ROLUL RESURSELOR UMANE

ÎN MANAGEMENT

14.1 Gestiunea previzională a resurselor umane

Succesul întreprinderii, gradul ei de competitivitate depind în mare măsură
de calitatea şi motivarea angajaţilor săi.
Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea şi pregăti
evoluţiile cantitative şi calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu
şi lung, astfel încât acestea să poată fi adaptate la nevoile întreprinderii.
În previzionarea structurii şi numărului de personal necesar pentru
realizarea obiectivelor întreprinderii, în general, se parcurg etapele:
¾ previzionarea numărului necesar de personal;
¾ compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidaţi
potenţiali din interiorul întreprinderii;
¾ întocmirea programului de pregătire (pentru candidaţii din interiorul
întreprinderii) şi de recrutare (pentru candidaţii din exterior).
Structura personalului unei întreprinderi cuprinde categoriile:
¾ muncitori direct şi indirect productivi;
¾ personal operativ, cu funcţii de execuţie şi de conducere.
Punctul de plecare în gestiunea resurselor umane într-o întreprindere este
proiectarea şi descrierea posturilor, aşa cum se arată în figura 14.1.

Descrierea
postului

Evaluarea
Interviu anual şi aprecieri
posturilor
asupra performanţelor

Politici Evaluarea persoanelor în

salariale raport cu cerinţele posturilor

Gestiunea resurselor umane

Figura 14.1
Managementul întreprinderii

O bună gestiune a resurselor umane necesită, printre altele, rezolvarea

următoarelor probleme:
- cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal;
- formarea profesională;
- recrutarea;
- previzionarea fluctuaţiei personalului;
- adoptarea unor politici salariale judicioase;
- obţinerea de informalii complementare asupra climatului social general
asupra structurii, etc.
După analiza asupra necesarului de personal şi întocmirea fisei fiecărui
post de muncă se impune un moment deosebit de important: selecţia viitorilor
angajaţi, ceea ce presupune existenţa unui număr suficient de candidaţi.

14.2 Strategia recrutării

Evidenţierea unei recrutări bune rezultă deci din coroborarea între oferta
pieţei muncă şi nevoile de personal ale întreprinderii, aşa cum se arată în
figura 14.2.

Piaţa munci Întreprindere

Indivizi si Postul de muncă

aptitudinile lor şi profilul său

Aprecierea Descrierea
aptitudinilor posturilor existente
individuale sau ce se vor crea

Ierarhizarea
Ierarhizarea Abilităţile, cunoştinţele, necesarului de
candidaţilor aptitudini, personalitate personal

Angajaţi Un post de
muncă
Figura 14.2
 Rolul resurselor umane în management

În funcţie de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată,

recrutarea trebuie efectuată diferenţiat şi anume:
¾ recrutarea generală, realizată prin metode simple, ca anunţ în presă,
radio, televiziune, prin oficiile forţelor de muncă, etc. Acest tip de recrutare se
practică în special pentru activităţi mai puţin complexe sau mai puţin pretenţioase;
¾ recrutarea specializată, practicată atunci când se urmăreşte angajarea
unor persoane înalt calificate şi în funcţii de conducere. Dacă întreprinderea
funcţionează deja şi are o serie de angajaţi, se poate realiza recrutarea din interior,
în sensul promovării unor angajaţi cu vechime în funcţii de conducere sau trecerii
lor în posturi mai pretenţioase.

14.3 Selecţia şi angajarea

Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin care se aleg, în

vederea angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile
şi aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de
muncă.
În figura 14.3 se prezintă elementele de descriere a unui post.
Descrierea postului

Evaluare Calificareas Exigenţele post- Exigenţele post-

tructuri urilor actuale urilor viitoare

Clasificare Rezultate Capacităţi Evaluarea

scontate şi aptitudini potenţialulu

Politici de
salarizare Conducere prin obiective Gestiunea
Aprecierea performanţelor carierelor

Gestiunea
salariilor Programe de formare şi
individuale dezvoltare a personalului

Figura 14.3

Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura

organizatorică a întreprinderii persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea
formalităţilor necesare.
Managementul întreprinderii

Selecţia şi angajarea candidaţilor presupun, în principiu, mai multe etape:

¾ completarea cererii de angajare de către candidat, însoţită şi de un
curriculum vitae;
¾ interviul iniţial, care aduce o rapidă, chiar dacă superficială, evaluare a
candidatului în raport cu cerinţele postului;
¾ testarea, care constă în măsurarea cunoştinţelor şi aprecierea
potenţialului persoanei de a se adapta la viitoarea muncă;
¾ investigaţiile în teren, prin contactarea foştilor şefi ai candidatului, în
scopul verificării autenticităţii informaţiilor prezentate de candidat. Demersul de
recrutare presupune respectarea unor etape precise (vezi figura 14.4).
¾ interviul în profunzime, care este susţinut în prezenţa patronului, după
un ghid de interviu elaborat în prealabil, conform cerinţelor reieşite din descrierea
postului;
¾ examinarea medicală;
¾ stabilirea detaliilor ofertei de serviciu.
În funcţie de valoarea evidenţiată, se fixează poziţia şi nivelul de salarizare
al viitorului angajat.

Definirea
1 Baza pentru apreciere
postului
Evaluarea
postului
2 Definirea
Gestiunea carierelor
profilului

3 Identificarea surselor
de recrutare

4 Aplicarea mijloacelor
de recrutare

Campania Repetarea acestor

5 etape dacă este
de recrutare
necesar
6 Selecţia
candidaţilor

Decizia de
7
angajare

8 Integrarea

Figura 14.4

Selecţia şi angajarea personalului au la bază patru elemente, şi anume:

¾ studiile atestate de certificate sau diplome;
¾ vechimea în activitate;
¾ natura postului de muncă deţinut anterior;
 Rolul resurselor umane în management

¾ calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile candidaţilor.

În faza în care angajatul se adaptează mai bine cu specificul şi cerinţele
organizaţiei, el trebuie să primească trei tipuri de informaţii:
● informaţii generale - despre activităţile curente ale organizaţiei şi despre
munca pe care angajatul va trebui s-o desfăşoare;
● o informare asupra evoluţiei întreprinderii, privind scopurile principale,
modul cum activitatea concretă a postului pe care îl va ocupa angajatul va contribui
la succesul general al întreprinderii;
● prezentarea detaliată, de regulă, în scris, a regulilor de muncă, a
facilităţilor sociale, etc.
Pentru asigurarea unei integrări şi motivări cât mai ridicate, se impun
următoarele:
* varietatea sarcinilor de muncă - individual trebuie să efectueze o muncă
diversă, complexă, care să-i solicite calităţi deosebite, să înlăture monotonia
muncii, făcând lucru mai plăcut;
* identitatea sarcinii de muncă - măsura în care persoana este implicată
de la început până la sfârşit în realizarea unei sarcini specifice, finalizată cu un
rezultat clar;
* semnificaţia sarcinii de muncă - gradul în care munca angajatului are un
efect substanţial asupra activităţii altor membri sau chiar a întregii organizaţii;
* autonomia - posibilitatea ca angajatul să-şi aleagă procedurile şi ordinea
în care îşi va efectua sarcinile;
* feed-back-ul - cunoaşterea periodică a rezultatelor muncii.

14.4 Gestiunea carierelor: formare - evaluare - promovare

Asigurarea competitivităţii microeconomice se bazează şi pe o gestiune a

carierelor, care, în sens larg, se referă la:
¾ evaluarea riguroasă a capacităţii fiecărui salariat şi a aptitudinilor sale în
vederea unei eventuale promovări;
¾ reafectarea personalului pe alte posturi în funcţie de competenţe şi
rezultatele reevaluărilor;
¾ optimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bună gestiune
previzională a efectivului de personal.
Formarea constituie un mijloc esenţial pentru a facilita evoluţia
comportamentului şi competenţei salariaţilor. Se pot distinge patru mari tipuri de
formare, având obiective şi conţinut specifice:
⇒ formarea corespunzător cerinţelor unor noi metode de muncă, care
vizează dezvoltarea capacităţii de gestiune a situaţiilor de muncă şi a evoluţiei lor;
⇒ formarea pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie;
⇒ formarea generală, al cărei obiectiv este asigurarea unor cunoştinţe de
bază;
⇒ formarea tehnică.
Managementul întreprinderii

Evaluarea constă în ansamblul aprecierilor asupra angajaţilor

întreprinderii, consideraţi individual, în calitate de titulari ai anumitor posturi de
muncă, cu scopul relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a
obiectivelor şi sarcinilor conferite, a acordării de recompense şi sancţiuni, a
stabilirii modalităţilor de perfecţionare profesională şi a perspectivelor de
promovare.
Evaluarea angajaţilor trebuie să răspundă simultan la două tipuri de
obiective:
¾ evoluţia personală a celui care este evaluat (aspectul formativ), ceea ce
presupune respectarea a numeroase reguli psihologice;
¾ inventarul organizaţional al compartimentelor de muncă, al rezultatelor
şi potenţialului fiecărui salariat.
Metodele de evaluare, practicate pe scară largă, sunt:
¾ generale - notaţia, aprecierea globală, aprecierea funcţională;
¾ speciale - este de autoevaluarea, centre de evaluare, cazul.
În figura 14.5 se prezintă elementele fundamentale ale evaluării unui
angajat al întreprinderii.

Obiective Riscuri conjuncturale

vizate cu influenţă directă
Rezultate
asupra rezultatelor
obţinute

Context economic, tehnic

Evenimente şi organizaţional şi efecte
profesionale sau le sale asupra activităţi
familiare cu Comportament
incidenţe asupra şi activitate
perioadei profesională
Mijloace de acţiune
considerate (disponibilitate, calitate,
pertinenţă)

Personalitate Mediul profesional: relaţii

Exigenţele
funcţiei interumane, ambianţă,
gradul implicări colective
ocupate
şi ajutorul operaţional

Figura 14.5

Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor

salariaţi posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau
clase superioare în cadrul aceluiaşi post.
Promovarea unui salariat ia în consideraţie vârsta, vechimea în activitate,
rezultatele obţinute, potenţialul salariatului abordat în evoluţia sa.
 Rolul resurselor umane în management

14.5 Salarizarea

Salariul este unul din elementele de motivare care acţionează asupra

productivităţii muncii salariaţilor.
Practicile şi politicile salariale ale întreprinderii sunt influenţate de două
categorii de variabile:
¾ variabilele extra-organizaţionale - nivelul de dezvoltare economică a
ţării, conjunctura economică, evoluţia preţurilor şi altor venituri, situaţia sectorială
a pieţei muncii, etc.
¾ variabile intra-organizaţionale - talia şi structura organizatorică a
întreprinderii, politica socială internă, imaginea dorită a întreprinderii, etc.
În figura 14.6 se prezintă variabilele pertinente (mediul intern şi mediul
extern) care influenţează politicile de salarizare ale întreprinderii.

Mediul extern Mediul intern

Condiţii sociale Talie Imagine dorită

(mediu cultural) Structură a întreprinderi

Alte politici în
Politici domeniul forţei
sindicale de muncă

Legislaţia Politici de salarizare

munci

Tehnologie
Politici
guvernamentale

Caracteristici
Condiţii ale forţei de
economice muncă

Figura 14.6

Principalele obiective ale politicii salariale a unei întreprinderi pot fi:

¾ restructurarea personalului care să corespundă (din punct de vedere
calitativ şi numeric) obiectivelor întreprinderii;
¾ obţinerea de către angajaţi a unui nivel de performanţă satisfăcător din
punct de vedere calitativ şi cantitativ;
¾ prevenirea unui coeficient, nedorit şi costisitor, de absenteism şi de
fluctuaţie a angajaţilor;
Managementul întreprinderii

¾ menţinerea unui grad corespunzător de satisfacţie a indivizilor faţă de

salariul lor.
În determinarea masei salariale trebuie să asigure un echilibru dinamic
între trei componente:
¾ echilibrul financiar al întreprinderii, care determină suma globală a
masei salariale şi posibilităţile sale de evoluţie;
¾ echilibrul extern în raport cu piaţa muncii, care influenţează calitatea
celor recrutaţi şi capacitatea de a păstra personalul calificat;
¾ echitatea internă care difuzează un sentiment de justiţie între diferiţi
salariaţi şi preocuparea fiecăruia de a-şi îmbunătăţi performanţele.
Salarizarea personalului întreprinderii este influenţată şi de alţi factori, cum
sunt:
● climatul economic general;
● rata planificată a recuperării investiţiilor în comparaţie cu cea a altor
întreprinderi din aceeaşi ramură;
● influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate);
● efectele contractelor colective de munca şi ale negocierilor în vederea
încheierii lor, etc.
Un sistem de salarizare poate fi corespunzător dacă:
→ este bine proiectat în ansamblul său;
→ este înţeles de salariaţi la toate nivelurile;
→ este pus în practică în mod corespunzător de către conducerea
întreprinderii;
→ este suficient de flexibil faţă de solicitările personalului angajat.
Negocierea salariului între cei doi parteneri, (patronat - salariat) presupune
etapele:
I. Analiza critică a tuturor elementelor de salarizare utilizate până în
prezent, şi anume:
- reţele de salarizare utilizate pentru muncitorii de bază şi muncitorii
auxiliari;
- modul de încadrare a lucrătorilor necalificaţi;
- formele de salarizare aplicate;
- modul de diferenţiere a salariilor personalului TESA;
- sistemele premiale particulare, sporuri;
- elementele legate de normarea muncii.
II. Determinarea posibilităţilor financiare proprii în limita cărora se pot
stabili salariile, premiile şi alte adaosuri.
III. Proiectarea sistemului de salarizare, care cuprinde:
- proiectarea sistemului salariilor de bază;
- proiectarea sistemului de sporuri;
- proiectarea formelor de salarizare;
- proiectarea formelor de premiere.
 Rolul resurselor umane în management

Stabilirea salariilor de bază ale muncitorilor se face pe baza reţelelor

tarifare (grile de salarizare), diferenţiate pe niveluri (categorii) în funcţie de
calificarea, complexitatea lucrărilor şi gradul de dificultate a muncii.
Stabilirea salariului de bază pentru personalul de conducere, execuţie şi de
servire generală.
Salariile de bază pentru personalul de execuţie se pot stabili pe funcţii, în
mod diferenţiat, ţinându-se seama de:
¾ complexitatea lucrărilor;
¾ gradul de responsabilitate;
¾ nivelul de pregătire.
În cadrul fiecărei funcţii, salariile pot fi diferenţiate pe grade profesionale,
pe gradaţii sau între limite.
Nomenclatorul funcţiilor este stabilit în funcţie de necesităţile societăţii
comerciale.
Pentru funcţiile de conducere, precum şi pentru maiştri, diferenţierea
salariilor tarifare se face în funcţie de mărimea şi complexitatea activităţii societăţii
comerciale, a compartimentului sau a formaţiei conduse.
În cadrul întreprinderii se pot practica următoarele forme de salarizare:
¾ acordul direct, individual sau colectiv;
¾ acordul progresiv;
¾ acordul indirect;
¾ salarizarea pe cote procentuale;
¾ remiza;
¾ salarizarea în regie (după timpul lucrat);
¾ alte forme de salarizare concepute de întreprindere.
Normarea muncii - întreprinderile vor elabora propriul sistem de norme de
muncă şi normative de personal. Normele de muncă pot fi: norme de timp, norme
de producţie, norme de servire, norme de personal şi sfera de atribuţii.
Normarea muncii trebuie să asigure dimensionarea corespunzătoare a
numărului de personal, în stricta concordanţă cu programul de producţie.
Sistemul premial - prin contractul colectiv de muncă se stabilesc criteriile
pe baza cărora se va face premierea, modalităţile de constituire şi sursa fondurilor
de premiere, limitele premiilor individuale.
Sistemul de sporuri - în contractul colectiv de muncă sunt prevăzute
condiţiile de acordare a sporurilor şi categoriile de personal îndreptăţite să
primească sporuri.
Sporul pentru vechime neîntreruptă într-o unitate - poate fi menţinut într-o
formă transparentă, urmând să se acorde atât pentru vechimea în muncă, cât şi
pentru rezultatele obţinute în muncă, în condiţiile stabilite prin contractul colectiv
de munca.
IV. Determinarea salariilor individuale.
Conducătorul unităţii sau consiliul de administraţie stabileşte drepturile
salariale ale fiecărui angajat, prin înscriere în contractul individual de muncă.
Pentru înlăturarea arbitrariului, subiectivismului şi favoritismului în
aprecierea şi comensurarea calităţilor personale ale salariaţilor trebuie să se
Managementul întreprinderii

proiecteze criterii şi modalităţi riguroase de stabilire şi acordare a drepturilor

salariale individuale.

14.6 Politici de organizare a muncii

14.6.1 Organizarea muncii. Cuprins. Definirea componentelor

Organizarea muncii se referă la un ansamblu de măsuri ce au ca scop

folosirea cât mai raţională a forţei de muncă.
Organizarea muncii presupune:
¾ diviziunea muncii şi cooperarea în muncă;
¾ organizarea locurilor de muncă şi a serviciilor acestora;
¾ asigurarea organizată a protecţiei şi securităţii muncii;
¾ disciplina muncii;
¾ restructurarea cadrelor şi calificarea lor permanentă.
Diviziunea muncii fixează pentru fiecare participant la procesul de
producţie un loc de muncă permanent, stabilindu-se zona de activitate, sfera de
atribuţii, precum şi programul raţional al zilei de lucru.
Principalele forme ale diviziunii muncii sunt:
¾ diviziunea tehnologică a muncii;
¾ diviziunea pe operaţii;
¾ diviziunea pe proiecte;
¾ separarea lucrărilor de bază ale lucrărilor pregătitoare si auxiliare;
¾ separarea lucrărilor calificate de cele necalificate.
Organizarea muncii, în mod deosebit, diviziunea muncii este nemijlocit
legată de ridicarea nivelului de înzestrare tehnică a producţiei, de înfăptuirea
mecanizării complexe şi a automatizării proceselor de producţie. Trecerea la
folosirea mâinilor automate şi a liniilor automate marchează înlocuirea treptată a
diviziunii muncii pe operaţii cu diviziunea muncii pe obiecte.
Diviziunea tehnologică reprezintă forma primară de diviziune a muncii la
baza căreia stă criteriul împărţirii lucrărilor după omogenitatea tehnologică a
acestora.
Diviziunea muncii pe operaţi presupune executarea unei singure operaţii
sau a unui număr mic de operaţii asemănătoare la un singur tip de utilaj. Ea este
posibilă în condiţiile producţiei de masă şi de serie.
Diviziunea muncii pe obiecte este strâns legată de trecerea la folosirea
maşinilor combinate, a liniilor automate. Pe un asemenea sistem de maşini un
muncitor poate executa un număr mare de repere, neomogene din punct de vedere
tehnologic, în vederea obţinerii unei anumite părţi dintr-un produs sau a unui
produs.
Organizarea muncii presupune şi organizarea raţională a locului de muncă.
Locul de muncă reprezintă cel mai mic compartiment productiv, înzestrat
cu utilajele, sculele şi dispozitivele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de
producţie.
 Rolul resurselor umane în management

Spaţiul de lucru şi înzestrarea tehnică a acestuia reprezintă un element al

locului de muncă. Utilarea locului de muncă se face în funcţie de sarcinile fixate
acestuia şi de forma de diviziune a muncii adoptată de întreprindere.
Amenajarea spaţiului de lucru trebuie să asigure efectuarea muncii cu
economie de mişcări, astfel încât muncitorul să postă manipula obiectul supus
prelucrării cu un efort şi consum de timp cât mai reduse.
Componenta cea mai importantă a locului de muncă este omul, fie că el
comandă diferitele organe ale maşinii sau controlează numai funcţionarea lor.
Locul de muncă trebuie să ţină seama de particularităţile organelor senzoriale, ale
aparatului locomotor al omului. Poziţia muncitorilor trebuie să fie optimă, ea
influenţează mărimea câmpului vizual, viteza şi precizia mişcărilor, efortul şi
capacitatea de muncă ale acestuia.
Al treilea element important al locului de muncă este alimentarea şi
servirea corespunzătoare a acestuia cu sculele necesare.
În acelaşi timp, este necesar să se asigure supravegherea funcţionării
normale a utilajului existent la locurile de muncă din secţii de către echipele
specializate în reparaţii care să intervină ori de câte ori este nevoie.
Protecţia şi securitatea muncii reprezintă o componentă importantă a
organizării muncii.
Pentru protecţia sănătăţii muncitorului, este necesar ca toate atelierele şi
localurile uzinei să fie menţinute în condiţii bune de igienă. Recipientele pentru
deşeuri şi reziduuri trebuie să fie construite în aşa fel încât să nu scape nimic în
afară, să poată fi uşor curăţate.
Iluminatul are un rol deosebit atât în păstrarea sănătăţii muncitorului, cât şi
în ridicarea productivităţii muncii. Un iluminat insuficient provoacă accidente, face
să se risipească materiale şi încetineşte producţia.
Ventilaţia şi încălzirea sunt, de asemenea, elemente care asigură protecţia
muncii şi stimulează creşterea productivităţii.
La locurile de muncă vătămătoare sănătăţii, pe lângă măsurile de captare şi
înlăturare a factorilor dăunători, muncitorii primesc antidoturi pentru înlăturarea
efectului negativ al condiţiilor de lucru.
Securitatea muncii presupune, în primul rând, prevenirea accidentelor.
Educarea muncitorilor pentru respectarea regulilor de securitate, afişarea
semnalelor de pericol sunt numai câteva din mijloacele de prevenire a accidentelor
de muncă.
Organizarea muncii înseamnă şi asigurarea unei discipline riguroase a
muncii. O importantă deosebită, în preocuparea permanentă pentru întărirea
disciplinei, o are regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii, în care
sunt înscrise normele obligatorii unice de comportare în procesul de producţie şi de
muncă, pentru muncitori, funcţionari şi conducerea administrativă.
Regulamentul de organizare şi funcţionare stabileşte modalitatea de
angajare, îndatoririle diferitelor compartimente, ale muncitorilor, inginerilor,
funcţionarilor etc.
Managementul întreprinderii

Salariaţii sunt obligaţi să înceapă lucrul la timp, să respecte fără abatere

durata zilei de lucru stabilite, să păstreze în condiţii corespunzătoare maşinile,
instalaţiile, sculele, să respecte normele tehnologice adoptate şi regulile securităţii
muncii.
Un alt element al organizării munci în întreprinderile industriale îl
reprezintă recrutarea cadrelor şi creşterea continuă a calificării lor.
Ridicarea calificării şi îmbunătăţirea calităţii muncii reprezintă un mijloc
de economisire a timpului de muncă. În întregul proces de dezvoltare este necesar
să se stimuleze economisirea timpului de muncă în vederea creşterii productivităţii
muncii.
Unele întreprinderi îşi organizează, în cadrul sistemului general de
pregătire, şcoli profesionale pentru principalele meserii necesare producţiei proprii
sau a altor întreprinderi cu profil similar.
Recrutarea cadrelor de către întreprindere nu se face întotdeauna din şcoli
sau numai pe această cale. Muncitorii necalificaţi angajaţi se pot califica pentru
diferite meserii, direct la locul de muncă, în întreprindere, fiind repartizaţi pe lângă
muncitorii cu bogată experienţă în muncă şi care, într-un timp relativ scurt, îi
instruiesc corespunzător cerinţelor locului de muncă ocupat.
În condiţiile dezvoltării rapide a mecanizării şi automatizării producţiei,
accelerarea pregătirii cadrelor, găsirea celor mai corespunzătoare forme de
pregătire prezintă o importanţă deosebită.
Mecanizarea şi automatizarea exercită o influenţă esenţială asupra
caracterului muncii, impun ridicarea calificării muncitorilor şi adoptarea unor
forme noi de diviziune a muncii.
Mecanizarea, automatizarea, precum şi perfecţionarea procesului de
producţie au determinat modificări în organizarea muncii, oglindite în structura de
profesii şi în nivelul de calificare a muncitorilor.

14.6.2 Tendinţe noi în organizarea muncii

Introducerea progresului tehnic în cadrul întreprinderilor, extinderea tot

mai largă a automatizării şi robotizării determine noi tendinţe în organizarea
muncii.
O primă tendinţă o constituie asigurarea unei astfel de organizării a muncii
care se permită o specializare mult mai accentuată a diferitelor formaţii de muncă.
Odată cu aceasta, organizarea modernă a muncii necesită o creştere a gradului de
adaptabilitate a personalului la noile sarcini, în condiţiile în care tehnicile
evoluează în mod rapid, unele profesii fiind pe cale de dispariţie, apărând însă
altele noi.
În cadrul organizării muncii se poate observa o îmbogăţire a sarcinilor, prin
revalorizarea lor, muncitorul având noi responsabilităţi, pe lângă cele de executat.
O altă tendinţă este aceea de a se crea grupe autonome de muncă, care, în
noua concepţie, trebuie să se organizeze singure, să repartizeze sarcinile între
membrii grupei, să realizeze autocontrolul etc.
 Rolul resurselor umane în management

O tendinţă mai controversată este aceea de a se organiza conducerea

participativă pe bază de obiective, prin crearea unor centre de profit, care să se
bucure de o anumită autonomie, acestea fiind apreciate în funcţie de rezultatele
obţinute.
O bună organizare a muncii, în condiţiile actuale şi viitoare, pune un tot
mai mare accent pe cadrul în care se desfăşoară munca, pe plan arhitectural şi
constructiv, urmărindu-se folosirea unor materiale de construcţii şi o arhitectură a
clădirilor, a condiţiilor de colorit, luminozitate, de limitare a zgomotului, de
climatizare, aerisire, etc. care să satisfacă cât mai bine cerinţele impuse pentru
desfăşurarea unei activităţi de mare productivitate.
O mare atenţie se acordă stabilirii în mod judicios a duratei zilei de lucru, a
salarizării personalului, asigurării protecţiei şi tehnicii securităţii muncii, toate
acestea în concordanţă cu noile mutaţii care au loc în tehnicile de producţie şi în
tehnologia de fabricaţie a produselor.

14.6.3 Politici de organizare a muncii, cu caracter social

Organizarea modernă a muncii trebuie să ţină seama, pe de o parte, de rolul

economic pe care îl are antreprenorul, iar pe de altă parte de rolul social al
întreprinderii.
Politicile de organizare a muncii trebuie astfel concepute încât să satisfacă
cerinţele de ordin economic privind realizarea unei competitivităţi cât mai înalte,
asigurarea unei rentabilităţi superioare, realizarea unei flexibilităţi a producţiei şi
extinderea automatizării producţiei ţinând în acelaşi timp seama de existenţa unor
factori de ordin social, care să satisfacă aspiraţiile muncitorilor din întreprindere.
Un rol important în abordarea complexă a factorilor sociali l-au avut o serie
de experimente iniţiate de Elton Mayo, Maslow, D. Mc. Gregor, Herzberg sau de
Institutul Tavistock.
Elton Mayo a realizat studii psihologice la uzinele Western Electric, la
Hamtorne, punând în evidenţă o serie de stimulente pentru muncitori, altele decât
salariile, şi anume: bunele relaţii între grupele de muncitori şi superiori,
consideraţia acordată muncitorilor de către conducere şi scoaterea acestora din
anonimat.
Şcoala lui Maslow stabileşte o ierarhie a unor nevoi care, satisfăcute, pot
genera o implicare mai mare a muncitorilor în procesul de obţinere a unor rezultate
pozitive. În această ierarhie, Maslow deosebeşte:
¾ nevoi organice (de hrană, îmbrăcăminte, locuinţă);
¾ nevoi de securitate socială (în muncă, de viaţă);
¾ nevoia de apartenenţă (de a fi bine primit şi apreciat de colectivul în
care lucrează);
¾ nevoia de stimă (din partea colegilor pentru munca efectuată);
¾ nevoia de satisfacţie (utilitatea muncii);
¾ nevoia de realizarea de sine (folosirea tuturor aptitudinilor).
Managementul întreprinderii

Şcoala sociologica a lui D. McGregor a emis teoriile X şi Y despre natura

şi comportamentul omului.
Potrivit teoriei X, omul nu este făcut ca să muncească, iar pentru a obţine
rezultate bune el trebuie să fie constrâns să efectueze o munca, folosind un sistem
adecvat de recompense şi sancţiuni şi ţinând seama de faptul că individul, în
general, fuge de responsabilitate şi caută în permanenţă securitatea.
Teoria Y susţine că munca este pentru om la fel de naturală ca şi dorinţa de
plăceri, ca individul poate să-şi asume responsabilităţi şi că el are capacitatea de a
îmbina interesele personale cu cele ale întreprinderii.
După Herzberg, muncitorul încearcă un sentiment de insatisfacţie dacă nu
sunt satisfăcute primele trei nevoi formulate de Maslow, satisfacţia putând fi
obţinută după îndeplinirea primelor trei nevoi şi apoi a nevoilor 4 şi 5.
În opinia lui Herzberg, organizarea muncii trebuie să satisfacă nevoile
omului astfel încât el să îşi folosească toate capacităţile sale, asumându-şi iniţiative
şi responsabilităţi în muncă.
Institutul Tavistock, pornind de la concluziile lui Herzberg, susţine
necesitatea creării unei tehnici noi de producţie care să permită o reorganizare, care
să implice o îmbogăţire a sarcinilor ce revin unui muncitor, acesta fiind interesat să
le execute.
Toate aceste scoli pun pe prim plan în politicile de organizarea muncii
factorul social şi crearea unui climat de muncă bazat pe participarea conştientă şi
voluntară a muncitorilor la creşterea performanţelor întreprinderii.

14.6.4 Conflicte sociale în întreprindere

Conflictele sociale sunt naturale şi necesită aplicarea unor proceduri

specifice pentru rezolvarea lor.
Realitatea apariţiei lor are în vedere divergenţele ivite în legătură cu
punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferiţilor salariaţi, grupuri,
conducerea întreprinderii, etc.
Categorii de conflicte sociale:
I. În raport cu nivelul la care apar, există:
¾ conflicte individuale - specifice unor anumiţi salariaţi, şi privesc strict
pe fiecare lucrător în parte (divergenţele exprimate de un salariat privind suma
primită drept remuneraţie);
¾ conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un atelier sau
specialitate profesională - în legătură cu modul de repartizare a primelor, ca
stimulente financiare;
¾ conflicte la nivelul întregii întreprinderi - cuprind ansamblul salariaţilor
având cauze diferite (referitor la procentul de indexare a salariaţilor).
 Rolul resurselor umane în management

II. Din punct de vedere al organigramei întreprinderii, pot fi:

¾ conflicte orizontale - între persoane sau compartimente de muncă aflate
pe acelaşi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (între directorul tehnic şi
directorul comercial);
¾ conflicte verticale - între persoane sau compartimente de muncă situate
pe trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente şi pot exista şi între
persoanele aflate pe aceeaşi linie ierarhică (între maistru şi lucrători din echipa) şi
între persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite (între şeful
serviciului contabilitate şi şeful biroului aprovizionare).
Greva reprezintă o formă a conflictului colectiv şi implică o încetare a
lucrului de către salariaţi ţinând cont de o serie de revendicări profesionale,
evidenţiate fie pentru prima dată, fie solicitate şi anterior dar nesatisfăcute.
În practica conflictelor sociale se pot întâlni o serie de variante de greve, şi
anume:
¾ greva de avertisment - presupune o scurtă oprire a lucrului de către
salariaţi, urmărind atât mobilizarea greviştilor, cât şi determinarea părţilor aflate în
conflict pentru a începe negocierile;
¾ greva repetată - opriri succesive ale lucrului de către salariaţi, pe
perioade scurte de timp;
¾ greva turnantă - încetări succesive ale activităţilor în diferite verigi de
producţie sau compartimente de muncă;
¾ greva surpriză - stoparea lucrului de către salariaţi, fără existenţa unui
preaviz în acest sens; în general această variantă de grevă este interzisă prin
convenţiile colective de muncă;
¾ greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de către grevişti - este în
principiu nelegală deoarece încalcă dreptul de proprietate (publică sau privată).
Dreptul la grevă al salariaţilor este limitat în două situaţii, ţinând cont de:
¾ dreptul de proprietate care interzice, deci, greva cu ocuparea localurilor
întreprinderii;
¾ dreptul la munca care, de asemenea, interzice salariaţilor grevişti să
oprească lucrul pentru alţi salariaţi care doresc să-şi continue activitatea.
Modalităţi de rezolvare a conflictelor sociale
O cerinţă de bază a gestiunii resurselor umane dintr-o întreprindere o
constituie cunoaşterea permanentă a reclamaţiilor şi revendicărilor salariaţilor şi
rezolvarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale.
În numeroase cazuri, rezolvarea unui conflict de muncă se face prin
semnarea unei convenţii sau a unui acord între părţile aflate în dispută. Sunt situaţii
însă când negocierea directă, între părţile respective aflate în conflict, este dificilă
în climatul existent; în aceste cazuri se apelează la diferite proceduri instituţionale
de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul,
etc.
Concilierea este efectuată de către o persoană neutră sau o comisie de
conciliere şi presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict, în
scopul armonizării poziţiilor acestora şi ajungerii la un anumit acord.
Managementul întreprinderii

Medierea solicită intervenţia unei persoane sau comisii neutre, care

anchetează conflictul social, audiază părţile, iar în final propune acestora o soluţie
pentru rezolvarea conflictului respectiv.
Arbitrajul constă în soluţionarea conflictului social de către unul sau mai
mulţi arbitri, stabiliţi de comun acord de către părţile opozante. Decizia arbitrului
este însă obligatorie pentru părţile aflate în conflict. Această situaţie are multiple
explicaţii, iar printre elementele favorizante ale diminuării conflictelor de munca se
află indiscutabil şi perfecţionarea gestiunii resurselor umane în cadrul
întreprinderilor respective (dialogul social, motivarea personalului etc.).

CUVINTE-CHEIE

A. Promovarea
B. Formarea
C. Diviziunea tehnologică
D. Diviziunea muncii
E. Concilierea
F. Evaluarea
G. Gestiunea resurselor umane
H. Locul de muncă
I. Greva
J. Salariul
K. Angajarea
L. Selecţia

1. ____________ are ca obiectiv de a prevedea şi pregăti evoluţiile

cantitative şi calitative care vor afecta resursele umane pe termen
mediu şi lung, astfel încât acestea să poată fi adaptate la nevoile
întreprinderii.
2. ____________ presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin
care se aleg, în vederea angajării, acei angajaţi care întrunesc
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile cerute de
realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.
3. ____________ presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute
în structura organizatorică a întreprinderii persoanelor selecţionate,
inclusiv întocmirea formalităţilor necesare.
4. ____________ constituie un mijloc esenţial pentru a facilita
evoluţia comportamentului şi competenţei salariaţilor.
5. ____________ constă în ansamblul aprecierilor asupra angajaţilor
întreprinderii, consideraţi individual, în calitate de titulari ai
anumitor posturi de muncă, cu scopul relevării elementelor
esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor
 Rolul resurselor umane în management

conferite a acordării de recompense şi acţiuni, a stabilirii

modalităţilor de perfecţionare profesională şi a perspectivelor de
promovare.
6. ____________ presupune un ansamblu de decizii prin care se
atribuie unor salariaţi posturi de conducere la un nivel ierarhic
superior, precum şi gradaţii sau clase superioare în cadrul aceluiaş
post.
7. ____________ este unul din elementele de motivare care
acţionează asupra productivităţii muncii salariaţilor.
8. ____________ fixează pentru fiecare participant la procesul de
producţie un loc de muncă permanent, stabilindu-se zona de
activitate, sfera de atribuţii, precum şi programul raţional al zilei de
lucru.
9. ____________ reprezintă forma primară de diviziune a muncii la
baza căruia stă criteriul împărţirii lucrărilor după omologarea
tehnologică a acestora.
10. ____________ reprezintă cel mai mic compartiment productiv,
înzestrat cu utilajele, sculele şi dispozitivele necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor de producţie.
11. ____________ reprezintă o formă a conflictului colectiv şi implică
o încetare a lucrului de către salariaţi tinând cont de o serie de
revendicări profesionale, evidenţiate fie pentru prima dată, fie
solicitate şi anterior dar nesatisfăcute.
12. ____________ este efectuată de către o persoană neutră sau o
comisie de conciliere şi presupune organizarea de discuţii între
părţile aflate în conflict, în scopul armonizării poziţiilor acestora şi
ajungerii la un anumit acord.

TEST GRILĂ
1. O bună gestiune a resurselor umane necesită, printre altele, rezolvarea
următoarelor probleme:
A. cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal;
B. formarea profesională;
C. recrutarea;
D. previzionarea fluctuaţiei personalului;
E. adoptarea unor politici salariale judicioase.
a) A, D, E; b) A, B, C; c) A, C, D, E; d) A, B, C, E; e) A, B, C, D, E.
2. În funcţie de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi
prestată, recrutarea trebuie efectuată diferenţiat şi anume:
a) recrutarea generală şi recrutarea specializată;
b) recrutarea generală şi recrutarea pe departamente;
Managementul întreprinderii

c) recrutarea generală şi recrutarea individuală;

d) recrutarea specializată şi recrutarea pe departamente;
e) recrutarea individuală şi recrutarea specializată.
3. Selecţia şi angajarea personalului au la bază următoarele elemente:
A. studii atestate de certificate sau diplome;
B. vechimea în activitate;
C. natura postului de muncă deţinut anterior;
D. salariul postului de muncă deţinut anterior;
E. calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile candidaţilor.
a) A, E; b) A, B, C, E; c) A, B, E; d) A, B, D, E; e) A, B, C, D, E.
4. Evaluarea angajaţilor trebuie să raspundă la următoarele obiective:
a) rezultatele şi potenţialul fiecărui salariat;
b) evoluţia personală a celui evaluat, al rezultatelor şi potenţialului
fiecărui salariat;
c) evoluţia personală a celui evaluat;
d) evolutia personală a celui evaluat şi vechimea acestuia;
e) studiile şi evoluţia personală a celui evaluat.
5. Metodele de evaluare, practicate pe scară largă sunt:
a) principale şi secundare;
b) generale şi speciale;
c) formale şi speciale;
d) generale şi individuale;
e) globale şi superioare.
6. Practicile şi politicile salariale şi ale întreprinderii sunt influenţate de
următoarele variabile:
a) variabile structurale;
b) variabile extra şi intra organizaţionale;
c) variabile tehnologice;
d) variabile extra-organizaţionale;
e) variabile intra-organizaţionale.
7. Un sistem de salarizare poate fi corespunzător dacă:
a) corespunde din punct de vedere legal;
b) este evaluată corect munca salariaţilor;
c) plata este în conformitate cu producţia realizată;
d) este bine proiectat şi este înţeles de salariaţi la toate nivelurile;
e) salariile satisfac cerinţele muncitorilor.
 Rolul resurselor umane în management

8. Organizarea muncii presupune:

A. diviziunea muncii şi cooperarea în muncă;
B. organizarea locurilor de muncă şi a serviciilor acestora;
C. asigurarea organizată a protecţiei şi securităţii muncii;
D. disciplina muncii;
E. restructurarea cadrelor şi calificarea lor permanentă.
a) A, B; b) A, B, D; c) A, C, D; d) A, B, C, D; e) A., B, C, D, E.
9. Principalele forme ale diviziunii muncii sunt:
A. diviziunea tehnologică a muncii;
B. diviziunea pe obiective;
C. diviziunea pe operaţii;
D. diviziunea pe proiecte;
E. diviziunea pe procese.
a) A, C, D; b) B, C, D; c) A, B, C, D; d) C, D, E; e) A, B, C, D, E.

10. Şcoala lui Maslow stabileşte o ierarhie a unor nevoi precum:

a) nevoi organice, de securitate socială, de stimă, de satisfacţie;
b) nevoi organice, principale, secundare.
c) nevoi principale, secundare, sociale, de satisfacţie.
d) nevoi organice, sociale, de satisfacţie.
e) nevoi organice, de stimă.
11. Care sunt categoriile de conflicte sociale?
a) conflicte orizontale, verticale;
b) conflicte la nivel de întreprindere;
c) conflicte individuale, la nivel de întreprindere, orizontale, verticale;
d) conflicte generale, la nivel de întreprindere, orizontale, verticale;
e) conflicte generale, la nivel de întreprindere.

12. În practica conflictelor sociale se pot întâlni o serie de variante de

greve, şi anume:
a) greva de avertisment, greva repetată;
b) greva de avertisment, greva condiţionată;
c) greva de avertisment, greva turnantă;
d) greva de avertisment, greva repetată, greva turnantă;
e) greva de avertisment, greva repetată, greva condiţionată.