Scoala Nationala de Studii Politice Si A

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

“DAVID OGILVY”
LUCRARE DE LICENŢǍ
MOTIVAREA PRIN COMUNICARE
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: ABSOLVENT:

Irina Stanciugelu Neculai Alina - Eliza
Brasov, 2011
CUPRINS
INTRODUCERE ......................................................................................................................... 3
CAPITOL I. PRECIZǍRI ŞI DELIMITǍRI TEORETICE ............................................................... 4
1.1. Definirea motivării ................................................................................................................ 4
1.1.1. Conţinutul şi natura motivaţiei ................................................................................... 5
1.1.2. Componentele motivaţiei ........................................................................................... 7
1.2. Definirea si rolul comunicarii ................................................................................................ 8
1.3. Rolurile motivării personalului .............................................................................................. 9
CAPITOL II. COMUNICAREA SUPORTIVĂ DE ÎNDRUMARE Şl SFĂTUIRE ........................ 11

2.1. Caracteristici ale comunicării suportive .............................................................................. 11
2.2. Comunicarea empatică ........................................................................................................ 13
2.3. Comunicarea şi performanţa - dezideratele formării de subordonaţi performanţi .............. 15
CAPITOL III. STRATEGII DE COMUNICARE .............................................................................. 17

3.1. Obiectivele comunicării - satisfacţie şi productivitate ...................................................... 17
3.2. Premise legate de motivare ca stare internă a individului .................................................. 18
3.2.1. "Piramida nevoilor" a lui A. Maslow .................................................................... 18
3.2.2. F. Herzberg: factori de igienă şi factori motivatori ................................................ 19
3.2.3. McClelland: nevoia de putere, realizare şi afiliere ................................................. 20
3.3. Motivarea relaţională .......................................................................................................... 22
3.4. Caracteristicile comunicării de motivare ............................................................................ 23
3.4.1. Identificarea cauzei performanţei ........................................................................... 23
3.4.2. Diagnosticarea cauzelor lipsei de motivare ............................................................ 23
3.4.3. Tehnici de comunicare ............................................................................................ 24
3.5. Motivarea prin condiţionarea comportamentului ...............................................................
26
3.6. Feedback-ul în contextul motivării ..................................................................................... 29
CAPITOL IV. STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA ANGAJATILOR ÎN CADRUL

S.C. ULTRA SECURITY S.R.L. ........................................................................................... 31
4.1. Prezentare S.C.Ultra Security S.R.L.. ................................................................................ 31
4.2. Scopul studiului de caz ...................................................................................................... 32
4.3. Analiza rezultatelor obţinute în urma aplicării chestionarelor .......................................... 33
4.4. Simptome ale angajaţilor nemotivaţi ................................................................................. 34
4.5. Soluţii pentru îmbunătăţirea situaţiei actuale la S.C.Ultra Security S.R.L ........................ 35
4.6. Motivaţia prin comunicare ................................................................................................. 38
4.7..Soluţii pentru manageri privind motivarea angajatilor din cadrul S.C.Ultra Security S.R.L 40
Concluzii .................................................................................................................................. 45
Anexa A ................................................................................................................................... 46
Anexa B ................................................................................................................................... 50
Bibliografie .............................................................................................................................. 52
2
Introducere
Noutatea ştiinţifică a lucrării. Aceasta rezultă, mai întâi de toate, din analiza
motivării abordată prin prisma teoriei comunicării. O asemenea problematică n-a
beneficiat încă de o abordare unitară şi coerentă, de sine stătătoare, aşa cum s-a
încercat în prezenta lucrare, în general fiind studiată din perspectivă psihologică şi
managerială.
Pentru a da un caracter ştiinţific investigaţiei întreprinse, s-a recurs, în primul
rând, la o cercetare laborioasă a materialului bibliografic pe care ştiinţa comunicării
ni-l oferă cu generozitate, atât în România cât şi peste hotare. Punctul de plecare al
studiului de faţă l-a constituit definirea motivării. Problematica motivaţiei pleacă de la
constatarea empirică a faptului că orice comportament uman este direcţionat din
interior, indiferent dacă este vorba de acţiune sau gândire, altfel spus, că la baza
conduitei umane se află, întotdeauna, un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea
comportamentului uman.
Orice comportament are la bază o motivaţie. Oamenii au de fiecare dată
motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel,
comportamentul uman este direcţionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective.
Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de
satisfacţii. O nevoie reprezintă o dorinţă fiziologică, psihologică ce poate fi satisfãcută
prin atingerea scopului propus, iar comunicarea este un instrument eficient pentru
atingerea acestui scop.
O nevoie, o dorinţă sau un obiectiv îndeplinite conduc la un anumit grad de
motivare. O nevoie, o dorinţă sau un obiectiv neîndeplinite produc tensiune în
interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel de
comportament pentru satisfacerea acelei nevoi şi, implicit, reducerea tensiunii.
Studiul efectuat îşi propune să stabilească gradul de motivare al angajaţilor în
cadrul organizaţiei S.C. Ultra Security S.R.L., eficacitatea comunicării interne,
atitudinea şi atenţia acordată angajaţilor şi climatului organizaţional, precum şi
indicarea unore soluţii pentru îmbunătăţirea situaţiei actuale în cadrul firmei.
3
CAPITOL I.
PRECIZĂRI ŞI DELIMITĂRI TEORETICE
1.1.Definirea motivării
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect

dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează
o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează,
deosebim două accepţiuni majore ale motivării:1
Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică
încă mai predomină atât în teoria, cât şi în practica managerială mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, este bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o
constituie axarea asupra stakeholderilor, asupra acelor persoane, categorii de personal
şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. 2
Principalii stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii,
managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală,
comunitatea locală etc.
Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile
sensibil diferite ale motivării.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se
determină stake-holderii organizaţiei să contribuie direct şi indirect la realizarea de
functionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor
acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
1
Max Landsberg, Motivarea, Editura, Curtea Veche, 2005, p. 23.
2
Idem, 2005, p. 23.
4
1.1.1. Conţinutul şi natura motivaţiei
Motivaţia, din punct de vedere managerial este legată de natura relaţiilor

umane, fenomen complex care semnifică faptul că oamenii care sunt multumiţi, în
acelaşi timp, sunt şi productivi.3
Termenul provine din verbul “moveo, movere”, care în limba latină se traduce
prin a mişca, a pune în mişcare, in timp a evoluat, însemnând ceea ce îndeamnă sau
determină o persoană să acţioneze într-un anumit fel; cauza care influenţează sau
tinde să influenţeze voinţa unei persoane.
Motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor, conştiente sau nu,
care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite
scopuri.4
In teoriile comportamentului organizaţional, motivaţia apare ca o forţă ce
energizează, orientează şi sprijină comportamentul uman. Din perspectiva organizaţiei
militare înseamnă că motivaţia:5
 este o forţă ce impulsionează pe membrii acesteia să se comporte într-un
anumit mod;
 orientează comportamentul personalului spre un anumit scop;
 pentru a o înţelege necesită o perspectivă sistemică asupra forţelor
intrinseci individului uman şi celor aparţinătoare mediului său.
Din punctul de vedere al managementului organizaţiei motivaţia este abilitatea
cadrelor de conducere din structurile acesteia de a crea un mediu.
3
Ciopi Oprea Mihaela, Motivarea personalului, Raporturi de muncă, p. 7, nr. 6, p. 15-20, Iunie 2003.
4
Panişoara Georgeta şi Panişoara Ion, Motivarea eficientă: ghid practic. Editura, Polirom, Iasi, 2005, p. 34.
5
Idem., 2005, p.34.
5
Figura nr.1. Motivaţia
Motivaţia poate fi înţeleasă ca o succesiune logică a unor componente cum
sunt: nevoi, comportamente, scopuri, feed-back etc.
Din figură rezultă că în orice moment componenţii unei organizaţii sunt
purtătorii unui complex de nevoi, dorinţe şi aşteptări. Dacă ele sunt prezente, indivizii
se găsesc într-o stare interioară de dezechilibru, fapt ce poate cauza comportamentul
motivat de scopurile respective. Ei receptează feed-back-ul comportamentului
motivat, atât dinspre sine însuşi, ca urmare a evaluării rezultatului cât şi dinspre alţii.
Astfel, feed-back-ul confirmă sau infirmă satisfacerea nevoii. Un răspuns pozitiv îl
aduce, temporar, într-un echilibru cu el însuşi, echilibru caracterizat de satisfacţia
îndeplinirii de sine, în timp ce unul negativ îl menţine, în continuare, în dezechilibru.
Modelul prezentat demonstrează caracterul ciclic al motivaţiei, determinat de
continua căutare a acelui echilibru interior prin intermediul satisfacerii nevoilor,
dorinţelor, aspiraţiilor etc.
Comportamentul uman este rareori întâmplător fiind orientat spre scopuri
specifice sau stimulente ale mediului. Acesta nu înseamnă că obiectivele controlează
conduita. Scopurile sunt atractive numai pentru că motivaţiile satisfac individual
oamenii. Un comportament uman este determinat de motivaţiile sale, pe câtă vreme
obiectivele care sunt exterioare individului îi oferă acestuia oportunitatea de a-şi
satisface aceste motivaţii.6
Modul în care subordonatul înţelege şi acceptă să dea ceea ce poate, diferă
foarte mult, atât faţă de sine cât şi faţă de cerinţele conducătorului. Astfel, acesta
poate proceda în mai multe moduri:7
6
Ibidem, 2005, p.34.
7
Ursachi Ioan, Motivaţia, funcţie a managerului, Editura ASE, 2001, p. 52.
6
 poate realiza sarcina încredinţată cantitativ, iar calitativ să o asigure la
limita inferioară;
 poate îndeplini sarcina în condiţii bune, atât cantitativ cât şi calitativ;
 poate lucra numai supravegheat în permanenţă;
 poate lucra şi fără a fi supravegheat sau controlat.
Mecanismul de bază al motivării îl constituie satisfacerea necesităţii şi a
dorinţelor personale ale fiecărui individ. De aici rezultă că, orice comportare sau
actiune individuala are cazule sale. Oamenii isi orienteaza actiunile, comportamentul
către atingerea obiectivelor oferite de mediu.
Motivarea cu succes a subordonaţilor se bazează mai mult pe o filosofie
managerială, decât pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important îl constituie
atitudinea cadrului de conducere faţă de subordonaţi dar şi reacţia acestora la această
atitudine.8
Pentru a mobiliza oamenii nu există mijloace formale: este necesară înţelegere,
încredere şi bunăvoinţă faţă de cerinţele şi dezideratele lor.
Cei care pot şi doresc să lucreze mai bine trebuie ajutaţi, mizând pe pornirea
lăuntrică a oamenilor de a găsi satisfacţia în propria lor muncă.
1.1.2. Componentele motivaţiei
Din studiul comportamentului uman s-a ajuns la concluzia că motivaţia este

alcătuită din două mari categorii de elemente:
a) Motivele
Acestea sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt
personale, interne şi de regulă, creează anumite tensiuni.
Nevoile, în general, definesc lipsurile pe care un individ le resimte la un
moment dat.
Aşteptările reprezintă credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi
obţinute printr-un anumit nivel al efortului şi al performanţei.
Realizarea unei motivaţii eficace necesită cunoaşterea sistemului de nevoi şi
aşteptări ale personalului. Corespunzător diversităţii nevoilor există nenumărate
8
Idem, pp. 52-53.
7
posibilităţi de clasificare şi caracterizare a lor. Cea mai uzuală clasificare este
următoarea:9
1) nevoi primare (fizice, de bază): hrană, somn, adăpost, aflate la baza
cerinţelor vieţii şi a căror satisfacere asigură supravieţuirea omului. Virtual,
aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare
este diferită de la un individ la altul;
2) nevoi secundare (sociale). Deoarece ţin de aspiraţiile psihice şi
intelectuale, ele sunt mai puţin explicite. Multe dinte ele se dezvoltă la
maturitate: stima de sine, simţul datoriei, autoafirmarea etc.
Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii şi le propun pentru
anumite perioade: obţinerea hranei, locuinţei, prestigiului, celebrităţii etc. Pentru a-şi
realiza aceste obiective, individul este dispus să-şi asume anumite sarcini şi
responsabilităţi.
b) Factorii motivaţionali sau stimulentele
Aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor deoarece fac
parte din mediul creat de cadrul de conducere în scopul orientării şi încurajării
subordonaţilor spre o activitate performantă.
In funcţie de natura lor, de posibilitatea de a împlini anumite categorii de
nevoi se pot identifica:10
 stimulente economice: salarii, prime, participarea la profit, facilităţi pentru
obţinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinţe, automobile
etc.);
 factori motivaţionali intrinseci: satisfacţia muncii prestate, interesul faţă de
postul ocupat, cariera etc.;
 factori motivaţionali relaţionali: satisfacţii legate de prietenie, munca în
grup, dorinţa de afiliere şi de statut social.
Motivaţia corect realizată dă naştere performanţelor dorite atât de individ cât
şi de organizaţie generând nu numai bunăstarea individului ci şi sentimentul de
utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.
9
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001, p. 63.
10
Cireaşă Doru, Motivarea inteligentă a angajaţilor poate creşte cu până la 25% profiturile firmei,
Adevărul economic, nr. 38, p. 20, Septembrie 2004.
8
1.2. Definirea si rolul comunicarii
Comunicarea face parte din viaţa noastră, este esenţială pentru a trăi şi munci.
Derivată din latinescul „comunis" – comun – comunicarea semnifică un fapt simplu:
practicând-o omul încearcă să stabilească cu alte persoane o comunitate prin care pot
fi difuzate informaţii, idei şi atitudini.
A comunica nu înseamnă însă doar a emite sunete şi cuvinte ci înseamnă, în
acelaşi timp a gândi şi a cunoaşte.11 In organizaţii, oamenii sunt confruntaţi cu diferite
situaţii care cer comportamente specifice şi modele de comunicare adecvate12. Astfel
ei trebuie să dispună de o adevarată cultură a comunicării: cum să vorbească, unde,
când, în ce situaţie. Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea
interpersonală13. Comunicarea antrenează însă, dincolo de latura structurală şi alte
aspecte tehnice, educaţionale, psihologice, culturale, economice, juridice etc.
Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de
cadrul de conducere: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, această abilitate se
dezvoltă prin înţelegerea rolului comunicării organizaţionale, în mod concret, bazată
pe respectarea strictă a următorilor factori:14
 aspectul: grija în alegerea şi portul îmbrăcămintei indică atenţia pe care o
acordăm celorlalţi;
 vocabularul: ales cu grijă demonstrează mesajul care se doreşte transmis;
 punctualitatea: semnifică nu numai politeţea, dar dam şi impresia că ne pasă
de cei cu care ne întâlnim.
Dacă nu se ţine seama de acestea comunicarea exprimă lipsa de atenţie

acordată semenilor.
1.3. Rolurile motivării personalului
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense.

Ţinând cont de palierul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel:15
11
Cândea, R. M. şi Cândea, Dan.. Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie.
Bucureşti, Editura Expert, 1996.
12
Perişan, Ioan. 1999, p. 52.
13
Chivu, Irina.2003, p. 38.
14
Chivu, Irina, 2003, p. 38.
15
Smith Rosemary, coord.; Cappello Joice, coord. Management competitiv, Vol. 4: Motivarea echipei.
Bucureşti, Editura Codecs, 1996, p. 78.
9
Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de
factori care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii
(manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control – evaluarea). Pe un alt
plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi funcţionalităţii
ansamblului sistemului managerial al organizaţiei.
Rolul organizational se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct
şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează
organizaţia şi performanţele sale unde se pun în mişcare abilităţile, know-how-ul şi
energia personalului, resursa cea mai importantă a unei organizaţii ce mobilizează
celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de puternice.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor
fiecărui salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în
organizaţie. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în
considerare a necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor, ţinând cont de
potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate cu interesele, obiectivele şi
cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură
mai mare capacitatea şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea. Rolul decisiv al
privatizării pentru a realiza o economie de piaţă funcţională şi performantă are la bază
dependenţa decisivă a eficacităţii motivării de natura proprietăţii implicate.
Predominanţa agenţilor cu capital privat asigură premisele economice pentru a realiza
o motivare cu eficacitate egală cu cea a companiilor din ţările dezvoltate economic.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în
planul elementelor psiho-sociologice. Climatul social dintr-o organizaţie, ca şi
relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte,
majoritatea indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăţilor
comerciale, regiilor şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară activitatea. 16
Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu
caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel
superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi, aceştia au
afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea
sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective.
16
Ibidem, 1996, p. 78.
10
CAPITOL II.
COMUNICAREA SUPORTIVĂ DE ÎNDRUMARE Şl SFĂTUIRE
2.1. Caracteristici ale comunicării suportive
Relaţiile tensionate sau antagonice dintre comunicatori pot avea efecte cel
puţin la fel de negative asupra comunicării. Relaţia dintre comunicatori asupra
eficacităţii şi eficienţei actelor de comunicare dintre aceştia este foarte puternic mai
ales atunci când scopul comunicării este înţelegerea interlocutorului, îndrumarea,
sfătuirea, motivarea, rezolvarea conflictelor, influenţarea, pregătirea pentru
implementarea unor schimbări.
Managerul competent trebuie să sprijine şi să dezvolte relaţia de comunicare,
să asigure curgerea liberă de informaţie de orice natură, nedistorsionată, dinspre şi
înspre el. 17
Comunicarea suportivă accentuează aspectele de corelare dintre comunicatori
şi se concentrează asupra asigurării suportului pentru relaţia interpersonală de
comunicare.
Comunicarea empatică are ca scop înţelegerea interlocutorului, adoptarea
cadrului său de referinţă pentru a putea vedea lucrurile prin prisma sa.
Numeroase studii de specialitate au demonstrat că între relaţia pozitivă
manager-subordonat şi aspecte cum sunt productivitatea, calitatea muncii, rezolvarea
eficace a conflictelor şi nivelul de motivare al angajaţilor, există o strânsă corelare. In
acest sens, comunicarea suportivă nu este doar un fel mai special de comunicare sau o
17
Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman si performanţele organizaţiei, Editura
ASE, Bucureşti, 2004, p. 92.
11
tehnică în comunicare, ci un avantaj strategic pentru managerul care ştie să comunice
în acest mod.18
Relaţia interpersonală pozitivă între manager şi subordonat constituie un factor
de trei ori mai important decât următorii patru factori de care depinde această
profitabilitate (cota de piaţă, intensitatea capitalului, mărimea şi viteza de creştere a
vânzărilor).
Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea, crearea şi dezvoltarea relaţiei
pozitive de comunicare, ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă.
Pentru a putea comunica suportiv, se recomandă respectarea celor opt reguli de mai
jos:19
1. "Atacaţi" problema, nu persoana
2. Fiţi descriptiv, nu evaluativ
3. Fiţi specific, concret, nu global, general
4. Validaţi interlocutorul, recunoaşteţi importanţa lui ca individ, indiferent de
opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său de valori.
5. Fiţi congruent în comportamentele de comunicare.
6. Asiguraţi continuitatea în procesul de comunicare. Exemplu: spuneţi "în
legătură cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am putea lua în
considerare şi...", în loc de "Să discutăm despre ..." indiferent de ce s-a
discutat până atunci sau ce doreşte interlocutorul să discute.
7. Asumaţi-vă răspunderea pentru afirmaţiile pe care le faceţi, pentru părerile
sau ideile pe care le comunicaţi.
8. Ascultaţi suportiv. Exemplu: când vi se spune că « producţia acestei săptămâni
a scăzut », întrebaţi "Care credeţi că au fost problemele care au condus la
această scădere?", în loc de a spune "Sunteţi nişte incapabili...".
Cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie, respect şi înţelegere faţă
de interlocutor, de dorinţa de a satisface nevoile sale psiho-sociale fundamentale, cum
sunt nevoia de înţelegere, de apartenenţă, de prietenie, de protejare a imaginii de sine.
Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în
comunicare: atitudinea defensivă, starea de frustrare a celui care recepţionează
mesajul, atitudinea agresivă. Atitudinea defensivă poate să apară dacă, prin modul în
18
Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman si performanţele organizaţiei, Editura ASE,
Bucureşti, 2004, p. 92.
19
Idem, 2004, p. 92.
12
care comunicăm, facem ca interlocutorul să se simtă ameninţat, atacat. Atât acurateţea
recepţionării mesajului, cât şi relaţia interpersonală vor avea de suferit: putem genera
reacţia de mânie, sentimentul de competiţie în locul celui de cooperare, tendinţa de
evitare sau negarea neselectivă a valabilităţii mesajului.
Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în
timpul comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care
să "ne arate el cine are dreptate", nu asupra ascultării atente şi a înţelegerii
mesajului.20
Starea de frustrare apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe
interlocutor să se simtă inferior, incompetent, neimportant.
2.2. Comunicarea empatică
Spre deosebire de simpatie, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de

interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, empatia înseamnă înţelegerea deplină a
interlocutorului la nivel intelectual şi emoţional.
Bazându-ne pe propriile experienţe, pe propriile modele, pe propriile nevoi şi
motivaţii, îi interpretăm şi judecăm pe alţii şi mobilurile lor, îi "înţelegem". Dar oare
ce înţelegem? Interlocutorul spune ceea ce spune şi face ceea ce face pornind de la
nevoile sale care ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă de la o
experienţă de viaţă care poate fi radical diferită de a noastră, de la un sistem de valori
şi atitudini diferite de ale noastre; îi interpretăm mesajul în sistemul nostru de
referinţă, în timp ce el îl emite din sistemul său de referinţă21.
Inţelegerea corectă, mai ales a mesajelor cu implicaţii emoţionale sau cu
motivaţii ascunse, este practic imposibilă în aceste condiţii. Comunicarea nu îşi
îndeplineşte scopul; relaţia cu comunicatorul se poate deteriora iremediabil.
Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare,
nedefensive, printr-o ascultare empatică, prin concentrare asupra elementelor
psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care
poate asigura înţelegerea corectă în astfel de situaţii.
Ascultând empatic, ne îndreptăm "privirea" spre "înăuntrul" interlocutorului, îi
"atingem" sufletul; înţelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau spune.
20
Ibidem, 2004, p. 93.
21
Ibidem, p. 96.
13
Ascultăm nu numai cu urechile pentru a "traduce" limbajul verbal şi paraverbal sau cu
ochii pentru a "traduce" limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascultăm şi cu "inima"
pentru a-i înţelege sentimentele, emoţiile, atitudinile, percepţiile, motivaţia; îl
ascultăm cu dorinţa de a-l înţelege.22
Urmărind să-l înţelgem pe interlocutor, vom evita şi să-l interpretăm sau să-l
sfătuim; dorim să-l înţelegem aşa cum este el, nu aşa cum considerăm noi că ar trebui
să fie, prin prisma sistemului nostru de valori.
Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave.
Inţelegându-ne corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile, interesele lui, vom
putea negocia o soluţie în care amândoi avem de câştigat; în caz contrar, ne vom
limita fie la soluţia în care unul câştigă şi celălalt pierde, fie la cea în care toţi pierd; în
ambele cazuri relaţiile cu interlocutorul se vor deteriora.
Riscurile şi avantajele ascultării empatice - cel mai mare risc al ascultării
empatice este cel al vulnerabilităţii: înţelegând pe celălalt, expunându-ne în mod
deschis şi sincer influenţei sentimentelor, emoţiilor şi gândurilor acestuia, s-ar putea
să ne schimbăm propriul mod de a vedea lucrurile, să adoptăm cadrul de referinţă al
acestuia. Ascultând empatic, riscăm să ne identificăm cu persoana interlocutorului,
dar, adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite să nu ni-l asumăm.23
A asculta empatic reclamă mult timp şi efort intelectual şi afectiv din partea
aceluia care o face, efort care poate merge până la a renunţa la propriul ego sau la
schimbare de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinţa umană nu le face de
bunăvoie. Dar timpul şi efortul investit în încercarea de a înţelege pe cel cu care
comunicaţi aduce uriaşe "dividende" în relaţia interpersonală de comunicare: ea va
deveni mai directă, mai deschisă, mai profundă. Nu putem concepe îndrumarea sau
sfătuirea fără adoptarea comunicării empatice.24
Investind în relaţia umană, deci folosind optim resursa umană, economisim
drastic resurse materiale, tehnice şi financiare care, adeseori, în mod cu totul greşit, ni
se par a fi singurele care constituie capitalul unei afaceri, al unei firme. Cheltuind
astăzi o oră, putem economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu, când
ar trebui să rezolvăm conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi.25
22
Idem, p. 97-98.
23
Ciopi Oprea Mihaela, Motivarea personalului, Raporturi de muncă, p. 7, nr. 6, p. 15-20, Iunie
2003.
24
Idem.
25
Ciopi Oprea Mihaela, Motivarea personalului, Raporturi de muncă, p. 7, nr. 6, p. 15-20, Iunie
2003.
14
Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a nu
ne pricepe să o facem aşa cum trebuie. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin
neplăcută, deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi, că încercăm să inducem în
eroare sau să ascundem anumite informaţii.
Trebuie să recunoaştem faptul că foarte puţini angajaţi muncesc la nivelul
capacităţii lor.
Ce îi motivează pe oameni să muncească dincolo de nevoia de supravieţuire?
Ce determină dorinţa, plăcerea de a munci, implicarea, dedicarea pentru o anumită
muncă? Ce ne determină un anumit comportament: dorinţa de a ne satisface anumite
nevoi, năzuinţe,? Răspunsul la aceste întrebări nu este simplu. Oamenii sunt extrem
de diferiţi, contextul organizaţional este diferit de la firmă la firmă; chiar şi diferenţele
culturale de la popor la popor sau momentul istoric şi psiho-social pot să intervină ca
factori de succes/insucces în adoptarea unuia sau altuia din răspunsurile avansate de
specialişti la aceste întrebări.
2.3. Comunicarea şi performanţa - dezideratele formării de subordonaţi performanţi
Orice manager competent posedă cunoştinţe referitoare la teoriile

motivaţionale care, deşi utile pentru formarea unui mod de gândire, atunci când este
vorba de aplicare în practică, ridică probleme - ele nu sunt aplicabile tuturor
indivizilor şi în toate situaţiile la fel. Veriga de legătură între modelele motivaţionale
şi aplicarea lor cu succes în practică este comunicarea managerială.26
Iată doar câteva din argumentele care demonstrează importanţa comunicării în
procesul de motivare :
- Numai prin intermediul discuţiilor cu subordonatul managerul este în măsură
să înţeleagă personalitatea acestuia, nevoile şi năzuinţele sale specifice; abia apoi
poate să încerce să-l motiveze.
- Comunicarea este singura cale prin care managerul poate satisface unele
nevoi, expectaţii şi năzuinţe ale subordonaţilor.
- Prin comunicarea precisă şi suportivă se poate asigura înţelegerea corectă de
către angajat a ceea ce are de făcut, ce se cere şi se aşteaptă de la el.
26
Cândea, R. M. şi Cândea, Dan, Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie.
Bucureşti, Editura Expert, 1996, p. 59.
15
- Comunicarea este instrumentul pe care orice manager îl are la îndemână; nu
orice manager poate însă să acorde o creştere de salariu, să asigure promovarea sau să
ofere alte beneficii pentru a-i motiva pe subordonaţi în a-şi folosi întregul potenţial în
munca pe care o depun.
Dezideratele formării de subordonaţi performanţi - în primul rând trebuie
să fie "omul potrivit la locul potrivit" şi aceasta se poate face de la bun început, prin
procesul de recrutare şi selecţionare de personal, prin care instituţia se poate asigura în
legătură cu abilităţile subordonaţilor adecvate postului; pe parcurs, prin instruirea şi
perfecţionarea permanentă a subordonaţilor şi prin lărgirea, creşterea sau schimbarea
domeniului de activităţi şi/sau responsabilităţi, asigurarea resurselor necesare şi ocazia
să efectueze munca la care se pricep cel mai bine
Presupunând că singurul aspect cu valoare mică în ecuaţia performanţei este
motivarea, există în acest sens mai multe "linii de atac" ce se focalizează fie asupra:27
- motivării individului, fie asupra
- motivării relaţionale (stil de management, stil de conducere).
Motivarea individului poate avea ca punct de plecare:
- stările interne (nevoi, percepţii, expectaţii) sau
- condiţionarea comportamentului din exterior. Astfel, se pot identifica
nevoile subordonaţilor pentru a înţelege ce îi motivează şi să se asigure satisfacerea
acestor nevoi.
Fără îndoială că atât contextul muncii, cât şi conţinutul acesteia oferă
posibilitatea şi ocazia de a-i motiva pe angajaţi, dar felul în care managerii se
comportă în procesul de management, modul în care aceştia conduc şi, desigur, modul
în care comunică îşi vor spune de asemenea cuvântul.
27
16
CAPITOL III.
STRATEGII DE COMUNICARE
3.1. Obiectivele comunicării - satisfacţie şi productivitate
Pornind de la cunoaşterea oamenilor încercând să-i motiveze şi de la

autocunoaştere, managerul trebuie să urmărească să aibă subordonaţi satisfăcuţi şi
productivi.
Programele eficace de motivare nu numai că pot, dar şi trebuie să se focalizeze
atât asupra satisfacţiei (mulţumirii) subordonaţilor în legătură cu munca pe care o
desfăşoară, cât şi asupra productivităţii muncii acestora.28
Accentul pus exclusiv pe satisfacţie în detrimentul productivităţii reprezintă un
punct de vedere iresponsabil în legătură cu rolul managerului. Managerul este angajat
de către proprietar pentru a răspunde intereselor acestuia, prin creşterea productivităţii
subordonaţilor, nu pentru a juca rolul de om bun.
Pe de altă parte, accentul exagerat pus pe productivitate nemulţumeşte pe
angajat; el va pleca din acel loc de muncă cu prima ocazie sau îşi va manifesta sub
diferite forme nemulţumirea, şi astfel, productivitatea va scădea.
Situaţia în care managerul ignoră motivarea subordonaţilor sub ambele
aspecte, de satisfacţie şi productivitate, caracterizează de fapt lipsa de management şi
explică insuccesul atâtor firme.
Satisfacţia în muncă a subordonatului nu se poate neglija, managerul este
responsabil ca acesta să aibă performanţe cât mai mari.
Cele spuse sunt schiţate mai jos:29
Accent pe satisfacţia
subordonatului,
INDULGENŢĂ INTEGRARE
Accent pe productivitatea
28
subordonatului IGNORARE IMPUNERE
29
Prelucrat după Cole A.G., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000,
p. 83.
17
Având în vedere atât aspectul de satisfacţie în muncă, cât şi acela de
productivitate ele pot fi grupate în modele care se referă la conţinutul motivării, la
procesul de motivare, la motivarea prin încurajarea unor comportamente, de relaţia
manager-subordonat.
- Modelele care se referă la conţinutul motivării - motivarea ca stare internă -
pleacă de la ideea că oamenii au anumite nevoi pe care doresc să le satisfacă.
- Modelele axate pe procesul motivării sunt de acord că motivarea îşi are
rădăcinile în interiorul individului, dar îşi focalizează atenţia asupra proceselor de
percepţie şi gândire ale acestuia şi nu pe caracteristicile lui personale
- Motivarea prin încurajare deplasează accentul de la nevoile umane şi
procesele de percepţie şi gândire la recompensarea sau sancţionarea
comportamentului angajatului în mediul în care lucrează (modele behavioriste).
3.2. Premise legate de motivare ca stare internă a individului
Ideile şcolii psihologiei cognitive care consideră comportamentul ca rezultat a

"ceva" ce se întâmplă în oameni, fie că acest "ceva" este impuls, năzuinţă, nevoie, un
anume mod de a gândi sau expectaţie.
3.2.1. "Piramida nevoilor" a lui A. Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) a susţinut ideea comportamentului uman
determinat de tendinţa de satisfacere a nevoilor umane. Nevoile sunt de mai multe
feluri şi sunt aşezate ierarhic sub formă de piramidă ("piramida lui Maslow"). Pornind
de la bază spre vârf, nevoile (trebuinţele) sunt după cum urmează.
- Nevoi fiziologice (de mâncare, apă, adăpost, odihnă etc.). Aceste nevoi pot fi
satisfăcute prin asigurarea minimului condiţiilor de supravieţuire.
- Nevoi de ordin economic (care să asigure protecţia împotriva pericolului,
a sărăciei; care să răspundă nevoii de confort etc.). Asigurarea locului de muncă, a
pensiei, a îngrijirii medicale sunt câteva din modalităţile de a satisface aceste nevoi.
- Nevoi de ordin social (de apartenenţă, de acceptare, de prietenie, de
colegialitate etc.). Comunicarea la locul de muncă, implicarea subordonatului în
discutarea problemelor care-l privesc, a modalităţii de a rezolva o anumită sarcină
sunt doar câteva din căile ce pot contribui la satisfacerea acestor nevoi.
18
- Nevoi legate de imaginea de sine, de ego (aprecierea de către alţii, reputaţia,
poziţia în organizaţie etc.). Satisfacerea acestor nevoi se poate face, prin modul de
acordare a feedbackului pozitiv şi negativ, prin recunoaşterea valorii individului, etc.
- Nevoia de autorealizare (împlinirea şi realizarea potenţialului individual,
nevoia de dezvoltare spirituală, de perfecţionare, de autoapreciere). Posibilitatea de
instruire şi perfecţionare, de promovare în ierarhia organizaţiei, acordarea de
autoritate şi putere de decizie sunt câteva căi de satisfacere a nevoii de autorealizare.
Nevoile omului se pot schimba în timp; ele pot fi parţial satisfăcute şi parţial
nesatisfăcute; pe măsură ce urcăm nivelurile piramidei, procentul în care acestea sunt
satisfăcute scade. De exemplu, A.Maslow30 a sugerat următoarele procentaje pentru
nivelurile în care diferitele nevoi ale unui american sunt satisfăcute: 85% -nevoile
fiziologice, 70% - nevoile economice, 50% - nevoile sociale, 40% - nevoile legate de
imaginea de sine şi 10% - cele de autorealizare.
Nevoile fiziologice sunt cele esenţiale supravieţuirii. Oamenii obosiţi,
flămânzi, însetaţi îşi vor concentra eforturile în direcţia satisfacerii, pe o cale sau alta,
a acestor nevoi, înainte de a lua în seamă nevoile de ordin superior. O nevoie
satisfăcută nu mai constituie un factor de motivare. Un rezultat extrem de important al
cercetărilor efectuate de Maslow a fost acela că mediul de muncă este un mediu social
care oferă angajatului nu numai satisfacţii materiale, ci şi emoţionale.
3.2.2. F. Herzberg: factori de igienă şi factori motivatori
Pornind de la modelul lui Maslow şi particularizând pentru cazul angajaţilor

dintr-o organizaţie, Frederick Herzberg face distincţie între două categorii de factori
care determină atitudinea angajatului faţă de muncă:31
- Factori motivatori - factori care pot conduce la satisfacţie în muncă şi care
sunt motivatori pentru performanţă (de exemplu, nevoia de autorealizare, de
recunoaştere de către alţii a muncii şi a valorii individuale, de responsabilitate asupra
muncii, de progres individual şi autodezvoltare);
30
Apud Palmer D., Motivarea angajaţilor, Bussiness Tech, nr. 2, decembrie 1991, pp. 4-5
31
Frederick Herzberg ["One More Time: How Do You Motivate Employees?", Harvard Business Rev.
Jan.-Feb., 1976], apud Robert Heller, Cum să motivăm echipa, Editura, Curtea Veche, 2001, p. 67.
19
- Factori de igienă (se referă la condiţii de "igienă" a muncii, de sănătate
psihică, morală şi fizică a omului în procesul muncii) - factori care pot conduce la
nemulţumirea în muncă (de exemplu, recompensa prin salariu sau alte beneficii,
condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale)
Factorii motivatori se referă la CONŢINUTUL MUNCII, în timp ce factorii de
igienă se referă la MEDIUL MUNCII. Motivatorii sunt aceia care descătuşează
potenţialul angajaţilor, care pot conduce la performanţe înalte; nu pot însă elimina
nemulţumirea în muncă.
Factorii de igienă, oricât de excelenţi ar fi, nu motivează pentru că nu
generează satisfacţia în muncă. Ei pot totuşi preveni nemulţumirea în muncă.
In ceea ce priveşte abordarea factorilor de igienă în vederea asigurării
mulţumirii în muncă, Herzberg sugerează câteva soluţii care, după cum se va vedea,
sunt puternic dependente de calitatea comunicării.32
- Dacă nu ştiţi ce griji şi preocupări are grupul, întrebaţi. A schimba ceva
numai de dragul schimbării poate conduce la confuzie şi la probleme şi mai mari.
- Decideţi care sunt problemele privitoare la condiţiile de muncă ce pot fi
rezolvate şi rezolvaţi-le; aceasta va fi o bună "reclamă" pentru preocuparea dvs. şi
contribuie la imaginea dvs.
- Diagnosticaţi climatul organizaţiei şi rezolvaţi conflictele personale mari.
Exprimaţi în permanenţă preocuparea dvs. pentru efectul negativ al conflictului
asupra grupului. Insistaţi ca problemele să se rezolve, nu să treneze.
- Efectuaţi rotaţia în muncă a oamenilor care, în procesul muncii, trebuie să
interacţioneze
3.2.3. McClelland: nevoia de putere, realizare şi afiliere
David McClelland33, făcând distincţie între micromotivare (care are în vedere

comportamentul individual) şi macromotivare (care se ocupă de comportament,
nevoi, forţe motoare în cadrul culturii grupului sau naţiunii din care face parte
32
Ibidem, Frederick Herzberg apud Robert Heller, Cum să motivăm echipa, Editura, Curtea Veche,
2001, pp.67-68.
33
David McClelland apud Dana Tudor, Motivarea echipei, mai mult decât o mărire de salariu, Biz nr.
97, p. 62-65, 2004.
20
individul), defineşte motivarea în funcţie de trei factori: nevoia de putere (nP), nevoia
de realizare (nR) şi nevoia de afiliere (nA).
" nP" - NEVOIA DE PUTERE (de a fi important, de a avea influenţă asupra
oamenilor)
In contextul managerului care doreşte să motiveze pe angajat, puterea poate fi
concepută drept capacitatea de a aplica o "forţă" care să genereze comportamentul
care nu s-ar fi produs dacă forţa nu ar fi fost prezentă. Câteva din sursele puterii sunt
amintite în continuare:34
- Recompensa (puterea recompensei - capacitatea de a răsplăti prin bani sau
alte beneficii);
- Constrângerea (puterea coercitivă - se bazează pe frică şi este opusă puterii
recompensei, în sensul că are ca mod de acţionare retragerea recompensei, pedepsirea,
critica).
- Poziţia (puterea legitimă - este de obicei asociată cu poziţia sau rolul în
organizaţie); este puterea titlului, nu a individului, şi poate fi transferată;
- Priceperea (puterea de expert - rezultă din cunoştinţele, calităţile de expert
ale individului sau din experienţa);
- Carisma (puterea de atracţie personală - este determinată de modul în care
persoana prezintă o imagine pozitivă, atractivă, plăcută, de încredere
- Putere de tip "SINDICAL" - este bazată pe conformarea cu cerinţele
majorităţii
" nR" - NEVOIA DE REALIZARE (de a face ceva mai bine şi mai eficient
decât până acum, de a dobândi ceva)
Nevoia de realizare este nevoia de competenţă şi profesionalitate, de succes în
faţa concurenţei, de a face ceva perceput ca important prin prisma individului, de a
realiza sau dobândi ceva esenţial.
" nA" - NEVOIA DE AFILIERE (de apartenenţă, de acceptare socială)
Nevoia de afiliere se concretizează prin nevoia de respect şi acceptare din
partea unui grup social, nevoia de a fi plăcut de cei din jur. Se poate satisface prin
relaţii de prietenie şi colegialitate.
McClelland arată că managerii femei tind să considere puterea ca o resursă ce
poate fi folosită pentru a influenţa rezultatele muncii şi pentru a focaliza competenţele
34
Idem, pp. 62-65, 2004.
21
subordonaţilor. Managerii bărbaţi tind să considere puterea mai degrabă ca un scop în
sine, ca ceva ce poate fi folosit drept contra-reacţie la puterea altora sau pentru a lua
puterea de la alţii.
3.3. Motivarea relaţională
După cum am mai spus, relaţia manager-subordonat are un cuvânt greu de

spus în procesul de motivare.
"Teoriile X şi Y" despre valori şi motivaţii

Douglas McGregor ["The Human Side of Enterprise", McGraw-Hill, New
York, 1960] propune teoriile X şi Y caracterizate de următoarele presupuneri despre
natura umană:35
"Teoria X":
- Omul nu agreează munca şi o va evita, dacă este posibil.
- Pentru a-i determina pe oameni să depună efortul necesar realizării
obiectivelor organizaţiei, aceştia trebuie controlaţi, ameninţaţi cu pedeapsa.
- Omul preferă să fie dirijat; el doreşte să evite responsabilitatea, are puţine
ambiţii şi, înainte de toate, îl interesează siguranţa zilei de mâine.
"Teoria Y":
- Omului nu-i displace munca în mod inerent; depinzând de condiţii, ea poate
fi pentru acesta o sursă de satisfacţie (sau de insatisfacţie).
- Oamenii se vor autodirija şi autocontrola în îndeplinirea acelor obiective în
care se implică din proprie iniţiativă.
- Oamenii sunt capabili să înveţe nu numai să accepte, ci chiar să dorească
responsabilitatea. Intr-o organizaţie, pot convieţui "angajaţi de tip X şi Y", iar
motivarea lor trebuie făcută în mod diferit.
"Teoria Z"
Pornind de managementului japonez care a condus la rezultate spectaculoase
în ceea ce priveşte productivitatea, William Ouchi propune "teoria Z", care atrage
atenţia asupra câtorva aspecte noi faţă de "teoriile X şi Y". "Teoria Z":36
35
Douglas McGregor ["The Human Side of Enterprise", McGraw-Hill, New York, 1960] apud Ioan
Ursachi, Motivaţia, funcţie a managerului, Editura ASE, 2001, p. 81.
36
Ibidem, 2001, p. 81.
22
- Intre productivitate şi încrederea acordată angajaţilor există o legătură de
proporţionalitate directă.
- Relaţiile dintre oameni sunt foarte complexe şi în continuă schimbare.
- Intre viaţa angajatului şi productivitatea sa în există o strânsă legătură.
3.4. Caracteristicile comunicării de motivare
3.4.1. Identificarea cauzei performanţei scăzute

Performanţa scăzută poate fi rezultatul mai multor cauze, dintre care ne vom
opri la două: lipsa de motivare şi/sau lipsa abilităţii.
In vederea identificării cauzei reale a lipsei de performanţă, procesul de
comunicare (sub formă de interviu, discuţie, chestionar, evaluare) trebuie să
urmărească obţinerea de informaţii în legătură cu:37
- nivelul de dificultate al muncii îndeplinite în mod neadecvat de către
subordonat;
- abilitatea demonstrată de subordonat în situaţii anterioare;
- măsura în care subordonatul pare să depună efort pentru a îndeplini munca în
mod adecvat;
- măsura în care subordonatul obţine vreun progres pe parcurs în modul în care
îşi îndeplineşte munca.
Importanţa găsirii răspunsului corect la întrebarea "este o problemă de abilitate
„sau de motivare" rezultă din faptul că atitudinea managerului şi măsurile pe care le
va adopta în încercarea de îmbunătăţire a performanţei vor diferi radical în cele două
situaţii, iar dacă problema este identificată greşit, situaţia se va înrăutăţi.38
3.4.2. Diagnosticarea cauzelor lipsei de motivare
Să presupunem că am identificat drept cauză a performanţei reduse a

subordonatului lipsa de motivare. Ce facem mai departe?
Incercarea aleatorie a diferitelor "remedii" poate conduce la tensionarea
relaţiei cu subordonatul şi deci la înrăutăţirea în continuare a performanţei; aceasta
37
Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura ASE,
38
Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura ASE,
23
atrage după sine remedii tot mai drastice şi astfel cercul se închide, fără ca problema
să se rezolve. Elementele pentru identificarea cauzelor probabile ale lipsei de
motivare la locul de muncă.39
- Sunt satisfăcute nevoile interne ale subordonatului? (Modele legate de
conţinut)
- Care este acea nevoie de pe nivelul cel mai de jos în piramida Maslow care
nu este satisfăcută? (Maslow)
- Conţinutul muncii sau condiţiile de muncă sunt cele deficitare? (Hertzberg)
- Care este pentru angajat importanţa relativă a celor trei factori: nevoia de
realizare, de afiliere sau de putere? (McClelland)
- Care este percepţia subordonatului în legătură cu procesul muncii? (modele
legate de proces)
- Este tratat şi recompensat în mod corect în comparaţie cu un alt angajat cu
pregătire şi performanţe similare din altă organizaţie/grup? (modelul echităţii)
- Se aşteaptă subordonatul să fie recompensat pentru efortul pe care îl depune
prin mijloace care să prezinte importanţă pentru el? (modelul expectaţiei)
- Modele ale motivării prin încurajare (behavioriste)
- Este limpede care sunt consecinţele exacte ale diferitelor comportamente?
- Sunt comportamentele dorite recompensate, iar cele nedorite ignorate sau
pedepsite în mod corespunzător şi sistematic?
3.4.3. Tehnici de comunicare
Pentru a şti cum să motivăm trebuie să ştim, în primul rând, pe cine motivăm,
informaţiile obţinute în procesul de identificare a cauzelor performanţei slabe (lipsa
de motivare sau de abilitate) şi a cauzelor lipsei de motivare, dacă acesta este cazul,
pot constitui un punct de plecare.
Modalităţile concrete în care poate interveni comunicarea în procesul de
motivare pot fi :
Satisfacerea nevoii de apartenenţă. Nevoia de apartenenţă poate fi
satisfăcută, de exemplu, prin comunicarea interpersonală şi de grup, prin implicarea
39
Cândea, R. M. şi Cândea, Dan. Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie.
24
subordonaţilor în procesul de decizie, prin ascultarea şi acordarea importanţei
cuvenite punctelor de vedere ale subordonaţilor. Managerul care nu îi informează pe
angajaţi în problemele importante pentru ei sau chiar îi izolează de la anumite
informaţii, îi demotivează.40
Satisfacerea nevoilor legate de imaginea de sine. Managerii îi pot ajuta pe angajaţi
să-şi satisfacă nevoile legate de imaginea de sine pe două căi: comunicându-le
importanţa lor reală pentru organizaţie şi prin validarea lor ca indivizi.
Pentru a crea cadrul necesar satisfacerii acestor nevoi, managementul
participativ şi metoda MBWA (Management By Walking Around) sunt foarte utile; la
fel şi programele formale de recunoaştere a valorii performanţei angajaţilor (două din
trei firme americane aplică astfel de programe).
Cercurile de calitate (grupuri de angajaţi cu activităţi similare care se întâlnesc
regulat pentru a analiza/discuta problemele de muncă şi pentru a recomanda soluţii)
au fost iniţiate de managementul japonez şi concură în realizarea aceluiaşi scop.
Pentru ca aceste cercuri de calitate să îşi atingă scopul, managerul trebuie să ştie să :
evalueze ideile şi nu persoanele; să trateze pe fiecare ca egal; să le acorde credit
pentru idei ; într-un cuvânt, să ştie să comunice suportiv.
Dacă managerul nu reuşeşte să satisfacă nevoile legate de imaginea de sine a
subordonatului, un simptom imediat este lipsa de iniţiativă. Dacă lipsa de iniţiativă a
subordonaţilor devine o problemă, Ioan Ursachi consideră că este necesar să
comparăm comportamentele de comunicare cu cele de mai jos:41
- Intrebaţi, de exemplu: "Cum am putea rezolva problema? Cu ce aş putea
contribui pentru aceasta? Cum am putea folosi acest rezultat?"
- Folosiţi sistemul de întrebări deschise într-o manieră exploratoare, încercând
să obţineţi informaţii despre fapte; evitaţi implicarea emoţională sau generarea
atitudinii defensive.
- Comunicaţi de aşa manieră încât să lăsaţi subordonatului libertatea de a se
analiza şi evalua, întrebându-l despre "cum gândeşte", "ce crede", "ce părere are".
- Prezentaţi subordonatului date concrete despre nevoile organizaţiei, despre
problemele, strategia şi obiectivele acesteia, pentru a-i permite să propună
40
Bucureşti, Editura Expert, 1996.
41
Ursachi Ioan, Motivaţia, funcţie a managerului, Editura ASE, 2001, p. 49.
25
îmbunătăţiri şi, în acelaşi timp, să-şi dea seama de importanţa pe care munca lui o are
pentru organizaţie.
- In vederea unei analize mai profunde şi pentru găsirea soluţiei optime de
către subordonat, stimulaţi discuţii despre aspecte pe care consideraţi că nu le-a luat în
considerare sau, dimpotrivă, că le acordă o atenţie prea mare.
- Acordaţi subordonatului timpul necesar pentru a include în propunerea pe
care o face toate aspectele ridicate pe parcursul discuţiilor.
- Iniţiativa subordonaţilor va fi inhibată dacă manifestaţi vreunul din
comportamentele de mai jos:
- Lăsaţi de înţeles că rezolvarea problemei este de fapt sarcina exclusivă a
subordonatului şi că, dacă nu reuşeşte, este singur vinovat de aceasta.
- Prin modul în care puneţi întrebările, lăsaţi impresia că-l interogaţi pe
subordonat (întrebări închise, ritm care nu lasă timp de gândire).
- Reacţionaţi emoţional la prezentarea problemei sau soluţiei.
- Solicitaţi subordonatului schimbări sau îmbunătăţiri pe un ton de
superioritate sau pe baza a ceva ce s-ar putea să pară ca fiind o decizie arbitrară.
- Ii luaţi hârtia pe care a notat propunerea şi ideile şi efectuaţi ştersături - sau
sublinieri pe ea, notaţi cu "corect" sau "greşit" în dreptul unor activităţi etc.
- Ii refaceţi dvs. propunerea, fără a vă convinge în prealabil dacă subordonatul
nu ar fi în măsură să o facă şi singur.
3.5. Motivarea prin condiţionarea comportamentului
B.F.Skinner42, unul dintre primii reprezentanţi ai behaviorismului,

cataloghează elemente ca nevoile, motivele, expectaţiile etc., ca fiind ceva destul de
confuz, deoarece nimeni nu a văzut o nevoie sau nu a simţit un motiv.
Comportamentul verbal sau neverbal, în general acţiunea, sunt cele care contează,
deoarece sunt mult mai clare şi pot fi chiar măsurate.
Comportamentul este o funcţie a consecinţelor sale, în sensul că acesta poate fi
stimulat, menţinut, descurajat sau chiar îndepărtat.
Modelul lui Paul Brown redă relaţia între comportamente şi consecinţe
astfel:43
42
B.F.Skinner apud Ioan Ursachi, Motivaţia, funcţie a managerului, Editura ASE, 2001, p. 54.
43
Apud Ioan Ursachi, Motivaţia, funcţie a managerului, Editura ASE, 2001, p. 55.
26
ANTECEDENT COMPORTAMENT CONSECINŢA
"Antecedentul" este stimulul care determină iniţial comportamentul

(standarde, listă de priorităţi, reguli, termene etc.). "Consecinţa" este ceva ce se
întâmplă după ce comportamentul a avut loc (rezultate, feedback, laudă, primirea de
recompense băneşti, critică, pedeapsă etc.). Comportamentul este încurajat sau
descurajat prin intermediul consecinţelor pe care le are. Consecinţe pozitive sunt, de
exemplu: verbale ("bine făcută treaba", "bravo"), neverbale (zâmbet, bătut pe umăr,
înclinare aprobativă a capului), materiale (premiu, promovare, privilegii). Consecinţe
negative sunt: verbale ("nu eşti atent", "aici ai greşit"), neverbale (încruntare, tăcere,
mişcare dezaprobativă a capului), materiale (amendare, retrogradare, privarea de
anumite privilegii).
Condiţionarea pozitivă a unui comportament se face prin accentuarea părţilor
pozitive ale comportamentului, în scopul eliminării părţilor negative.
Să considerăm cazul angajatului care are un comportament ce prezintă un
aspect pozitiv şi mai multe aspecte negative. Tendinţa normală este să îl criticăm
pentru ceea ce nu face bine. Condiţionarea pozitivă susţine că trebuie să îl lăudăm pe
angajat pentru ceea ce face bine. Feedbackul în legătură cu performanţa angajatului,
mai ales feedbackul pozitiv, este astfel un instrument foarte eficace în schimbarea
comportamentului angajaţilor.44
Condiţionarea negativă se face prin acţionarea de aşa manieră încât cel
condiţionat să se poarte într-un anumit mod pentru că vrea să evite anumite consecinţe
negative. De exemplu, un angajat care vine la lucru pentru a nu fi dat afară este
condiţionat negativ, în timp ce unul care este condiţionat pozitiv vine la lucru pentru a
i se recunoaşte contribuţia la bunul mers al firmei, pentru a primi o creştere de salariu.
Pedepsirea inhibă creativitatea şi flexibilitatea. Mai mult, pedepsirea poate să
nu fie percepută ca atare şi să producă chiar o aureolă de "erou" celui pedepsit.
Pentru ca pedepsirea să aibă efectul dorit, se cer respectate punctele de mai
jos:45
- Spuneţi clar şi specific persoanei care a greşit ce anume a greşit.
- Spuneţi persoanei şi ce a făcut bine (condiţionare pozitivă).
- Pedepsirea trebuie să urmeze imediat după producerea comportamentului negativ.
44
Ibidem, 2001, p. 55.
45
Ioan Ursachi, Motivaţia, funcţie a managerului, Editura ASE, 2001, p. 56.
27
- Pedepsiţi "între patru ochi" şi lăudaţi în public.
- Fiţi corect: pedeapsa trebuie să fie pe măsura greşelii, nici mai mare, nici mică.
Extincţia unui comportament se referă la întreruperea manifestării acelui
comportament. De exemplu, dacă nu acordaţi atenţie unui copil care plânge, după o
vreme va înceta să mai plângă; sau, dacă nu lăudaţi pe un subordonat pentru
performanţa realizată, s-ar putea produce deteriorarea calităţii muncii acestuia.46
Modelarea unui comportament -modelarea comportamentului se referă la
folosirea sistematică a celor 4 strategii behavioriste (condiţionări pozitive, negative,
pedepsiri şi extincţii) pentru a controla comportamentul unei persoane.
Prin comparaţie cu behaviorismul lui Skinner, care poate fi reprezentat prin
ecuaţia:
MEDIU COMPORTAMENT
modelul propus de A.Bandura ["Social Learning Theory", General Learning Press,

Morristown, New York, 1976] este mai puţin determinist, arătând că puterea de
cunoaştere a omului îi conferă acestuia libertate în decizia asupra acţiunilor sale,
adică: EVENIMENTE INTERNE care pot afecta percepţiile şi acţiunile.47
F. Luthans ["Organizational Behavior", M.Graw-Hill, New York, 1981],
pornind de la ideile lui Skinner şi Bandura în legătură cu modificarea
comportamentului, a dezvoltat un model specific organizaţiilor, pe care îl vom schiţa
în continuare.48
Dacă se pune problema modificării unui comportament, acesta trebuie să fie
mai întâi identificat şi măsurat.
O dată comportamentul identificat corect (întârziere la lucru, neatenţie etc.),
urmează DESCRIEREA acestuia (de exemplu, ce înţelegem prin "întârziere", cum
definim "neatenţia") şi strângerea de DATE relevante, înainte de a încerca să luăm
vreo măsură. In final putem constata dacă problema este reală sau este vorba doar de
percepţia noastră greşită. După ce comportamentul a fost identificat, definit şi
măsurat, este necesar să ne întrebăm ce a determinat acel comportament, care au fost
46
Idem, 2001, p. 56.
47
A.Bandura apud Max Landsberg, Motivarea, Editura, Curtea Veche, 2005, p. 91.
48
Apud Max Landsberg, Motivarea, Editura, Curtea Veche, 2005, p. 93.
28
CONDIŢIILE PRELIMINARE acestuia şi, în acelaşi timp, care au fost
CONSECINŢELE lui.
Inainte de a decide asupra unei strategii de intervenţie, trebuie avute în vedere
anumite precondiţii sau VARIABILE ALE MEDIULUI organizaţional, ca de
exemplu: starea echipamentului, standardele de performanţă pretinse, modul de luare
a deciziilor, climatul comunicării, dacă pregătirea angajatului este adecvată.
Ca sursă de informaţii privind căile prin care se poate realiza condiţionarea
pozitivă se pot folosi discuţia neformală, sistemul de chestionar sau interviul. Acestea
se vor referi la aspecte ca cele amintite mai jos:49
- Activitatea mea preferată în timpul liber este...
- Ceea ce îmi produce cea mai mare plăcere este...
- Mi-ar plăcea mult să vizitez...
- Aş dori să cumpăr...
- Dacă aş avea o sumă mare de bani pe care aş putea să o cheltuiesc numai
pentru mine, aş...
- Munca mea mi-ar aduce mult mai multe satisfacţii dacă...
- Dacă şeful ar..., mi-ar plăcea mult mai mult să lucrez aici.
- Aş depune mult mai mult efort pentru munca pe care o fac dacă...
- Ceea ce mă deranjează cel mai mult la lucru este...
STRATEGIA DE INTERVENŢIE se va baza pe condiţionările pozitive (în
principal) şi negative - pedeapsă, extincţie sau o combinaţie a acestora.
O dată strategia aplicată, se va urmări EFECTUL; dacă nu este cel scontat,
procedura se repetă, revenind la identificarea şi definirea comportamentului.
Menţinerea comportamentului dorit se face prin determinarea unui
PROGRAM DE MENŢINERE continuu, intermitent sau de autoîntreţinere.
3.6. Feedback-ul în contextul motivării
Feedbackul ca formă specifică de comunicare are numeroase funcţiuni:

clarificarea expectaţiilor, ajustarea dificultăţii obiectivelor la abilităţile subordonaţilor,
evaluarea şi comunicarea performanţei şi recunoaşterea valorii muncii şi a
individului, obţinerea satisfacţiei din munca bine făcută.
49
Apud Max Landsberg, Motivarea, Editura, Curtea Veche, 2005, p. 93.
29
Claritatea şi corectitudinea conţinutului feedback-ului, stilul de comunicare şi
momentul comunicării acestuia, abilitatea managerului de a comunica în mod eficace
feedback negativ (critică) sau pozitiv (laudă) pot avea un impact puternic asupra
dorinţei subordonatului de a-şi schimba comportamentul. Acesta este feedback-ul
extrinsec muncii, dat de manager în legătură cu performanţele muncii
subordonatului.50 Lauda sau o notă de mulţumire din partea unui client sau,
dimpotrivă, respingerea unui produs la controlul de calitate sau o reclamaţie sunt
câteva exemple.
Referitor la feedback-ul extrinsec, negativ sau pozitiv, trebuie să ţină cont de
următoarele aspecte:51
- Performanţa bună trebuie întotdeauna recompensată.
- Oamenii sunt în general destul de puţin sensibili la feedback-ul critic, în
timpul unui interviu de evaluare a performanţei, toate observaţiile care se fac sunt
negative, subordonatul le va recepţiona sau accepta doar pe primele două sau trei;
dacă observaţiile pozitive se intercalează cu cele negative, puterea de recepţionare
poate fi crescută.
- Simpla informare despre performanţa scăzută nu este decât o parte mică din
feedback-ul care trebuie dat; comportamentul negativ trebuie analizat, explicat,
descris, justificat şi corelat cu performanţa scăzută.
- Pentru a fi eficace, feedback-ul extern trebuie să fie onest, dat la momentul
potrivit, specific, descriptiv, detaliat; să nu fie perceput ca un pericol sau ameninţare.
Feedback-ul poate să fie şi intrinsec muncii, localizat strict la nivelul
individului, obţinut de acesta ca sentiment de realizare personală.
Feedback-ul intrinsec poate avea o forţă mai puternică în procesul de motivare
decât cel extrinsec şi de aceea managerul trebuie să analizeze în ce măsură poate
asigura prezenţa lui.
CAPITOL IV.
STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL
S.C. ULTRA SECURITY SRL
50
51
Idem, 1996, p. 84.
30
”Oamenii nu-şi schimbă comportamentul decât dacă
îi ajută acest lucru într-un anumit fel.”
Ovidiu Popa - Velea.

4.1. Prezentare SC ULTRA SECURITY SRL.
S.C. ULTRA SECURITY S.R.L., a fost înfiinţată în 2004 în localitatea

Braşov, având ca obiect de activitate asigurarea de servicii în domeniul securitaţii cu
un capital social privat de 100.000 lei.
S.C. ULTRA SECURITY S.R.L. şi-a propus ca obiectiv pricipal în
activitatea desfăşurată să obtină un grad înalt de satisfacţie a clienţilor, beneficiarii
serviciilor prestate de angajatii săi. Pentru realizarea obiectivului propus, s-a urmărit
în principal ca serviciile oferite să fie cât mai diversificate şi cuprinzătoare a cea ce
înseamnă asigurarea să fie cât mai promt şi nu în ultimul rând furnizarea unor servicii
de calitate prin nivelul dotărilor şi prin selectia şi pregătirea personalului
Pentru început societatea şi-a propus extinderea la nivel judeţean si naţional.
Personalul de conducere este format din specialişti cu o bogată experienţă în domeniul
serviciilor de pază care pot garanta profesionalismul prestaţilor.
Domeniul principal de activitate este pază şi protectia obiectivelor cu efectiv
uman, paza bunurilor şi valorilor, transportul şi colectarea valorilor, monitorizarea şi
intervenţia, licenţiată şi pentru proiectarea, instalarea şi service-ul sistemelor de
securitate ( sisteme de alarmă de supraveghere video şi control – acces), precum şi
consultanţă tehnico-tactică de specialitate.
Societatea este autorizată de Consiliul Naţional de Formare Profesională a
Adulţilor să desfăşoare cursuri de formare profesională în profesia de ,,agent pază şi
ordine”.
De curând a fost implementat proiectul ,,AGENT – program de măsuri active
integrate pentru şomeri”, cofinanţat din Fondul social European prin Programul
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 ,,Investeşte în oamenii”,
venind în sprijinul şomerilor, tinerilor sau persoanelor fără loc de munca din 3 judeţe
Harghita, Covasna şi Braşov.
31
Acordăm prioritate respectării legii, dorim ca rezultatele bune ce le vom
obţine, să vină pe cale de consecinţă, ca urmare a respectări acestui deziderat.
Premise
Cea mai dificilă sarcină pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a
învăţa cum sa-şi motiveze angajaţii şi mai ales cum să-i ţină motivaţi. De obicei, dacă
întrebăm o persoană cum putem motiva pe cineva, aceasta ne va răspunde ce o
motivează pe ea.
În cele ce urmează vom discuta despre modalităţi de combatere a problemelor
motivaţionale şi vom oferi sugestii cu privire la căile prin care putem schimba letargia
în energie şi apatia în implicare.
4.2. Scopul studiului de caz
Studiul efectuat îşi propune să stabilească gradul de motivare al angajaţilor în

cadrul organizaţiei, eficacitatea comunicării interne, atitudinea şi atenţia acordată
angajaţilor şi climatului organizaţional, precum şi indicarea unore soluţii pentru
îmbunătăţirea situaţiei actuale.
Este bine de ştiut faptul că numai în cadrul unui proces de comunicare este
posibilă găsirea unor soluţii. Prin urmare, se impune o comunicare direcţionată spre
angajaţi pentru ca aceştia să cunoască fenomenele care au loc în cadrul organizaţiei
pentru eliminarea confuziei şi fricii de necunoscut, precum şi cu scopul de a le arăta
angajaţilor că prezintă importantă pentru companie şi managerii săi. Imbunătăţirea
situaţiei existente este condiţionată de dobândirea unui climat organizaţional pozitiv,
prin intermediul căruia, angajaţii să-şi unească forţele pentru a rezolva problemele din
interior şi pentru a întreţine organizaţia « vie ». Este necesar, ca aceştia să înţeleagă
că trebuie să semnaleze îmbunătăţirea situaţiei pentru a nu-şi pierde clienţii.
Compania mizează pe angajaţii săi, în astfel de situaţii pentru că este cea mai
importantă valoare a ei.
4.3. Analiza rezultatelor obţinute în urma aplicării chestionarelor
32
In urma analizei răspunsurilor rezultate din aplicarea chestionarelor rezultă că
primii trei factori motivaţionali reprezentativi pentru cei cinci respondenţi sunt în
mare parte diferiţi după cum se poate observa şi în tabelul de mai jos.
După cum se poate observa motivaţia principală corespunzătoare nivelului 1 este

diferită doar trei respondenţi din cei cinci chestionaţi au aceeaşi motivaţie respectiv –
acumularea de cunoştinţe noi şi dobândirea experienţei, la ceilalţi doi respondenţi,
sentimentul de securitate/stabilitatea locului de muncă şi banii reprezintă motivaţia
principală.
In ceea ce priveşte motivaţia secundă consideră că recunoaşterea profesională

este importantă. La aceşti respondenţi se pot observa asemănări în aşteptările pe care le
au considerând cele trei motivaţii principale la fel de importante acest lucru este benefic
deoarece ei pot fi motivaţi la fel printr-un singur program.
Respondenţii 1 şi 3 au factori motivaţionali diferiţi de restul grupului pentru

motivarea acestora se vor aplica planuri diferite care să ofere motivaţiile necesare
acestora.
Chestionar Teoria X – Y - interpretarea rezultatelor
In urma aplicării acestui chestionar s-au înregistrat următoarele rezultate:

Scorul total :
Respondent 1. _______52
Vezi anexa B
Toţi cei cinci respondenţi au obţinut un scor care se încadrează în punctajul 45 –

59 specific managerilor care în general preferă teoria Y.
Conform teoriei Y un manager aparţinând acestei teorii va tinde să creadă că:
 Oferindu-le condiţiile necesare, efortul fizic şi psihic depus de angajaţi va fi la
fel de natural ca şi relaxarea sau joaca. Munca este o joacă, ce oferă satisfacţii
şi sens vieţii.
33
 Există şi alte alternative cum ar fi controlul extern, îndemnurile forţate şi
ameninţările – subînţelese sau reale. Acestea nu sunt singurele mijloace de
corelare a efortului individual cu obiectivele organizatorice. Dacă oamenii au
sentimentul că sunt implicaţi, atunci se vor auto-direcţiona şi auto-controla
pentru atingerea obiectivelor firmei.
 Obiectivele lor vor completa pe cele ale firmei, iar angajamentul reprezintă o
funcţie a premierilor „intrinseci” asociate rezultatelor lor, adică nu numai
premii/ pedepse extrinseci.
 Managerii aparţinând teoriei Y recunosc influenţa învăţării. Ei consideră că
dacă sunt create condiţiile necesare, orice angajat poate învăţa nu să accepte ci
să caute responsabilităţile.
 Imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în soluţionarea problemelor este larg
distribuită în rândul angajaţilor.
 În organizaţiile moderne, potenţialul intelectual al angajaţilor este doar parţial
utilizat. Oamenii sunt capabili să facă faţă la probleme mult mai complexe.
4.4. Simptome ale angajaţilor nemotivaţi
Este evident faptul că, angajaţii nemotivaţi reprezintă mai mult decât angajaţi
leneşi. Aceştia nu sunt proactivi şi evită să se implice în luarea deciziilor. In urma
unei discuţii libere respondenţii au făcut următoarele afirmaţii reflectă în mod obişnuit
lipsa de motivare:
"Cine munceşte adesea şi greseşte. Deci, nu face nimic decât dacă trebuie. Şi chiar
atunci, fă cât mai puţin posibil."
"Noi doar ne facem treaba. Nu suntem plătiţi ca să gândim. Este cel mai simplu să
urmezi de fiecare dată instrucţiunile şefului."
"De ce să ne chinuim să găsim noi soluţiii? Mai bine ne uităm cum a fost rezolvată
problema ultima oară şi facem la fel."
Ce îi împiedică pe angajaţi să devină motivaţi?
Răspunsurile cele mai frecvente sunt:
 Sarcini repetitive
 Instrucţiuni neclare
34
 Incoerenţa decizională
 Viziune, misiune şi valori organizaţionale neclare
 Reguli inutile
 Şedinţe neproductive
 Inechitatea
 Lipsa de comunicare
 Răspunsurile descurajatoare
 Toleranţa slabei performanţe
 Supra-controlul
 Nerecunoaşterea realizărilor
4.5. Soluţii pentru îmbunătăţirea situaţiei actuale la S.C. ULTRA SECURITY S.R.L.
Ce îi motivează pe angajaţi?
Banii nu reprezintă soluţia magică a motivării. Există multe alte metode de a
putea motiva angajaţii. Printre răspunsurile cel mai des întâlnite în rândul angajatilor
menţionăm:
 sarcini competitive care le oferă un sentiment de împlinire, responsabilitate,
dezvoltare, satisfacţie şi o perspectivă promiţătoare de promovare;
 eforturile pe care le depun sunt recunoscute şi apreciate atât de conducere cât
şi de cetăţeni;
 beneficiază de încrederea şi întregul sprijin al şefilor;
 pot să ducă singuri o sarcină la bun sfârşit;
 lucrează într-un mediu plăcut şi armonios.
Caracteristicile angajaţilor motivaţi

Unele din următoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin
acţiunile angajaţilor motivaţi:
 plini de energie şi iniţiativă
 implicaţi şi dedicaţi în serviciul public
 doresc să gândească singuri
 apreciază recunoaşterea şi provocările
35
 caută oportunităţi pentru a-şi îmbunătăţi capabilităţile
 au o atitudine proactivă şi pozitivă în rezolvarea problemelor
 cred că pot contribui cu adevărat la schimbare
 îşi stabilesc propriile obiective şi provocări
Tuturor ne place să lucrăm alături de angajaţi motivaţi, într-un mediu de lucru

pozitiv. Având acest lucru în minte, fiecare manager poate face ceva pentru a-şi atinge
obiectivele propuse. Nevoile angajaţilor pot fi satisfăcute de factori extrinseci precum
securitatea muncii, politicile organizaţiei, calitatea managementului, condiţiile de
lucru, varietatea sarcinilor, formarea continuă etc. O multitudine de factori afectează
motivarea angajaţilor. În cele ce urmează prezentăm câteva dintre cei mai întâlniţi
factori motivaţionali.
Muncă importantă/utilă
Oamenii sunt motivaţi deoarece consideră că munca lor este importantă sau
simt că fac ceva util, valoros. Există multe modalităţi de a-i face pe angajaţi să simtă
că munca lor este importantă, că are un scop:
 delegaţi sarcini care reprezintă provocări şi fac apel la abilităţile angajaţilor.
 în loc de a delega o parte a sarcinii, lăsaţi angajatul să fie responsabil de
îndeplinirea întregii sarcini de la început până la sfârşit.
 explicaţi-le angajaţilor care este impactul muncii lor.
 explicaţi angajaţilor viziunea, misiunea şi valorile departamentului şi cum
munca lor se aliniază la acestea.
 promovaţi asumarea responsabilităţii în rezolvarea problemelor.
 implicaţi angajaţii în luarea deciziilor.
Recunoaştere
36
Motivaţia prin comunicare este generată şi de recunoaştere, un cuvânt de
încurajare, un climat de respect. Vestea bună este accea că fiecare manager dispune de
resurse nelimitate din acest domeniu. Folosiţi această putere în mod constructiv:
 Încurajaţi şi lăudaţi chiar şi pe cei mai slabi angajaţi atunci când fac ceva bine.
 Oferă felicitări sincere, necondiţionate, cu entuziasm.
 Sărbătoriţi orice progres, nu doar rezultatele finale.
 Spuneţi-le angajaţilor ce treabă bună fac sau oferiţi-le un premiu şi faceţi
cunoscute aceste realizări.
 Surpindeţi angajaţii făcând şi lucruri bune, nu numai „rele”.
 Oferiţi feedback pozitiv când observaţi o îmbunătăţire a performanţei.
 Recunoaşteţi ajutorul oferit de angajaţi pentru propriile dv. realizări.
 Apreciaţi valoarea asumării riscului şi a greşelilor.
Credibilitatea dv. personală

Managerii trebuie să creeze un climat deschis şi stimulativ în care angajaţii pot
face sugestii. Când acest lucru este realizat, loialitatea şi implicarea reală a angajaţilor
vor fi realizate. De aceea, pentru motivarea angajatilor se vor respecta următoarele
criterii:
 respectarea valorilor fundamentale ale firmei S.C. ULTRA SECURITY
S.R.L.:
o onestitate şi integritate mai presus de interesele personale;
o asumarea responsabilităţii în luarea deciziilor şi acţiuni;
o imparţialitate în executarea sarcinilor;
o dedicare şi conştiinciozitate în serviciu;
 un model de conduită pentru membrii echipei.
 un manager motivat.
 suficient de curajos încât să recunoască când greşeşte.
 capabil să comunice pozitiv tot timpul.
 organizat.
 deschis la sugestii şi opinii.
 atent la nevoile emoţionale ale membrilor echipei.
Lucrul cu oamenii
37
Principiul de bază al motivării este acela că, dacă angajaţii sunt conduşi
eficient, aceştia “vor da ce-i mai bun” fără a fi nevoie de control, reguli sau sancţiuni.
Managerii câteodată cad în următoarele capcane:
- Întotdeauna dau ordine şi instrucţiuni, neacceptând dezacordul.

- Se aşteaptă din partea acestora să stea şi 12 ore la serviciu, chiar dacă sunt plătiţi
pentru 8 ore de lucru.
- Consideră că perfecţionarea nu este necesară.
- Cred că treaba angajaţilor este aceea de a urma instrucţiuni.
- Angajaţii nu trebuie să cunoască toate detaliile; ei nu trebuie să ştie mai mult decât
consideră şeful.
- Esenţa managementului este controlul – singura responsabilitate a managerului este
aceea de a surprinde comportamentele greşite şi de a evita repetarea acestora prin
sancţiuni disciplinare.
Pentru evitarea demotivării prin factorii de mai sus următoarele sugestii:
 Valorizarea indivizilor ca persoane.
 Adresarea angajaţilor cu termenul de "colegi" în loc de subordonaţi.
 Orientarea către rezultate, împărtăşiţi scopurile şi obiectivele sarcinilor
propuse.
 Menţinerea angajaţilor la curent cu noile new developments.
 Încurajarea pentru rezolvarea problemelor şi nu găsirea vinei (vinovatului).
 Tratarea greşelilor în mod constructiv; managerul sa fie întotdeauna de ajutor.
 Permanent pregătit pentru îndrumarea angajaţilor.
 Recomandarea de cursuri de formare continuă pentru angajaţi.
 Deplasarea managerilor la locul de muncă al angajaţilor în loc să-i cheme
întotdeauna pe aceştia la dv. în birou.
 Încurajarea membrilor echipei să se implice în luarea deciziilor.
4.6. Motivarea prin comunicare
Unele dintre cele mai eficiente modalităţi de motivare a angajaţilor sunt:

oferirea recompenselor, recunoaşterea, feedback-ul pozitiv, şi nu în ultimul rând
aducerea la cunoştinţa celorlalţi din cadrul organizaţiei care au fost persoanele
responsabile de respectiva activitate demnă de laudă şi/sau efort. Prea des angajaţii
38
sunt conduşi prin “managementul prin greşeli”, în care majoritatea feedback-ului este
corectiv sau punitiv.
Dacă angajaţii simt că deciziile lor sunt sprijinite, şi că atunci când greşesc
sunt ghidaţi către direcţia bună, aceştia vor fi mai pozitivi, încrezători şi pregătiţi să-şi
asume responsabilitatea luării deciziilor.
Motivaţia este responsabilitatea tuturor managerilor. Cel mai de preţ bun al
unei organizaţii este reprezentat de oamenii săi. Oamenii au anumite nevoi care pot şi
trebuie îndeplinite în cadrul organizaţiei. Managerul este cel care îi energizează,
conduce, ghidează şi motivează pe angajaţi. El le arată angajaţilor cum să-şi satisfacă
propriile nevoi prin îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Angajaţii motivaţi, orientaţi
către dezvoltare sunt mai fericiţi, mai implicaţi şi productivi. Nu trebuie să uităm însă
că fiecare angajat are nevoi diferite şi trebuie motivat într-o manieră uşor diferită.
Motivaţia se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor
comune, cât şi la cunoaşterea reciprocă şi ajutor reciproc în realizarea obiectivelor.
Este vorba despre crearea unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem
deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare şi oportunităţi de dezvoltare.
Motivaţia şi implicarea pot creşte dacă angajaţii simt că sunt valorizaţi.
Aceasta presupune ca ei să fie trataţi corect, echitabil şi în primul rând ca fiinţe
umane, şi nu ca simple resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei.
Principiul fundamental care formează baza managementului resurselor umane
este acela că, avantajul competitiv este obţinut prin oameni. De aceea aceştia ar trebui
priviţi nu ca nişte costuri variabile, ci ca resursele cele mai valoroase în care trebuie să
investim.
Teoriile şi procesele de implementare a motivaţiei au influenţat sistemele de
management, precum şi procesele de dezvoltare a politicilor şi procedurilor de
personal. Practica managementului modern de personal vizează oferirea de condiţii în
care oamenii să lucreze cu plăcere şi eficient, şi să contribuie la succesul organizaţiei.
Pentru un manager este importantă în special acordarea de atenţie constantă aspectelor
umane legate de activitate: provocare, varietate în activitate, înţelegerea întregului
proces, efectuarea unor activităţi care reprezintă într-adevăr ceva şi care îi face pe
oameni să se simtă apreciaţi în cadrul unei organizaţii.
39
4.7. Soluţii pentru manageri privind motivarea angajaţilor din cadrul
S.C. ULTRA SECURITY S.R.L.
1. Motivarea angajaţilor începe cu automotivarea

Este uluitor cum, dacă dv. vă urâţi munca, se pare că şi ceilalţi simt la fel.
Dacă sunteţi foarte stresat, şi ceilalţi par la fel de stresaţi. Dar şi entuziasmul este
contagios. Dacă sunteţi încântat de munca dv., va fi mult mai uşor ca şi ceilalţi să fie
încântaţi de a lor. De asemenea, dacă aveţi grijă de modul în care vă desfăşuraţi
activitatea, veţi avea o perspectivă mai clară asupra modului în care şi ceilalţi îşi
desfăşoară propria activitate.
Cea mai bună cale de a înţelege motivaţia este de a înţelege ce ne motivează
pe noi înşine. Cheia motivării angajaţior constă în identificarea factorilor motivatori.
Deci, ce vă motivează pe dv.?
2. Întotdeauna lucraţi astfel încât să coroboraţi obiectivele organizaţionale cu

cele individuale
Angajaţii pot fi foarte entuziasmaţi în ce priveşte munca pe care o efectuează
şi chiar să muncească din greu. Totuşi, dacă rezultatele activităţii lor nu contribuie la
scopurile organizaţiei, atunci pentru organizaţie efectele sunt aceleaşi ca şi când
angajaţii săi ar sta cu mâinile în sân. De aceea este foarte important ca managerii să
ştie ce doresc de la angajaţii lor. Aceste preferinţe trebuie exprimate în corelaţie cu
obiectivele organizaţiei. Indiferent de etapele efectuate pentru sprijinirea activităţii de
motivare a angajaţilor, trebuie să ne asigurăm că aceştia deţin destule informaţii
pentru a-şi identifica propriile obiective şi că aceste obiective sunt coroborate cu cele
ale organizaţiei.
3. Cheia motivării angajaţilor este de a înţelege ce îi motivează pe fiecare

dintre aceştia
Fiecare persoană este motivată de diferite lucruri. Oricare ar fi paşii pe care îi
faceţi pentru a vă motiva angajaţii, aceştia vor trebui să includă în primul rând aflarea
a ceea ce îi motivează cu adevărat pe fiecare dintre aceştia.
40
4. Recunoaşteţi că motivarea angajaţilor este un proces, nu o simplă
sarcină
Organizaţiile se schimbă în permanenţă, la fel şi oamenii. Într-adevăr, crearea
şi susţinerea unui climat în care fiecare angajat să fie puternic motivat este un proces
continuu. Dacă priviţi motivarea angajaţior ca fiind un proces care se desfăşoară
continuu, atunci veţi fi mult mai motivat şi dv.
5. Sprijiniţi motivarea anagajaţilor utilizând sisteme organizaţionale – nu

vă bazaţi doar pe bunele intenţii
Nu cultivaţi doar puternice relaţii interpersonale cu angajaţii pentru a-i putea
motiva. Natura acestor relaţii se poate schimba drastic, de exemplu, în perioade de
stres sau criză. Folosiţi în schimb sisteme demne de încredere şi comprehensive
pentru motivarea angajaţilor. De exemplu, stabiliţi sisteme compensatorii, sisteme de
performanţă a angajaţilor, politici şi proceduri organizaţionale etc. pentru a veni în
sprijinul motivării angajaţilor. De asemenea, stabilirea de variate sisteme şi structuri
va ajuta la obţinerea unei clare înţelegeri şi a unui tratament echitabil a angajaţilor.
Următorii paşi pot fi urmaţi pentru a sprijini angajaţii să se auto-motiveze în
cadrul organizaţiei:
1. Notaţi pe scurt factorii motivaţionali care vă impulsionează, precum şi

ce puteţi face pentru a-i susţine
Această mică parte de „planificare a motivaţiei” vă poate oferi a perspectivă puternică
în ceea ce priveşte modul de gândire legat de sprijinirea acţiunilor de motivare a
angajaţilor.
2. Faceţi o listă cu trei – cinci lucruri care îi motivează pe fiecare angajat

Faceţi o listă cu factori motivatori pentru fiecare dintre angajaţi, iar apoi
puneţi fiecare angajat să completeze o listă identică, pentru ei înşişi. Apoi comparaţi
varianta dumneavoastră cu a lor. Remarcaţi diferenţele dintre ceea ce credeţi că este
important pentru ei şi ceea ce cred ei că este important pe ei înşişi. Ulterior întâlniţi-vă
cu fiecare angajat pentru a discuta pe marginea a ceea ce consideră că ar fi cei mai
importanţi factori motivaţionali pentru ei. În cele din urmă, acordaţi-vă timp să notaţi
cum veţi modifica modalităţile de abordare a fiecărui angajat, pentru a vă asigura că
sunt întruniţi toţi factorii motivanţi identificaţi.
41
3. Colaboraţi cu fiecare angajat pentru a vă asigura că factorii
motivaţionali sunt luaţi în consideraţie în cadrul sistemului de recompensare
De exemplu, posturile pe care le ocupă angajaţii ar putea fi îmbogăţite, pentru
a răspunde mai bine cerinţelor. Aţi putea găsi mai multe mijloace pentru a arăta că le
recunoaşteţi calităţile şi eforturile, dacă acest lucru este important pentru ei. Aţi putea
elabora o politică de personal care să-i răsplătească cu mai mult timp petrecut cu
familiile lor etc.
4. Stabiliţi întâlniri faţă-în-faţă cu fiecare angajat

Angajaţii sunt motivaţi de grija faţă de ei, de atenţie. Cunoaşteţi-vă angajaţii,
familiile acestora, felurile lor favorite de mâncare, numele copiilor lor etc. Totuşi,
chiar dacă doriţi cu adevărat să vă cunoaşteţi fiecare angajat, e posibil ca acest lucru
să nu se întâmple decât dacă vă veţi dedica în mod expres timp pentru a-l petrece cu
fiecare dintre ei.
5. Cultivaţi aptitudini puternice prin delegare

Acest „transfer” include transmiterea de responsabilitate şi de autoritate către
angajaţi astfel încât aceştia să poată îndeplini anumite sarcini. Totuşi, rămâne la
latitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele sarcini. Aptitudinile legate de
delegare pot elibera o mare parte din timpul managerilor. Permite de asemenea
angajaţilor să aibă un rol mai semnificativ în activitatea desfăşurată, ceea ce
reprezintă, de obicei, mai multe împliniri şi o mai mare motivaţie în activităţile lor.
6. Recompensaţi ceea ce observaţi

Una din cele mai importante sarcini pentru noii manageri este acea de a învăţa
să se concentreze asupra comportamentelor angajaţilor, şi nu a personalităţii acestora.
Performanţa profesională trebuie să fie bazată pe comportamentele adecvate atingerii
obiectivelor, nu pe popularitatea angajaţilor.
7. Recompensaţi imediat
Acest lucru ajută la întărirea comportamentului pe care îl preferaţi cel mai
mult în ceea ce priveşte atitudinile pe care le remarcaţi la angajaţii voştri. Adesea, cu
cât este mai mai scurtă perioada între activitatea efectuată de angajat şi recompensa
voastră pentru ea, cu atât mai clar va fi pentru angajat că preferaţi acea acţiune.
42
8. Implementaţi cel puţin principiile de bază de management al
performanţei
Un bun management al performanţei include identificarea de obiective şi
criterii de evaluare a gradului de îndeplinire a acestora, precum şi o atenţie continuă
şi un răspuns din partea angajaţilor cu privire la relaţia dintre aceste criterii şi
obiective, precum şi anumite acţiuni corectoare cu scopul de a redirecţiona activităţile
în vederea atingerii scopurilor, în momentul în care acest lucru se dovedeşte a fi
necesar.
9. Stabiliţi obiective care sunt “SMARTER”

Obiectivele „SMARTER” sunt: Specifice, Măsurabile, Acceptabile, Realiste,
efectuate la Timp, dezvoltatoare a capacităţilor şi Recompensatoare pentru cei
implicaţi.
10. Comunicaţi în mod clar modul în care rezultatele angajaţilor

contribuie la rezultatele organizaţionale
Adesea angajaţii au un sentiment puternic de împlinire atunci când văd că ceea
ce fac ei reprezintă într-adevăr ceva. Această remarcă necesită adesea o comunicare
clară cu privire la obiectivele organizaţionale, progresul angajaţilor în ce priveşte
respectivele obiective, precum şi sărbătorirea momentului în care acele obiective sunt
îndeplinite.
11. Sărbătoriţi realizările

Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Noii manageri îşi
concentrează adesea activitatea „pentru a face cât mai multe”. De obicei acesasta
reprezintă identificarea şi rezolvarea de probleme. Managerii cu experienţă îşi dau
seama că recunoaşterea şi sărbătorirea succesului unei anumite soluţii ar putea fi la fel
de importantă ca şi soluţia respectivă în sine. Fără o recunoaştere continuă a
succeselor obţinute, angajaţii devin frustraţi, sceptici şi chiar cinici în ce priveşte
eforturile depuse de ei în cadrul organizaţiei.
43
12. Faceţi ca angajaţii să audă chiar de la clienţi (interni sau externi)
recunoaşterea eforturilor
Faceţi în aşa fel încât angajaţii să-i audă pe clienţi lăudându-i pentru eforturile
depuse. De exemplu, dacă un angajat are ca activitate menţinerea în funcţiune a
sistemelor interne de computere pentru ceilalţi angajaţi (clienţi interni) din cadrul
organizaţiei, atunci faceţi astfel încât ceilalţi angajaţi să-şi exprime mulţumirea faţă de
respectivul angajat. Dacă un alt angajat furnizează un anumit produs sau serviciu către
clienţi externi, atunci încercaţi să faceţi pe un client să-şi exprime aprecierea faţă de
respectivul angajat.
13. Recunoaşteţi atunci când nu vă place un angajat

Managerii sunt la rândul lor oameni. Nu este ceva anormal să nu vă placă de
cineva care lucrează pentru voi. În acest caz, recunoaşteţi că nu vă place respectivul
angajat. Apoi vorbiţi cu cineva adecvat (şeful, soţul/soţia etc.) despre această antipatie
a voastră faţă de respectivul angajat. Discutaţi cu persoana căreia vă confesaţi mai în
amănunt ceea ce nu vă place la respectivul angajat şi înceracţi să creaţi o imagine cât
mai clară cu privire la modul în care aţi putea stabili o relaţie pozitivă de muncă cu
acel angajat. Adesea ajută mult chiar şi numai să spuneţi cu voce tare ceea ce simţiţi şi
să aflaţi şi părerea altcuiva în ce priveşte situaţia respectivă. Aşa cum s-a spus
anterior, dacă veţi continua să vă concentraţi atenţia asupra ceea ce vedeţi în legătură
cu preformanţa angajaţilor, veţi parcurge un pas uriaş în ceea ce priveşte faptul că
modul de tratare a angajaţilor va rămâne corect şi echitabil.
44
Concluzii
In urma cercetării efectuate putem concluziona că este important să înţelegem

nevoile fiecărui angajat în parte. Pentru a motiva un angajat, managerul trebuie să
recunoască nivelul nevoilor la care angajatul operează şi să utilizeze aceste nevoi ca
pârghii motivatoare.
Comunicarea de pe poziţii de egalitate dă interlocutorului sentimentul că are
un cuvânt de spus în identificarea şi rezolvarea problemelor. Comunicarea de pe
poziţia de şef este total neproductivă în îndrumare şi sfătuire, deoarece managerul nu
doreşte să exercite control asupra interlocutorului, ci să rezolve în comun o problemă.
Comunicarea în ambele sensuri generează atmosfera de echipă şi este un
rezultat implicit al comunicării egalitare şi flexibile. Interlocutorul se simte important
şi apreciat dacă i se pun întrebări, i se dă timp de răspuns, este încurajat să participe
activ în conversaţie.
Comunicarea bazată pe consens validează individul în sensul că se
concentrează asupra ariilor de acord mutual şi de angajare comună. Modalităţi de a
realiza aceasta sunt: remarcarea comportamentelor şi atitudinilor pozitive ale
interlocutorului înaintea celor negative, a ideilor importante înaintea celor mai puţin
importante, a ariilor de acord înaintea celor de dezacord, a avantajelor înaintea
dezavantajelor, exprimarea aprecierilor înaintea criticii.
Eficienţa comunicării creşte dacă scopul acesteia este clar. Pentru aceasta este
necesar să fie identificate obiectivele comunicării, de la cele generale la cele specifice.
Este important de verificat şi dacă scopul comunicării a fost atins sau nu. In vederea
măsurării eficienţei comunicării, se au în vedere nivelul de control – implicare şi
credibilitatea comunicatorului.
Flexibilitatea în comunicare exprimă disponibilitatea de a accepta că pot exista
date în plus, alte alternative, puncte de vedere diferite, că interlocutorul poate
contribui în mod semnificativ atât în rezolvarea problemei, cât şi în relaţie.
Există multe modalităţi de a motiva angajaţii prin comunicare: prin stilul de
conducere, specificaţiile postului, evenimente organizaţionale şi recompense; acestea
însă se acordă în funcţie de nevoile de motivare individuale.
45
Anexa A
Chestionar - factori motivaţionali
Vă rugăm să notaţi categoriile de mai jos în ordinea importanţei gradului de

motivare oferit la locul de muncă. Notaţi cu 1 pe cea mai importantă, şi, în ordine
descrescătoare a importanţei, pe celelalte, până la 13.
SECTIUNEA 1
Vreau să ştiu dacă serviciul/domeniul carierei/ angajatorul vor exista pentru o 11
perioadă lungă de timp de acum înainte.
Doresc un serviciu precis şi cu puţine schimbări. Nu am nevoie de multă 12
varietate sau schimbare pentru a putea fi fericit la locul de muncă – un status
quo este mai bun decât necunoscutul.
Daţi-mi o sarcină, un obiectiv sau o ţintă dar nu imi spuneţi cum să ajung 9
acolo. O să o realizez cel mai bine dacă îmi descopăr singur calea.
Trebuie să îmi identific propriile ţinte şi obiective. 6
"De la nouă la cinci" pare a fi o închisoare pentru mine. Nu că nu aş dori să 7
lucrez sau să ating obiectivele. Vreau doar să pot spune eu când lucrez şi când
nu.
Este important pentru mine ca serviciul să îmi permită să diferenţiez între a îi 8
ajuta pe alţii sau a lupta în continuare pentru o cauză. .
O compensaţie excelentă reprezintă cheia pentru mine. Pot face faţă multor 4
aspecte negative la serviciu dacă cecul de la sfârşitul lunii îmi permite să îmi
urmăresc obiectivele financiare.
Serviciul meu este doar un apanaj. Ceea ce este cu adevărat important pentru 10
mine este să supravieţuiesc până la sfârşitul programului şi apoi să fac ce
vreau, după orele de serviciu.
Nimic nu mă face mai fericit decât încercarea creativă de a îmi urma calea 5
aleasă.
„Mereu şi mereu acelaşi veşnic lucru” mă scoate din sărite. Am nevoie de 13
puţină varietate ca să îmi fac ziua un pic mai picantă. O mini-criză care are
nevoie de o soluţie imediată îmi stârneşte interesul mai mult decât să mă
îngrijoreze.
Este important pentru mine ca activitatea să solicite cunoştinţe tehnice, 3
ştiinţifice sau alte cunoştinţe profesionale într-o zonă de interes pentru mine.
Mediul în care îmi desfăşor activitatea trebuie să fie plăcut. Locul de muncă 2
trebuie să fie confortabil. Fără ţinută obligatorie sau un birou care să îmi strice
confortul!
Este important pentru mine să mi se ofere credit pentru realizările şi rezultatele 1
mele.
SECŢIUNEA 2
Prefer un lanţ de măriri „încet dar sigur” şi bine definit decât oportunităţi de a 3
face salturi spectaculoase pe scara corporatistă sau de a „sări în altă barcă”
pentru o poziţie mai bună.
Supervizorul meu trebuie să poată oferi indicaţii şi explicaţii clare, astfel încât 2
eu să pot desfăşura activitatea la cei mai buni parametri.
Am nevoie să stabilesc priorităţi şi să îmi structurez propriul volum de muncă 11
pentru a fi eficient. Resping regulile sau directivele foarte stricte.
46
Nu vreau să fiu sclavul unei corporaţii, birou sau organizaţii. Aş prefera lucrul 10
pe cont propriu, contractele independente, angajamentele temporare mai
degrabă decât să îmi dedic toată energia profesională unui singur loc.
Consider activitatea prin telecomunicaţii, activitatea desfăşurată acasă sau 1
programele de lucru flexibile mult mai atrăgătoare decât o organizare strictă a
„orelor de serviciu”.
Trebuie să cred în misiunea şi obiectivele angajatorului meu. Mai degrabă aş 13
câştiga mai puţin şi aş lucra în condiţii mai grele pentru o cauză nobilă decât să
câştig foarte bine şi să imi dedic timpul unui lucru de care nu imi pasă.
Dacă ar fi să aleg între o oportunitate excelentă cu un salariu mediu şi o carieră 7
care nu mă prea încântă, dar pentru care se plăteşte bine, pot spune sincer că aş
alege banii.
Mă definesc mai mult prin intermediul familiei, hobby-urilor sau activităţilor 4
extraprofesionale, decât prin intermediul carierei.
Crearea de lucruri frumoase, expresive, care stimulează gândirea sau 12
sentimentele este mai importantă pentru mine decât câştigul financiar sau
misiunile companiei. Pentru mine, arta mea este ceea ce contează cel mai
mult.
Îmi place lucrul care îmi permite să călătoresc în diferite locuri, să cunosc 5
multe persoane noi sau să încerc lucruri diferite.
Dezvoltarea mea profesională este esenţială. Doresc un şef care să preţuiască 6
nevoia mea de a îmi continua îmbogăţirea cunoştinţelor în domeniul meu de
activiate prin conferinţe, cursuri, seminarii, jurnale şi menţinerea unei
comunicări active.
Confortul este cheia pentru mine. Lucruri cum ar fi naveta, amplasamentul 9
biroului şi amenajarea locului de muncă în sine sunt factori decisivi în
acceptarea unui anumit post.
Preţuiesc laudele din partea şefului meu şi respectul colegilor. Am nevoie să 8
ştiu că ceilalţi îmi respectă talentele, abilităţile şi contribuţiile.
SECTŢIUNEA 3
4
Compensaţiile bune la pensionare sau de sănătate deţin un loc foarte important atunci
când evaluez pachetul beneficiilor oferite de un post.
Noile tehnologii, sisteme, politici şi structuri de management la locul de muncă îmi 8
provoacă stres şi nelinişte.
Vreau să încerc noile idei şi sisteme, chiar dacă acestea diferă de normele companiei 5
sau de modul „aşa se face”. Altfel mă simt îngrădit şi neliniştit.
Cuvintele superior, manager şi şef îmi dau fiori pe şira spinării. Sunt o persoană 2
adultă dedicată şi talentată şi nu am nevoie de altă persoană care să îmi spună ce să
fac.
Vreau să am libertatea de a îmi asuma noi roluri şi responsabilităţi la locul de muncă. 12
Deşi îmi place să am o structură bine definită a sarcinilor de serviciu, vreau să am
oportunitatea de a încerca lucruri noi sau de a face lucrurile într-un mod diferit, din
când în când.
Când nu lucrez la ceva care contează pentru mine, îmi pare rău de timpul pe care îl 13
petrec la serviciu şi simt că îmi irosesc talentul.
Este important pentru mine să am o casă, o maşină, independenţă financiară, 1
47
posibilităţi de a călători şi să mă bucur de statutul pe care mi-l aduc banii.
Ceea ce este cel mai important pentru mine este să îmi petrec timpul cu familia, 3
urmărindu-mi activităţile din timpul liber, proiectele mele de voluntariat sau
încercările artistice din afara serviciului. Îmi voi lua un serviciu cu un grad redus de
stres, care să îmi lase destul timp pentru aceste activităţi, faţă de o funcţie cu
responsabilităţi mai mari care îmi consumă mult timp liber.
Este foarte important ca serviciul pe care îl am să îmi folosească creativitatea. 6
Îmbrăţişez schimbarea. Sistemele şi tehnologia avansează, iar noii membri oferă o 11
binevenită îndepărtare de la rutină.
Ideea de a devota ani întregi educaţiei superioare sau de a mă perfecţiona pe tot 10
parcursul vieţii este binevenită şi nu constituie o povară.
Relaţiile de prietenie cu colegii sunt foarte importante pentru mine. Bârfa la birou sau 7
conflictele interne chiar mă împiedică să mă bucur de lucru.
Mă stimulează foarte mult să fac prezentări, să îmi văd numele tipărit pe materiale 9
sau să îmi aud numele pomenit ca promotor al unui proiect foarte important.
SECŢIUNEA 4
8
Gândul de a fi nevoit să îmi găsesc un alt serviciu sau nesiguranţa locului de muncă
îmi produce mai mult îngrijorare şi stres decât bucurie sau sentimentul unor
posibilităţi viitoare.
Trebuie să fiu capabil să îmi planific fiecare zi, să respect un program bine stabilit şi 7
să îmi îndeplinesc obiectivele zilnice. Schimbările intervenite în plan sau în rutina
zilnică mă dezorientează. Îmi place ideea de a lucra potrivit unui program consistent
şi organizat.
Un superior care „îmi suflă în ceafă”, chiar şi într-un mod încurajator, mă face să 4
doresc să ies pe uşă în momentul următor.
Aş prefera să îmi asum riscuri, să lucrez mai mult şi mai greu şi să sufăr greutăţi 11
financiare, decât să primesc indicaţii şi să lucrez pentru atingerea unor obiective pe
care nu le-am stabilit eu. Cred în propria mea capacitate de a mă descurca pe cont
propriu.
Dacă îmi daţi un rol strict şi un program bine stabilit, voi efectua cele opt ore de 6
serviciu şi apoi voi ieşi pe uşă ca vântul . Dacă îmi asiguraţi o oarecare libertate, voi
fi unul dintre cei mai dedicaţi angajaţi din toată compania.
Ideea că am făcut lumea un loc mai bun pentru o persoană sau pentru un grup 13
înseamnă mai mult pentru mine decât profitul sau recunoaşterea.
Să nu am resursele financiare de care am nevoie ca să fac ce vreau şi să cumpăr ce 2
vreau îmi provoacă mai mult stres decât o zi grea la serviciu.
Sunt mai mult decât deschis să accept să trăiesc cu mai puţin din punct de vedere 12
financiar dacă aceasta înseamnă mai mult timp pentru mine.
Un loc de muncă în care se anulează exprimarea personală şi creativitatea este 3
intolerabil pentru mine.
Aş prefera schimbări frecvente sau responsabilităţi şi sarcini noi unei funcţii în care 1
foarte rar apar schimbări şi o activitate pe care să o pot desfăşura cu ochii închişi.
Plictiseala este cel mai mare duşman.
Este important pentru mine să rămân „pe creasta valului” în domeniul meu. Doresc 10
să fiu deschizător de drumuri în ceea ce priveşte noile cunoştinţe şi noile tendinţe din
profesia mea. Dacă şeful meu nu încurajează această situaţie sau nu are resursele de a
o face, voi încerca să caut în altă parte.
48
Am nevoie să interacţionez cu colegii mei şi să mă bucur de viaţa socială legată de 5
birou SAU am nevoie de propriul meu spaţiu şi singurătate pentru a putea lucra cel
mai bine. Dacă locul de muncă nu îmi facilitează preferinţele, sunt nefericit.
Preţuiesc laudele din partea şefului meu şi respectul colegilor. Am nevoie să ştiu că 9
ceilalţi îmi respectă talentele, abilităţile şi contribuţiile.
Vă mulţumim!
Foaie de răspuns
Pentru a afla ierarhia factorilor motivaţionali, completaţi tabelul următor cu

răspunsurile din fiecare secţiune, în aceeaşi ordine ca în secţiune. Apoi, adunaţi
valorile pentru fiecare factor în parte (pe orizontală).
SECŢIUNEA 1 SECŢIUNEA 2 SECŢIUNEA 3 SECŢIUNEA 4 TOTAL

stabilitate/ 11 3 4 8 26
securitate
structură 12 2 8 7 29
autonomie 9 11 5 4 29
independenţă 6 10 2 11 29
flexibilitate 7 1 12 6 26
a face diferenţa 8 13 13 13 47
bani 4 7 1 2 29
stil de viaţă 10 4 3 12 19
creativitate 5 12 6 3 26
varietate 13 5 11 1 30
cunoştinţe şi 3 6 10 10 29
experienţă
mediul de lucru 2 9 7 5 23
recunoaştere 1 8 9 9 27
Primii trei factori motivaţionali sunt:

1. Securitate/stabilitate
2. Flexibilitate
3. Creativitate
49
Anexa B
Chestionar Teoria X – Y
Acest chestionar identifică dacă persoana preferă să fie condusă conform teoriei “X”
sau “Y”. Citiţi cu atenţie fiecare propoziţie şi, acordaţi punctajul corespunzător
folosind următoarea scală:
0 = niciodată, 1 = rar, 2 = ocazional, 3 = deseori, 4 = de cele mai multe ori, 5 =
întotdeauna
1. Prefer să fiu implicat şi consultat de şeful meu în legătură cu modalitatea de a-mi desfăşura
cât mai bine activitatea. _2
2. Doresc să învăţ şi să dobândesc abilităţi în afara ariei mele de responsabilitate. _4
3. Prefer să lucrez fără interferenţe din partea şefului, dar să pot cere ajutorul dacă am nevoie. _5
4. Lucrez bine şi foarte productiv fără presiuni din partea şefului sau ameninţarea pierderii
locului de muncă. _5
5. Când părăsesc organizaţia doresc să particip la un “interviu de plecare” pentru a-mi putea
spune puctul de vedere. _2
6. Doresc să fiu răsplătit şi premiat pentru că lucrez bine şi eficient. _5
7. Doresc să-mi crească responsabilităţile. _2
8. Doresc să fiu pregătit, să învăţ să fac lucruri noi. _4
9. Prefer să am relaţii de prietenie cu şeful meu şi cu managamentul. _4
10. Doresc să-mi pot discuta problemele, grijile sau sugestiile cu şeful meu sau cu alt manager. _1
11. Doresc să ştiu care sunt scopurile şi obiectivele organizaţiei. _4
12. Doresc să fiu informat permanent despre performanţele organizaţiei. _5
13. Doresc să mi se ofere posibilitatea de a rezolva probleme legate de munca mea. _3
14. Doresc să fiu informat de şeful meu despre ce se întâmplă în organizaţie. _4
15. Doresc să am întâlniri regulate cu şeful meu pentru a discuta cum mă pot dezvolta şi îmi pot
îmbunătăţi performanţele. _2
Scorul total _____52
Vă mulţumim!
50
Interpretarea rezultatelor
60 – 75 = preferaţi puternic teoria Y
45 – 59 = în general preferaţi teoria Y
16 – 44 = în general preferaţi teoria X
0 – 15 = preferaţi puternic teoria X
51
Bibliografie
1. Bouillerce Brigitte, Rousseau Francoaise, Cum să ne motivăm, Iaşi, Polirm,

2000.
2. Burduş E., Căprărescu GH. Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999.
3. Cândea, R. M. şi Cândea, Dan.. Comunicarea managerială. Concepte,
deprinderi, strategie. Bucureşti, Editura Expert, 1996.
4. Ciopi Oprea Mihaela, Motivarea personalului, Raporturi de muncă, p. 7, nr. 6,
p. 15-20, Iunie 2003.
5. Cireaşă Doru, Motivarea inteligentă a angajaţilor poate creşte cu până la 25%
profiturile firmei, Adevărul economic, nr. 38, p. 20, Septembrie 2004.
6. Cole A.G., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000.
7. Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman si performanţele
organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004.
8. Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel. Managementul general al firmei, ediţia a II-a,
vol. I, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
9. Landsberg Max, Motivarea, Editura, Curtea Veche, 2005.
10. Heller Robert, Cum să motivăm echipa, Editura, Curtea Veche, 2001.
11. Panişoara Georgeta şi Panişoara Ion, Motivarea eficientă: ghid practic. Editura,
Polirom, Iasi, 2005.
12. Mamali, C., Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981.
13. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.
14. Nicolescu O. şi col. Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1996.
15. Nicolescu Ovidiu (coord.) Managerii şi managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 2004.
16. Niklarz Hocks Silvia. Totul despre motivare. Rentrop &Straton. 2003.
17. Palmer D., Motivarea angajaţilor, Bussiness Tech, nr. 2, decembrie 1991, pp. 4-5.
18. Perişan Ioan, Progresul organizaţional. Timişoara: Editura Mirton, 1999.
52
19. Radu E., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999.
20. Septimiu Chelcea, Cum să redactăm olucrare de licenţă, o teză de doctorat, un
articol ştiinţific in domeniul ştiinţelor socioumane, comunicare.ro editia IV,
2008
21. Smith Rosemary, coord; Cappello Joice, coord. Management competitiv, Vol. 4:
Motivarea echipei. Bucureşti, Editura Codecs, 1996.
22. Tudor Dana, Motivarea echipei, mai mult decât o mărire de salariu, Biz nr. 97,
p. 62-65, 2004.
23. Ursachi Ioan, Motivaţia, funcţie a managerului, Editura ASE, 2001.
24. Vasile Tran, Irina Stanciugelu, Teoria Comunicării, comunicare.ro, Bucureşti
2003
25. Verboncu I., Nicolescu, O. Fundamentele managementului organizaţiei.
Editura: Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.
26. Zaharia M., Management. Teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993.
27. Zorlenţan, T.; Burduş şi Căprărescu, E. G. Managementul organizaţiei. Ed.
Holding Reporter, vol.I, Bucureşti, 1996
53

Scoala Nationala de Studii Politice Si A

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Scoala Nationala de Studii Politice Si A

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: ABSOLVENT:

CAPITOL II. COMUNICAREA SUPORTIVĂ DE ÎNDRUMARE Şl SFĂTUIRE ........................ 11

CAPITOL III. STRATEGII DE COMUNICARE .............................................................................. 17

CAPITOL IV. STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA ANGAJATILOR ÎN CADRUL

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect

Motivaţia, din punct de vedere managerial este legată de natura relaţiilor

1.1.2. Componentele motivaţiei

Din studiul comportamentului uman s-a ajuns la concluzia că motivaţia este

Dacă nu se ţine seama de acestea comunicarea exprimă lipsa de atenţie

1.3. Rolurile motivării personalului

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense.

2.1. Caracteristici ale comunicării suportive

2.2. Comunicarea empatică

Spre deosebire de simpatie, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de

2.3. Comunicarea şi performanţa - dezideratele formării de subordonaţi performanţi

Orice manager competent posedă cunoştinţe referitoare la teoriile

3.1. Obiectivele comunicării - satisfacţie şi productivitate

Pornind de la cunoaşterea oamenilor încercând să-i motiveze şi de la

3.2. Premise legate de motivare ca stare internă a individului

Ideile şcolii psihologiei cognitive care consideră comportamentul ca rezultat a

3.2.2. F. Herzberg: factori de igienă şi factori motivatori

Pornind de la modelul lui Maslow şi particularizând pentru cazul angajaţilor

3.2.3. McClelland: nevoia de putere, realizare şi afiliere

David McClelland33, făcând distincţie între micromotivare (care are în vedere

3.3. Motivarea relaţională

După cum am mai spus, relaţia manager-subordonat are un cuvânt greu de

"Teoriile X şi Y" despre valori şi motivaţii

3.4. Caracteristicile comunicării de motivare

3.4.1. Identificarea cauzei performanţei scăzute

3.4.2. Diagnosticarea cauzelor lipsei de motivare

Să presupunem că am identificat drept cauză a performanţei reduse a

3.4.3. Tehnici de comunicare

3.5. Motivarea prin condiţionarea comportamentului

B.F.Skinner42, unul dintre primii reprezentanţi ai behaviorismului,

"Antecedentul" este stimulul care determină iniţial comportamentul

modelul propus de A.Bandura ["Social Learning Theory", General Learning Press,

3.6. Feedback-ul în contextul motivării

Feedbackul ca formă specifică de comunicare are numeroase funcţiuni:

S.C. ULTRA SECURITY S.R.L., a fost înfiinţată în 2004 în localitatea

4.2. Scopul studiului de caz

Studiul efectuat îşi propune să stabilească gradul de motivare al angajaţilor în

4.3. Analiza rezultatelor obţinute în urma aplicării chestionarelor

După cum se poate observa motivaţia principală corespunzătoare nivelului 1 este

In ceea ce priveşte motivaţia secundă consideră că recunoaşterea profesională

Respondenţii 1 şi 3 au factori motivaţionali diferiţi de restul grupului pentru

Chestionar Teoria X – Y - interpretarea rezultatelor

In urma aplicării acestui chestionar s-au înregistrat următoarele rezultate:

Toţi cei cinci respondenţi au obţinut un scor care se încadrează în punctajul 45 –

4.4. Simptome ale angajaţilor nemotivaţi

Caracteristicile angajaţilor motivaţi

Tuturor ne place să lucrăm alături de angajaţi motivaţi, într-un mediu de lucru

Credibilitatea dv. personală

- Întotdeauna dau ordine şi instrucţiuni, neacceptând dezacordul.

4.6. Motivarea prin comunicare

Unele dintre cele mai eficiente modalităţi de motivare a angajaţilor sunt:

1. Motivarea angajaţilor începe cu automotivarea

2. Întotdeauna lucraţi astfel încât să coroboraţi obiectivele organizaţionale cu

3. Cheia motivării angajaţilor este de a înţelege ce îi motivează pe fiecare

5. Sprijiniţi motivarea anagajaţilor utilizând sisteme organizaţionale – nu

1. Notaţi pe scurt factorii motivaţionali care vă impulsionează, precum şi

2. Faceţi o listă cu trei – cinci lucruri care îi motivează pe fiecare angajat

4. Stabiliţi întâlniri faţă-în-faţă cu fiecare angajat