Sunteți pe pagina 1din 11

1.

Descrierea generală a companiei


Banca Comercială "Moldindconbank" S.A. este una din cele mai vechi şi mai mari bănci din
Moldova. Banca şi-a început activitatea la 1 iulie 1959 în calitate de filială a Stroibank-ului din URSS,
sarcinile de bază ale căreia erau finanţarea construcţiilor obiectelor industriale, întreprinderilor
complexului energetic, magistralelor de transport.
La 25 octombrie 1991, conform deciziei Adunării de Constituire, banca a fost reorganizată în
Banca Comercială pe Acţiuni pentru Industrie şi Construcţii - BC "Moldindconbank" S.A. Reorganizarea
nu a reprezentat doar schimbarea denumirii şi a structurii organizatorico – juridică, dar şi lărgirea
semnificativă a serviciilor prestate cu scopul de a transforma banca într-o instituţie financiară universală.
Din istoria nouă a băncii merită a fi menţionaţi ultimii ani. Această perioadă poate fi numită cea
mai productivă şi de succes perioadă pentru BC „Moldindconbank” SA, care a definit clar o strategie de
dezvoltare, şi-a format o echipă profesională de manageri şi, cel mai important, şi-a majorat numărul de
clienţi fideli băncii. În această perioadă Băncii i-au fost atribuite diferite nominalizări şi titluri din partea
organizaţiilor şi revistelor de talie naţională şi europeană. Astfel, în anii 2003, 2004, 2006, 2007 Băncii i-
a fost oferit titlul de "Cel mai bun contribuabil al anului". Totodată, în anii 2003 şi 2004 Banca
Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare a nominalizat banca ca fiind cea mai activă bancă din Moldova
în cadrul programului Trade Facilitation Program. În anul 2005 Băncii i-a fost atribuit titlul "Cea mai
bună Bancă din Moldova" de către revista "The Banker". În anul 2006 revista "Global Finance" i-a oferit
băncii titlul de cea mai bună bancă din Moldova în categoria celor mai bune bănci de pe pieţele din
Europa Centrală şi de Est.
În trimestrul IV anul 2010 BC "Moldindconbank" S.A. este în clasamentul bancar pe locul III în
rîndul celor 15 bănci din Republica Moldova cu o infrastructură bine dezvoltată şi cu o reputaţie înaltă pe
piaţa financiară internaţională. Capitalul normativ total al băncii constituie 600 265 mii lei ( capital de
gradul I ), suficiența capitalului ponderat la risc – 22,92% ( peste normativul de 12%), volumul total al
activelor băncii se ridică la 5 116 243 529 lei, dintre care ponderea cea mai mare de 58, 65 % sau
2 791 537 129 lei reprezintă creditele acordate și cerințele privind leasingul financiar net( fără reducerile
pentru credite), volumul total de depozite atrase (cu dobândă și fără dobândă) constituie 3 822 971 259
lei, totalul capitalului acționar este de 614 787 173 lei, inclusiv profitul nedistribuit de 496 761 898 lei,
iar volumul acțiunilor plasate în circulație reprezintă 108 595 700 lei, conform bilanțului contabil din
trim.IV 2010. Ponderea creditelor nefavorabile( substandarde, dubioase și compromise) constituie 10,
28% din total credite și 6,03 % din total active. Totodată rentabilitatea activelor s-a ridicat la 186, 40%.
Veniturile nete la 31.12.2010 constituie 51 378 928 lei. Ponderea cea mai mare din totalul
veniturilor de 610 926 681 lei o au veniturile din dobânzile și comisioane la credite de 361 771 487 lei.
Pentru ultimul trimestru gestionar al anului 2010 au fost acordate 2 525 credite in lei, cu sumă
totală de 423 479 mii lei, iar în valută – 82 credite in sumă echivalentă de 1 006 302 mii lei. Cele mai
multe credite s-au acordat pentru consum – 2 358 credite și creditelor pentru industrie și comerț - 160
credite.
La moment banca prestează întreaga gamă de servicii bancare prin intermediul reţelei sale 47 de
filiale și 50 de reprezentanțe pe tot teritoriul Moldovei. Banca deţine relaţii de corespondenţă cu bănci de
talie mondială, totodată colaborează cu instituţii financiare internaţionale ca Corporaţia Financiară
Internaţională, Banca Mondială şi alte fonduri de dezvoltare internaţională, care permit băncii să atragă
resurse financiare pe termen lung.
Pe viitor BC „Moldindconbank” SA va continua direcţia de dezvoltare în calitate de bancă
universală, oferind clienţilor produse corporative (inclusiv creditarea businessului mic şi mijlociu) şi în
direcţia amănuntului. Strategia prioritară a băncii în condiţiile anului curent va fi menţinerea unui nivel
satisfăcător de lichidităţii, creşterea prezenţei sale pe piaţa şi promovarea produselor noi, destinate atât
businessului mic şi mijlociu, cât şi persoanelor fizice.
2. Analiza pieței bancare, particularitățile concurenței și analiza concurenței
2.1. Tipul de concurență
Piața bancară este caracterizată printr-o concurență monopolistă, deorece după criteriul numărul
de agenți pe piață- este reprezentată de 15 bănci licențiate, cu cote diferite de piață, după omogenitatea
produselor - oferă servicii și produse bancare diferențiate prin tarife, calitate, volum, spectru, nivel de
dezvoltare tehnologică, după nivelul de transparență – au un sistem de raportare transparent, reglementat
prin legislație și regulamentele BNM, iar după mobilitatea factorilor de producție – prezintă un nivel înalt
de adaptare la tendințele noi de dezvoltare ale tehnologiilor informaționale, în ceea ce privește sistemele
de Internet și SMS-banking, transferuri bănești rapide, precum și adaptarea la noile cerințe ale clienților
etc.
Principalele particularități ale concurenței pe piața bancară sunt:
- reglementarea de către BNM și influențele din partea structurilor internaționale financiare,
precum FMI, Banca Mondială, Banca Europeană, Fondurile Internaționale de Investiții
- concurența se fundamentează pe inovație tehnologică și științifică pentru obținerea unei
eficiențe sporite
- implimentarea unui management performant al riscurilor pentru securizarea activelor
2. Mediul concurențial
Conform datelor indicate în Clasamentul eficienței bancare elaborat de Agenția de EVM-
Consulting, în baza rapoartelor celor 15 bănci comerciale, în trimestrul III 2010 BC Moldindconbank S.A.
după principalii indicatori de eficiență este în situată pe locul 3.

Sursa: www.evm.md
Pentru determinarea gradului de atractivitate a pieței bacare în baza Modelului Porter, se
analizează 5 forțe concurențiale:
1.Rivalitatea între companii în interiorul ramurii: este înaltă, determinată de numărul mare de
concurenți puternici, agresivi, care desfășoară campanii promoționale active și propun servicii noi,
variate, performante și complexe pentru atragerea noilor clienți atît persoane fizice, cît și persoane
juridice. În anul 2009, numărul total de clienți ai BC Moldindconbank S.A. a constituit 14 mii persoane
juridice și 210 mii persoane fizice, cota de piață constituind 11,4%. Numărul total de filiale ale băncilor
comerciale constituie 297 filiale pentru anul 2010, dintre care 47 filiale sunt ale BC Moldindconbank S.A
(conform Listei codurilor de identificare a participantilor și a filialelor acestora în SAPI, elaborat de
BNM la 19.01.2011). Toți acești factori determină apariția unor mari bariere de intrare în segmentul
respectiv de piață, inclusiv și posibilități reduse de concurare în fața potențialului leaderilor din sector.
Pentru a determina gradul de concentare și monopolizare a pieței se calculează :
a. Indicele Herfindall – Hirchman pentru determinarea gradului de monopolizare al pieței bancare.
Activitatea care aduce cele mai mari venituri băncilor este creditarea. În funcție de volumul de credite
acordate în anul 2010 de cele 15 bănci comerciale obținem următoarele date

Banca comercială Suma creditelor acordate, mii Ponderea băncii în oferta


lei totală, %
BC Agroindbank SA 4 997 091, 4 21, 40
BC Victoriabank SA 3 674 331, 2 15, 74
BC Moldindconbank SA 2 791 537, 1 11, 95
Banca de Economii SA 2 795 758, 4 11, 97
BC Mobias Banca SA 1 524 171, 8 6, 52
Restul 10 bănci 7 549 603, 13 32, 34
Total 23 350 493, 03 100
n
Indicele Herfindall – Hirchman ( IHH) se va calcula conform formulei IHH = ∑P
i =1
i
2
. Prin urmare

obținem următorul rezultat :

Tipul de Nr. de Calculul IHH Structura


produs bănci concurenței
Credite 15 21,42+15,742+11,952+11,972+6,522+32,342 Ramura este
= 18 851 343, 48 monopolizată
Serviciile de
creditare sunt
concentrate
b. Gradul de concentrare al pieței bancare:
6

∑p
2
Coeficientul de concentrare al pieței se determină după formula , astfel obținem
i
1

C = 18851343 ,48 = 4341,48 , ceea ce indică un înalt grad de concentare a pieței creditare în
Republica Moldova.
Concluzii: Nivelul de concentrare a pieței bancare indică un grad înalt de rivalitate între concurenți, o
politică de promovare agresivă, orientare spre inovație pentru diferențierea produselor și serviciilor
oferite. Leaderul pe piață are o imagine bine consolidată și o cotă mai mare cu 5 % în capacitatea de
creditare față de următorul concurent. Aces fapt determină și adoptarea strategiilor de diversificare a
serviciilor concurenților pe piața bancară, pentru asigurarea unui echilibru în balanța veniturilor, în
afara celor obținute din dobînzile și comisioanele la credite. BC Agroindbank SA s-a lansat cu servicii de
leasing pe piață, iar BC Victoriabank SA se include în lista primilor 10 asiguratori ai anului 2010.
Pentru BC Moldindconbank SA se recomandă menținerea poziției pe piață pentru consolidarea imaginii
printr-o publicitate mai activă și îmbunătățirea calității serviciilor oferite.
2.Intrarea noilor concurenți pe piața bancară este determinată de bariere mari atît de intrare, cît și de
ieșire din segmentul dat, ceea ce presupune și obținerea unor profituri mari de către principalii „ jucători “
ai pieței bancare. Capitalul minim necesar pentru desfășurarea activităților financiare de bază de către
2
bănci este de 100 mln.lei pentru anul 2010, există și posibilitatea de majorare în perspectivă a acestui
normativ către 31 ianuarie 2011 pînă la 150 mln, iar din 31 decembrie 2012 - la 200 mln. Pentru
desfășurarea activității, băncile comerciale sunt impuse să dețină în conturile deschise la BNM rezerve
obligatorii în valoare de 11 % din capitalul normativ total, în creștere față de 2009 cu 3 %. Legea
instituțiilor financiare impune și respectarea limitei de 12 % minim a suficienței capitalului normativ
ponderat la risc. Prin urmare, atractivitatea sectorului bancar este destul de înaltă, chiar dacă există riscuri
și bariere de ieșire legate de onorarea obligațiunilor care reies din activitatea de atragere a depozitelor, în
prim plan.
3.Apariția produselor și serviciilor substituibile în sectorul bancar reprezintă un factor care se
manifestă prin apariția alternativelor de creditare bancară parvenite din partea instituțiilor nefinanciare,
companiilor de leasing, fondate în mare parte de fonduri de investiții străine. Acest lucru determină luarea
unor măsuri de apărare de către bănci, prin reducerea nesemnificativă a dobînzilor, întărirea poziției pe
piață prin promovarea siguranței serviciilor, etc., însă nu influențează mult asupra profitabilității băncilor.
4.Puterea de negociere a clienților este medie, deoarece pentru client sunt relativ mici costurile de
schimbare a băncii deservente, clienții sunt sensibili la prețuri, tarifele la serviciile bancare pot fi
negociabile în funcție de potențialul financiar, reputația și experiența de afaceri ale clientului, ofertele
pentru clienți variază și sunt adaptate la cerințele noi apărute pe piață, spre exemplu majorarea
cheltuielilor curente ale populației a determinat creșterea cererii la creditele de consum. Băncile sunt
influențate de un indicator subiectiv precum gradul de încredere și siguranța oferită de bancă, fapt care
determină crearea unor relații de colaborae de lungă durată cu o mare parte de clienți fideli. Pentru
aceasta BC Moldindconbank S.A. elaborează oferte speciale pentru clienții potențiali și menține relațiile
cu clienții existenți prin tarife mai favorabile, în special la credite pentru clienții cu istorie de credit bună.
5.Puterea de negociere a furnizorului este mare, fiind reprezentată de condițiile de creditare impuse
de alte instituții de finanțare naționale, precum BNM și băncile comerciale din RM și internațioanale,
precum fondurile speciale și băncile altor state și megaputeri. BC Moldindconbank S.A. a contractat în
anul 2010 credite din fondurile BERD ( 6 mln. EUR), FMO ( 15 mln. USD), Băncii Mondiale ( 14,4
mln.USD) pentru asigurarea cu surse multiple de finanțare și reducerea riscului de creștere a influenței
din partea unei singure instituții.
În procesul analizei concurenților se poate contura următorul Model de analiză a principalilor 3
concurenți ai BC Moldindconbank SA:
Concurentul Număr Capitalul Venit net, Cota de piață din total Indicele
de normativ mii lei oferta de credite, eficienței2,
filiale1 total, mii lei % %
1.BC Agroindbank SA 69 1 378 251 259 914,8 21, 40 211, 54

2.BC Victoriabank SA 31 863 730 191 739,04 15,74 232, 5

3.Banca de Economii 38 808 818 5 888, 5 11,97 110.07


SA
Total pe 15 bănci 297 6 758 000 219 100, 003 100 -

1. S-au luat în calcul doar filialele, deoarece venitul cumulativ pe reprezentanțe este asociat filialelor
2. Indicele eficienței caracterizează raportul dintre venitul net aferent dobînzilor plus veniturile neaferente
dobînzilor supra cheltuielile neaferente dobînzilor
3. Suma totală a venitului net pe 15 bănci este mai mică decît venitul cumulat pe cele 3 bănci, din cauza
pierderilor înregistrate de Procreditbank, BCR, Eximbank, Fincombank, în baza datelor

3.Analiza SWOT a BC Moldindconbank S.A.


În vederea determinării strategiilor oportune pentru bancă se efectuează analiza mediului
intern și a mediului extern, pentru identificarea punctelor forte și slabe, precum și oportunităților
și amenințărilor, care vor influența, în ansamblu adoptarea strategiilor la toate nivelele
companiei: 1) corporativ; 2) de produse; 3) de marcă.
1.Analizăm mediul extern, prin determinarea oportunităților și amenințărilor, pentru
aceasta apreciem probabilitatea apariției și atractivitatatea( seriozitatea) lor pe o scară de la 1 la 9
puncte, unde 1- aprecierea minimă, 9-aprecierea maximă.

I. Oportunităţi Probabilitatea Atractivitatea


apariţiei
1. Majorarea cererii la creditele de consum pe cardurile de credit pentru 5 7
persoanele fizice ca urmare a cresterii veniturilor si majorarii necesitatilor
2.Cresterea cererii la finantarea pe termen lung pentru procurarea de imobil
pentru persoanele fizice, datorita relansarii sectorului constructiilor si cresterii 6 9
stabilitatii in domeniu
3.Dezvoltarea si diversificarea serviciilor de creditare a intreprinderilor din
sectorul agricol prin intermediul organismelor internationale de creditare 6 7
4.Majorarea cererii la creditele pentru export ca urmare a dezvoltarii noilor
piete de desfacere pentru agentii economici 5 8
5.Relansarea creditarii pe termen scurt(pentru capital circulant) a micilor 5 5
antreprenori (patenta, Î.I. etc.)
6.Dezvoltarea sistemelor de deservire la distanta a clientilor juridici si fizici, 9 9
datorita cresterii necesitatii de economisire a timpului
7.Majorarea remitențelor datorită liberalizării emigrării populatiei 7 9
8. Creșterea portofoliului de clienți prin intermediul urbanizării 6 8
9. Micsorarea riscului de credit și numarului de credite neperformante prin 8 9
formarea Biroului de credit
10.Consolidării credibilității băncilor prin schimbarea mentalității populației 7 7
11. Mai multe investiții atrase din exterior –mai multe credite 6 8
12. Creșterea volumului de imprumuturi ieftine de la fonduri și structuri 5 9
financiare internaționale
II. Ameninţări Probabilitatea Seriozitatea,
apariţiei (gravitatea)
1. Majorarea inflatiei va duce la micsorarea puterii de cumparare a clientilor si si 7 7
diminuarea cererii la creditele investionale
2.Rentabilitatae mica a agentilor economici si rata inalta a proiectelor 6 9
investitioanale putin rentabile
3.Majorarea ratei rezervelor obligatorii la BNM pînă la 11% 9 9
4.Cresterea normei capitalului minim necesar de la 100 mln la 150 mln la 8 9
31.12.2011
5.Cerinte fata de mentinerea unui coeficient mai mare al suficientei 5 8
Capitalului normativ total ponderat la risc( peste 12% min.stabilite anterior)
6.Cresterea cerintelor fata de raportarile bancilor pentru BNM 6 8
7.Diminuarea volumului de depozite banesti atrase din cauza cresterii frecventei 7 9
emigrarii definitive a populatiei autohtone
8.Micsorarea tranzactiilor de credit ipotecare din cauza riscurilor majorarii 6 7
emigrarilor definitive ale populatiei
9.Retea slab dezvoltata de intermediari ai bancilor 5 5
10.Concurenta mai mare din partea institutiilor de finantare nebancare 4 6
11.Declinul relatiilor de colaborare cu tarile UE la nivel politic 6 7
12. Cresterea birocratiei in rindul institutiilor publice 3 6
13.Influenta negativa asupra credibilitatii sistemului bancar din cauza 7 8
instabilitatii concurentilor cu pozitie slaba pe piata

2. Construim Matricea oportunităților și Matricea amenințărilor


Matricea oportunităţilor
- Atractivitatea
9 12 2 7 9 6
8 4 8 11
7 III 1 3 10 I mare
6
5 5
4
3
2 IV II mică
1
- Probabilitatea apariţiei
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mică mare

Matricea ameninţărilor
- Seriozitatea
9 2 7 4 3
8 5 6 13
7 III 8,11 1 I mare
6 12 10
5 9
4
3
2 IV II mică
1
- Probabilitatea apariţiei
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mică mare

Prin urmare, se pot face următoarele observații:


Matricea oportunităţilor: Banca trebuie să valorifice oportunităţile din cadranul I, care au cea mai mare
probabilitate de apariție și atractivitate mai mare pentru obținerea unor rezultate financiare mai bune.
Oportunitățile din cadranul III necesită să fie urmărite, pentru ca pe viitor să poate contribui la conturarea
unor strategii clare de dezvoltare și valorificare. Matricea ameninţărilor: Banca trebuie să preia poziția de
contracarare a amenințărilor din cadranul I, deorece ele pot să influențeze negativ asupra activității băncii,
avînd o seriozitate și probabilitate mare de apariție. Amenințările din cadranul III trebuie să se monitorizeze,
deoarece ele au șanse mai mici de apariție, însă pot afecta grav activitatea băncii.
3.Analizăm mediul intern al băncii și determinarea punctelor forte și slabe, prin abstractizarea punctelor
neutre. Scala de aprecieri: A- 5 puncte, B- 4 puncte, C-3 puncte, D-2 puncte, E-1 punct. Scala de
importanță : F – foarte important, G- mediu, H- puțin important. Punct neutru: 3 puncte de apreciere și 2
puncte importanță.
Indicatorii Aprecieri Importanța Punct forte
apriecierii
A B C D E F G H
5 4 3 2 1 3 2 1 Punct slab
I.Potențialul de marketing
Punct forte – 4
1.imaginea băncii B-4 F-3
Punct neutru-3
2.cota de piaţă C-3 F-3
Punct forte – 4
3.calitatea serviciilor B-4 F-3
Punct slab – 2
4.eficienta politicii tarifare C-3 G-2
Punct forte- 4
5.diversitatea serviciilor B-4 F-3
Punct slab- 2
6.inovatiile C-3 C-2
Punct forte- 4
7.acoperirea geografica B-4 G-3

II. Potentialul de deservire


8. gradul de utilizare al activelor C-3 G-2 Punct slab-2
9.costurile legate de deservire D-2 F-3 Punct slab-2
10.experienţa în domeniul dat A-5 F-3 Punct forte-5
11.calificarea specialiștilor B-4 F-3 Punct forte-4
12.tehnologiile de deservire C-3 F-3 Punct neutru-3
III. Capacitatea financiară
13.planificarea financiara B-4 F-3 Punct forte-4
14. disponibilităţi de lichidităţi B-4 F-3 Punct forte-4
15.stabilitatea financiară B-4 F-3 Punct forte-4
16.rentabilitatea C-3 F-3 Punct neutru-3
17.viteza de rotație a activelor C-3 F-3 Punct neutru-3
IV.Potentialul de aprovizionare
18.colaborarea cu clientii si furnizorii B-4 F-3 Punct forte-4

V. Capacitatea organizatorică
19.conducerea vizionara B-4 F-3 Punct forte-4
20.structura organizatorica B-4 G-2 Punct slab-2,66
21.rotatia si promovarea personalui C-3 G-2 Punct slab-2
22.motivarea salariatilor C-3 G-2 Punct slab-2
23.securitatea postului de lucru C-3 G-2 Punct slab-2

4.Construim matricea SWOT și analizăm strategiile necesare de adoptat de bancă


Puncte forte Puncte slabe
- imaginea băncii - eficienta politicii tarifare
- calitatea serviciilor - inovatiile
- diversitatea serviciilor - gradul de utilizare al
- acoperirea geografica activelor
- experienţa în domeniul dat - costurile legate de
- calificarea specialiștilor deservire
- planificarea financiara - structura organizatorica
- disponibilităţi de lichidităţi - rotatia si promovarea
- stabilitatea financiară personalui
- colaborarea cu clientii si furnizorii - motivarea salariatilor
- securitatea postului de
lucru

Oportunități - Strategii agresive -Strategia de reorientare


- cresterea cererii la creditele a.de diferentiere Pentru a utiliza oportunitatile de pe
ipotecare Banca are o imagine recunoscuta si raiting piata si a-si intari punctele slabe,
- majorarea potentialului de bun pe piata, de aceea, se vor aplica banca va trebui sa se orienteze spre
strategii de atragere a clientilor potentiali implimentarea noilor tehnologii in
creditare a agriculturii
prin diferentierea serviciilor de creditare, deservirea rapida si la distanta a
- dezvoltarea sistemului atit prin tarife preferentiale pentru anumite clientilor,in ceea ce priveste conturile
internet- categorii de clienti, cit si prin pachet de curente, conturile de card,
banking, sms-banking, client-banca documente mai putin complex pentru depozitele,creditele, acces la informatii
- creșterea remitențelor creditele neasigurate; etc.
b.de atac a leaderului pe piata prin: Astfel se vor micsora costurilor totale
- urbanizarea și flux mai mare
-tarife mai mici la credite investitionale; legate de deservirea la ghiseu, se va
de clienți -oferirea de servcii de consultanta mai obtine cost unitar mai mic, tarifele pot
- crește încrederea în bănci bune; fi mai flexibile si negociabile.
- majorarea investițiilor din -crearea unui canal nou de distributie- Numarul de personal implicat in
exterior vinzarile directe de catre expertii de activitati operationale poate sa se
- reducerea creditelor credite; micsoreze,se vor reduce cheltuielile
neperformante -publicitate intensiva in Mass Media; totale de salarizare.Totodata va fi
-reduceri si promotii active –la optimizata structura organizatorica a
transferurile rapide se pot micsora filialelor, iar promovarea si rotatia
comisioanele clientilor fideli, tombole etc. cadrelor se vor simplifica. Angajatii pot
-cumpararea de active de la alte banci mai sa fie implicati in activitati
mici si obtinerea unei cote de piata mai complementare celor de baza si sa
mari pe viitor; obtina premii la indeplinirea altor
c.de segmentare a pietei categorii de lucrari (transferuri,
-intensificarea creditarii agriculturii si credite, deschidere conturi si carduri
directionarea investitiilor din exterior spre etc.)
sectorul agricol;
Amenințări - Strategii de diversificare -Strategii defensive
- cresterea inflatiei - Se va lucra la mentinerea relatiilor de -Banca va forma rezerve mai mari la
- rentabilitatea mica a agentilor colaborare cu institutiile finantatoare active si angajamente conditionale, din
economici internationale,si se vor propune mai multe contul comisioanelor pentru servicii;
proiecte de finantare cu suport de grant; -Se vor aplica metode-scoring mai
- rezerve obligatorii mai mari
- Se vor contracta mai multi agenti stricte a clientilor potentiali, pentru
- capital minim mai mare economici,companii imobiliare, pentru reducerea riscului de credit;
- raportari mai stricte la BNM conlucrare la creditarea ipotecara; -Banca va urmari sa nu piarda
- reducerea volumui de - Reteaua dezvoltata de filiale si lucratorii calificati si sa-i incurajeze pe
depozite atrase reprezentante determina prezenta in tinerii specialisti prin pachet salarial
- retea de intermediari slaba majoritatea localitatilor,unde se pot motivant in functie de performantele
- declinul relatiilor cu tarile UE dezvolta relatiile de colaborare cu clientii, individuale;
- diminuarea increderii informarea corecta a acestora si reducerea -Se pot implimenta depozite care sa
populatiei in sectorul bancar pe riscurilor de micsorare a increderii lor in permita accesul pentru clienti la
banci pe exemplul institutiilor bancare ne- distanta si in strainatate;
exemplul bancilor neperformante
performante; -Planificarea financiara corecta si
-Se va investi in instruirea permanenta a obiectiva pe termen lung va determina
angajatilor pe cresterea calificarii diminuarea riscurilor de creditare;
acestora si eliminarea erorilor de lucru,
pentru corespunderea cu cerintele;
Concluzii: Principalele direcții strategice ale băncii BC Moldindconbak SA vor fi orientate spre:
a.Introducerea inovațiilor în deservirea clienților
b.Fidelizarea clienților cu istorie de credit foarte bună și experiență de colaborare cu banca
c.Majorarea cotei de piață creditare, prin promovarea activă a creditelor ipotecare
d.Implimentarea unui management al riscurilor orientat spre analiza mai calitativa a clientilor și
formarea rezervelor suplimentare
e.Creșterea potențialului de marketing prin publicitate mai activă și vînzări directe
f.Diversificarea ofertelor pentru finanțarea agriculturii și încurajarea exporturilor
g.Formarea unui stat de cadre tinere și calificate prin instruirea permanentă și motivarea
angajaților prin pachet salarial individual

4. Evaluarea situației BC Moldindconbank S.A. în cadrul pieței


Pentru evaluarea situației băncii în sectorul bancar se propun următoarele modele de analiză

4.1.Modelul Ansoff

PIAŢĂ
ACTUALĂ NOUĂ
PRODUS

ACTUAL Srategia de DIVERSIFICARE


adîncire expansiune piaţă

NOU DIVERSIFICARE DIVERSIFICARE


produs nou TOTALĂ

4.2 Matricea BCG 1

Pentru efectuarea analizei portofoliului de activități ale BC Moldindconbank SA în comparație cu


principalul concurent, se va utiliza Matricea BCG 1, conform Modelul Boston Cosulting Group,
care clasifică produsele și serviciile unei întreprinderi în funcție de 2 criterii: rata de crestere a
pietei, activitatii (produsului) și cota relativa de piață.
Pentru aceasta se construiește tabelul următor, în baza raportului
pentru a prezenta informația privind creditele acordate în lei, pe tipuri diferențiate conform
destinației

Tip de produs Volumul, Volumul venit. la Rata de Cota Ponderea în


mii lei concurentul creștere a relativă a în volum venit
principal, mii lei pieței, % pieții totale,%
Venituri totale
aferente dobînzilor 404 903

Venituri totale
neaferente dobînzilor 274 985
4.3. Modelul GE & McKensey

4.4. Modelul BCG II

4.5. Modelul Hussey

. Analiza competitivității
. Competitivitatea produsului creditar
Filialele BC „Moldindconbank” S.A. conform regulamentului prestează
următoarele servicii:
• Organizarea şi asigurarea deservirii operaţionale şi de decontare a persoanelor
fizice şi
juridice;
• Deschiderea şi evidenţa conturilor curente în valută naţională, a celor în valută
străină, de
depozit şi altor conturi ale persoanelor fizice şi juridice;
• Efectuarea creditării persoanelor juridice şi fizice din contul mijloacelor atrase de
filială
în limitele stabilite de regulamentele corespunzătoare ale Băncii;
• Cumpărarea şi vînzarea valutei străine;
• Emiterea şi administrarea instrumentelor de plată;
• Efectuarea operaţiunilor în valută străină;
• Primirea plăţilor pentru serviciile comunale, a impozitelor, taxelor de stat etc.;
• Darea în arendă a safeurilor şi asigurarea păstrării individuale a documentelor şi
altor
obiecte de preţ ale persoanelor fizice şi juridice;
• Acordarea consultaţiilor şi altor servicii, privind activitatea bancară care sunt
permise de
către licenţa Băncii Naţionale a Moldovei.
Reprezentanţele BC „Moldindconbank” S.A. conform regulamentului
prestează următoarele servicii:
• Încasarea plăţilor prin numerar pentru servicii comunale şi a altor plăţi de la
persoane
fizice;
• Ţinerea evidenţei încasărilor în conturile bancare ale agenţilor economici,
indiferent de
forma organizatorico-juridică şi tipul de proprietate al acestora;
• Acceptarea depozitelor (contractele de depozit sunt semnate de Bancă);
• Comercializarea valutei străine în conformitate cu politica valutară a Băncii şi
actele
normative ale Băncii Naţionale a Moldovei ce reglementează acest gen de
activitate;
• Efectuarea operaţiunilor de casă, încasarea numerarului la sfîrşitul zilei
operaţionale cu
dreptul casei de seară;
• Efectuarea transferurilor băneşti prin diferite sisteme de plăţi internaţionale;
• Efectuarea operaţiunilor de consulting bancar din numele Băncii;
• Eliberarea numerarului prin intermediul cardurilor bancare.

Concluzii și recomandări