Tema 6. Managementul resurselor umane ale proiectelor.

1. Organizarea lucrului în echipă

2. Planificarea organizării echipei
3. Obținerea resurselor umane
4. Dezvoltarea echipei.
1. Organizarea lucrului în echipă.
Identificarea persoanelor fizice și juridice implicate într-un proiect și analiza nevoilor și
așteptărilor lor, în scopul influențării comportamentului acestora, pentru asigurarea
succesului proiectului constituie activități deosebit de importante în cadrul unui proiect.
Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea parților
implicate în acel proiect (stackholders), respectiv: sponsori, clienți, furnizori,
managerul de proiect, alți membri ai echipei etc.
In categoria persoanelor fizice si juridice cheie implicate în proiect se includ:
 managerul de proiect;
 clientul (persoana fizică sau juridică care va utiliza rezultatele proiectului
produsele/serviciile realizate); organizația care execută proiectul;
 sponsorul proiectului (cel care oferă resursele financiare pentru proiect).
Alte parți implicate într-un proiect sunt:
o proprietarii;
o finanțatorii secundari (cofinanțatori);
o furnizorii;
o contractorii;
o membrii echipei de proiect;
o agențiile guvernamentale;
o mass media;
o cetățenii etc.
Managementul resurselor umane include totalitatea proceselor prin care se sigura
utilizarea eficienta a resurselor umane in cadrul proiectului
Intrucat se bazeaza pe o interactiune directa cu oamenii, realizarea acestor procese reclama
cunostinte si abilitati manageriale deosebite, referitoare la:
1.     negociere, in cazul aparitiei diferitelor divergente;
2.     delegarea responsabilitatilor;
3.     reglementarea raporturilor de munca, reglementarea problemelor de siguranta a
muncii, de sanatate, protectie sociala;
4.     motivarea, orientarea, sfatuirea si asistarea personalului;
5.     recrutarea personalului;
6.     constituirea si consolidarea echipei proiectului;
7.     evaluarea performantelor si stimularea personalului.
In managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de faptul ca activitatea in proiect
este temporara, acest lucru insemnand ca personalul implicat, precum si raporturile de munca
sunt noi si tranziente pentru fiecare proiect, ceea ce face necesare organizarea, planificarea si
controlul acestora, pe o perioada de timp limitata.
Totodata, structura resurselor umane variaza pe parcursul ciclului de viata al proiectului,
ceea ce face ca metodele si tehnicile aplicate in managementul resurselor umane in anumite faze
ale proiectului sa nu fie aplicabile in celelalte faze. Din aceasta cauza este necesar ca metodele sa
fie adaptate cerintelor identificate in fiecare faza a proiectului.
Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt:
1.     Stabilirea structurii organizatorice a proiectului si  planificarea resurselor
umane;
2.     Recrutarea personalului;
 3.     Constituirea si consolidarea echipei proiectului.
Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea, documentarea
si asignarea rolurilor, responsabilităților și relațiilor de raportare în cadrul proiectului.
Rolul unei persoane în proiect exprima ceea ce trebuie sa execute (sa realizeze) acea
persoana in cadrul proiectului.
Responsabilitatea unei persoane in proiect exprima aspectele in care acea persoana are
drept de decizie in cadrul proiectului.
Rolurile, responsabilitățile și relațiile de raportare pot fi asignate persoanelor
individuale/grupurilor, aparținând unității care executa proiectul (resurse umane interne) sau din
afara acesteia (resurse umane externe). Resursele interne sunt asociate frecvent cu diferite
departamente funcționale.
Rolurile și responsabilitățile în cadrul unui proiect se afla în strânsă legătura cu sfera de
cuprindere a proiectului, precum și în raport de domeniul în care este executat proiectul, putând
varia în timp.
In majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se realizează la inițierea
proiectelor, fiind printre primele activități care sunt efectuate in cadrul proiectului. Rezultatele
acestui proces pot fi revizuite ulterior, atunci când evoluția activităților din proiect reclama acest
lucru.
Organigrama proiectului reprezintă modalitatea grafica de reprezentare a relațiilor de
raportare din cadrul proiectului.
Structura de descompunere organizațională a proiectului (Organizational Breakdown
Structure - OBS) constituie un tip particular de organigrama, care reflecta unitățile organizatorice
care sunt responsabile de realizarea diferitelor activități din cadrul proiectului.
Organizarea proiectului se realizează în strânsa legătura cu planificarea comunicării,
întrucât structura organizatorica influențează puternic cerințele de comunicare in proiect.
a) Intrări
1. Interfețele proiectului. In general, exista trei tipuri de interfețe ale proiectului si anume:
ü     interfețe organizaționale, reprezentate de relațiile formale si informale de raportare intre
diferitele unități organizatorice. Aceste interfețe pot fi simple sau complexe. De exemplu,
realizarea unui sistem complex de telecomunicații poate reclama coordonarea unui număr
mare de subcontractori, în ,timp ce remedierea unei greșeli de programare la o aplicație
instalata local, pe o singura stație de calcul, poate impune doar informarea utilizatorului
si a personalului operativ cu privire la corectarea acelei deficiente.
ü     interfețe tehnice, reprezentate de relațiile formale și informale de comunicare între
diferitele componente tehnice ale proiectului. Interfețele tehnice pot apare atât in cadrul
unei faze (de exemplu, proiectul de amenajare a zonei in care va fi amplasata o clădire
trebuie sa fie compatibil cu structura de rezistenta a clădirii), cat si intre diferitele faze ale
proiectului.
ü     interfețe interpersonale, reprezentate de relațiile formale si informale de raportare intre
diferite persoane care lucrează in cadrul proiectului.
2. Cerințele de personal. Reprezintă necesarul de resurse umane (la nivel individual si de
grup), tipurile de abilitați, precum si intervalul de timp in care sunt necesare aceste resurse.
Cerințele de personal reprezintă o parte a cerințelor de resurse pentru realizarea proiectului,
identificate in procesul de planificare a resurselor proiectului.
3. Restricții. Reprezintă factorii care limitează libertatea de alegere a organizării
proiectului. Printre acești factori se afla:
ü     structura organizatorica a unității care executa proiectul;
ü     acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizații
profesionale, care pot reclama anumite roluri sau relații de raportare;
ü     preferințele echipei de conducere a proiectului;
ü     personalul care se anticipează ca va fi atras in proiect.
b) Instrumente si tehnici utilizate
 1.     Structuri organizatorice ale unor proiecte similare. Procesul de organizare a unui
proiect este deseori simplificat prin preluarea unor roluri și definiții de responsabilități din alte
proiecte.
2.     Practicile de management a resurselor umane din cadrul unității care executa
proiectul. Politica de personal, procedurile curente de management a resurselor umane practicate
pot ajuta echipa de conducere a proiectului. De exemplu, o organizație în care managerul este
văzut drept un îndrumător, sfătuitor are documentata procedura de realizare a acestui rol, care va
fi preluata in proiect.
3.     Teoria organizațională. Exista numeroase abordări teoretice privind modul in care
trebuie structurate organizațiile economice. Deși nu exista teorii care sa vizeze direct organizarea
proiectelor, dat fiind faptul ca orice proiect reprezintă o organizație temporară, teoriile
organizaționale pot fi aplicate si in organizarea proiectelor.
Analiza parților implicate în proiect. Necesitățile și așteptările diferitelor persoane fizice și
juridice implicate in proiect sunt analizate pentru a putea motiva aceste persoane in realizarea cu
succes a proiectului.
c) Rezultate
1. Atribuirea de roluri si de responsabilități personalului proiectului. Rolurile si
responsabilitățile trebuie să fie asignate în mod corespunzător (unor persoane potrivite).
Rezultatele acestui proces sunt reflectate de către matricea de atribuire a responsabilităților -
MAR. În cadrul proiectelor de mari dimensiuni se realizate mai multe matrici MAR, la diferite
niveluri. De exemplu, o matrice MAR la nivel agregat va reflecta grupurile sau unitățile
responsabile pentru fiecare componenta a structurii WBS a proiectului. La nivelurile inferioare,
matricile MAR vor reflecta rolurile și responsabilitățile persoanelor din cadrul grupurilor privind
activitățile specifice din WBS.
2.     Planul de management al resurselor umane. Acest plan descrie când și cum vor fi
recrutate persoanele în cadrul proiectului si, respectiv, când si cum vor fi eliberate din proiect.
Planul poate fi formal sau informal, detaliat sau succint în funcție de caracteristicile proiectului.
Acest plan constituie o componenta a planului general al proiectului.
3.     Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este dependent de
caracteristicile proiectului, in principal de dimensiunea acestuia.
4.     Detalii suplimentare. Informațiile oferite in mod frecvent ca detalii suplimentare de
organizare a proiectului sunt:
ü     impactul organizațional;
ü     descrierea rolurilor (descrierea pozițiilor, funcțiilor) în proiect, cu precizarea
abilitaților, responsabilităților, cunoștințelor și altor caracteristici ale rolului
(poziției, funcției);
ü     cerințele de instruire. Daca personalul care urmează să fie desemnat pentru anumite
roluri nu prezintă abilitățile reclamate de acele roluri,, se precizează ce abilitați
urmează sa fie dezvoltate prin activități de instruire realizate în cadrul proiectului.
2. Planificarea organizării echipei
Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt întotdeauna disponibile,
echipa de management a proiectului având obligația de a asigura recrutarea acestor resurse.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de aducere in proiect a personalului necesar
(atat ca persoane individuale cat si grupuri), precum si atribuirea de roluri si de responsabilitati
acestui personal.
 a) Intrari
1.     Planul de management al resurselor umane.
2.     Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile personalului disponibil ce
sunt avute in vedere la recrutare se pot menționa:
ü     experiența anterioara
ü     interesul (motivația)
ü     caracteristicile personale
 ü     disponibilitatea
3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizații care executa
proiecte au anumite politici si practica anumite proceduri de recrutare a personalului, care
constituie restricții ale procesului de recrutare a personalului in proiect.
b) Instrumente si tehnici utilizate
1.         Negocierile. In vederea recrutării personalului, echipa de management a proiectului
trebuie sa negocieze cu:
ü     managerii funcționali, pentru a se asigura faptul ca proiectul va beneficia la
momentul corespunzător de personal cu abilitățile reclamate de activitățile
proiectului.
ü     echipele de management din alte proiecte ale organizației, pentru a se putea asigura
personalul critic.
2.     Pre~asignarea. In anumite cazuri, personalul poate fi pre-asignat la proiect. Acest
lucru se întâmpla atunci când proiectul este obținut prin competiție (caz in care personalul este
'promis' în faza de elaborare a propunerii de proiect) sau atunci când proiectul este intern (caz în
care asigurarea personalului este realizata la elaborarea cartei proiectului).
3. Achiziționarea personalului. Procedurile de achiziție pot fi utilizate pentru contractarea
în proiect a serviciilor anumitor persoane sau grupuri de persoane. La aceste proceduri se recurge
atunci când în cadrul organizației care executa proiectul nu există personal care sa realizeze
anumite activități din proiect.
c) Rezultate '
1.     Acoperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea de persoane
corespunzătoare la activitățile din proiect. Personalul poate fi asignat proiectului cu norma
întreaga (full-time) sau cu o parte din norma (part-time).
2.    Componenta echipei proiectului. Echipa proiectului este formata din membri și parți
implicate în proiect.
3. Obținerea resurselor umane
Constituirea și consolidarea echipei includ procesele de sporire a contribuției parților
interesate la realizarea proiectului, considerate atât ca persoane individuale, cât și colective.
 Consolidarea individuala (manageriala și tehnica) constituie baza dezvoltării echipei
proiectului. Constituirea si consolidarea echipei reprezintă un factor critic pentru realizarea
obiectivelor proiectului.
a) Intrări
1.                    Personalul proiectului
2.                    Planul proiectului
3.                    Planul de management al resurselor umane
4.                    Rapoartele de performanta. Oferă feedback prin compararea
performantelor efective cu cele planificate.
5.                    Feedback-ul extern. Echipa proiectului trebuie sa se evalueze in raport
de performantele așteptate ale celor din afara proiectului.
b) Instrumente si tehnici utilizate
1. Activități de constituire si consolidare a echipei. Aceste activități, precum cele de
implicare a tuturor persoanelor, inclusiv a celor care nu au responsabilități manageriale, in
planificarea proceselor sau de stabilire a unor reguli de baza pentru tratarea conflictelor sunt
întreprinse, in primul rând, pentru îmbunătățirea performantelor personalului proiectului
producând doar ca efect secundar creșterea performantei echipei. Activitățile de constituire si
consolidare a echipei pot reprezenta un punct pe agenda unei întâlniri destinate analizei stadiului
realizării activităților din proiect, punct care sa reclame doar câteva minute pentru discutarea ei
sau pot solicita întreprinderea unor acțiuni de anvergură. Echipa de management a proiectului
trebuie să cunoască și să realizeze o multitudine de activități de constituire și consolidare a
echipei proiectului.
2.    Abilități manageriale generale.
 3.    Sisteme de recunoaștere și recompensare a contribuției la realizarea
proiectului. Aceste sisteme promovează sau întăresc comportamentul dorit. Pentru a fi eficient,
un astfel de sistem trebuie să realizeze o legătura clară între performanța precis cuantificată și
posibil de asumat și răsplata. De exemplu, pentru a putea fi răsplătit pentru realizarea
obiectivelor in ceea ce privește costurile proiectului, managerul de proiect trebuie să fi contribuit
direct asupra nivelului acestora prin deciziile pe care le-a luat. Proiectele pot avea propriul lor
sistem de recunoaștere și recompensare a meritelor în proiect, diferit de cel al organizației care
executa proiectul. În acest sens, un rol important îl prezintă cultura proiectului, care influențează
acest sistem.
4.    Localizarea grupata a activităților (co-localizarea). In unele proiecte, este aplicată
practica 'camerelor fierbinți'',  care reprezintă spatii în care sunt executate în comun anumite
procese din proiect.
5.    Instruirea. Include totalitatea activităților destinate îmbunătățirii abilitaților si
cunoștințelor unei echipe de proiect. Instruirea poate fi formală sau informala. Costurile de
instruire sunt, in general, suportate de către organizația care executa proiectul.
c) Rezultate
1.     Îmbunătățirea performantelor, care se poate datora perfecționării individuale a
membrilor echipei și îmbunătățirii comportării echipei (de exemplu, în rezolvarea conflictelor).
2.             Oferirea informațiilor necesare pentru evaluarea performantelor.
4. Dezvoltarea echipei.
Un model de dezvoltare a echipei de proiect, ce are o larga răspandire, este cel care pleacă de la
ideea că echipa se dezvoltă într-o maniera predictibilă iar etapa de dezvoltare în care se află
echipa, poate fi evidențiată. Managerul de proiect trebuie să cunoască aceste etape și modul în
care pot fi gestionate în practică, pentru a ajuta echipa să evolueze rapid și pentru a crea un cadru
în care poate fi ințeles nivelul de dezvoltare al echipei.
1. Etapa de inițiere. Pe durata acestei etape are loc cunoașterea reciprocă a membrilor echipei
de proiect si in aceasta etapa se întelege scopul proiectului. În aceste momente se construiesc
reguli de bază ce privesc atît proiect (performantele dorite) cît și membrii echipei de proiect
(sarcini, responsabilități, etc.). Această etapa se finalizează în punctul din care membrii
echipei de proiect încep să se simtă integrați iar perioada de acomodare a trecut.
2. Etapa de forfota. După ce a trecut perioada de acomodare, întalnim perioada în care avem
de-a face cu luări de pozitii, clarificări, rezistente și poate chiar conflicte. In această etapă,
după ce se liniștete atmosfera și pe masura ce se sting conflictele și termină agitația, calitatea
de lider a managerului de proiect iese la suprafața și este universal acceptată de toți cei
implicați iar grupul trece în etapa următoare.
3. Etapa de insusire a normelor. In aceasta etapa, echipa devine inchegata, se stabilesc relatii
stranse intre membrii echipei, apar sentimentele de responsabilitate, de insusire, de
camaraderie, impartasire, de ajutorare, etc. In aceasta etapa se realizeaza acomodarea si
acceptarea membrilor echipei de proiect si a tipurilor diferite de comportament pe care
acestia le au.
4. Etapa de atingere a performantei. Trecand in aceasta etapa, gasim echipa de proiect
functionand la un nivel performant, in care energia grupului este concentrata pe indeplinirea
sarcinilor, a activitatilor si a obiectivelor finale a proiectului. In aceasta etapa este posibil sa
avem parte de tensiuni cauzate de frustrari sau alte motive ce tin de mediul proiectului dar
managerul de proiect ar trebui, sa poata, sa reduca tensiunile dintre membrii echipei de
proiect. Cu alte cuvinte, in aceasta etapa echipa atinge “functionarea la parametrii normali”.
Acest ritm de lucru fiind dorit ca el sa fie prezent pana la finalizarea proiectului.
5. Etapa de incheiere. Aceasta este etapa in care proiectul se indreapta spre finalizare, se fac
schimbarile finale iar echipa se pregateste pentru inchiderea proiectului. In aceasta etapa
putem gasi membrii echipei de proiect sub diferite stari de spirit, de la entuziasm la
deprimare, in functie de cum au evoluat activitatile intreprinse in cadrul proiectului si de
impactul ce la avut proiectul si echipa, per general, in mintea membrilor echipei de proiect.
 In aceasta etapa, in functie de specificul proiectului, se pune accent pe finalizare, pe finisaje,
pe retusuri, pe corectii, pe reglaje si/sau pe raportarile de final a proiectului.
La aceste etape se (poate) adauga perioada post-proiect în care membrii echipei de proiect
pastreaza contact intre ei, cu managerul de proiect, cu stakeholderii etc. iar acolo unde contextul
permite, se reiau sub o noua forma legaturile si se deruleaza un proiect nou
In cadrul organizatiilor unde echipa de proiect este se pastreaza dar proiectele se schimba,
caz des intalnit in practica, se trece/sare repede peste etapa de initiere si gasim echipa direct in
etapa de forfota a proiectului. Un exemplu de acest tip poate fi gasit in cadrul unei firme de
webdesign, unde beneficiarul si-a expus proiectul dorit iar echipa urmeaza sa-l realizeze. Adesea,
rolurile membrilor echipei de proiect, pastrandu-se de la un proiecet la altul.
Indiferent de tipul proiectului, etapele prin care vor trece echipele acestuia, sunt aceleasi.
Nuantele pot doar sa difere.