariere
individuale. În paralel cu acest plan organizaþional, planificarea carierei individuale
trebuie sã porneascã de la evaluarea aptitudinilor, intereselor ºi motivaþiilor individuale,
urmatã de analiza oportunitãþilor organizaþionale, stabilirea scopurilor carierei ºi
EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE 71

dezvoltarea unei strategii pentru atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspecte
care contribuie la consilierea carierei în cadrul unei organizaþii. Din punctul de vedere
al temei abordate, ne-am centrat doar pe evaluarea motivaþiilor ºi aspiraþiilor individuale
în scopul integrãrii acestora în obiectivele organizaþiei.
Percepþia individului asupra carierei poate sã fie diferitã, pentru fiecare cariera
profesionalã însemnând altceva. Indiferent care sunt conotaþiile individuale ale terme-
nului, ele sunt legate de activitatea profesionalã, ca scop sau ca efect, iar raportarea la
carierã se face în mod obligatoriu luând în considerare ºi organizaþia (în general sau în
particular) ca mediu de realizare a carierei profesionale. Din perspectiva unei organizaþii,
planificarea carierei constituie „un proces deosebit de complex ºi sistematic de stabilire
a obiectivelor carierei, de elaborare ºi implementare a strategiilor, de autoevaluare ºi
analizã a oportunitãþilor, precum ºi de evaluare a rezultatelor” (Manolescu, 2001).
Chiar dacã pentru unele organizaþii acest proces înseamn㠄un moft prea costisitor”
încât sã fie formalizat în cadrul acestora, existã ºi unele organizaþii care au implementat
sisteme organizate de planificare ºi dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent pe
nevoile individului, ci doar pe performanþe (sau nevoi care sã ducã în mod direct la
performanþe), au obiective pe termen scurt, confruntându-se cu fluctuaþie de personal ºi
cheltuieli mari în ceea ce priveºte formarea noilor angajaþi. De aceea, planificarea
carierei trebuie sã echilibreze nevoile ºi aspiraþiile individuale cu nevoile ºi oportunitãþile
organizaþionale, evaluarea ºi consilierea personalului cu planificarea personalului ºi
informarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu programele de
pregãtire ºi dezvoltare. În cazurile în care aceste armonizãri nu se realizeazã, organi-
zaþiile acordã atenþie deosebitã ºi dezvoltã în mod diferenþiat doar anumite persoane cu
performanþe înalte ºi posibilitãþi de promovare, neluând în considerare ºi angajaþii cu
potenþial de performanþã. Se impune astfel ca necesarã consilierea carierei, cu accent pe
evaluarea motivaþiilor ºi aptitudinilor individuale, care înseamnã de fapt cunoaºterea ºi
anticiparea mediului în care individul poate sã dea performanþe. Se ajunge astfel la un
nivel înalt de autorealizare ºi satisfacþie din partea individului, astfel încât ºi el ca individ
sã fie împlinit, dar ºi organizaþia sã-ºi atingã obiectivele.
Conform Asociaþiei Americane de Management (apud Manolescu, 2001), consilierea
carierei se realizeazã informal, cu ajutorul personalului de conducere sau cu ajutorul
supraveghetorilor (supervisors). În mod normal, în cadrul departamentelor de resurse
umane trebuie sã existe un serviciu special de consiliere a carierei, care sã fie format din
specialiºti în domeniul psihosocial ºi al managementului, persoane care sã cunoascã atât
necesitãþile fiecãrui compartiment, cât ºi pe cele ale întregii organizaþii. Cel mai adesea,
planificarea carierei este parþial vizatã în evaluarea performanþelor, în sensul analizãrii
cauzelor care conduc la performanþe slabe sau a posibilitãþilor de promovare a celor cu
performanþe înalte. Acest lucru este realizat de obicei de cãtre ºeful direct al postului,
care, cu toatã pregãtirea interdisciplinarã pe care o are, nu poate evalua obiectiv, fiind
necesare o pregãtire specialã ºi un cadru adecvat. Pe de altã parte, nu se poate ignora
tendinþa spre dezirabilitate socialã a angajatului în faþa ºefului sãu. Intervin aspecte de
relaþii ºi atitudini interpersonale, care nu pot fi neutralizate din cauza diferenþei de statut
social. Un alt aspect important în aceastã privinþã este legat de timpul acordat unei
consilieri, care este destul de mare ºi care ocupã foarte mult din timpul alocat mana-
gerului pentru celelalte probleme. Riscul ar fi cã ori consilierea se face superficial, ori
ea ocupã foarte mult timp, supraîncãrcând agenda managerului. Din aceste considerente,
72 ADINA POPESCU

unele organizaþii apeleazã pentru consultanþã la firme specializate din afara organizaþiei.
Dezavantajul acestei proceduri este acela cã firmele din afarã fac o evaluare generalã,
fãrã a cunoaºte aspecte importante din cadrul organizaþiei, propunând în acest fel mãsuri
generale de planificare ºi dezvoltare a carierei. Un alt dezavantaj constã în faptul cã
organizaþiile deþin informaþii confidenþiale care nu pot fi puse la dispoziþia firmelor de
consultanþã, iar pentru adaptarea ºi implementarea propunerilor venite de la acestea sunt
necesare o perioadã de pregãtire ºi o coordonare specialã, care este fãcutã în ultimã
instanþã fie de cãtre managerul de resurse umane, fie de cãtre altã persoanã numitã
special (supervisor), aspecte care oricum ocupã din timpul de lucru.
De aceea, considerãm cã soluþia cea mai eficientã din punctul de vedere al unei
organizaþii este înfiinþarea unui serviciu de consiliere, serviciu care sã colaboreze în
mod direct cu întregul personal din departamentul de resurse umane. Din discuþiile pe
care le-am avut cu managerii de resurse umane din câteva mari societãþi bancare cu
performanþe financiare înalte, am aflat cã în cadrul acestora nu existã un serviciu de
consiliere a carierei, consilierea fiind fãcutã de cãtre ºeful direct, la anumite perioade de
timp. În unele cazuri, aspectele legate de consilierea carierei erau vizate în metodologia
de evaluare a performanþelor, metodologie care se realizase doar o singurã datã pânã în
acel moment, apelându-se la o firmã de consultanþã. Ni s-a confirmat faptul cã satisfacþiile
din punctul de vedere al eficienþei activitãþii nu au fost foarte mari în urma acestei
evaluãri. Pe de altã parte, ºi costul evaluãrii a fost destul de mare, chiar ºi pentru o bancã
cu renume. În altã organizaþie, consilierea carierei nu era adresatã întregului personal,
ci doar acelora care manifestau un potenþial de dezvoltare foarte mare, fiind incluºi
într-un program de pregãtire intensã. Motivul general pretextat a fost acela cã organizaþia
nu îºi permite ºi nu gãseºte utilitatea înfiinþãrii unui astfel de serviciu de consiliere. La
un calcul care sã vizeze cheltuielile cu evaluãrile externe prin firme de consultanþã ºi
eforturile de pregãtire a noilor angajaþi, comparativ cu efectele pe termen lung în ceea
ce priveºte inexistenþa unui serviciu intern de consiliere, se constatã cu siguranþã cã este
mult mai economic sã angajezi o persoanã responsabilã de aceastã activitate decât sã
apelezi ocazional la serviciile altor firme foarte costisitoare.
Gestiunea carierei este tocmai acea modalitate care îi permite unei organizaþii sã
utilizeze într-o manierã optimã motivaþiile, aspiraþiile ºi interesele angajaþilor sãi în
vederea unei convergenþe a acestora cu obiectivele organizaþiei. Un aspect important în
dezvoltarea carierei îl constituie etapa finalã a planului de dezvoltare, adicã evaluarea,
feedback-ul în ceea ce priveºte nivelul de dezvoltare a carierei. Este necesar sã se facã
evaluãri periodice pentru a aprecia progresele ºi încadrarea în timp a planurilor de
dezvoltare. Rolul acestora este de a stabili obiectivele viitoare ºi prioritãþile atât ale
individului, cât ºi ale organizaþiei, deoarece pot interveni schimbãri pe parcurs, modi-
ficãri de prioritãþi, variaþii în activitatea ºi strategiile firmei etc. Evaluãrile necesitã
metodologii speciale, timp alocat ºi personal specializat.
Similar portofoliului de resurse umane (figura 1) care se utilizeazã în construirea
de politici ºi strategii în domeniului resurselor umane, portofoliu care ia în considerare
toþi angajaþii astfel încât sã se poatã realiza procesele de recrutare ºi planificare a
resurselor umane, se poate construi ºi un portofoliu intern al resurselor umane (figura 2),
care sã vizeze aspectele motivaþionale ale angajaþilor în vederea gestionãrii ºi dezvoltãrii
carierei.
EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE 73

Angajaþi cu potenþial Angajaþi cu

POTEN}IAL
nevalorificat performanþe înalte
Angajaþi cu
Angajaþi-problemã performanþe
previzibile
PERFORMANÞA ACTUALÃ
Figura 1. Portofoliul de resurse umane
PERFORMAN}|

3. Angajaþi cu performanþe înalte, dar 4. Angajaþi motivaþi ºi cu performanþe


neapreciate înalte

1. Angajaþi slab motivaþi ºi cu 2. Angajaþi motivaþi, dar cu


performanþe scãzute performanþe scãzute

GRADUL DE MOTIVARE ªI SATISFACÞIE ACTUALÃ


Figura 2. Portofoliul de gestiune a carierei angajaþilor

Astfel, dacã în realizarea politicilor ºi strategiilor de resurse umane cunoaºterea


distribuþiei angajaþilor în cele patru cadrane ale figurii 1 permite centrarea pe anumite
direcþii de dezvoltare, indicând ºi accentul care trebuie pus în procesul de recrutare ºi
planificare a resurselor umane, portofoliul de gestiune a carierei angajaþilor (figura 2)
permite cunoaºterea nivelului de motivaþie ºi satisfacþie a angajaþilor, astfel încât, pornind de
la acesta, sã se construiascã metodologii de motivare, de recompensare a angajaþilor, corelate
cu sistemele de dezvoltare a carierei organizaþionale. Cadranele 2 ºi 4 ale figurii 2 indicã
situaþia angajaþilor motivaþi ºi satisfãcuþi de condiþiile de lucru ºi recompense, iar 1 ºi 3
indicã situaþia celor slab motivaþi ºi nesatisfãcuþi de condiþiile profesionale. Astfel,
angajaþii motivaþi ºi cu performanþe înalte (cadranul 4) trebuie valorificaþi ºi menþinuþi
în cadrul organizaþiei, iar cei motivaþi, dar cu performanþe scãzute (cadranul 2) trebuie
incluºi în programe de pregãtire ºi formare profesionalã deoarece potenþialul lor este mare.
În schimb, angajaþii slab motivaþi, dar ºi cu performanþe scãzute (cadranul 1) vor fi
primii vizaþi în situaþii de restrângere a activitãþii organizaþiei. Situaþia cea mai proble-
maticã apare în cadranul 3, cel al angajaþilor cu performanþe înalte, dar neapreciate.
Riscul în cazul acesta este cã, necunoscându-se structura lor motivaþionalã, ceea ce ei
apreciazã ºi aºteaptã de la organizaþie, mai curând sau mai târziu aceºtia vor manifesta
dezinteres faþã de activitate, vor avea performanþe din ce în ce mai slabe, preferând
absenteismul ºi plecarea din organizaþie, ceea ce va influenþa fluctuaþia de personal în
cadrul organizaþiei. Pentru individ, acest lucru înseamnã frustrare, conflict valoric ºi
stres, care, în ultimã instanþã, se vor rãsfrânge atât asupra lui, cât ºi asupra organizaþiei,
efectul fiind pãrãsirea organizaþiei.
Cunoaºterea acestei matrice sub forma portofoliului de gestiune a carierei poate sã
previnã aceste efecte negative prin organizarea de programe de dezvoltare a carierei
care sã includã în mod obligatoriu ºi aspectele motivaþionale.
74 ADINA POPESCU

4. Evaluarea carierei profesionale în organizaþie


Nu este cazul sã mai insistãm pe importanþa ºi rolul motivaþiei în viaþa psihicã a
individului. Precizãm doar cã, în procesul satisfacerii ºi dezvoltãrii motivaþiei, persoana
conºtientizeazã în grade diferite motivele proprii ºi ale celorlalþi. Conºtientizarea structu-
rilor motivaþionale este însoþitã ºi de structurarea unor atitudini faþã de acestea. În abordarea
motivaþiei trebuie sã se þinã cont ºi de caracterul conºtientizat sau neconºtientizat al
acesteia. Cel mai adesea, pentru a investiga motivele unor opþiuni, preferinþe, decizii
sau conduite, se pun întrebãri directe, considerând motivele ca fiind întotdeauna conºtiente
ºi reale, iar rãspunsurile la întrebãri ca fiind expresia directã a motivaþiei individului. În
investigarea motivaþiei trebuie sã se þinã seama de complexitatea dinamicii motivaþionale
în care intervin atât conºtientizarea, cât ºi neconºtientizarea acesteia. Argumentul îl
constituie faptul cã rãspunsul poate sã fie selectiv, în scopul unei compensãri cu rolul de
a atenua anumite conflicte interne sau tensiuni psihice. Aceastã modalitate de abordare
este simplistã ºi empiricã, rezultând în efecte nedorite ºi rezultate nerealiste.
De aceea, promovãm abordarea motivaþiei umane prin metode standardizate ºi [tiinþi-
fice, astfel încât sã se poatã surprinde ºi tendinþele de mascare sau de compensare ale
individului. Aceste metode nu exclud abordarea motivaþiei prin întrebãri directe, ci
completeazã evaluarea motivaþiei, eliminând sursele de erori ºi aspectele care nu sunt
luate în considerare, dar care influenþeazã întreaga conduitã individualã.

4.1. Obiective
Obiectiv principal:
– proiectarea unei metodologii de evaluare motivaþionalã în vederea planificãrii carierei
angajaþilor într-o organizaþie.

Obiectivele secundare:
– evaluarea percepþiei individuale asupra propriei cariere;
– identificarea tipului de motivaþie a angajaþilor în activitatea profesionalã;
– corelarea necesitãþilor ºi oportunitãþilor organizaþionale cu nevoile ºi motivele angajaþilor.

4.2. Modalitatea de desfãºurare


Aplicarea metodologiei a fost realizatã în cadrul unei sucursale a unei societãþi naþionale
de asigurãri, al cãrei nume, din motive de confidenþialitate, nu am primit confirmarea de
a-l divulga. Pentru a asigura un grad cât mai înalt de sinceritate din partea subiecþilor
care au participat la aceastã evaluare, am pãstrat confidenþialitatea acestora, chestionarele
completate fiind anonime, cu excepþia directorului de sucursalã, primul care a
rãspuns la chestionare, manifestând un interes ºi o deschidere foarte mare faþã de
problematica abordatã.
Tot din motive de confidenþialitate nu am avut acces la sistemul de evaluare al firmei.
Ceea ce ni s-a furnizat a fost: „Promovarea personalului de execuþie se face pe bazã de
examen, precum ºi pe baza analizei activitãþii profesionale desfãºurate anterior, cu
aprobarea preºedintelui societãþii, pentru personalul de la sediul principal, ºi al directo-
rului de sucursalã, pentru personalul de la sucursale. De asemenea, personalul poate
beneficia de cursuri de perfecþionare profesionalã, cu sau fãrã scoaterea de la locul de
muncã, în cadrul societãþii sau în afara acesteia, în þarã sau în strãinãtate, în funcþie de
EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE 75

nevoile societãþii ºi suportate pe cheltuiala acesteia, în condiþiile legii” (informaþii


preluate din anexa la contractul individual de muncã viz^nd drepturile ºi obligaþiile
salariaþilor). Nefiind un studiu de analizã a unei anumite firme, ci doar un proiect ce
urmeazã a fi implementat în funcþie de necesitãþile ºi oportunitãþile firmei, informaþiile
suplimentare nici nu ne-ar fi fost de folos în acest moment.
Din totalul de 60 de angajaþi ai sucursalei au participat la acest proiect mai mult de
jumãtate (40 de persoane), diferite ca pregãtire profesionalã, sex ºi funcþie. În felul
acesta a fost realizatã deja o selecþie a angajaþilor care doresc sã participe voluntar la
procesul de planificare a carierei.
Aceastã etapã a proiectului vizeazã mai degrabã primul pas al procesului de plani-
ficare a carierei – identificarea angajaþilor, celelalte etape adaptându-se în funcþie de
necesitãþile ºi oportunitãþile organizaþiei.

4.3. Descrierea metodologiei


Instrumentele utilizate în aceastã metodologie de evaluare a carierei vizeazã în primul
rând evaluarea percepþiei individuale asupra propriei cariere, corelatã cu tipul de
motivaþie ºi valori ale fiecãrui angajat, precum ºi cu deschiderea atitudinalã faþã de
profesie a acestuia. Pentru aceasta, am conceput un chestionar de evaluare a carierei
care nu are valoare diagnosticã, ci, aºa cum îi spune ºi numele, doar de evaluare a
percepþiei individuale asupra carierei.
Pe lângã acest chestionar, metodologia completã cuprinde probe de valori (SIV,
SPV ºi SV), precum ºi un chestionar de atitudini creative (AC). Probele de valori
vizeazã diferite tipuri de valori personale ºi interpersonale. Autorul lor este psiho-
logul L.A. Gordon, care a construit douã probe ce se completeazã reciproc, care prezintã
acelaºi sistem constructiv, dar cu obiective distincte, conþinutul întrebãrilor ºi al scalelor
rezultante fiind distinct: SIV (Study of Interpersonal Values) ºi SPV (Study of Personal
Values). Cea de-a treia probã, SV (Study of Values), `i are ca autori pe G.W. Allport,
P.E. Vernon ºi G. Lindzey ºi vizeazã importanþa relativã a ºase interese de bazã sau
structuri motivaþionale ale personalitãþii (valori categoriale), dupã tipologia lui Spranger:
teoretic, economic, estetic, social, politic ºi religios. Chestionarul AC evalueazã deschi-
derea atitudinalã spre abordarea creativã a propriei activitãþi profesionale ºi a fost
construit de Paul Popescu-Neveanu, fiind ulterior transformat, adaptat ºi etalonat de
Pavel Popescu (1998).
În acest articol vom prezenta doar chestionarul de evaluare a propriei cariere,
precum ºi rezultatele acestuia.

Chestionar de evaluare a propriei cariere


Identificã percepþia pe care o are persoana faþã de nivelul de dezvoltare a propriei cariere,
gradul de satisfacþie în ceea ce priveºte activitatea profesionalã pânã în acel moment, factorii
care contribuie la dezvoltarea acesteia, precum ºi planurile ºi perspectivele viitoarei acti-
vitãþi profesionale.
Scopul chestionarului a fost acela de a evalua percepþia fiecãrui angajat asupra a ceea
ce înseamnã carierã pentru el, deoarece prin prisma propriei percepþii el va dori sã se
dezvolte ºi va aprecia ceea ce face organizaþia pentru el în acest sens.
76 ADINA POPESCU

Chestionarul este format din 15 întrebãri, cu rãspunsuri la alegere sau ierarhizate ºi


scale tip Likert.
Dimensiunile care au fost vizate în construcþia chestionarului sunt:
– percepþia individualã asupra carierei profesionale, înþelesul termenului carier㠖 carierã
internaþionalã, activitate la mai multe firme, experienþã profesionalã, competenþã
profesionalã, dezvoltare profesionalã, funcþie de conducere, recunoaºtere socialã,
succesiune de funcþii, promovare etc.;
– aprecierea nivelului de dezvoltare a propriei cariere profesionale;
– gradul de satisfacþie faþã de propria carierã profesionalã;
– surse de satisfacþii în viaþa personal㠖 funcþia ocupatã, evoluþia profesionalã, salariu,
statut social, realizãri familiale, realizãri profesionale etc.;
– surse de satisfacþii în activitatea profesional㠖 flexibilitatea postului, relaþiile cu
colegii, relaþiile cu ºeful, sarcinile ºi responsabilitãþile postului, funcþia ocupatã etc.;
– cerinþe din partea ºefului direct al postului faþã de angajaþii direct subordonaþi – comu-
nicare, creativitate, eficienþã, organizare, randament, promovare, specializare etc.;
– factorii de care depinde dezvoltarea carierei – aptitudini proprii, calitãþi personale,
familie, pregãtire profesionalã, relaþii personale, ºansã (noroc);
– dorinþe ºi expectaþii în ceea ce priveºte cariera ideal㠖 satisfacþie materialã, satisfacþie
profesionalã, statut social, recunoaºtere socialã, recunoaºtere profesionalã, speciali-
zare profesionalã, independenþã în decizii ºi acþiune etc.;
– direcþii de dezvoltare în carier㠖 orizontalã, verticalã, diagonalã, centripetã;
– rolul ºi importanþa vieþii de familie în dezvoltarea carierei;
– atitudinea faþã de perspectivele de dezvoltare a carierei;
– gradul de acceptare a consilierii profesionale ºi persoanele cãrora li se acordã credi-
bilitate: ºeful direct, o persoanã cu experienþã profesionalã, persoanã din afara
firmei, responsabil din cadrul firmei, psiholog;
– percepþia asupra factorilor de care depinde dezvoltarea carierei în viitor – alternative
profesionale, consiliere, autocunoaºtere, aptitudini profesionale, mediu profesional,
motivaþii personale, specializãri, susþinerea familiei, susþinerea din partea firmei,
ºeful direct, ºansã (noroc) etc.

4.4. Prezentarea ºi interpretarea rezultatelor obþinute


Cei mai mulþi angajaþi asociazã termenul carierã (tabelul 1) cu competenþa profesionalã ºi
specializarea. Alte elemente asociate carierei sunt responsabilitatea profesionalã, salariul
mare ºi experienþa profesionalã. Mai puþin însã se considerã cã a face carierã înseamnã
însãºi dezvoltarea profesionalã (care nu exclude ºi specializarea) ºi statut profesional
înalt. Pentru nici un angajat cariera nu înseamnã poziþie socialã sau carierã internaþionalã.
Acest lucru este datorat pe de o parte faptului cã preocupãrile pentru dezvoltarea carierei
internaþionale sunt mai noi, iar pe de altã parte faptului cã organizaþia respectivã, fiind
naþionalã, nu oferã perspective de carierã internaþionalã.
EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE 77

Tabelul 1. Percepþia individualã asupra carierei profesionale (%)

Competenþã profesionalã 75
Specializare profesionalã 58,3
Experienþã profesionalã 41,7
Responsabilitate profesionalã 41,7
Salariu mare 41,7
Dezvoltare profesionalã 33,3
Statut profesional înalt 33,3
Promovare 25
Funcþie de conducere 16,7
Activitate la cât mai multe firme 8,3
Recunoaºtere socialã 8,3
Succesiune de funcþii 8,3

În cadrul organizaþiei respective, nici o persoanã nu se considerã la nivelul cel mai scãzut
de dezvoltare a carierei sale profesionale ºi nici una nu se considerã la nivelul maxim.
58,4% din personal se afl\ la un nivel peste medie de dezvoltare a carierei profesionale,
iar 41,6% la un nivel sub medie. Dintre aceºtia, 33,3% sunt la un nivel mediu superior,
iar 24,9% sunt la un nivel mediu inferior, restul situându-se la un nivel mediu de
dezvoltare a carierei (tabelul 2).
Tabelul 2. Aprecierea nivelului de dezvoltare a propriei cariere profesional\ (%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
– 8,3 8,3 16,7 8,3 16,7 8,3 25 8,3 –
Gradul de mulþumire faþã de nivelul de dezvoltare a carierei (tabelul 3) la personalul din
cadrul organizaþiei tinde sã fie mare (25%), dar nu foarte mare. Doar 16,7% dintre angajaþi
sunt mulþumiþi într-o micã mãsurã de nivelul de dezvoltare a carierei lor profesionale.
Tabelul 3. Gradul de satisfacþie faþã de propria carierã profesional\ (%)
Foarte mare Mare Mediu Mic Foarte mic
– 25 58,3 16,7 –

În ceea ce priveºte viaþa personalã în ansamblu (tabelul 4), angajaþii au cea mai mare
mare satisfacþie, surprinzãtor, faþã de evoluþia profesionalã, ºi nu fa]\ de cea familialã.
Cel mai mic grad de mulþumire îl au, în schimb, faþã de funcþia ocupatã ºi faþã de salariu,
ceea ce sugereazã necesitatea existenþei unui sistem de planificare a carierei.
Tabelul 4. Surse de satisfacþii în viaþã (%)

Evoluþia profesionalã 50
Realizãrile profesionale 33,3
Realizãrile familiale 25
Statutul social 25
Funcþia ocupatã 16,7
Salariu 16,7
78 ADINA POPESCU

În activitatea profesionalã în schimb, cel mai mult conduc la obþinerea satisfacþiei


conþinutul activitãþii în sine ºi relaþiile cu colegii (tabelul 5). Ceea ce este foarte important
ºi interesant este faptul cã absolut toþi angajaþii sunt satisfãcuþi de pregãtirea lor
profesionalã, neconºtientizând prin aceasta necesitatea formãrii continue în carierã ºi
considerând cã pregãtirea profesionalã pe care o au pânã în acest moment este suficientã
pentru dezvoltarea lor profesionalã.
Tabelul 5. Surse de satisfacþii în activitatea profesionalã (%)
Pregãtirea profesionalã 100
Activitatea desfãºuratã 91,7
Relaþiile cu colegii 75
Relaþiile cu ºeful 66,7
Flexibilitatea postului 58,3

În ceea ce priveºte atitudinea cadrelor de conducere din organizaþie faþã de subor-


donaþi (tabelul 6), aceasta este deschisã, punând accent pe receptivitate, deschidere
intelectualã, dar ºi pe specializare, implicare profesionalã ºi randament. Angajaþii percep
însã cã ºefii lor pun mai puþin accent pe promovare.
Tabelul 6. Cerinþe din partea cadrelor de conducere
faþã de angajaþii direct subordonaþi (%)
Foarte mari Mari
Comunicare directã 33,3 33,3
Creativitate 16,7 41,7
Deschidere intelectualã 41,7 33,3
Eficienþã profesionalã 33,3 33,3
Implicare profesionalã 58,3 16,7
Iniþiativã personalã 41,7 33,3
Inventivitate 16,7 41,7
Motivare profesionalã 33,3 33,3
Organizare 58,3 16,7
Promovare 16,7 16,7
Randament 41,7 33,3
Realizãri profesionale 33,3 33,3
Receptivitate la nou 41,7 41,7
Specializare 41,7 25

Raportat la evoluþia carierei profesionale pânã în prezent, importante sunt, în aceeaºi


mãsurã, atât pregãtirea profesionalã, cât ºi calitãþile ºi aptitudinile personale, familia
având rolul cel mai mic (tabelul 7). O importanþã mai mare decât familia sau relaþiile
personale în evoluþia profesionalã a avut-o ºansa.
Tabelul 7. Ierarhia factorilor de care a depins dezvoltarea carierei profesionale

Pregãtirea profesionalã 1
Aptitudinile proprii 2
Calitãþile personale 3
EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE 79

ªansa 4
Relaþiile personale 5
Familia 6

Printre obiectivele cele mai importante pe care angajaþii le vizeazã în cariera idealã
pentru ei (tabelul 8), se aflã recunoaºterea profesionalã, salariul mare, satisfacþiile
materiale ºi profesionale. Mai puþin importante sunt independenþa în decizii ºi acþiune ºi
recunoaºterea socialã.
Tabelul 8. Ierarhia obiectivelor vizate în cariera ideal㠖 dorinþe ºi expectaþii

Recunoaºtere profesionalã 1
Salariu mare 2
Satisfacþie profesionalã 3
Satisfacþie materialã 4
Specializare profesionalã 5
Funcþie de conducere 6
Independenþã în acþiune 7
Recunoaºtere socialã 8
Independenþã în decizii 9

Doar 33,3% dintre angajaþi nu ar face nici o schimbare în propria carierã, restul fiind
preocupaþi de o promovare (tabelul 9). Nici un angajat însã nu doreºte transferul la o altã
companie pe un post superior ierarhic, dar cu alte specializãri, indicând prin aceasta pe
de o parte fidelitate faþã de organizaþia în care îºi desfãºoarã activitatea, pe de altã parte
comoditate în ceea ce priveºte necesitatea de specializãri suplimentare. Oricum, per-
spectivele de dezvoltare a carierei sunt percepute ca fiind pozitive de 58,3% dintre
angajaþi, restul considerându-le negative.
Tabelul 9. Direcþii de dezvoltare în carier㠖
orizontalã, verticalã, diagonalã, centripetã (%)
Promovare pe postul imediat superior ierarhic 25
Transfer într-un alt domeniu de activitate, dar cu noi specializãri 8,3
Transfer într-un alt domeniu de activitate, cu noi specializãri, dar –
cu funcþie ierarhicã mai înaltã
Transfer spre sediul central al firmei 25
Transfer la o altã firmã 8,3
Nici o schimbare 33,3

În ceea ce priveºte rolul familiei în viaþa profesionalã ºi dezvoltarea carierei, nici o


persoanã nu afirmã cã nu este de acord sã reducã din timpul acordat familiei, pentru a-ºi
atinge obiectivele profesionale, 50% afirmând cã ar sacrifica familia în mare mãsurã, iar
50% într-o mãsurã medie. Acest fapt ne indicã ori un sprijin unanim din partea familiei,
ori o tendinþã de a sacrifica viaþa de familie în favoarea celei profesionale. În acest fel,
nu surprinde faptul cã tinerii din marile companii, care deja au ajuns la un nivel înalt al
dezvoltãrii carierei lor, nu sunt cãsãtoriþi.
Cele mai multe sfaturi ºi îndrumãri în ceea ce priveºte cariera profesionalã au fost
primite de la ºefi, prieteni, pãrinþi, dar ºi de la persoane specializate. Acest lucru nu
80 ADINA POPESCU

exclude posibilitatea unei consilieri informale, dar nici pe aceea a uneia formale.
Persoanele specializate este posibil sã fi fost psihologi sau consilieri de la unele centre
de orientare profesionalã. Faptul cã de-a lungul activitãþii – persoanele afirmã c㠖 au
primit sfaturi de la ºefi nu înseamnã neapãrat ºi cã acestea au fost formalizate într-un
sistem organizat. Oricum, angajaþii susþin cã doresc îndrumãri, informaþii suplimentare
ºi evaluãri (tabelul 10) de la o persoanã cu experienþã profesionalã din afara firmei, dar
în nici un caz de la o persoanã din cadrul firmei. Doar 8,3% însã au încredere în
psiholog în aceastã privinþã, aspect care ridicã un mare semn de întrebare.
Tabelul 10. Persoanele de la care angajaþii ar accepta consiliere profesionalã (%)

O persoanã cu experienþã profesionalã 58,3


O persoanã din afara firmei 33,3
O persoanã numitã din cadrul firmei –
Psihologul firmei 8,3
ªeful direct 16,7

Tabelul 11. Percepþia asupra factorilor de care depinde dezvoltarea carierei în viitor (%)

ªansã 66,7
Cunoºtinþe profesionale 58,3
Aptitudini profesionale 50
Receptivitate la nou 50
Flexibilitate personalã 33,3
Specializãri suplimentare 33,3
Flexibilizarea locului de muncã 25
Mediul profesional 25
Susþinere din partea familiei 25
Susþinere din partea firmei 25
ªeful direct 25
Autocunoaºtere 16,7
Creativitate 16,7
Relaþii personale 16,7
Alternative profesionale 8,3
Motivaþii personale 8,3
Consiliere

În ceea ce priveºte elementele de care depinde dezvoltarea carierei profesionale


individuale, pe primul loc se aflã ºansa, susþinutã ºi de cunoºtinþe profesionale (tabelul 11).
Prin urmare, angajaþii considerã cã perspectivele de dezvoltare a carierei la locul actual
de muncã sunt mari, dar cã acestea depind mai mult de ºansã decât de performanþe.
Aceasta deoarece, probabil, în cadrul organizaþiei se pune mai puþin accent pe promovare
ºi mai mult pe deschidere intelectualã, adaptabilitate ºi receptivitate la nou.
EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE 81

5. Concluzii
În planificarea, dezvoltarea ºi consilierea unei cariere în organizaþie este necesar sã se
cunoascã atitudinile ºi gradul de deschidere a angajaþilor faþã de abordarea propriei activitãþi.
Cunoaºterea acestui potenþial oferã informaþii suplimentare ºi constituie baza pe care se
va dezvolta viitoarea carierã profesionalã în cadrul organizaþiei. Important nu este numai
ceea ce doreºte individul, ci importante sunt ºi obiectivele organizaþiei. În acest sens,
trebuie sã existe comunicare ºi transparenþã între dorinþele ºi motivaþiile individuale ºi
obiectivele organizaþionale. Numai aºa organizaþia poate sã valorifice potenþialul individual.
În vederea dezvoltãrii carierei angajaþilor, foarte importante sunt percepþia ºi atitudinea
acestora faþã de acest proces, ºi mai ales expectaþiile lor în urma acestui proces.
Potenþialul de dezvoltare profesionalã este la fel de important ca baza motivaþionalã
în orientarea carierei unei persoane. De aceea, cunoaºterea structurilor valorice personale
ºi interpersonale pune în vizor structura motivaþional-atitudinalã a persoanei. Aceastã
evaluare motivaþional-atitudinalã nu doar cã anticipã calea de dezvoltare a carierei, dar
evitã multe situaþii de conflict valoric între individ ºi organizaþie. De asemenea, informaþiile
obþinute în urma acestei evaluãri sunt utile în evitarea ºi combaterea situaþiilor de
absenteism, constituind în aceeaºi mãsurã ºi surse importante de informaþii în vederea
stabilirii unor metode de fidelizare a angajaþilor în cadrul organizaþiei.
Importantã este existenþa metodologiei ca atare, informaþiile obþinute fiind utilizate
de fiecare organizaþie în funcþie de propriile obiective ºi oportunitãþi. Este necesarã
utilizarea prezentei metodologii într-un cadru formalizat în organizaþie, deoarece o parte
dintre instrumentele componente fac parte din arsenalul de instrumente psihologice care
intrã sub incidenþa codului deontologic, fiind utilizate doar de cãtre specialiºtii în
domeniu.

Bibliografie
Andronicescu, A. (1988), Managementul schimbãrii, Editura All, Bucureºti.
Jigãu, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureºti.
Lefter, V.; Manolescu, A. (1995), Managementul resurselor umane, Editura Didacticã ºi
Pedagogicã, Bucureºti.
Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, ediþia a III-a, Editura Economicã, Bucureºti.
Mihalcea, R.; Andronicescu, A. (2000), Management – fundamente, interferenþe, studii de caz,
soluþii, Editura Economicã, Bucureºti.
Popescu-Neveanu, P. (1978), Dicþionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureºti.
Popescu, P. (1998), Evoluþia structurilor de personalitate la studenþii politehniºti, lucrare de
doctorat, Universitatea Bucureºti.
Sillamy, N. (1996), Dicþionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureºti.
ªchiopu, U. (coord.) (1997), Dicþionar de psihologie, Editura Babel, Bucureºti.
Tomºa, Gh. (coord.) (1996), Dicþionar de orientare ºcolarã ºi profesionalã, Editura Afeliu, Bucureºti.
*** (1991), Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse.
82 BOGDAN MÎNJINÃ

Bogdan Mînjinã*

Factorii atitudinali ºi de personalitate ºi fiabilitatea


umanã. Studiu privind mecanicii de locomotivã

Abstract
Human fiability is an important characteristic for the function of any sociotechnique system.
In railways transport organizations the perfect fit between human and machine is essential if
we think of the potential consequences of an uncalled accident: material damages and, more
important, human lives. In our study we investigate the role of atitudinal and personality factors
as interindividual variability components, one of the important causes for difficulty in the
function of the human-machine couple. More precisely, we approach the attitudes regarding
communication and R.B. Cattel’s personality factors. We also try to identify those personality
factors that are related with different attitudes regarding communication. We show the
differences in level of fiability associated with these factors and stress the importance of
preventive actions.

Key words: human fiability, attitudes, communication, personality factors.

1. Introducere
Fiabilitatea umanã este o necesitate pentru funcþionarea oricãrui sistem sociotehnic.
Organizaþiile care implicã, pentru realizarea obiectivelor lor, interacþiunea om-maºinã
se întâlnesc în sectoare ale economiei ca producþia industrialã ºi transporturile. În
organizaþiile ce oferã servicii de transport de cãlãtori, fiabilitatea umanã este la fel de
vitalã pentru siguranþa traficului ca ºi pentru cea tehnicã. Gh. Iosif (1998) aratã cã
studiile asupra fiabilitãþii cuplajului om-sarcinã au pus în evidenþã dificultãþile inerente
legate de variabilitatea omului. Aceastã variabilitate este, dupã cum aratã acelaºi autor, atât
intraindividualã (fluctuaþiile atenþiei, ale stãrii de funcþionare – oboseala, plictiseala etc.
manifestate prin comportamente variate în situaþii similare), cât ºi interindividualã
(competenþã, motivaþii, atitudini diferite etc.) ºi se poate traduce prin consecinþe negative.
Din interacþiunea om-sarcinã, punctul nostru de interes este omul. Mai precis, având în
vedere faptul cã, în activitatea de transport feroviar, operatorul – mecanicul de locomo-
tiv㠖 se aflã într-o permanentã interacþiune, prin intermediul comunicãrii, cu alte
persoane care îi asigurã suportul informaþional indispensabil deplasãrii pe calea feratã.

*
S.C. Incertrans S.A.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 82-92
FACTORII ATITUDINALI ªI DE PERSONALITATE ªI FIABILITATEA UMANÃ... 83

Considerãm cã în realizarea comunicãrii eficiente, ce apare – potrivit lui G. Johns


(1998) – atunci când oamenii potriviþi primesc la timp informaþia potrivitã, un rol
deosebit îl au atitudinile faþã de comunicare ale operatorilor mecanici de locomotivã. ªi
aceasta deoarece atitudinile sunt „predispoziþii dobândite pe bazã de învãþare socialã ºi
experienþã personalã de a reacþiona într-un fel, pozitiv sau negativ, faþã de obiectele cu
care venim în relaþie” (Cristea, 2001), deci ele influenþeaz\ comportamentul de
comunicare al individului.
De asemenea, un alt factor care influenþeazã comportamentul individului este persona-
litatea sa. Acesta este al doilea factor de variaþie interindividualã pe care l-am abordat.
Intervenþia pentru reducerea riscului legat de aceºti doi factori, în siguranþa feroviarã,
poate avea în primul rând un caracter preventiv:
– interiorizarea unor atitudini adecvate faþã de comunicare, prin care sã i se recunoascã
importanþa pentru siguranþa feroviarã, prin intermediul aplicãrii unor programe de
training;
– neacceptarea în rândul mecanicilor, în momentul selecþiei profesionale, a persoanelor
cu trãsãturi de personalitate contraindicate.

2. Metode
Pentru a surprinde cât mai cuprinzãtor ºi mai exact aspectele psihosociale implicate în
producerea evenimentelor feroviare, în special rolul comunicãrii dintre angajaþii ce
asigurã realizarea circulaþiei feroviare în siguranþã, am utilizat o gamã variatã de metode,
atât cantitative, cât ºi calitative, pentru a se completa reciproc.

Ca metodã calitativã am utilizat:


– studiul documentelor – baza de date cu evenimentele de la CFR din anii 1998-2000.

Metodele cantitative aplicate au fost:


– ancheta pe bazã de chestionar, pentru a determina atitudinile faþã de comunicare
ale mecanicilor, cu relevanþã pentru importanþa/lipsa ei de importanþ\ în realizarea
sarcinilor de muncã, atitudini ce stau la baza comportamentului uman;
– chestionarul de personalitate 16 PF, pentru a identifica factorii de personalitate
caracteristici mecanicilor cu incidente (cu erori sau evenimente).

2.1. Metode calitative

2.1.1. Studiul documentelor


Aceasta este o metodã folositã pentru descrierea ºi explicarea proceselor ºi fenomenelor
sociale, pentru reconstituirea vieþii sociale din trecutul mai apropiat sau mai îndepãrtat.
Documentele reprezint㠄urme” ale faptelor, ale evenimentelor feroviare în cazul
nostru, ce ne ajutã la reconstituirea acestora. Am analizat documentele conþinând
rapoartele evenimentelor din cadrul SNTFC din perioada 1998-2000.
Aspectele psihosociale implicate în producerea evenimentelor feroviare, în primul
rând cele referitoare la comunicare, au fost structurile pe care am încercat sã le
identificãm.
84 BOGDAN MÎNJINÃ

2.2. Metode cantitative

2.1.1. Ancheta pe bazã de chestionar


Prin intermediul acesteia am încercat sã colectãm o cantitate mare de date într-un timp
scurt, date referitoare la atitudinile faþã de comunicare ale mecanicilor de locomotivã cu
grade diferite de fiabilitate (fãrã erori; cu incidente: cu erori sau cu evenimente).
Chestionarul a fost structurat pe douã pãrþi:
a) atitudinea mecanicilor de locomotivã în legãturã cu:
– importanþa comunicãrii în general pentru realizarea sarcinilor de muncã;
– importanþa prezenþei diferitelor calitãþi ale acesteia: promptitudinea, precizia,
rapiditatea, claritatea;
– importanþa abilitãþilor de relaþionare pentru realizarea comunicãrii interpersonale;
– importanþa comunicãrii cu fiecare funcþie ce participã la realizarea circulaþiei
feroviare;
– importanþa acordatã comunicãrii în fiecare moment al circulaþiei feroviare (depou,
parcurs ºi staþie);
b) importanþa comunicãrii în producerea evenimentelor feroviare.
Rãspunsurile la întrebãri sunt dihotomice (da/nu) sau pe o scalã cu trei trepte ce
precizeazã intensitatea acordului cu afirmaþia.

2.1.2. Chestionarul de personalitate 16 PF


Acest chestionar de personalitate a fost construit `n 1950 de R.B. Cattel pentru a
determina nivelul celor 16 factori ai personalitãþii umane, identificaþi de cãtre acesta
prin analiza factorialã.
Factorii personalitãþii sunt constructe bipolare ce încearcã sã cuprindã mulþimea de
manifestãri comportamentale specifice unei dimensiuni în mod gradat, de la unul dintre
polii acesteia, caracterizat printr-o maximã exprimare în comportament a unei extreme
a dimensiunii, spre cel\lalt pol, caracterizat printr-o maximã exprimare a opusului.
Este evaluatã poziþia individului de-a lungul acestui continuum. Se ia `n considerare
ca semnificativ ºi activ în comportamentul persoanei acel factor a cãrui pondere depãºeºte
într-un sens sau altul zona de semnificaþie medie.
Cei 16 factori primari de personalitate evaluaþi sunt :
Factorul A: schizotimie (rezervat, critic, rece) la extrema notelor joase (0) versus
versus ciclotimie (deschis, calm, amabil, sociabil) la polul notelor ridicate (10).
Factorul B: abilitate rezolutivã generalã, având la polul notelor joase extrema mai
puþin inteligent, inteligenþã concretã, iar la polul notelor înalte inteligenþã vie, capacitate
de abstractizare.
Factorul C: instabilitate emoþionalã, la polul notelor mici versus stabilitate emo-
þionalã la polul notelor mari.
Factorul E: supunere, la polul notelor mici versus dominanþã, la polul notelor mari.
Factorul F: nonexpansivitate (moderat, taciturn), la polul notelor mici versus expansi-
vitate (afirmativ, sigur pe sine, dominator), la polul notelor mari.
Factorul G: supraeul slab (fãrã simþul datoriei), la polul notelor joase versus supraeu
puternic (conºtiincios, cu simþul datoriei) la polul notelor mari.
FACTORII ATITUDINALI ªI DE PERSONALITATE ªI FIABILITATEA UMANÃ... 85

Factorul H: timid, timorat, suspicios, pentru note mici versus îndrãzneþ, sociabil,
întreprinzãtor pentru note mari.
Factorul I: dur [i realist, insensibil, cu spirit practic, pentru note mici versus tandru,
dependent afectiv, sensibil, pentru note mari.
Factorul L: încrezãtor, cooperant, adaptabil, pentru note mici versus neîncrezãtor,
neindicat pentru munca în echipã, pentru note mari.
Factorul M: practic, conºtiincios, lipsit de imaginaþie, pentru note mici versus
imaginativ, boem, visãtor, pentru note mari.
Factorul N: naivitate (direct, naiv), pentru note mici versus subtilitate (perspicace,
lucid, subtil), pentru note mari.
Factorul O: încredere în sine, pentru note mici versus neîncredere în sine, pentru
note mari.
Factorul Q1: conservatorism, pentru note mici versus lipsa de respect pentru
convenþii, pentru note mari.
Factorul Q2: dependenþã de grup, pentru note mici versus independenþã personalã,
pentru note mari.
Factorul Q3: lipsã de control, în cazul notelor mici versus autocontrol, în cazul
notelor mari.
Factorul Q4: stare obiºnuitã de calm, pentru note mici versus tensiune, sentimente
de frustrare pentru note mari.
Prin utilizarea acestui chestionar de personalitate am încercat sã identificãm factorii
de personalitate (relaþionali) caracteristici mecanicilor cu un grad de fiabilitate redus (cu
incidente sau evenimente).

3. Eºantionul de subiecþi
A fost constituit din 63 de mecanici de locomotivã din Depoul Braºov, împãrþiþi în trei
subgrupuri, dupã gradul de fiabilitate :
– mecanici fãrã erori – 38;
– mecanici cu erori – 15;
– mecanici cu evenimente – 10.

4. Prelucrarea, analiza [i interpretarea datelor


În cercetarea de faþã s-a urmãrit testarea unei serii de ipoteze:
1. Dacã atitudinile mecanicilor de locomotivã faþã de comunicare susþin importanþa
acesteia pentru realizarea sarcinilor de muncã, atunci aceºtia tind sã prezinte în
comportament un grad de fiabilitate crescut (lipsa incidentelor sau a evenimentelor).
1.1. Mecanicii cu incidente ºi cei cu evenimente deþin acelaºi tip de atitudini faþã de
comunicare, atitudini ce îi acordã acesteia un rol mai puþin important în realizarea
sarcinilor.
2. Dacã mecanicul de locomotivã considerã importantã comunicarea cu cât mai multe
categorii de personal ce contribuie la realizarea circulaþiei feroviare, atunci acesta va
prezenta un comportament cu un grad de fiabilitate crescut (fãrã erori, fãrã evenimente).
86 BOGDAN MÎNJINÃ

3. Existã factori de personalitate în care mecanicii cu grade diferite de fiabilitate (fãrã


erori, cu incidente, cu evenimente) sunt clar diferiþi.
3.1. Cu cât mecanicii acordã o mai mare importanþã comunicãrii în realizarea
sarcinilor, cu atât au un nivel mai ridicat/scãzut la anumiþi factori de persona-
litate.

4.1. Ipoteza 1
Dacã atitudinile mecanicilor de locomotivã faþã de comunicare susþin importanþa acesteia
pentru realizarea sarcinilor de muncã, atunci aceºtia tind sã prezinte în comportament un
grad de fiabilitate crescut (lipsa incidentelor sau a evenimentelor).
Pentru a testa aceastã ipotezã, am utilizat testul statistic nonparametric Mann-Whitney
U pentru compararea distribuþiilor rãspunsurilor la itemii referitori la atitudinile despre
comunicare (I14, I17, I18, I19, I20, I23, I2415D, I2415E) ale subiecþilor împãrþiþi în
funcþie de gradul lor de fiabilitate în trei grupuri: mecanici fãrã erori, mecanici cu erori
[i mecanici cu evenimente. Am utilizat teste nonparametrice deoarece distribuþia rãspun-
surilor subiecþilor de la cele din urmã douã grupuri nu era normalã.
Compararea rãspunsurilor mecanicilor fãrã erori cu cele ale mecanicilor cu erori a
dus la gãsirea de diferenþe semnificative la:
– itemul 17 (cei fãrã erori prezentând mediana rãspunsurilor 3, iar cei cu erori având
mediana rãspunsurilor 2), ceea ce aratã considerarea într-o mai mare mãsurã a
importanþei legãturii dintre promptitudinea comunicãrii ºi eveniment de cãtre meca-
nicii fãrã erori, comparativ cu cei cu erori;
– itemul I2415D (cei fãrã erori au mediana rãspunsurilor 1, iar cei cu erori media rãs-
punsurilor 0,556). Mecanicii fãrã erori considerã într-o mai mare mãsurã dec^t cei cu
erori cã neclaritatea conþinutului mesajului este un factor de producere a evenimentelor.
Comparaþia dintre rãspunsurile mecanicilor fãrã erori ºi ale celor cu evenimente a
dus la diferenþe semnificative la:
– itemul 18 – mecanicii fãrã erori au mediana rãspunsurilor 2,97, iar cei cu evenimente
mediana r\spunsurilor 2. Mecanicii fãrã erori considerã în mai mare mãsurã decât
cei cu evenimente cã precizia informaþiilor schimbate în cadrul relaþiilor de serviciu
este în legãturã cu relaþiile de comunicare interpersonal\;
– itemul 19 – mediana rãspunsurilor mecanicilor fãrã erori este 2,94, iar mediana
rãspunsurilor mecanicilor cu evenimente este 2. Lipsa rapiditãþii transmiterii infor-
maþiilor între membrii echipei ce asigurã deplasarea trenului este consideratã o cauzã
ce contribuie la situaþia de eveniment, într-o mãsurã mai mare de cãtre mecanicii fãrã
erori în comparaþie cu cei cu evenimente.
Compararea între rãspunsurile la itemii referitori la atitudinea faþã de comunicare,
ale mecanicilor cu incidente ºi ale celor cu evenimente, nu a dus la identificarea nici unei
diferenþe semnificative.
Pornind de la aceastã constatare, am considerat oportunã împãrþirea subiecþilor în
douã grupuri: mecanicii fãrã erori ºi mecanicii cu incidente (alcãtuit din mecanicii cu
erori ºi cei cu evenimente). Prin utilizarea testului Mann-Whitney U pentru compararea
distribuþiei rãspunsurilor la itemii referitori la atitudinile faþã de comunicare, am gãsit
diferenþe semnificative la toþi itemii referitori la atitudinile faþã de comunicare. Mecanicii
fãrã erori considerã într-o mãsurã mai mare decât mecanicii cu incidente cã existã o
FACTORII ATITUDINALI ªI DE PERSONALITATE ªI FIABILITATEA UMANÃ... 87

relaþie directã între numãrul de comunicãri pe care le realizeazã ºi siguranþa circulaþiei


(itemul 14), cã existã legãturã între promptitudinea comunicãrii ºi eveniment (itemul 17),
între relaþiile de comunicare interpersonal\ ºi precizia informaþiilor (itemul 18); ei considerã
cã lipsa rapiditãþii `n transmiterea informaþiei între membrii echipei ce asigurã deplasarea
trenului contribuie la eveniment (itemul 19), socotesc importantã claritatea mesajului,
apreciazã cã relaþiile de comunicare în interes de serviciu depind de aptitudinile de
comunicare interpersonalã (itemul 23), cã neclaritatea mesajului (itemul 2415D) ºi
numãrul prea mare de mesaje pe unitatea de timp (itemul 2415E) sunt factori ce predispun
la evenimente ºi accidente în calea feratã (vezi tabelul 1).
Tabelul 1. Mediile celor douã grupuri la itemii referitori la atitudinile faþã de comunicare

Item Mediile rãspunsurilor mecanicilor Mediile rãspunsurilor mecanicilor


fãrã erori cu incidente
14 0,78 0,46
17 2,92 1,71
18 2,97 2,28
19 2,94 2,35
20 1,01 0,74
23 2,76 2,35
2415D 1 0,54
2415E 1 0,78

La itemul 22, ce se referã la precizarea opiniei în legãturã cu gradul în care


evenimentele ºi accidentele din calea feratã se datoreazã proastei comunicãri a echipei în
cele trei momente ale activitãþii sale (depou – staþie – parcurs), între mecanicii fãrã erori
ºi cei cu erori nu am gãsit, utilizând testul Mann-Whitney U pentru comparare, diferenþe
semnificative pentru nici unul dintre momentele activitãþii.
Mecanicii fãrã erori (media 3) considerã mai importantã comunicarea în staþie, în
comparaþie cu cei cu evenimente (mediana 2).
Între mecanicii cu erori ºi cei cu evenimente nu am gãsit nici o diferenþã semnificativã
la acest item.
Împãrþind subiecþii în douã grupuri, mecanicii cu incidente ºi cei fãrã erori, am gãsit
o diferenþã semnificativã în ceea ce priveºte opinia privind importanþa comunicãrii pe
parcurs, între cei fãrã erori (mediana 3) ºi cei cu incidente (mediana 2,5).
Testarea statisticã a ipotezei a dus la confirmarea ei, în cazul comparãrii mecanicilor
cu incidente/fãrã erori existând diferenþe semnificative la toþi itemii referitori la atitu-
dinile faþã de comunicare, relevantã fiind importanþa mai mare acordatã comunicãrii de
cãtre cei fãrã erori în raport cu cei cu incidente.
Când subiecþii au fost împãrþiþi în trei grupuri: mecanici fãrã erori, mecanici cu
erori ºi mecanici cu evenimente, s-au gãsit câteva diferenþe semnificative, în sensul
celor anticipate la comparaþia între mecanicii fãrã erori, pe de o parte, ºi cei cu erori ºi
cu evenimente, pe de altã parte. Între mecanicii cu erori [i cei cu evenimente nu am gãsit
astfel de diferenþe. Acest din urmã fapt sugereazã omogenitatea atitudinilor faþã de
comunicare ale mecanicilor cu erori ºi ale celor cu evenimente, ceea ce ne-a determinat
sã unim aceºti subiecþi într-un singur grup, mecanicii cu incidente. La transformarea
unei erori în eveniment contribuie ºi alþi factori în afara atitudinilor faþã de comunicare.
88 BOGDAN MÎNJINÃ

Atitudinea mecanicilor de locomotivã, de negare a importanþei comunicãrii în realizarea


sarcinilor, este un factor predispozant pentru eveniment, dar nu suficient în orice situaþie.

4.2. Ipoteza 2
Dacã mecanicul de locomotivã considerã importantã comunicarea cu cât mai multe
categorii de personal ce contribuie la realizarea circulaþiei feroviare, atunci acesta va
prezenta un comportament cu un grad de fiabilitate crescut (fãrã erori, fãrã evenimente).
Am aplicat testul nonparametric Mann-Whitney U pentru a identifica diferenþe
semnificative statistic între distribuþiile rãspunsurilor subiecþilor cu grade de fiabilitate
diferitã, referitoare la persoanele ce contribuie la realizarea circulaþiei feroviare în
siguranþã de la itemul 16.
În cazul comparaþiei între mecanicii cu erori ºi cei fãrã erori, am gãsit diferenþe
semnificative statistic în ceea ce priveºte importanþa acordatã comunicãrii cu urmãtoarele
15 funcþii: ºef turã, asistent medical, antimontator, maistru, mecanic ajutor de proces
tehnologic, revizor tehnic, IDM, IDM dispozitor, IDM exterior, ºef tren, mecanic ajutor,
ºef de manevrã, revizor ace, frânar, acar. Mecanicii fãrã erori considerã comunicarea
cu toate aceste funcþii mai importantã decât mecanicii cu erori (vezi tabelul 2).

Tabelul 2. Mediile evaluãrii importanþei comunicãrii cu fiecare funcþie


din circulaþia feroviarã, pentru mecanicii fãrã erori, mecanicii cu incidente,
cei cu erori [i cei cu evenimente
Medii mecanici Medii mecanici Medii mecanici Medii mecanici
Funcþie
fãrã erori cu incidente cu erori cu evenimente
{ef turã 2,8571 1,6154 1,6250 1,6000
Asistent medical 2,0000 1,3846 1,5000 1,2000
Antimontator 2,9250 1,4615 1,5000 1,4000
Maistru 2,9750 2,1538 1,8750 2,6000
Mecanic ajutor de
2,6905 1,1538 1,2500 1,0000
proces
Agent cabin\ 2,1429 2,5385 2,3750 2,8000
Revizor tehnic 1,9756 1,2308 1,2500 1,2000
Mecanic anterior 1,6000 1,0769 1,1250 1,0000
IDM 2,0000 1,2308 1,2500 1,2000
IDM dispozitor 2,7317 1,0769 1,0000 1,2000
IDM exterior 2,3171 1,0769 1,1250 1,0000
ªef tren 1,7561 1,1538 1,1250 1,2000
Agent staþie 2,2381 2,5385 2,5000 2,6000
Mecanic ajutor 2,7632 1,2308 1,3750 1,0000
Echipã locomotivã 2,1190 1,4615 1,6250 1,2000
ªef manevrã 2,6829 1,3077 1,2500 1,4000
Manevrant 2,8049 2,5385 2,3750 2,8000
Revizor ace 2,8810 2,5385 2,3750 2,8000
Frânar 2,8333 1,8462 2,0000 1,6000
Acar 2,8095 2,3846 2,1250 2,8000
FACTORII ATITUDINALI ªI DE PERSONALITATE ªI FIABILITATEA UMANÃ... 89

În cazul comparãrii mecanicilor fãrã erori cu mecanicii cu evenimente, am obþinut


diferenþe semnificative între cele douã grupuri în ceea ce priveºte considerarea importanþei
comunicãrii cu urmãtoarele 13 funcþii: ºef turã, asistent medical, antimontator, mecanic
ajutor de proces tehnologic, agent cabinã, mecanic anterior, IDM, IDM dispozitor, IDM
extern, mecanic ajutor, echipa locomotivei de împingere, ºef manevrã, frânar. Comuni-
carea cu aceste funcþii este consideratã mai importantã de cãtre mecanicii fãrã erori în
comparaþie cu cei cu evenimente (vezi tabelul 2).
Compararea rãspunsurilor la itemul 16 ale mecanicilor cu erori cu ale celor cu
evenimente nu a dus la descoperirea nici unei diferenþe semnificative. În consecinþã, am
procedat la împãrþirea subiecþilor în dou\ grupuri: cu incidente/fãrã erori. Mecanicii
fãrã erori, în comparaþie cu mecanicii cu incidente, considerã comunicarea mai importantã,
cu toate funcþiile, în afarã de cea cu agentul de staþie ºi cu manevrantul. Constatãrii
conturate mai înainte la ipoteza 1 i se alãturã alta înruditã: atitudinea faþã de importanþa
comunicãrii cu funcþiile ce asigurã siguranþa circulaþiei este predispozantã la evenimente,
dar nu suficientã în orice situaþie pentru producerea acestora.

4.3. Ipoteza 3
Existã factori de personalitate în care mecanicii cu grade diferite de fiabilitate (fãrã
erori, cu incidente, cu evenimente) sunt clar diferiþi.

Subipoteza 3.1. Cu cât mecanicii acordã mai mare importanþã comunicãrii în realizarea
sarcinilor, cu atât au un nivel mai ridicat/scãzut la anumiþi factori de personalitate.
În cazul comparaþiei dintre mecanicii fãrã erori ºi cei cu evenimente, am obþinut
diferenþe semnificative statistic la dimensiunile:
• B – semnificaþia diferenþei este de 0,037.
Grupul celor fãrã erori are mediana 4,59, iar grupul celor cu evenimente – mediana 3;
gândirea concretã, inteligenþa mai scãzutã constituie o trãsãturã activã în com-
portamentul majoritãþii mecanicilor cu evenimente, ceea ce `i diferenþiazã semnificativ
de mecanicii fãrã erori.
• M – semnificaþia diferenþei este de 0,006.
Mecanicii cu evenimente prezintã ca trasãturi active spiritul practic, conºtiinciozi-
tatea, calmul, lipsa de imaginaþie, care îi diferenþiazã semnificativ de cei fãrã erori.
Rãspunsurile la itemii acestui factor sunt, probabil, consecinþa expunerii la eveniment,
situaþie care i-a fãcut mult mai precauþi – un mecanism de autoapãrare împotriva
sentimentului de vinovãþie sau/ºi împotriva temerii de un posibil viitor eveniment.
• E – semnificaþia diferenþei este de 0,011.
Indicatorii tendinþei centrale ai celor douã grupuri (media mecanicilor fãrã erori este
de 5,14, iar mediana mecanicilor cu evenimente este 4) se situeazã în zona trãsãturilor
latente. Mecanicii fãrã erori sunt mai siguri pe sine, afirmativi, dominanþi, în
comparaþie cu mecanicii cu evenimente. Mecanicilor cu evenimente, probabil, li s-a
afectat stima de sine, atât prin apariþia neîncrederii în sine, cât ºi din cauza neîncre-
derii manifestate de unii dintre colegii de serviciu.
Compararea mecanicilor fãrã erori cu cei cu erori a condus la diferenþe semnificative
la dimensiunile:
• B – semnificaþia diferenþei este de 0,048.
90 BOGDAN MÎNJINÃ

Indicatorii tendinþei centrale ai ambelor grupuri (mecanicii fãrã erori – media 4,59,
iar mecanicii cu erori – mediana 6) se situeazã în zona trãsãturilor latente. Mecanicii
cu erori se pare cã au o mai mare capacitate de abstractizare.
• I – ambele grupuri au indicatorii tendinþei centrale (mecanicii fãrã erori – media
6,023, iar mecanicii cu erori – mediana 4) în zona trãsãturilor latente.
Tendinþa spre realism ºi bazarea pe sine a mecanicilor cu erori, care îi diferenþiaza
de mecanicii fãrã erori, este, probabil, o consecinþ\ a evenimentului petrecut.
Comparaþia dintre mecanicii cu erori ºi cei cu evenimente a dus la diferenþe semni-
ficative la urmãtoarele dimensiuni:
• B – semnificaþia diferenþei este de 0,002.
Mecanicii cu evenimente prezintã ca tr\sãturã activã gândirea concretã, inteligenþa
mai redusã ce îi diferenþiazã semnificativ de mecanicii cu erori.
• E – semnificaþia diferenþei este de 0,004.
Indicatorii tendinþei centrale (la cei cu erori media este 5, iar la cei cu evenimente
mediana este 4) se situeazã în zona trãsãturilor latente. Mecanicii cu erori prezintã o
siguranþã de sine mai mare decât cei cu evenimente.
• I – semnificaþia diferenþei este de 0,02.
Ca trãsãturã activã, mecanicii care au produs evenimente sunt imaturi emoþionali –
trãsãturã ce îi diferenþiazã de mecanicii cu erori.
Aceste rezultate pot fi efect ºi al traumelor psihice consecutive evenimentului
petrecut. Dupã cum se pare, cu cât este mai grav incidentul petrecut, cu atât mecanicul
este afectat mai puternic sau are o trãsãturã de personalitate mai defavorabilã pentru
siguranþa circulaþiei.
De asemenea, am calculat corelaþiile dintre factorii de personalitate ºi gradul de fiabilitate
dat de apartenenþa la unul dintre cele trei grupuri. Am obþinut o corelaþie negativã,
semnificativã statistic, între factorul A ºi gradul de fiabilitate – rA gr fiab = – 0,326,
semnificativ la pragul de 0,05. Cu cât mecanicul este mai deschis, mai sociabil, cu atât
mai mult scade gradul sãu de fiabilitate. Aceastã constatare concordã cu descoperirea
anterioarã din psihologia muncii care aratã cã degradarea progresivã a performanþei în
supravegherea continuã este mai mare la extraverþi decât la introverþi (Iosif, 1996).
Altã corelaþie negativã semnificativã este între factorul I ºi gradul de fiabilitate.
Dependenþa emoþionalã, imaturitatea afectivã se asociazã cu un grad de fiabilitate scãzut.
Pentru a identifica factorii de personalitate ce se asociazã cu atitudinile faþã de
comunicare, am calculat coeficienþii de corelaþie dintre aceste douã variabile. Am
constatat cã mecanicii:
– cu cât au o capacitate de abstractizare mai mare, o inteligenþã mai vie, cu atât
considerã cã existã o legãturã mai pronunþatã între promptitudinea comunicãrii ºi
eveniment (r17B= 0,390 – semnificativ la pragul de 0,001);
– cu cât sunt mai stabili emoþional, reali[ti, siguri pe sine, cu atât mai puþin considerã
cã numãrul mai mic de mesaje pe unitatea de timp este un factor care predispune la
evenimente. Aceast\ atitudine este în concordanþã cu sentimentul eficienþei personale
al indivizilor cu un „eu” puternic;
– cu cât sunt mai afirmativi, mai agresivi, cu atât mai mult considerã cã neclaritatea
mesajului, numãrul prea mare de mesaje pe unitatea de timp sunt factori ce predispun
FACTORII ATITUDINALI ªI DE PERSONALITATE ªI FIABILITATEA UMANÃ... 91

la eveniment. Aceasta fiind, probabil, consecin]a caracterului extrapunitiv al acestora,


ce îi determinã sã caute în exterior cauzele evenimentelor pe care le trãiesc;
– cu cât sunt mai conºtiincio[i, cu simþul datoriei ºi al responsabilitãþii, cu atât mai
mult considerã cã nu existã legãturã între promptitudinea comunicãrii ºi eveniment.
Respectarea conºtincioasã a regulii – „conteazã în primul rând semnalele ºi situaþia
concretã de pe teren ºi apoi comunicãrile” – le determinã atitudinea respectivã faþã
de comunicare;
– cu cât sunt mai duri ºi reali[ti, cu spirit practic, pozitivism, cu atât mai mult
considerã cã existã legãturã între relaþiile de comunicare ºi precizia informaþiilor.
Probabil aceºtia au mai puþinã încredere în ceilalþi;
– cu cât sunt mai conservatori, cu respect pentru convenþii, cu atât mai mult considerã
cã exist\ o relaþie directã între numãrul de comunicãri realizate ºi siguranþa circulaþiei.
Caracterul instrucþional al majoritãþii comunicãrilor îi determinã sã adopte o asemenea
poziþie în concordanþã cu respectul lor pentru convenþii.

5. Prezentarea rezultatelor obþinute


din studiul documentelor
Prin studiul documentelor am încercat sã identificãm aspectele psihosociale legate de
factorul uman [i implicate în producerea evenimentelor feroviare, în primul rând cele
referitoare la comunicarea dintre funcþiile care participã la realizarea circulaþiei feroviare.
Studiul s-a realizat pornind de la analiza documentelor conþinând rapoartele evenimen-
telor din cadrul SNTFC din perioada 1998-2000.
Din 204 evenimente, în 43 sunt prezente disfuncþii în comunicare. Aceste disfuncþii
de comunicare pot fi clasificate astfel:
1. Netransmiterea informaþiei necesare mecanicului de cãtre persoane ce contribuie la
realizarea circulaþiei feroviare. Total: 18 cazuri.
2. Lipsa comunicãrii din partea mecanicului. Total: 12 cazuri.
3. Transmitere de informaþie eronatã mecanicului de cãtre persoane ce contribuie la
realizarea circulaþiei feroviare. Total: 11 cazuri.
4. Lipsa comunicãrii la alte persoane ce asigurã circulaþia feroviarã, în afara mecanicului
de locomotivã. Total: 4 cazuri.
5. Nerecepþionarea, nedecodificarea corectã a mesajului de cãtre mecanic. Total:
2 cazuri.
6. Emiterea cu întârziere a mesajului. Total: 2 cazuri.
7. Transmiterea de informaþii eronate de cãtre mecanic. Total: 1 caz.

6. Concluzie
Cele trei ipoteze ale cercetãrii au fost confirmate. Variabilitatea interindividualã legatã
de atitudinea faþã de comunicare ºi anumiþi factori de personalitate a fost demonstratã ca
diferenþiind mecanicii de locomotivã cu grade diferite de fiabilitate: fãrã erori, cu erori,
cu evenimente. Mai mult, între mecanicii cu erori ºi cei cu evenimente nu s-au gãsit
diferenþe semnificative statistic în privinþa atitudinilor faþã de comunicare, fapt ce relevã
predispoziþia spre eroare generatã de atitudinile disfuncþionale faþã de comunicare.
92 BOGDAN MÎNJINÃ

Importanþa comunicãrii pentru realizarea circulaþiei feroviare în siguranþã a fost


relevatã ºi de rezultatele studiului documentelor din arhiva CFR cu rapoarte ale evenimen-
telor.
De asemenea, am identificat factorii de personalitate ce sunt asociaþi cu anumite
atitudini faþã de comunicare la mecanicii de locomotivã.
O replicare a unui asemenea tip de studiu pe eºantioane mai numeroase ar fi extrem
de oportunã, datã fiind importanþa practicã a mãsurilor ce se impun pornind de la
constatãrile noastre.

Bibliografie
Cristea, D. (2001), Tratat de psihologie socialã, Editura Protransilvania, Bucureºti.
Iosif, Gh. (1998), Fiabilitatea umanã în sistemele sociotehnice, Editura Studenþeascã, Bucureºti.
Johns, G. (1998), Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti.
Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate in investigaþia psihologicã, Garell Publishing
House, Bucureºti.
Radu, I.; Miclea M.; Albu, M.; Moldovan, O.; Nemeº, S.; Szamoskozy, S. (1992), Metodologia
psihologicã ºi analiza datelor, Editura Sincron, Cluj-Napoca.
Zlate, M. (1981), Psihologia muncii – relaþii interumane, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.
FACTORII ATITUDINALI ªI DE PERSONALITATE ªI FIABILITATEA UMANÃ... 93

Adina Nicolae*

Relaþia personalitate – satisfacþie – angajament


în contextul culturilor organizaþionale distincte

Abstract
Testing 151 individuals from six different organizations (with different types of activity), we tried
to outrun the limits of the previous studies and demonstrate that the culture-personality combination
has the main impact on satisfaction and organizational commitment. Considering the social
and economic state of our country, we demonstrated that satisfaction is influenced primarily by
personality characteristics, while organizational commitment mostly by the organizational culture.
Correlating the aspects revealed by the Charles Handy’s Questionnaire for organizational
culture and those revealed by FOCUS, we created the premises for result generalization and
correlation and for a more comprehensive study of the research that used those instruments.
We also created the premises for a new organizational culture model.

Key words: personality, satisfaction, organizational commitment, organizational culture.

1. Problematica de cercetare
O datã cu apariþia conceptului de culturã organizaþionalã, studiul acestui fenomen a
cunoscut o extraordinarã amploare. Având importante implicaþii în eficienþa organiza-
þionalã, au existat numeroase tentative de a-i descifra mecanismele ºi a descoperi
modalitãþi de manipulare. De cele mai multe ori însã, studiile realizate asupra culturii
organizaþionale au urmãrit efectele acesteia asupra funcþionalitãþii ºi performanþelor, s-au
centrat pe aspecte de ordin instituþional sau cel mult grupal, nefiind postulatã o legãturã
între conceptele de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau atitudinale.
De asemenea, majoritatea lucrãrilor au avut în vedere doar relaþiile unidirecþionale cu alte
aspecte organizaþionale cum ar fi satisfacþia sau angajamentul organizaþional, neglijându-se
implicaþiile asupra indivizilor. Au fost studiate efectele satisfacþiei, influenþele angaja-
mentului asupra puterii culturilor organizaþionale, dar nu ºi reciproca. S-au ignorat
astfel implicaþiile culturii asupra unor variabile care au de asemenea efecte deosebit de
importante în planul performanþelor organizaþionale.
Pe de altã parte, satisfacþia ºi angajamentul organizaþional au fost explicate adeseori
printr-o serie de factori dispoziþionali, de personalitate, fiind elaborate chiar teorii

* Masterand în Psihologie organizaþionalã ºi economicã, Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 93-108
94 ADINA NICOLAE

predispoziþionale, ce porneau de la premisa cã acestea de mai sus sunt inerente naturii


umane. În aceastã situaþie, erau ignorate influenþele mediului organizaþional ºi se permitea
instituþiilor sã se sustragã datoriei de a întreprinde unele mãsuri pentru asigurarea sau
creºterea gradului de satisfacþie în muncã sau de angajament. Or, principiul de bazã at^t
al naturii umane, cât ºi al mediului organizaþional îl reprezintã interdependenþa. „Totul
se leagã de tot!”
În concepþia noastrã, existã o relaþie circularã între cultura organizaþionalã ºi satisfacþia
în muncã, respectiv angajamentul organizaþional. Prin caracteristicile ei generale cultura
asigurã indivizilor un anumit grad de satisfacþie (ºi un anumit grad de angajament faþã
de organizaþie), satisfacþie/angajament care poate varia ºi în funcþie de trãsãturile de
personalitate ale indivizilor.

1.1. Obiective
Ne propunem sã aflãm dacã angajamentul organizaþional ºi satisfacþia în muncã sunt în
mai mare mãsurã determinate fie de cultura organizaþionalã, fie de trãsãturile de
personalitate, sau dacã nu cumva cultura organizaþionalã îºi pune amprenta asupra
angajamentului organizaþional ºi a satisfacþiei în muncã prin intermediul personalitãþii.
În acelaºi timp, analizând cele douã tipologii ale culturii organizaþionale elaborate de
R. Harrison (1984) ºi, respectiv, R.E. Quinn ºi J. Rohrbaugh (1983), ne punem problema
corelaþiei posibile dintre acestea. Considerãm cã un rezultat pozitiv s-ar dovedi extrem
de util în studiul domeniului organizaþional, deoarece ar deveni posibile generalizarea ºi
corelarea rezultatelor studiilor care au utilizat instrumentele bazate pe cele douã tipologii
(Chestionarul pentru identificarea tipului de culturã organizaþionalã, realizat de Charles
Handy, pornind de la tipologia lui Harrison, ºi Chestionarul FOCUS, ce are la bazã
modelul lui Quinn). Totodatã, acest demers ar putea conduce la o descriere mai profundã
a tipurilor respective de culturã organizaþionalã ºi, eventual, la elaborarea unui nou
model al culturii.

1.2. Ipoteze
1. Presupunem cã este semnificativ mai puternicã influenþa trãsãturilor de personalitate
asupra satisfacþiei în muncã decât influenþa culturii organizaþionale.
2. Presupunem cã este semnificativ mai puternicã influenþa culturii organizaþionale
asupra angajamentului organizaþional decât influenþa trãsãturilor de personalitate.
3. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între fenomenele eviden-
þiate de Chestionarul pentru identificarea tipului de culturã organizaþionalã, realizat
de Charles Handy, ºi Chestionarul FOCUS. În aceste condiþii, prezentãm ipotezele
asociate:
3.1. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între cultura tip
sarcinã ºi cultura orientatã spre suport.
3.2. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între cultura tip rol ºi
cultura orientatã spre reguli.
3.3. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între cultura tip
putere ºi cultura orientatã spre inovaþie.
3.4. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între cultura tip
persoanã ºi cultura orientatã spre scopuri.
RELAÞIA PERSONALITATE – SATISFACÞIE – ANGAJAMENT... 95

1.3. Prezentarea instrumentelor


Pentru realizarea cercetãrii s-a utilizat ca metodã de investigare ancheta pe bazã de
chestionar. Chestionarele au fost completate individual, în afara programului de lucru,
pentru a se evita „alterarea” rezultatelor prin contagiunea de grup, dar ºi pentru a se
asigura caracterul confidenþial al datelor furnizate.

Chestionarul FOCUS a fost realizat de un colectiv internaþional de cercetãtori din dou\spre-


zece þãri, între care s-a aflat ºi psihologul român Horia Pitariu. Creat în scopul evaluãrii
diferitelor dimensiuni ale culturii organizaþionale, el are la bazã modelul analitic dezvoltat
de Quinn (1988) ºi instrumentul realizat de De Witte ºi De Cock (1986) pentru identi-
ficarea climatului organizaþional.
Modelul lui Quinn presupune intersectarea a douã axe sau dimensiuni polare: axa
orizontalã, ce reprezintã focus-ul organizaþiei ºi care poate fi intern sau extern (focus-ul
intern presupune concentrarea pe importanþa propriei organizaþii, a proceselor ºi angaja-
þilor; focus-ul extern presupune concentrarea asupra relaþiei organizaþiei cu mediul în
care fiinþeazã), ºi axa verticalã, ce are la extremele sale flexibilitatea ºi controlul (flexibili-
tatea semnificã gradul de libertate de acþiune permis membrilor organizaþiei; controlul
indicã mãsura în care comportamentul membrilor organizaþiei poate fi controlat). Din
combinarea acestor axe rezultã patru cadrane, desemnând: orientarea spre suport/
sprijin, orientarea spre inovare, orientarea spre reguli ºi orientarea spre obiective.
Organizaþiile pot obþine un scor înalt pentru toate, una sau nici una dintre cele patru
dimensiuni ale modelului (Van Muijen, Pitariu et al., 1999).
Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficienþi de consistenþã internã
(Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94. Studiile efectuate de autori, precum ºi cele
realizate ulterior publicãrii formei finale din 1993 confirmã valoarea ridicatã a acestuia.
Am ales pentru studiul nostru Chestionarul FOCUS în primul rând pentru c\ ne
permite utilizarea atât a scorurilor continue, cât ºi a rangurilor. Devine astfel posibilã
utilizarea unei game mai variate de proceduri statistice în analiza rezultatelor, inclusiv
corelarea cu tipurile culturii relevate prin instrumentul realizat de C. Handy. Un motiv
suplimentar pentru alegerea lui, deloc de neglijat, este existenþa formei traduse în limba
românã, traducere originalã a cãrei calitate a fost controlatã în cadrul grupului de
cercetãtori.

Chestionarul pentru identificarea tipului de culturã, conceput de Charles Handy, îºi


propune sã surprindã opiniile angajaþilor cu privire la cultura organizaþiei în care muncesc.
Autorul a pornit de la ideea cã, în cadrul diferitelor tipuri de culturi organizaþionale,
existã convingeri, mai mult sau mai puþin înrãdãcinate, ºi obiceiuri ce le sunt corelate,
referitoare la variate aspecte organizaþionale care se instituie ca dimensiuni, dar ºi ca
itemi ai chestionarului. Autorul chestionarului îºi fundamenteazã modelul teoretic pe
ideologia lui Roger Harrison, care, în urma unor cercetãri efectuate în mediile mai
multor organizaþii, distinge patru tipuri de culturi organizaþionale, ºi anume: cultura de
tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcinã ºi cultura de tip persoanã.
Charles Handy a avut în vedere 15 dimensiuni, concretizate sub forma a 15 itemi.
Indivizii se orienteazã pentru fiecare item în parte în dublu sens: spre planul real ºi cel
96 ADINA NICOLAE

ideal, ceea ce permite in final identificarea tipului de culturã existent în mod real în
organizaþie, dar ºi a celui dorit de angajaþi.
Pentru studiul nostru, chiar dacã utilizarea integralã a posibilitãþilor oferite de instru-
mentul Handy ar fi putut contribui la analize aprofundate ale fenomenelor organizaþionale,
am fost nevoiþi sã solicitãm subiecþilor sã se refere doar la situaþia perceputã ca realã în
cadrul organizaþiei. Aceasta deoarece disponibilitatea subiecþilor era scãzutã, iar aceste
date nu ar fi fost determinante pentru studiul de faþã.
Am optat pentru acest instrument deoarece tipologia se referã mai degrabã la cultura
managerialã, decât la cultura organizaþiei în ansamblul ei (ceea ce o apropie într-o
oarecare mãsurã de tipologia lui Quinn), ºi izvorãºte din patru tipuri de structuri
organizaþionale, ceea ce reprezintã un sprijin suplimentar în analiza ºi evaluarea mediului
organizaþional. Se apreciazã, în acelaºi timp, cã organizaþiile nu se pot plasa net într-un
tip sau altul ºi cã pot dezvolta diferite combinaþii particulare ale acestor tipuri de culturã,
la fel cum, în cazul modelului anterior, deºi poate predomina o anumitã orientare, nu
sunt excluse celelalte dimensiuni.
Chestionarul pentru determinarea satisfacþiei în muncã utilizat a fost elaborat de
Romeo Zeno Creþu. Acesta a adaptat consacratul instrument Job Descriptor Index (JDI)
realizat de Smith, Kendall ºi Hulin în 1969, în sensul micºorãrii numãrului de itemi
pentru fiecare dimensiune mãsuratã, considerând cã în forma tradiþionalã existau numeroºi
itemi redundanþi, cu valoare diagnosticã scãzutã. Indivizilor li se prezintã în continuare
liste de adjective, dar nu li se mai cere doar sã indice dacã acestea descriu sau nu un aspect
particular al muncii lor, ci, mai mult, li se cere sã indice în ce mãsurã o fac. R\spunsurile
sunt astfel oferite utilizându-se o scalã de tip Likert în 10 trepte.
Am optat pentru acest instrument `ntruc^t mãsoarã cinci faþete ale satisfacþiei în
muncã (satisfacþia referitoare la munca propriu-zisã, satisfacþia cu privire la salariu, la
posibilitãþile de promovare, la ºefi ºi la colegi), oferind în acelaºi timp ºi nivelul general
al satisfacþiei, ceea ce ne permite o analizã mai profundã a fenomenelor. Un motiv
suplimentar pentru selecþia acestui instrument a fost timpul scurt de aplicare, fiind
cunoscut faptul cã disponibilitãþile subiecþilor din mediul organizaþional sunt scãzute.
Chestionarul pentru determinarea angajamentului organizaþional a fost elaborat de
noi, pornindu-se de la modelul bidimensional al angajamentului organizaþional al autorilor
John Meyer ºi Natalie Allen. Autorii considerã cã existã douã tipuri de angajament
organizaþional: angajament afectiv (AA) ºi angajament de continuitate (AC). În timp ce
angajamentul afectiv este bazat pe implicarea ºi identificarea persoanei cu organizaþia,
fiind vorba despre un ataºament emoþional, angajamentul de continuitate se bazeazã pe
costurile care pot fi implicate în pãrãsirea organizaþiei, pe nevoia de a rãmâne. În 1991,
pornind de la concepþia lui Wiener (1982), Meyer ºi Allen ºi-au extins modelul, adãugând
un al treilea tip de angajament: angajamentul normativ (AN), ce este bazat pe o
ideologie sau un sentiment de obligaþie faþã de organizaþie, pe credinþa moralã a persoanei
cã este drept, moral sã rãmânã în cadrul ei. Oamenii care au un angajament normativ înalt
rãmân într-o organizaþie deoarece cred cã aºa ar trebui sã facã. Pentru noi (ca ºi pentru alþi
autori care au criticat modelul tridimensional al angajamentului organizaþional) aceastã
dimensiune nu se justificã, ea fiind redundantã. Aceasta ne-o indicã `ns\[i definiþia
dimensiunii: atâta timp cât acest tip de angajament este bazat pe un sentiment de obligaþie,
înseamnã cã, ignorând sau refuzând sarcinile sau chiar locul de muncã, individul va pierde
RELAÞIA PERSONALITATE – SATISFACÞIE – ANGAJAMENT... 97

ceva, chiar dacã acest lucru este „doar” stima, aprecierea cuiva, imaginea pe care ºi-a
format-o sau chiar ceva din stima de sine. Or, aceste considerente ne conduc spre AC.
Totodatã, dacã ne referim la faptul cã AN se bazeazã pe credinþe morale, nu putem sã nu
constatãm cã orice credinþã moralã este puternic încãrcatã de emoþii, este însoþitã ºi valorizatã
chiar de AA. Considerãm astfel cã AN dispare undeva între cel afectiv ºi cel de continuitate.
Pentru prima dimensiune a angajamentului (angajamentul afectiv) am utilizat cei
15 itemi ai instrumentului Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) elaborat de
Mowday, Steers ºi Porter (1979), deoarece ei au fost recunoscuþi ca având o foarte bunã
validitate pentru aceastã faþetã a angajamentului. Dimensiunile avute în vedere de
Mowday, Steers ºi Porter în elaborarea instrumentului au fost: 1) credinþa puternicã în ºi
acceptarea þelurilor ºi valorilor organizaþiei; 2) dispoziþia de a face eforturi considerabile
pentru beneficiul organizaþiei; 3) o dorinþã puternicã de a rãmâne membru al organizaþiei.
Pentru angajamentul de continuitate am elaborat itemi proprii, considerând, ca ºi alþi
autori (Charles-Pauvers, Wang, 1999), cã acesta are douã dimensiuni: 1) amploarea ºi/
sau numãrul side-bet-urilor (investiþiilor) pe care le face un individ; 2) lipsa alternati-
velor percepute la locul de muncã.
Cercetarea preliminarã realizatã a arãtat cã OCQ ºi-a pãstrat caracteristicile, obþinând
un coeficient de consistenþã internã (Cronbach-Alpha) de 0,89. Instrumentul realizat de
noi pentru mãsurarea angajamentului de continuitate a dovedit, de asemenea, un coeficient
de consistenþã internã superior: 0,85. O consistenþã internã bunã s-a obþinut ºi pentru
angajamentul organizaþional global: 0,86.
Indicatorul Tipologic Myers-Briggs (MBTI) este un instrument de evaluare a persona-
litãþii publicat în 1962 de K. Briggs ºi I. Briggs-Myers. El are la bazã teoria tipurilor
psihologice propusã de Jung ºi este unul dintre cele mai frecvente instrumente folosite
în studiile organizaþionale. Chestionarul MBTI conþine patru scale bipolare separate.
Scala extraversion – introversion (E-I) reflectã orientarea energiei spre exterior sau spre
interior. Scala sensing – intuition (S-N) reflectã modalitatea fundamentalã pe baza cãreia
individul judecã ceea ce a fost perceput – prin logicã sau prin centrarea pe valori
personale ori sociale. Scala feeling – thinking (F-T) diagnosticheazã predominanþa
afectivã sau raþionalã a persoanei, iar scala judging – perceiving (J-P) reflectã preferinþa
individualã pentru folosirea proceselor raþionale sau perceptive în contactul cu mediul
extern (Myers, McCaulley, 1985, apud Sîntion, 2001, p. 30). Aceste patru preferinþe se
combinã în 16 tipuri distincte de personalitate. Deºi deseori contestat, fiind considerat
un instrument ce nu se preteazã pentru o cercetare serioasã, studiile recente ale lui
Gardner ºi Martinko (1996), McCrae ºi Costa (1989) i-au confirmat valoarea. Fidelitatea
instrumentului este de asemenea apreciatã ca acceptabilã atât pentru scorurile categoriale,
cât ºi pentru cele continue. McCrae ºi Costa au arãtat, în acelaºi timp, cã din MBTI pot
fi extraºi la un nivel de probabilitate de 0,01 cel puþin patru dintre cei cinci factori ai
personalitãþii din modelul Big Five (apud Sîntion, 2001, p. 30). Pornind de la aceste
considerente, MBTI ni s-a pãrut cea mai pertinentã opþiune pentru studiul nostru.

1.4. Lotul de subiecþi


În cercetare s-au utilizat 151 de subiecþi din [ase organizaþii distincte. Organizaþiile au
fost astfel selectate încât sã fie cuprinse în studiu organizaþii cu structuri, domenii de
activitate diferite ºi cât mai multe dintre tipurile de culturi organizaþionale (aºa cum apar
98 ADINA NICOLAE

ele în viziunea lui Roger Harrison). Au fost incluºi în studiu angajaþi din urmãtoarele
organizaþii: un institut de cercetare medicalã (30 de angajaþi), o casã de copii (30 de
angajaþi), o sucursalã a unei bãnci (30 de angajaþi), o bibliotecã universitarã (36 de
angajaþi), o organizaþie nonguvernamentalã (10 angajaþi) ºi o societate de psihoterapie
(15 angajaþi). De precizat cã, în afarã de organizaþia nonguvernamentalã ºi societatea de
psihoterapie unde au fost testaþi toþi angajaþii disponibili, în celelalte organizaþii s-au
realizat eºantioane reprezentative sub raportul departamentelor ºi al nivelului ierarhic.

2. Prezentarea, prelucrarea ºi interpretarea datelor recoltate


Fiecare dintre scalele folosite (mai puþin MBTI), aºa cum au fost ele concepute în
varianta lor originalã, oferã o anumitã plajã de valori pentru determinarea intensitãþii de
manifestare a fenomenului pe care îl mãsoarã. Acest fapt ne-a determinat sã transformãm
valorile brute recoltate prin aplicarea instrumentelor în valori procentuale (pe baza
regulii de trei simplã). Am recurs la aceastã transformare deoarece ea ne permite
compararea facilã a variabilelor unele cu altele, precum ºi stabilirea de repere valorice
unitare pe aceste scale, în funcþie de care sã putem decide dacã fenomenul respectiv are
sau nu o valoare criticã. Prin urmare, fiecare variabilã, indiferent de forma sa iniþialã,
a fost transpusã în final pe o scalã procentualã, în care 0% semnifica nivelul minim de
manifestare, iar 100% semnifica nivelul maxim de manifestare.

Pentru verificarea primei ipoteze (H1), în care presupuneam cã este semnificativ mai
puternicã influenþa trãsãturilor de personalitate asupra satisfacþiei în muncã decât influenþa
culturii organizaþionale, am apelat la procedura statisticã two-way ANOVA (analiza de
varianþã factorialã). Am optat pentru aceastã procedurã deoarece doream sã verificãm ºi
dacã existã o variaþie a satisfacþiei în funcþie de efectul combinat al tipului de culturã
dominantã perceputã ºi al profilului de personalitate. Pentru variabila culturã
organizaþionalã am utilizat rezultatele obþinute în urma aplicãrii chestionarului FOCUS,
mai exact tipul de orientare a culturii perceput ca dominant de cãtre indivizi.
Tabelul 1. Efectele culturii organizaþionale ºi profilului de personalitate
asupra satisfacþiei totale în muncã.
Testul efectelor intra-subiecþi

Variabile dependente: SATISFACÞIE TOTALÃ


Type III of Mean Partial Eta
Source df F Sig.
Squares Square Squared
Corrected Model 123000,288* 37 332,440 1,864 0,007 0,379
Intercept 196883,150 1 196883,150 1103,803 0,000 0,907
CULTURA DOMINANTA 413,641 3 137,880 0,773 0,511 0,020
PERSONALITATE 5403,804 15 360,254 2,020 0,020 0,211
CULTURA*PERSONAL 6265,225 19 329,749 1,849 0,025 0,237
Error 20155,582 113 178,368
Total 589572,869 151
Corrected Total 2455,870 150
*
R Squared = 0,379 (Adjusted R Squared = 0,176).
RELAÞIA PERSONALITATE – SATISFACÞIE – ANGAJAMENT... 99

Primul demers a constat în a supune relaþia dintre cultura organizaþionalã perceputã ca


dominantã ºi profilul de personalitate al indivizilor, pe de o parte, ºi satisfacþia în muncã,
pe de altã parte, analizei de varianþã factorialã. Rezultatele, prezentate în tabelul 1, aratã
un efect global semnificativ asupra satisfacþiei totale în muncã (F = 1,864, p = 0,007), care
provine de la efectul principal al factorului profil de personalitate (F = 2,02, p = 0,020),
dar ºi din efectul combinat culturã organizaþional㠖 personalitate (F = 1,849, p = 0,025).
Singur, factorul culturã organizaþionalã nu are un efect semnificativ asupra satisfacþiei totale
în muncã, neexistând diferenþe semnificative între grupuri.
Putem afirma pe baza acestor rezultate cã, în ansamblu, satisfacþia în muncã suportã
în mai mare mãsurã influenþa trãsãturilor de personalitate decât a culturii organizaþionale.
O imagine mai clarã asupra modului în care este influenþatã satisfacþia este oferitã de
figura 1.

Figura 1. Satisfacþia totalã în funcþie de culturã ºi personalitate

Se observã, spre exemplu, cã indivizii cu profilul de personalitate ESTP tind sã fie


mai satisfãcuþi decât ceilalþi oameni. Acest exemplu este relevant ºi pentru evidenþierea
influenþei corelate a culturii organizaþionale ºi personalitãþii, întrucât au dovedit un nivel
mai ridicat al satisfacþiei acei indivizi cu profil ESTP din cadrul culturilor orientate spre
suport ºi obiective (cu o medie a satisfacþiei totale de 81,8% ºi, respectiv, 77,5%), în
timp ce, la cei din organizaþii cu orientare preponderentã spre inovaþie, nivelul satisfacþiei
este mult mai scãzut (53,60%). La fel în cazul indivizilor cu profil ISFP, care dovedesc
un nivel mai înalt al satisfacþiei decât ceilalþi, în condiþiile unei culturi orientate spre
inovaþie (74,16%), ºi, respectiv, unul sub medie în cazul culturilor orientate spre reguli
(47,91%) ºi obiective (48,75%). Observãm, de asemenea, cã în cadrul culturilor
orientate spre obiective tind sã fie mai satisfãcuþi indivizii extraverþi faþã de cei introverþi.
Dorind o analizã aprofundatã, am recurs ºi la stabilirea corelaþiilor dintre dimensiunile
de personalitate (aºa cum apar ele în MBTI) ºi satisfacþia în muncã. Corelaþia Pearson a
dovedit o relaþie pozitivã, statistic semnificativã, a nivelului satisfacþiei atât cu dimen-
siunea T – thinking (r = 0,171, p < 0,05), cât ºi cu dimensiunea J – judging (r = 0,2,
p < 0,05). Rezultatul indicã o creºtere a nivelului satisfacþiei în muncã o datã cu
100 ADINA NICOLAE

`nclinaþia indivizilor spre raþional, spre folosirea criteriilor obiective, precum ºi cu


înclinaþia spre organizare ºi finalizare. Concentrându-se mai mult asupra scopurilor,
obiectivelor generale ºi judecând într-un mod realist situaþiile, indivizii ignorã aspectele
perturbatoare ºi au expectaþii mai realiste, iar în final vor obþine o satisfacþie mai mare.
Întrucât analiza de varianþã factorialã nu a relevat diferenþe semnificative ale satisfacþiei
în muncã pentru diferitele orientãri dominante ale culturii organizaþionale, am aplicat corelaþia
Pearson pentru a stabili dacã existã totuºi o relaþie între satisfacþie [i ponderile diferitelor
orientãri din cadrul organizaþiilor. Aceasta deoarece se [tie cã organizaþiile pot avea una
sau mai multe orientãri, dar în proporþii diferite. Rezultatul a indicat o corelaþie pozitivã
semnificativã cu orientarea spre suport a organizaþiei (r = 0,192, p = 0,018) ºi o corelaþie
negativã cu orientarea spre reguli (r = –0,251, p = 0,002). Conchidem cã indivizii vor
avea, în general, tendinþa de a fi cu atât mai satisfãcuþi cu cât sunt mai intens promovate
valori cum ar fi cooperarea, implicarea, încrederea reciprocã, dezvoltarea personalã
(valori specifice organizaþiilor orientate spre suport) ºi mai nesatisfãcuþi cu cât sunt mai
intense formalismul, controlul, standardizarea (specifice orientãrii spre reguli).
Pentru o analizã cât mai completã a fenomenului investigat, am continuat demersul
prin supunerea la analiza de varianþã factorialã (two-way ANOVA) a relaþiilor cultur㠖
personalitate – satisfacþie pentru fiecare dimensiune a satisfacþiei, în parte. În ansamblu,
cele mai puternice influenþe le are combinaþia cultur㠖 profil de personalitate, deºi în
satisfacþia faþã de salariu efectele principale provin din sfera personalitãþii, iar în
satisfacþia faþã de posibilitãþile de promovare predominã efectele culturii organizaþionale.
Distribuþia satisfacþiei globale sau a diferitelor ei faþete în fiecare tip de culturã este
evidenþiatã de urmãtorul grafic:

Figura 2. Distribuþia satisfacþiei în culturile organizaþionale

Rezultatele indicã (aºa cum era, de altfel, de aºteptat) cã indivizii vor fi mai satisfãcuþi
de activitãþile în care predominã informalul, cooperarea, care permit dezvoltarea personalã,
având tendinþa de respingere a sarcinilor strict reglementate, în care predominã formalismul.
În ceea ce priveºte corelaþia cu trãsãturile de personalitate, satisfacþia faþã de muncã
coreleazã pozitiv (p < 0,05) cu dimensiunile S (sensing), F (feeling) ºi J (judging),
RELAÞIA PERSONALITATE – SATISFACÞIE – ANGAJAMENT... 101

indicând un nivel mai ridicat al satisfacþiei o datã cu înclinaþia indivizilor spre stilul
senzorial de procesare a informaþiilor, concret ºi realist, focalizat pe prezent, spre stilul
afectiv de a lua decizii, în acord cu valorile individuale, ºi spre stilul raþional de
interacþiune cu mediul, în care individul tinde sã ordoneze ºi sã controleze lumea în care
trãieºte, acordând cea mai mare importanþã finalizãrilor.
Referitor la satisfacþia faþã de salariu, s-au observat diferenþe statistic semnificative
între cultura orientatã spre obiective (pentru care satisfacþia este mai mare) ºi toate
celelalte orientãri. În acelaºi timp, analiza pe fiecare dimensiune a profilului de persona-
litate a arãtat o corelaþie semnificativã a satisfacþiei faþã de salariu cu înclinaþia spre stilul
logic de a lua decizii (r = 0,217, p < 0,01). Aceasta ar însemna fie cã indivizii
respectivi `ºi apreciazã mai obiectiv activitatea ºi recompensele primite, fie, lãsând de o
parte sentimentele personale ºi luând în considerare situaþia generalã de la nivelul
economic, ei au expectaþii mai scãzute.
Mergând mai departe `n analiza faþetelor satisfacþiei, corelaþia Pearson realizatã indicã
la un nivel de încredere de p < 0,01 o corelaþie pozitivã între satisfacþia faþã posibilitãþile
de promovare ºi orientarea spre suport (r = 0,309) ºi una negativã (r = –0,253) cu
orientarea spre reguli. Aceasta ar însemna cã, în condiþiile cooperãrii dintre angajaþi, ale
coeziunii ºi încrederii reciproce, indivizii percep cã au mai multe ºanse de promovare,
în timp ce structura rigidã, formalismul caracteristice organizaþiilor orientate spre reguli
sunt percepute ca obstacole în calea promovãrii. Totodatã, este cunoscut faptul cã
organizaþiile cu structuri ierarhice au sisteme de promovare rigide, bazate mai ales pe
principiul vârstei ºi al loialitãþii individului.
S-a observat, de asemenea, o corelaþie pozitivã a satisfacþiei faþã de posibilitãþile de
promovare cu gradul de introversie (r = 0,169, p < 0,05) ºi cu stilul raþional, organizat,
de interacþiune (r = 0,248, p < 0,01). Ar însemna cã în cazul introverþilor, care sunt
mai rezervaþi, reflexivi ºi precauþi, dorinþa de ascensiune tinde sã fie mai redusã, iar
indivizii raþionali, organizaþi, prin prisma numeroaselor planuri întocmite ºi a încrederii
în rezultatele propriilor acþiuni, percep cã au reale ºanse de promovare.
În ceea ce priveºte satisfacþia faþã de ºef, am remarcat tendinþa indivizilor de a fi mai
satisfãcuþi în legãturã cu superiorii în condiþiile orientãrii preponderente spre obiective.
Aceasta reprezintã o mãsurã a aprecierii de cãtre indivizi a obiectivelor clare, a sarcinilor
bine planificate. Previzibilitatea sarcinilor, criteriilor de recompensare ºi sancþiune
devine sursã a sentimentului de siguranþã care se rãsfrânge asupra aprecierii superiorului.
În acelaºi timp, cu cât creºte ponderea orientãrii spre inovaþie a unei organizaþii, cu atât scade
satisfacþia faþã de ºef a membrilor ei (r = –0,197, p = 0,015). Constatarea este perfect
justificabilã chiar prin prisma observaþiei autorului modelului, R.E. Quinn. El afirma cã,
în cazul organizaþiilor orientate spre inovaþie, superiorii nu sunt nici nevoiþi, dar nici capabili
sã-ºi exercite controlul (Quinn, 1988, apud Van Muijen et al., 1999). De asemenea, valori
importante ale acestui tip de culturã sunt reprezentate de iniþiativã, asumarea riscurilor
ºi autogestionare, valori care contribuie la diminuarea importanþei, a valorizãrii ºefului.
~n raport cu personalitatea, s-au obþinut corelaþii pozitive semnificative între satis-
facþia faþã de ºef ºi extraversie (r = 0,181, p < 0,05) ºi negative cu dimensiunea
introversie (r = –0,259, p < 0,01) ºi F (feeling) (r = –0,193, p < 0,05). Situaþia ar
putea fi explicatã prin faptul cã extraverþii (activi, sociabili, deschiºi, desc\rc^ndu-[i
emoþiile) pot fi afectaþi intern în mai micã mãsurã de rigorile ºi eventualele conflicte cu
superiorii, decât introverþii (care sunt tãcuþi ºi rezervaþi, îºi înmagazineazã emoþiile) sau
102 ADINA NICOLAE

indivizii afectivi (care apreciazã sentimentele, sunt în mai mare mãsurã preocupaþi de
dimensiunile interpersonale implicate, reacþioneazã preponderent emoþional).
În ceea ce priveºte satisfacþia faþã de colegi, singura corelaþie semnificativã identificatã
a fost cea pozitivã cu orientarea spre obiective (r = 0,248, p = 0,002). Devine evident
faptul cã buna clarificare a obiectivelor ºi planificare a sarcinilor reglementeazã ºi
relaþiile interpersonale, care devin mai satisfãcãtoare. ~n raport cu personalitatea,
corelaþiile pentru care s-au observat valori semnificative statistic au fost cele cu dimen-
siunea S (sensing) (r = 0,243, p < 0,01) ºi J (judging) (r = 0,176, p < 0,05). Aceasta
ar însemna cã o axare pe concret, pe momentul prezent, precum ºi tendinþa spre o
atitudine raþionalã ºi de orientare spre scop, fiind factori ce obiectiveazã expectanþele,
contribuie la creºterea nivelului de satisfaþie faþã de colegi.
Pentru verificarea validitãþii ipotezei H2 (Presupunem cã este semnificativ mai puternicã
influenþa culturii organizaþionale asupra angajamentului organizaþional decât influenþa
trãsãturilor de personalitate), am apelat la aceeaºi procedurã statisticã utilizatã pentru
ipoteza anterioarã, two-way ANOVA. Relaþia dintre cultura dominantã ºi profilul de perso-
nalitate, pe de o parte, ºi angajamentul organizaþional, pe de altã parte, a fost supusã
analizei de varianþã factorialã. Rezultatele, prezentate în tabelul 2, aratã un efect global
semnificativ (F = 2,919, p < 0,001), care provine de la efectul culturii organizaþionale
(F = 3,632, p = 0,015) ºi de la efectul combinat cultur㠖 personalitate (F = 3,730,
p < 0,001). Factorul profil de personalitate nu are un efect semnificativ asupra angaja-
mentului organizaþional.
Tabelul 2. Efectele culturii organizaþionale ºi profilului de personalitate
asupra angajamentului organizaþional.
Testul efectelor intra-subiecþi

Variabile dependente: ANGAJAMENT ORGANIZAÞIONAL TOTAL


Source Type III of df Mean Square F Sig. Partial Eta
Squares Squared
Corrected Model 5610,520* 37 151,636 2,919 0,000 0,489
Intercept 214211,235 1 214211,235 4123,019 0,000 0,973
CULTURA PERCEPUTA
566,089 3 188,696 3,632 0,015 0,088
PERSONALITATE
CULTURA*PERSONALI 820,175 15 54,678 1,052 0,409 0,123
3681,621 19 193,770 3,730 0,000 0,385
5870,909 113 51,955
Error
Total 533034,031 151
Corrected Total 11481,429 150
*
R Squared = 0,489 (Adjusted R Squared = 0,321).

Menþionãm însã cã mai puternicã decât influenþa separatã a culturii organizaþionale


este influenþa celor douã variabile puse în relaþie. Aceasta ar însemna cã nivelul
angajamentului organizaþional este, înainte de toate, în funcþie de combinaþia cultur㠖
personalitate, adicã el va avea cele mai mari valori în condiþiile „omului potrivit aflat la
locul potrivit”.
RELAÞIA PERSONALITATE – SATISFACÞIE – ANGAJAMENT... 103

Figura 3. Angajamentul organizaþional în funcþie de culturã ºi personalitate

Rezultatele analizei post-hoc Bonferroni aratã cã nivelul angajamentului organiza-


þional diferã semnificativ (p < 0,05) între diferitele orientãri ale culturii organizaþionale.
Nivelul lui este mai scãzut în cadrul culturilor orientate spre suport decât în cele
orientate spre reguli sau obiective. Figura 4 este ilustrativ\ pentru relaþia identificatã.
Testul de corelaþie Pearson realizat pentru relaþia dintre ponderea diferitelor orientãri
ale culturii organizaþionale ºi nivelul angajamentului organizaþional global a indicat ºi el
o corelaþie pozitivã a angajamentului cu orientarea spre reguli (r = 0,223, p < 0,01) ºi
una negativã cu orientarea spre suport (r = –0,212, p < 0,01). Deci indivizii vor
dezvolta o legãturã mai puternicã faþã de organizaþie în condiþiile unui control mai
puternic al angajaþilor, în condiþiile formalizãrii ºi standardizãrii, decât în cazul flexibi-
litãþii, preponderenþei informalului. Aceastã constatare poate fi surprinzãtoare, dar ea se
explicã prin faptul cã în fiecare organizaþie studiatã a predominat angajamentul de
continuitate, care se bazeazã tocmai pe o organizare care permite previziunea pe termen
lung, dezvoltarea unui sentiment al securitãþii individului faþã de evenimentele din
cadrul organizaþiei.
Aplicând testul de corelaþie Pearson pentru angajamentul organizaþional global ºi
diferitele dimensiuni de personalitate, aºa cum apar ele în urma aplicãrii MBTI, am
obþinut doar douã corelaþii negative semnificative ale angajamentului, cu dimensiunile S
(sensing) (r = –0,242, p < 0,01) ºi T (thinking) (r = –0,207, p < 0,01). Aceasta ar
însemna cã, o datã cu predominanþa stilului senzorial de procesare a informaþiilor
(concret, realist, focalizat pe prezent) ºi a celui raþional de a lua decizii (analitic,
impersonal, obiectiv), angajamentul faþã de organizaþie scade.
104 ADINA NICOLAE

Figura 4. Distribuþia angajamentului în diferitele culturi

Analiza aprofundatã a arãtat cã nivelul angajamentului afectiv diferã semnificativ


(p < 0,05) între cultura orientatã spre reguli ºi culturile orientate spre suport ºi inovaþie
(pentru care nivelul angajamentului afectiv este mai scãzut), dar ºi cã este mai pronunþat
în culturile orientate spre obiective faþã de cele orientate spre suport). Corelaþiile identi-
ficate sunt surprinzãtoare, întrucât indicã faptul cã indivizii dezvoltã un angajament
afectiv mai pronunþat în condiþiile standardizãrii ºi formalismului, în timp ce el scade
pentru organizaþiile în care predominã valori cum ar fi cooperarea, coeziunea, încrederea
reciprocã. Raportat la personalitate, singura corelaþie semnificativã surprinsã între
angajamentul afectiv ºi trãsãturile de personalitate este cea cu stilul logic de a lua decizii
(T – thinking). Cum era de aºteptat, corelaþia este negativã (r = –0,209, p < 0,01),
indicând un nivel mai scãzut al angajamentului afectiv pe mãsurã ce predominã trãsãturi
precum impersonalitatea, obiectivitatea, axarea pe sarcinã ºi detaºarea de emoþii. Remarcãm,
totodatã, tendinþa introverþilor de a dezvolta un angajament afectiv mai puternic în condiþiile
culturilor orientate spre obiective, decât extraverþii.
În ceea ce priveºte angajamentul de continuitate, analiza de varianþã factorialã a
relevat un efect global semnificativ al relaþiei cultur㠖 personalitate, care provine însã în
totalitate de la efectul combinaþiei celor doi factori. Individual, factorii culturã dominantã
ºi profil de personalitate nu au un efect semnificativ asupra nivelului angajamentului de
continuitate. Nici testul de corelaþie Pearson nu a evidenþiat relaþii semnificative între
angajamentul de continuitate ºi ponderea diferitelor orientãri ale culturilor organizaþionale.
Considerãm cã rezultatele obþinute pentru angajamentul organizaþional sunt determinate
în cea mai mare mãsurã de realitatea socioeconomicã din spaþiul românesc. În condiþiile
lipsei locurilor de muncã, ale ºomajului ºi nesiguranþei accentuate faþã de viitor, indivizii
nu-ºi mai permit „luxul” de a pleca în cãutarea unui loc de muncã, unde sã li se permitã
dezvoltarea unui angajament afectiv. Ei rãmân de cele mai multe ori în cadrul organiza-
þiilor pentru c㠄trebuie”, pentru cã nu au alternative salvatoare. În acelaºi timp, instituþiile
stabile, cu organizare ºi reguli clare, chiar dacã rigide, cu specializare ºi standardizare
excesivã, asigurã indivizilor acea securitate care se transformã în angajament de conti-
nuitate sau, ocazional, în angajament afectiv. Siguranþa locului de muncã ºi a venitului
devine principalul determinant al stabilirii unei legãturi puternice individ – organizaþie.
Pentru verificarea ultimei noastre ipoteze, H3 (Presupunem cã va exista o corelaþie
statistic semnificativã între fenomenele evidenþiate de Chestionarul pentru identificarea
RELAÞIA PERSONALITATE – SATISFACÞIE – ANGAJAMENT... 105

tipului de culturã organizaþionalã, realizat de Charles Handy, ºi Chestionarul FOCUS),


am apelat la corelaþia Pearson bivariatã. Testele aplicate ne-au oferit rezultate semnifi-
cative, care ne confirmã ipoteza. Datele obþinute au fost sintetizate în tabelul urmãtor:

Tabelul 3. Corelaþia dintre tipul de culturã organizaþionalã (tipologia lui Harrison)


ºi tipul de orientare a culturii organizaþionale (tipologia lui Quinn)

CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA TIP


TIP TIP ROL TIP PERSOAN|
PUTERE SARCIN|
ORIENTARE SPRE Pearson –0,033 –0,448** –0,060 0,471**
SUPORT Correlation
Sig. (2-tailed) 0,692 0,000 0,466 0,000
N 151 151 151 151
ORIENTARE SPRE Pearson –0,040 0,399** –0,004 –0,291**
REGULI Correlation
Sig. (2-tailed) 0,623 0,000 0,957 0,000
N 151 151 151 151
ORIENTARE SPRE Pearson –0,111 0,095 0,162* –0,079
OBIECTIVE Correlation
Sig. (2-tailed) 0,176 0,244 0,047 0,334
N 151 151 151 151
ORIENTARE SPRE Pearson 0,251** 0,040 0,011 –0,347**
INOVA}IE Correlation
Sig. (2-tailed) 0,002 0,629 0,889 0,000
N 151 151 151 151
*
Corelaþia este semnificativã la nivelul (2-tailed).
**
Corelaþia este semnificativã la nivelul (2-tailed).

Corelaþiile semnificative statistic vor fi prezentate ºi analizate, fiecare pe r^nd,


pornind de la ipotezele specifice enunþate.
• Coreleazã pozitiv cultura tip rol identificatã de chestionarul lui C. Handy ºi
cultura orientatã spre reguli identificatã de FOCUS.
• Coreleazã negativ cultura tip rol ºi cultura orientatã spre suport.
Putem aprecia pe baza acestor rezultate cã, o datã cu specializarea, cu diferenþierea
mai strictã a departamentelor ºi rolurilor, creºte nivelul de formalism ºi scade orientarea
spre cooperare, participare, dezvoltare personalã. Putem extinde aceastã observaþie uºor
de intuit, de altfel, afirmând cã o culturã de tip rol va fi concentratã asupra importanþei
propriei organizaþii, a proceselor ºi angajaþilor, deci va avea un focus intern ºi va
valoriza controlul riguros al angajaþilor.
• Coreleazã pozitiv cultura tip persoanã ºi cultura orientatã spre suport.
• Coreleazã negativ cultura tip persoanã ºi cultura orientatã spre reguli.
• Coreleazã negativ cultura tip persoanã ºi cultura orientatã spre inovaþie.
În ipoteza noastrã (H 3.2) am presupus cã va exista o corelaþie statistic semnificativã
între cultura tip persoanã ºi cea orientatã spre scopuri. Obþinându-se un coeficient de
corelaþie Pearson de doar 0,059 (p = 0,497), am eºuat în tentativa de a dovedi adevãrul
106 ADINA NICOLAE

ipotezei de cercetare, fiind acceptatã ipoteza nulã Ho 3.2 (nu existã o corelaþie statistic
semnificativã între cultura tip rol ºi cultura orientatã spre reguli). Se observã cã existã
totuºi o corelaþie pozitivã semnificativã a culturii de tip persoanã, dar cu acea culturã
orientatã spre suport. Rezultatele ne indicã o creºtere aparent paradoxalã a cooperãrii,
participãrii, implicãrii ºi coeziunii în condiþiile absenþei regulamentelor care sã le
prescrie. O datã ce interesul nu mai aparþine întregii organizaþii, ci fiecãrui individ în
parte sau unor grupuri mici, oamenii se orienteazã cu mai multã sinceritate asupra
celorlalþi, iar în condiþiile preponderenþei informalului cresc încrederea reciprocã ºi
umanismul. În acelaºi timp, cultura de tip persoanã devine un mediu flexibil, propice
pentru dezvoltarea personalã. Oarecum surprinzãtoare pare corelaþia negativã între
cultura de tip persoanã ºi cea orientatã spre inovaþie. Astfel, o datã cu creºterea ponderii
culturii de tip persoanã, scad creativitatea, asumarea riscurilor, experimentarea ºi
iniþiativa. Am putea explica aceastã situaþie prin teama indivizilor de eºec. Neexistând
un supervizor care sã controleze ºi sã rezolve eventualele probleme (inclusiv financiare),
indivizii tind sã meargã pe „cãrãri bãtãtorite”, sã aducã modificãri în paºi mici, inovaþiile
de mare amploare, radicale, fiind mult prea riscante.
• Coreleazã pozitiv cultura tip sarcinã ºi cultura orientatã spre scopuri.
Ca ºi în situaþia anterioarã, suntem nevoiþi sã acceptãm ipoteza nulã Ho 3.3 (cultura
de tip sarcinã nu coreleazã statistic semnificativ cu cultura orientatã spre suport) ºi sã
respingem ipoteza de cercetare, deoarece am obþinut o corelaþie semnificativã statistic a
culturii de tip sarcinã, dar nu cu orientarea spre suport, ci cu orientarea spre scopuri.
Ea ar putea fi justificatã prin faptul c㠄matricea organizaþional㔠specificã pentru
cultura de tip sarcinã are la bazã puternica orientare a organizaþiei spre performanþã,
eficienþã, management prin obiective (valori ale culturii orientate spre scopuri). Apar însã
diferenþe la nivelul atitudinii organizaþiei faþã de angajaþi. În timp ce culturii orientate
spre scopuri îi este specific, conform teoriei lui Quinn, controlul comportamentului
angajaþilor, în cultura de tip sarcinã cel mai important lucru îl reprezintã flexibilitatea în
realizarea sarcinilor. Lipsa flexibilitãþii poate determina în acest caz chiar ruperea reþelei
ºi intrarea organizaþiei în incapacitate de acþiune. Presupunem cã aceastã corelaþie se
datoreazã faptului cã, întotdeauna, constituirea unei „culturi de experþi” se face înainte
de toate pe baza unei foarte bune specificãri iniþiale a obiectivelor individuale ºi
organizaþionale (valoare specificã pentru cultura orientat\ spre scopuri), iar pentru
mobilizarea unitarã a membrilor, responsabilizarea ºi eficientizarea echipei, sunt, de
asemenea, necesare clarificarea ºi, apoi, urmãrirea atentã a obiectivelor.
• Coreleazã pozitiv cultura tip putere ºi cultura orientatã spre inovaþie.
Aceasta este o corelaþie care ar putea pãrea surprinzãtoare în absenþa unei analize
atente a celor douã tipologii, rezultatele indicând faptul cã unitatea de decizie favorizeazã
creativitatea, iniþiativa ºi experimentarea. Orientarea culturii de tip putere spre inovaþie
a fost surprinsã însã chiar de autorul tipologiei, Harrison. El afirma cã organizaþiile cu
acest tip de culturã sunt deosebit de dinamice, uºor adaptabile la presiunile ºi provocãrile
externe, au puþine reguli ºi proceduri, birocraþia fiind scãzutã. Or, în aceste condiþii,
apar ca stricte necesitãþi orientarea spre creativitate, anticiparea, autogestionarea (valori
ale culturii orientate spre inovaþie, în viziunea lui Quinn). Inclusiv asumarea riscurilor
valorificatã de cultura orientatã spre inovaþie îºi gãseºte corespondenþa în cultura de tip
putere, care acceptã riscuri mari.
RELAÞIA PERSONALITATE – SATISFACÞIE – ANGAJAMENT... 107

Constatãm cã, deºi douã dintre ipotezele noastre specifice au fost respinse, rezultatele
globale nu contrazic ipoteza generalã H3 a studiului nostru. Chiar dacã nu au fost
identificate exact acele relaþii preconizate, ele fiind în realitate inversate pentru douã
dimensiuni, existã totuºi corelaþii pozitive statistic semnificative între fenomenele eviden-
þiate de cele douã instrumente. Considerãm astfel cã putem respinge ipoteza nulã Ho3 ºi
sã acceptãm ipoteza de cercetare.

3. Concluzii
Rezultatele cercetãrii confirmã faptul cã:
– este semnificativ mai puternicã influenþa trãsãturilor de personalitate asupra satisfacþiei
în muncã decât influenþa culturii organizaþionale;
– este semnificativ mai puternicã influenþa culturii organizaþionale asupra angajamen-
tului organizaþional decât influenþa trãsãturilor de personalitate;
– existã o corelaþie statistic semnificativã între fenomenele evidenþiate de Chestionarul
pentru identificarea tipului de culturã organizaþionalã, realizat de Charles Handy, ºi
Chestionarul FOCUS.

Rezultatele obþinute în urma analizelor ne-au confirmat la nivel general ipotezele,


dar, în acelaºi timp, au atras atenþia încã o datã asupra interdependenþei existente între
variabilele avute în vedere. S-a constatat cã, aproape de fiecare datã, cel mai puternic
efect asupra satisfacþiei în muncã ºi, respectiv, asupra angajamentului organizaþional l-a
avut combinaþia cultur㠖 profil de personalitate, iar acest aspect a devenit un argument
în favoarea obiecþiilor noastre faþã de teoriile predispoziþionale.
Identificarea faptului cã influenþa cea mai puternicã asupra satisfacþiei în muncã ºi
angajamentului organizaþional o are combinaþia cultur㠖 personalitate ne permite sã
validãm ipoteza lansatã de Charles Handy ºi sã afirmãm cã diferitele culturi organiza-
þionale cer anumite contracte psihologice, iar corespondenþa dintre organizaþie, cultura
ei ºi contractul psihologic al indivizilor determinã satisfacþia ºi angajamentul puternic al
acestora faþã de organizaþie. Atragem atenþia cã, aºa cum diferitele tipuri de culturã nu
sunt bune sau rele prin ele însele, fiecare tip putând fi bun sau eficient în anumite
contexte, la fel, indivizi cu anumite trãsãturi de personalitate se integreazã cel mai bine
în anumite tipuri de culturã organizaþionalã. Problemele apar deoarece indivizii considerã
cã modalitãþile ºi caracteristicile care se dovedesc eficiente într-un anumit spaþiu duc cu
necesitate la succes în oricare altul.
În ceea ce priveºte obiectivul nostru teoretic, considerãm cã prin intermediul reuºitei
noastre am adus o contribuþie însemnatã în studiul domeniului organizaþional, indicând
posibilitatea corelãrii rezultatelor studiilor în care s-au aplicat Chestionarul pentru
identificarea tipului de culturã organizaþionalã, realizat de Charles Handy pornind de la
tipologia lui Harrison, ºi, respectiv, Chestionarul FOCUS, ce are la bazã modelul lui
Quinn. În acelaºi timp, am oferit ºi posibilitatea unei analize aprofundate a tipurilor
respective de culturã, creând poate chiar premisele elaborãrii unui nou model al culturii
organizaþionale. Menþionãm cã realizarea unui nou model al culturii nu face obiectul
lucrãrii noastre, considerând cã pentru elaborarea acestuia sunt necesare atât un lot mai
mare de subiecþi, cât ºi o mai bunã reprezentativitate a diferitelor domenii de activitate.
108 ADINA NICOLAE

Bibliografie
Charles-Pauvers, B.; Wang, Z. (1999), „Organizational Commitment: Examinig the Case of
China”, Sommaire Cahiers’99, www.eric.chula.ac.th/GIN-Asia/abstract/110.doc.
Handy, C. (1999), Understanding Organizations (edi]ia a IV-a), Penguin Books, Londra.
Johns, G. (1998), Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti.
Ko, J.W.; Price, J.L.; Muller, C.W. (1997), „Assessment of Meyer and Allen’s Three-Component
Model of Organizational Commitment in South Korea”, Journal of Applied Psychology,
nr. 82, pp. 961-973.
Meyer, J.P.; Allen, N.J.; Smith, C.A. (1993), „Commitment to Organizations and Occupations:
Extension and Test of a Three-Component Conceptualization”, Journal of Applied Psychology,
nr. 78(4), pp. 538-551.
Mowday, R.T.; Steers, R.M.; Porter, L.W. (1979), „The Measurement of Organizational
Commitment”, Journal of Vocational Behavior, nr. 14, pp. 224-227.
Sîntion, F. (2001), „Modelul «ASA» ºi omogenitatea tipurilor de personalitate în organizaþie”,
Revista de psihologie organizaþionalã, nr. 1(1), pp. 27-36.
Van Muijen, J.J.; Pitariu, H. et al. (1999), „Organizational Culture: The Focus Questionnaire”,
European Journal of Work And Organizational Psychology, nr. 8(4), pp. 551-568.
Zlate, M. (1981), Psihologia muncii – relaþii interumane, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.
Zlate, M.; Zlate, C. (1982), Cunoaºterea ºi activarea grupurilor sociale, Editura Politicã, Bucureºti.
RELAÞIA PERSONALITATE – SATISFACÞIE – ANGAJAMENT... 109

METODOLOGIE
Romeo Zeno Creþu*

Teoria clasicã ºi metodele de calcul derivate


ale fidelitãþii instrumentelor psihologice de mãsurã

Abstract
The present study proposes a synthetic illustration of the Classic Tests Theory and derivative
computational methods of psychology instruments reliability. There are analysed from a
computational logical point of view, three big categories of indexes of reliability, concerning
the stability, equivalence and consistency. Also, there are pointed out the explicated sources
of variation, the practical advantages and disadvantages of each method.

Key words: reliability, observed score, true score, error, consistency.

1. Scurtã introducere
Confruntatã, în istoria sa, cu iminenþa falimentului ºtiinþific, psihologia a trebuit sã-ºi
redefineasc㠄strategiile adaptive” la exigenþele pozitiviste ale lumii academice/ºtiinþifice
moderne. În esenþã, depãºirea condiþiei lamentabile, a „dramei” despre care vorbea un
autor (Pavelcu, 1972) s-a realizat, considerãm noi, pe baza unei mutaþii paradigmatice,
având ca nou nucleu de consistenþã redefinirea concepþiilor ºi practicilor metodologice.
Astfel, conþinuturile riscant de abstracte ale psihicului trebuiau aduse la o formã
detectabilã, cuantificabilã. Acest lucru s-a produs atât prin conceptualizarea psihicului
în termeni de variabile latente sau constructe, cât ºi pe baza unor tehnici ºi metode ce
permiteau o descriere, explicare ºi interpretare mult mai intuitive ºi mai ales valide.
Astfel, noþiunile de mãsurare, respectiv abordare empiricã au devenit centrale în orice
demers de cercetare psihosocialã ºtiinþificã. Tendinþa iniþialã de redefinire a psihicului ca
un univers constructual interactiv, ca un complex de constelaþii de variabile latente a
devenit astãzi o normã implicitã, o coordonatã ubicuã a cercetãrii psihologice. Psihicul,
pentru a putea fi „decupat” în constructe de-compozite, trebuia sã fie mãsurat în mod valid
pentru a evita erorile sistematice sau nesistematice, comun denumite „rebuturile” de decupaj.
O definiþie a mãsurii ar consta în „a atribui unitãþi numerice obiectelor sau fenomenelor
studiate, conform unor reguli” (Stevens, 1951). Totuºi, întrucât anumite aspecte asupra
cãrora opereazã mãsurarea nu sunt concrete (precum obiectele), ci abstracte (precum
constructele personalitãþii), mãsurarea ar putea fi reformulatã ca „proces de conectare a

* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 111-123
112 ROMEO ZENO CREÞU

unui concept abstract de anumiþi indicatori empirici” (Zeller, Carmines, 1980) sau ca
„plan explicit organizat de clasificare/cuantificare a unor aspecte observabile conform
unor modele ºi conceptualizãri teoretice” (Riley, 1963). Definiþiile de mai sus evidenþiazã
clar cã mãsurarea în psihologie este nu atât un rezultat numeric sec, cât, de fapt, o relaþie
între o realitate empiricã ºi o serie de variabile latente subiacente, accesibile doar mediat.
Atunci când între cele douã se instituie raporturi de covarianþã consistente, se ajunge la
confirmarea concepþiei teoretice pe baze empirice, respectiv la validarea unor constructe
psihologice. Rezultã de aici cã orice mãsurare trebuie supusã inspecþiei prin proceduri
de verificare a fidelitãþii ºi validitãþii. Analiza conceptualizãrilor clasice ºi a tehnicilor
de fidelitate derivate constituie aici obiectivul nostru.

2. Definirea fidelitãþii
Plecând de la truismul cã mãsurarea în ºtiinþele sociale are întotdeauna caracter probabi-
listic, acceptãm implicit ideea cã aceasta conþine o anumitã cantitate de erori (de regulã
situatã în limita pragurilor arbitrar normate). Înþelegerea conceptului de fidelitate ar
putea fi facilitatã de exemplul care urmeazã. Sã considerãm oglinda în care ne privim un
instrument de reflectare/de mãsurã a unei realitãþi. Dacã ea a fost construitã fãrã defecte/
erori, ne va da o imagine realã; în caz contrar, imaginea noastrã ar putea fi deformatã,
distorsionatã. Emi]ând asumpþia cã am avea acces la fiecare dintre aceste douã oglinzi,
am ajunge rapid la concluzia cã una dintre ele nu este fidelã în raport cu realitatea pe
care o reflectã. Aºa cum vom vedea, eliminând exagerãrile, analogia funcþioneazã ºi în
cazul instrumentelor psihologice de mãsurã. Detectarea erorilor de mãsurã în psihologie
se poate experimenta facil prin banala aplicare a aceluiaºi instrument, pe aceeaºi persoanã
sau pe acela[i eºantion, în douã momente de timp diferite. Greu de crezut cã scorurile
rezultate prin mãsurare vor fi absolut identice. În acest sens, într-o accepþiune foarte
generalã, fidelitatea devine o mãsurã a gradului de simetrie a datelor culese prin replicãri
succesive pe acelaºi eºantion sau a gradului de consistenþã a datelor culese prin mãsurãtori
unice. „...Mãsura fidelitãþii unui test face posibilã estimarea varianþei de eroare din
varianþa totalã a scorurilor testului” (Anastasi, 1954, p. 71). „Fidelitatea se referã la
atributul consistenþei în mãsurare, (...) conceptul fidelitãþii este cel mai bine exprimat ca
un continuum ce se întinde de la consistenþa minimalã a mãsurãrii (de exemplu: timpul
de reacþie simplu) pânã la fidelitatea perfectã a rezultatelor (de exemplu: greutatea)”
(Gregory, 1992, p. 94).
Prima condiþie în demersul constructiv pentru a avea acces la un conþinut psihologic
autentic este ca instrumentul de mãsurã a acelui conþinut sã dispunã de fidelitate.
Fidelitatea devine o condiþie-filtru pentru validitate (caracteristica instrumentelor de a
mãsura exact constructul pe care ºi-l propun). Continuând exemplul de mai sus, dacã
ne-am privi într-o sutã de oglinzi, toate cu eroare/defect, ne-am putea da seama cã,
dincolo de faptul cã imaginea rãmâne constant falsã, ceva ne „deranjeaz㔠în plus. Ea
este uneori consistentã, alteori inconsistentã. Aspectul de consistenþã se bazeazã pe
faptul cã mai multe oglinzi creeazã aceeaºi imagine (chiar dacã aceasta este greºitã)
întrucât ele au acelaºi defect sau aceea[i eroare de fabricaþie. Aspectul de inconsistenþã
constã în aceea cã mai multe dintre imaginile obþinute diferã între ele întrucât pentru o
serie de oglinzi defectele/erorile diferã. Dacã apoi am trece sã experimentãm acelaºi
lucru cu o sutã de oglinzi fãrã defect, am constata cã cele o sutã de imagini sunt
TEORIA CLASICÃ ªI METODELE DE CALCUL DERIVATE ALE FIDELITÃÞII... 113

consistente unele cu altele (întrucât defectele lipsesc), în plus fiecare ne reprezintã


corect/valid. Astfel, constatãm cã fidelitatea satisface o singurã condiþie, anume gradul
de consistenþã a reflectãrilor (independent de corectitudinea imaginii reflectate), scãpând
însã o a doua condiþie, pe care validitatea o capteazã, respectiv corectitudinea/adevãrul
reflectat (strict în dependenþã de consistenþã/fidelitate).
Fidelitatea rezolvã doar problema erorii de mãsurare aleatorie, fiind cu atât mai bunã
cu cât aceastã eroare e mai micã pentru un instrument de mãsurã considerat. Eroarea
sistematicã este mai degrabã o problemã adresatã validitãþii. La limitã, am putea
considera validitatea (eroarea sistematicã) un „grad de libertate” al fidelitãþii, reciproca
nefiind însã admisã, întrucât validitatea nu acceptã ca „grad de libertate” fidelitatea
(eroarea nesistematicã).
Analiza succintã a relaþiei fidelitate – validitate atrage atenþia asupra restricþiei ca, în
practica de cercetare, deplasarea sã se fac㠄obligatoriu înainte de la fidelitate spre
validitate”.

2.1. Teoria clasicã sau modelul clasic al testelor


Acest model, primul în ordinea apariþiei cronologice ºi, probabil, cel mai uzitat în
demersul de dezvoltare a instrumentelor de mãsurã, propune partiþionarea unui construct/
aspect mãsurat (care poate fi exprimat într-un scor numeric) în trei surse principale de
varianþã: un scor observat (O), un scor real (R) ºi eroare (E) (Nunnally, 1978).
O=R+E (1)
Scorul observat este scorul pe care un respondent îl primeºte în urma completãrii
unui anumit test/instrument de mãsurã. Totuºi, scorul observat la test va conþine o serie
de erori. Acestea pot fi provocate în sens negativ, de fenomene precum lipsa de con-
centrare momentanã a subiectului, distragerea, neatenþia în marcarea variantei dorite pe
foaia de rãspuns, submotivarea, oboseala etc., sau în sens pozitiv – ghicirea întâmplãtoate
a rãspunsului corect, tendinþa dezirabilitãþii pe fondul transparenþei itemilor etc. În
consecinþã, indiferent de sensul lor, erorile vor fi prezente în compoziþia scorului
observat. Rezultã astfel cã, scãzând erorile din scorul observat, ne rãmâne o cantitate
numitã scor real (vezi figura 1).

Observat
Eroare
Real

Figura 1. Relaþia între cele trei surse de variaþie în rãspunsul la item


114 ROMEO ZENO CREÞU

Se poate deduce cã R ºi E sunt invers proporþionale, O ºi R fiind întotdeauna afectate


de E. În construcþia instrumentelor suntem însã interesaþi nu atât de valoarea scorului O
(ca rezultat obþinut prin însumarea scorurilor itemilor individuali), c^t mai degrabã de
constructul (R) subiacent acelor itemi care compun scala respectivã. Itemii devin în acest
caz doar mijlocul prin care cercetãtorul acceseazã constructul subiacent sau variabila
latentã r\spunzãtoare de covarianþa lor. Ca atare, scorurile R sunt în fapt presupoziþii
ipotetice, adicã entitãþi cantitative indirect observabile/mãsurabile. Din punct de vedere
conceptual, scorul R ar fi acel scor mediu care ar rezulta prin aplicarea instrumentului
de mãsurã de un numãr de ori suficient de mare (eventual tinzând la infinit). Aceastã
asumpþie este în legãturã directã cu termenul E. Aºa cum s-a vãzut, intervenþia erorilor
în actul mãsurãrii distorsioneazã (pozitiv/negativ) rezultatul final, observat (O) la test.
Presupoziþia teoriei clasice este cã, la un numãr infinit de mãsurãtori repetate, erorile
pozitive ºi negative se anuleazã reciproc. Mai precis, acestea s-ar distribui normal,
gaussian, ocupând proporþii aproximativ egale de o parte ºi alta a mediei care în acest caz
ar avea valoarea zero. ~ntruc^t aplicarea infinitã este imposibilã, scorul R devine în
consecinþã o valoare ipoteticã (nu una realã absolutã), derivatã din mãsurãtori ale unor
variabile ce satisfac cerinþa distribuþiei gaussiene într-o populaþie datã. Plecând de la
partiþionarea acestor trei surse de varianþã, modelul clasic lanseazã o serie de asumpþii:
1. scorul eroare (E) se distribuie aleatoriu, adicã media sa (obþinutã pe eºantioane
suficient de mari) la nivelul oricãrui item este zero:
2. distribuþia scorului (E) obþinutã la un anumit item nu coreleazã cu distribuþia scorului
(E) obþinutã la oricare alt item care vizeazã mãsurarea unei variabile latente comune:
3. scorul (R) ºi (E) obþinut pentru distribuþia unui anumit item nu coreleazã:
4. scorul (R) obþinut pentru distribuþia unui item dat nu coreleazã cu nici una dintre
erorile oricãrui alt item al aceluiaºi instrument de mãsurã considerat:
Aplicând asumpþiile 1 ºi 3 la nivelul relaþiei (1) obþinem:
O=R (2)
întrucât E = 0. Totuºi, aceastã situaþie caracterizeazã relaþia dintre cele trei surse de
varianþã pentru cazul în care un singur item este mãsurat repetat (având o distribuþie
normalã) la nivelul unei singure persoane. În practicã suntem însã mai degrabã interesaþi
de fidelitatea obþinutã la nivelul unui eºantion de cazuri reprezentative. De aceea,
formula de calcul trebuie sã þinã cont de varianþa la nivel de eºantion a celor trei surse.
Astfel, cunoscând formula varianþei ºi covarianþei, formula se rescrie:
AR O = VAR (R+E) (3)
Întrucât

VAR(R + E ) =
[(R + E ) – (R + E )]
2

=
N

(T − T + E − E )
2

=
(T − T )
2
+ 2(T − T )(E − E ) + (E − E )
2

=
=
N N
obþinem: VAR T + 2 COVAR (T,E) + VAR E
Astfel, conform asumpþiilor 3 ºi 4, 2COV (R,E) = 0, astfel cã din relaþia (3)
rezultã:
VAR O = VAR R + VAR E (4)
TEORIA CLASICÃ ªI METODELE DE CALCUL DERIVATE ALE FIDELITÃÞII... 115

Din relaþia (4) se poate obþine formula generalã a fidelitãþii:


rX = VAR R / VAR O (5)
Aºa cum s-a arãtat grafic în figura 1, VARRmax = VARO când VARE = 0, astfel încât
coeficientul de fidelitate va lua valori între 0 ºi 1.
Din relaþia (4) deducem cã VARR = VARO – VARE, astfel cã relaþia (5) devine:
rX = (VAR O – VARE) / VAR O (6)
care, pe baza distribuirii ºi simplificãrii numitorului, se rescrie:
rX = 1 – VARE / VAR O (7)
De aici se poate observa cu uºurinþã cã, atunci când VARE = 0, rX = 1 ºi când
VARE = 1, rX = 0. Se confirmã cã fidelitatea instrumentului x ca mãsurã a lui VARR
este invers proporþionalã cu mãrimea lui VARE.
Prin rearanjarea relaþiei (5) putem deduce:
VARR = VARO × rX (8)
Astfel, putem afla care este scorul real/mãrimea variabilei latente (deºi am arãtat cã
aceasta este o cantitate ipoteticã) pe baza produsului dintre scorul observat ºi coeficientul
de fidelitate. ªi de aceastã datã VARRmax = VARO, când rX = 1 (maxim).
Plecând de la asumpþiile lansate de modelul clasic, în dependenþã de problemele/
sursele de eroare nesistematicã la care cercetãtorii trebuiau sã rãspundã, s-au dezvoltat
mai multe metode de determinare a fidelitãþii. Dupã cum vom vedea, ele diferã prin
logica de calcul ºi, mai ales, prin tipurile de surse de varianþã nesistematicã detectate.

2.2. Fidelitatea test-retest


Aºa cum sugereazã ºi denumirea ei, aceastã metodã presupune aplicarea aceluiaºi
instrument de mãsurã într-o secvenþã longitudinalã (mãsurãtori repetate). Se recomandã
ca între cele douã momente de aplicare succesivã intervalul de timp sã fie de aproximativ
douã sãptãmâni – o lunã de zile. Aceastã metodã pleacã de la ipoteza cã situaþia
test-retest poate fi înþeleasã ºi tradusã ca situaþie strict paralelã (itemii rãmân absolut
identici cu sine la replicãri succesive) ºi de aceea, teoretic, este expectatã apariþia unui
coeficient maxim de corelaþie (fidelitate) între cele douã aplicãri ale instrumentului dat.
Desigur, în practicã, valoarea coeficientului va fi afectatã tocmai de intervenþia erorilor
nesistematice în procesul de mãsurare. Din punct de vedere schematic, situaþia poate fi
reprezentatã ca în figura 2.

Test (O); S1 E1
Variabila
latentã
(R)

Re-Test (O); E2

Figura 2. Reprezentarea schematicã a designurilor paralele


116 ROMEO ZENO CREÞU

În figura de mai sus, S1 ºi S2 reprezintã cele douã situaþii de administrare în care se


pot aplica fie forme paralele, fie forme identice, ca în cazul test-retest. E1 ºi E2 sunt
erorile asociate formelor paralele. În cazul de faþã, plecând de la faptul cã exact acelaºi
test se aplicã repetat, reconsiderând asumpþiile erorii ºi aplicând condiþiile parale-
lismului exclusiv (RS1 = RS2 ºi VARE1 = VARE2), am deduce cã fidelitatea în acest caz
este tocmai coeficientul de corelaþie Pearson între cele douã situaþii:
rO = rS1,S2
Astfel, din punct de vedere procedural, cercetãtorul obþine douã distribuþii de date,
una marcând momentul iniþial al aplicãrii instrumentului, cealaltã momentul final
(secundar). Interpretarea semnificaþiei coeficientului de corelaþie Pearson trebuie sã
urmãreascã dacã acesta atinge o anumitã putere de asociere, grosier fixatã la 0,70
(pentru detalii, vezi în continuare precizãrile referitoare la puterea coeficienþilor de fide-
litate) ºi pragul alfa de semnificaþie statisticã (fixat tradiþional la p < 0,05). În mãsura
în care coeficientul de corelaþie calculat satisface pragurile discutate, el poate fi considerat
adesea un indicator de stabilitate (fapt permis de designul „mãsurãtori repetate”).
Printre avantajele metodei se înscriu simplitatea procedurii de calcul, facilitarea
comprehensiunii (mãcar parþiale) a conceptului de fidelitate. Aspectul cel mai important
þine însã de faptul cã aceastã metodã oferã cercetãtorului posibilitatea de a detecta
sursele de eroare nesistematicã ce þin de schimbãri la nivelul condiþiilor externe (nu
interne) ale persoanei testate ºi de a determina influenþa lor în stabilirea fidelitãþii.
Dezavantajele sunt ºi ele multiplu prezente. Se ridicã problema costurilor de aplicare;
acest lucru devine mai evident în cazul instrumentelor ce necesitã durate mari de aplicare
(inventare de personalitate). Alt dezavantaj se referã la faptul cã designul metodei
ocazioneazã mai multe tipuri de erori. Efectul de maturare poate sã se manifeste atunci
când timpul între cele douã aplicãri este suficient de mare astfel încât sã permitã
instalarea unor modificãri consistente, de aceastã datã la nivelul condiþiilor interne ale
personalitãþii. Fidelitatea poate fi sub/supraestimatã, astfel încât coeficientul de corelaþie
ar putea fi interpretat eronat ca o dovadã a instabilitãþii instrumentului, deºi cauza se
situeazã în aceastã situaþie în „interiorul” fenomenului mãsurat. Când timpul dintre
testãri este suficient de mic, memoria poate sã devinã un factor de eroare, coeficientul
de fidelitate poate supraestima scorul R, întrucât subiectul îºi reaminteºte itemul, putând
sã rãspundã identic la acesta, fãrã a derula un nou proces autoevaluativ prin raportare la
dimensiunea accesatã de item, ci în virtutea unui automatism cu cauzalitate mnezicã.
O altã eroare tipicã este reactivitatea, ea conducând frecvent la scãderea fidelitãþii
intertest. Ea constã în modificarea rezultatelor la situaþia 2 ca efect al acþiunii situaþiei 1.
Aceasta apare foarte frecvent în cazul testelor de personalitate/clinice. O persoanã care
rãspunde la un chestionar de anxietate s-ar putea sã devinã mult mai ruminativã în urma
contactului iniþial cu itemii-stimul, fapt care la retestare ar putea sã o facã sã-ºi modifice
mult rãspunsul. Acest fapt nu este rezultat al agravãrii stãrii clinice, ci mai curând al
adâncirii introspecþiei. Se poate remarca faptul cã designul longitudinal permite infiltrarea
ºi interferenþa unei categorii suficient de largi de factori nonpertinenþi în studiul fidelitãþii.

2.3. Fidelitatea inter-evaluatori


Asemenea fidelitãþii test-retest, fidelitatea inter-evaluatori poate fi consideratã o specie
a formelor strict paralele (vezi asumpþiile anterior discutate). Înlocuind situaþia test ºi
situaþia retest cu evaluatorul 1, respectiv evaluatorul 2, ajungem practic la aceeaºi
TEORIA CLASICÃ ªI METODELE DE CALCUL DERIVATE ALE FIDELITÃÞII... 117

schemã conceptualã redatã în figura 2. Metoda presupune existenþa a minimum doi


evaluatori care produc în mod independent unul de celãlalt mãsurãtori/evaluãri ale
aceluiaºi construct/test în funcþie de un criteriu/set de criterii. Criteriile cu care opereazã
cei doi se asumã cã sunt absolut identice. Rezultã deci douã mãsurãtori/distribuþii de
date independente din punctul de vedere al evaluatorului, însã strict dependente din
punctul de vedere al constructului/variabilei latente mãsurate. De aceastã datã, evaluatorii
(criteriile cu care opereazã) sunt echivalenþii instrumentelor de mãsurã (strict paralele).
ªi acum se asumã cã între cei doi evaluatori se va obþine o corelaþie (fidelitate maximã),
întrucât mãsurarea opereazã cu aceleaºi criterii. Evident, practica se confruntã cu
intervenþia surselor de eroare (ce pot fi aici ºi sistematice) care vor altera negativ
coeficientul de fidelitate obþinut. Metoda are o largã utilizare (uneori exclusivã) în
demersurile de calculare a fidelitãþii unor instrumente de mãsurã cu aplicabilitate în
psihologia clinicã sau a instrumentelor de personalitate din clasa tehnicilor proiective.
În situaþia în care se utilizeazã mai mult de doi evaluatori pentru calculul fidelitãþii
inter-evaluatori, se utilizeazã coeficientul mediu de corelaþie. Se stabilesc toate combi-
nãrile de câte doi evaluatori conform formulei N(N – 1)/2, unde N este numãrul total de
evaluatori. Coeficienþii de corelaþie obþinuþi pentru fiecare dintre aceste perechi sunt
introduºi în formula mediei aritmetice simple în mãsura în care pragul de semnificaþie
statisticã este atins. Rezultã astfel un indice mediu de fidelitate inter-evaluatori.
O altã posibilitate (Winer, 1991) este calculul coeficientului de corelaþie intraclasã
(rI) calculat pe baza deviaþiilor medii pãtrate (MS) derivate din analiza de varianþã
(ANOVA). În acest caz existã n observaþii operate (independent) asupra fiecãruia dintre
cei k subiecþi. Se asumã cã indivizii reprezintã un factor aleator observat ºi, de asemenea,
cã varianþa datã de subiecþi, ca ºi cea rezidualã (eroarea de mãsurã) sunt independente.
Se porneºte de la modelul regresiei Yij=µ+ai+eij, unde Yij reprezintã rãspunsul j al
subiectului i (i = 1, 2 ... k ºi j = 1, 2 ... n); ai este efectul aleator al subiecþilor normal
distribuiþi, având media 0 ºi varianþa σa2; eij este eroarea normal distribuitã, având
media 0 ºi varianþa σe2. Astfel, formula de calcul (Snidjers ºi Bosker, 1999) al coefi-
cientului este: r1 = σa2/σa2 + σe2. Avantajul acestei metode este faptul cã permite
mãsurarea variaþiilor nesistematice ce pot fi induse de evaluator. Cu toate acestea, atunci
când fidelitatea inter-evaluatori este nesatisfãcãtoare, e util sã se distingã ponderea
erorilor nesistematice de a celor sistematice (vezi Pitariu, 2000) ce þin de evaluator.
Dezavantajele metodei implicã aspecte legate de costuri. Uneori, e foarte costisitor sã se
opereze cu evaluatori multipli. În plus, numãrul mare al evaluatorilor nu constituie
intrinsec o garanþie a fidelitãþii, în speþã atunci când calitatea de „expert” în problemã
nu a fost prealabil testatã.

2.4. Fidelitatea formelor alternative/paralele


Aceastã metodã presupune existenþa a douã versiuni paralele ale aceluiaºi instrument de
mãsurã destinat estimãrii aceleiaºi variabile latente/construct. Termenul „paralel”, aºa
cum am precizat deja, se referã la existenþa a douã versiuni cu numãr identic de itemi,
cu condiþii identice de aplicare, cotare, interpretare etc. Itemii celor douã versiuni
satisfac condiþia paralelismului atunci când scorurile lor reale sunt identice (RV1 = RV2).
Asigurarea cã itemii nu diferã sistematic se poate face pe baza selectãrii ºi repartizãrilor
aleatorii la cele douã versiuni. Existã situaþii practice în care cercetãtorul are nevoie de
forme paralele (testele aptitudinale ºi de performanþã). În aceastã situaþie se impune
118 ROMEO ZENO CREÞU

calculul fidelitãþii celor douã versiuni pe baza aplicãrii lor pe eºantioane reprezentative.
Aplicarea lor poate fi simultanã (în aceeaºi sesiune de mãsurare) sau succesivã (sesiuni
diferite) la anumite intervale de timp (similar designului test-retest). Indiferent de modul
de aplicare, cele douã distribuþii de date vor fi corelate, rezultând astfel o estimare a
fidelitãþii celor douã versiuni.
Avantajele oferite de aceastã metodã, în varinta aplicãrii simultane, constau în
estimarea infidelitãþii produse de erorile de eºantionare omogenã a conþinutului celor
douã versiuni (viciu de construcþie); în varianta aplicãrii succesive, pot fi detectate, în
plus, surse nesistematice de eroare ce þin de condiþiile externe ale persoanei testate.
Formele alternative pot controla unele erori de supraestimare (memorarea itemilor) care
apar în fidelitatea test-retest.
Dezavantajele þin de dificultatea practicã de a construi forme paralele (aspect mai
evident în sfera instrumentelor de personalitate). De asemenea, în situaþia de aplicare
succesivã, ºi acestea sunt susceptibile la insenzitivitatea faþã de intervenþia factorului
maturare.

2.5. Fidelitatea instrumentelor împãrþite în jumãtãþi (split-halves method)


Aºa cum sugereazã ºi denumirea, designul acestei metode presupune cã instrumentul
iniþial este aplicat (sesiune unicã) pe un eºantion reprezentativ, apoi itemii sunt împãrþiþi
în douã jumãtãþi egale (dupã reguli arbitrar alese), rezultând ceea ce s-ar putea numi
„douã miniforme alternative”. Procedura de calcul al fidelitãþii presupune corelarea
acestor jumãtãþi obþinute.
Metoda ridicã probleme privind modul de împãrþire a itemilor în douã jumãtãþi egale.
Conform formulei pentru combinãri:
n!
Cnk =
(n − k )!⋅k!
pentru un chestionar de [ase itemi se obþin 10 soluþii de înjumãtãþire, iar pentru un
chestionar de 10 itemi se obþin 126 de soluþii de înjumãtãþire. Este evident cã numãrul
coeficienþilor de fidelitate posibili va fi 10 în primul caz, respectiv 126 în al doilea caz.
Cercetãtorul ar trebui sã obþinã, între toate mulþimile de n elemente, luate câte k (unde
k = n/2), pe de o parte fidelitãþi cât mai mari, iar pe de altã parte diferenþe nesem-
nificative statistic între toþi coeficienþii obþinuþi. Acest fapt ar conferi certitudinea
fidelitãþii absolute a instrumentului astfel verificat. Deºi, din punctul de vedere statistic
ºi al tehnicii de calcul, acest lucru ar fi facil, ANOVA OneWay putând oferi soluþii
elegante, totuºi din punct de vedere practic procedura ar fi suficient de costisitoare,
necesitând sortarea în jumãtãþi egale a itemilor pentru toate cele n combinaþii, ºi, mai ales,
resurse de timp pentru scrierea bazei de date. Acest inconvenient determinã pe cei mai
mulþi cercetãtori sã aleagã anumite strategii mai economice de stabilire a modului de
înjumãtãþire. Astfel de strategii sunt cele care opereazã cu criterii precum: par/impar,
itemi negaþie / itemi afirmaþie, sortare aleatorie, balansare etc., în repartizarea itemilor.
Alegerea unei anumite strategii þine de posibilitatea de adecvare a criteriului ales la
constrângerile concepþiei constructive pe care s-a fundamentat instrumentul ºi de
scopurile cercetãtorului. O altã strategie, utilizabilã însã numai pentru anumite tipuri de
itemi, ar fi renunþarea la metodã ºi utilizarea coeficientului KR-20 care oferã în mod
TEORIA CLASICÃ ªI METODELE DE CALCUL DERIVATE ALE FIDELITÃÞII... 119

eficient exact soluþia necesarã (aºa cum se va vedea în continuare), respectiv coeficientul
mediu de corelaþie între toate jumãtãþile.
Indiferent de strategia aleasã, trebuie remarcat faptul cã metoda va conduce la obþinerea
unui coeficient de fidelitate ce caracterizeazã un instrument având doar jumãtate din lungimea
(numãrul de itemi) instrumentului de la care s-a plecat. Este vorba deci despre o
subestimare, întrucât fidelitatea caracterizeazã instrumentul luat nu ca „întreg”, ci doar
ca „jumãtate”. Corecþia necesarã în acest caz este oferitã de formula „profeþiei”
Spearman-Brown:
rC = 2rj /(1+rj)
unde rc = corelaþia pentru lungimea totalã ºi rj = corelaþia pentru jumãtate. Existã ºi o
formã generalizatã a acestei formule, care permite în plus estimarea fidelitãþii (pe baza
consistenþei interne) ca funcþie a modificãrii (crescãtoare/descrescãtoare) numãrului de
itemi ce compun instrumentul dat:
rC = nrO /1 + (n – 1)rO
unde n = numãrul de itemi cu care testul se schimbã. n poate fi o fracþie (scrisã în sistem
zecimal), când cineva este interesat, de exemplu, de efectul reducerii cu un sfert a compoziþiei
iniþiale a instrumentului dat (n = 0,25), sau n poate fi un numãr întreg atunci când cineva
este interesat, de exemplu, de efectul dublãrii numãrului de itemi iniþiali (n = 2) asupra
fidelitãþii. Existã posibilitatea ca, plecând de la formula de mai sus, având acces la un
coeficient de corelaþie observat (rO), sã fixãm a priori un anumit coeficient de fidelitate (rC)
ºi sã aflãm care ar fi în acest caz numãrul de itemi necesari pentru atingerea valorii dorite:
rC [1+(n – 1)rO] = nrO
n = rC (1 – rO)/rO (1 – rC)
Avantajele metodei constau în caracterul facil al derulãrii procedurilor de calcul,
atunci când s-a optat pentru o anumitã strategie de înjumãtãþire. De asemenea, aceasta
permite detectarea unor posibile erori privind cerinþa de eºantionare omogenã a conþinu-
tului celor douã jumãtãþi atunci când coeficientul de fidelitate obþinut pe un anumit
eºantion este nepermis de slab.
Dezavantajele þin de artificialitatea împãrþirii pe jumãtãþi în situaþia în care nu se pot
identifica criterii pertinente pentru realizarea acestui scop, de lipsa de stabilitate desco-
peritã uneori între coeficienþii calculaþi pentru diferite forme de înjumãtãþire ºi, mai ales,
de resursele necesare pentru derularea unor repetãri multiple atunci când nu existã
siguranþa stabilirii celor mai relevante moduri de înjumãtãþire. Din acest punct de vedere,
tehnica consistenþei interne ar putea fi mult mai avantajoasã.

2.6. Fidelitatea prin consistenþa internã


Este o metodã care grupeazã mai multe tipuri de formule pentru calculul fidelitãþii. Spre
deosebire de metodele prezentate pânã aici, care presupuneau fie aplicãri repetate, fie
duplicãri sau înjumãtãþiri, metoda de faþã presupune aplicarea unui singur instrument,
într-o sesiune unicã, pe aceastã bazã derivând un indicator unic al fidelitãþii.

2.6.1. Coeficienþii Kuder-Richardson KR-20 ºi KR-21


Aºa cum s-a vãzut, în metoda split-halves apãrea o dificultate în calcularea fidelitãþii
pentru toate cele n combinaþii de jumãtãþi. Autorii citaþi mai sus au determinat o formulã
elegantã prin caracterul ei economic, destinatã surmontãrii dificultãþii amintite.
120 ROMEO ZENO CREÞU

Astfel, formula KR-20:


 k 
rKR 20 =   1−
∑ pq 
 k − 1  Sx 

în care: k = numãrul de itemi ai testului, p = procentul de rãspunsuri corecte, q = 1 – p,
S x = deviaþia standard a testului, rezolvã problema atunci când itemii instrumentului de
mãsurã dat sunt evaluaþi dihotomic (de regulã 0 ºi 1 pentru testele de inteligenþã sau
„adevãrat” ºi „fals” pentru testele de personalitate, care se traduc în fapt prin aceleaºi
valori de 0 ºi 1). Formula calculeazã probabilitatea pentru p (rãspuns corect/1), respectiv
probabilitatea q = 1 – p (incorect/0) la nivelul fiecãrui item al testului, apoi însumeazã
aceste valori pentru întregul set de itemi ce compun testul/instrumentul aplicat la nivelul
unui eºantion dat. Rezultatul aplicãrii acestei formule este coeficientul de fidelitate
(KR-20), mai exact coeficientul mediu de corelaþie între toate posibilitãþile de înjumãtãþire
existente pentru un instrument de mãsurã cu un anumit numãr de itemi.
Avantajele metodei constau în posibilitatea stabilirii consistenþei interne pentru
instrumentele cu itemi evaluaþi dihotomic, determinând sursele interne (aspecte de conþinut)
de variaþie nesistematicã a instrumentului. De asemenea, aºa cum s-a arãtat deja, metoda
rezolvã problema fidelitãþii jumãtãþilor multiple existente pentru unul ºi acelaºi instrument.
Formula alternativã KR-21 pleacã de la o asumpþie constrângãtoare ºi frecvent
nerealistã, respectiv cã toþi itemii unui instrument ar fi egali sub aspectul proporþiei de
rãspunsuri corecte (cantitatea p).

 k  M (k − M ) 
rKR 21 =   1 − 
 k − 1  kSx2 

Asumând cã toþi p sunt egali, vom avea: Σ pq = npq; np = M (media tuturor
scorurilor la test), k = numãrul de itemi ai testului ºi Sx = deviaþia standard a scorurilor
testului.
Se ºtie, de pildã, cã în cazul construirii testelor de inteligenþã aceastã asumpþie nici
nu este de dorit, cerinþa/strategia tradiþionalã fiind ca valoarea p (dificultatea) la nivelul
testului sã se distribuie gaussian. În cazul testelor de personalitate, p semnificã proporþia
celor care au rãspuns într-un anumit sens/direcþie (corectitudinea rãspunsului neavând
sens aici). Deºi tentantã în construcþia testelor de personalitate – dacã nu existã criterii
externe a priori validate care sã ne permitã sã expectãm o distribuþie echilibratã în
ambele sensuri, pentru oricare dintre itemii dimensiunii considerate –, aceastã asumpþie
devine chiar eronatã faþã de modul real/tipic de configurare a fenomenului vizat,
circumscris în conþinutul itemului.

2.6.2. Coeficientul Alpha Cronbach (α)


Acest coeficient este o altã specie a formulelor destinate mãsurãrii consistenþei interne.
Spre deosebire de cei analizaþi pânã aici, acesta eliminã restricþia aplicabilitãþii doar pe
itemi evaluaþi dihotomic, el fiind aplicat mai ales pe itemi mãsuraþi pe scale ordinale ºi
de interval. Formula de calcul (Cronbach, 1966) este:

 k 
α=  1−
Si ∑
2


 k − 1  
2
Sx 
TEORIA CLASICÃ ªI METODELE DE CALCUL DERIVATE ALE FIDELITÃÞII... 121

unde k este numãrul de itemi, Sx este deviaþia standard a scorurilor testului, iar Si este
deviaþia standard a scorurilor fiecãrui item.
Existã însã ºi tendinþa de a crede cã Alpha Cronbach nu opereazã pe date dihotomice.
În astfel de situaþii trebuie precizat faptul cã, plecând de la cele de mai sus, atunci când
itemii sunt evaluaþi dihotomic, obþinem Si2 = pq, iar Σ Si = Σ pq, astfel încât α = KR-20.
Pentru itemi standardizaþi, mult mai relevantã devine formula:
k (rij )
α=
1 + (k − 1)rij

unde r este corelaþia medie între itemul i ºi itemul j, iar k este numãrul de itemi.
ij

Dacã r reprezintã intercorelaþia medie a tuturor itemilor – fãcând analogia cã fiecare


ij

item ar putea fi considerat în sine o „miniformã alternativ㔠în contrast cu toþi ceilalþi


itemi –, devine clar faptul urmãtor: cu cât acest coeficient este mai mare, cu atât
consistenþa/potrivirea dintre aceste „minialternative” va fi mai mare.
Pe baza acestei formule, dând arbitrar anumite valori pentru k ºi pentru r , putem ij

înþelege mai bine ce înseamnã coeficientul α ((Hogan, 2003). Acest coeficient, dacã
observãm tabelul 1, depinde pe de o parte de puterea coeficientului de corelaþie medie
( r ), iar pe de altã parte de numãrul de itemi (k).
ij

Tabelul 1. Relaþia dintre coeficientul α, puterea intercorelaþiei ºi numãrul de itemi

SITUAÞIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9
k 10 30 100 10 30 100 10 30 100
rij 0,10 0,10 0,10 0,30 0,30 0,30 0,50 0,50 0,50
a 0,52 0,76 0,92 0,81 0,92 0,98 0,90 0,97 0,99

Pe mãsurã ce r capãtã valori din ce în ce mai mari, în condiþiile în care k rãmâne


ij

constant, α va creºte din ce în ce mai mult. În acest caz, spunem cã instrumentul va avea
o fidelitate din ce în ce mai bunã în mãsura în care itemii sãi intercoreleazã puternic,
adicã sunt consistenþi sub aspectul constructului mãsurat. Dacã pãstrãm însã r constant ij

ºi lãsãm k sã varieze, vom observa cã, pe mãsurã ce acesta creºte, α va creºte ºi el. Acest
lucru se explicã prin aceea cã mai mulþi itemi semnificã, de fapt, mai multe „eºantioane
extrase” din acelaºi construct, fapt care va duce la o mai bunã aproximare a acestuia
prin anularea reciprocã a erorilor extrase de itemi o datã cu constructul. Totuºi,
aceastã a doua situaþie poate induce erori grave de mãsurare atunci când, de pildã,
cercetãtorul care pleacã de la 10 itemi (ce au o anumitã putere de intercorelare) realizeazã
o „clonare”, adicã o multiplicare de n ori în exact aceeaºi formã, fãrã ca sensibilitatea
itemilor sã fie mãritã. De exemplu, în tabelul 1, comparând situaþia 1 cu 2 sau 7 cu 8,
observãm cã numãrul de itemi se tripleazã fãrã sã se modifice, α crescând totuºi
suficient. Dacã `ns\ comparãm situaþia 1 cu 3 (adicã înzecirea itemilor) pentru r ij

constant, α devine „hipertrofiat”. Acesta este mai degrabã un artificiu de creºtere a lui
α, recomandat a fi evitat în practicã, atâta timp cât introducerea suplimentarã a unei serii
de itemi nu modificã r . ij

Avantajele oferite în practicã de coeficientul α sunt multiple, dovadã statisticile


oferite de unii cercetãtori (Hogan, Benjamin, Brezinski, 2000) care aratã cã dou\ treimi
122 ROMEO ZENO CREÞU

din studiile realizate au la bazã utilizarea acestei metode. În acelaºi sens, alþi autori
(Nunnally, Bernstein, 1994, p. 232) subliniau c㠄este dificil sã supraestimãm importanþa
lui α în teoria mãsurãrii erorilor”. Coeficientul α oferã economicitate demersurilor de
cercetare întrucât scuteºte de sesiuni repetate sau aplicãri alternative. De asemenea, are
caracter „omnibus”, tratând la fel de bine itemi evaluaþi dihotomic ca rang sau interval.
În fine, α permite determinarea variaþiei nesistematice induse de modul de eºantionare
a conþinutului unui instrument.

2.6.3. Valori impuse coeficienþilor de fidelitate


Dacã fiecare metodã de calcul al fidelitãþii diferã mai mult sau mai puþin, prin logica de
calcul, condiþiile de aplicare, prin avantajele ºi dezavantajele sale, uneori se poate crea
o oarecare derutã în demersul practic de cercetare.
Singurul aspect care, la prima vedere, ar trebui sã introducã certitudine ar fi indicele
de fidelitate obþinut, întrucât acesta este în sine un etalon standard, pentru oricare dintre
metodele prezentate el luând teoretic exact aceleaºi valori de minimum 0 ºi maximum 1.
Totuºi, ºi de aceastã datã, teoria ºi practica rareori coincid perfect, astfel cã fiecare
cercetãtor ajunge sã-ºi punã legitim întrebarea: cât de puternic trebuie sã fie un
instrument sub aspectul fidelitãþii atinse în practicã, pentru a putea fi acceptat în recuzita
ºtiinþei psihologice?
Un rãspuns general ar putea fi urmãtorul: „Dintr-o mulþime de teste având toate
celelalte caracteristici egale, este de preferat testul care are cea mai mare fidelitate (...),
este imposibil sã se specifice un nivel minim care sã fie impus coeficienþilor de fidelitate
ai tuturor testelor” (Albu, 1998, p. 158). Observãm astfel cã nu existã un rãspuns unic,
un consens universal valabil. Dimpotrivã, literatura de specialitate este suficient de
eterogenã în rãspunsuri, nu întotdeauna însoþite de un suport argumentativ. Mai degrabã
existã sugestii oferite pentru diferite clase de instrumente (inteligenþã, personalitate etc.)
sau clase de contexte de aplicare/decizie (diagnozã, selecþie, evaluare, consiliere etc.).
În practicã, valorile coeficienþilor de fidelitate variazã între 0,70 ºi 0,98 (Guilford,
1965, apud Albu, 1998). Murphy ºi Davidshofer (1998) oferã o interpretare generalã a
pragurilor, considerând cã acei coeficienþi situaþi în zona valorii 0,90 pot fi consideraþi
„fidelitate înaltã”, cei situaþi în zona 0,80 „moderat înalþi”, cei din zona 0,70 „scãzuþi”,
iar cei din zona 0,60 dovedesc o fidelitate „inacceptabil de scãzutã”.
Nunnally ºi Bernstein (1994, p. 265) sugereazã: „Dacã instrumentul este folosit
pentru adoptarea unor decizii importante, un coeficient de siguranþã de 0,90 este doar
pragul minim, o fidelitate de 0,95 ar trebui sã fie consideratã standard dezirabil”. Aceiaºi
autori precizeazã cã, atunci când cercetãtorul este interesat de puterea corelaþiei sau de
mãrimea diferenþei medii între mai multe condiþii experimentale, un coeficient de
fidelitate de 0,80 poate fi adecvat. Kaplan ºi Saccuzzo (2001) sunt de pãrere cã fidelitatea
situatã în plaja 0,70-0,80 este suficient de bunã pentru scopurile cercetãrii fundamentale;
deciziile care ar afecta viitorul persoanei ar trebui sã se facã în baza unor instrumente cu
fidelitãþi mai mari de 0,95.
Poate cã una dintre cele mai bune sugestii practice, în problema fidelitãþii, pentru
constructorii de instrumente ar fi cea legatã de relaþia matematicã dintre rãdãcina pãtratã
a coeficientului de fidelitate obþinut pentru un instrument dat ºi coeficientul de corelaþie
previzibil pentru acel instrument, cu orice altã variabilã-criteriu (Zeller, Carmines,
TEORIA CLASICÃ ªI METODELE DE CALCUL DERIVATE ALE FIDELITÃÞII... 123

1979). Aºa cum se ºtie, acest coeficient de corelaþie nu poate sã depãºeascã valoarea
rãdãcinii pãtrate a fidelitãþii. De aceea, pragul de fidelitate pe care-l acceptãm va fi
„fatal” pentru validitatea maximã relativã la criteriu a acelui instrument.

Bibliografie
Albu, M. (1998), Construirea ºi utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca.
Anastasi, N. (1954), Psychological Testing, Macmillan, New York.
Cronbach, L.J. (1966), Essential of psychological testing, HarperCollins, New York.
Gregory, R.J. (1992), Psychological testing. History, principles and applications, Allyn & Bacon,
Boston.
Guilford, J.P. (1965), Fundamental statistics in psychology and education, McGraw-Hill, New York.
Hogan, T.P. (2003), Psychological testing. A practical introduction, John Wiley, New York.
Hogan, T.P.; Benjamin, A.; Brezinski, K.L. (2000), „Reliability methods: A note on the
frequency of use of various types”, Educational and psychological measurement, nr. 60,
pp. 523-531.
Kaplan, R.M.; Saccuzzo, D.P. (2001), Psychological testing: Principles applications and issue,
Wadsworth/Thomson Learning, Belmont.
Murphy, K.R.; Davidshofer, C.O. (1998), Psychological testing: principles and applications,
Prentice-Hall, New York.
Nunnally, J.C. (1978), Psychometric theory, McGraw-Hill, New York.
Nunnally, J.C.; Bernstein, I.H. (1994), Psychometric theory, McGraw-Hill, New York.
Pavelcu, V. (1972), Drama psihologiei, Editura Didactic\ ºi Pedagogicã, Bucureºti.
Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanþelor profesionale, All
Beck, Bucureºti.
Riley, M.W. (1963), Sociological Research: A Case Approach, Harcourt, New York.
Snidjers, T.; Bosker, R. (1999), Multilevel analysis, Sage, Londra.
Stevens, S.S. (1951), Handbook of Experimental Psychology, John Wiley, New York.
Winer, B.J. (1991), Statistical principles in experimental design, McGraw-Hill, New York.
Zeller, R.A.; Carmines, E.G. (1979), Reliability and validity assessment, Sage, Londra.
Zeller, R.A.; Carmines, E.G. (1980), Measurement in Social Sciences: The Link Between
Theory and Data, Cambridge University Press, New York.
DEBUT STUDEN}ESC
Oana Licã, Adriana Brânzea*

Construirea unui instrument de psihodiagnozã


a angajamentului organizaþional

Abstract
The current research provides the constructive approaches of an instrument deviced to assess
the organizational commitment. There are illustrated the main models from literature, which
become the base of the operational process. According to this, a set of procedures is developed
in order to determine the reliability of the new instrument and for the construction of a norm.

Key words: organizational commitment, behavioral commitment, affective commitment.

1. Motivaþia conceperii instrumentului


Într-o realitate organizaþionalã caracterizatã prin tranzienþã ºi incertitudine, singura cale de
a supravieþui este eficienþa. Organizaþiile cautã sã atingã acest deziderat, nu singurul, dar
cu siguranþã cel mai important, printr-o multitudine de manevre constând în manipularea
microrealitãþilor organizaþionale, psihoorganizaþionale ºi psihologice ce se întrepãtrund
ºi genereazã fenomenul organizaþional. Aspectele psihologice care umanizeazã faþa rece
a organizaþiilor pun, cu siguranþã, cele mai mari probleme, atât din cauza dificultãþii de
conceptualizare ºi de operaþionalizare, cât ºi pentru cã în încercãrile de mãsurare
specialiºtii au întâmpinat adesea obstacole.
Unul dintre fenomenele de ordin psihologic la care ne-am oprit este ataºamentul
organizaþional (AO), interesul pentru acesta fiind generat atât de considerente teoretice,
precum încercarea de clarificare ºi definire a constructului, cât mai ales de considerente
practice, prin acestea înþelegând elaborarea unui instrument de mãsurare a realitãþii
psihologice în discuþie.
AO este strâns relaþionat cu o serie de fenomene psihoorganizaþionale, importante
fiind satisfacþia muncii, productivitatea ºi fluctuaþia de personal. Aceasta din urmã
produce efecte nedorite în organizaþie, atât prin costurile suportate pentru formarea ºi
perfecþionarea personalului, cât mai ales prin pãrãsirea organizaþiei de cãtre angajaþii
valoroºi. Astfel, sunt imperative mãsurarea AO al angajaþilor în organizaþie ºi pregãtirea
unor modalitãþi corespunzãtoare de inoculare a unui AO puternic. Nu în ultimul rând,
mãsurarea AO poate oferi informaþii preþioase referitoare la tendinþa unor angajaþi de a

*
Studente, anul IV, Facultatea de Psihologie, Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 127-139
128 OANA LICÃ, ADRIANA BRÂNZEA

da „mai mult decât ceea ce pot la muncã”, acest fapt degenerând în dificultãþi pe plan
individual ºi social (de exemplu, aspectul negativ al workaholism-ului).
Fãrã îndoialã, o productivitate crescutã a muncii se obþine adesea manipulând
„variabila” AO în mod corespunzãtor.

2. Premise teoretice
Literatura de specialitate defineºte AO atât într-o manier\ unilateralã, având în vedere
doar natura afectivã, atitudinalã sau moralã a acestuia, cât mai ales prin modele elaborate
care explicã AO prin raportare la factorii care îl determinã sau la dimensiunile care-l
constituie.
Pentru Kanter, AO este mai degrabã impregnat afectiv ºi ilustreazã afectivitatea ºi
emoþia faþã de grup (Kanter, 1968, apud Meyer, Allen, 1991). Aceeaºi direcþie este
urmatã ºi de Buchanan, pentru care AO este „ataºamentul afectiv faþã de scopurile ºi
valorile unei organizaþii, faþã de rolul deþinut în relaþie cu aceste scopuri ºi valori, ºi faþã
de organizaþie în sine, fãrã a o vedea ca pe o valoare instrumental㔠(Buchanan, 1974,
p. 533, apud O’Reilly, Chatman, 1986).
Becker defineºte AO prin prisma costurilor percepute; astfel, AO este „dispoziþia de
a te angaja în linii constante de activitate” (Becker, 1960, apud Meyer, Allen, 1991).
Stebbins accentueazã aspectul calculativ, AO reflectând în acest sens „imposibilitatea de
a alege o altã identitate socialã din cauza imenselor costuri pe care le implicã schimbarea”
(Stebbins, 1970, apud Meyer, Allen, 1991).
Wiener considerã cã specificul AO constã în „presiunile normative internalizate în
vederea acþiunii conforme cu scopurile ºi interesele organizaþiei” (Wiener, 1982, p. 421,
apud Meyer, Allen, 1991). Porter înþelege prin AO „forþa cu care un individ se identificã
cu organizaþia ºi se implicã în aceasta”, fãrã sã specifice natura acestei forþe (Porter,
1974, p. 604, apud O’Reilly, Chatman, 1986).
Observãm din definiþiile elaborate unilateralitatea abordãrii AO, pe de o parte prin
evidenþierea naturii sale intrinsec afective, pe de altã parte prin considerarea unor factori
externi (costuri percepute, norme) internalizaþi. Alþi autori au vãzut în AO un „sistem
mental prin care indivizii considerã cã valorile ºi scopurile lor sunt congruente cu cele
ale organizaþiei” (Meyer, Allen, 1991).
Meyer ºi Allen propun un model tridimensional, încercând sã integreze în acest model
marea varietate de conceptualizãri ale angajamentului organizaþional. Cele trei dimensiuni
propuse sunt: angajamentul afectiv, angajamentul de continuitate ºi angajamentul normativ.
• Angajamentul afectiv se referã la ataºamentul afectiv al persoanelor faþã de orga-
nizaþie. Persoanele ataºate afectiv de organizaþie se identificã cu organizaþia, se
implicã puternic ºi resimt o mare plãcere ca membri ai organizaþiei.
• Angajamentul de continuitate se referã la tendinþa persoanei de „a se angaja într-o
linie consistentã de activitate” (Becker, 1996) care are la bazã conºtientizarea de
cãtre persoanã a costurilor materiale ºi psihologice pe care le-ar avea de suportat în
cazul pãrãsirii organizaþiei.
• Angajamentul normativ este bazat pe obligaþia sau convingerea moralã a persoanei cã
este moral sã rãmânã în organizaþie. Acest sentiment este rezultat din internalizarea
normelor organizaþiei exercitate asupra individului.
CONSTRUIREA UNUI INSTRUMENT DE PSIHODIAGNOZÃ A ANGAJAMENTULUI... 129

Modelul lui Meyer ºi Allen a primit mai multe critici pe linie teoreticã, precum ºi
critici legate de calitãþile psihometrice ale scalelor de mãsurare (Stoica, 2002). O primã
criticã teoreticã se referã la faptul cã cei doi autori nu au oferit o definiþie precisã care
sã se refere la angajamentul organizaþional ca întreg, abordând constructul prin prisma
celor trei componente (AO afectiv, AO de continuitate ºi AO normativ sunt componente,
ºi nu tipuri de AO). De asemenea, nu este clarã natura angajamentului: comportamentalã
sau atitudinalã. Deºi aceastã abordare oferã mãsurãrii AO mai multã precizie, ea nu este
în totalitate satisfãcãtoare, deoarece în mediul organizaþional cele trei dimensiuni pot
coexista în ponderi diferite. Modelului i s-a mai reproºat ºi abordarea globalã a ataºa-
mentului, fiind mai potrivit ca acesta sã fie relaþionat cu anumite realitãþi organizaþionale.
Un alt model al ataºamentului organizaþional (Monday, Steers, Porter, 2002, apud
Staw, 1976) propune focalizarea pe douã parþi: antecedente ale ataºamentului ºi
manifestãri ale ataºamentului. Din aceastã perspectivã, definirea angajamentului organi-
zaþional poate fi bazatã pe comportamentele ce relaþioneazã cu ataºamentul în organizaþie
(comportamente care depãºesc expectanþele cerute). De asemenea, definiþia poate fi
consideratã în termeni de atitudini, `n raport cu identitatea persoanei fa]\ de organizaþie
(persoana doreºte sã rãmânã în organizaþie). Conform acestui model, natura ataºa-
mentului organizaþional este atitudinal-comportamentalã.
– latura atitudinalã se referã la procesele prin care oamenii se raporteazã `n relaþiile
lor cu organizaþia, la mãsura în care scopurile individului coincid cu scopurile
organizaþiei;
– latura comportamentalã se referã la procesele prin care indivizii rãmân în organizaþie
ºi la modul cum trateazã acest lucru.

Scholl prezintã douã modalitãþi de abordare a AO:


– abordarea raþionalã: AO este dorinþa de a rãmâne în organizaþie, depunerea de efort
crescut pentru ca individul sã se identifice cu scopurile organizaþiei. De aici, creºterea
performanþei ºi scãderea absenteismului;
– abordarea iraþionalã, sociopsihologicã: AO este forþa care leagã individul de
organizaþie (Scholl, 1989, apud Huselid, Hough, 1991).

Laurie Mullins (1989) prezintã un model al AO construit de doi autori, Martin ºi


Nicholls (1987), bazat pe trei factori:
– sentimentul apartenenþei la organizaþie;
– sentimentul entuziasmului în muncã;
– `ncredere în management.

Dupã opinia noastrã, acest model face referire exclusiv la latura afectivã a AO.
Aceeaºi autoare prezintã un alt model al AO elaborat de White (1987), care are la bazã
trei tipuri de sentimente:
– `ncrederea în/acceptarea organizaþiei, a scopurilor ºi valorilor ei;
– dorinþa de a munci suplimentar, în ciuda contractului de muncã prestabilit;
– dorinþa de a rãmâne în organizaþie.

În ceea ce ne priveºte, pe baza selectãrii ºi sintetizãrii referinþelor bibliografice


pertinente scopului urmãrit, noi am considerat cã AO se exprimã prin prezenþa la individ
a unui complex de factori interni (atitudini, set cognitiv ºi dorinþa de aliniere a
130 OANA LICÃ, ADRIANA BRÂNZEA

comportamentului individual la nevoile, prioritãþile ºi scopurile organizaþiei) ºi se


obiectiveazã printr-un set de manifestãri comportamentale specifice.
La baza acestei modalitãþi de definire stã încercarea de a face o inventariere completã
atât a surselor psihoindividuale, cât ºi a comportamentelor asociate AO.

3. Construirea instrumentului
3.1. Operaþionalizarea constructului cercetat
Am abordat AO din perspectiva naturii sale, ca fiind o realitate strict psihologicã, fãrã
sã punem accent pe factorii care îl determinã sau pe efectele pe care le produce la nivel
individual sau organizaþional. Demersul cognitiv urmat în vederea operaþionalizãrii este
analitico-sintetic. Astfel, am descompus constructul în dimensiuni ºi subdimensiuni
corespunzãtoare, dupã care am reunit dimensiunile relevante sub conceptul-umbrelã de
la care am pornit: AO. Problema formulatã este: cum îmi dau seama cã un angajat este
sau nu ataºat organizaþiei din care face parte? Ce gândeºte, ce simte, ce atitudini
manifestã, cum se comportã?
Am elaborat o perspectivã multidimensionalã, astfel:
• Dimensiunea externã: se referã la reacþii observabile/comportamente; subdimen-
siuni – comportamente raportate la:
– firmã, ca organizaþie (5, 25, 32, 36, 50);
– activitatea din firmã (4, 6, 12, 23, 28, 33, 37, 40, 49);
– colegii de serviciu (38, 44, 45, 47);
– [eful (2, 41);
– activitatea extraprofesionalã (53, 55).

Exemplu:
Critic deciziile ºefului atunci când mi se par inadecvate pentru interesul firmei.
(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)
Îmi încurajez colegii sã munceascã pentru firmã cât mai bine.
(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)

• Dimensiunea internã: se referã la atitudini, afecte ºi cogniþii. Existã mai multe


subdimensiuni vizate, redate în continuare:
a) atitudinalã (am mãsurat atitudinea pornind de la ideea cã este o tendinþã constantã
raportatã la þintã: firmã, profesiune, grup de muncã) faþã de:
– firmã (1, 22);
– profesiune (48, 19);
– grupul de muncã (30, 42).

Exemplu:
Sunt dispus sã-mi schimb activitatea profesional\ în interesul firmei.
(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)
Sunt deschis cooperãrii cu ceilalþi pentru a gãsi cea mai bunã soluþie pentru firmã.
(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)
CONSTRUIREA UNUI INSTRUMENT DE PSIHODIAGNOZÃ A ANGAJAMENTULUI... 131

b) cognitivã legatã de:


– firmã, ca organizaþie (11, 15, 20, 39, 46);
– activitatea profesionalã (14, 18, 21, 24, 29, 43, 52, 56);
– performanþã (7, 59).

Exemplu:
Cred cã în aceastã firmã pot promova foarte repede.
(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)
Ceilalþi considerã cã sunt foarte exigent când e vorba de activitatea pe care o desfãºor
în cadrul firmei.
(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)

c) afectivã legatã de:


– firmã (3, 8, 10, 26, 31, 34, 35, 57);
– lider (9, 54);
– colegi (16, 17, 27);
– activitate (13, 51, 58).

Exemplu:
Sunt indignat atunci când cineva „pãteaz㔠reputaþia firmei în care lucrez.
(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)
Îmi plac mult colegii care fac parte din aceeaºi echipã cu mine.
(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)

Am considerat important sã lucrãm cu aceste dimensiuni în construirea instrumen-


tului, deoarece a identifica mãsura în care un individ este angajat faþã de organizaþia în care
lucreazã presupune considerarea a ceea ce simte, a ceea ce gândeºte, a atitudinilor ºi
comportamentelor lui în organizaþie. Prezentãm mai jos distribuirea itemilor pe categorii,
conformã taxonomiei lui Angleitner:
Tabelul 1. Alocarea itemilor în funcþie de dimensiuni

Denumire Definirea conþinuturilor Itemi


psihologice
Deschise 2, 4, 5, 6, 12, 23, 25, 28, 32, 33, 36, 37, 38,
Descrieri de reacþii 40, 41, 44, 45, 47, 49, 50, 52, 53, 55, 56,
Interne 3, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18,
20, 21, 26, 27, 31, 34, 39, 43, 46, 51, 54,
57, 58, 59.
Simptome
Atribute ale trãsãturii
Dorinþe ºi trebuinþe 35
Fapte biografice
Atitudini 1, 19, 22, 30, 42, 48
Recþii ale altora 24, 29,
Itemi bizari
132 OANA LICÃ, ADRIANA BRÂNZEA

3.2. Scrierea, mãsurarea ºi testarea-pilot a calitãþii itemilor


Dupã operaþionalizarea constructului, am întocmit prima formã a chestionarului, care a
cuprins 59 de itemi.
Pentru fiecare item s-a utilizat o scalã de tip Likert cu cinci variante de rãspuns
codificate astfel: total dezacord – 1p, dezacord – 2p, parþial de acord – 3p, de acord – 4p,
total de acord – 5p. Menþionãm cã, în cazul itemilor care conþin negaþie, scala a fost
inversatã (total dezacord – 5p, dezacord – 4p, parþial de acord – 3p, de acord – 2p, total
de acord – 1p). Scorul final pentru fiecare dimensiune a chestionarului se obþine prin
însumarea punctelor obþinute la toþi itemii de componenþã ai acelei scale considerate.
Aceºti itemi au fost evaluaþi (testare 1) dup\ criterii de: comprehensibilitate, claritate
a formulãrii, relevanþã pentru construct ºi dezirabilitate socialã, de cãtre o echipã de
„experþi” formatã din studenþi la psihologie. În urma evaluãrii au fost eliminaþi 13 itemi
pe motive de dezirabilitate socialã, irelevanþã raportatã la construct ºi formulare vagã.
Chestionarul s-a restrâns la 46 de itemi.
A urmat aplicarea chestionarului-pilot (testare 2), format din cei 46 de itemi rãmaºi,
pe 15 subiecþi, angajaþi ai unor firme din domeniul privat ºi de stat. Iniþierea acestui
demers se justificã prin dorinþa de a afla mãsura în care itemii chestionarului sunt
accesibili subiecþilor (dacã situaþiile descrise de itemi se regãsesc în experienþa de muncã
a subiecþilor în acea organizaþie, dacã itemii sunt comprehensibili). Observaþiile subiecþilor
investigaþi au fost urmãtoarele:
– 4 subiecþi au avut comentarii legate de itemii cu negaþie (precizãm cã itemii respectivi
nu au fost scoºi, dar negaþia a fost evidenþiatã prin subliniere, pentru a atrage atenþia);
– 5 subiecþi nu au regãsit în experienþa lor de lucru anumite situaþii sugerate de itemi
(de exemplu: itemul 3), cerându-li-se sã rãspundã la modul ipotetic;
– subiecþii au dat feedback pozitiv în ceea ce priveºte comprehensibilitatea conþinutului
itemilor.

4. Aplicarea instrumentului
Populaþia-þintã a fost constituitã din angajaþi în domeniul de stat ºi privat (N = 65), bãrbaþi
ºi femei. Vârsta subiecþilor a fost cuprinsã în intervalul 21-55 de ani. Chestionarele au
fost distribuite la locul de muncã al subiecþilor.
Instructajul utilizat: „În continuarea acestui instructaj aveþi o serie de întrebãri la
care vã rugãm sã rãspundeþi prin bifarea uneia dintre variantele de rãspuns propuse.
Alegeþi rãspunsul care vi se potriveºte cel mai bine”. A fost necesar sã se specifice
scopul didactic al cercetãrii bazate pe chestionare întrucât subiecþii se temeau ca
rezultatele sã nu ajungã la conducerea firmei.

Analiza fidelitãþii itemilor


Pentru calcularea coeficientului de consistenþã internã (Cronbach α) am aplicat chestionarul
modificat în urma recomandãrilor culese de la grupul de experþi. Acesta se compune din
46 de itemi. Distribuþia pe dimensiuni a itemilor rãmaºi în urma verificãrii lor este
urmãtoarea:
CONSTRUIREA UNUI INSTRUMENT DE PSIHODIAGNOZÃ A ANGAJAMENTULUI... 133

• Dimensiunea externã: comportamente raportate la:


– firmã, ca organizaþie (itemii: 4, 21, 31, 39);
– activitatea din firmã (itemii: 3, 5, 11, 24, 28, 32, 38, 41, 43);
– colegii de serviciu (itemii: 33, 36, 37);
– [ef (itemul 34);
– activitatea extraprofesionalã (itemul 42).
• Dimensiunea internã:
a) subdimensiunea atitudinalã faþã de:
– firmã (itemii 1, 19);
– profesiune (itemul 17);
– grupul de muncã (itemul 26);
b) subdimensiunea cognitivã legatã de:
– firmã, ca organizaþie (itemii: 10, 13);
– activitatea profesionalã (itemii: 16, 18, 20, 25, 35);
– performanþa (itemii: 6, 46);
c) subdimensiunea afectivã legatã de:
– firmã (itemii: 2, 7, 9, 12, 22, 29, 30, 44);
– [ef (itemul 8);
– colegi (itemii: 14, 15, 23);
– activitate (itemii: 27, 40, 45).
S-a calculat coeficientul α pe fiecare dintre cele 4 subdimensiuni.
Dimensiunea comportamentalã a cuprins 18 itemi. Dintre aceºtia am eliminat succesiv
2 itemi, pânã am obþinut un coeficient α cu valoarea de 0,81 (vezi tabelul 2).
Tabelul 2. Analiza fidelitãþii scalei (alpha) pe dimensiunea comportamentalã
Scale Mean Scale Variance Corrected Squared
if Item if Item Item-Total Multiple Alpha
Item if
Deleted Deleted Correlation Correlation
Deleted
ITEM 3 56,.3833 52,3760 0,2691 0,3362 0,8108
ITEM 5 56,8000 48,2644 0,4386 0,2866 0,7998
ITEM 31 57,2333 52,1141 0,2962 0,2989 0,8087
ITEM 39 56,0000 52,6780 0,4071 0,3596 0,8014
ITEM 11 55,8833 53,7658 0,3296 0,4271 0,4271
ITEM 24 56,0167 52,0845 0,4548 0,3443 0,7987
ITEM 28 55,9667 52,7446 0,5199 0,5290 0,7980
ITEM 32 56,2833 53,2573 0,3506 0,3192 0,8042
ITEM 38 56,2667 50,7073 0,4637 0,4988 0,7970
ITEM 41 56,9333 50,8768 0,3049 0,2889 0,8105
ITEM 43 57,1000 48,2949 0,4243 0,3866 0,8014
ITEM 33 56,3667 49,1175 0,6463 0,5151 0,7859
ITEM 36 55,9333 52,6395 0,4652 0,3938 0,7992
ITEM 37 56,1833 49,4743 0,5856 0,5777 0,7892
ITEM 34 56,5333 49,1006 0,4868 0,4374 0,7948
ITEM 42 56,6167 50,3082 0,4322 0,4241 0,7989
Coeficienþi de consistenþã 16 items
Alpha = 0,8105 Standardized item alpha = 0,8284
134 OANA LICÃ, ADRIANA BRÂNZEA

Dimensiunea atitudinalã a avut iniþial 4 itemi. Pe aceastã dimensiune s-a obþinut un


coeficient α cu valoarea de 0,22 prin eliminarea unui item (vezi tabelul 3).
Tabelul 3. Analiza fidelitãþii scalei (alpha) pe dimensiunea atitudinalã
Scale Scale Corrected Squared Alpha
Mean Variance Item- Multiple if Item
if Item if Item Total
Deleted Deleted Correlation Correlation Delered
ITEM 1 7,0000 1,7460 0,2082 0,0769 –0,273
ITEM 5 8,6094 1,1942 0,0730 0,0145 0,3821
ITEM 31 6,7344 2,3251 0,1197 0,0657 0,1860

Coeficienþi de consistenþã 3 items


Alpha = 0,2219 Standardized item alpha = 0,2809

Aceastã dimensiune a fost eliminatã. Acest lucru se poate explica prin dou\ elemente:
numãrul mic de itemi [i consistenþa itemilor (gradul în care itemii mãsoarã constructul
vizat). Prin natura lor, atitudinile sunt o funcþie a ceea ce simþim ºi gândim, ele
determinând comportamentul. În consecinþã, mãsurarea celorlalte dimensiuni (afectivã ºi
cognitivã) poate duce ºi la mãsurarea dimensiunii atitudinale.
~n cazul dimensiunii cognitive s-a plecat de la un numãr de 9 itemi. Prin eliminarea
a 4 itemi am obþinut un coeficient α cu valoarea de 0,61 (vezi tabelul 4).
Tabelul 4. Scala analizei de consistenþã a pe dimensiunea cognitivã
Scale Scale Corrected Squared Alpha
Mean Variance Item- Multipled if Item
if Item if Item Total
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
ITEM 10 15,1639 5,5393 0,3652 0,1710 0,5611
ITEM 16 13,0328 6,9322 0,2745 0,1212 0,6008
ITEM 20 14,3934 5,1426 0,3662 .0,1895 0,5686
ITEM 25 13,7541 5,3885 0,5006 0,3805 0,4866
ITEM 35 13,5574 6,3175 0,3633 0,3048 0,5630
Coeficienþi de consistenþã 5 items
Alpha = 0,6126 Standardized item alpha = 0,6186

În consecinþã, dimensiunea cognitivã a fost eliminatã. Aceastã decizie poate fi


justificatã prin: consistenþa itemilor, consecvenþa subiecþilor în completarea chestionarului,
mãrimea lotului de subiecþi, numãrul inegal de itemi pe dimensiune.
Din cei 15 itemi ai dimensiunii afective am eliminat succesiv 3 itemi, obþinându-se în
final un coeficient α cu valoarea de 0,85 (vezi tabelul 4).
Instrumentul, în forma sa finalã, conþine douã dimensiuni: dimensiunea comporta-
mentalã (16 itemi) [i dimensiunea afectivã (12 itemi).
CONSTRUIREA UNUI INSTRUMENT DE PSIHODIAGNOZÃ A ANGAJAMENTULUI... 135

Tabelul 5. Scala analizei de consistenþã a pe dimensiunea afectivã


Scale Scale Corrected
Mean Variance Item-
Squared Alpha
if Item if Item Total Multipled if Item
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
ITEM 2 42,0328 35,2322 0,6144 0,4747 0,8366
ITEM 7 42,6885 32,0180 0,5669 0,4347 0,8420
ITEM 9 42,3934 35,5426 0,4203 0,2349 0,8506
ITEM 22 42,3115 35,3180 0,6339 0,4521 0,8359
ITEM 29 42,4098 34,4792 0,7401 0,6064 0,8293
ITEM 44 43,3443 35,0295 0,4094 0,3003 0,8533
ITEM 14 42,1803 34,9503 0,5390 0,5450 0,8410
ITEM 15 42,2623 35,6301 0,4664 0,4942 0,8462
ITEM 23 41,7541 36,5552 0,6039 0,3999 0,8398
ITEM 27 42,0492 36,2475 0,5027 0,3943 0,8436
ITEM 40 42,0820 37,1765 0,4631 0,4072 0,8463
ITEM 45 42,4754 35,3536 0,709 0,4652 0,8391

5. Demersuri preliminare de etalonare


ºi interpretare a instrumentului
Chestionarul cuprinde în forma sa finalã douã dimensiuni (comportamentalã ºi afectivã) ce
însumeazã un numãr de 28 de itemi. Aceºtia au fost selectaþi, aºa cum am arãtat deja, în
baza semnificaþiei coeficientului α de consistenþã internã (mai precis: α = 0,81 respectiv
α = 0,85). Pentru fiecare item existã cinci variante de rãspuns (scala de tip Likert).
Fiecãrei trepte îi corespunde un anumit punctaj, astfel: total dezacord – 1p, dezacord – 2p,
parþial de acord – 3p, de acord – 4p, total de acord – 5p. Plecând de la numãrul de itemi ºi
scala de mãsurã asociatã, se poate stabili cã, din punct de vedere teoretic, orice subiect care
rãspunde la acest instrument va obþine scoruri între minimum 28 de puncte ºi maximum
140 de puncte. Media teoreticã a scalei va fi datã de formula [(140-28)/2] + 28 = 84.
Deci valoarea medie teoreticã este de 84 de puncte (vezi tabelul 6).
Tabelul 6. Date descriptive privind distribuþia teoreticã a scorurilor instrumentului

Valorile brute ale


clasei (min/max)
Clasa 1 8/46
2 47/69
3 70/91
4 114/140
5 84
Total Medie 84
Medianã 28
Minimum 140
Maximum 112
Rang
136 OANA LICÃ, ADRIANA BRÂNZEA

Plecând de la aceste date, s-a propus un mod de interpretare ipsativã bazatã pe


raportarea la un etalon teoretic.

Etalonul orientativ cuprinde cinci clase:


– Clasa I:28-46 ........................................ Angajament scãzut, foarte slab
– Clasa a II-a: 47-69 ................................. Angajament sub medie
– Clasa a III-a: 70-91 ................................ Angajament mediu, satisfãcãtor
– Clasa a IV-a: 92-113 ............................. Angajament peste medie, bun
– Clasa a V-a: 114-140 .............................. Angajament mare, foarte bun.

5.1. Interpretarea claselor


• Clasa I
Angajatul manifestã comportamente strict formale, limitate la responsabilitãþile postului.
În preocupãrile sale, organizaþia nu reprezintã decât instituþia care îi asigurã o sursã de
venit. Nu þine cont de nevoile organizaþiei, nu este sub nici o formã dispus sã depunã
vreun efort în plus în beneficiul organizaþiei. Ca fenomen disfuncþional, angajatul poate
fi un factor perturbator pentru desfãºurarea eficientã a activitãþii.
• Clasa a II-a
Angajatul are tendinþa ca, în majoritatea alegerilor sale, sã opteze pentru soluþia care îi
este favorabilã. Activitatea sa în firmã este satisfãcãtoare, deºi existã înclinaþii spre a
submina interesul organizaþiei în beneficiul personal.
• Clasa a III-a
Angajatul ajunge constant la un echilibru în ceea ce priveºte interesele personale ºi
interesele organizaþiei. În alegerile sale, pune în balanþã ceea ce este în interesul lui cu
ceea ce este important pentru organizaþie.
• Clasa a IV-a
Angajatul are tendinþa sã punã firma pe primul loc, fãrã a suprima însã interesele ºi
avantajele personale. Este, în majoritatea cazurilor, un angajat valoros pentru organizaþie.
• Clasa a V-a
Angajatul este total devotat organizaþiei. Susþine intens activitatea, misiunea, scopurile
ºi valorile acesteia. Face alegeri ºi îºi fixeazã prioritãþi care sã preîntâmpine nevoile
organizaþiei, coopereazã cu alþii pentru a atinge scopurile acesteia. Promoveazã public,
cu entuziasm, o imagine pozitivã a organizaþiei. Ataºamentul sãu faþã de organizaþie este
rezultanta coincidenþei a ceea ce simte ºi a comportamentelor sale faþã de organizaþie.
Deºi valoros pentru organizaþie, un astfel de angajat poate suferi semnificativ pe plan
personal ºi interpersonal, ca efect al fenomenului de workaholism.

Cu titlu experimental, un al doilea demers, în aceastã etapã a cercetãrii noastre, a fost


legat de încercarea de stabilire a unui etalon empiric pentru cele dou\ dimensiuni
pãstrate în compoziþia instrumentului, pe baza calculului de fidelitate. Precizãm cã, dat
fiind eºantionul investigat extrem de redus (N = 65 subiecþi) la momentul efectuãrii
calculelor, acest etalon nu va avea decât o valoare slab orientativã. Intenþionãm ca în
demersurile ulterioare sã realizãm o redimensionare a eºantionului, atât sub aspect
numeric, cât ºi al criteriilor socioprofesionale, ºi o recalculare a etaloanelor.
CONSTRUIREA UNUI INSTRUMENT DE PSIHODIAGNOZÃ A ANGAJAMENTULUI... 137

Tabelul 7. Indici descriptivi ai etalonului pentru variabila ataºament comportamental

Ataºament comportamental
N 65
Minimum 68,00
Maximum 129,00
Media 93,34
Abaterea standard 12,71
Indicele de turtire – 0,030
Kurtosis – 0,148

Figura 1. Distribuþia „z” a variabilei ataºament comportamental

În tabelul 7 ºi în figura 1 se poate observa cã variabila ataºament organizaþional


comportamental obþine o distribuþie ce aproximeazã destul de bine curba gaussianã (în
ciuda eºantionului numeric limitat).
Tabelul 8. Etalon empiric pentru ataºamentul comportamental.
Ataºament organizaþional comportamental

Variabile
Clasa Scoruri brute (min-max) Scoruri „Z” (min-max) Ranguri (min-max)
AO-A AO-A AO-A
1 68/78 –2,4/–1,6 1,5/4
2 79/91 –1,5/–0,6 5/19,5
3 92/104 –0,5/0,4 21,5/44
4 105/118 0,5/1,5 47,5/60,5
5 119/129 1,6/2,4 62/65

În tabelul 8 este redat etalonul în cinci clase normalizate, obþinut la nivelul populaþiei de
referinþã. Sunt trecute valorile minime ºi maxime pentru trei categorii de scoruri ale variabilei
ataºament organizaþional comportamental: scoruri brute, scoruri standard ºi scoruri rang.
138 OANA LICÃ, ADRIANA BRÂNZEA

Tabelul 9. Indici descriptivi ai etalonului pentru variabila ataºament afectiv

Ataºament comportamental
N 65
Minimum 33
Maximum 60
Media 46,34
Abaterea standard 6,64
Indicele de turtire – 0,077
Kurtosis – 0,529

Figura 2. Distribuþia „z” a variabilei ataºament afectiv

Tabelul 9 ºi figura 2 de mai sus prezintã distribuþia variabilei ataºament organizaþional


afectiv. ªi de aceastã datã caracteristicile curbei normale sunt destul de bine aproximate.
În consecinþã, etalonul obþinut pentru variabila ataºament afectiv este redat în tabelul 10.
Acesta cuprinde cinci clase normalizate. Sunt trecute valorile minime ºi maxime pentru
trei categorii de scoruri ale variabilei ataºament organizaþional afectiv: scoruri brute,
scoruri standard ºi scoruri rang.
Tabelul 10. Etalon empiric pentru ataºamentul afectiv.
Ataºament organizaþional afectiv
Variabile
Clasa Scoruri brute (min-max) Scoruri „Z” (min-max) Ranguri (min-max)
AO-A AO-A AO-A
1 33/34 –2,0/–1,9 1/3
2 35/43 –1,7/–0,5 5/19,5
3 44/49 –0,4/0,4 22,5/43,5
4 50/56 0,6/1,5 48,5/60,5
5 58/60 1,8/2,1 62,5/65
CONSTRUIREA UNUI INSTRUMENT DE PSIHODIAGNOZÃ A ANGAJAMENTULUI... 139

5.2. Posibilitãþi de utilizare


Instrumentul poate fi folosit în organizaþiile private sau de stat cu specific productiv;
populaþia vizatã constã în angajaþi ai acestor organizaþii, fãrã restricþii legate de sex,
vârstã, vechime, specializare profesionalã.
Chestionarul ajutã la diagnoza nivelului AO, în baza acestuia fiind posibilã lansarea
unor ipoteze prin care sã se explice fenomene cu specific psihoorganizaþional (fluctuaþie
de personal, productivitate). De asemenea, el este util pentru evaluarea eficienþei unor
eventuale programe de creºtere a angajamentului.
Îmbogãþind arsenalul de instrumente utilizate în cercetarea problematicilor ce þin de
domeniul psihologiei organizaþionale, chestionarul constituie un punct de plecare pentru
ulterioare cercetãri care ar viza AO.

Bibliografie
Dunnette, M.; Hough, L. (1991), Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
Consulting Psychology Press. Inc., Palo Alto, California.
Hulin, L.C. (1991), „Adaptation, Persistence and Commitment in Organizations”, in Dunnette,
M.D.; Hough, L.M. (1991), vol. 2.
Huselid, M.; Hough, L. (1991), „Organizational Commitment, Job Involvement and Turnover:
A Substantive and Methodological Analises”, Journal of Applied Psychology, nr. 76(3),
pp. 380-391.
Johns, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economicã, Bucureºti.
Meyer, J.P.; Allen, N.J. (1991), „A Three Component Conceptualization of Organizational
Commitement”, Human Resource Management Review, nr.1(1), pp. 61-89, in Cooper, G.
(2002), Fundamentals of Organizational Behavior, Sage Publication, Londra.
Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologicã, Garell Publishing
House, Bucureºti.
Mullins, L.G. (1989), Management and Organizational Behavior (edi]ia a II-a), Pitman Publishing.
O’Reilly, C.; Chatman, J. (1986), „Organizational Commitement and Psychological Attachement:
The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behavior”,
Journal of Applied Psychology, nr. 71(3), pp. 492-499, in Cooper, G. (2002), Fundamentals
of Organizational Behavior, Sage Publication, Londra.
Staw, B.M. (1976), „Knee-Deep in the Big Muddy: Study of Escalating Commitement to a
Chosen Course of Action”, Organizational behavior and Human Performance, vol 15,
pp. 27-44, in Cooper, G. (2002), Fundamentals of Organizational Behavior, Sage
Publication, Londra, vol. 3.
Stoica, C.E. (2002), „Angajamentul organizaþional ºi modalitãþile de obþinere a acestuia la
salariaþii din organizaþiile economice”, Revista de psihologie organizaþionalã, nr. 2-3,
Editura Polirom, Iaºi.
Schiopu, U. (coord.) (2002), Dicþionar de psihologie, Editura Babel, Bucureºti.
MEDALION ANIVERSAR
Profesorul Adrian Neculau
la 65 de ani

Pe 30 august 2003, profesorul Adrian Neculau a împlinit 65 de ani, prilej de bucurie


pentru cei foarte apropiaþi din familie, de rememorãri pentru colegi, prieteni ºi cunoscuþi,
de reflecþii, evaluãri ºi reevaluãri pentru însuºi sãrbãtoritul. ªtiam de apropierea iminentã
a evenimentului, ºtiam de iniþiativa colegilor de la Universitatea „Al.I. Cuza” din Iaºi de
a-l sãrbãtori printr-un volum omagial (care a ºi apãrut, vezi: Psihologia socialã ºi Noua
Europã. In honorem Adrian Neculau, Editura Polirom, Iaºi, 2003), eram perfect
conºtient de propria mea intenþie de a-i dedica o scurtã prezentare în Revista de psihologie
organizaþionalã… ºi totuºi intenþia întârzia sã devinã realitate. Ce sã scrii despre Adrian
Neculau? Personalitatea lui (ca om, dascãl, coleg, prieten) este atât de complexã,
reuºitele atât de evidente ºi recunoscute, contribuþiile la jalonarea ºi dezvoltarea psiho-
logiei sociale ºi a psihologiei româneºti în general, atât de profunde ºi incontestabile
încât cu greu ai putea selecta ºi reliefa „ceva” anume, fãrã a cãdea în „pãcatul”
omisiunilor sau fãrã a afecta imaginea globalã tonifiantã degajatã de Adrian Neculau ºi
transformatã de el într-un adevãrat stil de viaþã.
Dacã ar fi sã fac o radiografiere doar a segmentului profesional-ºtiinþific din cariera
profesorului Adrian Neculau aº întâmpina mari dificultãþi. Despre ce sã scrii mai întâi?
Despre efortul generaþiei anilor ’60, ’70, implicit al lui Adrian Neculau înºuºi, care a
încercat sã demareze ºi sã construiascã psihologia socialã în România, ramurã a psiho-
logiei despre care se ºtia foarte puþin, de fapt aproape nimic în acea vreme ºi care,
oricum, nu era recunoscutã nici ca obiect de învãþãmânt în universitãþi, nici ca obiect de
cercetare empiricã? Despre primele lucrãri de psihologie socialã publicate de Adrian
Neculau în România acelor ani, care s-au completat cu cele publicate concomitent sau
înaintea lor, fapt care evidenþiazã sincronitatea preocupãrilor profesorilor ºi cercetãtorilor
români? Despre perioada de recul a psihologiei româneºti din anii ’80 cauzatã de
ingerinþa brutalã a politicului ºi ideologicului în ºtiinþã, care a generat deprofesionalizarea

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 143-145
144 MEDALION ANIVERSAR

unor specialiºti, descurajare ºi apatie aproape generalizatã, dar ºi rezistenþa surdã,


îndârjitã, constantã a altora ce s-au impus prin cercetãri ºi publicaþii originale chiar ºi în
aceste condiþii vitrege? Despre avântul nemaipomenit luat de psihologia româneascã imediat
dupã 1989, despre deschiderea ei spre profesionalizare, spre reînnoire, spre abordarea
problemelor stringente ale noii etape parcurse de România? În toate acestea, profesorul
Neculau s-a implicat ºi ilustrat din plin. El este cel care a introdus cursul de Psihologie
socialã la Universitatea „Al.I. Cuza” din Iaºi, pe care îl menþine ºi în prezent. El a
publicat primele studii ºi cercetãri despre lideri, într-o perioadã în care a aborda o asemenea
problematicã era aproape un sacrilegiu. Tot el s-a implicat în susþinerea apariþiei Revistei
de psihologie a Academiei Române ºi în organizarea ºi desfãºurarea activitãþii Asociaþiei
Psihologilor din România, imediat dupã desfiinþarea Institutului de Psihologie al Academiei
Române, în 1982. Adrian Neculau este cel care, imediat dupã 1989, a revigorat psihologia
ieºeanã ºi, mai larg spus, pe cea româneascã, apropiind-o de cea europeanã ºi integrând-o
în aceasta. A scrie detaliat despre toate acestea ar fi foarte greu, cel puþin pentru mine.
De aceea, mã limitez în acest scurt medalion aniversar la a puncta doar câteva aspecte
care mi se par a fi definitorii pentru cariera didactico-ºtiinþificã a profesorului Neculau.
În primul rând, aº remarca ºi sublinia un fapt banal, de domeniul evidenþei, dar care
dispune, cel puþin pentru mine, de o semnificaþie aparte. Este vorba despre obsesia pentru
grup a profesorului Neculau. Este suficient, poate, sã notãm titlurile câtorva dintre lucrãrile
sale pentru a argumenta aceastã idee: Introducere în dinamica grupurilor (1974);
Liderii în dinamica grupurilor (1977); Grupurile de adolescenþi (1977). Acelaºi lucru
se constatã ºi din parcurgerea titlurilor unor articole sau studii: grupul de evoluþie –
media de schimbare psihosocialã (1976); grupul de întâlnire – mijloc de formare a
individului (1977); grupul – media de comunicare ºi mijloc de formare (1981) etc.
Pentru Adrian Neculau totul începe ºi totul se sfârºeºte cu grupul. Investigarea obsesivã
a grupului semnificã, pe de o parte, o constantã caracterialã a profesorului Neculau, care nu
s-a lãsat sedus de alte teme, domenii, poate mai tentante, ale psihologiei contemporane,
[i, pe de altã parte, un demers în consens cu necesitatea istoricã a evoluþiei ºtiinþei
noastre. Dacã multã vreme psihologia s-a centrat pe studiul mecanismelor individuale
ale conduitelor umane, la un moment dat s-a impus necesitatea cunoaºterii ºi investigãrii
mecanismelor grupale ale acestora. Unei asemenea necesitãþi obiective i-a rãspuns
profesorul Neculau, care, de-a lungul întregii sale cariere profesionale, a încercat sã
surprindã mediile de acþiune ºi de interinfluenþãri. Exceleazã, din acest punct de vedere,
pe direcþia sublinierii rolului reprezentãrilor sociale, al memoriei ºi cogniþiei sociale ca
mecanisme reglatoare ale conduitelor colective ale oamenilor ºi ale grupurilor sociale.
Nu trebuie pierdut nici o clipã din vedere faptul cã Adrian Neculau nu doar a introdus
primul problematica reprezentãrilor sociale în România, ci a ºi contribuit efectiv la
investigarea ºi impunerea ei în perimetrul ºtiinþific al psihologiei sociale.
Evoluþia spiralatã a concepþiilor, preocupãrilor ºi comportamentelor profesorului
Adrian Neculau reprezintã o altã constantã a destinului sãu profesional. La începutul
carierei sale profesionale îl întâlnim ca psiholog practician într-un laborator CFR de
psihologia muncii, pentru ca peste ani sã devinã creator de laboratoare. Laboratorul
„Psihologia câmpului social” de la Universitatea „Al.I. Cuza” din Iaºi reprezintã
întruchiparea nãzuinþelor mai vechi ale profesorului Neculau, precum ºi locul unde au fost
plãmãdite cercetãri interesante, unde au avut loc întâlniri cu specialiºti din alte þãri europene.
În plan publicistic, Adrian Neculau debuteazã cu o micã lucrare de doar 155 de pagini,
MEDALION ANIVERSAR 145

apãrutã în 1974 (Introducere în dinamica grupurilor), pentru ca în 2001 sã ne ofere


împreunã cu Pierre De Visscher o impresionantã Dinamicã a grupurilor. Texte de bazã
(Editura Polirom, Iaºi) care strânge la un loc, în aproape 700 de pagini, cele mai
reprezentative lucrãri din psihologia socialã dedicate problematicii dinamicii grupurilor.
La prima vedere, faptul în sine pare a nu fi chiar atât de semnificativ. Cine comparã însã
cele douã lucrãri identificã uºor cã multe dintre textele de bazã cuprinse în lucrarea din
2001 figurau ca surse bibliografice ale lucrãrii din 1974. În fine, un alt fapt care
demonstreazã evoluþia spiralatã a profesorului Neculau: în 1977 publica lucrarea Liderii
în dinamica grupurilor (Editura ªtiinþificã), pentru ca în anii ’90 ºi mai apoi sã-l regãsim
printre liderii psihologiei româneºti. Ar putea pãrea cã nici acest lucru nu este relevant. Dupã
opinia noastrã, el are o mare semnificaþie deoarece convertirea unor crezuri ºtiinþifice în
modalitãþi de acþiune practicã este rar întâlnitã la oamenii de ºtiinþã. Or, Adrian Neculau
este nu doar un om de concepþie, ci ºi un om de acþiune care ºi-a transformat ideile în fapte.
Chiar dacã Adrian Neculau ºi-a dedicat întreaga carierã didactico-ºtiinþificã slujirii
psihologiei sociale, mai exact psihologiei sociale a grupurilor mici, nu-i mai puþin adevãrat
cã el n-a pierdut din vedere nici ansamblurile sociale mai mari, cum sunt organizaþiile,
contribuind în felul acesta la închegarea noului domeniu de investigaþie a psihologiei
organizaþional-manageriale. Într-un studiu publicat în 2001 afirmam cã psihologia
organizaþional-managerialã ar putea fi consideratã in extremis o psihologie socialã
aplicatã la/în studiul organizaþiilor. Afirmaþia mea avea o ºi mai mare acoperire pentru
perioada de început a psihologiei organizaþional-manageriale, când psihologia socialã îºi
utiliza concepþiile în explicarea fenomenelor din mediile organizaþionale. Aºa am procedat
ºi noi înºine în primul curs de psihologie organizaþionalã introdus în învãþãmântul universitar
românesc în 1971 ºi preluat apoi de colegii de la celelalte universitãþi din þarã cu secþii
de psihologie. Adrian Neculau ne-a secundat în acest demers, publicând în 1973 un amplu
studiu intitulat Individ ºi organizaþie, în care trecea în revistã cele mai reprezentative
probleme ale psihologiei sociale, cu rezonanþã ºi pentru problematica noii discipline care
începea sã se impunã ºi în România. Cu timpul, psihologia organizaþional-managerialã
ºi-a delimitat tot mai accentuat propriul domeniu de investigaþie ºi, mai ales, finalitatea
cercetãrilor. Rãmâne încã o mare… de interferenþe între cele douã ramuri ale ºtiinþei
psihologice, aºa încât incursiunile reciproce ale reprezentanþilor acestora în domeniile
specifice fiecãreia dintre ele sunt normale ºi chiar dezirabile. Adrian Neculau, prin
accentul pus, mai ales în anii ’90, pe problematica intervenþiei ºi schimbãrii psihosociale
în grupuri ºi organizaþii, are o contribuþie însemnatã pe direcþia cooperãrii între cele
douã ºtiinþe în vederea soluþionãrii unor probleme comune.
Fãrã îndoialã cã despre Adrian Neculau s-ar putea spune ºi scrie încã multe lucruri.
Mã opresc însã aici, nu înainte de a evoca un fapt ce þine de memoria mea (individualã)
ºi, poate, ºi de cea a sãrbãtoritului. La apariþia cãrþii Liderii în dinamica grupurilor,
Adrian Neculau mi-a scris ca dedicaþie urmãtoarele cuvinte: „Cu sentimente de prietenie
ºi cu urarea sã putem, mereu, sã ne facem asemenea mici cadouri ale sufletului”. De-a
lungul timpului, Adrian Neculau mi-a fãcut nu doar mici, ci foarte mari cadouri ale
sufletului pentru care îi mulþumesc.
În numele meu personal ºi al colegilor din redacþia Revistei de psihologie organizaþionalã
îi urãm profesorului Adrian Neculau sãnãtate, putere de muncã, multe alte visuri îndrãzneþe,
ca ºi realizãri pe mãsurã. La mulþi ani!
Mielu Zlate
RECENZII
Manfred F.R. Kets de Vries
The Leadership Mystique.
A user’s manual for
the human enterprise
Prentice Hall, New York, 2001, 326 p.

Nota de originalitate a acestei lucrãri ni se face cunoscutã încã de la primele pagini


ale sale. Rezultat al sedimentãrii unei experienþe de mai mulþi ani ºi al confruntãrii cu
alte puncte de vedere, lucrarea nu este „înc㔠o carte despre leadership. Construitã din
analiza unor greºeli ºi extragerea unor învãþãminte, cartea este contactul cu o experienþã.
Autorul nu insereazã referinþe în text (deºi pot fi recunoscute idei ale filosofilor antici
ori ale membrilor ªcolii de la Palo Alto sau desprinse din cele mai importante cercetãri
de psihologie managerialã). Pentru a descifra neînþelesul, lucrurile ascunse (mistica)
asociate actului de conducere, autorul instituie o relaþie praxeologicã între cititor ºi text,
de unde ºi caracterul de workbook al acestei lucrãri.
Structura pe mai multe capitole este circumscrisã în principal în jurul a douã chestiuni.
Prima dintre ele se referã la normalizarea comportamentelor iraþionale observate în
organizaþie prin sublinierea frecvenþei cu care apar. A doua se referã la leadership-ul
eficient ºi la ce anume fac liderii eficienþi pentru a crea organizaþii de înaltã performanþã,
oferind în acelaºi timp ºi criterii de evaluare a acestor aspecte.
Primul capitol, „Leadership-ul într-o notã disonantã”, explicã perspectiva autorului
asupra actului conducerii. Pornind de la originea anglo-saxonã a termenului leader, care
provine din etimonul laed desemnând ca substantiv „calea” sau „drumul”, iar ca verb „a
cãlãtori”, autorul propune o tipologie a liderului dupã douã dimensiuni (orientarea spre
rezultat ºi orientarea spre relaþii) ºi, în acelaºi timp, accentueazã importanþa factorilor de
context. Succesul unei companii este legat de eficienþa leadership-ului, evaluatã în funcþie
de gradul de potrivire cu organizaþia. Pânã aici sunt integrate cele mai importante desco-
periri legate de modalitãþile de apreciere ºi creºtere a eficienþei actului de conducere.
Invocând necesitatea introducerii unei a treia dimensiuni în explicarea realitãþii dintr-o
organizaþie, o dimensiune care sã permitã accesul dincolo de „suprafaþã”, se face trecerea
la perspectiva clinicã în descrierea proceselor dintr-o organizaþie, în speþã a leadership-ului.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 149-154
150 RECENZII

Paradigma clinicã av^nd aplicare la leadership relevã aspectele ascunse ale acestui
proces ºi normalizeazã realitatea actului de conducere ineficient, realitate privitã deseori
ca o contradicþie în termeni. Din perspectivã teoreticã, aceastã paradigmã integreazã
concepte din psihanalizã, psihoterapie, psihologia dezvoltãrii, teoria sistemelor familiale
ºi psihologie cognitivã. Nucleul abordãrii clinice propuse de autor constã în trei premise:
percepþia nu este realitate, premisã care subliniazã rolul recadrãrii, al depãºirii confortului
oferit de cãile cunoscute; iraþionalitatea are o bazã în raþionalitate, premisã care
accentueazã rolul conºtientizãrii ºi al analizei contextului în a descifra comportamente
aparent de neînþeles; oamenii sunt produsul istoriei lor, premisã care propune abordarea
interacþiunilor interpersonale þinând cont de procesele intrapersonale, de experienþele
timpurii care modeleazã persoana.
Al doilea capitol, „Inteligenþa emoþionalã în lumea muncii”, întãreºte pledoaria
autorului legatã de importanþa conºtientizãrii de sine realizatã de lider, care numai în acest
mod poate înþelege, motiva ºi susþine pe ceilalþi. Inteligenþa emoþionalã este descrisã atât
din perspectiva locului acesteia printre celelalte forme de inteligenþã, cât ºi din perspec-
tiva componentelor sale primare (cunoaºterea propriilor emoþii, managementul emoþiilor
ºi recunoaºterea ºi abordarea emoþiilor celorlalþi) ºi secundare (ascultarea activã ºi
comunicarea nonverbalã). Din patologia afectivitãþii, autorul reþine tulburãrile bipolare,
consistent cu abordarea ecologicã a leadership-ului realizatã prin aceastã lucrare.
Expresivitatea emoþionalã accentuatã, identificatã de autor cu tulburãrile bipolare de
afectivitate, este descrisã ca un fenomen normal care, deºi tranzitoriu (se referã la dispoziþii),
coreleazã iluzoriu cu unele constante de personalitate. Perspectiva cognitivistã care a stat
la baza abordãrii clinice este evidenþiatã în acest capitol prin explicarea rolului scenariilor
ºi al seturilor mentale în tratarea relaþiilor conflictuale în organizaþie. Conflictul este
vãzut ca intenþie urmatã de rãspuns ºi meta-rãspuns, care creeazã un circuit în aºa fel
încât, de obicei, un lider este „prins” în astfel de raþionamente constrângãtoare care îl
`mpiedicã sã vadã alternativa. Finalul acestui capitol este un îndemn la conºtientizare ºi
dominare a existenþei proprii, succesive unei atitudini deschise faþã de schimbare.
Al treilea capitol, „The Mussel Syndrome” (sindromul moluscã), trateazã tendinþa
inerentã oamenilor dintr-o organizaþie de a se opune la schimbare, o tendinþã care poate
fi fatalã atât liderului, cât ºi organizaþiei pe care o reprezintã. Transformãrile rapide ºi
imperceptibile din lumea muncii schimbã un succes recunoscut mondial într-un eºec
inevitabil, dacã liderul rãmâne tributar ideii originare ºi nu cautã sã inoveze în conti-
nuare. Autorul relevã necesitatea ca o organizaþie sã realizeze schimbarea de la un
climat caracterizat prin control ºi complianþã, organizat pe compartimente, la un climat
care valorizeazã ideile, informaþia ºi interacþiunea, trecerea de la paternalismul autocratic
la noi forme de leadership. Organizaþiile de azi au escaladat de mult clasicul contract
psihologic dintre angajat ºi companie (loialitatea ºi productivitatea sunt rãsplãtite cu
siguranþa locului de muncã). Noul slogan – „noi îþi oferim toate oportunitãþile ºi tu îþi
construieºti propria carier㔠– subliniazã rolul `nvãþãrii organizaþionale, al adaptãrii la
mediu pentru a supravieþui cu succes. Idealul organizaþiei care se reinventeazã poate fi
atins prin mai multe cãi, descrierea acestora relevând importanþa liderului ºi a orientãrii
acestuia spre exterior ºi spre interior simultan, spre client, spre climatul organizaþional
ºi indicatorii de eficienþã economicã.
Capitolul patru, „Factorul eºec în realizarea leadership-ului”, adreseazã pe baza
unor exemple subtil alese problema comportamentului liderului, ca joc între forþe
RECENZII 151

raþionale ºi iraþionale, fiind o invitaþie de a identifica fenomenele care stau la originea


actelor vizibile de comportament. Liderul este vãzut în situaþiile-problemã, dar ºi ca
persoanã incapabilã, de cele mai multe ori, sã descrie ceea ce face ºi mai ales de ce face.
Din multitudinea pattern-urilor disfuncþionale aplicabile la leadership, autorul trateazã
cu exemple concrete fenomene cum ar fi: evitarea conflictului, tiranizarea subordo-
naþilor, „micromanagementul” (lideri atât de orientaþi spre detalii, încât nu deleagã
altora sarcini), inaccesibilitatea. Explicaþiile se referã la mecanisme de transfer sau la
dezvoltarea de comportamente de tip narcisic. Prin identificarea formelor concrete de
transfer (lideri care acceptã subordonaþi de tip „yes man”, care cautã flatarea) ori de
narcisism constructiv (în doze moderate, care corespunde cu niveluri de dominanþã,
încredere în sine ºi creativitate necesare unui bun lider) sau reactiv (care conduce la
comportamente egocentrice ºi egoiste, de naturã sã producã suferinþã altora, dar ºi
persoanei în cauzã), autorul contribuie la elaborarea cãilor concrete prin care aceste
disfuncþii de stil sau comportament de conducere pot fi îndreptate.
Urmãtorul capitol atinge una dintre problemele delicate ºi semnificative cu care se
confruntã organizaþiile moderne. Oricât de eficient s-a dovedit un lider, vine momentul
în care acesta trebuie sã cedeze succesiunea. Întreaga organizaþie resimte aceastã
necesitate de adaptare la mediul extern, dar ºi de înnoire internã. „Dinamica succesiunii”
prezintã ciclul pe care îl parcurge un manager de nivel executiv ºi revizuieºte câteva
dileme care stau la baza planificãrii succesiunii la nivel de lider. Un manager se aflã
iniþial în stadiul de intrare în organizaþie, moment marcat de anxietãþi ºi de melancolia
trecutului, proces de aculturalizare ºi adaptare la un nou mediu ºi marcat de aºteptãri
uneori nerealiste. Urmeazã stadiul consolidãrii, în care liderul îºi actualizeazã idealurile,
având suportul echipei, în acelaºi timp fiind expus riscului de a „încremeni în proiect”,
de a fi atât de sigur de sine încât sã ignore perspectiva celorlalþi, ceea ce de obicei duce
la declin, urmat de înlocuire. De obicei, transferul ºi structura narcisicã de personalitate
fac sã prolifereze fenomene ca invidia generaþionistã: cel care deþine actualmente
puterea nu g\seºte un înlocuitor suficient de bun, mai mult, respinge ideea de a pãrãsi
poziþia de conducere. În cifre, amploarea fenomenului este ºi mai bine relevatã:
majoritatea managerilor cred cã un manager ar trebui s\ fie schimbat dupã 7 ani, dar
numai 16% sunt de acord sã îºi pãrãseascã locurile.
Capitolul 6, „Fenomenul Dilbert”, pune în discuþie una dintre problemele cel mai
uºor perceptibile cu care se confruntã organizaþiile în prezent, ºi anume epuizarea
„burnout-ului”, pe care o resimt angajaþii din companiile performante, ºi nu numai. Persona-
jul din titlu este protagonistul unei serii foarte populare de benzi desenate ºi simbolizeazã
angajatul atins de alienare profesionalã ºi cinism. Adev\rul pe care îl subliniazã autorul
prin invocarea acestui personaj se referã la discrepanþa dintre retorica organizaþionalã
(de exemplu, managementul aparenþelor) ºi realitatea organizaþionalã. Fenomenele care
apar în acest context sunt de domeniul patologicului: alexitimia, anhedonia, impostura,
sindromul Faust (melancolia consecutivã obþinerii unui succes), complexul premiului
Nobel (starea de blocare în care cad managerii dupã ce ating un scop pentru care au muncit
mult), fiecare dintre acestea ipostaziind un conducãtor solitar, care nu se simte înþeles de
cei din jurul sãu. În spiritul declarat optimist al autorului, sunt propuse ºi strategii de
revitalizare, printre care îndemnul la echilibru între viaþa personalã ºi cea profesionalã.
Capitolul urmãtor detaliazã diferitele forme specifice de manifestare a stilului neurotic
de conducere, care are un efect „toxic” asupra întregii organizaþii. „The rot on the top”
152 RECENZII

(eºecul care porneºte de sus) descrie cinci dintre cele mai întâlnite tipuri disfuncþionale,
tratate în sine: tipul dramatic, tipul suspicios, tipul detaºat, tipul depresiv ºi tipul compulsiv
de leadership ºi de organizaþie. Se subliniazã, în egalã masurã, întâlnirea în realitate a
unor hibrizi, mai degrabã decât a formelor pure: tipul compulsiv-suspicios de perso-
nalitate, tipul depresiv-compulsiv º.a. Patologia organizaþionalã de acest tip este explicatã
prin mecanisme cognitiv-comportamentale de naturã sã permitã manifestarea unor astfel
de disfuncþii.
Soluþia în faþa unor asemenea manifestãri care limiteazã puterea unui lider pe piaþã
ºi în propria organizaþie este schimbarea. Capitolul „Obþinerea schimbãrii personale ºi
organizaþionale” indicã, pe lângã direcþii în care trebuie sã se realizeze schimbarea, ºi o
serie de elemente care pot fi configurate în acte de naturã sã aducã schimbarea în
organizaþie. De ce schimbare? Pentru cã numai aºa putem sã obþinem organizaþii care
sã facã faþã provocãrilor ºi care sã dureze. Autorul realizeazã o inspiratã sistematizare
a procesului de schimbare la nivel de individ (de la îngrijorare la confruntare pentru
clarificare, la cristalizare, culminând cu un nou produs), dar ºi la nivel organizaþional:
de la necesitatea manifestãrii a ceea ce autorul numeºte durere organizaþionalã, pânã la
crearea sistemului care permite realizarea schimbãrii. Strategiile moderne de realizare a
schimbãrii privesc mai ales planul intern al individului, setul mental împãrtãºit, dar ºi
comportamentele exprimate, de o egalã importanþã fiind ºi strategiile mai largi de tip
reengineering ºi downsizing, simptomatice pentru disfuncþii fiind bulimia sau anorexia
organizaþionalã. Autorul propune ca valori ale unei organizaþii de succes orientarea spre
echipã ºi participare, cultivarea spiritului antreprenorial ºi a învãþãrii continue.
Discuþia despre valorile organizaþionale anticipeazã problema leadership-ului eficient.
Capitolul 9, „Caracteristici ale leadership-ului eficient”, este o sintezã a celor mai
importante teorii ale leadership-ului: abordarea interacþionistã, abordarea contextualã ºi
teoria competenþelor (personale, sociale ºi cognitive) liderului. Valoarea acestui capitol
creºte prin reliefarea volumului impresionant de literaturã care pare cã a dus la fluidizarea
teoretizãrilor despre leadership. În spiritul declarat didactic al acestei lucrãri, autorul
categorizeazã cele mai importante trãsãturi pe care trebuie sã le deþinã un lider eficient
într-un mediu global: sociabilitate, inteligenþ\ emoþionalã, carismã ºi responsivitate etc.
Raportarea la un cadru de referinþã global este adâncitã în capitolul urmãtor,
„Leadership-ul într-un contex global”, care abordeazã diferenþele culturale ºi impactul
acestora asupra afacerilor. Leadership-ul într-un mediu global presupune respectarea
anumitor exigenþe, iar organizaþiile descoperã constant modalitãþi prin care sã atragã ºi
sã dezvolte lideri care lucreazã bine într-un mediu global. Multiculturalismul caracteristic
de-acum pentru numeroase companii ridicã problema identitãþii, a separãrii între grupuri
ºi apariþiei de minoritãþi. Utilizând concepte din cogniþia socialã, autorul explicã apariþia
etichetãrilor ca bazã a stereotipizãrii existente în grupurile de muncã multiculturale.
Exemplele care ilustreazã modul în care se activeazã bias-urile pe care le deþin oamenii
despre diferite culturi sunt considerate de autor adev\rate teste care permit exprimarea
acestui conþinut mental. Se afirmã existenþa unor pattern-uri culturale în funcþie de mai multe
dimensiuni mari. Adevãratã provocare, crearea liderului ºi a leadership-ului transcultural
porneºte de la individ, privit în proximitatea sa socialã (familia), pânã la evoluþia în
mediul social distal (mediul de muncã `n care se dezvoltã lideri), lider cu calitãþi globale
ºi care ulterior creeazã comunitãþi organizaþionale multiculturale. Dintre toate exemplele,
autorul se opreºte la compania Nokia, ca model de cultivare a leadership-ului global.
RECENZII 153

Dacã acest capitol subliniazã importanþa dobândirii competenþelor ºi a atitudinii, care


sunt elementele de conþinut ale unui leadership global, în capitolul 11 autorul abordeazã
procesul, „rolurile pe care le joacã liderii”. Capitolul este circumscris urmãtoarei
interogaþii: care sunt principalele diferenþe dintre un lider ºi un manager? Sunt aceste
roluri variaþii pe aceeaºi temã, sau sunt roluri distincte, exercitate de conducãtor? Pornind
de la distincþia pe care o face Weber între liderul tranzacþional ºi cel transformaþional,
autorul subliniazã dualitatea rolului unui lider: un lider eficient joacã un rol carismatic
ºi unul arhitectural; el este un visãtor, dar ºi un om al acþiunii. Liderul articuleazã ºi
comunicã viziunea, îi face pe subordonaþi ºi colegi participanþi în actul conducerii, dar
în acelaºi timp este un arhitect. Transpunerea în practicã a viziunii unui lider presupune
în egalã mãsurã folosirea sistemelor de recompensã ºi control pentru a insufla entuziasm
angajaþilor, dar ºi adaptarea designului organizaþional pentru a putea difuza ideologia.
Liderii trebuie sã gândeascã în termeni arhitecturali sau sã g\seascã pe cineva care sã
completeze propriile lor deprinderi carismatice; numai în mãsura în care sunt îndeplinite
ambele roluri organizaþia poate fi condusã spre succes.
Viziunea constructivistã a autorului asupra fenomenologiei leadership-ului în organi-
zaþie se afirmã în mod explicit în capitolul 12, „Leadership development”, o adev\ratã
radiografie a modalitãþilor de evaluare ºi dezvoltare a abilitãþilor de leadership. Departe
de a fi exhaustivã, sumarizarea fãcutã de autor în ceea ce priveºte problematica procesului
de selecþie a unui lider este pragmaticã ºi uºor de utilizat ca grilã de lecturã a realitãþii
investigate. O invitaþie deschisã, ca, de altfel, întrega lucrare, de a dezvolta modele,
configuraþii, sensuri care sã ne asigure rezultatul dorit. Ideile autorului referitoare la
„buna creºtere a unui lider” sunt în esenþã fondate pe ideea experimentãrii directe, a
creãrii ocaziilor de a învãþa, de a reuºi, dar ºi de a greºi, o viziune în care mentoratul îºi
are locul sãu binemeritat. Liderul de succes din era digitalã este carismatic, apt pentru
schimbare, capabil sã facã faþã complexit\þii cognitive, cu bune deprinderi de automana-
gement, orientat spre acþiune, capabil sã construiascã echipe ºi sã creeze exact impresia
pe care doreºte sã o creeze.
Liderul cu aceste calit\þi este unul de succes. Succesul la nivel de organizaþie este
abordat de autor ca un concept care meritã sã fie tratat separat. Penultimul capitol afirmã
existenþa organizaþiilor autentizotice. Etimologia termenului este greaceascã: authenteekos
(ceva care se conformeazã faptelor ºi este deci demn de încredere) ºi zoteekos (vital; în
organizaþie, se referã la ceea ce revigoreazã pe membrii acesteia). Companii autentizotice
pot fi, bineînþeles, create, iar cel mai important rol revine aici liderului. Principiile dupã
care sunt construite aceste organizaþii sunt: oferirea unui grad înalt de autonomie pentru
a încuraja creativitatea, încurajarea interacþiunii între diferite pãrþi din organizaþie pentru
a crea sinergie, recunoaºterea contribuþiei individuale. Aceastã orientare imprimatã
membrilor organizaþiei emerge în colaborare, muncã în echipã ºi suport reciproc.
Membrii organizaþiei autentizotice sunt caracterizaþi prin diversitate, automotivare ºi
sãnãtate generalã.
„Comentariile de încheiere” ale acestei lucrãri subliniazã necesitatea eforturilor de
centrare ºi decentrare pe care trebuie sã le facã un lider pentru a fi coerent racordat la
realitatea organizaþiei pe care o conduce. Primul demers este realizat cu ajutorul
consultanþilor, persoanele din jurul liderului care îi permit sã îºi reaminteascã despre
caracterul tranzitiv al puterii sale; al doilea presupune plãcerea de a-i ajuta pe alþii sã
creascã ºi de a-i plasa în centrul evenimentelor.
154 RECENZII

Dacã prezentarea acestor idei nu v-a insuflat deja intenþia de a cãuta aceastã carte
pentru a vã supune necontenitei provocãri de a descoperi, vã mai dau încã douã
argumente pentru a iniþia aceastã cãutare. Autorul foloseºte ca ancore pentru ideile
exprimate exemple numeroase, acestea prevalând în economia cãrþii faþã de simpla
descriere ºi teoretizare; al doilea argument este acela cã lucrarea îºi propune sã
descifreze mistica leadership-ului printr-o multitudine de instrumente prezentate în
paginile lucrãrii.
Liliana Petre
Masterand în Psihologie organizaþionalã ºi economicã,
Universitatea Bucureºti
RECENZII 155

Ticu Constantin,
Ana Stoica-Constantin
Managementul resurselor umane
Editura Institutul European,
Iaºi, 2002, p. 200

Din mulþimea de cãrþi „teoretice” care au ca tematicã managementul resurselor


umane, apãrute pe piaþa româneascã ºi scrise în cea mai mare parte de economiºti, am
remarcat o publicaþie deosebitã atât prin conþinut, prin maniera de prezentare, cât ºi prin
calitatea autorilor ei (practicieni cu o bogatã experienþã, specialiºti în ºtiinþele sociale).
Cartea pe care dorim sã o prezentãm cititorilor noºtri, apãrutã în 2002 la Editura
Institutul European din Iaºi, a fost scrisã de Ticu Constantin ºi Ana-Stoica Constantin ºi
se intituleazã Managementul resurselor umane. Ghid practic ºi instrumente pentru
responsabilii de resurse umane ºi manageri.
Ineditul ºi valoarea lucrãrii reies ºi din faptul cã avem la dispoziþie atât un ghid
practic de gestiune a personalului firmei, inclusiv instrumentele necesare, însoþite de
metodologia utilizãrii lor, cât ºi un ghid de cunoaºtere ºi conducere a angajaþilor.
Autorii înºiºi afirmã: „Dacã ocupaþi sau aspiraþi la o funcþie care presupune conducerea
unor angajaþi, deci dacã sunteþi director de personal sau însuºi conducãtorul organizaþiei
(firmã sau instituþie), ori vã plasaþi pe orice treaptã ierarhicã de conducere ºi aveþi
subordonaþi, atunci aceastã carte poate deveni un prim ghid practic în administrarea
personalului, implementarea politicilor legate de personal, explorarea ºi anticiparea
schimbãrilor viitoare ºi integrarea resurselor umane într-o strategie globalã de dezvoltare
a firmei”.
Spre deosebire de cele mai multe lucrãri de management al resurselor umane care
trateazã în manierã mai mult sau mai puþin avansatã aspecte general-teoretice ale acestui vast
ºi important domeniu al vieþii sociale (managementul resurselor umane), lucrarea recenzatã
abordeazã problematica într-un stil pragmatic, îºi relevã utilitatea ºi aplicabilitatea oferind
informaþiile ºi instrumentele necesare pentru realizarea a patru demersuri de bazã în
gestiunea personalului: analiza posturilor/funcþiilor, realizarea examenelor de selecþie
profesionalã, evaluarea curentã a personalului ºi analiza climatului socioprofesional.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 155-158
156 RECENZII

Prima parte a cãrþii, intitulatã sugestiv: „Procedee elementare în Managementul


Resurselor Umane”, este un ghid al directorului de personal ºi dezvoltã metodologia
analizei ºi gestiunii personalului.
Încã de la început sunt reliefate importanþa conºtientizãrii ºi necesitatea abordãrii cu
profesionalism a problemelor de resurse umane pentru creºterea eficienþei organizaþiei
(instituþiei, firmei) ºi îmbunãtãþirea calitãþii ºi moralului factorului uman implicat. În
prezentarea acestor demersuri de bazã ºi a instrumentelor, se observ㠄mâna” unor profe-
sioniºti în domeniu; definiþiile de lucru sunt clare ºi exprimate într-un limbaj accesibil,
etapele de abordare ºi soluþionare a problemelor respectã logica ºi rigurozitatea cerute
de o lucrare ºtiinþificã cu pretenþii, iar instrumentele prezentate, integral sau parþial, sunt
construite, în cea mai mare parte, pe baza experienþei practice de consultanþã în resurse
umane a celor doi autori. Totodatã, aceºtia pun la dispoziþia cititorilor ºi metodologia de
utilizare a instrumentelor respective, împreunã cu sugestii valoroase de adaptare a
acestor instrumente ºi/sau de construire a altora noi, mulate pe specificul activitãþii sau
organizaþiei din care fac parte cei interesaþi, „beneficiarii” acestui ghid practic.
La sfârºitul fiecãrui capitol, în caseta metodologicã, sunt prezentate instrumentele
necesare realizãrii demersurilor respective. Astfel, pentru analiza postului/funcþiei, se
oferã cu generozitate spre aplicare (fãrã a fi nevoie sã plãtim copyright-ul!) urmãtoarele
instrumente profesionale (sau modele pentru construirea lor): grilã de observaþie,
chestionar de descriere a postului – autoevaluare, chestionar de descriere a postului –
colaboratori, grilã de interviu (pentru ocupantul postului), fiºã de descriere a postului/
funcþiei ºi fiºã de descriere a exigenþelor postului/funcþiei.
Pentru examenul de selecþie profesionalã avem la dispoziþie: ghidul de interviu
semistructurat, grila de observaþie, examenul psihologic – probe standardizate, scala de
prezentare a factorilor la 16 PF (Cattel), probe nestandardizate (cvasisituaþionale) ºi un
exemplu de profil psihologic.
Întrucât procedura de evaluare profesionalã este strict dependentã de sarcinile
concrete pe care le are de îndeplinit angajatul, iar metodologia de evaluare trebuie
adaptatã specificului activitãþii acestuia, sunt oferite exemple de fiºe de evaluare din
categoriile prezentate pe parcursul acestui capitol. Urmeazã ca dumneavoastrã sã construiþi
propriul sistem de evaluare a activitãþii angajaþilor, în funcþie de specificul activitãþii
firmei pe care o conduceþi ºi pornind de la aceste exemple: fiºã de colectare a criteriilor
de evaluare, scale de evaluare graficã, evaluarea cu „liste de control”, evaluarea prin
„alegere forþatã”, evaluarea prin „comparare subiectivã”, evaluarea prin „comparare
obiectiv㔠ºi fiºa de evaluare periodicã a angajatului.
În continuare, este reliefatã importanþa analizei climatului socioprofesional ºi sunt
prezentate cadrul general ºi etapele analizei. O atenþie deosebitã se acordã analizei
comunicãrii organizaþionale, organizãrii activitãþii, satisfacþiei ºi motivaþiei pentru
muncã. „Organizarea activitãþii este una dintre problemele cu care se confruntã managerii
firmelor ºi instituþiilor româneºti. Cum se poate gãsi o formulã organizatoricã eficientã?;
Cum sã reorganizãm firma sau instituþia noastrã, pe alte baze, mai potrivite cu mãrimea
efectivelor de personal ºi amploarea activitãþii actuale?; Cum sã identificãm care sunt
problemele legate de organizarea activitãþii care afecteazã direct sau indirect calitatea
sau preþul produselor sau serviciilor noastre? Acestea sunt întrebãri pe care ºi le pun
sau ar trebui sã ºi le punã în mod frecvent managerii ºi la care trebuie oferite rãspunsuri.
RECENZII 157

Pentru a rãspunde la astfel de întrebãri este necesarã o analizã a climatului socio-profesional,


cu referire directã la organizarea activitãþii” (p. 98).
Un exemplu de tehnicã utilizatã în procedurile de analizã a climatului socioprofe-
sional este Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), tehnicã
frecvent utilizatã de firmele de consultanþã în analiza situaþiilor de crizã, atunci când se
pregãtesc schimbãri majore într-o instituþie sau când se doreºte reactivarea iniþiativei,
efortului de perfecþionare a activitãþii etc. Ca instrumente pentru analiza climatului
socioprofesional, cei doi autori prezintã în caseta metodologicã de la sfârºitul acestui
capitol: Ghidul de interviu, Chestionar analizã climat general (firmã/instituþie), Chestionar
analizã climat general (asociaþie), Chestionar descriptiv (ºefi de departamente), Chestionar
analizã relaþie de comunicare, Chestionar sociometric (comunicare-colaborare), Chestionar
„analiza nevoilor de formare”, exemplu „Raport analizã climat general”.
Partea a doua a cãrþii, intitulat㠄Ghidul psihosocial al managerului ºi salariatului”,
se adreseazã atât ºefilor de orice gen ºi nivel, cât ºi angajaþilor fãrã responsabilitãþi de
conducere, ºi este construitã pentru a oferi cititorului posibilitatea de a se perfecþiona în
relaþiile interpersonale. Dupã cum afirmã cei doi autori în „Introducerea” lucrãrii,
„secþiunea de relaþii umane pozitive s-a focalizat pe formarea a patru tipuri de abilitãþi:
1) de cunoaºtere psihologicã a omului, 2) de întreþinere a unei atmosfere psihosociale
pozitive, 3) de rezolvare creativã a problemelor ºi 4) de conducere performantã”. Mai
adecvat ar fi sã considerãm cã aceastã a doua parte a cãrþii are, în primul rând, valenþe
informative ºi exemplificative `n raport cu „abilitãþile” mai sus enumerate. Pânã la
formarea ºi consolidarea acestor abilitãþi mai este însã ceva cale...; se cer în primul
rând cunoºtinþe despre tipologiile ºi comportamentele umane (în special în mediul
organizaþional), o bunã autocunoaºtere ºi un bun autocontrol, o bogatã experienþã, „fler”
ºi, nu în ultimul rând, mult exerciþiu în analizarea, înþelegerea ºi interpretarea reacþiilor
indivizilor.
Încercarea celor doi autori este una reuºitã, ea oferind elementele de bazã ºi consti-
tuind un prim pas, extrem de important, în conºtientizarea diferenþelor interindividuale
(a „calitãþilor” ºi „defectelor” membrilor organizaþiei, fie cã ocupã funcþii de conducere
sau de execuþie), în „exploatarea” acestor diferenþe, în asigurarea ºi menþinerea succe-
sului organizaþiei pe piaþã, dar ºi în îmbunãtãþirea climatului socioprofesional, în
motivarea angajaþilor, în creºterea gradului de satisfacþie a acestora ºi a ataºamentului
(loialitãþii) faþã de organizaþia (instituþia) în care îºi desfãºoarã activitatea.
În debutul celei de-a doua pãrþi a lucrãrii sunt prezentate informaþii privind cunoaºterea
psihologicã a oamenilor prin aspectele diferenþiale (vârsta, sexul, tipul somatic) ºi
expresive ale personalitãþii (aspectele temperamentale: forþã, mobilitate, echilibru;
comportamentul; orientarea dominantã a personalitãþii: introversie – extraversie;
memoria afectivã: tip primar – tip secundar; trãsãturile accentuate ale „firii”; stilul
adaptiv – inovativ de abordare a schimbãrii: cum ia decizia ºi rezolvã problemele
curente sau deosebite).
Relaþiile interpersonale de la locul de muncã fac subiectul unui capitol separat, în
care cititorul este ajutat sã conºtientizeze importanþa acestora în eficientizarea activitãþii
profesionale, aspect neglijat multã vreme în societatea româneascã (de exemplu, atitu-
dinea pozitivã versus negativã a salariatului/ºefului ca tonalitate psihicã generalã, nu ca
atitudine faþã de muncã). Se cultivã atitudinea pozitivã faþã de colegi, ºefi ºi subordonaþi,
158 RECENZII

plecând de la cunoaºterea propriilor competenþe sociale ale persoanei în cauzã (cititorul


nostru) ºi de la situaþiile cu potenþial conflictual la locul de muncã.
Ca orice specialist care se respectã, cei doi autori nu puteau sã nu acorde atenþie
managerului ºi managementului eficient. Sunt prezentate însuºirile unui ºef de succes,
precum ºi stilurile de conducere clasice. Leadership-ul situaþional ocupã un loc aparte,
aceasta întrucât acest „stil de conducere adaptat la situaþie” îi va permite managerului sã
se elibereze de multe dintre sarcinile actuale, în vreme ce alþii îºi asumã cu plãcere ºi
responsabilitate anumite griji permanente. „Stilul de leadership situaþional îl ajutã pe ºef
sã-ºi formeze colaboratori de o înaltã competenþã ºi implicare profesionalã, care sã
realizeze sarcinile fãrã supraveghere, degrevându-i timpul ºi energia care nu se mai
consumã acum în activitãþi de rutin㔠(p. 11).
Lucrarea prezentatã se încheie (în aceeaºi manierã practicã ºi cu prezentarea unor tehnici
eficiente) cu un capitol dedicat rezolvãrii creative de probleme. În acest capitol, cititorii
gãsesc rãspunsuri satisfãcãtoare la urmãtoarele întrebãri: Cum formulãm problema noastrã
pentru a o face deschisã la soluþii creative?; Cum recunoaºtem „zona problematicã”?;
Cum se reformuleazã problema creativã?; Cum creãm „condiþii speciale” de lucru?.
Alãturi de tehnici consacrate de rezolvare creativã de probleme (brainstorming-ul clasic,
liste duble pentru asociaþii forþate, liste de întrebãri Parnes, listã în elaborare proprie,
matricea Treffinger, matricea pãtratã, metoda 6-3-5, metoda SCAMPER, metoda
Batelle-Bidmappen-Brainwriting, Philips 6-6 etc.), este prezentat un model recent,
operaþional: Creative Problem Solving – CPS. „Ceea ce este inedit în modelul CPS nu este
numãrul de paºi – care ar putea fi reduºi la trei, ci alternanþa divergenþ㠖 convergenþã
din interiorul fiecãrui stadiu. Modelul CPS utilizeazã în egalã mãsurã metodele ºi
tehnicile deja consacrate pentru a genera diversitatea la nivelul fiecãrui pas (divergenþa),
cât ºi strategii speciale de selectare a unei singure opþiuni (convergenþa), opþiune de la
care se diverge în faza urmãtoare, pentru a se converge din nou º.a.m.d. În final se
obþine o singurã soluþie, pentru care este deja elaboratã strategia implementãrii, ceea ce
nu fac multe din metodele de creativitate (inclusiv brainstorming-ul) ºi nici majoritatea
modelelor demersului creativ” (p. 226).
Managementul resurselor umane are o dublã valenþã: ghid psihologic (dezvãluie
indiciile, cheile sau aspectele expresive ale personalitãþii, prin care cititorul poate
„pãtrunde” în psihologia celor din jur pentru a le cunoaºte firea, a le înþelege actele ºi
a le anticipa reacþiile), manual de autoformare psihosocialã (îndrumã, propune exerciþii
ºi exemple pentru cei care o vor studia ºi îi ajutã pe aceºtia sã devinã mai abili în
„valorificarea” relaþiilor umane).
Cartea este de un real folos atât specialiºtilor în ºtiinþe sociale, managerilor generali,
managerilor de resurse umane ºi oricãrui ºef, cât ºi publicului larg, întrucât fiecare
dintre noi are de-a face, mai mult sau mai puþin, cu mediile organizaþionale, profesionale,
în care ne desfãºurãm activitatea.
Valentin Dinu
Ministerul de Interne
Guy Missoum
Am reu[it!
Strategii, tehnici ºi metode
Editura Polirom, Iaºi, 2003, 252 p.

Editura Polirom ne propune în colecþia Hexagon cartea Am reuºit! Strategii, tehnici


ºi metode de Guy Missoum. Autorul este doctor în psihologie, specialist în Programare
neuroligvisticã ºi în Psihologia reuºitei, pe care o ºi predã în calitate de cadru didactic
universitar. În plus, autorul a activat în calitate de cercetãtor în domeniul psihologiei
sportului, în paralel desfãºurând activitatea de consultant pe lângã sportivii de înaltã
performanþã, dar ºi în diverse organizaþii, ca formator în resurse umane.
Cartea este structuratã în patru pãrþi: „Reuºita”, „Potenþialul reuºitei”, „Instrumentele
dezvoltãrii personale ºi profesionale”, „Strategiile mentale ale reuºitei”, fiecare contribuind
la abordarea cât mai extinsã a temei prezentate.
Capitolul 1 este gândit ca o introducere la fenomenul studiat, Guy Missoum afirmând
c㠄amestecul motivaþie-obiective este, cu siguranþã, un motor eficient al reuºitei – însã
nu e singurul” (p. 11). Reuºita implicã o serie de aspecte, printre care amintim: progres
ºi dezvoltare continuã, obiective pe termen scurt, mediu ºi lung, evaluãri ºi reevaluãri ale
comportamentelor, contextualizarea lor, provocãri continue. Reuºita nu este deplinã dacã se
obþine „cu preþul unei tensiuni foarte mari (…) epuizante ºi dureroase” sau dacã e
obþinutã cu „preþul sãnãtãþii psihice, a noastre ºi a celorlalþi” (p. 11).
Pentru a analiza reuºita într-un mod pertinent, este necesarã luarea în calcul a
mutaþiilor de mediu la care suntem supuºi în contextul actual, acestea fiind analizate în
capitolul al doilea. Societatea s-a transformat foarte mult într-un timp extrem de scurt ºi
schimbãri radicale au loc în continuare. Progresul social rapid micºoreazã libertatea de
a greºi a oricãruia dintre noi, aceasta fiind mult mai puþin tolerabilã. Este indispensabil
deci ca „fiecare sã-ºi optimizeze atuurile personale de care dispune pentru a se adapta la
noua situaþie economicã ºi social㔠(p. 15).
În ultimul capitol al primei pãrþi, Guy Missoum propune un sistem al reuºitei; este
vorba despre un sistem dinamic cu trei componente distincte ºi interactive: potenþialitãþi,

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 159-162
160 RECENZII

tehnici ºi metode de training pentru dezvoltarea personalã ºi strategii mentale. Reuºita


este o interacþiune „permanentã între diferitele resurse ale individului, pe de o parte, ºi
mediu, pe de altã parte, (…) care cere mobilizarea optimã a tuturor resurselor personale
ale individului” (p. 26).
Primul element al microsistemului reuºitei, considerat de autor a fi potenþialul
psihologic, presupune „cinci elemente majore sau parametri-cheie”:
– Parametrul 1: prelucrarea informaþiei – deciziile trebuie luate în urma identificãrii
ºi folosirii informaþiilor necesare;
– Parametrul 2: gestionarea emoþiilor – stresul ºi anxietatea trebuie administrate în
contextul încercãrii de a atinge obiectivele;
– Parametrul 3: capacitãþile relaþionale – eficienþa lor îºi pune amprenta asupra
succesului nostru;
– Parametrul 4: energia ºi dinamismul comportamental – pentru a acþiona efectiv, este
nevoie de un nivel suficient al acestui parametru;
– Parametrul 5: încrederea în sine – credinþa în capacitãþile proprii ºi în atingerea
obiectivelor este definitorie pentru ansamblul problemei de faþ㠖 reuºita personalã.

În acest context, un al doilea element al microsistemului – training-ul mental – este


definit de autor ca „ansamblu de mijloace, tehnici ºi metode care ne dezvoltã resursele
psihice, ne stimuleazã energia, ne optimizeazã pregãtirea, gestionarea ºi rezultatul
acþiunilor, comportamentelor ºi performanþelor noastre” (p. 30).
Cel de-al treilea element al sistemului reuºitei, în opinia lui Guy Missoum, îl
reprezintã strategiile mentale. Întrucât aceste strategii sunt descrise pe larg în partea a
patra a cãrþii, nu vrem acum decât sã men]ionãm cã ele sunt ajustate prin intermediul
gândirii ºi au nevoie de prezenþa potenþialitãþilor pentru a acþiona efectiv.
În partea a doua a lucrãrii – „Potenþialul reuºitei” – suntem introduºi în dimensiunea
interacþionalã a unor elemente care produc o mixtur\ ce face „diferenþa `ntre cei ce
reuºesc ºi ceilalþi” (p. 41).
Prelucrarea informaþiilor nu poate lipsi dintr-o ecuaþie a reuºitei, aceasta din urmã
consemnând o decizie luatã în cunoºtinþã de cauzã; astfel, pentru adaptarea realã la
context, pentru eficienþã, pentru rezultate, avem nevoie de informaþii. În acest capitol
autorul îl citeazã pe R. Nideffer, propunând o analizã a diferitelor moduri de prelucrare
a informaþiilor, pe care le numeºte stiluri atenþionale; se disting, în acest mod, patru
tipuri de prelucrare a informaþiei:
– stilul larg-extern (care corespunde evaluãrii iniþiale a situaþiei);
– stilul larg-intern (care corespunde analizei minuþioase ºi mentalizate a situaþiei);
– stilul îngust-intern (care corespunde momentului de pregãtire a acþiunii);
– stilul îngust-extern (care corespunde prelucrãrii momentului ce preced\ acþiunea sau
este legatã de controlul acþiunii în curs).

În opinia noastrã, în finalul acestui capitol autorul surprinde un fenomen interesant,


pe care îl reamintim aici: eficienþa prelucrãrii informaþiei poate fi jenatã în mod
considerabil de un prost control emoþional, pierzându-se practic flexibilitatea prelucrãrii.
Cel de-al doilea parametru – emoþiile ºi gestionarea lor – este la fel de important ca
ºi cel menþionat anterior. Excesul/dezechilibrul emoþional pot compromite serios reuºita
în realizarea unui anumit þel. Autorul se centreazã pe dinamica anxietãþii ºi stresului
RECENZII 161

înaintea, în timpul ºi dupã o acþiune importantã pentru noi, gãsind cã gestionarea


aspectelor negative implicate de acest parametru s-ar ameliora prin training mental.
Cel de-al treilea parametru al succesului în sistemul reuºitei este reprezentat pentru
Guy Missoum de „relaþiile interumane ºi capacitatea de a dezvolta astfel de relaþii”; în
acest context, el subliniazã c㠄relaþiile caracteristice pentru reuºitã sunt constituite din
cele douã laturi indisociabile, ºi anume, pe de o parte, capacitãþile din sfera extraver-
siunii, iar pe de altã parte, solide capacitãþi de ascultare” (p. 59). În acest fragment al
cãrþii este exemplificatã importanþa factorului „relaþiile interumane ºi capacitatea de a
dezvolta astfel de relaþii” pentru reuºitã, împreunã cu aspectele mai puþin benefice
rezultate în urma nefolosirii corespunzãtoare a acestuia.
Energia ºi dinamismul comportamental (parametrul 4) sunt la fel de importante pentru
atingerea succesului. În contextul unei dezvoltãri calitative a acestei realizãri a scopurilor
propuse, observãm incidenþa unor „surse” care alimenteazã într-o situaþie sau alta individul,
susþinându-l astfel în calea sa spre succes. Enumerarea lor este bine venitã, `ntruc^t
cititorul le poate astfel conºtientiza, þintind descoperirea ºi interiorizarea unor elemente
personale de redinamizare ºi susþinere a efortului depus pentru realizarea cu succes a
unei acþiuni.
Referitor la al cincilea parametru – imaginea personal㠖, Guy Missoum spune cã
aceasta se aflã în centrul reuºitei, mai precis „este nucleul sistemului individual de
reuºit㔠(p. 66). Sunt propuse exemple din viaþa de zi cu zi a unor persoane, care, în
ciuda diverselor handicapuri, au reuºit sã obþinã performanþe în anumite domenii.
Pentru autor, imaginea personalã nu reprezintã doar un concept teoretic; el îl opera-
þionalizeazã, raportându-l la încrederea în sine, încrederea în raport cu ceilalþi, încrederea
în raport cu obiectivele proprii.
În finalul acestei a doua pãrþi a cãrþii, autorul ne oferã un set de întrebãri însoþite de
o modalitate graficã (ºi coloristicã) prin care cititorul se poate autoevalua în raport cu
parametrii men]ionaþi mai sus. Pentru publicul larg, aceastã încheiere a pãrþii a doua nu
este doar interesantã, ci constituie practic un instrument de autocunoaºtere ºi, totodatã, un
sprijin în folosirea tehnicilor ºi strategiilor ulterior dezvoltate în carte; se poate porni,
în acest mod, în dezvoltarea de sine doritã, de la o autodiagnozã cât mai corectã. Iatã de
ce considerãm utilã, în acest final de capitol, modalitatea de analizã în care sunt grupaþi
parametrii – câte doi sau câte trei – pentru a se observa mai bine interactivitatea lor.
Partea a treia a cãrþii se ocupã de training-ul mental – tehnici, metode, vizualizarea
mentalã, activarea resurselor pozitive.
Training-ul mental este un element privilegiat al sistemului reuºitei, pentru cã se
constituie într-un pion al schimbãrii, dacã nu chiar într-un accelerator al acesteia.
Capitolul debuteazã cu enumerarea a peste patruzeci de obiective care ar putea fi atinse
prin training-ul mental; mai mult, acestea sunt ulterior transformate în arii de optimi-
zare, în funcþie de cei cinci parametri ai sistemului. Practic, ni se propune o „valiz㔠de
training mental, din care fac parte exersarea respiraþiei, relaxarea, vizualizarea mentalã,
stratexul, resursele pozitive definite ca ancore pentru subiecþi. Primele trei aspecte fac
obiectul unui numãr mai mare de lucrãri, de aceea ne vom opri în aceste rânduri, pe
scurt, asupra stratexului ºi a ancorelor.
Stratexul este definit de autor ca fiind „o experienþã de reuºitã exemplarã, caracte-
rizatã de un înalt nivel de performanþã, ºi care îi serveºte de referinþã individului pentru
a-ºi controla viitorul. Stratexul este o metodã de succes ce trebuie reprodusã, precum ºi
162 RECENZII

un rezervor de resurse pozitive” (p. 108). Într-un capitol special, autorul insistã asupra
dezvoltãrii conceptului, accentuând ce tipuri de întrebãri de control ne putem adresa, ce
mijloace (ºi ce etape) de vizualizare pot fi folosite, oferind exemple din viaþa unor
persoane publice etc.
Un capitol la fel de interesant este cel ce trateazã activarea resurselor pozitive –
ancorele vãzute ca „un stimul a cãrui proprietate este de a declanºa apariþia unei stãri
mentale pozitive de calm, energie, încredere” (p. 108); sunt aduse în atenþia cititorului
informaþii despre ancore vizuale, chinestezice, auditive, mixte etc. Este descrisã tehnica
ancorãrii de resurse (etapã cu etapã), precum ºi tehnica dezactivãrii, ce reprezintã încetarea
folosirii de resurse negative, acestea din urm\ fiind v\zute drept factori frenatori pe
drumul spre succes.
Un numãr semnificativ de pagini (partea a patra) ne rezervã cartea pentru descrierea
a treisprezece strategii mentale ale reuºitei. Strategiile sunt elaborate „în jurul a treispre-
zece concepte-cheie: viziunea, obiectivele, experienþa, flexibilitatea mentalã, influenþa,
sincronizarea relaþionalã, reflecþia, noutatea, reproducerea, demararea, încheierea,
opoziþia, coeziunea” (pp. 191-192). Strategiile surprinse în carte au aplicabilitate în
momente variate ale acþiunii; de exemplu, strategia viziunii se va folosi cu precãdere
înainte de acþiune, iar strategia gestionãrii situaþiilor (fie cã este vorba despre gestionarea
succesului sau eºecului) se foloseºte dupã un anumit moment al activitãþii. Aceastã parte
a cãrþii este cea care necesitã cu precãdere o citire atentã, repetatã ºi prelucratã activ pentru
a fi utilã. Strategiile amintite aici vor deveni eficiente în urma exersãrii ºi formãrii
deprinderilor corespunzãtoare. Ca întreaga carte, ºi aceastã parte este presãratã cu citate
ºi cu exemple din viaþa cotidianã, ancore utile pentru fiecare dintre strategiile propuse.
În încheiere, drept unicã invitaþie spre lecturã propun una dintre concluziile autorului:
„a reuºi înseamnã sã-þi descoperi ºi sã aplici trio-ul personal pertinent” (p. 241); putem
afla câte ceva despre acesta lecturând cartea prezentatã, cãci, aºa cum spunea ºi Seneca,
„nu existã vânt favorabil pentru cine nu ºtie încotro se îndreaptã”.
Georgeta Pâniºoarã
Universitatea din Bucureºti
RECENZII 163

Federico Gan, Eva de Francisco,


Beatriz Alonso, Santiago Puyol
Manual de técnicas e instrumentos
de formación en la empresa
Ediciones Apostrofe, S.L.
Barcelona, 1995, 380 p.

O datã cu începerea tranziþiei, în þara noastrã, de la o structurã economicã socialistã


la una capitalistã, absolvenþii ultimelor generaþii au înþeles cã formarea profesionalã
oferitã de mediul universitar nu reprezintã garanþia unui post de muncã sigur ºi nici a
unei performanþe deosebite în sarcinile cuprinse în fiºa postului. Astfel, termenul
„formare” a intrat rapid în vocabularul organizaþiilor ºi s-a convertit într-o ºansã de a fi
la curent cu noile descoperiri tehnologice sau cu noile cerinþe ale pieþei.
În faza iniþialã a acestui fenomen, cei mai afectaþi s-au descoperit a fi lucrãtorii de la
nivelul operaþional al diferitelor sectoare, în special cel industrial (a se vedea numeroasele
concedieri ºi restructurãri anunþate în mass-media). În momentul de faþã însã, renovarea,
schimbarea, noile metode de lucru afecteazã toate categoriile profesionale, precum ºi
toate sectoarele de activitate.
Acesta a fost motivul pentru care am considerat cã lucrarea celor patru autori,
Federico Gan, Santiago Puyol, Beatriz Alonso ºi Eva de Francisco, primii doi licenþiaþi
în psihologie industrialã, iar ultimii doi în psihologia muncii, prezintã o deosebitã
importanþã pentru specialiºtii români din structurile socioorganizaþionale. Încã de la
început precizãm cã autorii au ales sã operaþionalizeze conceptele specifice de psihologie
ºi pedagogie, deoarece mulþi dintre utilizatorii inventarului de instrumente prezentate în
lucrarea de faþã au alte specializãri decât cele menþionate. Lucrarea este fructul unei
lungi perioade de investigaþie ºi intervenþie în lumea organizaþiilor ºi prezintã o triplã
opticã: procesul de gestionare a activitãþii de formare – cu instrumente adresate
responsabililor ºi tehnicienilor de formare sau de resurse umane (capitolele 1, 2, 6, 12);
procesul didactic de formare – adresat formatorilor interni, colaboratorilor în elaborarea
programelor de învãþare (capitolele 3, 4, 5, 7, 11); sistemele alternative la formarea în
aul㠖 cu instrumente care se adreseazã tuturor profilurilor din celelalte douã optici
(capitolele 8, 9, 10).

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 163-166
164 RECENZII

Autorii prezintã formarea ca o „partener㔠inseparabilã traiectoriei profesionale, ca


o tehnologie cu efect transversal în organizaþie – de unde se desprinde astfel necesitatea
construirii unui instrumentar valid ºi coerent. Cei care aplicã aceste instrumente sunt fie
formatorii (profesioniºtii care îºi asumã rolul de formator într-un training pentru un timp
limitat), fie gestionari ai formãrii (faciliteazã resursele, planificã, organizeazã ºi evalueazã
acþiunile de formare) ºi, nu în ultimul rând, managerii ºi directorii. Toate aceste
informaþii sunt prezentate în scurta introducere urmatã de prezentarea manierei de
utilizare a manualului de faþã.
Structura cãrþii este una flexibilã, menitã a se adapta nevoilor ºi intereselor utilizato-
rului. Chiar dacã instrumentele prezentate în capitolele „Tehnici de împãrþire” ºi „Elabo-
rarea ºi evaluarea programelor” sunt în parte deja cunoscute ºi folosite, manualul
conþine o structurã descriptivã pentru fiecare tehnicã, el având ca punct de plecare opt factori
complementari ai percepþiei, grupaþi în trei pãrþi: a) prezentare ºi implicaþii gestionale:
finalitatea ºi conceptele-cheie, utilizatorii, conexiuni cu alte programe/instrumente, avan-
taje ºi dezavantaje; b) construirea, prezentarea ºi rezultatele tehnicii: etapele utilizãrii
respectivei tehnici, scala de pondere/contrast, rezultatele ºi concluziile principale;
c) configurarea suportului instrumental, respectiv prototipul tehnicii folosite. Cele 87 de
instrumente prezentate în 12 capitole au fost selectate pe baza criteriului operativitãþii.
Primul capitol se referã la detectarea necesitãþilor formative, atât în ceea ce priveºte
mediul de lucru, echipa, cât ºi la nivelul fiecãrei persoane, un pas extrem de important
pe care se fundamenteazã întregul demers ulterior. Astfel, în urma centralizãrii informa-
þiilor, se apeleazã la clasificarea ºi organizarea acestora, pentru a facilita analiza posibilelor
costuri, precum ºi maniera în care o acþiune de formare în departamentele respective va fi
în concordanþã cu politicile organizaþiei. La sfârºitul procesului de detectare a necesi-
tãþilor formative, se prezintã direcþiei spre analizã un raport informativ.
Al doilea capitol prezintã câteva instrumente utile în elaborarea planurilor de formare,
unde un rol important îl joacã politica prezentã a firmei sau a departamentului de resurse
umane, gradul de implicare a direcþiei ºi a personalului de linie, astfel încât acest demers
formativ sã nu fie perceput ca impus, ci sã aparã natural pentru toþi membrii organizaþiei.
Acest lucru nu se poate realiza în absenþa unei comunicãri interne eficiente ºi a
transparenþei. Capitolul ne prezintã o structurare fazicã a designului ºi programãrii,
precum ºi a implementãrii ºi evaluãrii procesului de elaborare a unui plan formativ.
Dintre cele [apte instrumente prezentate, remarcãm planul de formare în departamentul
IT, departament a cãrui pondere ca importanþã creºte exponenþial cu fiecare pas înainte
în mileniul trei. Ar mai fi de amintit un instrument de organizare a unei acþiuni formative,
care ne prezintã elementele fundamentale pentru începerea unui astfel de demers.
Al treilea capitol cuprinde [apte instrumente menite a-l ajuta pe specialistul care se
gãseºte în faþa dificilei sarcini de a elabora un program formativ. El este însãrcinat cu
aceastã misiune datoritã marii lui capacitãþi profesionale, ºi deci ca o recunoaºtere a
capacitãþilor sale profesionale. De cele mai multe ori, organizaþia recurge la un formator
intern, opþiune ce prezintã numeroase avantaje. Acest profesionist recunoscut în domeniul
sãu nu este familiarizat cu metodele pedagogice ale structurãrii ºi organizãrii unui proces
de formare. Astfel, departamentul de formare, de personal sau de resurse umane, într-un
cuvânt cel însãrcinat cu formarea personalului, trebuie sã-l orienteze pe formatorul part-time,
iar capitolul în discuþie nu face decât sã prezinte câteva instrumente menite a-l orienta pe
RECENZII 165

formator. Dintre tehnicile prezentate de autori remarcãm organizarea modularã de conþinuturi


informaþionale, programarea obiectivelor strategice ºi planul unei sesiuni formative.
Al patrulea capitol trateazã un alt aspect ce apare în situaþia organizãrii unei acþiuni
de formare într-o organizaþie – selecþia participanþilor, care apare în cazul unui numãr
prea mare de candidaþi sau când este vorba despre caracteristici speciale ale obiectivelor
de învãþare incluse în acþiune. Autorii recomandã evitarea grupãrii unor persoane care
muncesc în acelaºi departament, cu atât mai mult dacã este vorba despre niveluri
ierarhice diferite, avansând ideea cunoaºterii interdepartamentale prilejuite de programul
de formare. Cele douã criterii analizate în lucrarea de faþã sunt omogenitatea sau
eterogenitatea grupurilor ºi tipul de acþiune formativã, urmate de prezentarea a douã
tehnici: analiza populaþiei-þintã ºi criterii pentru gruparea colectivelor.
Capitolul cinci prezintã dou\ tehnici, matricea de selecþie a unui formator ºi un ghid
de conþinuturi minime pentru formarea formatorilor, pe care autorii recomandã sã le
folosim în relaþie cu o serie de instrumente (care fac obiectul altor capitole: 7 – tehnici de
predare ºi 11 – evaluarea formãrii). Sugestia autorilor porneºte de la precizarea cã cele trei
sarcini de bazã ale unui formator sunt programarea, susþinerea ºi evaluarea (tratate pe
larg în capitolele menþionate mai sus). Cele douã tehnici prezentate în aceastã secþiune
pot fi utile formatorilor interni care continuã ºi astãzi tradiþia formatorilor industriali, vãzuþi
în continuare drept niºte indicatori de excelenþã ai profesionalismului propriei organizaþii.
Capitolul ºase ne prezintã douã tehnici utile în gestiunea economicã a unui program
de formare, baza de costuri a unei acþiuni formative ºi implicaþia bugetarã a unui plan
de formare, precum ºi câteva criterii pentru a fixa bugetul acþiunii. Autorii ne mai
prezintã ºi trei criterii menite a facilita stabilirea bugetului, neuitând sã adauge cã orice
primã estimare de costuri în orice domeniu, inclusiv în cel al formãrii, va fi supusã
corecturilor ulterioare.
Capitolul ºapte, „Tehnici de predare”, este cel mai generos ca instrumentar, el
cuprinzând 25 de tehnici grupate în trei categorii. Prima categorie cuprinde 16 tehnici
centrate pe participarea ºi dinamica grupului de învãþare, dintre care remarcãm ghidul
propus pentru lucrul în echipã, precum ºi tehnica Phillips 6.6. A doua categorie prezintã
[apte instrumente centrate pe acþiunea formatorului, respectiv pe abilitãþile sale, unde
apar cu puternice rezonanþe psihologice tehnica mapei mentale ºi ascultarea activã.
Ultima categorie cuprinde doar dou\ tehnici pentru selectarea metodelor didactice,
metode ce joacã un rol important în facilitarea transmiterii mesajului informaþional în
cadrul procesului de formare.
Capitolul opt trateazã un fenomen care, din 1995, a c\pãtat tot mai multã amploare,
datoritã nevoii de a economisi timp ºi a depãºi distanþele geografice – formarea la
distanþã. Autorii ne prezintã cinci instrumente, nu înainte de a preciza câteva aspecte
esenþiale pentru cele trei faze principale: designul programului, crearea unui sistem
logistic care sã susþinã acest program ºi selecþionarea unor tutori care sã ofere consultaþii
participanþilor; rolul acestor supervizori fiind unul cheie în procesul formãrii, autorii ne
propun ºi câteva interesante criterii de selecþie. Formarea la distanþã este o alternativã
existentã ºi la nivelul educaþiei instituþionalizate.
Capitolul nouã trateazã despre formarea la locul de muncã; deºi clasicã, aceasta
rãmâne o opþiune viabilã pentru organizaþia contemporanã, pentru cã rãspunde cerinþei
166 RECENZII

de rapiditate ºi presupune, totodatã, continuarea îndeplinirii sarcinilor curente, precum


ºi formarea în prezenþa directorilor formatori. Cele patru instrumente prezentate în acest
capitol sunt deja cunoscute în mediile organizaþionale, dar în lucrarea de faþã se prezintã
câteva consideraþii teoretice extrem de importante pentru utilizarea lor în practicã.
Capitolul zece, relativ avangardist în 1995, anul redactãrii cãrþii, a devenit în prezent
o realitate pentru toate organizaþiile prinse în curentul globalizator. Predarea asistatã de
calculator, videodiscul interactiv, sistemul multimedia ºi sistemele experte sunt câteva
dintre noile tehnologii care cuceresc organizaþiile mileniului trei. Este adevãrat cã aceste
inovaþii prezintã numeroase avantaje – de la descentralizarea formãrii, pânã la indivi-
dualizarea învãþãrii, eficienþã crescutã, favorizarea autoînvãþãrii ºi posibilitatea unui
feedback imediat –, dar este la fel de adevãrat cã ele nu pot fi decât un instrumentar în
plus, menit a facilita activitatea angajaþilor din departamentul de formare, a cãror muncã
nu poate fi substituitã total de tehnologie, ci doar facilitatã de aceasta.
Capitolul unsprezece prezintã o paletã largã de instrumente, 12 la numãr, fiind
dedicat evaluãrii procesului formativ, deoarece evaluarea reprezintã, în definitiv, confir-
marea sau infirmarea demersului derulat pânã în acel moment. Astfel, se calculeazã
mãsura în care obiectivele propuse au fost îndeplinite. Este un moment extrem de
important, care dã mãsura eforturilor coroborate ale mai multor departamente, pentru
cã, aºa cum sugereazã autorii, este recomandabil ca – începând cu detectarea necesi-
tãþilor, ca fazã primordialã a procesului de formare, ºi pânã la evaluarea rezultatelor –
acest proces sã fie resimþit de angajat ca rãspunzând nevoilor lui, ºi nu ca fiind construit
ºi impus „de cei de la personal”. Aºa cum au încercat autorii sã demonstreze pe
parcursul întregului volum, este vorba despre un demers colectiv ºi este o tehnologie cu
efect transversal asupra organizaþiei vãzute ca un întreg.
„Analiza formãrii” este titlul ultimului capitol, doisprezece, al lucrãrii, care ne prezintã
opt instrumente menite sã faciliteze gãsirea punctelor slabe ºi sã sugereze alternative
posibile, dar ºi sã ateste progresele realizate ºi îndeplinirea obiectivelor propuse.
În concluzie, lucrarea celor patru autori spanioli, prin numãrul mare de tehnici ºi
instrumente de formare, prin modelele ºi conceptele-cheie analizate, precum ºi prin
sugestiile concrete de acþiune, constituie un ghid eficient pentru utilizatorii care activeazã
în diferite structuri organizaþionale. Dupã opinia noastrã, tehnicile ºi instrumentele de
formare, proiectate ºi descrise în lucrarea de faþã, sunt destinate deopotrivã formatorilor,
gestionarilor formãrii ºi managerilor din toate tipurile de organizaþii. Subliniem faptul
cã în paginile lucrãrii gãsim prezentate pe larg ºi unele consideraþii teoretice deosebit de
importante ºi, în acelaºi timp, utile pentru aplicarea în practicã a acestor tehnici ºi
instrumente de formare.
Raluca Tomºa
Studentã, anul IV,
Universitatea din Bucureºti
RECENZII 167

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI


ORGANIZA}IONALE.
AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
Elliott Jaques
(1917-2003)

Elliott Jaques s-a nãscut în 1917. A urmat psihologia la Universitatea din Toronto.
ªi-a continuat studiile în medicinã la Johns Hopkins Medical School din SUA, în 1941
devenind doctor în medicinã. În timpul celui de-al doilea rãzboi mondial ºi-a efectuat
serviciul militar la Corpul medical al armatei regale canadiene. În 1946 devine membru
al Institutului Tavistock pentru Relaþii Umane din Londra. Între 1948 [i 1950 conduce
celebrele cercetãri de la Glacier Metal, o fabricã de rulmenþi aflatã la marginea Londrei,
având în componenþã peste 1.000 de persoane. La sfârºitul investigaþiilor de la Glacier
Metal publicã lucrarea The Changing Culture of a Factory (1951), pentru care, în 1952,
primeºte titlul de doctor în filosofie la departamentul de relaþii sociale al Universitãþii
din Harvard. În 1965 este numit profesor de ºtiinþe sociale al Universitãþii Brunel din
Londra, iar în 1970 devine directorul Institutului de Studii Sociale ºi Organizaþionale al
aceleiaºi universitãþi. Concomitent cu noile atribuþii ºi activitãþi, continuã sã colaboreze
cu Glacier Metal pânã prin 1970. De altfel, în 1952 echipa condusã de Jaques este
integratã în fabrica Glacier Metal în frunte cu el însuºi, însã în calitate de consultant cu
timp parþial de lucru. În perioada anilor ’80-’90 lucreazã în cadrul Ministerului Sãnãtãþii,
al Bisericii Anglicane, în multe organizaþii comerciale ºi publice. În anii ’80 acordã
consultaþii de specialitate organizaþiilor din Australia ºi Statele Unite ale Americii, iar în
anii ’90 organizaþiilor din Canada ºi Argentina. Tot în aceastã perioadã este visiting
professor la The George Washington University. I se decerneazã titlul de Honorary
Professor de cãtre Universitatea din Buenos Aires. În 2002 se stabileºte în Gloucester,
Massachusetts, împreunã cu soþia sa Kathryn Cason, cu care a avut trei copii. S-a stins
din viaþã pe 8 martie 2003, la vârsta de 86 de ani.
A scris ºi publicat în jur de 20 de cãrþi, douã dintre ele apãrute în 2002, ºi peste 80 de
articole. Redãm lista cãrþilor publicate de Elliott Jaques singur sau în colaborare.
Social Power and the CEO (2002)
The Life and Behavior of Living Organisms (2002)
Requisite Organization (revizuit 1996; 1989)
Human Capability (1994, cu Kathryn Cason)
Executive Leadership (1991, cu Stephen Clement)

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 169-175
170 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

Creativity and work (revizuit 1990; 1970)


The Form of Time (1982)
Free Enterprise, Fair Employment (1982)
Levels of Abstraction (1978, cu R.O. Gibson, D.J. Isaac)
Health Services (1978)
A General Theory of Bureaucracy (1976)
Fair Pay and Work (1971, cu Roy Richardson)
Progression Handbook (1968)
Glacier Project Papers (1965, cu Wilfred Brown)
Product Analysis Pricing (1964, cu Wilfred Brown) (tr. francezã, 1965)
Time-Span Handbook (1964) (tr. francezã, 1965; tr. italianã, 1967)
Equitable Payment (1961) (tr. francezã, 1963; tr. spaniolã, 1968; tr. italianã, 1967)
Measurement of Responsibility (1956) (tr. italianã, 1966)
The Changing Culture of a Factory (1951) (tr. francezã, 1972)

Dupã cum se poate observa, activitatea publicisticã a lui Jaques este impresionantã.
Cãrþile apãrute în perioada anilor ’50-’60 fac parte din ciclul Glacier Metal. Ele au impus
un nou mod de gândire asupra organizaþiilor, ºi mai ales asupra intervenþiei organiza-
þionale, prin noua sa metodã numit㠄socioanaliza”. Glacier Metal constituie un punct de
referinþã major în existenþa ºi activitatea ºtiinþificã a lui Jaques, aºa încât, dacã ar fi sã
recurgem la o periodizare a activitãþii lui, ar trebui sã vorbim practic despre trei mari
perioade: perioada ante-Glacier Metal, perioada Glacier Metal ºi perioada post-Glacier
Metal.
Imediat dupã cel de-al doilea rãzboi mondial, echipe de psihologi, sociologi, psihiatri,
economiºti etc. încep sã lucreze la soluþionarea unor probleme sociale. În acest context,
Jaques a participat, în cadrul Institutului Tavistock, la selecþia cadrelor în armata brita-
nicã, la crearea unor „comunitãþi de tranziþie” destinate a facilita readaptarea prizonierilor
de rãzboi repatriaþi. Jaques a conºtientizat foarte curând cã cei care solicitau diverse
tipuri de intervenþii în organizaþiile lor nutreau poziþii contradictorii, care oscilau între
atitudinea de supunere faþã de omnipotenþa ºtiinþei ºi atitudinea de ostilitate ºi anxietate
faþã de cei care o practicau. Totodatã, el ºi-a dat seama cã orientarea tehnologicã
practicatã în acel timp a generat reacþii de ostilitate chiar din partea muncitorilor ºi de
insatisfacþie din partea managerilor, ea susþinând cã trebuie sã se acþioneze pentru sau
asupra oamenilor, ºi nu cu oamenii. Jaques publicã douã articole („Social Therapy:
Technocracy or Collaboration?”, Journal of Social Issues, III, 2, 1947; „Interpretative
group disscusion as a method of facilitating social change”, Human Relations, nr. 1, 1948)
în care propune o nouã formã de terapie socialã, nontehnocraticã, numitã colaborativã,
ºi o nouã metodã capabilã a facilita schimbãrile sociale, numit㠄grupul de discuþie”. Atât
terapia colaborativã, cât ºi metoda socioanaliticã erau dirijate spre întãrirea tendinþelor
pozitive ºi eliminarea factorilor care împiedicau buna funcþionare a grupurilor.
Aceste douã propuneri vor prinde contur în cercetarea întreprinsã de-a lungul a trei
ani de zile (1948-1949-1950) la Glacier Metal.
În echipa de cercetare de la Glacier Metal, alãturi de numele lui Jaques, ca director
de cercetare, apar o serie de nume recunoscute, cum ar fi cele ale lui A.K. Rice,
E.L. Trist, K.W. Bamforth, care au elaborat cunoscuta orientare sociotehnicã asupra
organizaþiilor. La fel de cunoscut este ºi numele lui W.B.D. Brown, directorul Companiei
Glacier Metal, el însuºi autor de lucrãri în domeniul managementului. Acestora ºi
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 171

celorlalþi care au participat sub o formã sau alta la cercetãri sau la finalizarea lucrãrii în
vederea publicãrii, Jaques aduce mulþumiri. Iatã, de pildã, ce scria el: „Gratitudinea mea
se adreseazã în particular lui Eric Trist pentru critica aprofundatã a textului la fiecare etapã
de pregãtire a lui ºi pentru discuþiile stimulatoare ºi eficace ale elaborãrii materialului”.
Cuvinte de mulþumire îi sunt adresate ºi lui Brown pentru „munca atât de minuþioasã în
evaluarea ºi în critica finalã a întregului manuscris”. Rodul cercetãrilor de la Glacier
Metal a fãcut obiectul lucrãrii The Changing Culture of a Factory, The Tavistock Institute
of Human Relations, Londra, 1951. Peste 20 de ani, lucrarea lui Jaques apãrea în traducere
francezã sub titlul: Intervention et changement dans l’entreprise, Dunod, Paris, 1972,
cu o impresionantã introducere semnatã de Jean Dubost.
Coperta exterioarã a traducerii `n limba francezã o
prezentãm alãturat. Dat fiind faptul cã aceastã lucrare a
avut un mare impact atât în plan teoretic, cât ºi practic,
ac]ional, vom stãrui mai mult asupra ei.
Cartea este structuratã pe trei pãrþi: „Date fundamen-
tale”; „Trei ani de schimbare”; „Analiza schimbãrii”,
la care se adaugã douã anexe („Politica companiei”,
„Regulamentul întreprinderii asupra politicii de condu-
cere a conduitei cadrelor”).
În prima parte sunt furnizate informaþii cu privire la
obiectul proiectului de cercetare ºi la metoda propusã a
fi utilizatã. De asemenea, sunt descrise evenimentele
care au intervenit în primele trei luni de la începutul
proiectului. Se dau apoi informaþii fundamentale despre
firmã, de la crearea ei (1898), pânã în anul 1949. Se
prezintã în final organizarea firmei în 1948, anul începerii
cercetãrilor. Reþine în mod deosebit atenþia un tabel
sintetic în care autorul prezintã întregul demers al investigaþiei sale. Reproducem acest
tabel din cel puþin douã motive: 1) pentru cã el conþine într-o manierã desfãºuratã toate
demersurile cercetãtorului, fiind extrem de reprezentativ pentru fazele cercetãrii, duratele
lor, nivelurile la care s-au realizat, tipul de schimbãri propuse; 2) pentru cã el poate fi
instructiv pentru oricare cercetãtor, mai tânãr sau mai vârstnic, doritor a întreprinde o
intervenþie organizaþionalã de duratã.

Semnificaþia cifrelor din tabel este urmãtoarea:


Faza introductivã
1. Acceptarea proiectului de cãtre direcþiune
2. Adaptarea proiectului de cãtre sindicat
3. Introducerea echipei de cercetare
4. Acceptarea condiþiilor de muncã
5. Primul raport al echipei de cercetare
Comitetul de întreprindere
6. Debutul unui sub-proiect asupra consultãrii paritare
7, 8, 9. Rapoarte asupra comisiilor permanente
10. Al doilea raport referitor la progresul echipei de cercetare
172 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 173

11. Conferinþã de week-end


12. Debutul reexaminãrii structurii comitetului de întreprindere
13, 14. Reuniuni cu responsabilii sindicali
15. Prima reuniune a noului comitet
16. Debutul unui nou studiu
Comitetul ºefilor de divizie
17, 18, 19. Reuniuni speciale
20. Debutul reuniunilor sãptãmânale regulate
21. Clarificarea rolului directorului general
22. Document asupra politicii companiei
23. Nouã serie de reuniuni speciale de searã
Departamentul de servicii
24. Ancheta atelierului
25. Prima reuniune a consiliului atelierului
26. Raport asupra comunicaþiilor în departament
27. Confirmarea schimbãrii
28. Studiu-pilot asupra principiilor ºi metodelor de cronometraj, un studiu asupra
efectelor schimbãrii
Comitetul delegaþilor
29. Discuþia costului în personal a consultãrii paritare
30. Raport asupra comunicaþiilor
31. Debutul colaborãrii depline
32. Prima reuniune a noului comitet al delegaþilor sindicali

În partea a doua a lucrãrii sunt expuse pe larg cercetãrile efectuate asupra a cinci
secþiuni ale fabricii, referitoare la propriile lor probleme. La nivelul departamentului de
servicii, problema cercetatã a fost cea a metodelor de remunerare ºi a moralului salariaþilor,
mai exact, problema trecerii de la sistemul de platã la piesã, la salariul orar (capitolul 4).
La nivelul comitetului de întreprindere, problema criticã a constituit-o cooperarea între
direcþie ºi muncitori, care a condus la propunerea unei noi structuri a comitetului de
întreprindere (capitolul 5). Comitetul delegaþilor, constituit din reprezentanþii muncitorilor,
ridica probleme privitoare la alegerea acestora, la aptitudinile necesare pentru a-i
reprezenta pe alþii, la relaþiile dintre ei, probleme care deveneau adevãrate dificultãþi în
condiþiile în care întreprinderea era caracterizatã de o constantã ameliorare a relaþiilor
dintre direcþiune ºi muncitori. Unele fenomene de blocaj al comunicãrii, de acumulare
a problemelor nesoluþionate au condus la propunerea unei noi structuri a comitetului
delegaþilor (capitolul 6). Comitetul supraintendenþilor se confrunta cu problemele organi-
zaþionale ale liniei ierarhice, care a condus la elaborarea unei noi structuri, care a stârnit
însã reacþii de rezistenþã la schimbare, soldate cu acceptarea noului comitet al suprain-
tendenþilor (capitolul 7). La nivelul comitetului ºefilor de divizie apãrea problema relaþiei
dintre conducerea generalã ºi conducerea executivã ºi, mai ales, cea a rolurilor direcþiei
generale în privinþa elaborãrii politicii în plan social ºi organizaþional. Discuþiile de grup
au condus la redefinirea rolului directorului general, a autoritãþii acestuia (capitolul 8).
Partea a treia a lucrãrii este dedicatã reunirii ºi analizei temelor principale degajate
din datele fundamentale, inclusiv din studiile de caz prezentate anterior. Scopul acestei
174 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

analize, ne spune autorul, „va fi acela de a pune în luminã procesele consultãrii paritare
ºi ale acþiunii executive, relaþia care existã între ele, de asemenea dinamica schimbãrilor
survenite în întreprindere ºi semnificaþia lor în termenii adaptãrii sociale” (p. 213,
ed. francezã). Ca urmare, capitolul 9 se centreazã pe o serie de definiþii (politica
organizaþiei, responsabilitãþi, autoritate, putere, procesul sancþiunilor), capitolul 10 pe
prezentarea politicii paritare ºi pe elaborarea politicii, capitolul 11 pe prezentarea
sistemului executiv, capitolul 12 pe adaptarea socialã, cu insistenþã asupra naturii
procesului schimbãrii sociale în organizaþie.
Din întreaga lucrare se degajã concepþia generalã a lui Jaques cu privire la organizaþie,
la procesele de schimbare ºi, mai ales, referitoare la metoda prin care se poate obþine
schimbarea.
Dupã opinia lui Jaques, organizaþia este asamblarea a trei mari componente care îi
conferã unicitate:
– structura socialã (definitã de rolurile membrilor organizaþiei ºi de relaþiile de rol
dintre aceºtia);
– cultura (modul de gândire ºi acþiune al organizaþiei, concretizat în obiective, metode
de producþie, cunoºtinþe tehnice, cutume ºi habitudini);
– personalitatea membrilor (constituitã din atitudini, credinþe, dorinþe, simpatii ºi, mai
ales, din mulþi factori inconºtienþi).

Viaþa unei organizaþii rezultã din interacþiunea constantã a acestor trei factori. „Aceastã
configuraþie – scria Jaques – se modificã ºi se dezvoltã fãrã încetare prin interacþiunea
modificãrilor care intervin în fiecare dintre aceste trei elemente. (...) Schimbãrile în oricare
dintre aceste domenii necesitã schimbãri în alte domenii” (pp. 218-219, ed. francez\).
Faptul acesta i-a apãrut foarte clar lui Jaques în momentul reunirii muncitorilor pentru
a discuta problemele lor concrete. De exemplu, când a reunit comitetul din serviciul de
întreþinere pentru a discuta problema noului sistem de salarizare, el a constatat cã
problema respectivã era mult mai complexã ºi profundã decât pãrea la prima vedere,
ramificaþiile ei întinzându-se extrem de mult ºi afectând sistemul de valori, cultura
organizaþiei ºi personalitatea membrilor.
Studiind schimbãrile sociale introduse în organizaþie, Jaques a descoperit ºi princi-
palele mecanisme psihologice care influenþeazã într-un fel sau altul (negativ sau pozitiv)
derularea lor. Unul dintre acestea îl reprezintã anxietatea psihoticã (paranoidã sau
depresivã) apãrutã ca urmare a conflictelor dintre personalitate ºi exigenþele de rol. Una
dintre trebuinþele esenþiale ale lucrãtorilor era aceea de a avea un rol cât mai clar definit
ºi acceptat, atât de sine, cât ºi de ceilalþi. În momentul în care rolurile erau confuze,
nedelimitate între ele, când ele erau multiple, însã orientate spre aceeaºi persoanã,
imediat apãreau frustrarea ºi insecuritatea. Când o persoanã deþine mai multe roluri, se
instaleazã la ea tendinþa de a nu le clarifica, aceasta fiind o manierã de a se apãra contra
anxietãþii. Depãºirea acestei situaþii are loc prin eliminarea unor roluri aflate în contra-
dicþie cu personalitatea deþinãtorului ºi conservarea rolurilor celor mai satisfãcãtoare ºi
în acord cu personalitatea datã. Aºadar, clarificarea rolurilor constituie pentru Jaques
una dintre exigenþele fundamentale ale adaptãrii ºi schimbãrii organizaþionale.
Fiind de formaþie psihanaliticã, Jaques recurge în explicaþiile sale ºi la alte noþiuni
preluate din psihanalizã (ambivalenþ㠖 sentimentul de atracþie în raport cu schimbarea
propusã, însoþit însã de sentimentul de respingere a ei; transfer – proiectarea asupra
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 175

consultantului a dorinþei de schimbare sau a rezistenþei faþã de schimbare; mecanisme


de apãrare – orientate contra anxietãþii declanºate de iminenþa schimbãrii).
Cea mai semnificativã contribuþie a lui Jaques o constituie însã propunerea unei
metode pentru depãºirea rezistenþei oamenilor faþã de schimbare. Metoda lui este relativ
asemãnãtoare cu cea propusã de Freud, dar nu este psihanaliticã, sau cu cea a lui
Rogers, dar nu este terapie centratã pe client, chiar dacã este foarte puþin directivã. Cum
el nu-ºi propunea schimbarea personalitãþii, ci schimbarea organizaþiei, trebuie sã se
centreze pe grup ºi pe problemele lui pentru a învinge rezistenþele faþã de schimbare. În
aceste condiþii, Jaques propune o formã de terapie socialã care a cãpãtat numele de
socioanalizã. În esenþã, este vorba despre reunirea diferitelor grupuri pentru a discuta
asupra propriilor probleme. Scopul terapiei sociale nu era acela de a rezolva problemele
organizaþiei, ci de a-i apropia pe membrii grupurilor de discuþie de elementele teoretice
ºi practice ale ºtiinþelor sociale, de a-i ajuta pe aceºtia sã-ºi reducã disfuncþionalitãþile ºi
de a face faþã ei singuri dificultãþilor. Consultantul îndeplineºte în aceste grupuri rolul
de clarificator, el este neutru în raport cu membrii grupurilor ºi independent faþã de
organizaþie. Tehnica la care recurge el este numitã working through sau elaborare
interpretativã. Ea constã în atragerea atenþiei grupului, prin interpretarea faptelor
cunoscute de toþi, asupra naturii rezistenþelor care împiedicã progresul. Consultantul
trebuie sã sesizeze toate ocaziile din cadrul reuniunii pentru a clarifica semnificaþiile
sentimentelor (teamã, culpabilitate, suspiciune) care împiedicã schimbarea. Jaques
atrãgea atenþia cã, atunci când vorbeºte despre faptul cã grupul „lucreaz㔠la inter-
pretarea unei probleme, nu trebuie sã înþelegem cã el discutã aprofundat problema
respectivã. „Noi vrem sã spunem cã un efort serios este fãcut pentru a exprima
dificultãþile nerecunoscute, adeseori tabuuri sociale... Aceasta trebuie sã determine
grupul sã conºtientizeze tensiunile existente în interiorul lui ºi faptul cã ele îi reduc
eficacitatea, ceea ce implicã voinþa de a întreprinde discuþia deschisã, ca mijloc de a
rezolva situaþia” (p. 268, edi]ia francez\). Dupã Jaques, suscitarea discuþiilor de grup
avea trei obiective: strângerea informaþiilor asupra sentimentelor oamenilor fa]\ de
problemele lor ºi preg\tirea difuziunii lor ulterioare; crearea oportunitãþii pentru alþi
membri ai organizaþiei de a lua contact cu punctele de vedere ale celorlalþi; furnizarea
ocaziei unor noi reuniuni, în care putem spera sã se realizeze o nouã muncã de elaborare
a materialului cules, astfel încât sã se ajungã la soluþionarea problemei.
Prin amploarea sa, ancheta întreprinsã de Jaques la Compania Glacier Metal este
comparabilã cu cea efectuatã de Mayo la Hawthorne, chiar dacã metoda ºi concepþia
promovate sunt cu totul altele. Ea a deschis drumul rezolvãrii de cãtre Jaques, în anii
care au urmat, a altor probleme, cum ar fi: regândirea relaþiei dintre „autoritatea ºi
responsabilitatea manageriale”, prin anii ’50; descoperirea time span of discretion
(TSD), în 1953; descoperirea „plãþii percepute ca fiind bun㔠(FFP), în anii urmãtori;
descoperirea „nivelurilor abstractizãrii” în perioada anilor ’70. Mai adãugãm încã douã
concepte („criza de la mijlocul vieþii” ºi „cultura corporatistã”) care l-au fãcut pe Jaques
cunoscut în psihologia dezvoltãrii ºi în mediul afacerilor.
Prin formaþia sa multilateralã, Jaques a contribuit la:
– înþelegerea ºi organizarea/conducerea muncii;
– descifrarea evoluþiei/dezvoltãrii indivizilor angajaþi în muncã;
– surprinderea mecanismelor psihologice ale schimbãrilor sociale;
176 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

– elaborarea unei metodologii originale în domeniul intervenþiilor organizaþionale;


– stabilirea unor metode obiective de mãsurare a complexitãþii rolurilor de muncã;
– înþelegerea capacitãþilor potenþiale ale naturii umane.

Toate acestea justificã pe deplin elogierea lui Jaques în presa americanã ca „unul
dintre cei mai influenþi pionieri în lumea industrialã modern㔠ºi ca un „critic virulent
ºi auto-protector al managementului american”.
Mielu Zlate
Universitatea din Bucureºti
INFORMA}II
Conferinþa Naþionalã de Psihologie
21-23 mai 2004, Cãlimãneºti (Vâlcea)

În perioada 21-23 mai 2004 va avea loc Conferinþa Naþionalã de Psihologie. Publicãm
în acest numãr al revistei noastre anunþul preliminar.

Consiliul Director al APR anunþã organizarea Conferinþei Naþionale de Psihologie,


cu tema Psihologia româneascã ºi integrarea europeanã, în perioada 21-23 mai 2004,
în localitatea Cãlimãneºti (Vâlcea). Cu acest prilej va avea loc ºi Adunarea Generalã a
APR, la care vor participa, în conformitate cu prevederile statutare, doar membrii
asociaþiei (calitate condiþionatã de plata la zi a cotizaþiei).
Vã invitãm sã transmiteþi prin poºtã, fax sau email (la adresa conferinta@apsi.ro)
solicitarea înscrierii dumneavoastr\ pe lista de participare, prin completarea formularului
de înscriere. În situaþia comunicãrilor cu autori multipli, fiecare participant va trimite
cerere de înscriere. La lucrãrile conferinþei se poate participa ºi fãrã comunicare, prin
consemnarea acestui lucru în formularul de înscriere ºi în aceleaºi condiþii financiare.
Vã rugãm, de asemenea, sã faceþi propuneri pentru organizarea de workshop-uri,
mese rotunde sau simpozioane cu temã.
Termenul-limitã de depunere a cererilor de înscriere este 15 ianuarie 2004. Terme-
nul-limitã pentru transmiterea rezumatelor este 1 martie 2004.
Taxa de participare este 50 de euro (echivalent în lei) pentru membrii APR (condi-
þionat de plata la zi a cotizaþiei) ºi de 70 de euro, pentru nemembrii APR.
Informaþii suplimentare vor fi publicate la adresa web a asociaþiei (www.apsi.ro).

ASOCIAÞIA PSIHOLOGILOR DIN ROMÂNIA


B-DUL IULIU MANIU 1-3, BUCUREªTI, SECTOR 6
Telefon/Fax: 0214115834
http://www.apsi.ro; E-mail: consiliu@apsi.ro
___________________________________________________________
INDEX
Revista de psihologie organiza]ional\
Volumul III, nr. 1-4/2003

INDEX

STUDII {I CERCET|RI Nr. Pagini


Ani]ei Mihai
Aspecte de ordin metodologic în studiul agresivit\]ii la volan 1-2 27-39
Calu Simina
Diagnoza poten]ialului conflictual în echip\ din perspectiva Analizei Tranzac]ionale 1-2 40-54
Mînjin\ Bogdan
Factorii atitudinali [i de personalitate [i fiabilitatea uman\. Studiu privind
mecanicii de locomotiv\ 3-4 82-92
Nicolae Adina
Rela]ia personalitate – satisfac]ie – angajament în contextul culturilor
organiza]ionale distincte 3-4 93-108
Pitariu Horia D.
Stresul profesional la manageri: corelative ale personalit\]ii în contextul
tranzi]iei socioeconomice din România 3-4 11-31
Popa Marian, Ani]ei Mihai
Profesionalizarea psihologiei în România – realit\]i [i perspective 3-4 32-47
Popescu Adina
Evaluarea carierei profesionale în organiza]ie 3-4 65-81
T\taru Florin
Comportamentul civic organiza]ional – între factorii de personalitate [i
satisfac]ia fa]\ de slujb\ 3-4 48-64
T\taru Florin, T\taru Raluca
Sindromul soldatului devotat: „Comportamentul civic organiza]ional” 1-2 55-67
Vl\sceanu Mihaela
Spa]iul fizic în organiza]ii. Rela]ii între arhitectur\, comunicarea simbolic\ [i
comportamentul organiza]ional 1-2 11-26
METODOLOGIE
Cre]u Romeo Zeno
Teoria clasic\ [i metodele de calcul derivate ale fidelit\]ii instrumentelor
psihologice de m\sur\ 3-4 111-123
Marius Gheorghe
Inventarul de valori IVL-91 1-2 71-82
DEBUT STUDEN}ESC
Lic\ Oana, Brânzea Adriana
Construirea unui instrument de psihodiagnoz\ a angajamentului organiza]ional 3-4 127-139
CONSULTA}II
Negovan Valeria
Psihologia carierei: perspective [i direc]ii de abordare 1-2 101-115
Zlate Mielu
Stilurile de conducere. Tipologii [i criterii de evaluare a eficien]ei lor 1-2 85-100
184 INDEX

VIA}A {TIIN}IFIC|
Al XII-lea Simpozion Interna]ional de Psihologie Aeronautic\. Dayton, Ohio,
14-17 aprilie 2003 (Marian Popa) 1-2 122-123
Congresul European de Psihologia Muncii [i Organiza]ional\. Edi]ia a XI-a,
Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003 (C\t\lina Z\boril\) 1-2 119-121
A IX-a Sesiune de Comunic\ri {tiin]ifice, organizat\ de Academia Na]ional\ de
Informa]ii, 28 martie 2003 (Cerasela Tudose) 1-2 124-126

MEDALION ANIVERSAR
Profesorul Adrian Neculau la 65 de ani (Mielu Zlate) 3-4 143-145

RECENZII
Brewerton Paul, Millward Lyanne
Organizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers
(M\d\lina Enache) 1-2 136-141
Constantin Ticu, Stoica-Constantin Ana
Managementul resurselor umane (Valentin Dinu) 3-4 155-158
Cooper Cary L., Locke Edwin A. (eds.)
Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice
(R\zvan Zaharia) 1-2 142-148
Gan Federico, de Francisco Eva, Alonso Beatriz, Puyol Santiago
Manual de técnicas e instrumentos de fórmacion en la empresa (Raluca Tom[a) 3-4 163-166
Harrison Michael I., Shirom Arie
Organizational diagnosis and assessment. Bringing theory to practice
(Magdalena Mateescu) 1-2 132-135
Kets de Vries Manfred F.R.
The Leadership Mystique. A user’s manual for the human enterprise
(Liliana Petre) 3-4 149-154
Missoum Guy
Am reu[it! Strategii, tehnici [i metode (Georgeta Pâni[oar\) 3-4 159-162
Pitariu Horia D.
Proiectarea fi[elor de post, evaluarea posturilor de munc\ [i a personalului.
Un ghid practic pentru manageri (Adrian }anacli) 1-2 129-131

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE.


AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Cercet\rile institutului Tavistock din
Londra (Mielu Zlate) 1-2 151-154
Elliott Jaques (Mielu Zlate) 3-4 169-175
INFORMA}II
~nfiin]area Asocia]iei Studen]ilor la Psihologie din Bucure[ti (ASPB) 1-2 157-159
Conferin]a Na]ional\ de Psihologie 3-4 179
Revue de psychologie organisationnelle
Tome III, nos. 1-4/2003

INDEX

ÉTUDES ET RECHERCHES Nos. Pages


Ani]ei Mihai
Des aspects méthodologiques dans l’étude de l’agréssivité au volant 1-2 27-39
Calu Simina
La diagnose du potentiel conflictuel dans la perspective de l’analise transactionnelle 1-2 40-54
Mînjin\ Bogdan
Les attitudes et la personnalité et la fiabilité humaine. Étude concernant les
mécaniciens de locomotive 3-4 82-92
Nicolae Adina
La relation personnalité – satisfaction – engagement dans le contexte des
cultures organisationnelles différentes 3-4 93-108
Pitariu Horia D.
Le stress professionnel aux managers: variables correlatives dans le contexte
de la situation de transition sociale-économique en Roumanie 3-4 11-31
Popa Marian, Ani]ei Mihai
La professionnalisation de la psychologie en Roumanie – réalités et perspectives 3-4 32-47
Popescu Adina
L’évaluation de la carrière professionnelle dans l’organisation 3-4 65-81
T\taru Florin
Le comportement civique organisationnel – entre les facteurs de personnalité et
la satisfaction envers l’emploi 3-4 48-64
T\taru Florin, T\taru Raluca
Le syndrome du soldat dévoué: „Le comportement civique organisationnel” 1-2 55-67
Vl\sceanu Mihaela
L’espace physique dans les organisations. Relations entre l’architecture, la
communication symbolique et le comportement organisationnel 1-2 11-26
MÉTHODOLOGIE
Cre]u Romeo Zeno
La théorie traditionnelle et les méthodes de calcul dérivées de la fidélité des
instruments psychologiques de mesure 3-4 111-123
Gheorghe Marius
L’Inventaire des valeurs IVL-91 1-2 71-82
DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS
Lic\ Oana, Brânzea Adriana
Créer un instrument de psychodiagnose de l’engagement organisationnel 3-4 127-139
CONSULTATIONS
Negovan Valeria
La psychologie de la carrière: perspectives et directions d’approche 1-2 101-115
Zlate Mielu
Styles de conduire. Typologies et criteres d’évaluation de leur efficience 1-2 85-100
186 INDEX

VIE SCIENTIFIQUE
Le XIIe Symposium International de Psychologie Aéronautique. Dayton, Ohio,
14-17 avril 2003 (Marian Popa) 1-2 122-123
Le Congrès Européen de Psychologie du Travail et Organisationnelle. La XIe
Édition. Lisabone, Portugal, 14-16 mai 2003 (C\t\lina Z\boril\) 1-2 119-121
La IXe Session des Communications Scientifiques, organisée par l’Académie
Nationale des Informations, 28 mars 2003 1-2 124-126
ANNIVERSAIRE
Le professeur Adrian Neculau – la célébration du 65-ème anniversaire 3-4 143-145
ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
Brewerton Paul, Millward Lyanne
Organizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers
(M\d\lina Enache) 1-2 136-141
Constantin Ticu, Stoica-Constantin Ana
Managementul resurselor umane (Valentin Dinu) 3-4 155-158
Cooper Cary L., Locke Edwin A. (eds.)
Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice
(R\zvan Zaharia) 1-2 142-148
Gan Federico, de Francisco Eva, Alonso Beatriz, Puyol Santiago
Manual de técnicas e instrumentos de fórmacion en la empresa
(Raluca Tom[a) 3-4 163-166
Harrisson Michael I., Shirom Arie
Organizational diagnosis and assessment. Bringing theory to practice
(Magdalena Mateescu) 1-2 132-135
Kets de Vries Manfred F.R.
The Leadership Mystique. A user’s manual for the human enterprise
(Liliana Petre) 3-4 149-154
Missoum Guy
Am reu[it! Strategii, tehnici [i metode (Georgeta Pâni[oar\) 3-4 159-162
Pitariu Horia D.
Proiectarea fi[elor de post, evaluarea posturilor de munc\ [i a personalului.
Un ghid practic pentru manageri (Adrian }anacli) 1-2 129-131
L’HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.
AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Les recherches scientifiques de l’Institut
Tavistock de Londres (Mielu Zlate) 1-2 151-154
Elliott Jaques (Mielu Zlate) 3-4 169-175
INFORMATIONS
La Fondation de l’Association des Étudiants de la Psychologie de Bucarest 1-2 157-159
La Conférence Nationale de Psychologie 3-4 179
Journal of organizational psychology
Volume III, nos. 1-4/2003

INDEX

STUDIES AND RESEARCHES No. Pages


Ani]ei Mihai
Methodological aspects in studying aggressivity in driving situations 1-2 27-39
Calu Simina
Diagnose of team conflictual potential from a transactional analysis perspective 1-2 40-54
Mânjin\ Bogdan
Attitude and personality factors and human fiability. Study of railroad conductors 3-4 82-92
Nicolae Adina
Relationship between personality, satisfaction and commitment in the context
of distinct organizational cultures 3-4 93-108
Pitariu Horia D.
Professional stress in managers: personality correlates in the context of the
socio-economic transition in Romania 3-4 11-31
Popa Marian, Ani]ei Mihai
Psychology as a profession in Romania – facts and perspectives 3-4 32-47
Popescu Adina
Professional career assessment in organization 3-4 65-81
T\taru Florin
Organizational civic behavior – between personality traits and job satisfaction 3-4 48-64
T\taru Florin, T\taru Raluca
Devoted soldier syndrome: „organizational civic behavior” 1-2 55-67
Vl\sceanu Mihaela
Physical space in organizations. Relationships between architecture, symbolic
communication and organizational behavior 1-2 11-26

METHODOLOGY
Cre]u Romeo Zeno
Classic theory and derivated calculation methods for the fidelity of
psychological instruments used in measurement 3-4 111-123
Gheorghe Marius
IVL-91 Values Inventory 12 71-82
STUDENT DEBUTE
Lic\ Oana, Br^nzea Adriana
Building of a psychodiagnostic instrument for the organizational commitment 3-4 127-139

CONSULTATIONS
Negovan Valeria
Career Psychology: perspectives and approach directions 1-2 101-115
Zlate Mielu
Leadership Styles. Typologies and assessment criteria of their efficiency 1-2 85-100
188 INDEX

SCIENTIFIC EVENTS
The 9th Conference of scientific papers, organized by National Academy of
Information, March 28, 2003 (Cerasela Tudose) 1-2 124-126
The 12th International Symposia of Aeronautic Psychology, Dayton, Ohio,
April 14-17, 2003 (Marian Popa) 1-2 122-123
The European Conference of Work and Organizational Psychology. The 11th
edition, Lisbon, Portugal, May 14-16, 2003 (C\t\lina Z\boril\) 1-2 119-121
ANNIVERSARY
Professor Adrian Neculau at his 65th anniversary (Mielu Zlate) 3-4 143-145
BOOK COMMENT
Brewerton Paul, Millward Lyanne
Organizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers
(M\d\lina Enache) 1-2 136-141
Constantin Ticu, Stoica-Constantin Ana
Managementul resurselor umane (Valentin Dinu) 3-4 155-158
Cooper Cary L., Locke Edwin A. (eds.)
Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice
(R\zvan Zaharia) 1-2 142-148
Gan Federico, de Francisco Eva, Alonso Beatriz, Puyol Santiago
Manual de técnicas e instrumentos de fórmación en la empresa
(Raluca Tom[a) 3-4 163-166
Harrison Michael I., Shirom Arie
Organizational diagnosis and assessment. Bringing theory to practice
(Magdalena Mateescu) 1-2 132-135
Kets de Vries Manfred F.R.
The Leadership Mystique. A user’s manual for the human enterprise
(Liliana Petre) 3-4 149-154
Missoum Guy
Am reu[it! Strategii, tehnici [i metode (Georgeta Pâni[oar\) 3-4 159-162
Pitariu Horia D.
Proiectarea fi[elor de post, evaluarea posturilor de munc\ [i a personalului.
Un ghid practic pentru manageri (Adrian }anacli) 1-2 129-131
FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.
REFERENCE BOOKS AND AUTHORS
E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Londra Tavistock Institute Researches
(Mielu Zlate) 1-2 151-154
Elliott Jaques (Mielu Zlate) 3-2 169-175
INFORMATION
The founding of Psychology Students’ Association from Bucharest 1-2 157-159
The National Conference of Psychology 3-4 179
Mihaela Vlãsceanu
Organizaþii ºi comportament organizaþional
ISBN: 973-681-412-2, 160x235 mm, 336 p.

Analiza amãnunþitã a comportamentului organizaþional


face ca lucrarea Mihaelei Vlãsceanu sã fie una de
referinþã în literatura româneascã de specialitate. Pânã
acum, tema a fost abordatã doar colateral sau analizatã
pe domenii mai înguste. Cititorul va gãsi în acest
volum o abordare pe mai multe niveluri a compor-
tamentului organizaþional (membrii organizaþiei, orga-
nizaþia, câmpul organizaþional ºi managementul), unul
dintre scopurile studiului fiind acela de a arãta modul
în care, prin management, se pot obþine rezultate
superioare în funcþionarea unei organizaþii.

Specificul organizaþiilor ºi al organizãrii sociale • Tipuri


ºi forme de organizare • Structura socialã a organizaþiei • Organizaþiile ºi mediul lor •
Cultura organizaþional㠕 Management organizaþional ºi conducere • Despre eficienþa
conducerii în secolul XXI

W. Richard Scott
Instituþii ºi organizaþii
ISBN: 973-681-445-9, 147x205 mm, 296 p.
Traducere de Alina Radu

Cartea este un instrument util pentru cercetarea dome-


niului ºtiinþei organizaþionale; cuprinde o trecere în
revistã sistematicã a abordãrilor instituþionaliste ale
teoriei organizãrii, un studiu al abordãrilor insti-
tuþionale actuale ºi o descriere a cercetãrilor empirice
cu privire la instituþii ºi organizaþii. W. Richard Scott
oferã celor interesaþi o prezentare criticã ºi detaliatã a
instituþionalismului în sociologie, ºtiinþe politice ºi
economie, din perspectiva relaþiei acestuia cu teoriile
ºi cercetãrile recente asupra organizaþiilor.

Teoria instituþionalã ºi organizaþiile • Elaborarea cadru-


lui analitic • Construcþia, menþinerea ºi propagarea instituþiilor • Procesele instituþionale
care influenþeazã structura ºi activitatea organizaþional㠕 Schimbarea instituþionalã
Alex Mucchielli
Arta de a influenþa
ISBN: 973-683-942-7, 147x205 mm, 192 p.
Traducere de Mihaela Calcan

Pornind de la teoria sistemicã a mijloacelor de comu-


nicare în masã ºi de la noua abordare a proceselor de
comunicare, lucrarea evidenþieazã omogenitatea feno-
menelor de influenþã care se manifestã în aplicarea
tehnicilor clasice ale vânzãrii, publicitãþii, discursurilor
persuasive, propagandei, managementului motivaþiilor
ºi diverselor forme de manipulare prezente în viaþa de
zi cu zi. Aceastã carte aratã cã tehnicile de influenþã
nu constituie o artã imposibil de explicat, bazatã pe
intuiþie, ºi propune în acest sens o metodã simplã de
analizã a lor. Numeroasele exemple ºi cazuri practice
îi permit cititorului trasarea ºi elaborarea unor aplicaþii concrete ale acestei teorii în
conceperea ºi efectuarea acþiunilor de comunicare.

Reînnoirea explicaþiilor clasice • Manipularea poziþiilor • Manipularea relaþiilor


• Manipularea normelor • Manipularea identitãþilor

Mary Douglas
Cum gândesc instituþiile
ISBN: 973-681-094-1, 147x205 mm, 200 p.
Traducere de Radu Pavel Gheo

Cartea de faþã examineazã gradul în care gândirea


individualã este dependentã de instituþii ºi modul în
care indivizii reuºesc sã cadã de acord asupra cate-
goriilor (de timp, spaþiu, cauzã, numãr) ºi asupra
renunþãrii la interesul personal în favoarea construirii
bunurilor colective. Relaþia dintre individ ºi instituþie
merge în ambele sensuri, în scopul legitimãrii ºi al
conferirii de identitate.

Instituþiile nu pot gândi singure • O reevaluare a


societãþilor de mici dimensiuni • Cum supravieþuiesc
grupurile latente • Instituþiile se întemeiazã pe analogii
• Instituþiile uitã ºi îºi amintesc • Când instituþiile uit㠖 un studiu de caz • Instituþiile
impun clasificãri • Instituþiile iau decizii capitale
www.polirom.ro

Bun de tipar : martie 2004. Apãrut : 2004


Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 • P.O. Box 266
700506, Iaºi, Tel. & Fax: (0232) 21.41.00 ; (0232) 21.41.11 ;
(0232) 21.74.40 (difuzare) ; E-mail : office@polirom.ro
Bucureºti, B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7, ap. 33,
O.P. 37 • P.O. Box 1-728, 030174
Tel. : (021) 313.89.78 ; E-mail : polirom@dnt.ro

Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.


700180, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32
Tel.: (0232) 230323; Fax: (0232) 230485