Estrategia Corporativa

¿Qué es la Estrategia Corporativa?

 Estrategia Corporativa
z Estrategia corporativa se refiere a:
– Cómo crear valor en una empresa qué compite en más
de un ámbito de negocios.

z ¿En qué ámbitos de negocios debería participar la

empresa?
– Más o menos ámbitos (Diversificación o Reenfoque)

z ¿Qué estrategias seguir para ingresar y salir de las

áreas de negocios?
– Desarrollo interno
– Adquisición / Venta
– Mecanismo de colaboración o alianzas
Tipos de Estrategias Corporativas
– Expansión en Una Industria (integración
vertical)
– Diversificación

Actividades Verticales

Geográfico

Mercado/ Producto
Enfoques respecto Estrategia
Corporativa
z Enfoque de matrices y portafolios

z Enfoque basado en el valor financiero

z Enfoque de la firma basado en los

recursos
 Enfoque:Planeamiento de
Portafolios
z Popular en los 60s y 70s, dado el gran volumen de
empresas muy diversificadas.
z La Matriz BCG (Boston Consulting Group)
z Tres pasos cruciales:
– Dividir una empresa en UENs (unidades estratégicas de
negocios) y evaluar sus perspectivas de largo plazo.
z Tasa de crecimiento del mercado para indicar su atractivo (más
rápida o lenta que la economía)

z Participación relativa en el mercado de la UEN (como

proporción del mayor competidor)=> economías de escala y
efectos de aprendizaje

z Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN

 La Matriz BCG

Alta SIGNOS DE
ESTRELLAS
INTERROGACION

Tasa de
Crecimiento
del Mercado
(Atractivo) VACAS PERROS
LECHERAS

Baja

Alta Baja

Posición Competitiva (Participación de

mercado relativa al principal
competidor)
Problemas con la Planeación de
Portafolio
z El Modelo es excesivamente simplista.
– Sólo dos dimensiones: evaluación engañosa de
UEN.

– Atractivo de la industria no se determina sólo

por el crecimiento.

– Posicionamiento o Poder en el sector industrial

no se determina sólo por participación de
mercado.
z Alta participación de mercado en una industria de
bajo crecimiento no necesariamente genera flujo
de caja positivo
– “Las vacas no darían leche”

z Ninguna de las técnicas de planeación de

portafolio prestan atención a la creación de valor a
partir de la diversificación.

z Necesidad de autofinanciar todo, no es real.

 Enfoque en Base Al Valor
Financiero de la Firma
z En los 1980s, se generó una ola de
takeovers de firmas o unidades de firmas
muy diversificadas y de bajo desempeño.

z Énfasis en maximizar valor del patrimonio

de los accionistas.

z Énfasis en precios de acciones de la firma y

de sus UENs si se transan.
z Recomendaciones:
– Desechar (o mejorar la eficiencia) todas aquellas UENs
que rentaran menos que lo esperado para un negocio
similar
– Adquirir UENs que aumentaran el valor del patrimonio
de accionistas
– Herramienta clave: descuento de flujos de caja futuros
para calcular valor económico añadido
z Algunos dificultades:
– Estimación de flujos de caja de proyectos complejos
– Supuesto de independencia de empresas
 Enfoque de la Firma Basada
en los Recursos
– Explotación de recursos distintivos.

z Combinación de Activos Tangibles y Activos

intangibles.
z Existencia de ciertas capacidades o competencias
centrales.

– Rol Moderador de la Arquitect. Organizacional y

de la Estructura de Gobierno Corporativo
z Niveles óptimos de diversificación distintos.
¿Por qué diversifican las firmas?
z Cinco explicaciones fundamentales:
– Problemas de Agencia
z Administradores mal usan flujo de caja libre
adquiriendo negocios por razones de beneficio
personal.
z Ejecutivos buscan aumentar o mantener su poder por
medio de la administración de muchos recursos.
z Tienen incentivos a sobre-invertir dado el aumento
en recursos bajo su control.
– Relacionado a las compensaciones que reciben
(mayores ventas, estabilidad laboral o
promociones)
z Mecanismos.- Control corporativo v/s mercado del
control corporativo. Incentivos
– Costos de Transacción
z Economización: costos burocráticos menores
a costos de transacción en el mercado.
Generación de grandes conglomerados, poder
monopólicos.

– Reducción de riesgos.
– ¿Beneficia a los accionistas?
z Ilusión de Sinergias.
– Diversificación es motivada por error del
ejecutivo.
z No hay ganancias por sinergias
– Ganancias pueden ser sobrestimadas
– Poder de mercado.
z Búsqueda de sinergias

z ¿De donde Vienen esas Sinergias?

– Enfoque Basado en los Recursos

z Explotación de recursos distintivos con capacidad
existente
– Activos intangibles, capacidad administrativa, know-how
tecnológico.
z Rol de la Estructura. Niveles óptimos de
diversificación distintos
 De nuevo, ¿Qué es la
Estrategia Corporativa?

“Estrategia Corporativa es la manera que

una compañía crea valor mediante la
configuración y coordinación de sus
actividades en sus múltiples mercados”
Collins Montgomery
z Creación valor.-
– El propósito de la estrategia corporativa es
crear valor.

– No importa quien se apropia del valor dentro de

la compañía.
z si no se crea valor la compañía no hay nada
que compartir.
z Configuración. Concentración en ámbito de
multimercado.

Actividades Verticales

Geográfico

Mercado/ Producto
z Coordinación.
– Como la firma maneja las actividades y negocios
que están en la jerarquía corporativa.
z Clave el rol de la Arquitectura Organizacional

– Derechos de decisión
– Evaluación Desempeño
– Recompensas
Estrategia Corporativa: Marco
Teórico
Una efectiva estrategia corporativa es un
consistente conjunto de cuatro elementos
que juntos como sistema llevan a la ventaja
corporativa que crea valor económico.
 Marco Teórico para la Estrategia
Corporativa

RECURSOS NEGOCIOS
Inimitabilidad Atractivo
Escasez Sinergia
Valor
MISION y
OBJETIVOS
VISION

ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS

Rol de la Matriz

Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997). Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm
 VENTAJAS COMPETITIVAS

RECURSOS NEGOCIOS
Inimitabilidad MISION y Atractivo
Escasez OBJETIVOS Sinergía
Valor
VISION

ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS

Rol de la Matriz

COHERENCIA Ventaja Corporativa CONTROL

Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997). Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm
 Conectando Recursos y
Negocios
z Para una efectiva estrategia de diversificación
tiene que haber un ajuste entre Recursos y
Negocios, tal que:
– Los recursos contribuyan en una importante manera a la
ventaja competitiva del producto en el mercado.

z Compañías tienden sistemáticamente a hacer dos

cálculos erróneos respecto a los recursos:
– Sobreestimar la “transferibilidad” de recursos
específicos.
– Sobreestimar el valor de recursos muy generales en
crear ventajas competitivas en nuevo mercado.
Test para recursos involucrados
en una Diversificación.
A.- Los recursos deben ser competitivamente
superior en el nuevo negocio. De otra manera el
competidor puede superar fácilmente.
B.- Recursos que se están explotando en un
nuevo negocio deben factores críticos
éxito.
z Recursos que no se traducen en un sustancial beneficio al
consumidor no recompensarán auque estos sean mejores que los
competidores.
z Ej: Unión Caribe entró a la industria de zapatos en la creencia de
su tecnología superior de suela plástica.
C.- Compañía debe tener una estrategia para alcanzar
Paridad Competitiva en los recursos que no
posee que son importantes para el éxito del nuevo
negocio.
z La firma debe competir en todos los recursos requeridos para
producir y entregar bienes y servicios.

D.- Compañías deben confirmar que sus recursos

valiosos pueden además ser replicados en nuevos
negocios.
– EJ: Marks & Spencer al tratar de entrar en Canadá.
z Para una firma diversificada los recursos deben ser
en algún grado aplicables a más de un negocio.

z Los recursos deben ser suficientemente

específicos para proveer Ventaja Competitiva en
los negocios en los cuales compite.
z Disponibilidad –Escasez-Valor
 Recursos y Expansión

Las empresas difieren en el grado de

especificidad de los recursos.

General Naturaleza de los Recursos Específicos

 Relación entre Distancia de la
Diversificación y factores específicos
Rentas Factores Específicos
Marginales

Factores Menos
Específicos

Distancia de Diversificación
 Estrategias Alternativas de
Diversificación
A. Estrategias de B. Estrategias de
Diversificación Diversificación No
Relacionada relacionada

1 Compartir Actividades. 3 Distribución de

2 Transferir mercado de capitales
Competencias interno.
Centrales. 4 Reestructuración.
 Diversificación Relacionada
Comida
Comida Jugosen
Jugos en
Para
Para Polvo
Polvo
Mascotas
Mascotas
Habilidades
Habilidades
deMarketing
de Marketing
Sopas EnProductos
En Productosde
de
Sopas
enlata
lata Consumo
Consumo
en Café
Café
Instantáneo
Instantáneo

Comidas
Comidas
Cereales
Cereales Para
Para
Colación
Colación
 Diversificación Vinculada

Generaciónde
Generación de
Energíaeléctrica
Energía eléctrica

Plantade
deEnergía
Energía Transmisión
Transmisión
Planta
Nuclear
Nuclear

clubde
club de Programación
Programación
Grabaciones
Grabaciones

Correo
Directo
 Diversificación No relacionada

Vinos
Mall

Casa Pesquera
Matriz
Holding
Generadora
Eléctrica
Farmacéutica
Banco
Diversificación Relacionada
Hay Relación porque…
Transferir (Exportar, Explotar e Intercambiar
Activos y Capacidades)
Posibilidad
– Marca, Imagen Corporativa de Competencias
– Capacidades de Marketing y Ventas
Centrales
– Capacidades de Manufactura
–Explotación
– Capacidades de I+D
–Potenciamiento

Compartir Actividades
– Comparar Cadenas de Valor
 Diversificación Relacionada
Riesgos
– Ilusión de Sinergia
z Similitud y potencial de sinergia No existe

– Potencial de sinergia existe, pero los problemas de

implementación son mayores
– Violación a leyes antimonopolios

– Adquisiciones son sobrevaluadas

Diversificación No Relacionada
Características

z No hay potencial de sinergia porque :

– Mercados muy diferentes
– Canales de distribución diferentes
– Tecnología de producción diferentes
– I+D distinta

z Puede haber creación de valor por:

– Reestructuración
– Control e Incentivos (Rol casa Matriz)
Diversificación No Relacionada
Riesgos
– Dificultad de integrar negocios sin
una área “core”.

– No explota ni ayuda a desarrollar

competencias centrales.

– Atención ejecutiva puede diluirse del

negocio central.
 Diversificación y Desempeño
z ¿Logra mejor desempeño una empresa
diversificada comparada con una
concentrada en un solo negocio?

z ¿Hayvariación en el desempeño entre

empresas diversificadas? ¿Por qué?
 Implicaciones en el
Desempeño
z Larelación entre diversificación y
desempeño no es lineal.

z Usando varias medidas se ha encontrado

persistentes diferencias en desempeño entre
categorías de diversificación.
Implicaciones en el Desempeño
z En Diversificación Relacionada (aquellas
que han crecido usando recurso central) las
firmas consistentemente superan a todas las
otras categorías.

z EnDiversificación Vinculada las firmas en

promedio están a mitad de camino en el
desempeño.

z EnDiversificación NO relacionada, las

empresas consistentemente tienen el peor
desempeño
 Consideraciones generales del
Desempeño
z Tipo de diversificación?

z Consistencia de todos los elementos (fit).

 VENTAJAS COMPETITIVAS

RECURSOS NEGOCIOS
Inimitabilidad MISION y Atractivo
Escasez OBJETIVOS Sinergía
Valor
VISION

ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS

Rol de la Matriz

COHERENCIA Ventaja Corporativa CONTROL

Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997). Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm
 Desde la Ventaja Corporativa
a la Competitiva

Mejores Productos
Ventaja Corporativa o Ventaja Competitiva
Menores Costos
 Modos de Expansión
Adquisiciones, Desarrollo
interno
 MODO DE EXPANSIÓN
z Las
firmas pueden implementar su
DIVERSIFICACIÓN a través de:
– Desarrollo interno
– Fusiones y Adquisiciones
– Alianzas
 Desarrollo Interno
Muchas compañías usan el desarrollo interno
como modo expansión.

z Beneficios
– Incremental. Puede acomodarse a las
condiciones de los cambios y aprendizaje que
puede ocurrir.
z
z Puede reducir el riesgo

z
z Al inicio de un ciclo de vida desarrollo interno
puede ser la única alternativa.
 – Compatible con la cultura.
z Empleados comprenden la cultura de la firma

pueden emplear este recurso en un nuevo contexto

– Estimula el “empresarialismo”.
z Aspectos Negativos
– Lento.
– Necesidad de construir nuevos recursos
– Difícil de recuperar esfuerzos no exitosos
 ADQUISICIONES
z Una firma compra otra firma controlando
los negocios .
z La idea es utilizar con más eficacia las
aptitudes centrales.
z La administración de la Cía. adquirida se
subordina a la administración de la Cía.
compradora.
 Motivos para las
Adquisiciones
z Superar barreras de entrada.
– Una firma puede encontrar más fácil entrar a
un mercado adquiriendo una Cía. establecida.
 Motivos para las
Adquisiciones
z Costo del desarrollo de nuevos productos.
– Dado los costos y riesgos los administradores
muchas veces prefieren adquirir v/s desarrollo
interno.
 Motivos para las
Adquisiciones
z Aumentar la velocidad en el mercado.
– Es más rápido adquirir que el desarrollo de
nuevos productos.

– También es más rápido en el ingreso a los

mercados extranjeros que tratar de establecer
nuevas instalaciones.
 Problemas para lograr
Adquisiciones exitosas
z Dificultad para la integración.
 Problemas para lograr
Adquisiciones exitosas
z Evaluación inadecuada de la Cía
Objetivo.
 Problemas para lograr
Adquisiciones exitosas
z Incapacidad para lograr sinergia.
– Dificultad para evaluar sinergia potencial
involucrada.
– Dificultad para explotar la sinergia.
 Problemas para lograr
Adquisiciones exitosas
z Demasiada Diversificación.
– Cuando una empresa diversifica demasiado es
difícil administrarla eficientemente.
 Adquisiciones exitosas
z Deben incluir empresas que tienen activos o
recursos que complementan aquellos de la Cía.
compradora.

z Integración eficaz ( administración del cambio).