Sunteți pe pagina 1din 134

Capitolul 1

Aspecte ale teoriei calitàtii


Rezumat: ,,Conform teoriei seniorului mondial al calitá,ii
Joseph Moses Juran1, dintre multiplele semnificatii ale termenului
calitate, doua au o importanta critica pentru managementul calitatii, ii
anume:
1. Calitatea înseamna acele caracteristici ale produselor
care satisfac nevoile clien,ilor ii asigura astfel satisfactia acestora. În
acest sens, semnificatia calitatii este orientata spre venit. Scopul unei
astfel de calitati superioare este de a asigura o mai mare satisfactie a
clientilor ii, de sperat, de a creite veniturile. Totuii, unele
caracteristici calitative suplimentare ii/sau superioare necesita, de
regula, o investitie ii, deci, implica de regula, o creitere în costuri. În
acest sens, calitatea superioara, de regula, costa mai mult.
2. Calitatea însemna lipsa deficien,elor – lipsa erorilor
care necesita reluarea muncii (reprelucrarea) sau care rezulta în
accidente în exploatare, insatisfactia clientilor, reclamatii ale clientilor
i.a.m.d. În acest sens, semnificatia calitatii este orientata spre costuri
ii, de regula, o calitate superioara costa mai putin”.

Elemente-cheie:
Calitatea produselor ii serviciilor
Factorii calittáii
Asigurarea calittáii
Orienttri In teoria calittáii

1.1. Calitatea produselor ii serviciilor.


Concept. Particularitàti

Calitatea este o notiune cu o foarte larga utilizare,


ceea ce face extrem de dificila definirea ei din punct de

1
Juran, J.M., Godfrey, A.B. – Manualul calitá,ii Juran,
Editura SRAC, 2004

1
vedere itiintific.
Calitatea tinde sa devina unul din cuvintele cheie
ale succesului economic în lumea de azi. Oamenii de
afaceri ii consumatorii devin tot mai conitienti de
imperativul calitatii; numai prin calitate vor putea fi
promovate produsele ii/sau serviciile noastre pe piata
europeana ii mondiala. Calitatea va fi primul criteriu de
acceptare a tarii noastre în Uniunea Europeana.
Calitatea este cheia eficientei ii a profitului.
"Ave,i grijá de calitate ii profiturile vor veni de la sine",
spun specialiitii din domeniul calitatii.
În esenta sa, demersul pentru calitate este simplu.
Care sunt cele mai importante teme ale acestui demers?
Una dintre teme este preocuparea continua pentru
satisfactia clientului. Sistemul de management centrat pe
calitate, pe participarea tuturor salariatilor ii crearea unei
adevarate culturi a întreprinderii, vorbeite chiar de o
"obsesie pentru satisfacerea clientului" ii sugereaza ca, în
cadrul unei organizatii, fiecare salariat este furnizor ii
client în acelaii timp.
Calitatea este definita ca satisfacere a nevoilor
clientului, dar tinde tot mai mult sa devina ii o
întâmpinare sau anticipare a nevoilor acestuia. În
conditiile concurentei acerbe de astazi, inovatia devine
cruciala în domeniul calitatii.
Definitiile calitatii vizeaza de obicei doua
aspecte: unul formal - calitatea este satisfacerea nevoilor
utilizatorului, realizarea cerin,elor specificate sau
împlinite, ii unul neformal - calitatea este ceva spre care
ne îndreptám ca spre un ideal, dar care nu va fi niciodatá
implementat complet.
În filozofie, calitatea este definita ca o categorie
ce exprima sinteza lucrurilor ii îns uiirilor esentiale
ale

2
obiectelor. În logica, prin calitate se întelege un criteriu
de ordin logic, dupa care judecatile de predictie se împart
în afirmative ii negative.
În ceea ce priveite conceptul de calitate a
produselor ii serviciilor, în literatura de specialitate sunt
formulate mai multe definitii. Pe de alta parte, se poate
vorbi ii de numeroase sensuri ale acestui concept. Astfel,
calitatea este definita ca reprezentând “satisfacerea
cerin,elor clientului” (capacitatea unui produs sau
serviciu de a satisface toate aiteptarile ii cerintele
consumatorului), „disponibilitatea produsului”, „un
demers sistematic cátre excelen,á”, „conformitatea cu
specifica,iile”, „corespunzátor pentru utilizare”, etc.
Definitia data calitatii în standardul ISO 8402
[63] este mai cuprinzatoare: “totalitatea elementelor ii
caracteristicilor unui produs/serviciu, care îi conferá
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau
implicite”.
Calitatea este considerata, în prezent, alaturi de
pret, unul dintre principalii factori de competitivitate într-
o economie de piata.
Ea joaca un rol esential în performantele firmei
moderne, prin intermediul a doua mecanisme
fundamentale, care sa permita crearea de “valoare”, ii
anume:
> primul consta în obtinerea unei pozitii favorabile pe
planul cheltuielilor (cel mai bun raport calitate
perceputá/cost relativ);
> cel de-al doilea presupune a oferi produse a caror
calitate perceputa este valorizata de catre consumator
prin intermediul pretului relativ mai ridicat pe care
acesta este dispus sa-l plateasca.

3
Legaturile existente între calitate ii variabilele de
performanta sunt dificil de interpretat. Aparent, exista o
relatie pozitiva între calitate ii rentabilitate, dar, în
general, nu exista legaturi pozitive semnificative între
calitate obiectiva ii pret.
Se pare ca exista o relatie calitate/costuri, care
urmeaza logica gamei sortimentale (tipuri de produse) ii
a diferitelor ipostaze ale manifestarii pe piata a cererii.
Calitatea este o notiune complexa, complexitate
dovedita de multitudinea definitiilor ii evolutia acestora.
Sa ne oprim asupra câtorva fraze frecvent
utilizate:
èj „este un produs de calitate” (raspunde
aiteptarilor);
èj „este o firma de calitate” (apta sa raspunda
cerintelor mele);
èj „este de calitate inferioara” (caracteristicile nu
raspund aiteptarilor).
Sa notam ca aceste câteva fraze comune nu
includ uneori decât dimensiunea “performanta a
calitatii”; de aceea, adaugam, în unele situatii, “este un
produs de calitate, dar este prea scump pentru mine sau
nu este disponibil”.
Precizarea “raportul calitate/pret este excelent”
introduce notiunea de cost ii de masura în aprecierea
raspunsului la aiteptari.
Conceptul de calitate difera însa de aceste
expresii familiare, dar putin precise:
• „Calitatea înseamná corespunzátor
pentru utilizare – fitness for use” (J. M. Juran)
[28];
• „Calitatea este conformitatea cu specifica,iile”
(P. Crosby) [11];

4
• „Calitatea este conformitatea cu nevoile” (C.
Hersan) [41];
• „Calitatea este satisfacerea nevoilor apreciatá de
client sau utilizator” (P. Lyonnet) [37];
• „Calitatea este zero defecte, zero pane, zero stoc,
zero întârzieri, zero hârtii, zero accident” [10];
• „Calitatea este o stare de spirit, împártáiitá de
to,i cei implica,i”;
• Legea calitatii: calitatea este datá de totalitatea
cerin,elor explicite ii implicite ale unui
produs/serviciu, care asigurá integral realizarea
scopului pentru care a fost creat ii comercializat.
Continutul tehnic, economic ii social al
conceptului de calitate rezulta din caracterul complex ii
dinamic al acesteia.
Astfel, putem afirma urmatoarele despre calitate:
- are caracter complex, deoarece calitate = un complex
de conditii tehnico-functionale, economice, ecologice,
psihosenzoriale, ergonomice, care implica diferite
caracteristici de naturi diferite;
- are caracter dinamic, ce deriva din caracterul dinamic
al nevoilor ii utilitatii. Factorii ce determina caracterul
dinamic sunt: progresul tehnico-itiintific; exigentele
crescânde ale consumatorului; competitivitatea tehnica.
Caracterul dinamic este dat nu numai de nivelul
proiectat ii realizat, ci ii de evolutia în timp a nivelului
principalelor caracteristici, de constanta lor pe circuitul
tehnic al produselor.
Cunoscând caracterul complex ii dinamic al
calitatii putem conchide ca la evaluarea nivelului calitativ
al produselor ii serviciilor trebuie sa se ia în calcul
marimea caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate
dupa importanta pe care o au, la un moment dat, tinându-

5
se cont de momentul ii locul determinarii pe acest
parcurs.
Calitatea are un continut social datorita ii
implicatiilor unor proprietati ale marfurilor ii serviciilor
asupra nevoilor, calitatii vietii oamenilor ii mediului
înconjurator. Astfel, putem vorbi despre relatia calitate-
nevoi-utilitate.
Între „calitate” ii „utilitate” este un raport ca de
la o parte la întreg, în sensul ca utilitatea este data de
totalitatea însuiirilor, proprietatilor, iar calitatea de
principalele proprietati care permit diferentierea
produselor cu aceeaii destinatie, dar cu grade diferite de
satisfacere a nevoilor.
Conceptul de calitate este un complex de teme
diverse ale caror granite nu ramân fixe.
Într-o prima abordare a notiunii, calitatea poate fi
perceputa ii ca o pierdere economica (Taguchi, Func,ia
de pierdere a calitá,ii), sau ca o notiune de ordin
monetar, supranumita „pret ascuns al calitatii”.
Se poate de asemenea discuta ii despre notiunea
„calità,ii firmei”, de tip TQM:

Q = tehnicà + atitudine intelectualà

David A. Garwin, profesor la Harward Business


School, în lucrarea sa „Managing Quality: The Strategic
and Competitive Edge” a pus în evidenta cinci orientàri
principale în definirea calitatii produselor [18], ii anume:
- transcendenta;
- spre produs;
- spre procesul de productie;
- spre costuri;
- spre utilizator.

6
1. Orientarea transcendentà
Potrivit orientarii transcendente, calitatea
reprezinta o entitate atemporala, fiind perceputa de
fiecare în mod subiectiv. Aceasta orientare, marcata de
idealismul lui Platon, nu permite definirea clara a calitatii
ii nici masurarea ei. Aceasta abordare a calitatii ca
absolut este demonstrata de o firma care doreite sa atinga
„perfectiunea în calitate” sau sa ofere „gustul perfectiunii
sau perfectiunea gustului”.
Calitatea este considerata absoluta ii universala
[47], fiind simbolul exigentei ii performantei; nu-i putem
da o definitie precisa, însa o putem resimti prin
experienta.
2. Orientarea spre produs
Aceasta orientare este total opusa celei
transcendente, calitatea fiind considerata o marime
cuantificabila. Ea este definita ca un ansamblu al
caracteristicilor de calitate a produselor; aceasta abordare
asigura o masurare obiectiva a calitatii. Diferentele de
ordin calitativ ale produselor provin din diferentele dintre
caracteristicile acestora. De exemplu, calitatea unui iaurt
natural este mai ridicata atunci când laptele ii fermentii
sunt de calitate superioara, sau când procesul tehnologic
este corespunzator. Acceptarea acestui principiu duce la
concluzia ca o calitate mai ridicata se poate obtine numai
cu costuri mai mari.
Orientarea spre produs face însa abstractie de
dependenta calitatii de un anumit sistem de referinta
stabilit în functie de cerintele clientului.
3. Orientarea spre procesul de produc,ie
Aici calitatea este privita din perspectiva
producatorului. Pentru fiecare produs exista cerinte

7
specificate care trebuie îndeplinite pentru ca produsul sa
fie “de calitate”. De exemplu, pentru lapte trebuie
îndeplinite anumite caracteristici de calitate: continutul
de grasime, aciditatea, culoarea, gustul, mirosul, etc.
Daca aceste cerinte sunt satisfacute, laptele este
considerat de calitate corespunzatoare.
Potrivit acestei orientari, calitatea reprezintá
conformitatea cu cerin,ele, definitie formulata de B. P.
Crosby. Proiectarea stabileite caracteristicile produsului
ii, cu cât procesul de fabricatie se apropie mai mult de
aceste carcateristici, cu atât produsul este mai bun. Orice
abatere fata de specificatii înseamna o reducere a calitatii.
Dar, pentru utilizator, este posibil ca un produs realizat
conform specificatiilor sa nu fie un produs de calitate.
Aceasta calitate depinde în cea mai mare masura de
producator ii de natura procesului tehnologic de obtinere
a produsului respectiv.
4. Orientarea spre costuri
Calitatea este definita prin prisma costurilor ii,
implicit, a preturilor. Un produs este considerat de
calitate atunci când ofera anumite performante, însa ii la
un nivel acceptabil al pretului.
Aceasta abordare porneite de la premiza ca
decizia de a cumpara manifestata de un client se bazeaza
pe modelul propus de catre GALE (fig.1.1)

8
Produs

Calitate
Serviciu
Valoare

Pret

Fig.1.1. Modelul GALE


Sursa: Cananau, N., Dima, O., Gurau, Gh. – Calitatea totalá.
Concepte de bazá, 1998

Conform acestui model, calitatea reprezinta


numai unul din elementele care confera valoare unui
produs. Decizia de cumparare implica un optim, respectiv
existenta unui echilibru între calitate ii pret.
5. Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientari, calitatea reprezinta
aptitudinea de a fi corespunzátor pentru utilizare
(“fitness for use”), concept introdus de Juran. Fiecare
client are preferinte individuale, care pot fi satisfacute
prin caracteristici de calitate diferite; calitatea este
determinata de catre client.
În urma acestei abordari poate rezulta un tablou
de ansamblu care prezinta complexitatea conceptului de
calitate:
= Calitatea este considerata absoluta ii universala,
fiind simbolul exigentei ii performantei; nu-i putem da o
definitie precisa, o putem însa resimti prin experienta;

9
= Calitatea este o notiune precisa ii masurabila,
diferentele calitative putând fi masurate prin caracteristici
sau elemente constitutive ale produsului;
= Calitatea este prezentata consumatorilor, fiecare
dintre aceitia având dorinte ii nevoi diferite; produsele
care raspund acestora sunt considerate ca bune din punct
de vedere calitativ;
= Calitatea înseamna fidelitate fata de specificatii,
orice abatere implica scaderea valorii, calitatea de
performanta rezulta din lucrul bine facut, cu rezultate
sigure ii conforme exigentelor;
= Calitatea se exprima în functie de costuri ii
preturi, un produs de calitate este conform specificatiilor
pentru un pret acceptabil.
O organizatie care opteaza pentru aceasta
definitie a calitatii trebuie sa identifice cu precizie grupul
tinta, sa identifice cu exactitate nevoile acestuia, sa
proiecteze, sa realizeze ii sa livreze produsul sau
serviciul adecvat acestor nevoi.
Pentru satisfacerea cerintelor este important ca
relatia calitate-cumparator sa fie prioritara în definitia
calitatii, deoarece, în final, cumparatorul este cel care
defineite calitatea. Unii autori propun o definitie mai
cuprinzatoare a calitatii.
În opinia lui Haist ii Fromm [22], calitatea
reprezinta corespondenta cu cerintele clientului la
siguranta, compatibilitate cu mediul, pret etc..
Prin definitia sa, J. K. Zink [42] subliniaza
necesitatea de a se evidentia clar dimensiunea temporala
a relatiei calitate-client: „calitatea înseamná îndeplinirea
cerin,elor pentru asigurarea satisfac,iei clientului pe

20
termen lung”.
G. F. Smith [41, 43] pune accentul pe
componenta relationala a calitatii: „calitatea este mai
degrabá expresia rela,iei dintre caracteristicile de
calitate ale produsului ii criteriul de evaluare stabilit în
raport cu cerin,ele clien,ilor”.
Satisfacerea cerintelor clientilor presupune o
fundamentare riguroasa a tuturor deciziilor privind
proiectarea ii realizarea unui produs pe baza studiilor de
piata efectuate.
Într-o alta încercare de definire a calitatii, Garwin
[18] regaseite opt dimensiuni de referinta ale calitatii
produsului, dupa cum urmeaza:
> utilitate pentru consumator;
> echipamente;
> fiabilitate;
> conformitate cu normele;
> conservare;
> servicii post-vânzare;
> estetica;
> imagine de buna calitate.
O alta încercare de abordare a conceptului
calitatii apartine lui Neil Hardie [6], care, în articolul The
effects of qualty on business performance din „Quality
Journal” (vol.5 nr.3, 1998, pp.65-83), definite calitatea ca
fiind:
conformitatea cu cerin,ele;
adecvat scopului sau utilizárii;
satisfacerea aiteptárilor clientului;
depáiirea aiteptárilor clientului;
superioritatea fa,á de competitori.
În practica, companiile ar trebui sa adopte un mix
al acestor abordari.

21
1.2. Rolul ii importanta calitàtii în
managementul firmei

În conditiile specifice economiei de piata,


produsele ii serviciile realizate ii comercializate de catre
toti agentii economici trebuie sa îndeplineasca simultan
doua conditii de baza: sa fie utile ii rentabile. Aceste
doua conditii determina competitivitatea marfurilor pe
piata, respectiv succesul sau eiecul.
Pentru atingerea acestor doua obiective
inseparabile, agentii economici folosesc un arsenal de
tehnici ii metode însuiite din managementul
întreprinderilor, din care nu trebuie sa lipseasca cele
referitoare la functia calitatii. Aceasta trebuie sa ocupe un
loc primordial în cadrul conducerii întreprinderii datorita
implicatiilor economice ii sociale, care sunt de mare
profunzime atât la producator cât ii la beneficiar.
Cifra de afaceri a întreprinzatorului, indiferent de
statutul sau, este dependenta de volumul vânzarilor pe
piata concurentiala, unde reuiesc numai acele marfuri
(produse, servicii) care au un grad de utilizare mai ridicat
ii sunt obtinute în conditii de eficienta.
Reglarea pietii prin cerere ii oferta are la baza
doua pârghii esentiale: calitatea ii pretul. Între acestea
exista o relatie de interconditionare reciproca; astfel, un
nivel mai ridicat al calitatii presupune o creitere a
pretului de productie, care se repercuteaza asupra pretului
de vânzare cu amanuntul.
Frederic Taylor [49], unul din întemeietorii
itiintei moderne a managementului, exprima sintetic
continutul acesteia: „arta de a iti precis ce trebuie fácut
cât mai ieftin ii cât mai bine”, de unde rezulta locul
calitatii.

22
Kaoru Ishikawa [26], inventatorul “cercurilor de
calitate” în Japonia, preciza necesitatea de a-l forma în
spiritul calitatii, în primul rând, pe conducatorul
întreprinderii, care fara o asemenea pregatire nu poate fi
numit în functia de manager (în literatura manageriala de
specialitate se apreciaza ca 95% dintre conducatorii
întreprinderilor considera calitatea drept cheie strategica
a competitivitatii produselor ii serviciilor pe piata
concurentiala).
Functia calitatii [47] se realizeaza prin
intermediul unui numar mare de activitati înlantuite logic
pentru atingerea scopului principal. Succesiunea acestor
activitati este redata sugestiv în “Spirala calità,ii”,
conceputa de profesorul american de origine româna J.M.
Juran, personalitate recunoscuta pe plan mondial în
domeniul managementului calitatii.
În întreprinderile mici, activitatea din domeniul
calitatii este încredintata unui specialist care coordoneaza
întreg fluxul informational (specialiiti cu pregatire
tehnica ii economica: ingineri caliticieni, comerciali).
Locul ii importanta functiei calitatii în
managementul întreprinderii rezulta ii din dependenta
fara precedent a societatii contemporane fata de calitate
(consecintele noncalitatii unor produse ii instalatii ar
putea fi de genul medicamentului Thalidomida, explozia
centralei nucleare de la Cernobîl, etc.).
Complexitatea implicatiilor calitatii în viata
firmei se poate percepe dealtfel din schema alaturata,
intitulata sugestiv “molecula calitate ii atomii sai”
(fig.1.2). Fiecare atom, devine astfel indispensabil
realizarii performantei economice. Se pot remarca atomii
calitá,ii, care se transforma în factori determinanti ai
performantei firmei (fig.1.3).

23
Normalizare

Asigurare Analiz
a calitatii a
valorii
Gestiune
Ergonomie
a
calitatii

$tiinte TPM.
social
e Calitate Cercetari
în
masurarea
calitatii

Conducere
participativ Statistic
a
a
Cercuri
de
calitate

Studii de
Marketing fiabilitat
Just in
time e

Productivitate Kanban
Politica
generala
a calitatii

Fig. 1.2. Molecula calitate ii principalii sài atomi


Sursa: Bernard, C.B. – Marketing et qualite Total, 1995

24
Normalizare

Analiz Gestiunea
Asigurare a economica
a calitatii valorii a calitatii

Ergonomia TPM

Cercetari
în
masurarea
Performanta calitatii
$tiinte
întreprinder Statistica
sociale
ii

Cercurile
calitatii
Conducere Studii de
participativ fiabilitat
ã e

Marketing Just in time

Kanban
Productivitat
e Politica
generala
a calitatii

Fig. 1.3. Performan,a firmei ii factorii sài determinan,i


Sursa: Bernard, C.B. – Marketing et Qualité Total, 1995
Câteva dintre paradoxurile conceptului de calitate
Conformitatea cu o specificatie (adica, raspunsul
exact dat unei nevoi exprimate) nu garanteaza în final
calitatea. Astfel:
+ raspunsul la nevoile neexprimate (implicite) poate sa
nu fie adaptat;
+ exprimarea înseii a nevoii poate fi diferita de nevoia
reala;
+ putini consumatori ajung sa reclame direct
producatorului defectele constante, iar acest numar
devine din ce în ce mai mic pe masura ce produsul
are un pret de cumparare mai mic. Absenta
nemultumirii exprimate de utilizator nu reprezinta un
garant al calitatii - sa ne reamintim cu perceperea de
catre un singur producator are efecte perverse.
+ un raspuns supradimensionat în raport cu nevoile
reale nu înseamna neaparat calitate. Supra-calitatea
este, de asemenea, noncalitate, deoarece la un
moment dat, superflu-ul ii inutilul se vor traduce prin
costuri suportate de utilizator sau de producator.

Consecintele comerciale ii politice ale unui eiec,


chiar în cazul produselor curente, nu trebuie minimizate.
Noncalitatea neconstatata la timp ii instalata, este
mult mai periculoasa ii mai costisitoare decât actiunile de
prevenire sau corectie în timp util. Aceste aspecte sunt
foarte sugestiv redate de “icebergul calitá,ii” (fig.1.4).
Rebuturi
Partea
Remedieri
aparenta
Termen de garantie

Creiterea stocurilor
Probleme de livrari Partea
Întreruperi în ascunsa
activitate Pierderi la
contracte Timpi morti


Fig. 1.4. Icebergul calità,i


(Partea aparentà ii partea ascunsà a icebergului)
Sursa: Ishikawa, K. – La gestion de l Qualité – Outils et
applications, 1984

Daca raspunsul adecvat nevoii îl reprezinta


calitatea, primul demers al oricarui agent economic ar
trebui sa fie detectarea ii satisfacerea cât mai deplina a
acestora. În final, va avea cai de masurat satisfactia
rezultata.
Între aceste doua momente de început ii sfâriit
se va derula o serie întreaga de activitati care formeaza
viata curenta a firmei ii care vin în mod
concret în
întâmpinarea nevoii (întocmirea caietelor de sarcini,
specificatii, conceptie, programare, aprovizionare cu
materiale ii materii prime, fabricare, conditionare,
livrare, instalare, vânzare, sustinere dupa vânzare).
Acest ansamblu poarta denumirea de „bucla
calitá,ii” (fig.1.5).

Detectarea Masurarea
nevoii satisfactiei

Caiete de
sarcini Sustinerea dupa
vânzare
Conceptie

Livrare,
instalare
Preparare

Aprovizionare Vânzare

Fabricatie

Fig. 1.5. Bucla calità,ii


Sursa: Laboucheux, V. – Traite de la Qualité Total, les
nouvelles règles du management des années 90, 1990

Rezulta din aceste consideratii ca, prin calitate


nu întelegem numai o masura finala de adaptare la
performanta exprimata, ci ca ea se construieite de-a
lungul întregului ciclu de elaborare a unui produs sau
serviciu ii ca oricare dintre aceste etape poate deveni un
punct de deviere sau abatere de la ceea ce este cu
adevarat aiteptat.

1.3. Factorii calitàtii

Calitatea produselor ii serviciilor se realizeaza


prin participarea unor factori principali, ce actioneaza în
domeniul productiei, precum ii a factorilor secundari,
care actioneaza indirect în sfera circulatiei.

Factorii - determina în • cercetarea ii


calitatii, productie proiectarea;
care: (factori • materii prime,
principali) materiale;
• proces tehnologic
(utilaj, organizare);
• calificarea
profesionala a
salariatilor;
• asigurarea ii
controlul calitatii;
• standardele, normele;
- influenteaza în • ambalare;
comert (factori • pastrare;
secundari) • transport.

Contributia acestor factori este ilustrata grafic în


mai multe variante, cunoscute sub denumirea de “Spirala
calitá,ii” (fig.1.6), Triunghiul calitá,ii (fig.1.7), cei “6M”
(Ishikawa).
Indiferent de forma de reprezentare, important
este caracterul deschis, integrat al modelelor.
ii
iaraii
cercet
are

Serviciul
de
întretiner
ela
Operatii service
utilizatori

Vânzari

Cerceta Concepti
Probe, încercari re e
Creatie
Inspectie

Proiectare
Specificatie
Controlul
procesului Planificareap
de productie entru
fabricatie
Productie
Aprovizion
Dotarecuapara are
tede Furnizori
masurat
(subfurnizori)

Fig. 1.6. Spirala calità,ii (Juran, J.M.)


Sursa: Juran, J. – Quality Control Handbook, 1974

Din Spirala calitá,ii rezulta urmatoarele


concluzii:
- obtinerea unui nivel înalt al calitatii este rezultatul
unui efort de cooperare, integrare ii valorificare a
cunoitintelor din multe domenii de activitate;

30
- creite rolul cercetarii pietii în conceperea ii
proiectarea calitatii;

31
- asigurarea calitatii nu cunoaite starea de inertie, ci
pretinde alinierea la nivelul standardelor exigente de
pe piata interna ii internationala.
Mai trebuie notat ca, la dimensiunile tehnice ii
tehnologice ale calitatii, care erau exclusive pâna nu
demult, se adauga ii dimensiunile: umana, psiho-sociala,
morala ii economica. De asemenea, trebuie subliniata
necesitatea valorificarii potentialului uman insuficient
utilizat.

Cerintele
calitative
ale
beneficiaru
lui

Calitatea Calitatea
produsul Calitatea omologata din
ui finit fabricatiei documentatia
(fF) tehnica

Fig. 1.7. Triunghiul calità,ii


Sursa: Olaru, M. i.a. – Tehnici ii instrumente utilizate în
managementul calitá,ii, 2000

În economia clasica, factorii calitatii erau


considerati materia prima, procesul tehnologic, munca,
calificarea sau competenta profesionala ii cerintele
consumatorilor. În perioada postbelica aceiti factori au
fost grupati prin modelare în buclele de productie
mentionate (spirala, triunghi, diagrama). De asemenea, s-
au reevaluat rolul ii ponderea factorilor calitatii în lumina
crizei de materii prime, a crizei economice mondiale, a
revolutiei tehnico-itiintifice. În acest timp, a crescut într-
un ritm foarte alert rolul creatiei, al proceselor ii
uneltelor informatizate, ce tin sa se substituie ca factor
distinct al productiei ii calitatii produselor (informatia
devine o sursa economica).
Astfel, calitatea finalà [34] a produsului este
considerata ca fiind rezultanta a calitatii muncii
(Manopera), a Mijloacelor, Metodelor, Materiilor prime
utilizate, Mediului (mediul natural, mediul întreprinderii)
ii Managementului. Se vorbeite astfel despre cei “6M”:

Qfinala = Qmuncii × Qmijloacelor × Qmetodelor × Qmaterii prime


× Qmediului × Qmanagementului

Dupa cum se poate vedea ii în Triunghiul calitá,ii


(fig.1.6.), conceptia moderna despre calitate leaga
calitatea produsului/serviciului de calitatea proiectului ii
calitatea fabricatiei.
Totodata, în conceptia moderna, realizarea
calitatii presupune angajarea întregului personal al unei
firme, pe baza unei strategii proprii în domeniul calitatii
(fig.1.8.). Acesta este, de fapt, primul pas în
managementul calitatii.
Documentare în domeniu Macroclimatul din
unitate

Gradul ii nivelul de C Microclimatul în fluxul


unoitinte al proiectantilor
A de fabricatie

Proiectarea tehnica tehnologica a


produselor functie de resurse
L Ergonomia muncii

I Respectarea
Calitatea resurselor documentatiei
materiale ii a materiilor T tehnice ii
prime
A Aprovizionarea cu
T materii prime
ii materiale conform
Gradul de dotare cu SDV ii
AMC
E cerintelor

A Gestionarea materiilor
Starea tehnica a utilajelor ii prime, materialelor ii
instalatiilor pieselor de schimb

Calitatea reparatiilor ii a Organizarea fluxului


întretinerii fondurilor fixe informational ii
informatic în unitate

Nivelul de pregatire a
P
personalului din productie ii R Calitatea deciziilor
întretinerea dotarii
O
Gradul de organizare a
productiei functie de D Controlul
îndeplinirii
caracteristicile acesteia U sarcinilor de
serviciu
S
Utilizarea integrala a dotarii Organizarea
Planificarea functie de resurse a E controlului calitatii
productiei ii programarea în în unitate
timp L
Pregatirea tehnica a fabricatiei O Organizarea
structurilor de
ii organizarea fluxurilor de
fabricatie
R productie functie de
cerinte

Fig.1.8. Factorii calità,ii


Sursa: Ghita, E. – Asigurarea ii certificarea calitá,ii, 2004
1.4. Elemente de bazà în teoria calitàtii

În conditiile productiei de masa (serie), produsul


este elementul de baza al loturilor de marfuri. Sub aceasta
forma are loc circulatia produselor între producator –
unitate transportatoare – comert. De aceea trebuie sa se
faca distinctie între calitatea unitatii de produs ii calitatea
loturilor, în care sunt cuprinse produse de acelaii fel.
Astfel:
> Calitatea unitá,ii de produs – este apreciata în
raport cu propriul sau model specificat (proiectat,
omologat) prescris în standard sau norma. Aceasta are
importanta pentru utilizatorul final, cumparatorul.
> Calitatea lotului – se apreciaza prin gradul în care
se regaseite calitatea unitatii de produs în colectivitatea
de marfuri ii se estimeaza printr-un indicator care
exprima proportia de noncalitate în lot.
Acest concept are importanta deosebita în relatiile
contractuale dintre furnizor - unitate transportatoare -
comert. Între cele doua concepte exista relatii de
interdependenta.
> Cerin,ele calitá,ii – sunt expresiile cererilor
formulate de beneficiari (utilizatori, consumatori) în
timpul cercetarilor de piata ii reprezinta comanda sociala
la un moment dat (sunt exprimate direct de consumatorii
chestionati; spre exemplu, gradul de confort al unitatii de
turism/alimentatie publica sau al autoturismului,
sensibilitatea unui radioreceptor, finetea transmisiei prin
cablu i.a.).
> Proprietá,ile – sunt toate însuiirile specificate ale
unui produs/serviciu necesare obtinerii lui pentru
acoperirea unei nevoi ii care confera produselor/
serviciilor utilitate. Ele apar în documentatia tehnica
(standarde, norme), ca urmare a traducerii cerintelor de
calitate, sau dupa omologarea produselor de catre
specialiiti în domeniu. Proprietatile, relativ în numar
mare, în functie de natura produsului, sunt prevazute în
proiecte ii prescrise în standarde ii norme sub forma
proprietatilor fizice, chimice, mecanice, organoleptice,
etc.
> Caracteristici de calitate – datorita varietatii
sortimentale a marfurilor cu aceeaii destinatie, în practica
economica se face apel la un numar restrâns de
proprietati, care confera produsului o anumita trasatura
definitorie a gradului de utilitate pentru satisfacerea unei
nevoi ii pe care le numim caracteristici. Deci,
caracteristicile sunt cele mai importante proprietati,
selectionate dupa aportul lor la stabilirea gradului de
utilitate al produsului, la un moment dat, în ele regasindu-
se proprietati apropiate care exprima gradul de satisfacere
al unui segment al nevoii (de exemplu, caracteristicile
estetice, organoleptice, tehnice, ergonomice, etc.).
> Func,iile calitá,ii – sunt rezultatul gruparii a doua
sau mai multe caracteristici înrudite, complementare, care
exprima gradul de satisfacere a nevoii sau a unui segment
al acesteia. Ele reprezinta penultima treapta a sintezei
aportului proprietatilor ii caracteristicilor la stabilirea
calitatii produsului ca întreg pentru satisfacerea gradului
de utilitate. În general, caracteristicile de calitate se pot
grupa în trei functii esentiale: tehnica, economica ii
sociala, dupa natura aportului adus la satisfacerea nevoii
beneficiarului.
> Parametrii calitá,ii – sunt expresiile cifrice sau
notionale ale proprietatilor ii caracteristicilor calitatii
2
produselor (de exemplu: rezistenta la rupere 50Kgf/m ,
sau limita maxima ii minima de 50% +/- 5%, sau notiuni:
amar, sarat, dulce, etc.).
> Indicatorii calitá,ii – sunt expresii cifrice sau
notionale ale functiilor sau ale calitatii produselor sau
serviciilor. Ei au o sfera de cuprindere mai mare, la
nivelul produsului, lotului de marfuri sau productiei unei
întreprinderi (maximum 1,5% defecte în lot, durabilitatea
covorului 10 ani, durata de functionare a unui bec este de
5000 ore etc.).
De asemenea, definitiile calitá,ii includ ii alti
termeni cheie [32], cum ar fi:
V Produs – rezultatul oricarui proces;
V Client – orice persoana afectata de produs sau de
procesul utilizat pentru a realiza produsul. Clientii pot fi
externi sau interni.
V Satisfac,ia clientului – o stare de fapt în care
clientii simt ca aiteptarile lor au fost satisfacute de
caracteristicile produsului. Satisfac,ia clientului provine
de la acele caracteristici care determina clientul sa
cumpere produsul.
V Deficien,á – orice greieala (defect sau eroare)
care deterioreaza adecvarea pentru utilizare a produsului.
Deficientele iau forme precum erori de birou, rebuturi în
productie, întreruperi de curent, nerespectarea termenelor
de livrare ii bunuri neutilizabile.
V Insatisfac,ia clientului – o stare de fapt în care
deficientele (în bunuri sau servicii) determina agasarea
clientului, plângeri, reclamatii etc.. Insatisfac,ia este
rezultatul deficientelor ii reprezinta motivul pentru care
se plâng clientii.

1.5. Relatia produse-servicii

În activitatea de turism, alimentatie-publica,


transport etc. se regasesc, deopotriva, produse ii servicii,
între care exista o strânsa dependenta.
Produsele din domeniul hotelier, alimentatie -
publica sau agrement sunt puse în valoare prin
intermediul serviciilor de desfacere/vânzare ii consum
imediat.
Produsele, în general, sunt procurate pentru
utilizarile lor functionale sau nefunctionale (de exemplu:
pentru prestigiu, aspect exterior).
Serviciile au ii ele, în mod asemanator, calitatea
de a fi utilizate atât din punct de vedere functional cât ii
nefunctional.
Produsele se împart, dupa durata utilizarii, în:
o produse care se consuma în timpul primei utilizari (de
exemplu alimentele, produsele de igiena corporala,
medicamentele, carburantii);
o produse cu durata medie de utilizare (îmbracaminte,
încaltaminte, rechizite icolare);
o produse cu folosinta mai îndelungata (autoturisme,
aparatura electrocasnica ii electronica);
o produse de folosinta îndelungata la care se cumpara
numai serviciile oferite de calitatea acestora, ele
ramânând în proprietatea altcuiva (de exemplu timp de
lucru la calculator pe internet, serviciul telefonic,
serviciul de televiziune prin cablu).
Unele produse sunt închiriate ii nu vândute direct
(forma des întâlnita în turism). În asemenea cazuri, este
vândut serviciul pe care îl ofera produsul ii nu produsul
ca atare.
Din exemplele de mai sus rezulta tendinta de
eliminare a deosebirilor dintre produse ii servicii din
punctul de vedere al utilizatorului, pentru ca el le
apreciaza prin prisma serviciului adus ii nu dupa
continutul sau material.
1.6. Ipostazele calitàtii

În activitatea practica, legata de productia ii


circulatia marfurilor, au aparut notiuni concrete, uzuale,
aplicate, care deriva din notiunea teoretica a calitatii.
Ipostazele exprima faze de realizare a calitatii sau
momente din circuitul tehnic al marfurilor. Astfel de
ipostaze sunt [19]:
> calitatea proiectatá (calitatea concep,iei) –
masura în care produsul proiectat asigura satisfacerea
cerintelor beneficiarilor ii posibilitatea de folosire a unor
procedee tehnologice rationale ii optime, din punct de
vedere economic, la fabricarea produsului/serviciului
respectiv;
> calitatea omologatá – calitatea produsului/
serviciului la momentul omologarii, înainte de a intra în
productia de serie;
> calitatea prescrisá – calitatea specificata în
standarde, norme sau alte documente care stau la baza
procesului de fabricatie;
> calitatea contractatá – nivelul de calitate
(proprietati, caracteristici, indicatori, parametri ai calitatii
etc.) la care se face referire în contractul încheiat între
cele doua parti (furnizor-beneficiar);
> calitatea realá (calitatea realizatá) – nivelul
de calitate al produselor la momentul ieiirii din procesul
de fabricatie;
> calitatea tehnicá (calitatea fabrica,iei) –
desemneaza gradul de conformitate a produsului cu
documentatia tehnica ,
> calitatea asiguratá – care rezulta pe baza unui
program unitar cuprinzând toate activitatile de control al
calitatii (prevenire, masurare ii actiuni corective);
> calitatea livratá – nivelul efectiv al calitatii
produselor livrate de furnizor;
> calitatea totalá – în care se integreaza gradul
de utilitate, de economicitate, de estetica etc.;
> calitatea par,ialá – este data de raportul dintre
calitatea obtinuta ii cea ceruta;
> calitatea de conformitate.
Implementarea ipostazelor în succesiunea
principalelor etape din viata fizica a unui produs are
avantajul stimularii actiunii de îmbunatatire a calitatii.
Aceste variante nu prezinta interes doar din punct de
vedere teoretic, ci ii practic (este stipulata ii în codul
civil obligativitatea ca la fiecare trecere dintr-un
patrimoniu în altul sa se verifice identitatea ii calitatea
bunului respectiv, sa existe un pret legal ii sa se achite
contravaloarea respectiva).

1.7. Functiile calitàtii ii implicatiile lor [29, 48]

1. Func,ia tehnicà – este conferita de


caracteristicile tehnico-functionale (fizice, chimice,
mecanice) ii exprima gradul de utilitate, de satisfacere a
unor nevoi sau a unor segmente importante ale acestora.
Evaluarea functiei tehnice se poate face prin masurari
directe ii indirecte, cu o precizie ridicata, fata de celelalte
functii. Marimea caracteristicilor va determina volumul
cheltuielilor la utilizator, reclamate de frecventa
reparatiilor în timp.
2. Func,ia economicà – în conceptia moderna a
calitatii produsele sunt apreciate prin prisma serviciului
adus beneficiarului raportat la costul global. Prin urmare,
trebuie sa se apere interesele consumatorilor prin
optimizarea cheltuielilor pe care produsele le ocazioneaza
în utilizare.
Calitatea eficienta, optima, exprima gradul în
care un produs îndeplineite misiunea pentru care a fost
realizat, în conditii de cost global minim. (Eficienta este
determinata de aportul principalelor proprietati la
serviciul adus, raportat la costul global). Astfel,
fabricarea produselor în conformitate cu calitatea
prevazuta în standarde nu trebuie sa fie însotita de
reducerea cheltuielilor proprii în dauna calitatii. Optimul
este definit, din punct de vedere economic, prin maximul
diferentei dintre calitate ii cantitate.
3. Func,ia socialà – deriva din influenta pe care
o exercita calitatea produselor ii serviciilor asupra
conditiilor de munca ii trai, ca ii asupra mediului
înconjurator. Importanta acestei functii este deosebit de
mare astazi, datorita accentuarii caracterului de masa al
productiei ii consumului. În cadrul acestei functii, un rol
important îl ocupa caracteristicile psihosenzoriale,
ergonomice ii ecologice.

Surse & note:


1. „Dr. Joseph Moses Juran este considerat, de cátre
majoritate calitologilor, drept specialistul care a avut cea mai mare
influen,á asupra calitá,ii pe plan mondial – de la sfâriitul celui de al
doilea rázboi mondial ii pâná în prezent” – afirmá Dr.ing. Dan G.
Stoich,oiu ii Prof.dr.ing. Ioan C. Bacivarov în sec,iunea Cuvânt
înainte la edi,ia în limba româná a lucrárii Juran’s Quality
Handbook/manualul calitá,ii Juran, editatá de Societatea Româná
pentru Asigurarea Calitá,ii SRAC în 2004, la 100 de ani de la
naiterea acestui guru al calitá,ii de origine româná.
2. Philip B. Crosby (1926-2001) este un alt mare guru al
calitologiei, care ii-a dezvoltat teoriile aláturi de Shewhart, Deming
ii Juran. Fa,á de cei trei, care aveau ii un talent literar de
necontestat, Crosby ii-a comunicat ideile folosind un stil gazetáresc,
un limbaj simplu care i-a permis sá se facá în,eles atât de managerii
întreprinderilor ii de specialiitii în domeniu, cât ii de maiitrii ii

40
simplii muncitori. Crosby este cel care a ini,iat Miicarea „Zero
Defecte”/ZD-Movement2.
3. Kaoru Ishikawa a fost un pionier timpuriu în revolu,ia
calitá,ii din Japonia, cel mai important nume pentru calitatea
japonezá pâná la moartea lui, în 1989. Fárá conducerea lui, miicarea
japonezá pentru calitate nu s-ar fi bucurat de succesul de astázi.
Doctor Ishikawa a fost profesor de inginerie la Universitatea din
Tokyo pentru foarte mul,i ani, membru al colectivului redac,ional al
revistei japoneze „Controlul de Calitate pentru maiitri”, fondatá
în
1962, ii, mai târziu, director executiv al Centrului Cercurilor de
Calitate al JUSE. Ishikawa3 ii-a sintetizat ideile în 11 puncte
(reprezintá baza filozofiei calitá,ii), dupá cum urmeazá:
V Calitatea începe cu educa,ie ii se terminá cu educa,ie;
V Primul pas spre calitate este cunoaiterea cerin,elor clientului;
V Starea idealá a controlului calitá,ii este atunci când inspec,ia nu
este mai cuprinzátoare decât este necesar;
V Îndepártarea cauzelor, nu a simptomelor;
V Controlul calitá,ii este responsabilitatea tuturor angaja,ilor ii a
tuturor compartimentelor;
V Sá nu se confunde mijloacele cu obiectivele;
V Pune,i întâi calitatea ii fixa,i-vá privirea pe obiectivele termen
lung;
V Marketing-ul este „intrarea” ii „ieiirea” pentru
calitate;
V Top managementul nu trebuie sá-ii exprime supárarea atunci
când faptele sunt prezentate salaria,ilor;
V 95% din problemele existente în organiza,ie pot fi rezolvate prin
cele iapte instrumente ale calitá,ii;
V Datele care nu sunt înso,ite de informa,ii privind dispersia sunt
date false.
4. Eduard Deming4 ii-a sintetizat conceptele ii principiile
referitoare la Managementul Calitá,ii în 14 puncte ii a identificat „7
boli mortale ale calitá,ii”, ii anume:
• Lipsa constan,ei ,elurilor;

2
Stoichitoiu, D.G., Voda, V.G. – Istoria calitá,ii. Un eseu
concentrat, Editura Mediarex 21, Bucureiti, 2002
3
Trandafir, M., Iosifescu, M., Avram, C., Valeanu, M. –
Calitatea. Dic,ionar explicativ, AEROQ, Bucureiti, 2005
4
Idem 3

41
• Importan,a pe termen scurt a profitului;
• Evaluarea performan,elor, valoarea productivitá,ii sau verificarea
anualá;
• Mobilitatea managementului;
• Management prin utilizarea formelor vizibile;
• Costuri medicale excesive;
• Costuri excesive ale ráspunderii.

42
Capitolul 2
Sistemul de Management al Calitàtii
Rezumat: Managementul calitatii presupune obtinerea de
rezultate economice ii de calitate printr-o strategie adecvata, vizând
satisfacerea clientilor ii actionarilor, precum ii o eficienta interna.
Mijloacele de realizare presupun un comportament adecvat al
angajatilor, bazat pe valorizarea calitatii, inovatiei, lucrului în echipa,
precum ii pe o buna motivatie pentru îmdeplinirea scopurilor
organizatiei.
De asemenea, managementul calitatii înseamna evaluarea
reala a potentialului ii îmbunatatirea performantei, nu crearea unei
impresii bune în contextul mediului extern al organizatiei; prin
mangementul calitatii se întelege un ansamblu de activitati coordonate
ii monitorizate pentru a orienta ii tine sub control o organizatie din
perspectiva strategiei calitatii (în aceasta viziune, calitatea este ii o
problema de încredere).
Managementul calitatii nu lasa lucrurile/fenomenele care
influenteaza calitatea sa mearga de la sine; factorii de incertitudine pot
sa compromita functionarea sistemului (atunci când angajatii nu itiu
exact cum decurg procesele în întreprindere este foarte dificila analiza
cauzelor aparitiei erorilor ii identificarea celor mai potrivite solutii
pentru rezolvarea lor).
În viziunea moderna a managementului calitatii, calitate
înseamna nu numai corectarea erorilor ori de câte ori este nevoie, ci
mai ales prevenirea aparitiei acestora.

Elemente-cheie:
Sistemul de Management al Calittáii
Managementul Total al Calittáii
Calitatea Totalt
Filozofii ii teorii privind Managementul Calittáii

Managementul Calitatii este rezultatul direct al


conitientizarii faptului ca, principalul factor în
mentinerea ii c reiterea numarului clientilor este calitatea
produselor furnizate/serviciilor prestate acestora.

43
În orice unitate, economica sau de alta natura, de
productie sau prestari servicii, un Sistem al Calitatii
coerent începe totdeauna cu întelegerea ii sustinerea
managementului, cu stabilirea unor standarde de
performanta în fiecare zona ii pentru fiecare operatie,
monitorizarea performantei reale, actiuni corective dupa
necesitati ii continua îmbunatatire a calitatii.
Managementul Calitatii Totale (TQM) este un
mod de management al unei organizatii, concentrat
asupra calitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor
acesteia ii care vizeaza un succes pe termen lung [3]
prin satisfacerea clientului, precum ii avantaje pentru toti
membrii organizatiei ii pentru societate în ansamblu.
Stil de management axat pe calitate ii
satisfacerea clientului ii aplicabil oricarei activitati, de la
cele productive pâna la servicii, banking ii agentii
guvernamentale, TQM este secretul competitivitatii
multor întreprinderi.

2.1. Calitatea Totalà (TQ). Concept.


Particularitàti.

Cu toate ca încercarile sunt numeroase, nu s-a


reuiit pâna în prezent sa se stabileasca exact originea
expresiei „calitate totala”. Deming ii Juran, doi dintre cei
mai importanti precursori ai managementului calitatii, nu
folosesc expresia „calitate totala” nici în cele mai recente
lucrari ale lor.
Nici un alt autor nu a exercitat o influenta mai
puternica în teoria managementului calitatii decât dr. W.
Edwards Deming [3, 50]. Deming ii-a luat doctoratul în
fizica ii s-a format ca statistician; mare parte din filozofia
sa a fost influentata de aceste radacini. El a lucrat la

44
Western Electric în timpul perioadei de pionierat al erei
controlului statistic de calitate, între anii 1920 – 1930.
Deming a recunoscut importanta urmaririi proceselor din
punct de vedere statistic. În timpul celui de al doilea
razboi mondial el a militat pentru introducerea cursurilor
de formare în controlul de calitate ca parte integranta a
efortului SUA privind apararea, dar a realizat ca
formarea, din punctul de vedere al statisticii, doar a
inginerilor ii lucratorilor din fabrici, nu va rezolva
niciodata problemele de calitate fundamentale cu care
aceitia se confrunta. În ciuda numeroaselor eforturi,
demersurile sale de a transmite mesajul calitatii la nivelul
managerilor de vârf în SUA a fost ignorat.
La putin timp dupa cel de-al doilea razboi
mondial, Deming a fost invitat în Japonia pentru a
participa la refacerea tarii. Japonezii auzisera de teoriile
sale ii de eficienta acestora în cadrul companiilor
americane în timpul razboiului. În consecinta, foarte
curând el a început formarea lor în spiritul controlului de
calitate statistic. Deming a promovat importanta
implicarii conducerii în asigurarea calitatii, a
parteneriatului dintre client ii ofertant ii a îmbunatatirii
continue a productiei ii proceselor tehnologice.
Managerii japonezi au îmbratiiat aceste idei ii restul,
cum se spune, este istorie. Influenta lui Deming asupra
industriei japoneze a fost atât de mare încât Uniunea
Oamenilor de $tiinta ii a Inginerilor din Japonia (JUSE) a
stabilit aplicarea premiului Deming în 1951 pentru a
recunoaite companiile care dovedesc un nivel ridicat al
implementarii practicilor privind asigurarea calitatii.

45
Fundamentele filozofiei Deming [37, 50]
Spre deosebire de alti guru savanti consultanti ai
managementului, William Edwards Deming (1901-1993)
nu a definit sau descris niciodata precis calitatea. În
ultima sa carte „The New Economics for Industry,
Government, Education” (1993), el scria: „Un produs sau
un serviciu posedá calitate dacá reprezintá ceva ii se
bucurá de o pia,á buná ii stabilá”.
Filozofia lui Deming se bazeaza pe îmbunatatirea
calitatii produselor ii serviciilor prin reducerea
incertitudinii ii variabilitatii în procesele de design ii
manufacturare. În asamblarea mecanica, de exemplu,
variatiile de la specificatii pentru parti componente se
datoreaza unei performante slabe ii greielilor.
De
asemenea, inconsistenta, în cazul serviciilor, frustreaza
clientii ii „ rane ite” reputatia firmei. Pentru a atinge
reducerea variatiilor, Deming a sustinut un ciclu fara
sfâriit al proiectarii, manufacturarii, testarii ii vânzarii,
urmat de o supraveghere a pietei ii apoi o reproiectare
i.a.m.d. El a pretins ca un nivel de calitate mai ridicat se
bazeaza pe o productivitate mai ridicata, care, în timp,
asigura o competitivitate pe termen lung.

46
Îmbunatateite calitatea

Scaderea costurilor, datorata unei mai


bune utilizari a materialelor ii a
timpului, greieli mai putine, mai putine
remedieri

Creiterea productivitatii

Cucerirea pietelor prin


calitate mai buna ii preturi
mai mici

Stabilitate în afaceri

Locuri de munca din ce în ce mai


multe

Fig. 2.1. Reac,ia în lan, în viziunea lui Deming Sursa:


Linsday, W., Evans, J. – The Management and Control of
Quality, 1996

Sistemul cunoaiterii profunde - S.P.K. [50] a


calitatii în viziunea lui Deming (prezentat pentru prima
data în lucrarea „Quality, Productivity and Competitive
Position” în 1982), consta în patru parti intercorelate, ii
anume:
1. Evaluarea sistemului – un sistem presupune
o retea de oameni, maiini, echipamente, materiale,
metode care actioneaza cu scopul de a atinge un scop
comun; Deming atentioneaza ca, în unele cazuri,
concurenta interna între compartimentele existente în
cadrul unei organizatii, precum ii între oamenii ce îii

47
desfaioara activitatea în aceste compartimente, poate
conduce la reducerea cooperarii ii, implicit, la rezultate
nedorite, fapt pentru care aceasta concurenta trebuie
eliminata;
2. Teoria asupra variabilitá,ii – Deming
considera ca variabilitatea în cadrul unui produs, proces
etc. este un element negativ; reducerea sistematica a
variatiei trebuie sa devina preocuparea de baza a
conducerii la vârf a oricarei orgaizatii;
3. Teoria asupra cunoaiterii – conform acestei
teorii, experienta practica este utila, dar nu este suficienta
fara cunoaiterea teoriei; a încerca sa copiezi succesul
altuia fara a întelege teoria ce sta în spatele acestui succes
poate sa conduca nu numai la un eiec, ci ii la mari
deziluzii, la haos;
4. Teoria asupra psihologiei – oamenii, fie se
nasc, fie îii formeaza o anumita motivatie intrinseca a
activitatii ce o desfaioara; motivatia externa (atingerea de
performante, ierarhizare/clasificare profesionala, sociala
etc., plata etc.) poate distruge motivatia interna, cea care
exprima natura profunda a fiintei umane.
Multi l-au criticat pe Deming, deoarece filozofia
lui chiar este o filozofie. Îi lipseite directionarea ii
abordarea prescriptiva ii nu corespunde culturii
americane de afaceri. Multi oameni de itiinta care
studiaza comportamentul au ajuns la concluzia ca ideile
lui Deming sunt contrare cercetarilor pe care ei le-au
întreprins. Opus acestei atitudini, adeptii teoriei Deming
considera ca filozofia acestuia este singura modalitate de
a aborda calitatea.
Deming nu a propus metode specifice de
implementare, deoarece el a dorit ca ideile sale sa fie
studiate ii din ele sa derive diverse demersuri. În ciuda

48
acestor controverse, multe firme au organizat demersuri
pentru atingerea calitatii pornind de la filozofia Deming.
Unele companii, ca de exemplu Zitec
Corporation, câitigatoarea Premiului Baldrige în 1991, au
avut un succes deosebit.

Filozofia Juran
Joseph Moses Juran (n.1904) [29, 50] a activat la
Western Electric, alaturi de Deming, Shewhart, Quarles
ii Dodge (mari nume din domeniul calitologiei) începând
cu anul 1924 (perioada de pionierat ii apoi de dezvoltare
a metodelor de control statistic al calitatii). Cea mai mare
parte a timpului el a petrecut-o ca inginer al industriei
corporative; în 1945 începe activitatea de consultant
independent în problemele managementului calitatii. În
1950 a finalizat activitatea de redactare, editare ii
publicare a celebrei sale carti „Juran Quality Control
Handbook” („Manualul Juran pentru Controlul
Calitatii”). Aceasta carte, unul dintre cele mai
cuprinzatoare manuale de calitate scrise vreodata, a fost
revazuta de mai multe ori ii continua sa fie o referinta. În
anul 2004 s-a tiparit cea de-a cincea editie, sub titlul
Juran’s Quality Handbook (numele a fost schimbat chiar
de catre autor), editie care a fost tradusa integral în limba
româna ii tiparita sub coordonarea Societatii Române
pentru Asigurarea Calitatii – SRAC [32].
Ca ii Deming, Juran a promovat principiile
calitatii în Japonia în anii `50 ii a fost una dintre fortele
principale ale reorganizarii calitatii. Juran a fost, de altfel,
ecoul lui Deming în concluzia ca afacerile americane
traverseaza o criza majora în ceea ce priveite calitatea,
datorita costurilor imense ale calitatii scazute ii pierderii
cifrei de afaceri în favoarea competitiei straine. Ambii au

49
considerat ca solutia acestei crize depinde de o noua
conceptie despre calitate, care sa includa toate nivelele
manageriale. Managementul de vârf, în special, solicita
formare ii experienta în conducerea calitatii.
Spre deosebire de Deming, totuii, Juran nu a
propus schimbari culturale majore ale organizarii, ci mai
degraba, a gândit îmbunatatirea calitatii în cadrul
sistemului familiar managerilor americani. Astfel,
programele sale au fost proiectate pentru a fi integrate
planurilor curente strategice de afaceri cu risc minim de a
fi respinse. El a argumentat ca angajatii de la diferite
nivele ale unei organizatii vorbesc limbaje diferite
(Deming, pe de alta parte, sustinea ca singurul limbaj
comun posibil este cel statistic). Juran sustinea ca
managementul la vârf vorbeite în limbajul dolarilor;
muncitorii vorbesc în limbajul lucrurilor; iar
managementul de nivel mediu trebuie sa fie capabil sa
vorbeasca în ambele limbaje ii sa traduca între dolari ii
lucruri. De aceea, Juran a sustinut utilizarea,
contabilizarea ii analiza costurilor calitatii pentru a
focaliza atentia pe problemele calitatii. La nivel
operational, Juran s-a concentrat pe creiterea
conformitatii cu specificatiile, prin eliminarea defectelor,
având ca suport utilizarea extensiva a instrumentelor
statistice de analiza. Astfel, filozofia lui a patruns relativ
uior în sistemul de management existent.
Juran [31] a definit calitatea ca fiind: (1)
„performan,a produsului care rezultá din satisfacerea
clientului”; (2) „eliminarea defectelor produselor, care
evitá insatisfac,ia clientului” – simplu, prescurtat ca „apt
pentru utilizare”. Aceasta definitie poate fi sparta în patru
categorii: calitatea proiectarii, calitatea conformitatii,
disponibilitatea ii domeniul service-ului.

50
Calitatea proiectarii se concentreaza pe cercetarea
de piata, conceperea produsului ii specificatiile
proiectarii.
Calitatea conformitatii include tehnologia, mâna de
lucru, managementul.
Disponibilitatea focalizeaza siguranta în utilizare,
mentenabilitatea ii suportul logistic.
Domeniul calitatii service-ului cuprinde
promptitudine, competenta ii integritate.
Retetele lui Juran se concentreaza pe trei procese
majore de calitate, cunoscute sub numele de Trilogia
Calità,ii sau Trilogia Juran [29]; (1) planificarea
calità,ii – procesul de pregatire pentru a atinge
obiectivele calitatii; (2) controlul calità,ii – procesul de
atingere a obiectivelor calitatii în timpul proceselor de
operare ii (3) îmbunàtà,irea calità,ii – procesul de
atingere a unor performante fara precedent. Juran [32]
considera ca aceste trei procese sunt universale, ele
asigurând baza managementului, ca ii în cazul gestiunii
financiare/managementului financiar.
Astfel, în conformitate cu principiile abordate,
respectiv prezentate în cadrul Trilogiei Juran se poate
spune ca:
V Planificarea calità,ii presupune urmatoarele
activitati/actiuni:
• Stabileite obiectivele
calitatii;
• Identifica potentialii clienti;
• Determina nevoile clientilor;
• Dezvolta acele caracteristici ale produsului care
raspund nevoilor clientilor;
• Dezvolta procesele capabile sa produca acele
caracteristici esentiale ale produsului;
• Stabileite controalele de proces; transfera
planurile

51
catre fortele operationale.
V Controlul calità,ii presupune.
• Efectuarea performantei efective;
• Compararea performantei efective cu obiectivele
calitatii;
• Actionarea asupra posibilelor diferente.
V Îmbunàtà,irea calità,ii presupune parcurgerea
unor etape cum ar fi:
• Identificarea ii respectiv dovedirea nevoii de a
îmbunatati calitatea;
• Stabilirea infrastructurii;
• Identificarea proiectelor de îmbunatatire a calitatii;
• Stabilirea echipelor de proiect implicate în aceasta
actiune;
• Asigurarea echipelor de proiect cu resurse, programe de
instruire ii motivare atât pentru a diagnostica
eventualele cauze, cât ii pentru a stimula remediile;
• Stabilirea controalelor pentru a pastra câitigurile.
Încercând o paralela cu abordarea Deming, în
scopul de a identifica ii reduce sursele de variatie, Juran a
stabilit ca procesul controlului de calitate implica a
determina ce se controleaza, a stabili unitatile de masura
pentru evaluarea obiectiva a datelor, a stabili standardele
de performanta, a masura performanta actuala, a
interpreta diferenta dintre performanta ii standard ii a lua
atitudine vis a vis de diferentele înregistrate.
Totuii, spre deosebire de Deming, Juran a
specificat un program amanuntit pentru îmbunatatirea
calitatii, un program care implica demonstrarea nevoii de
îmbunatatire, organizarea suportului proiectului,
diagnosticarea cauzelor, furnizarea remediilor,
demonstrarea faptului ca remediile sunt efective în
conditii operative ii prevederea controlului care sa

52
mentina îmbunatatirile. În orice moment sute sau chiar
mii de proiecte de îmbunatatire a calitatii trebuie sa fie
disponibile în toate domeniile de actiune ale unei firme.
Evaluarea de catre Juran a numeroase companii a
relevat ca procesul de control al calitatii a devenit
prioritar; multe companii sunt mai puternice în categoria
planificarea calitatii ii îmbunatatirea calitatii, domeniile
considerate prioritare de catre Juran.

Filozofia Crosby
Philip B. Crosby (1926-2001) [10, 11, 50] a fost
ieful Departamentului de control al calitatii privind
programul de construire a rachetelor Pershing în cadrul
firmei Martin-Marietta (Orlando-Florida/SUA) în
perioada 1957-1965, an în care este cooptat în calitate de
„corporate vice-president" de catre International
Telephone and Telegraph (ITT). În 1979, Crosby
înfiinteaza firma „Philip Crosby Associates – PCA”,
pentru a dezvolta ii oferi programe de formare în
domeniul managementului calitatii. De asemenea, a scris
câteva carti care au devenit curând foarte cunoscute.
Prima sa carte, „Quality is Free”, în traducere libera
„Calitatea este pe degeaba” [50], a fost vânduta în peste
trei milioane de exemplare, fiind tradusa în pestec 10
limbi.
Esenta filozofiei lui Crosby se regaseite în ceea
ce el numea „Managementul absolut al calitatii” ii
„Elemente de baza ale îmbunatatirii”.
Managementul absolut al calitá,ii include
urmatoarele puncte:
= calitatea înseamna conformitatea cu cerintele, nu
eleganta;
= nu exista probleme cu calitatea;

53
= lucrul facut bine de la început este întotdeauna mai
ieftin;
= singura modalitate de a masura performanta este
costul calitatii, care este cheltuiala neconformitatii;
= singurul standard de performanta este “zero defecte”
(ZD).
Refritor la ZD-Movement – Miicarea Zero
Defecte [50], Crosby a stabilit initial patru etape pentru a
contracara situatiile în care o organizatie poate scoate pe
piata produse neconforme, ii anume:
1. sá se aducá la cunoitin,a tuturor angaja,ilor fapul cá
„top managementul” firmei nu acceptá nici-un
compromis în ceea ce priveite calitatea;
2. sá se utilizeze toate mijloacele teoretice necesare
evaluárii cantitative a nivelului calitá,ii atins în
întreprindere la momentul declaniárii acestei ac,iuni;
3. sá se pregáteascá lansarea ac,iunilor colective pentru
másurarea, estimarea ii îmbunátá,irea calitá,ii;
4. sá se aducá la cunoitin,a tuturor angaja,ilor
rezultatele ob,inute, eviden,iind atât meritele, cât ii
lipsurilor.
Pornind de la cele prezentate mai sus, Crosby îii
largeite teoria tot mai mult teoria manageriala ii propune
un program în 14 puncte [50], care prevede:
1. Implicarea necondi,ionatá a conducerii superioare a
organiza,iei în lupta pentru calitate;
2. Alcátuirea unor grupe de analizá, control ii
verificare a calitá,ii;
3. Efectuarea estimárii/másurárii calitá,ii;
4. Eviden,ierea costurilor referitoare la calitate;
5. Ráspândirea cunoitin,elor în domeniul calitologiei
printre specialiiti (manageri, ingineri, economiiti
etc.);

54
6. Adoptarea ac,iunilor corective necesare;
7. Instruirea personalului executiv într-un minimum
necesar de cunoitin,e calitologice;
8. Instituirea „Zilei Calitá,ii” ca factor mobilizator;
9. Definirea obiectivelor esen,iale ale organiza,iei în
ceea ce priveite calitatea;
10. Construirea planurilor de tip „Zero defecte”;
11. Recunoaiterea meritelor celor angrena,i în aceastá
actvitate;
12. Alcátuirea unor grupe de exper,i calitologi capabili
sá ofere solu,ii la problemele noi ce apar pe parcurs;
13. Stabilirea cauzelor de apari,ie a defectelor;
14. Recunoaiterea faptului cá procesul respectiv este
„fárá sfâriit”: a se înecpe din nou cu începutul!
Juran ii Deming, pe de alta parte, au dorit sa
sublinieze utilitatea, sau mai degraba ipocrizia de a cere
unui lucrator de linie sa produca perfect, atâta timp cât
majoritatea imperfectiunilor se datoreaza unui sistem de
productie insuficient proiectat în ceea ce priveite
controlul.
Spre deosebire de Juran ii Deming, programul
Crosby este în primul rând comportamental [3, 37].
Utilizând, mai degraba, managementul ii procesele
organizationale decât tehnicile statistice, el încearca sa
schimbe cultura ii atitudinile. La fel ca ii Juran, ii opus
lui Deming, demersul sau corespunde structurilor
organizationale existente.
Filozofia lui Crosby nu a câitigat respectul
rivalilor sai. Chiar daca aceitia au admis ca el este un
factor elocvent vorbitor ii a gasit cai pentru motivare, ei
au sustinut ca teoriilor lui le lipseite substanta metodelor,
care sa aiba ca rezultat îmbunatatirea calitatii. Fara
îndoiala, sute sau chiar mii au audiat cursurile lui Crosby

55
la Quality Colege în Winter Park, Florida.

Alte filozofii privind calitatea


A. V. Feigenbaum ii Kaoru Ishikawa au primit
amândoi, în 1986, titlul de membri de onoare ai Societatii
Americane pentru Controlul de Calitate (ASQC). În acel
moment, societatea avea doar patru membri de onoare în
viata, doi dintre ei fiind W. Edwards Deming ii Joseph
M. Juran. Fara îndoiala, titlul de membru de onoare nu
era acordat cu uiurinta de catre ASQC, fapt dovedit de
pozitia lui Feigenbaum ii Ishikawa, care erau liderii
mondiali ai miicarilor privind calitatea.

A. V. Feigenbaum
Cariera lui Feigenbaum în domeniul calitatii a
început cu mai mult de 40 de ani înainte. Timp de 10 ani
el a fost managerul sectorului de Control de Calitate la
General Electric. În 1968 el a fondat General System
Company în Pittsfield, Massachutetts, unde a fost ii
preiedinte. Feigenbaum a calatorit ii a dialogat cu diferite
grupari din întreaga lume. El a fost ales ca membru
fondator în conducerea Academiei Internationale pentru
Calitate, ceea ce a atras participarea activa din partea
Organizatiei Europene pentru Controlul de Calitate
(QECQ), a Uniunii Oamenilor de $tiinta ii Inginerilor din
Japonia (JUSE), precum ii a ASQC.
Feigenbaum este foarte cunoscut pentru expresia
„control total de calitate” [41]. Cartea lui, „Controlul
total de calitate”, a fost publicata pentru prima data în
1951 cu titlul « Controlul de calitate: principii, practici
ii administrare ». El a privit calitatea ca pe un instrument
strategic în afaceri, care solicita implicarea tuturor
membrilor unei organizatii ii a promovat utilizarea
costurilor calitatii ca un instrument de evaluare ii

56
masurare.
Feigenbaum, initiatorul conceptului “Total
Quality Control” [16, 55], este singurul reprezentant al
orientarii tehno-manageriale care utilizeaza aceasta
expresie. El a definit pentru prima data acest concept într-
un articol aparut în revista „Harvard Business”, în anul
1956, astfel: “principiul de bazá al conceptului de
calitate totalá, care reflectá ii diferen,a fundamentalá
fa,á de alte concepte, constá în aceea cá, pentru a ob,ine
o eficien,á corespunzátoare, ,inerea sub control a
calitá,ii trebuie sá înceapá cu identificarea cerin,elor de
calitate ale consumatorilor ii sá înceteze numai dupá ce
produsul a ajuns la consumator, iar acesta este
satisfácut. Total Quality Control înseamná coordonarea
ac,iunilor lucrátorilor, a maiinilor ii a informa,iilor
pentru atingerea acestui obiectiv”.
Feigenbaum formuleaza ii o definitie mai
completa a conceptului: „Total Quality Control
reprezintá un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor
din toate compartimentele întreprinderii privind
realizarea, men,inerea ii îmbunátá,irea calitá,ii, în
scopul satisfacerii totale a clientului, în condi,ii de
eficienta”.
Luând în considerare opiniile exprimate în
literatura de specialitate, se scot în evidenta urmatoarele
orientari principale în definirea calitatii totale:
• Calitatea Totala este o politica sau o strategie a
întreprinderii în domeniul calitatii;
• Calitatea Totala este o filozofie;
• conceptul de Calitate Totala ii Managementul Total
al Calitatii sunt echivalente;
• Calitatea Totala reprezinta scopul, iar Managementul
Total al Calitatii reprezinta mijlocul pentru realizarea ei.

57
Filozofia lui Feigenbaum este rezumata în „Cei
trei paii catre calitate” [16, 37]:
1. Conducerea calitatii;
2. Tehnologia moderna a calitatii;
3. Angajamentul organizational.
Japonezii au înglobat conceptul Feigenbaum al
calitatii totale ca fundament al practicilor cunoscute sub
denumirea de Controlul de calitate largit al Companiei
(Company – Wide Quality Control – CWQC) care au
demarat în 1960.
Ideile lui Feigenbaum au devenit de asemenea
elemente importante în stabilirea criteriilor de acordare a
Premiului National pentru Calitate Malcolm Baldrige.

Kaoru Ishikawa
Un pionier timpuriu în revolutia calitatii din
Japonia, Kaoru Ishikawa [25, 26] a fost cel mai important
nume pentru calitatea japoneza pâna la moartea lui, în
1989. Fara conducerea lui, miicarea japoneza pentru
calitate nu s-ar fi bucurat de succesul de astazi. Doctor
Ishikawa a fost profesor de inginerie la Universitatea din
Tokyo pentru foarte multi ani. Ishikawa a instrumentat
numeroase strategii de calitate în Japonia, conceptul
CWQC ii procese de audit utilizate pentru a determina
daca o companie va fi selectata pentru a primi Premiul
Deming ii o varietate de solutii de rezolvare a
problemelor de echipa pe care sa le utilizeze cei direct
implicati în asigurarea calitatii.
Ca membru al colectivului redactional al revistei
japoneze Controlul de Calitate pentru maiitri, fondata în
1962, ii, mai târziu, ca director executiv al Centrului
Cercurilor de Calitate al JUSE, dr. Ishikawa a influentat
dezvoltarea unei viziuni participative a calitatii, care a
devenit emblema managementului calitatii în Japonia.
Oricum, Ishikawa a atras atentia asupra importantei

58
conducerii calitatii de la vârf ii a convins oamenii de
afaceri ca succesul total nu poate fi asigurat fara
conducerea controlului de calitate.

Merli ii Galvano [20, 41] definesc acest concept


TQM ca o strategie a calitatii, în timp ce AFCERQ
(Association Française des Cercles de Qualité) îl definesc
ca „o strategie globala a calitatii”: „calitatea totalá
reprezintá un ansamblu de principii ii de metode
organizate într-o strategie globalá, vizând mobilizarea
întregii întreprinderi pentru a ob,ine o mai buná
satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic”.

Potrivit altor opinii, Calitatea Totala reprezinta


pentru întreprindere o politica prin care aceasta tinde la
mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a
îmbunatati calitatea produselor ii serviciilor pe care le
realizeaza, precum ii calitatea functionarii ii obiectivelor
sale, în relatie cu mediul sau (Thierry Saes) [22, 41, 47].
Unii autori considera Calitatea Totala ca
reprezentând „o filozofie”, în sensul de teorie implicita a
întreprinderii, care descrie obiectivele sale în domeniul
calitatii.
Dupa Kelada [35], Calitatea Totala reprezinta
“satisfacerea nevoilor clien,ilor în ceea ce priveite
calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea
cantitá,ii cerute (V), la momentul (T) ii locul (L) dorite,
la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condi,iile unor
rela,ii agreabile ii eficiente cu acesta ii ale unui sistem
administrativ (A) fárá erori, începând cu elaborarea
comenzii ii pâná la plata facturii”. Kelada considera ca
satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depaiite
aiteptarile acestuia, promovând conceptul „Above

59
Customer Expectation” (sau “Beyond Customer
Satisfaction”), asigurându-se simultan îndeplinirea
cerintelor de rentabilitate. În conceptia lui Kelada,
calitatea totala reprezinta scopul, iar „gestiunea integrala
a calitatii” (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui
scop.

2.2. Introducere în Managementul Total al


Calitàtii (TQM)

În definirea TQM pot fi puse în evidenta mai


multe orientari [41], printre care:
> Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM
este o noua filozofie, un nou model de cultura a
întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate
activitatile ii procesele acesteia ii de a le optimiza, astfel
încât sa-i aduca beneficii pe termen lung.
> Alti autori pun în evidenta, în definirea TQM, pe
lânga dimensiunea filozofica a acestuia ii o dimensiune
tehnica, implementarea TQM presupunând utilizarea
unor metode ii tehnici specifice (Zsifkovits).
> Conform opiniei lui Kelada, TQM reprezinta un
concept tridimensional, fiind o filozofie de management
care se bazeaza pe o anumita logicà ii care presupune
utilizarea unor metode ii tehnici specifice, de unde
rezulta cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnicà [35].
a. Filozofia TQM cuprinde, în opinia lui Kelada
[35, 41], patru elemente:
• recu noa iterea rolului primordial al clientului:
datorita
lui întreprinderea exista ii poate progresa;
• lucratorul se afla în centrul tuturor proceselor prin care
se realizeaza calitatea totala;
• preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta ii

60
preponderenta;
• toti partenerii externi ai întreprinderii din amonte
(furnizori de resurse umane, materiale, financiare) ii
din aval (distribuitori, transportori, detailiiti) participa
activ la realizarea calitatii totale.
Prin dimensiunea filozofica, cea mai importanta
dimensiune a TQM, se recunoaite ca singurul „patron” în
întreprindere este clientul.
b. Logica [35, 41] pe care se bazeaza TQM
cuprinde:
• nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunatatit cu
participarea întregului personal;
• toate compartimentele, toti lucratorii din întreprindere
au importanta egala în realizarea calitatii totale, fiecare
reprezentând câte un „inel” care poate întári sau slábi
„lantul calitatii”.
Acceptând o asemenea logica, rezulta ca, pentru
a realiza Calitatea Totala, fiecare angajat trebuie sa
desfaioare activitatea astfel încât sa faca totul „bine de
prima data”. Lantul calitatii nu se limiteaza numai la
compartimentele întreprinderii, el cuprinde ii partenerii
externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul actiunilor,
acestea trebuie bine gândite, planificate, tinute sub
control ii îmbunatatite, urmând ciclul PDCA (Plan-Do-
Check-Act) plecând de la cercul lui Deming.
c. Dimensiunea tehnicà [41, 47] se refera la
aspectul operational al acestuia. Pentru implementarea
TQM este necesara utilizarea de instrumente ii tehnici
specifice (tehnici de prevenire ii solutionare a
problemelor, Quality Function Deployment, metoda
Taguchi de îmbunatatire a procedeelor de fabricatie a
produselor, tehnici de control statistic).
> Standardul ISO 8402 [63] defineite TQM ca

61
reprezentând „un sistem de management al unei
organiza,ii, centrat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor sái, prin care se urmáreite asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului ii
ob,inerea de avantaje pentru to,i membrii organiza,iei ii
pentru societate”.
Potrivit acestui standard, în TQM conceptul de
calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de
management, nu numai a obiectivelor calitatii.
Extinderea implementarii conceptului TQM în
economia occidentala se datoreaza tendintelor
manifestate în evolutia economica, de globalizare a
relatiilor economice, de diversificare a cererilor ii
personalizare a produselor, de creitere a performantelor
proceselor ii produselor. TQM ofera un proces de
îmbunatatire continua prin extinderea cerintelor de
calitate de la produse la procese ii de aici nivelul
relatiilor, atitudinilor ii convingerilor, punându-se bazele
unei noi culturi industriale, o cultura a integrarii ii a
calitatii.
Dupa o evolutie care a marcat mai multe etape,
conceptul calitatii tinde sa se absolutizeze prin amprenta
pe care o pune asupra modelarii mediului economic în
anii urmatori. Acesta este raspunsul dat de catre mediile
manageriale provocarii venite din partea schimbarilor
structurale ale economiei globale ii a cerintelor pietei.
Conceptul de calitate a cunoscut mai multe stadii,
adaptându-se de fiecare data nivelului tehnologic ii
cerintelor pietei. Astfel, treptat, selectia produselor finite
pe clase de performanta a fost înlocuita cu controlul
statistic al calitatii pe flux, ca apoi sa se extinda ii asupra
proceselor, devenind, prin conceptul de asigurare a
calitatii, un factor important în realizarea produselor ii

62
serviciilor. Importanta pe care o poarta din ce în ce mai
mult preocuparea pentru calitate a determinat aparitia
TQM ca un concept atotcuprinzator, care are ii o
dimensiune în timp, corelându-se astfel cu conceptul
ingineriei concurente ii simultane. TQM se completeaza
permanent, dovedindu-se a fi emanatia unei stari de spirit
existente la sfâriitul celui de al doilea mileniu, în care se
regasesc framântarile, cautarile ii sperantele pentru
mileniul urmator.
Conceptul TQM poate fi sintetizat prin
parcurgerea definitiilor date de mai multi cercetatori în
ultimii ani. Iata câteva dintre acestea:
> TQM este o abordare vizând îmbunátá,irea
eficien,ei ii a flexibilitá,ii afacerilor în ansamblul lor.
Esen,ialmente, este o cale a organizárii ii a implicárii
întregii organiza,ii ii a fiecárui departament, a fiecárei
activitá,i, a fiecárei persoane considerate individual, de
5
la fiecare nivel .
> TQM este combina,ia proceselor socio-
tehnice în direc,ia realizárii lucrárilor (cátre exterior), a
fiecárei lucrári (în interior), de prima datá ii de fiecare
datá, cu viabilitate economicá consideratá în fiecare
6
stadiu al fiecárui proces .
> TQM este o abordare pentru îmbunátá,irea
continuá a calitá,ii bunurilor ii a serviciilor livrate cu
participarea de la toate nivelurile a tuturor func,iunilor

5
Oakland I. S.: Total Quality Management Heinemann
Professional, UK, 1989
6
Zaire M., Simintiras A.C.: The Sales Link in the Customer –
supplier Chain Productivity, 1991, 32, pag. 427

63
7
organiza,iei .
> TQM este efortul integrat pentru câitigarea
avantajului competitivitá,ii, prin îmbunátá,irea continuá
8
a fiecárei fa,ete a culturii organiza,ionale .
> Eforturile TQM pot avea succes dacá
definirea sistemului organiza,ional este emanatá de
conducerea organiza,iei ii este cristalizatá ii
9
comunicatá cu convingere ii claritate .
O prima constatare este ca TQM cere “totul
privind calitatea ii managementul”. O analiza mai atenta
evidentiaza integrarea a doua filozofii: filozofia Calitatii
Totale (TQ) ii Managementul Calitatii (QM). Potrivit
ANCI ii ASQC (1978), calitatea este definita ca fiind
totalitatea calitatilor ii a caracteristicilor produsului sau
serviciului care se sprijina pe abilitatea sa de a satisface
cerintele date. TQ este o strategie de succes pe termen
lung a unei organizatii. „Satisfacerea clien,ilor,
satisfacerea angaja,ilor, calitatea produc,iei ii toate
stadiile sale ii îmbunátá,irea ii inovarea continuá sunt
10
ingrediente principale ale conceptului calitá,ii totale” .
Într-o încercare de a concentra principalele teze
ale definitiilor prezentate, rezulta ca TQM este conceptul
îmbunátá,irii continue a produselor, proceselor ii a
managementului în toate stadiile ii fazele de existen,á ii

7
PFAN, L.D.: TQM Gives Companies a Way To Enhance
Position in Global Market Place, in Industrial Engineering,
1989, 21, pag. 17
8
Tobin L.M.: The New Quality Landscape = TQM, in
International Journal of Systems Management, 1990, 41, p. 10
9
Sink D.S.: TQM = The Next Frontier or Just Another
Bandwagon Productivity, 1991, 32, p. 400
10
Lakhe R. R., R. P. Mohanty: Understanding TQM, in:
Production Planning and Control, 1994, Vol. 5, No 5, p. 426

64
de ac,iune, prin participarea tuturor factorilor de la toate
nivelurile ii din toate func,iunile organiza,iei în cadrul
unui sistem organiza,ional ii de operare îmbunátá,it,
caracterizat de rela,ii clare, bazate pe convingere, având
ca scop îmbunátá,irea calitá,ii, fiabilitá,ii ii costurilor
prin inovare ii prin creiterea randamentului ii a
eficien,ei afacerilor în slujba îndeplinirii cerin,elor
clientului ii a depáiirii aiteptárilor acestuia.
Prin complexitatea ii extinderea sa, conceptul
TQM se impune ca o strategie pe termen lung, sustinuta
de dezvoltarea unei culturi industriale noi, care se
bazeaza pe un comportament participativ, inovator ii
responsabil.

2.3. Principiile Managementului Total al


Calitàtii

În literatura de specialitate sunt formulate opinii


diferite privind principiile de baza ale TQM. Unii autori
le mentioneaza în mod explicit; alteori ele pot fi deduse
din elementele de definire ale TQM, sau ale calitatii
totale.
Shonberger [41], de pilda, pune accentul pe
îmbunatatirea continua ii asigurarea calitatii proceselor.
Merli delimiteaza urmatoarele principii de baza:
satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan,
îmbunatatirea continua, implicarea întregului personal.
Stora ii Montaige [41] considera ca fiind
principii de baza ale TQM, angajarea conducerii,
adeziunea întregului personal, îmbunatatirea continua,
accentul pe prevenire.
În urma analizelor efectuate, specialiitii [21, 36,
37, 41] au stabilit ca principiile de baza ale TQM sunt:

65
a. orientarea spre client;
b. internalizarea relatiei client-furnizor;
c. calitatea pe primul plan;
d. „zero defecte” ii îmbunatatirea continua;
e. viziunea sistemica:
f. argumentarea cu date.

a. Orientarea spre client


Identificarea ii satisfacerea cerintelor clientilor
reprezinta, în cazul TQM, punctul de plecare a tuturor
activitatilor din întreprindere. Acest principiu se numeite
ii „Market in”. Calitatea trebuie definita în raport cu
cerintele clientilor, determinate de nevoile, dorintele ii
aiteptarile lor.
Deming a experimentat în anii `50, în Japonia,
utilizarea unor metode statistice pentru estimarea
cerintelor clientilor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o
metoda proprie „Quality Function Deployment”, care a
fost preluata într-o serie de alte tari, capatând o larga
utilizare, mai ales dupa 1980.
Cerintele clientilor sunt transpuse în specificatii,
pe baza carora sunt realizate produse cu anumite
caracteristici de calitate. În cazul TQM, produsul
(calitatea intrinseca a acestuia) nu reprezinta decât unul
din multiplele elemente de legatura dintre întreprindere ii
client.
Rezulta ca, pentru satisfacerea cerintelor
clientului, se impune îmbunatatirea calitatii în toate
domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele
direct implicate în realizarea produselor.

b. Internalizarea relatiei client-furnizor


Potrivit acestui principiu, procesele din

66
întreprindere sunt abordate ca o succesiune de relatii
dintre clienti ii furnizori.
Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se
considere ca fiind un „client intern” ii, în acelaii timp, un
„furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori.
În calitate de client, el trebuie sa ofere
furnizorului sau din amonte toate informatiile necesare,
care sa faciliteze definirea clara a cerintelor, ii, de
asemenea, trebuie sa se informeze asupra posibilitatilor
acestuia privind satisfacerea cerintelor definitive.
În calitate de furnizor, acelaii compartiment sau
lucrator trebuie sa-ii informeze clientul din aval asupra
posibilitatilor de care dispune ii trebuie sa se asigure ca-i
ofera ceea ce doreite.
Deci, lucratorul îii poate îmbunatati propria
activitate în masura în care urmareite sa satisfaca cât mai
bine cerintele clientilor ii a iteptarile furnizorilor sai
interni.

c. Calitatea pe primul plan


Acest principiu exprima cel mai bine filozofia
TQM, care este un sistem de management centrat pe
calitate (quality first). Scopul întreprinderii îl reprezinta
satisfacerea cerintelor clientilor externi, prin produse ii
servicii de calitate superioara, în conditiile unor costuri
avantajoase.
Calitatea poate sa devina punctul central al
tuturor activitatilor prin:
implicarea puternica ii permanenta a conducerii de
vârf (top-management);
intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din
fiecare etapa a cercului (spiralei) calitatii, în

67
realizarea ii îmbunatatirea acesteia;
implicarea permanenta a tuturor compartimentelor ii
a fiecarui lucrator în asigurarea calitatii.
Primatul calitatii în TQM este reprezentat
sugestiv de lantul lui Deming. Potrivit acestei
reprezentari, îmbunatatirea calitatii trebuie sa constituie
punctul de plecare al oricarui proces din întreprindere, iar
succesiunea fireasca a etapelor este cea indicata pe
schema. O orientare strategica pe termen ling, axata pe
calitate, permite obtinerea unor efecte pozitive de lunga
durata.
Principiului „calitatea pe primul plan” i s-a
asociat, mai ales în mediile francofone, conceptul de
„excelent”, abordat ii în mod distinct ca strategie în
managementul calitatii. În opinia lui Landier [47],
excelenta reprezinta esenta gândirii manageriale, un ideal
mitic.
Antonescu [47] defineite excelenta industriala ca
reprezentând „capacitatea unei firme industriale de a
realiza profit, asigurând în acelaii timp satisfacerea
cerintelor clientilor”. Aceasta presupune diversificarea ii
îmbunatatirea calitatii produselor ii serviciilor, pret
competitiv, termene scurte de raspuns la solicitarile
clientilor.
Prin urmare, excelenta înseamna asigurarea
succesului în competitie prin realizarea unor produse de
calitate superioara, în conditii de eficienta, care sa fie
oferite clientilor în timp cât mai scurt.
Excelenta produselor s-ar putea atinge atunci
când întreprinderea manifesta un interes deosebit pentru
tehnologie, organizare ii afacere.
Institutul American de Management recomanda
îndeplinirea urmatoarelor cerinte pentru atingerea

68
excelentei: elaborarea unei strategii pentru ca procesul sa
fie cel mai bun, miciorarea duratei procesului, reducerea
costului acestuia, îndeplinirea cerintelor consumatorilor,
utilizarea tehnicilor de îmbunatatire a proceselor,
elaborarea politicii calitatii, implementarea unui sistem al
calitatii cu luarea în considerare a tuturor etapelor de
realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a
problemelor, stabilirea unor relatii de parteneriat cu
subfurnizorii pentru îmbunatatirea calitatii produselor pe
care le livreaza.
Specialiitii firmei Westinghouse [41] au definit
douasprezece conditii pentru a realiza excelenta:
♦ orientarea spre client;
♦ îmbunatatirea continua a calitatii produselor ii
proceselor;
♦ instruirea fiecarui salariat;
♦ motivarea personalului prin adevar, respect,
recunoaiterea meritelor;
♦ realizarea unor produse ii servicii conforme cu
cerintele;
♦ documentarea corespunzatoare a proceselor;
♦ asigurarea unor informatii clare, complete, accesibile;
♦ stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii;
♦ promovarea unui sistem de valori în cadrul caruia sa
primeze calitatea;
♦ planificarea tuturor activitatilor;
♦ perfectionarea comunicarii;
♦ cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua
progresele înregistrate.
Deii opiniile privind caile de urmat pentru
atingerea excelentei sunt foarte diferite, exista un consens

69
în legatura cu rolul primordial al oamenilor (personalul
întreprinderii).

d. „Zero defecte” ii îmbunàtàtire continuà


Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea
corespunzatoare a aiteptarilor clientilor, trebuie aplicat
principiul “zero defecte”. Acest principiu se refera la
desfaiurarea fara erori a tuturor proceselor ii activitatilor
din întreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse
conform cerintelor. Aceasta înseamna ca toate
compartimentele ii fiecare lucrator trebuie sa actioneze
preventiv, astfel încât sa fie exclusa aparitia unor erori pe
întreaga traiectorie a produsului.
Principiul „zero defecte” este abordat în mod
diferit în literatura de specialitate.
Astfel, potrivit opiniei lui Antonescu, „zero
defecte” reprezinta „o strategie pentru creiterea calitatii
produselor ii serviciilor, ca urmare a îmbunatatirii
desfaiurarii proceselor prin care se obtin acestea”.
Alti autori (Haist, Fromm) [21, 41, 47] considera
ca „zero defecte” este un obiectiv strategic, care poate fi
atins printr-o politica preventiva ii îmbunatatirea
continua a calitatii proceselor întreprinderii ii rezultatelor
acestora.
Chiar daca opiniile difera în privinta definirii
conceptului „zero defecte”, acesta este corelat cu
strategia „îmbunatatirii continue”. În cadrul TQM se
considera ca implementarea unei asemenea strategii este
obligatorie pentru asigurarea succesului pe termen lung,
în conditiile unei concurente tot mai puternice.
Întreprinderea trebuie, prin urmare, sa îmbunatateasca în
mod continuu calitatea produselor ii serviciilor pe care le
ofera. Rolul esential revine lucratorilor, care trebuie sa se

70
preocupe permanent de îmbunatatirea activitatilor pe care
le desfaioara. Pentru facilitatea acestui proces, se
considera ca fiind importanta promovarea muncii în
echipa, introducerea cercurilor calitatii. Pe de alta parte,
procesul îmbunatatirii continue trebuie urmarit prin
prisma ciclului PDCA [21, 43].

e. Viziune sistemicà
Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate
elementele de sistem ii procesele unei întreprinderi [41].
Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality
Checkpoints” de catre Zsifkovits. Sunt considerate
„puncte cheie” acele puncte din sistemul unei organizatii,
în care pot fi puii în evidenta factorii relevanti pentru
calitate.
Sistemele de intrare („Input System”) cuprind
organizatiile ii persoanele, interne ii externe, de la care o
anumita organizatie primeite produse ii informatii.
Acestea pot fi: furnizori, comercianti ii cumparatori.
Scopul urmarit în acest punct îl reprezinta selectionarea ii
coordonarea mai buna a sistemelor mentionate.
Intrarile (“Inputs”) le reprezinta acele resurse
care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. În
acest punct se urmareite satisfacerea cerintelor privind
calitatea, cantitatea ii costurile resurselor ii termenele de
livrare.
Procesele de transformare ale intrarilor în ieiiri
trebuie sa fie efective ii eficiente ii sa asigure realizarea
cerintelor calitatii care li se impun.
Ieiirile (“Outputs”) sunt reprezentate de catre
produsele ii serviciile pe care le obtine organizatia. În
acest punct cheie se verifica satisfacerea cerintelor
specificate ale calitatii, prin inspectia finala.

71
Sistemele de ieiire („Output-Systems”) cuprind
organizatiile ii persoanele care primesc produsele ii
serviciile. Scopul urmarit este acela de a asigura
satisfacerea totala a nevoilor, dorintelor ii aiteptarilor
clientilor.
TQM înseamna Managementul Calitatii în cele
cinci „puncte-cheie” [41, 47]. Perceperea nevoilor
clientilor ii reflectarea lor integrala în calitatea
produselor finite (Q5), trebuie sa constituie baza
deciziilor ii masurilor în toate celelalte puncte ale
sistemului (Q1…Q4). Aceste masuri se refera la
instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice ii a
altor metode, tehnici ii instrumente ale managementului
calitatii.
Pentru îndeplinirea corespunzatoare a cerintelor
privind calitatea produselor finite, fiecare activitate
trebuie abordata procesual, în strânsa legatura cu celelalte
activitati din amonte ii din aval. Este, de asemenea,
necesara asigurarea coerentei trinomului „muncitor–
metoda–maiina” în relatie cu mediul întreprinderii, ca
factori determinanti pentru asigurarea corespunzatoare a
proceselor. Functionarea acestui angrenaj depinde de om,
el fiind punctul central al proceselor de realizare a
calitatii.

f. Argumentare cu date
Acest principiu este considerat foarte important
nu numai pentru TQM, dar ii pentru managementul
întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza
ii interpretarea datelor sunt indispensabile în orice
domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
În cazul TQM, datele sunt necesare începând cu
etapa identificarii clientilor ii a cerintelor acestora ii pâna

72
la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date
trebuie prelucrate în compartimentele corespunzatoare ale
întreprinderii ii actualizate în mod continuu. Se
recomanda ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea
problemelor ii luarea unor decizii, datele sa fie verificate
riguros.
Pentru aplicarea principiilor TQM este necesar ca
întreprinderea sa îndeplineasca urmatoarele cerinte
generale [25]:
* formularea clara a politicii calitatii, în corelatie
cu politica generala a întreprinderii;
* definirea clara a responsabilitatilor în
domeniul
calitatii;
* implementarea unui Sistem al Calitatii
eficient;
* utilizarea tehnicilor de rezolvare a
problemelor;
* instruirea permanenta a întregului personal în
domeniul calitatii;
* implicarea întregului personal în luarea
deciziilor;
* promovarea spiritului de
echipa;
* asigurarea unui climat
deschis.

2.4. Modele de reprezentare pentru TQM

Pentru reprezentarea TQM au fost propuse mai


multe modele [22, 35, 41, 57], în concordanta cu
definitiile sustinute de diferiti cercetatori, printre care:
Modelul Oakland (1989) – propune
reprezentarea TQM ca o piramida având în componenta
sa lantul logistic client-furnizor, sistemele de calitate,
instrumentele de control statistic al calitatii ii metoda de
lucru în echipa. Aceste puncte de sprijin sunt integrate
prin stimularea comunicarii, prin cultivarea unei noi
73
culturi industriale ii prin angajarea nemijlocita a întregii

74
structuri manageriale. Modelul pune accentul pe
satisfacerea cerintelor clientilor în plan extern, dar ii în
plan intern (ceea ce se traduce prin satisfacerea cerintelor
oricarui primitor de piese sau prestatii de pe fluxul de
productie), pe angajamentul ferm pentru calitate, care
trebuie sa porneasca de la cel mai înalt nivel al
managementului ii trebuie sa se regaseasca pâna la
ultimul nivel. Acest angajament se regaseite atât prin
investitiile pentru calitate în domeniul specific de
activitate, cât ii prin marirea riscurilor preluate în efortul
de obtinere a succesului.
Un bun sistem de management al calitatii
vizeaza toate aspectele majore ale activitatii, cum sunt
managementul, conceptia, proiectarea, materialele,
procesele de fabricatie, calificarile, distribuirea
produselor ii a serviciilor, etc.
TQM cere o verificare continua a conformitatii
cu standardele agreate de clienti ii urmarirea
performantelor cu instrumente de control statistic al
proceselor. Componenta „lucru în echipa” a modelului
presupune promovarea ideii de îmbunatatire continua ii
sustinuta ii implementarea sa în organizatie.
Modelul Sohal (1989) propune ca
îmbunatatirea continua a calitatii sa vina de la o abordare
integrata a controlului de calitate prin planuri de actiune
la diferitele operatii pe durata ciclului afacerilor.
Elementele principale ale modelului sunt:
Concentrarea catre client: obiectivul tuturor factorilor
din organizatie ar trebui sa fie îmbunatatirea calitatii
proceselor ii a serviciilor livrate.
Angajarea managementului de a construi o cultura ii
un mediu al calitatii, exprimate prin schimbarea atitudinii
ii a aiteptarilor ii sustinute de sistemele de masura ii

75
control al calitatii;
Participarea totala a personalului, de la baza pâna la
vârf, cu întelegerea problemelor asociate proceselor, în
sensul moral al apartenentei ii responsabilitatii;
Utilizarea unor tehnici statistice de analiza a datelor
corelate ii de rezolvare a diferitelor probleme;
Un proces de rezolvare sistematica a problemelor,
utilizând ciclul plan-executie-verificare-actionare ii
concentrarea pe clienti a elementelor întregului proces de
afaceri.
Modelul tridimensional propus de Price ii
Gaskill.
Acest model are în vedere:
Dimensiunea produse ii servicii, respectiv gradul
pâna la care un client este satisfacut de produse ii
servicii.
Dimensiunea personal, respectiv gradul pâna la care
este satisfacut de relatiile cu personalul organizatiei
furnizoare.
Dimensiunea procese, respectiv gradul în care
furnizorul este satisfacut de procesele interne de lucru
care sunt utilizate pentru dezvoltarea produselor ii
serviciilor furnizate clientului.
Cele trei dimensiuni sunt considerate împreuna ii
reflecta ii cerinta ca organizatia sa se poata evalua,
analiza ii sa-ii poata ameliora singura
activitatea.
Caracteristicile TQM, aia cum rezulta din
definitii ii modele, sunt:
• TQM este întotdeauna orientat spre client;
• TQM cere o angajare pe termen lung în îmbunatatirea
continua a tuturor proceselor;
• succesul TQM cere conducatorilor de la vârful
managementului o implicare continua;

76
• responsabilitatea pentru stabilirea sistemelor de
îmbunatatire a calitatii se leaga, în primul rând, de
management.

2.5. Evolutia TQM

TQM este un concept evolutionist. Se


consemneaza doua momente semnificative în planul
calitatii, ii anume:
V Tranzitia de la fabricatia unicat la productia de masa;
V Tranzitia la societatea industriala, orientata pe
comunicatie (prelucrarea electronica a datelor).
De asemenea, sunt evidentiate patru stadii
principale ale evolutiei calitatii [3, 36, 56, 57], dupa cum
urmeaza:
= În primul stadiu, termenul calitate a fost sinonim cu
inspec,ia produselor ii a serviciilor, încheiata cu sortarea
ii gradarea rezultatelor. În acest stadiu, orice actiune
corectiva are loc la sfâriitul ciclului de productie, când au
rezultat deja pierderi.
= Cel de al 2-lea stadiu a fost consacrat tehnicilor de
control statistic, în care realizarea proceselor a fost
evaluata utilizând manuale ale calitatii ii tehnici
statistice. Aceasta abordare a fost mai legata de functia de
productie, iar responsabilitatea calitatii a fost asociata cu
sarcina de productie.
= Al 3-lea stadiu prezinta o abordare noua ii radicala,
asigurarea calitá,ii, care cuprinde un sistem de
planificare ii documentare, utilizarea costurilor calitatii,
controlul statistic al proceselor ii certificarea de catre o
terta parte.
= În stadiul actual, TQM are natura unei noi strategii ii
se bazeaza pe îmbunátá,irea continuá ca forta
conducatoare.
Sunt identificate urmatoarele cauze care impun
TQM:
1. Globalizarea economiei;
2. Complexitatea ii dinamica tehnologiei;
3. Complexitatea ii dinamica resurselor;
4. Orientarea catre clienti ii aiteptarile lor;
5. Complexitatea ii caracterul dinamic al cererii;
6. Reducerea spatiului solutiei fezabile pentru multe
probleme critice.
Managementul Total al Calitatii priveite
organizatiile ca sisteme de activitati interconectate,
contribuind pe diferite cai la crearea valorii adaugate
produselor ii serviciilor pentru consumatorul final. TQM
este astfel o proprietate comuna ii un interes comun.
L’Abbe Nessa subliniaza ca fiind esentiale
caracteristici ale TQM, precum: integritatea, metodologia
ii latura umana – integrarea într-un management ce se
concentreaza pe calitate, cu accente pe integrarea
activitatilor atât pe orizontala, cât ii pe verticala.
Metodologia cere aplicarea generalizata a metodelor
itiintifice pentru prelucrarea datelor, iar aspectul uman
presupune ca tot personalul devine un participant creativ
prin echipele de lucru ii prin cererile de control al
calitatii.
Exista diferente clare între TQM ii
managementul traditional.
Exista un mare grad de acceptare a TQM, însa nu
se confirma în aceeaii masura ii o întelegere a
principiilor de baza ii o aplicare profunda, nesuperficiala.
Aceasta se datoreaza neimplicarii totale a
managementului la vârf dintr-o organizatie. Cu toate
acestea, toate întreprinderile sunt preocupate sa-ii
proiecteze imaginea în contextul TQM pe piata, urmarind
un spor de profit.
De mentionat ca, în America, dar mai ales în
Europa, promovarea TQM a început prin a fi un interes ii
o politica de stat, lansându-se ample programe
guvernamentale. În tarile în curs de dezvoltare,
extinderea implementarii TQM este stimulata de interesul
pentru export ii este o conditie pentru antrenarea în
cooperari internationale.
În ce priveite aria de aplicare a TQM, exista
implementari în cele mai diferite domenii, cum sunt:
> protectia sanatatii;
> educatie ii cercetare;
> agentii guvernamentale;
> mediu;
> banci;
> fabricatie etc..
Dificultatile întâmpinate în implementarea TQM
provin, de cele mai multe ori, din:
lipsa de implicare suficienta a managementului de la
vârf;
rezistenta la schimbari;
educatie ii training insuficient;
comunicare slaba;
lipsa unor resurse, costuri mari.
Cu toate acestea, presiunea noilor conditii din
economia mondiala, globalizarea pietei, cerinta de
orientare ii flexibilizare dinamica a tehnologiei ii a
resurselor, orientarea ii a iteptarile clientilor, forteaza
aplicarea unor conceptii manageriale corespunzatoare,
aceasta fiind o conditie a competitivitatii.
Diferentele TQM fata de abordarile anterioare
sunt prezentate în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1

Diferente ale TQM fata de abordarile anterioare


Caracteristici Abordare traditionalà Abordare TQM
1 2 3
Atitudinea Pune problemele Considera managementul
managerului calitatii în seama calitatii ca o parte esentiala
fata de calitate departamentului de a sistemului companiei
control
Situatia Considera calitatea Calitatea este promovata
organizarii înglobata în fabricatie prin lideri, managerii
calitatii calitatii sunt în Consiliul
Directorial
Cum este privita Problemele sunt Accentul este pus pe
problema rezolvate pe masura prevenirea aparitiei
calitatii ce apar problemelor
Actiunea de Nu este o activitate Îmbunatatirea continua a
îmbunatatire a organizationala calitatii
calitatii
Prioritatea Prima prioritate este Calitatea este prioritatea de
profitul vârf
Focalizarea Focalizare pe Focalizare pe satisfacerea
cerintele managerilor clientilor
Organizarea Interconectare Organizare structurata
functiuni ierarhic-vertical
Controlul O slaba cuprindere a O larga cuprindere a
controlului ii multe controlului cu autoritate
straturi de autoritate care este împinsa catre cel
mai operativ nivel
Programare Orizont mare de Economia de timp,
productie productie cu cost productie JIT, raspuns
redus ii înalta rapid la cererile clientilor,
eficienta loturi mai mici
Comunicatii Sustinute de Sustinute de actiuni
declaratii
Responsabilitate Delegata câtorva Distribuita fiecaruia,
pentru calitate subordonati începând de la
managementul de vârf
Perceperea Calitatea definita în Calitatea este considerata
calitatii termenii unei singure multidimensional ii
dimensiuni, dimensiunile sunt orientate
conformitatea cu spre client
specificatiile
1 2 3
Angajatii Accent pe schema de Sunt motivati ii au un rol
lucru monolitica. Nu semnificativ referitor la
exista oportunitati gasirea celor mai bune cai
pentru participarea de lucru
angajatilor
Forta de munca Accent pe diviziunea Multispecializata cu rotatia
lucrului lucrului
Relatia calitate- Nu se recunoaite Legatura strânsa între
productivitate contributia calitatii la calitate ii productivitate
productivitate
Cai de Îmbunatatirea Schimbari în cultura
îmbunatatire inspectiei companiei. Educarea
salariatilor, utilizarea
controlului procesului
Cheia Creiterea vânzarii, Satisfacerea clientilor ii
succesului profit ii recuperare înalta calitate a produselor
companiei investitii ii a serviciilor
Sursa: Linsday, W., Evans, J. – The Management and Control of
Quality, 1996

2.6. Avantajele sistemelor de management al


calitàtii în relatia cu clientii

În urma studiilor/cercetarilor întreprinse s-a ajuns


la concluzia ca, dintre avantajele de ordin extern [47] ale
sistemelor de management al calitatii în relatia cu clientii,
dar ii cu ceilalti competitori, cele mai importante sunt:
V îmbunatairea imaginii organizatiei pe piata;
V dobândirea unui avantaj real fata de concurenta;
V îmbunatairea calitatii produselor oferite clientilor;
V îmbunatatirea relatiilor cu clientii, creiterea
satisfactiei acestora;
V prevenirea pierderilor datorate reclamatiilor facute
de catre unii dintre clienti.
Certificarea sistemului de management al calitatii
pe baza standardelor ISO 9000 de catre terte organisme

80
de certificare independente, cu un prestigiu recunoscut,
poate sa reprezinte o dovada de necontestat a
superioritatii organizatiei fata de concurenti, prin
existenta unui sistem de management al calitatii eficient,
capabil sa asigure obtinerea unor produse
corespunzatoare pentru satisfacerea cerintelor clientilor.
De asemenea, existenta unui SMC conform ISO
9000 contribuie la promovarea produselor ii serviciilor
organizatiei, facilitând orientarea clientilor în luarea
deciziei de cumparare; aceitia au mai multa încredere în
produsele ii serviciile organizatiilor certificate pe baza
standardelor mentionate.
Avantajele de ordin intern, care pot sa apara la
nivelul unei organizatii ca urmare a implementarii unui
sisteme de management al calitatii, pot fi:
V îmbunatatirea planificarii ii tinerii sub control a
proceselor organizatiei;
V realizarea unor produse ii servicii conforme
specificatiilor;
V îmbunatatirea organizarii muncii; definirea clara a
responsabilitatilor;
V asigurarea capabilitatii proceselor privind
realizarea de produse corespunzatoare cerintelor;
V consecventa în îndeplinirea sarcinilor ii în
aplicarea tehnologiilor;
V motivarea personalului pentru îmbunatatirea
calitatii;
V creiterea eficientei în desfaiurarea activitatilor.

81
2.7. Managementul resurselor umane pentru
calitate

Domeniul resurselor umane parcurge schimbari


neaiteptate pe masura ce o organizatie încearca sa-ii
îmbunatateasca activitatea sau sa-ii motiveze personalul
sa creasca productivitatea ii calitatea ii sa determine
pastrarea competitivitatii ii profitabilitatii. Trebuie
subliniat, în acest sens, ca, acele firme care adopta TQM
(Total Quality Management) trebuie sa adopte un HRM
(Human Resources Management) unic. Într-un anume fel,
aceasta perspectiva se îndeparteaza de abordarile clasice
ale managementului resurselor umane, dar ia în
considerare consideratii ale cercetarilor comportamentale
care nu au fost pâna acum corect implementate în
practicile organizationale. Principalele obiective [3, 37]
ale acestor abordari includ:
= Stabilirea diferentelor dintre practicile HRM
traditionale care au intentionat sa se focalizeze în primul
rând pe sarcinile ii îndatoririle personalului prin creiterea
implicarii angajatilor în rezolvarea problemelor ii luarea
deciziilor, utilizând abordarea de echipa;
= Sa furnizeze modalitati de definire ii abordare a
naturii atotcuprinzatoare a HRM ii sa sublinieze
caracteristicile unei abordari progresive ii masuri radicale
a HRM atunci când este inclus în filozofia TQM;
= Sa sublinieze nevoia firmelor de a adopta abordarea
mixta TQM/HRM pentru a alinia filozofia lor privind
calitatea ii sistemele de masurare la obiectivele HRM,
abordarile motivarii individuale, dezvoltarea
managementului, selectia ii fidelizarea angajatilor,
formarea ii dezvoltarea, practicile de evaluare ii
compensare;

82
= Sa rezume teoretic conceptele de motivare ii
conducere ii sa arate cum pot fi ele efectiv aplicate într-
un mediu TQM;
= Sa dezvolte ideea ca procesele industriale ii relatiile
de management trebuie sa suporte schimbari pentru a fi
compatibile cu noua abordare HRM/TQM;
= Sa introduca ideea ca abordarea HRM/TQM solicita
ca un sistem de compensare efectiv ii progresiv sa
depinda de politica de recompensare echitabila care
întareite realizarile unui grup ii de sistemul de plata
individual, legat de însuiiri ii maiestrie.
Functiile resurselor umane includ determinarea
nevoilor resurselor umane ale organizatiei: recrutarea,
selectarea, dezvoltarea, consilierea ii recompensarea
angajatilor; actionarea în concordanta cu uniuni ii
organizatii guvernamentale; mânuirea altor pârghii care
sa asigure bunastarea angajatilor.
În organizatiile care au adoptat filozofia TQM,
atât procesele cât ii continutul departamentului resurse
umane – modul în care îii desfaioara misiunea ii
responsabilitatile – sunt în rapida schimbare. Totuii,
recent, multe firme mici sau medii ii mai putine firme de
mari dimensiuni, pentru a dezvolta un climat de munca
mai cooperant, productiv, flexibil ii inovator, au utilizat
abordarea TQM/HRM. Aceasta abordare, în spiritul
“relatiilor umane” nu neaga necesitatea dezvoltarii
resurselor umane, sistemul ingineriei industriale ii
sistemul relatiilor de munca pentru a întâmpina nevoile
organizatiei.
TQM bazat pe practicile HRM lucreaza pentru a
îndeplini urmatoarele sarcini [3, 37]:
1. Sa comunice importanta contributiei fiecarui angajat
la calitatea totala;
2. Sa sublinieze legatura dintre calitate ii sinergia

83
dezvoltata de o echipa;
3. Sa capaciteze angajatii sa realizeze diferente;
4. Sa întareasca angajarea indivizilor ii a echipei pentru
calitate, utilizând o gama larga de recompense ii
stimulente.
Aceste scopuri pot fi atinse conducând firma
catre urmatoarele practici:
> Integrarea planurilor privind resursele umane în
programele operationale de performanta privind calitatea;
> Stimularea angajatilor ii echipelor de a lua decizii
care sa îmbunatateasca atât calitatea cât ii satisfactia
clientilor;
> Îmbunatatirea permanenta a proceselor cheie privind
managementul personalului, precum recrutarea,
angajarea, formarea, evaluarea performantelor ii
recunoaiterea meritelor;
> Mentinerea unui climat de munca, astfel încât sa
asigure bunastarea angajatilor ii masurarea satisfactiei
acestora;
> Promovarea contributiei angajatilor în echipele din
care fac parte.
TQM îii propune sa schimbe rolul
managementului resurselor umane prin modificarea
perspectivelor angajatilor, profesioniitilor ii managerilor
de la relatii de tip orientare ii control catre o pozitie
cooperanta, bazata pe obiective organizationale ii
individuale comune, încredere ii respect.
Paradigma noului HRM a fost utilizata cu succes
de multe companii pentru a dezvolta un mediu de munca
mai cooperant, productiv, flexibil ii inovator, care sa
recunoasca valoarea resurselor umane în întelegerea
nevoilor clientilor, cu accent pe informare,
responsabilitate ii recompensa. Aceasta abordare ofera
fiecaruia posibilitatea cautarii unor solutii câitigatoare, în
contrast cu vechea mentalitate a multor manageri ii

84
angajati: câitigi sau pierzi.

Surse & note:


1. Un sistem al calitá,ii bine pus la punct asigurá controlul
tuturor factorilor (tehnic, organizatoric ii uman). Printr-o calitate
corespunzátoare se pot fideliza clien,ii, lucru extrem de important
dacá ,inem cont de faptul cá, atragerea unui client costá de la 5 pâná
la 8 ori mai mult decât pástrarea lui.
2. Adoptarea unui standard în domeniul managementului
calitá,ii, deii este consideratá voluntará, a devenit din ce în ce mai
„obligatorie” pentru to,i producátorii care doresc sá intre pe pie,ele
Uniunii Europene. Pentru furnizorii de servicii, adoptarea
standardelor ISO 9000 a devenit un avantaj major de pia,á;
adoptarea standardului presupune implementarea ii certificarea
sistemului calitá,ii la nivelul organiza,iei de cátre un organism de
ter,á parte care permite astfel organiza,iei sá demonstreze clien,ilor
conformitatea cu standardul de referin,á.
3. TQM încearcá focalizarea celei mai mari aten,ii asupra
calitá,ii, precum ii dezvoltarea unor inten,ii bazate pe urmátoarele
premize:
• Reducerea complexitá,ii sistemului prin simplificarea ii
creiterea abilitá,ii manageriale, prin simplificarea procesului ii
a desfáiurárii acestuia, coeren,á interná, comunicare, instruire etc.;
• Orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului ii
satisfacerea nevoilor sale reale; în aceste sens, calitatea este definitá
„în aval”, dar conducerea începe din „amonte”;
• Orientarea pe creiterea conitientizárii prin participarea,
inovarea ii adaptarea la problemele care pot sá apará, la momentul
apari,iei acestora; prevenirea sau corectarea erorilor umane care
survin.
4. Principiile TQM se aflá în rela,ie de interdependen,á ii
constituie un sistem de instrumente de realizare a politicii „culturii
organiza,ionale”, pentru cá se pot adapta condi,iilor concrete
existente la nivelul fiecárei organiza,ii. Astfel, aplicarea fiecárui
principiu în practicá genereazá efecte benefice pentru fiecare element
al sistemului calitá,ii [32].

85
86
Capitolul 3
Sistemul de Asigurare a Calitàtii

Rezumat: Sistemul de Asigurare aCcalitatii - SAC se refera


la ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri ii
resurse orientate pentru implementarea managementului calitatii.
Sistemul de asigurare a calitatii este folosit ca ii instrument
de conducere, reprezentând un element ce confera încredere în
furnizor în cadrul relatiilor contractuale.
Activitatile Sistemului de Asigurare a Calitatii se regasesc în
toate fazele ciclului de viata a produselor/serviciilor.

Elemente-cheie:
Sistemul de Asigurare a Calittáii
Obiectivele Sistemului de Asigurare a Calittáii
Funcáiile Sistemului de Asigurare a Calittáii
Modele de asigurare a calittáii

3.1. Sistemul de Asigurare a Calitàtii.


Concept. Particularitàti.

Sistemul Calitatii a fost gândit ii dezvoltat ca un


posibil raspuns la provocarile globalizarii pietii; el a fost
acceptat atât de furnizori, cât ii de beneficiari, inclusiv de
consumatorii finali.
Domeniul asigurarii calitatii este reglementat în
numeroase standarde cu privire la calitate, în standardul
ISO 8402/1994 [63] regasindu-se ii definitiile
conceptelor Asigurarea calitá,ii ii Sistemul de Asigurare
a Calitá,ii.
Astfel, Sistemul de Asigurare a Calitá,ii
reprezintá ansamblul de structuri organizatorice,

87
responsabilitá,i, proceduri ii resurse orientate pentru
implementarea managementului calitá,ii.
Principala caracteristica este aplicarea simultana
a unui pachet de proceduri, în toate fazele procesului de
productie ii la toate locurile de munca, astfel încât
acestea sa se sprijine ii potenteze reciproc.
Cele mai importante etape în cadrul sistemului
sunt controlul calitatii proiectate ii urmarirea produselor
la beneficiar. Între aceste etape se stabilesc relatii
informationale.
Conducerea calitatii presupune o planificare
strategica, alocare de resurse ii alte activitati operationale
ii sistematice menite sa asigure construirea ii atestarea
calitatii în concordanta cu cerintele beneficiarilor.
Sistemul de Asigurare a Calitatii este folosit ca
instrument de conducere ii reprezinta un element ce
confera încredere în furnizor în cadrul relatiilor
contractuale. Lipsa unui Sistem de Asigurare a Calitatii
poate determina:
> o calitatea mai slaba a produselor/serviciilor;
> o analiza incompleta a comenzilor ii contractelor;
> selectarea defectuoasa sau chiar neselectarea
subcontractantilor;
> litigii cu furnizorii ii clientii;
> aparitia unor abateri de la calitate pe traseul
manipulare-depozitare- transport;
> cercetare insuficienta a pietei de desfacere, ceea ce
poate conduce la aparitia/creiterea stocurilor;
> pierderea clientilor.

88
3.2. Rolul ii obiectivele Sistemului de
Asigurare a Calitàtii (SAC)

Rolul principal al Sistemului de Asigurare a


Calitatii consta în:
abordarea tuturor problemelor calitatii
produselor/serviciilor înca din faza de cercetare-
proiectare a acestora;
corelarea, înca de la început, a nivelului de calitate
ce se doreite atins cu costurile generate de acest fapt;
asigurarea, înca din faza de conceptie/proiectare, a
cerintelor tehnico-economice pretinse de client;
posibilitatea aplicarii diferentiate a exigentelor de
calitate, pe categorii de produse/servicii, în functie de
complexitatea, importanta ii destinatia acestora ii de
cerintele explicite ale clientilor;
punerea accentului pe caracterul de prevenire a
defectelor, în toate fazele de realizare a
produselor/serviciilor (acest fapt conduce la reducerea
cheltuielilor generate de remedierea defectelor).
Din seria de standarde ISO 9000, rezulta ca
principalele obiective ale SAC sunt [46, 59]:
1. Realizarea ii mentinerea calitatii efective a produselor
ii serviciilor pentru a satisface în permanenta cerintele
beneficiarilor.
2. Sa dea încredere propriei conduceri ca va fi atinsa ii
mentinuta calitatea propusa ii, mai mult decât atât, ca
exista posibilitatea îmbunatatirii acesteia în timp util, în
functie de cerintele existente la un moment dat.
3. Sa dea încredere beneficiarului ca este sau va fi atinsa
calitatea contractata pentru produsele livrate sau
serviciile prestate.
Elementele componente ale SAC (dupa ISO

89
9000) ii legaturile stabilite între ele sunt:
* Conducerea calitatii – politica, strategia;
* Sistemul calitatii – structura organizatorica;
* Controlul calitatii – activitati operationale ii tehnice;
* Asigurarea calitatii – încrederea conducerii
întreprinderii;
* Asigurarea externa a calitatii – orientare catre
beneficiari;
* Încredere în furnizor.
Aceste elemente se regasesc reprezentate în
fig.3.1.

Conducerea Politica, strategia


calitatii

Sistemul calitatii Structura organizatorica

Activitati operationale
Controlul calitatii
ii tehnice
Asigurarea
calitatii Încrederea
conducerii
întreprinderii
Asigurarea externa
a calitatii Orientarea
catre beneficiar

Încrederea în
furnizor

Fig.3.1. Obiectivele sistemului de asigurare ii control al


calità,ii
Sursa: Stanciu, I., Olaru, M. – Bazele merceologiei, 1992

90
3.3. Evolutia Sistemului Calitàtii

Sistemul Calitatii [46, 49] a aparut în Japonia în


perioada anilor 1950-1960, sub denumirea „control total
al calitatii” (TQC), dupa care a fost aplicat imediat în
SUA, unde i s-au pus bazele teoretice prin lucrarile lui
Feigenbaum V.A. (1955-1966). Sistemul s-a raspândit
rapid ii în tarile vest-europene.
Se poate spune ca Sistemul de Asigurare a Calitatii
a cunoscut urmatoarea evolutie:
1. Control simplu, sporadic, empiric sau partial, cu sau
fara instrumentar.
2. Control de conformitate cu specificatiile din norme
ii standarde.
3. Control statistic.
4. Control integral al calitatii (TQC).
5. Sistemul conducerii, controlului, asigurarii ii
gestionarii calitatii.

Descriere generalà
1. Control simplu (1950) – produsul se examineaza ca
entitate a determinarilor lui calitative ii cantitative,
stabilite empiric sau prin experienta acumulata.
2. Control de conformitate (1950 – 1960):
• apare necesitatea controlului, care sa asigure
caracterul de conformitate ii omogenitate cerute
(standardizare, tipizare, etc.);
• se exercita asupra unei marfi, clase sau grupe de
marfuri;
• determinarile calitative aveau o relativa stabilitate fata
de cele cantitative;
Observa,ie: Lipsa de control pe faze intermediare ducea
la acumularea de defecte în produsul final, cu implicatii
economice costisitoare pentru reparatii, remedieri.
3. Aproximativ în anii 1960, conceptul de calitate s-a
extins capatând sensul fundamental de a corespunde
întrebuintarii în functie de necesitati ii dorintele
consumatorilor.
4. Controlul pe faze de produc,ie ii controlul final (se
aplica ii în România), concretizat prin aplicarea a trei
sisteme:
a) încadrarea în clase de calitate, pe baza de criterii (din
1981);
b) verificarea calitatii pe baza normelor din standarde;
c) punctajul defectelor de executie (1 ianuarie 1981).
5. Controlul modern al calità,ii, care genereaza calitatea
absoluta a produsului, “zero defecte” (metoda Crosby; a
dat ii da rezultate foarte bune în productie – un exemplu
este dat în fig.3.2.). În productie, calitatea finala se
considera ca o suma a calitatilor asociate pe fiecare faza a
procesului de productie. Aceasta orientare a permis sa se
creeze un sistem al calitatii care sa permita interventii
corective. A aparut necesitatea crearii unui organ special,
decizional, al calitatii produselor în întreprinderi. Astfel,
s-a creat sistemul de conducere, control, asigurare ii
garantare a calitatii [54].

Necesitatea obiectivà a sistemului [49] derivá din:


• creiterea ponderii calitatii în cadrul concurentei pe
piata, în functie de care se stabilesc preturile;
• extinderea proceselor automatizate în scopul
rentabilizarii productiei;
• c reiterea ponderii cheltuielilor aferente calitatii a
determinat o exigenta sporita din partea beneficiarilor;
• aportul considerabil al sistemului la transformarea
eficienta a resurselor materiale ii umane în produse ii
servicii de calitate;
• influenta hotarâtoare a calitatii asupra indicatorilor
economici ai întreprinderii (productie fizica, productie
marfa), ai productivitatii;
• calitatea a devenit o resursa potentiala de materii
prime ii materiale.

Numar de defecte

C1 C2 C3

Timpul

Fig.3.2. Evolu,ia numàrului de defecte în cazul aplicàrii


metodei „Zero defecte”
Sursa: Ghita, E. – Asigurarea ii certificarea calitá,ii, 2004
3.4. Functiile ii activitàtile Sistemului de
Asigurare a Calitàtii

Functiile ii activitatile SAC se regasesc în toate


actiunile specifice fiecarei etape ii faze ale ciclului de
viata [46, 49] ii sunt urmatoarele:
a) construirea calitatii ii prevenirea defectelor;
b) atestarea calitatii prin evaluare (estimare) ii certificare
(confirmare) a nivelului atins la un moment dat;
c) îmbunatatirea calitatii.
a) Func,ia de construire-prevenire
Consta în aplicarea, pe fiecare etapa ii faza de
realizare a produselor, a unor operatii care se controleaza
pentru a fi corect executate ii complete pentru asigurarea
calitatii.
Începe cu proiectul (pentru prevenirea defectelor)
ii se termina la utilizator (service) prin urmarirea
modului de comportare în conditii reale.
Deci, sistemul are ca obiectiv construirea calitatii
ii asigurarea ei în toate fazele, ii nu numai controlul
propriu zis.
b) Func,ia de atestare
Consta în analiza operatiilor efectuate în cadrul
etapei încheiate, însotita de decizia de trecere la etapa
urmatoare. Aici se înscriu: avizari, omologari, receptii,
stabilirea indicatorilor sintetici, evidenta rebuturilor,
gestiunea calitatii etc.
c) Func,ia de îmbunàtà,ire a calità,ii
Este efectul, rezultanta celorlalte functii, scopul
final al SAC.
Prin urmarirea permanenta a produselor în
fabricatie ii exploatare se creeaza premisele adaptarii
acestora la nevoile sociale.
Actività,ile Sistemului de Asigurare a Calitatii se
regasesc în toate fazele ciclului de viata a produselor/
serviciilor ii constau în:
• marketing ii prospectarea pietei;
• proiectarea, specificarea ii dezvoltarea produsului/
serviciului;
• aprovizionarea cu materii prime, materiale, aparate de
masura ii control, echipamente de calcul, utilaje etc.;
• productia, inspectia, încercarea ii examinarea
produselor;
• ambalarea ii depozitarea produselor;
• vânzarea/livrarea/distribuirea; montajul ii exploatarea;
• asistenta tehnica ii mentenanta;
• scoaterea din uz.

3.5. Etapele de aplicare a Sistemului de


Asigurare a Calitàtii

A. Controlul de marketing – pentru analiza


nivelului calitativ al produselor ii serviciilor solicitate pe
piata (de consumatorii dispuii sa le plateasca la nivelul
specificat).
B. Controlul de engineering – pentru analiza
activitatii de creatie, cercetare, proiectare ii elaborare a
documentatiei pentru calitate.
C. Controlul materiilor prime ii materialelor –
pentru alegerea furnizorilor în functie de calitatea pe care
o ofera.
D. Controlul fluxului de fabrica,ie – pentru
verificarea operatiilor de realizare a produselor.
E. Controlul produselor finite – inclusiv
încercarile de fiabilitate în laborator.
F. Controlul expedierii produselor la beneficiari
– care influenteaza calitatea prin modul cum se realizeaza
ambalarea, manipularea, depozitarea ii transportul.
G. Controlul service-ului – controlul activitatii
de asistenta tehnica, punere în functiune ii exploatare a
produsului, instruirea beneficiarului asupra modului
corect de utilizare.
H. Controlul fiabilità,ii – consta în urmarirea
modului de comportare a produsului la beneficiar, în
conditii reale de functionare. Datele obtinute permit
modificari în proiect sau în documentatia tehnica.

3.6. Modele de Asigurare a Calitàtii

În prezent, în practica economica se aplica trei


modele clasice care descriu exigen,ele minimale ale
sistemelor calitá,ii într-o unitate, în functie de marimea
domeniului de aplicare.
Toate aceste trei modele (tabelul 3.1.) se refera la
asigurarea externá a calitá,ii, în scopul dobândirii
încrederii clientilor în capabilitatea întreprinderii de a le
raspunde întocmai cerintelor.

Tabelul 3.1.
Modele de Asigurare a Calitatii
Model Particularitàti
Model 1 • este un model pentru asigurarea calitatii în
proiectare, dezvoltare, productie, montaj ii
asistenta post-vânzare;
• este definit de standardul ISO 9001, care
stabileite exigentele aferente;
• acest model acopera integral viata unui
produs ii este necesar, în special, atunci când
proiectarea are o importanta decisiva asupra
calitatii produsului.
Model 2 • este un model pentru asigurarea calitatii în
productie ii montaj;
• este definit de standardul ISO 9002, care
stabileite exigentele aferente;
• acest model acopera simultan domeniile
fabricatiei, montajului, inspectiei ii
încercarilor finale;
• se refera la produsele ale caror caracteristici
nu pot fi inspectate ii au o proiectare bine
definita.
Model 3 • este un model pentru asigurarea calitatii în
inspectiile ii încercarile finale;
• este definit de standardul ISO 9003, care
stabileite exigentele aferente;
• se refera la produsele ale caror caracteristici
pot fi inspectate; altfel spus, care nu sunt
susceptibile sa prezinte neconformitati ce nu
pot fi identificate prin inspectie;
• acopera doar domeniul inspectiilor ii
încercarilor finale, precedând livrarea
produsului;
• este foarte bine adaptat cerintelor anumitor
întreprinderi subcontractante.
Sursa: Ghita, E. – Asigurarea ii certificarea calitá,ii, 2004.

Un alt model, care se refera la asigurarea interná


a calitá,ii, în scopul dobândirii încrederii conducerii la
vârf în capabilitatea întreprinderii ce o conduc, este
definit de standardul ISO 9004. Acest model acopera
domeniile: marketing ii proiectare, aprovizionare ii
procese; nu poate fi considerat ca referential pentru
auditarea Sistemului Calitatii ii este folosit în cazuri
necontractuale.
La nivelul anului 2000, familia de standarde ISO
9000 a fost revizuita, având urmatoarele standarde de
baza:
= ISO 9000 – Managementul Calitá,ii. Concepte ii
terminologie;
= ISO 9001 – Cerin,e pentru Sistemul Calitá,ii;
= ISO 9004 – Ghid pentru elementele Sistemului
Calitá,ii.
Standardul ISO 9001 sta la baza recunoaiterii
reciproce, pe plan international, a cerificarilor, iar ISO
9004 descrie elementele unui sistem de Management al
Calitatii Totale, devenind puntea de trecere de la
Asigurarea Calitatii la Managementul Calitatii Totale.
În ceea ce priveite serviciile, la baza Sistemului
de Asigurare a Calitatii sta standardul ISO 9004-2, care
ofera un model de asigurare a calitatii adaptat nevoilor
specifice unitatilor prestatoare de servicii. Acest standard
poate fi utilizat pentru toate tipurile de servicii, în
principal în relatia cu clientii externi.

Surse & note:


1. În Merceologie, se considerá cá acest sistem nu este
complet dacá nu ia în considerare ii “conexiunea inversá”, adicá
punctul de vedre al consumatorului (comanda socialá). Deii se
încearcá, în produc,ie, un anumit control al comportárii reale a
produsului (bancuri de probá, sisteme de simulare), majoritatea
unitá,ilor nu au astfel de dotári tehnice; în schimb, existá laboratoare
centrale unde se pot studia aceste probleme. Analiza cerin,elor
sociale ii a modului de satisfacere a lor rámân totuii definitorii în
aprecierea fabricárii unor produse. În acest scop, s-au constituit
“Asocia,ii pentru protec,ia consumatorilor” ii se folosesc intens
publicitatea ii reclama. Asigurarea ii garantarea calitá,ii aduce
câmpul social al utilizatorului (necesitá,i, nevoi) în sfera produc,iei
prin controlul calitá,ii pluridisciplinare în condi,iile unor procese
tehnologice automatizate, informatizate.
2. Implementarea SAC11 necesitá urmátoarele activitá,i12:
a) elaborarea concep,iei la specificul întreprinderii ii a schemei
principalelor func,ii; b) aplicarea programului de instruire a
personalului de produc,ie ii control; c) organizarea sistemului
informa,ional de cátre întreprinderi.

11
Stanciu, I., Olaru, M. – Bazele merceologiei, ASE Bucureiti,
1992
12
Wilkinson, A., Redman, T., Snape, E. – Theory and Practice,
Editura Mac.Milan Business, 1998
100
Capitolul 4
Documente utilizate în sistemul calitàtii
Rezumat: Documentele utilizate in sistemul calitãçii sunt
necesare pentru a asigura, in primul rand, çinerea sub control a
proceselor. Ele pot induce o ,,birocraçie nenecesarã” [52] atat prin
conçinut (procesele pe care le descriu sunt de cele mai multe ori
foarte complicate, cu redundançe inutile), cat ii prin
administrarea lor (eficacitatea documentelor se reflectã in intervalul
de timp cerut pentru gãsirea unui document).
Formularele, odatã completate, sunt necesare pentru a
furniza dovezi documentate referitoare la concepere, implementare,
funcçionare, eficacitate a sistemului de management al calitãçii.
De reçinut cã, prea multe dovezi pot avea, in unele cazuri, un
efect contrar celui aiteptat.

Elemente-cheie:
Manualul Calittáii/Manualul Asigurtrii Calittáii
Planurile calittáii
Proceduri ale Sistemului Calittáii
Documente operaáionle pentru Sistemul Calittáii

4.1. Documente specifice Sistemului Calitàtii

Standardele ISO seria 9000 acorda o importanta


deosebita elaborarii unei documentatii corespunzatoare
privind sistemul calitatii întreprinderii.
O asemenea documentatie este esentiala pentru:
> realizarea/prestarea de produse/servicii caracterizate
de un nivel de calitate corespunzator cerintelor;
> evaluarea sistemului calitatii implementat în firma;
> îmbunatatirea proceselor desfaiurate în întreprindere
ii a rezultatelor acestora.
Astfel, în cazul efectuarii unor audituri ale calitatii
în cadrul firmei, documentatia aferenta procedurilor

101
reprezinta o dovada ca procesele au fost definite,
procedurile respective au fost aprobate, iar modificarile
sunt tinute sub control permanent. Numai pe baza unei
asemenea documentatii poate fi corect evaluata
conformitatea sistemului calitatii cu standardele de
referinta ii se poate aprecia daca acest sistem este efectiv
implementat.
Conform SR ISO 8402/l995 [63], documentele
referitoare la sistemul calitatii al unei organizatii, adica:
structuri organizatorice, proceduri, procese ii resurse
necesare pentru implementarea managementului calitatii,
sunt, în principal, urmatoarele:
• Manualul sau manualele calitatii (sau ale
asigurarii calitatii);
• Planurile calitatii (sau ale asigurarii calitatii);
• Procedurile;
• diferitele Documente Operationale pentru
implementarea sistemului calitatii: instructiuni, moduri
de operare, reglementari, specificatii, formulare,
proceduri de fabricatie ii de control, programe de audit al
calitatii, procese verbale, atestari, rapoarte etc. ii, în
general, toate înregistrarile necesare demonstrarii
obtinerii calitatii.
Natura acestor documente, importanta în ceea ce
priveite numarul lor, tipologia ii modul de utilizare
depind, bineînteles, de natura organizatiei (grup
industrial, IMM, unitate de productie, prestator de
servicii, administratie, etc.).
Manualul sau Manualele Calitatii (sau ale
asigurarii calitatii) sunt adesea reprezentate în vârful unei
piramide a diferitelor documente ale sistemului calitatii,
pentru ca, descriind totalitatea sistemului calitatii al unei
organizatii, dar ramânând foarte generale, fac referire la

102
ansamblul documentelor calitatii existente pe care le
acopera; adica, la procedurile generale, la documentele
compartimentale sau la documentele specifice diverselor
livrari.
Toate elementele, conditiile ii dispozitiile
adoptate de o întreprindere pentru sistemul sau de
asigurare a calitatii, trebuie documentate sistematic ii
ordonate sub forma unor politici ii proceduri scrise. O
asemenea documentatie este esentiala pentru realizarea
unor produse de calitate corespunzatoare cerintelor,
pentru evaluarea sistemului calitatii, îmbunatatirea
proceselor întreprinderii, a rezultatelor acestora.
În standardul ISO 9001, pct.4.2.[64], se
precizeaza ca furnizorul trebuie sá instituie ii sá men,iná
o documenta,ie detaliatá asupra calitá,ii, ca instrument
de asigurare cá produsul este conform cu condi,iile
specificate. De fapt, aceasta implica întocmirea ii
urmarirea unei scheme cuprinzatoare a asigurarii calitatii,
institutionalizata prin documentatia publicata sub forma
de manuale, proceduri ii instructiuni.
Se recomanda ca documentele sistemului calitatii
sa fie limitate la strictul necesar, astfel încât acestea sa fie
utilizate efectiv ii tinute la zi.
Prin piramida din fig.4.1. sunt puse în evidenta
nivelurile documentatiei necesare pentru un sistem de
management al calitatii, fiind figurate toate cele trei
paliere la care se face referire uzual în literatura. Aceasta
mai este denumita ii „piramida documenta,iei calità,ii”.
Potrivit standardului ISO 10013 [70],
documentele prezentate în piramida documentelor
calitá,ii pot fi definite astfel:
= Manualul Calitàtii – descrie sistemul
calitatii, în concordanta cu politica stabilita în domeniul

103
calitatii, cu obiectivele adoptate, cu standardele ISO seria
9000 aplicabile;
= Proceduri ale Sistemului Calitàtii –
descriu activitatile unitatilor functionale individual,
necesare pentru implementarea elementelor Sistemului
Calitatii. Aia cum Manualul Calitatii descrie ceea ce se
intentioneaza sa se realizeze, procedurile detaliaza nu
numai ce?, dar ii cine?, cum?, când? ii, posibil, de ce?.
Astfel, manualul calitatii, împreuna cu suportul
procedurilor detaliate, alcatuiesc programul calitá,ii
întreprinderii.

Descrie Sistemul
Manualul Calità,ii
Calità,ii ii stabileite
Manualul Politica asiguràrii
asiguràrii calità,ii calità,ii ii obiectivele
Nivel A
Descrie activitatile
Proceduri ale privind aplicarea
Sistemului Nivel B elementelor Sistemului
Calità,ii Calità,ii în unitatile
functionale

Instruc,iuni Instructiuni de lucru


de lucru, detaliate, rapoarte,
rapoarte, Nivel C metode, formate,
programe
formate etc.

Fig. 4.1. Piramida documentelor calità,ii


Sursa: Olaru, M. – Managementul calitá,ii, 1995

104
Procedurile autorizate prin standard ajuta la
crearea unui sens al justificarii ii faciliteaza
monitorizarea auditului. Responsabilitatea privind
pregatirea, aprobarea ii publicarea procedurilor în
concordanta cu specificatiile standardelor ISO 9000
revine compartimentului calitate sau grupului de lucru
interesat de aceste aspecte.
Fiecare departament/compartiment/functie a unei
organizatii are nevoie de propriul sau set de proceduri
sau procese documentate (PD), care pot fi prezentate ii
sub forma unui manual de proceduri/procese
documentate. Aceste documente trebuie sa fie mult mai
exacte decât Manualul Calitatii, sa contina mult mai
multe detalii.
Este foarte important ca managementul
organizatiei sa stabileasca un numar optim de proceduri
(un numar prea mic de proceduri creeaza posibilitatea
abaterii de la calitate, iar un numar prea mare limiteaza
libertatea de actiune). Volumul de proceduri/procese
documentate depinde de mai multi factori, printre care:
• complexitatea produselor realizate ii/sau serviciilor
prestate;
• riscurile de producere a defectelor/abaterilor de la
calitate;
• cerintele clientilor;
• calificarea angajatilor;
• abilitatile ii competenta personalului implicat în
elaborarea sistemului calitatii.
În elaborarea procedurilor/proceselor
documentate trebuie sa se aiba în vedere atât forma
externa a procedurii, cât ii cea interna.
Forma externá se refera la: numárul sau
codificarea procedurii; data întocmirii; indexul revizuirii;
numárul de pagini; autor.
Forma interná presupune abordarea urmatoarelor
aspecte: titlul; cuprinsul; scopul procedurii; domeniul de
utilizare; no,iunile de specialitate; competen,ele,
responsabilitá,ile sau sarcinile; descrierea procesului;
alte documente relevante.
= Instructiuni de lucru – sunt documente de
lucru detaliate, întocmite ii utilizate alaturi de proceduri
ii instructiuni de inspectie, proceduri de încercare, fiie
tehnologice, desene, specificatii. Trebuie sa fie scrise
într-un limbaj uior de înteles de catre toti cei care
lucreaza cu ele, indiferent de nivelul de pregatire; pot fi
redactate sub forma unor formulare tipizate sau fiie de
urmarire/înregistrare.
Instructiunile de lucru se deosebesc de proceduri
prin faptul ca instructiunile nu sunt valabile pentru mai
multe compartimente ale organizatiei, ci se limiteaza la
etapele individuale de lucru.
De regula, instructiunile de lucru trebuie sa
raspunda urmatoarelor cerinte:
o sa precizeze cine trebuie sa le utilizeze;
o sa precizeze cu exactitate unde vor fi folosite;
o sa precizeze cu exactitate care sunt atributiunile
fiecarui angajat implicat în asigurarea calitatii, cum
trebuie acestea îndeplinite;
o sa precizeze cine? cu cine colaboreaza?, cine? cui îi
este subordonat?, cine? ce? cui raporteaza? cele
constate;
o sa precizeze ce? formulare trebuie întocmite ii de
catre cine?, cum? ii când?
Daca privim atent piramida documentelor
calitá,ii, se poate vedea ca aceasta documentatie consta în
niveluri de documente, fiecare nivel fiind cât mai detaliat.
În vârf se afla Manualul Calità,ii, care descrie, pe scurt,
toate elementele unui sistem al calitatii de care
întreprinderea are nevoie pentru a îndeplini cerintele
clientului (explicite ii implicite). Manualul este sustinut
de mai multe documente, care stipuleaza procedurile
standardizate pentru toate activitatile sectoriale ce
concura la realizarea calitatii unui produs. Îndrumarile la
nivelul locurilor de munca sunt furnizate de Planurile
detaliate ale calitatii ii Instructiuni de lucru; acestea
includ formulare tipizate sau fiie de urmarire, în care sunt
înregistrate rezultatele activitatilor, pentru a tine o
evidenta obiectiva a controlului calitatii, ii care servesc
ca baza pentru analiza ii actiunile corective necesare.
Planul calità,ii este un document care precizeazá
practicile, resursele ii succesiunea activitá,ilor specifice
referitoare la calitate, relevante pentru un anumit
produs, proiect sau contract (ISO 8402).
Conform standardelor franceze X 50-163 ii NF
X 50-164, Planul de asigurare a calità,ii este un
document care descrie másurile specifice în domeniul
asigurárii calitá,ii, luate de o organiza,ie pentru a
ráspunde cerin,elor relative la un produs ii/sau un
serviciu anume.
$i în acest caz se regaseite o diferenta analoaga
celei a manualelor calitatii, pentru aceleaii motive: de a
distinge ceea ce este intern sau confidential de ceea ce
este destinat utilizarii externe.
Dar, ca ii pentru manual, aceasta diferentiere este
facultativa. În timp ce un plan al calitatii are drept prima
finalitate sa contribuie la un bun management al calitatii
(necesitate interna), un plan de asigurare a calitatii poate
sa fie cerut contractual ii sa fie suspus auditului unui
client. $i aici alegerea titlului este facultativa ii, daca se
doreite diferentierea lor, trebuie sa se evite redactarea a
doua planuri interne ii externe foarte diferite. Este de
dorit ca planul de asigurare a calitatii sa fie constituit din
extrasele planului calitatii, daca acesta exista.
La fel ca ii pentru Manualul Calitatii, evolutia
standardelor ISO conduce, conform obiectivului planului
calitatii, la posibilitatea de a-l intitula plan de
management al calità,ii, atunci când rezulta din
demersul intern de management al calitatii. În cazul în
care manualul calitatii face referire la ansamblul
documentelor calitatii aplicabile în cadrul organizatiei
sau sectorului pe care îl acopera, planul calitatii face
referire doar la acele documente ale calitatii legate de
produsul considerat; daca este vorba, de exemplu, pentru
diferitele sectoare care intervin asupra produsului, se face
referire doar la acele proceduri care au o incidenta asupra
calitatii cerute.
În sfâriit, planul calitatii poate sa integreze
planuri ale calitatii stabilite pentru fiecare subansamblu al
unui produs, în mod special planurile calitatii referitoare
la subcontracte sau colaborare.
Poate fi subliniata ii o alta natura a planurilor
calitatii, care pot fi numite planuri ale calità,ii strategice.
Acestea sunt documente de forme diverse, stabilite în
cazul planificarii obiectivelor strategice ale calitatii.
Se poate ajunge la regruparea într-un singur plan
a masurilor referitoare la calitate, la securitate ii la
protectia mediului, de unde, de exemplu, notiunea de
plan al securitá,ii-calitá,ii, fie în sensul strategic, fie în
sensul produsului sau al unei afaceri.
La modul general, se pot distinge:
♦ documente pregatitoare:
> necesare definirii cerintelor: caiet de sarcini
functional, norme, specificatii, dosare de definire;
> necesare executiei activitatilor: documente de
calificare, instructiuni de lucru, consemne, fiie
tehnologice, game, planuri de control;
♦ documente de raportare ii înregistrare, necesare
demonstrarii obtinerii calitatii cerute: fiie sau procese-
verbale de analiza sau inspectie, dosare de fabricatie,
rapoarte ale iedintelor de analiza sau inspectie,
rapoarte de audit, analize ale conducerii etc.;
♦ documente evolutive (în principiu, la cererea
diferitilor clienti), precum anumite planuri ale calitatii
- întâi pregatitoare ii completate (informate) pe
parcursul interventiilor succesive ale unui inspector
sau ale unui client, pentru a sfârii într-un dosar de
raport final;
♦ dosare de organizare: organigrame ii decizii;
♦ dosare necesare instruirii, exploatarii, mentenantei etc.
Manualul Calitatii ii procedurile respective fac
referire la aceste documente diverse.
Documentele calitatii [17, 41, 59] urmaresc sa
furnizeze certitudinea ca activitatile care concura la
realizarea produselor ii/sau serviciilor vor fi îndeplinite
efectiv, într-o maniera planificata, suficienta ii controlata.
Totodata, trebuie sa cuprinda responsabilitatile ii
autoritatile, atât ale celor care produc, cât ii ale celor care
fac audituri, inspectii, controale, verificari etc. în
conformitate cu cerintele de calitate stabilite, astfel încât
sa asigure:
o definirea clara a responsabilitatilor generale ii
specifice în domeniul calitatii, pentru produsele ii
serviciile care fac obiectul de activitate al societatii
respective;
o stabilirea explicita a responsabilitatilor ii
autoritatilor pentru fiecare activitate care contribuie la
realizarea calitatii produselor ii serviciilor (strategiile ii
obiectivele sunt suficiente pentru atingerea cerintelor de
calitate propuse cu eficienta dorita);
o personalul care este implicat în desfaiurarea
activitatilor (de care depinde calitatea produselor/
serviciilor) sa aiba autoritatea corespunzatoare pentru a
rezolva problemele de calitate, precum ii libertatea
organizatorica privind identificarea ii înregistrarea
neconformitatilor, initierea sau recomandarea unor solutii
de rezolvare a produselor neconforme, verificarea
aplicarii solutiilor propuse ii prevenirea prelucrarii,
fabricarii, repararii sau livrarii produselor/serviciilor
neconforme pâna când nu au fost înlaturate atât
deficientele, cât ii cauzele care le-au generat;
o existenta a suficiente masuri de control ii
coordonare a elementelor de corelare între diversele
activitati, astfel încât, deciziile privind calitatea sa fie
date de nivelul corespunzator de competenta, autoritate ii
responsabilitate, sa fie puse în aplicare de catre un
personal calificat, în sensul în care s-a intentionat, iar
informatiile sa fie corecte, adecvate ii disponibile în
locurile unde sunt necesare.
Referindu-ne la cazul specific învatamântului
superior, documentele calitatii, absolut necesare pentru
implementarea unui Sistem al Calitatii într-o universitate,
o facultate sau un departament, sunt manualul calitatii
pentru universitate, respectiv facultate sau departament,
ii un set de proceduri. Într-o prima faza trebuie elaborate
procedurile generale ii cele organizationale.

110
4.2. Manualul Calitàtii în cadrul seriei de
documente ale Sistemului Calitàtii

Conform SR ISO 8402/1995 [63], Manualul


calità,ii sau Manualul de management al calità,ii este
documentul în care este stabilita politica în domeniul
calitatii ii sistemul de management al calitatii al unei
întreprinderi.
Manualul de asigurare a calità,ii [71] este
documentul care descrie masurile generale luate de catre
o organizatie referitoare la asigurarea calitatii.
Evolutiile practicilor permit sa se distinga, daca
este cazul, documentele de uz intern sau confiden,ial ii
documentele de uz extern.
Pot fi remarcate, de asemenea, urmatoarele
aspecte:
• Manualul de asigurare a calitatii poate sa fie constituit
din extrase ale manualului calitatii, atunci când acesta
exista ii este mentinut în mod distinct;
• Manualul calitatii sau, daca este cazul, manualul de
asigurare a calitatii, poate sa fie documentul unic
aplicabil întregii organizatii, acoperind ansamblul
celorlalte tipuri de documente în domeniul calitatii ale
organizatiei;
• poate el însuii sa “acopere” mai multe manuale ale
calitatii (sau manuale de asigurare a calitatii), stabilite
la nivelul diverselor structuri sau sectoare ale
organizatiei, sau la nivelul uneia dintre functiile sale
specifice.
Alegerea conceperii unuia sau mai multor
manuale ale calitatii, precum ii titlul lor, depinde de
natura organizatiei despre care este vorba, de

111
dimensiunea ii structura sa, de politica în domeniul
calitatii.
Cele mai recente standarde franceze fac distinctie
între „Manualul de asigurare a calitatii”, care nu se refera
decât la asigurarea calitatii ii „Manualul Calitatii”, care
se refera la managementul calitatii ii, facultativ, la
asigurarea calitatii.
Dar aceasta diferentiere este facultativa. Este
vorba de libertatea de a alege titlul în functie de utilizare.
Astfel, nu este obligatorie redactarea a doua manuale
diferite: unul intern ii unul extern. Daca exista interesul
de a face distinctie între ele, unul poate fi dedus din
celalalt, prin suprimarea elementelor confidentiale sau
adaugarea prevederilor de management intern.
Termenul Manualul Calitá,ii este utilizat, mai
ales, în familia de standarde ISO 9000, atât pentru
managementul calitatii în cadrul organizatiei (ISO 9004-1
sau diverse abordari ale calitatii), cât ii pentru certificarea
sistemului calitatii. În acest ultim caz, continutul sau este,
în general, cel al unui manual de asigurare a calitatii.
În conformitate cu standardele franceze,
Manualul Calitá,ii reprezintá un document de uz intern
al organiza,iei ii rezultá dintr-o abordare voluntará a
managementului calitá,ii, care nu este destinat sá
serveascá drept bazá auditurilor externe, sau sá fie
consultatá de client.
Aceasta distinctie, aplicata ii planului calitatii,
este schematizata în fig.2, (este extrasa din documentele
X 50-162/163 ii tinând cont de revizia standardului ISO
8402).

112
Calitatea în cadrul organizatiei
Relatii client-
Managementul calitatii în
furnizor
cadrul organizatiei ISO
ISO 9001, 9002,
9004-1
9003
Manualul Calitàtii (1)
Descrierea masurilor Manual de
(Manualul de
generale referitoare la asigurare a calitàtii
management al calitàtii)
organizatie (2)
(2)
Descrierea masurilor Planul calitàtii (1)
Plan de asigurare a
generale referitoare la (Planul de management
calitàtii (2)
produs a calitàtii) (2) (3)
Documente de uz intern
Documente care pot
ale organizatiei rezultând
fi cerute contractual
dintr-un demers voluntar

Fig. 4.2. Tipologia manualelor ii planurilor calità,ii


(dupá standardul francez X 50-162 ii dupá ISO 8402)

Termenul Manualul de asigurare a calitá,ii se


refera la un document care poate fi cerut contractual,
destinat sa faciliteze relatiile client-furnizor, în mod
special în aplicarea „modelelor de asigurare a calitatii”
(conform ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003). El poate fi
difuzat unui client sau unui organism de certificare ii
serveite drept baza auditurilor externe corespunzatoare.
În aceste situatii, acesta nu trebuie sa contina nici o
informatie confidentiala. Se remarca faptul ca aceasta
evolutie a standardelor franceze este în conformitate cu
revizia standardului ISO 8402. Conform definitiilor sale,
reluate în documentele X 50-163/decembrie 1992, un
manual al calitatii poate, de asemenea, sa fie intitulat
„Manual de management al calitatii” (aia cum apare în
fig.2). În aceasta optica, termenul simplu „Manualul
Calitatii” serveite atunci când acelaii manual este folosit

113
atât pentru managementul calitatii în cadrul organizatiei,
cât ii pentru relatiile client-furnizor sau pentru
certificarea sistemului calitatii.
(1) Terminologie generica utilizata doar în
standardele ISO, anterior reviziei lui ISO 8402.
(2) Terminologie introdusa în revizia lui ISO
8402 ii utilizabila pentru reviziile ii proiectele
standardelor ISO 9000.
(3) Un plan al calitatii rezultând dintr-o activitate
de planificarea calitá,ii (conform ISO 8402) poate, în
anumite cazuri, sa fie planul de management al calitá,ii
al organizatiei, sau sa ia forma unui raport destinat
directiunii. În acest sens mai larg, este convenabil sa se
utilizeze un calificativ adecvat, precum plan al calitá,ii
strategice. Este convenabil sa se rezerve utilizarea
termenului planul calitá,ii pentru semnificatia sa
specifica relativa la un produs, proiect sau contract
particular (sursa: ISO/TC 176 Toronto, mai 1992).
Ca urmare a evolutiei situatiilor industriale ii a
reglementarilor, se va putea ajunge, de exemplu, la
regruparea, într-un singur manual, a managementului
calitatii, al securitatii ii al protectiei mediului, toate
sprijinindu-se pe acelaii sistem documentar.
Manualul Calitatii este documentul care descrie
într-o maniera sintetica, pentru o organizatie, politica sa
în domeniul calitatii, sistemul calitatii ii organizarea sa,
facând referire la procedurile scrise.
Principiile sunt valabile atât la stabilirea unui
manual al calitatii de catre organizatie (în principal
pentru necesitatile sale interne de management al
calitatii), cât ii a unui manual de asigurare a calitatii, care
poate sa fie cerut contractual sau pentru a satisface mai
bine certificarea sistemului calitatii. În functie de

114
obiectivul urmarit, se poate face referire la urmatoarele
standarde:
= ISO 10013 – Ghid pentru elaborarea Manualelor
Calitá,ii;
= NF X 50-160 – Ghid pentru stabilirea unui Manual
al Calitá,ii (standard omologat francez);
= X 50-161 – Ghid pentru redactarea unui Manual
de asigurarea calitá,ii (fascicul de documentatie).
Scopul esential al acestor standarde este de a
favoriza armonizarea practicilor de stabilire ii gestionare
a unui manual al calitatii sau a unui manual de asigurare a
calitatii într-un asemenea mod, încât sa constituie un
suport eficient al sistemului calitatii organizatiei, precum
ii o referinta permanenta ii recunoscuta în ceea ce
priveite functionarea optima a acesteia.
Principiile care urmeaza sunt destinate sa ajute
utilizatorul acestor standarde în deciziile pe care trebuie
sa le ia în ceea ce priveite continutul ii prezentarea unui
manual, tinând cont de necesitatea, în aplicarea lor, a unei
adaptari corespunzatoare în functie de specificitatea
fiecarei organizatii.
În cadrul unui demers pentru calitate, adica a
unui demers catre progres, decizia de stabilire a unui
manual al calitatii sau a unui manual de asigurarea
calitatii se ia la nivelul cel mai înalt al organizatiei, în
functie de mediul economic, comercial ii, în unele cazuri,
reglementar, al unei organizatii. Decizia trebuie sa se
refere la tipul de manual care este convenabil sa fie
stabilit:
daca nu sunt constrângeri externe (contractuale sau
reglementare), decizia poate fi, de exemplu, într-un spirit
de bun management intern al unei organizatii, de a stabili
un manual al calitatii pe baza prevederilor aplicabile din

115
standardul ISO 9004-1, în functie de activitatea
respectiva.
daca decizia este în sensul unui demers catre
Managementul Total al Calitatii, sau de calitate totala,
atunci va fi vorba de un manual al calitatii care poate sa
fie de un tip apropiat de cel precedent, dar continând
prevederi complementare specifice culturii proprii ale
organizatiei.
daca este vorba de a raspunde cerintelor contractuale
sau reglementare, sau de a pregati organizarea sistemului
calitatii, manualul va trebui sa raspunda cerintelor unuia
dintre standardele ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003.
Acest obiectiv poate fi atins în mai multe moduri:
> daca nu exista un Manual al Calitatii, este convenabil
sa se redacteze un Manual de asigurarea calitatii cu
ajutorul fasciculului de documente X 50-162;
> daca exista un Manual al Calitatii corespunzând, în
principal, unuia dintre standardele de mai sus, ii
continutul sau nu este confidential, poate sa fie considerat
convenabil, cu conditia ca prezentarea sa fie adecvata
unei consultari comode de catre auditori externi;
> daca Manualul Calitatii exista, dar contine elemente
confidentiale, este convenabil, în functie de structura sa,
sa se stabileasca o versiune diminuata, cu o structura
identica, sau sa se stabileasca un manual de asigurarea
calitatii constituit din extrase ale manualului calitatii
ajustate în conformitate cu o structura mai bine adaptata.
Aceasta decizie este luata în cadrul angajamentului
responsabilului organizatiei cu privire la politica în
domeniul calitatii, angajament care va fi mentionat în
manualul calitatii. Aceasta este însotita de desemnarea
unui responsabil însarcinat cu coordonarea ii ducerea la
bun sfâriit a stabilirii manualului calitatii ii cu

116
gestionarea sa ulterioara. În functie de dimensiunea
organizatiei, acest responsabil cu calitatea (sau
responsabil cu asigurarea calitatii) poate sa fie însuii
responsabilul organizatiei.
În finalul redactarii ii înainte de punerea în
aplicare a manualului, ieful organizatiei îl investeite cu
semnatura sa, fapt ce îl angajeaza sa faca sa fie aplicat.
Redactarea diferitelor capitole ii paragrafe ale
Manualului Calitatii este o operatie colectiva, la care
trebuie sa participe diferitele servicii ale organizatiei
respective. Este convenabil ca iefii acestora sa fie
puternic implicati în redactare, pentru ca se angajeaza ei
îniiii sa aplice prevederile scrise care îi privesc. În
functie de dimensiunea organizatiei, redactarea poate sa
fie coordonata ii supervizata de catre un comitet de
redactare, sau de catre un comitet pentru calitate, daca
acesta exista.
Manualul Calitatii trebuie sa descrie realitatea
organizarii ii prevederile stabilite în cadrul organizatiei în
domeniul managementului calitatii. Este important, deci,
ca redactarea sa emane direct de la persoanele implicate,
pentru ca aceasta sa nu fie „o fatada din hârtie placata”,
„o cosmetica”, pentru a raspunde într-o maniera flatanta
unei cerinte externe. Ea nu trebuie sa fie subcontractata
unor persoane cunoscând incorect/insuficient activitatea
ii organizatia ii neavând o parte de responsabilitate
suficienta în aceasta activitate.
În acest spirit, trebuie neaparat sa se evite de a se
margini la adaptarea unui manual gata facut, iar daca se
face apel la un consultant, rolul sau trebuie sa fie limitat
la diagnosticul preliminar, la ajutorul de a reflecta ii de a
lua decizii ii, daca este cazul, la audit ii la sfaturi de
îmbunatatire a sistemului calitatii. Consultantul nu

117
trebuie sa se substituie redactorilor respectivi ai
organizatiei.
În scopul redactarii unui manual, este convenabil
ca în fiecare compartiment implicat sa se faca inventarul
diverselor tipuri de documente existente, care pot avea o
anumita incidenta asupra calitatii, ii sa se analizeze
modul în care sunt articulate. Trebuie eliminate în aceasta
faza hârtiile perimate sau inutile. Starea de fapt trebuie
descrisa aia cum exista în realitate, chiar daca aceasta
operatie permite diagnosticarea unor disfunctionalitati
sau unor îmbunatatiri de adus. Trebuie sa ne multumim
cu o prima versiune realista, care va fi revazuta în functie
de evolutia organizatiei ii progresele realizate.
În cazul unei organizatii cu sedii sau sectoare
multiple, se poate stabili un Manual al Calitatii la nivelul:
> ansamblului organizatiei;
> unui sediu al unui sector sau al unei activitati;
> uneia dintre functiile întreprinderii (proiectare,
aprovizionare, productie).
Aceste manuale trebuie sa fie coerente între ele ii
sa faca referire la un manual de ansamblu al organizatiei
ii, daca este cazul, la procedurile generale care le privesc.
În aplicarea politicii în domeniul calitatii, definita la
nivelul directiei generale, ele precizeaza modalitatile
specifice de aplicare la nivelul sectorului sau a functiei
implicate a angajamentelor corespunzatoare ale ierarhiei.
Manualul Calitatii trebuie sa evolueze odata cu
organizatia ii cu natura activitatilor organizatiei, precum
ii în functie de îmbunatatirea propriului sistem al calitatii.
Aceasta evolutie rezulta în mod special din
urmatoarele considerente:
o din modificarile operationale ii functionale;
o din modificarile masurilor luate, ale procedurilor ii
documentelor de aplicare, în mod special ca urmare a

118
actiunilor corective ii preventive, a auditurilor
calitatii, analizelor efectuate de conducere, etc.
Actualizarea manualului trebuie sa fie facilitata de
prezentarea sa.
O procedura de actualizare (periodicitate, factori
care genereaza schimbari etc.) trebuie sa fie prevazuta ii
precizata la rubrica Administrarea manualului calitá,ii.

4.3. Manualul Calitàtii: definitie, scop ii


avantaje

Manualul Calità,ii este un document oficial,


elaborat de catre Compartimentul de Asigurare a Calitá,ii
din cadrul functiunii de calitate a societatii comerciale
respective, ce prezinta politica în domeniul calitatii ii
descrie sistemul calitatii adoptat de societate, servind ca
referinta permanenta în implementarea ii mentinerea
sistemului respectiv.
Manualul Calitatii [70, 71] defineite integral
continutul problematicii Sistemului Calitatii, modul sau
de solutionare ii responsabilitatile aferente. El nu este o
documentatie de sinteza, de informare sau de control,
care sa se adauge celor constructive, tehnologice ii
organizatorice, ci un corolar al tuturor acestora, referitor
la modul de conceptie constructiva, tehnologica, de
executie a produselor, de organizare ii urmarire a
proceselor de productie, încât imperativul asigurarii
calitatii ii competitivitatii produselor sa fie îndeplinit în
cele mai bune conditii. Numai pe baza unei motivatii
profund sistemice, în fondul ii prin forma de redactare,
Manualul Calitatii se impune ca instrument pentru
explicitarea politicii de calitate ii transpunerea ei de catre

119
fiecare participant la procesul de productie ii
corespunzator fiecaruia dintre produsele executate.
Manualul Calitatii are multe puncte comune cu
codurile de legi. Nevoia unui manual pentru controlul
calitatii descreite în conditiile unui numar tot mai mic de
caracteristici de calitate ii a unei precizii scazute, dar pe
masura ce ele se înmultesc, manualul începe sa fie
necesar. Ideea manualului s-a nascut atunci când s-a
înteles necesitatea de a se crea un instrument unic în locul
noianului de rapoarte, note sau alte documente scrise sau
nescrise privitoare la activitatea practica. Necesitatea
unui manual a fost determinata nu de marimea
întreprinderii, ci de amploarea ii complexitatea
practicilor în domeniul calitatii. Utilizarea manualelor în
alte domenii (de exemplu, standardele de proiectare în
domeniul tehnic, manualul relatiilor cu salariatii în
domeniul personalului etc.) influenteaza acceptarea cu
mai multa uiurinta a conceptului manualului controlului
de calitate.
Prin Manualul controlului de calitate [17, 41, 59]
se defineite politica întreprinderii ii procedeele ce
afecteaza calitatea produselor; manualul serveite drept:
1) Sursá de documentare a politicii ii procedeelor,
mijloc de fundamentare a acestora. Manualul ofera
garantia ca politica ii procedeele au fost judicios
concepute ii reprezinta un instrument ajutator în
mâna celor ce au sarcina sa realizeze planurile;
2) Culegere de texte în vederea pregatirii profesionale.
În acest sens, manualul serveite în primul rând
personalului de inspectie ii control al calitatii, dar
procesul de instruire se extinde ii asupra maiitrilor de
productie, personalului ingineresc ii altor categorii de
personal;

120
3) Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare.
Manualul modifica experienta practica din trecut; în
acest sens, manualul poate sa cuprinda ii nivelele de
calitate;
4) Instrument de asigurare a continuitatii operatiilor
fluctuatiei personalului. Fara un manual, schimbarile
de personal pot sa determine schimbarea, uneori chiar
radicala, a metodelor de lucru. Manualul contribuie la
stabilizarea metodelor practice ii la conducerea
operatiilor pe baza de normative, ii nu de pareri
subiective;
5) Mijloc de referin,á pe baza caruia se efectueaza
revizia metodelor curente.
Sintetizând, putem spune ca Manualul Calitatii
serveite urmatoarelor scopuri:
= comunica personalului, clientilor ii distribuitorilor,
obiectivele ii politica privind asigurarea calitatii
practicata de conducerea manageriala a organizatiei/
întreprinderii;
= prezinta întreprinderea în relatia cu clientii ii
sensibilizeaza furnizorii, obligându-i pe aceitia din urma
la asigurarea calitatii marfurilor furnizate;
= de fine ite structura organizatorica, precum ii
responsabilitatile diferitelor compartimente sau grupuri
functionale ii traseaza canale de comunicare transversale
ii longitudinale ce dreneaza toate problemele legate de
calitate;
= se rveite drept standard de referinta autorizat
pentru implementarea sistemului calitatii;
= asigura disciplina ii eficacitatea operatiilor;
= prezinta tuturor angajatilor elementele sistemului
calitatii ii îi face conitienti de impactul muncii lor asupra
calitatii produsului finit.

121
Toate acestea ajuta la orientarea angajatilor catre
beneficiile calitatii.
Se poate spune ca Manualul Calitatii ofera
urmatoarele avantaje:
faciliteaza întelegerea unitara a politicii calitatii;
asigura coerenta politicii calitatii ii obiectivele
generale ale întreprinderii în domeniul calitatii cu
cele compartimentale;
faciliteaza realizarea obiectivelor calitatii, prin
definirea structurii organizatorice ii a
responsabilitatilor diferitelor entitati functionale
privind realizarea ii îmbunatatirea calitatii;
îmbunatateite comunicarea în interiorul organizatiei,
prin delimitarea canalelor verticale ii orizontale
referitoare la toate problemele calitatii;
îmbunatateite comunicarea în relatiile întreprinderii
cu clientii ii partenerii sai;
contribuie la crearea unei imagini favorabile în
relatiile cu clientii, favorizând câitigarea încrederii
acestora, cum ca cerintele specificate în contract vor
fi satisfacute;
asigura instruirea unitara a personalului întreprinderii
cu privire la elementele sistemului calitatii ii
faciliteaza conitientizarea acestuia în ceea ce priveite
impactul propriei activitati asupra calitatii produsului
finit;
asigura accesul imediat la documentele sistemului
calitatii ii faciliteaza gestionarea acestora;
serveite ca document principal pentru auditul
sistemului calitatii (intern ii extern).
Manualul de management al calitá,ii este calauza
în Sistemul de Management al Calitatii al unei
întreprinderi. El serveite nu numai formarii unei imagini

122
de ansamblu asupra sistemului, ci cauta sa descrie,
asemenea unei harti, toate responsabilitatile ii procesele
esentiale.
Aceasta analogie arata faptul ca Manualul de
management al calitatii poate fi folosit ca instrument
transparent de lucru ii conducere, cu conditia ca, pe de o
parte, sa contina elementele de baza ale sistemului, iar pe
de alta parte, acestea sa fie redactate într-o forma concisa.
Pentru a permite o interpretare fara ambiguitati,
în mod special din partea auditorilor externi, redactarea
manualului trebuie sa fie clara ii concisa, fara trimiteri
pentru detalii la proceduri, decizii ale organizatiei ii orice
alt document aplicabil. Trebuie sa se evite includerea în
manual a elementelor evolutive. De exemplu, mai
degraba, decât sa fie citate nume de persoane, trebuie sa
fie desemnate functiile ii sa se faca referire la
organigrame nominale, tinute la zi cu regularitate. Este
convenabil sa se asigure coerenta diferitelor parti ale
manualului calitatii ii sa se evite redundantele, sub
rezerva unor citari indispensabile.
De asemenea, este convenabil, în acest spirit, sa
se anexeze tot ce poate sa îngreuneze textul (organigrame
detaliate, liste de proceduri ii instructiuni, exemple de
documente etc.).
Manualul de management al calitatii nu descrie,
de regula, întregul sistem, ci constituie doar un cadru.
Sistemul de Management al Calitatii este reprezentat, de
obicei, prin mai multe niveluri ale documentatiei, iar
Manualul de management al calitatii reprezinta doar
nivelul superior. El raspunde la întrebarea „cine face?”,
în timp ce al doilea nivel (de exemplu procedurile
documentate, descrierile proceselor, manualul metodelor)
pune accentul pe întrebarea “cum?” ii „cu ce mijloace?”.

123
Întreprinderile mai mici pot sa renunte la
structura pe mai multe niveluri a documentatiei ii sa
lucreze doar cu Manualul de management al calitatii. În
acest caz, manualul trebuie sa contina nu numai structura
de baza, ci întregul sistem.
În esenta, Manualul trebuie sa îndeplineasca cinci
obiective fundamentale:
1. descrierea Sistemului de Management al
Calitatii aplicat în practica de zi cu zi;
2. o filozofie a calitatii formulata în scris ii
practicile pentru implementarea sistemului;
3. stabilirea unor reglementari clare între diferitele
departamente functionale (interfete);
4. stabilirea univoca a competentelor ii
responsabilitatilor;
5. documentarea sistemului.
Din aceste obiective fundamentale reiese clar ca,
un Manual de management al calitatii nu serveite doar la
satisfacerea cerintelor clientului sau ale unei societati de
certificare; un Sistem de Management al Calitatii, ca ii
documentatia aferenta, trebuie sa serveasca intereselor
întreprinderii, ii nu invers.

4.4. Cerinte esentiale privind Manualul de


Management al Calitàtii

Standardul vocabular ISO 8402 [63] defineite


Manualul de management al calità,ii ca un document în
care este stabilitá politica în domeniul calitá,ii ii
Ssistemul de Managementul Calitá,ii al unei organiza,ii.
Seria de standarde ISO 9000 prevede doar
generalitati cu privire la continutul unui Manual de
management al calitatii, întreprinderea este cea care

124
trebuie sa-ii fixeze regulile în cadrul limitelor date.
Creativitatea proprie este aproape neîngradita.
Mai întâi trebuie stabilit pentru care departament,
domeniu sau amplasament al organizatiei se foloseite
manualul de management al calitatii. Desigur, sistemul
poate fi aplicat ii pentru întreaga întreprindere, caz în
care ii documentatia trebuie uniformizata. Pe lânga
aceasta, cel care concepe un manual de management al
calitatii trebuie sa stabileasca daca manualul va servi
preponderent prezentarii externe a Sistemului de
Management al Calitatii sau va fi folosit exclusiv pentru
scopuri interne.
O prezentare externa este necesara daca, de
exemplu, se urmareite o certificare, sau exista clienti sau
alti parteneri de interese care doresc consultarea
Manualului de managementul calitatii. În aceste cazuri, în
care manualul iese din interiorul întreprinderii, trebuie
verificat continutul ii scoase elementele de know-how
specifice firmei. Pe lânga aceasta, pentru prezentarea
externa, un aspect de care trebuie sa se tina seama în
structura manualului este baza de referinta a acestuia. Pe
lânga seria de standarde ISO 9000, care constituie baza
pentru certificare, pot fi folosite ca referinta ii cerinte ale
clientilor sau reglementari legale ori contractuale.
Tot în cadrul domeniului de utilizare trebuie sa se
clarifice, înainte de elaborarea documentatiei, ce
standarde sau reglementari vor sta la baza acesteia.
Deoarece Manualul de management al calitatii are rolul
de a servi ca ghid pentru sistem, trebuie stabilit de la
început pe ce norma se bazeaza sistemul. Cerintele sau
recomandarile normei de referinta trebuie tratate
corespunzator în cadrul documentatiei. Pe lânga modelele
ISO 9001 / 9002 / 9003 se pot include ii ghidurile seriei

125
de standarde, prevederi legale, acorduri contractuale cu
clientii sau alte standarde, cum ar fi Directiva Consiliului
Europei privind auditul ecologic, respectiv sistemele de
managementul mediului.

4.5. Dimensiunea Manualului de Management


al Calitàtii

Dimensiunea Manualului de management al


calitatii [69, 70] depinde, în mare masura, de urmatorii
factori:
- numarul nivelurilor documentatiei;
- grupul (grupurile) tinta;
- complexitatea sistemului.
Daca, pe lânga Manualul de management al
calitatii, mai exista ii alte planuri ale documentatiei (de
exemplu, descrieri ale proceselor, proceduri documentate,
instructiuni de lucru etc.), Manualul de management al
calitatii trebuie sa fie cât se poate de concis. O
dimensiune de 50 de pagini format A4 ar fi suficienta; ii
din motive de distribuire ii întretinere, manualul nu
trebuie sa fie voluminos.
În cazul în care, pe lânga principiile calitatii ii
definirea competentelor, Manualul de management al
calitatii contine ii proceduri detaliate ii se renunta
deliberat la celelalte planuri ale documentatiei,
dimensiunea lui nu trebuie sa depaieasca 100 de pagini
format A4. Cu cât acest document este mai gros, cu atât
devine mai mare efortul de întretinere al lui. De
asemenea, apare ii pericolul pierderii claritatii.
O mare atentie trebuie acordata evitàrii
redundantelor. Practicile ii procedurile descrise într-un
loc nu trebuie reluate în nici un caz în alta parte. O

126
trimitere la documentul respectiv este suficienta. Prin
descrieri repetate exista riscul aparitiei de contradictii ii
induceri în eroare. Nici serviciul de revizuire nu trebuie
tratat cu superficialitate. Actualizarea unei proceduri
atrage dupa sine ii alte modificari care trebuie efectuate
pentru a asigura valabilitatea întregului document.
Redactarea Manualului de management al
calitatii e bine sa fie facuta de o singura persoana. De
preferat este ca aceasta persoana sa fie un angajat, care
cunoaite organizarea întreprinderii ii participa activ la
elaborarea sistemului de management al calitatii. O alta
premisa importanta consta într-o cooperare strânsa a
acestei persoane cu departamentele, respectiv functiile
implicate.
Aceste recomandari sunt valabile ii daca
întreprinderea decide colaborarea cu un consilier extern.
Apelarea la sprijin extern presupune aceleaii avantaje ii
dezavantaje ca orice consultanta externa. Trebuie avut în
vedere ca Manualul de management al calitatii trebuie
adaptat specificului întreprinderii ii nu trebuie sa
reprezinte manualul – model al consilierului. În acest caz
s-ar aduce un mare deserviciu întreprinderii, deoarece o
adaptare ulterioara necesita un volum enorm de munca.
La început, Manualul poate sa aiba proportii mai
reduse, utilizând principiile de politica, instructiunile ii
regulile existente. Pentru introducerea unei idei noi în
manual, este necesar a se lua urmatoarele masuri:
1. Transpunerea ideii în scris;
2. Revizuirea ideii de catre autorul acesteia ii de catre
persoana care elaboreaza procedurile ii pregatirea
unei politici formale sau a unei proceduri a
manualului;
3. Supunerea spre aprobare;

127
4. Editarea;
5. Mentinerea caracterului actual.
Operatia de revizie ofera persoanei, care
elaboreaza procedeele, prilejul sa furnizeze idei noi ii
stimuleaza, în acelaii timp, sentimentul de participare a
autorului ideii initiale. Procedurile se întocmesc, de
regula, de catre o sectiune de planificare din
departamentul pentru controlul calitatii (împreuna cu
departamentul pentru problemele sistemelor ii
procedeelor, daca întreprinderea dispune de un astfel de
organ). Procedeul va cuprinde, de regula:
> Denumirea ii numarul de identificare;
> Data actuala ii data expirarii (daca este cazul);
> Sectiunile din manualul curent, care au fost înlocuite;
> Tabla de materii;
> Destinatia sau obiectivul manualului;
> Scopul;
> O prezentare în forma sintetica (o diagrama a fluxului
sau o relatare descriptiva);
> Procedura de detaliu, inclusiv formularistica;
> Glosarul de termeni;
> Semnatura autorizata.
Toate compartimentele din întreprindere, care
sunt afectate de anumite proceduri, trebuie sa le aprobe
înainte ca acestea sa fie puse în aplicare. Obtinerea
aprobarilor din partea diferitelor compartimente necesita
timp, dar acest lucru favorizeaza crearea unor idei
importante. La fel de important este ii efectul participarii,
care creeaza perspectiva aplicarii în fapt a procedeelor
elaborate.
Responsabilitatea pentru lansare ii mentinerea
caracterului actual al manualului trebuie sa apartina unui
singur compartiment, de exemplu, departamentul pentru

128
controlul sistemelor ii procedeelor. Astfel, se evita
confuziile ce pot sa apara din cauza unor procedee
contradictorii, neactualizarii manualului etc.
Departamentul respectiv trebuie sa raspunda ii de
obtinerea aprobarilor necesare, de multiplicarea ii
difuzarea propunerilor aprobate, de emiterea procedurilor
pentru cazurile care comporta urgenta.
Mentinerea actualitatii procedurilor este
importanta deoarece nimic nu poate face manualul mai
ineficient, într-un rastimp atât de scurt, ca acumularea
unor proceduri anacronice.
Mentinerea actualitatii presupune revizia
periodica a manualului, care trebuie sa stabileasca daca
toate procedurile au fost incluse în ultima editie. Revizia
va cuprinde, totodata, o analiza pentru determinarea
masurii în care metodele ce se aplica în practica
corespund cu cele prevazute în manual.
Manualul trebuie tiparit ii b roiat în aia maniera
încât sa asigure utilizarea pe timp îndelungat.
Exemplarele se vor numerota ii se va întocmi o lista a
persoanelor care le-au luat în primire pentru a se uiura
astfel distribuirea noilor proceduri revizuite.
În functie de structura organizatorica, de natura ii
diversitatea activitatii organizatiei, Manualul Calitatii se
poate referi la totalitatea activitatilor întreprinderii sau
numai la unele dintre acestea. Titlul ii obiectul
manualului reflecta domeniul sau de aplicare.

4.6. Aspecte temporale privind elaborarea


Manualului de Management al Calitàtii

Pentru alegerea momentului elaborarii [71]


Manualului de management al calitatii exista trei

129
alternative:
1. la începutul elaborarii Sistemului Calitatii;
2. în paralel cu elaborarea Sistemului Calitatii;
3. dupa elaborarea Sistemului de asigurare a calitatii.
Toate aceste trei posibilitati se regasesc în practica ii
prezinta avantajele ii dezavantajele lor (sunt prezentate
pe scurt în tabelul 4.1).

Tabelul 4.1.

Momentul optim pentru elaborarea manualului de


management al calitatii
Avantaje Dezavantaje
• În timpul elaborarii
• Manualul de sistemului se pot produce
managementul o serie de schimbari care
calitatii serveite ca vor trebui incluse în
instrument de MMC
orientare în • Anumite reglementari
elaborarea ii trebuie formulate în
Varianta 1 documentarea timpul elaborarii
întregului sistem sistemului ii vor duce,
la începutul • Pornind de la inevitabil, la lacune în
elaborarii documentul central manualul calitatii
sistemului pentru sistem, se • Mult timp investit în
elaboreaza realizarea manualului,
procedurile deoarece lipsesc
documentate fundamentele necesare
necesare • Necesitate mare de
armonizare între cei
implicati
• O structura a manualului
stabilita de la început se
poate schimba ulterior
numai cu mare efort

130
Avantaje Dezavantaje
• Manualul reda • Manualul exista un
stadiul actual al interval lung de timp doar
sistemului de ca proiect
Varianta 2 management al • Manualul este supus
calitatii mereu revizuirilor
în paralel cu • Rezultatele obtinute • Necesitate mare de
elaborarea în construirea armonizare între cei
sistemului sistemului sunt implicati
incluse direct în • O structura a manualului
manual stabilita de la început se
• Timpul de lucru poate schimba ulterior
pentru realizarea numai cu mare efort
MMC poate fi redus
la minim

Avantaje Dezavantaje
• Manualul se poate • În timpul elaborarii
redacta cu uiurinta, sistemului trebuie creat
deoarece premisele un suport de orientare
importante sunt deja pentru a se tine seama de
create ii toate cerintele
documentate • Rezultatele obtinute în
• Modificari esentiale construirea sistemului
sunt excluse trebuie ulterior sintetizate
Varianta 3 • Necesitatea de din nou
armonizare este
dupa redusa
elaborarea • Timpul afectat este
sistemului minim, deoarece în
manual se
sintetizeaza toate
rezultatele
• Structura urmareite
sistemul existent ii
nu invers
• Particularitatile
întreprinderii pot fi
reflectate direct în
MMC

131
Cine se confrunta, deci, cu problema de a alege
momentul potrivit pentru realizarea Manualului de
managementul calitatii, va trebui sa ia în calcul aceste
avantaje ii dezavantaje. Luarea unei hotarâri depinde, în
fiecare caz, de gradul de dezvoltare a Sistemului de
Management al Calitatii deja existent ii de gradul de
structurare a documentatiei prezente.

4.7. Formatul Manualului de Management al


Calitàtii

Manualul de management al calitatii este ii o


carte de vizita a întreprinderii. Din acest motiv e bine sa
se puna accent pe aspectul exterior. Pentru o mai buna
lizibilitate, în practica se foloseite aproape întotdeauna
formatul A4. Acest format mai are avantajul ca
întreprinderea îii poate procesa ii tipari singura textele.
În ceea ce priveite tipárirea, exista doua posibilitati:
prima consta în alcatuirea manualului în forma nelegata,
care are avantajul ca uiureaza schimbarea paginilor în
caz de revizuiri ii completari. Dificultatea consta în
protectia împotriva “copiilor – pirat”. O protectie la
copiere ar fi posibila numai cu un efort tehnic
considerabil, întrucât programele protejate la scriere nu
mai reprezinta astazi o problema.
Filele manualului pot fi redactate cu diferite
elemente distincte, eventual chiar cu sigla firmei, atât în
parte superioara, cât ii în cea inferioara, a fiecarei pagini.
Facultativ, se poate introduce un rând de control,
fie pe fiecare pagina, fie numai pe prima pagina a fiecarui
capitol.
Aia cum este precizat ii în standardele privind
certificarea, acest mod de redactare permite ca fiecare
pagina sa fie verificata, aprobata ii certificata prin

132
semnatura. Totodata, acest mod de lucru presupune un
efort deosebit din partea celor implicati în elaborarea
manualului calitatii, deoarece, la fiecare revizuire, trebuie
obtinute toate semnaturile, ca ii în cazul unui manual
nou.
Pentru a marca pe fiecare pagina actualitatea
documentului, respectiv stadiul revizuirilor, este necesara
ii suficienta înscrierea datei ii numarului versiunii.
Numerotarea se poate face continuu, dar, pentru a putea
reutiliza anumite pagini, în cazul unei revizuiri a
manualului, este recomandat ca numerotarea sa se faca pe
capitole, cu doua cifre/grupuri de cifre separate prin
liniuta sau punct, astfel: prima cifra/primul grup
semnifica numarul capitolului, iar a doua cifra/grup de
cifre, numarul de ordine al filei în cadrul capitolului (ex.
2.16 sau 3-21, 4/48).
Este posibila tiparirea pe ambele fete ale foii.
Uiurarea cautarii se poate face prin folosirea pentru
fiecare capitol a unui semn de carte pe care se
inscriptioneaza numarul de pagini.
A doua alternativa este legarea sub forma de
carte. Avantajele sunt evidente: daca se utilizeaza copii,
acestea se pot recunoaite imediat. În afara de aceasta,
citirea unui document legat este mult mai uioara. În acest
caz se recomanda numerotarea continua. Dezavantajul
consta în faptul ca, datorita efortului însemnat pentru
actualizari, manualul se poate transforma uior într-un
document de arhiva, în loc sa fie utilizat ca un instrument
de lucru curent.
Aceasta varianta se alege doar daca manualul de
management al calitatii reprezinta doar “vârful
icebergului”, caz în care revizuirile sunt relativ
neînsemnate. Tiparirea are sens numai în cazul în care

133
marimea întreprinderii o justifica, iar costurile nu
depaiesc cu mult pe cele aferente imprimarii proprii.
În ziua de astazi exista tendinta accentuata de a
trece la o birotica fara hârtii. Un Manual de management
al calitatii poate exista ii sub forma fiiierelor de date
dintr-un calculator. Pe piata se gasesc tot mai multe
programe software adecvate. Cerintele standardului cu
privire la controlul documentelor, aia cum sunt ele
descrise în elementul 4.5 al ISO 9001, ramân fireite,
valabile, indiferent de suportul de stocare a datelor.

4.8. Structura Manualului de Management al


Calitàtii

Gradul de detaliere ii forma de prezentare a


Manualului Calitatii [71] difera în functie de nevoile
specifice ale întreprinderii. Fiecare întreprindere trebuie
sa decida asupra principiilor de politica ii asupra
procedeelor pe care le considera necesare.
Se recomanda ca redactarea Manualului sa se
faca pe capitole separate, pentru a facilita difuzarea ii
actualizarea periodica; practic, oricare dintre salariatii
întreprinderii trebuie sa cunoasca Manualul Calitatii ii sa
poata avea acces oricând la capitolul care îl intereseaza.
Bineînteles, prevederile referitoare la confidentialitatea
unor informatii sunt valabile ii în acest caz.
Manualul Calitatii poate fi redactat în mai multe
moduri, printre care:
V pe structura celor 20 de capitole conform ISO 9001
sau ISO 9004;
V într-o alta structura, specifica unitatii economice
respective, dar care sa acopere toata problematica
prezentata în reglementarile ISO 9004.

134
Lista prezentata mai jos nu epuizeaza domeniile
pe care manualul trebuie sa le cuprinda de obicei:
> Informatii asupra manualului propriu-zis;
> Sectiuni care trateaza problemele administrarii
functiei de calitate;
> Sectiuni care trateaza problemele planificarii
calitatii ii ale inspectiei;
> Sectiuni care trateaza problemele conceptiei ii
proiectarii;
> Sectiuni care trateaza problemele relatiilor cu
furnizorii;
> Sectiuni care trateaza problemele controlului
proceselor;
> Sectiuni care trateaza problemele controlului
produselor finite;
> Sectiuni care trateaza problemele performantelor la
consumatori;
> Sectiuni care trateaza problemele metodelor
referitoare la încercarile cu caracter general;
> Sectiuni care trateaza problemele masurarii;
> Sectiuni care trateaza problemele produselor
specifice;
> Sectiuni care trateaza problemele proceselor
specifice;
> Sectiuni care trateaza problemele personalului;
> Sectiuni care trateaza problemele procedurilor
referitoare la contractele cu autoritatile
guvernamentale;
> Sectiuni care trateaza problemele controlului ii
costurilor functiei de calitate.
La stabilirea continutului Manualului Calitatii
trebuie sa se acorde atentie cerintei de a utiliza o anumita
politica în locul unei proceduri; uneori nu este de dorit sa

135
se elaboreze o procedura detaliata privind îndeplinirea
unei sarcini, dar este important a se defini în scris o
politica anume, care:
• sa prevada necesitatea îndeplinirii unei anumite
sarcini;
• sa fixeze liniile de orientare generale asupra modului
cum trebuie îndeplinita sarcina, fara a o defini, însa,
la fel de amanuntit ca în cazul unei proceduri.
Un astfel de caz poate fi cel al unei sarcini, având
unul sau doua elemente care se modifica încontinuu,
datorita operatiilor normale ale întreprinderii.
La redactarea unui Manual al Calitatii se
recomanda [47] sa fie avute în vedere, pe lânga
standardele:
V ISO 10013 – Linii directoare pentru
elaborarea Manualelor Calitá,ii;
V ISO 10016 – Documente referitoare la
calitate;
ii:
standardele franceze:
V Ghid NF-X 50-160 – Ghid pentru definirea
unui Manual al Calitá,ii;
V Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea
unui Manual al Calitá,ii;
V NF-X50-162-91 – Rela,ii client-furnizor.
Ghid pentru alcátuirea Manualului
Calitá,ii;
standardul britanic:
V BS 4899/1-91 – Ghid de îmbunátá,ire a
Manualelor Tehnice ii de facilitare a
utilizárii corecte a acestora (pe baza
propunerilor din BS 4884);
standardul spaniol:

136
V UNE 66-907-91 – Ghid pentru elaborarea
unui Manual al Calitá,ii.
Prezentarea generala a elementelor Sistemului
Calitatii adoptat trebuie sa cuprinda modul de tratare a
elementelor sistemului calitatii (având în vedere obiectul
activitatii desfaiurate pentru obtinerea calitatii produselor
ii serviciilor) conform specificatiilor urmatoare:
> Analiza comenzilor ii contractelor;
> Controlul documentelor;
> Aprovizionarea;
> Produsele furnizate;
> Identificarea ii trasabilitatea;
> Controlul proceselor speciale;
> Controlul fabricatiei;
> Controlul echipamentelor de masura, verificare ii
încercari;
> Controlul tehnic de conformitate;
> Neconformitatile;
> Actiunile corective;
> Manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea,
livrarea;
> Calificarea ii instruirea personalului;
> Activitatile post livrare (service);
> Înregistrarile.
Manualul Calitatii [71] trebuie sa contina
elementele descrise în continuare, dar nu neaparat în
aceasta ordine:
1. Titlul ii domeniul de aplicare – trebuie sa
defineasca organizatia careia i se aplica, sa faca referire
la standardele specifice pe care le are la baza Sistemul de
Management al Calitatii din unitatea respectiva.
2. Cuprinsul – trebuie sa formeze un ansamblu
clar ii logic, în cadrul caruia orice auditor sa poata regasi

137
cu uiurinta principalele elemente ale Sistemului Calitatii
implementat. În acest scop, Cuprinsul poate fi completat,
în anumite cazuri, cu un tabel de corespondenta între
rubricile Manualului ii cele ale standardelor aplicabile.
Referitor la continut, în Cuprins trebuie sa se
mentioneze numarul partilor, capitolelor/sectiunilor,
titlurile acestora, anexele sau planiele ori alte documente
care se adauga la Manual.
Tot în aceasta sectiune trebuie sa se indice
dispunerea conform careia a fost stabilit prezentul
Manual al Calitatii.
3. Analiza, aprobarea ii revizuirea Manualului
– în mod obligatoriu se indica în Manual stadiul analizei
acestuia, al aprobarii ii revizuirii, evidenta acestor
operatiuni, precum ii data la care au avut sau urmeaza sa
aiba loc. Acolo unde este cazul, trebuie identificate ii
modificarile ce au fost efectuate în manualul propriu-zis
sau în anexele ataiate acestuia.
4. Politica în domeniul calità,ii – în cazul în care
conducerea la vârf hotaraite sa includa ii Politica în
domeniul calitatii în Manual, în structura acestuia trebuie
sa se regaseasca ii Declara,ia de politicá a calitá,ii ii
obiectivele privind calitatea, stabilite de managerii
organizatiei. De cele mai multe ori, obiectivele sunt
derivate din Politica în domeniul calitatii ii trebuie
îndeplinite. Atunci când obiectivele sunt cuantificate, ele
devin tinte ii, astfel, sunt masurabile.
5. Organizare, responsabilitate ii autoritate –
Manualul Calitatii trebuie sa furnizeze cititorului o
descriere a structurii organizatiei. Responsabilitatea,
autoritatea ii interferentele trebuie indicate prin diferite
mijloace, cum ar fi: organigrama, diagrama flux ii/sau
descrierea posturilor.

138
6. Referin,e – Manualul Calitatii trebuie sa
contina o Listá de documente de referin,á, documente
care nu sunt incluse în Manual, dar care pot fi utile în
anumite cazuri, printre care:
• Politica în domeniul calitatii este fondata pe aplicarea
unei reglementari, a unor obiective sau norme;
• Atunci când se elaboreaza ii un Manual sectorial, se
face referire la manualul de nivel superior, pentru
care constituie un document de aplicare;
Atunci când este cazul sa se aminteasca o situatie
anterioara (decizia pentru o noua orientare, schimbarea
structurii de documente etc.):
7. Descrierea Sistemului de Management al
Calità,ii – Manualul Calitatii trebuie sa furnizeze o
descriere reala a Sistemului de Management al Calitatii
elaborat ii a implementarii acestuia în organizatie.
Totodata, trebuie incluse în Manual descrierea proceselor
ii interactiunea acestora, procedurile documentate sau o
descriere a acestora.
Echipa manageriala trebuie sa-ii fundamenteze
propriul Sistem de Management al Calitatii, urmând
secventialitatea diagramei proceselor sau structura
standardului selectat pentru aceasta, dupa nevoile
organizatiei. Manualul Calitatii trebuie sa reflecte
metodele utilizate de catre organizatie pentru a satisface
Politica în domeniul calitatii ii obiectivele sale.
8. Apendice (Anexe) – este recomandat sa se
adauge drept anexe toate documentele detaliate, care nu
sunt esentiale, dar ajuta la întelegerea ii implementarea
manualului, astfel încât textul principal sa ramâna clar ii
concis. Spre exemplu, în aceasta sectiune pot fi incluse:
• Documente de referinta, grafice ii directive ale
grupului;

139
• Tabele cu sigle ii glosare;
• Scheme detaliate de amplasare;
• Liste de proceduri ii instructiuni;
• Modele de documente sau formulare etc..
Indiferent de structura ii forma de prezentare, se
poate spune ca Manualul Calitatii este imaginea scrisá a
organiza,iei în ceea ce priveite Politica în domeniul
calitatii, precum ii a organizarii create pentru respectarea
acestei politici. Acesta este documentul pe care se
sprijina toate celelalte documente referitoare la calitate;
redactarea sa este etapa fundamentala a demersului
managementului calitatii.

4.9. Reguli referitoare la administrarea


documentelor pe suport de hârtie

Sistemul de management al calitatii presupune


existenta aia numitului clear desk, procedeu inclus ii în
standardele internationale seria ISO 27000 [52, 71]
referitoare la pastrarea în siguranta a informatiilor.
Conform acestor standarde, dar ii altor reglementari
internationale, orice document trebuie pastrat în conditii
de siguranta tot timpul. În sprijinul respectarii acestei
cerinte/recomandari vine procesul de îndosariere a
documentelor, care asigura numeroase facilitati/avantaje,
printre care [52]:
V Comasarea documentelor care apartin unor teme
comune, ceea ce determina economisirea mijloacelor de
pastrare individuala; totodata, informatiile care se
regasesc în aceste documente devin accesibile tuturor
celor interesati;
V Reducerea spatiului ocupat cu depozitarea
documentelor ii, implicit, îmbunatatirea
utilizarii

140
spatiului de lucru. Se poate spune ca atunci când nu ai
spa,iu/timp nu eiti planificat, organizat, ordonat.
Depozitarea documentelor nu presupune pastrarea
acestora pe mese/birouri, dulapuri sau chiar podea, în
cutii de carton sau plastic care au/au avut alta destinatie,
ci pastrarea în spatii special amenajate;
V Asigurarea gasirii rapide a documentelor – de regula,
în acest scop documentelor li se aloca anumite coduri la
vedere (numerice, alfanumerice, culori etc.) ii se
întocmesc aianumitele liste de eviden,á a documentelor.
Procedeul [52] elaborat în vederea implementarii
îndosarierii documentelor presupune parcurgerea mai
multor etape/paii, ii anume:
• Inventarierea documentelor întocmite/existente în
fiecare compartiment/departament, pornind de la
atributiile compartimentului/departamentului definite
în Regulamentul de Organizare ii Functionare, precum
ii în fiiele de post;
• Clasificarea atributiilor ii documentelor asociate ii
stabilirea, pe aceasta baza, a locului de dispunere a
fiecarui document în parte (în ce dosar/biblioraft va fi
depus);
• Codificarea documentelor conform regulilor descrise
în Procedura pentru tinerea sub control a
documentatiei pe întreaga organizatie;
• Stabilirea termenelor de pastrare a documentelor, atât
la locul de munca (pastrare operativa), cât ii în spatiile
de arhivare (pastrare definitiva);
• Completarea/actualizarea nomenclatorului arhivistic;
• Întroducerea documentului în dosarul/biblioraftul
corespunzator, amplasarea acestuia la locul cuvenit
(cutie de pastrare, etajera/raft, dulap, camera de
pastrare);

141
• Codificarea dulapurilor, rafturilor, zonelor de
depunere a documentelor etc.;
• Elaborare etichete ii etichetarea cu opis a dosarelor /
bibliorafturilor ce contin documente;
• Elaborarea unei liste ce face referire la amplasarea
documentelor;
• Verificarea de catre responsabilii cu pastrarea
operativa a documentelor (de regula, iefii de
compartiment) a depunerii corecte a documentelor;
• Asigurarea de catre management ca fiecare angajat
cunoaite-întelege-accepta sistemul de îndosariere a
documentelor;
• Directorul general al organizatiei include între
subiectele walk around-urilor periodice (vizitele prin
organizatie) ii verificarea respectarii ordinii în
documente;
• Aplicarea unor actiuni de îmbunatatire pentru punctele
slabe constate, pentru sugestiile primite etc.;
• Examinarea anuala/periodica a aranjarii documentelor;
actualizarea evidentelor respective;
• Refolosirea biblioraftuilor eliberate în urma depunerii
documentelor continute de acestea la arhiva.

142