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Estrategia Financiera Nº 274 • Julio/Agosto 2010
[ www.estrategiafinanciera.es ]
E
n las empresas nos encontramos con
multitud de situaciones de riesgo, a Gráfico 1. Ratios predictores de alertas estratégicas
modo de listado podemos hablar de:
• Riesgo de interés.
• Riesgo de tipo de cambio.
• Riesgo de inflación.
• Riesgo país.
• Riesgo de crédito.
• Riesgo de insolvencia.
• Riesgos catastróficos.
• Riesgo del mercado.
• Riesgo de liquidez.
• Riesgos legales y administrativos.
• Riesgos políticos.
• Riesgos económicos.
• Riesgos operativos.
• Riesgos financieros.
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Riesgos
Análisis del grado de apalancamiento financiero
y operativo de la empresa
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Riesgos
Análisis del grado de apalancamiento financiero
y operativo de la empresa
relación: (beneficio/costes variables) x 100. En la presa, horas trabajador, horas maquina, kilómetros
empresa que estamos utilizando de ejemplo impli- recorridos…
caría un resultado de (2/43) x 100=4,65%. Es decir, Pero, al margen de los efectos económicos que
la variación máxima que pueden experimentar los hemos comentado, el umbral de rentabilidad o pun-
costes variables manteniendo inalterables los cos- to de equilibrio empresarial también tiene unos im-
tes fijos no puede superar el 4,65%, dado que la portantes efectos financieros. Tengamos en cuenta
empresa entraría en pérdidas. que una situación de pérdidas supone un desequili-
Esta relación, al tiempo que nos controla po- brio financiero, es decir, un desequilibrio que habrá
sibles desviaciones, nos ayuda en la toma de deci- que corregir, bien disminuyendo la inversión (acti-
siones que supongan incremento de costes varia- vos), bien apelando a financiación complementaria,
bles, como por ejemplo algo que puede darse en algo que suele suceder en las empresas en perio-
la actual coyuntura como la rectificación de las dos vacacionales o festivos en los que la empresa,
tarifas a la baja, lo que supondría una disminución tan solo por el descenso de actividad, entra en una
de los márgenes, el incremento de comisiones, ra- situación de pérdidas. Necesitamos conocer tanto
ppels o descuentos a clientes… la dimensión económica de las pérdidas, dado que
También resultará de interés conocer el mar- nos indicará el volumen de financiación necesaria,
gen de seguridad de los costes totales como resu- como su temporalidad con el fin de ajustar el plazo
men de los anteriores y que respondería a la fór- en el que deberemos mantener dicha financiación.
mula: (beneficio/costes totales) x 100 y que en este
caso sería de (2/78) x 100=2,56%. Lo que indicaría APALANCAMIENTO FINANCIERO
la variación máxima en términos relativos que nos
podemos permitir sin que la empresa entre en una Veamos ahora un ejemplo de la utilización del
situación de pérdidas. apalancamiento financiero. La empresa Mobiliario
Con todo ello observamos la necesidad de la del Mediterráneo nos presenta los estados finan-
empresa de disponer de instrumentos adecuados cieros recogidos en la Tabla 2.
para la toma de decisiones que puedan afectar a En primer lugar observamos que la compañía
su rentabilidad final de forma rápida y segura. ha crecido de un modo considerable en el periodo
Complementariamente podríamos obtener la de análisis, dado que su total activo pasa de 1.039
temporalidad del punto de equilibrio que nos diría miles de euros a más de 1.476 miles de euros en
en días la fecha en la que alcanzaremos esta situa- el último año. Observamos que este crecimiento
ción en base a la relación: se ha producido sobre todo en el activo inmovi-
lizado, lo que ha motivado una modificación de
la estructura de la inversión en la que sus activos
(Umbral de rentabilidad/ventas totales) x 365 fijos suponen un 3,65% más sobre el total de in-
versión. Igualmente, los stocks se han incremen-
En la empresa Z se situaría en: (76/80) x 365= tado de forma importante, siendo su participación
347 días. Esta relación puede desarrollarse tam- en el total del activo superior al 30% cuando en el
bién en horas de trabajo, horas taller, horas em- primer periodo no superaban el 26%.
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Estrategia Financiera Nº 274 • Julio/Agosto 2010
Riesgos
Análisis del grado de apalancamiento financiero
y operativo de la empresa
EFECTOS «COMERCIALES»
MARGEN 9,14 12,47 12,91 %
ROTACIÓN 1,78 2,04 1,76 Num. veces
TOTAL 16,24 25,41 22,79 %
EFECTOS «FINANCIEROS»
MARGEN 10,10 18,00 15,02 %
ROTACIÓN 0,62 0,64 0,53 Num. veces
TOTAL 6,26 11,46 7,89 %
B.A.I.I./total activo = (B.A.I.I. x ventas)/(total activo x • La suma de estos dos efectos o la consecución
ventas) = de los mismos de forma conjunta nos hubie-
(B.A.I.I./ventas) x (ventas/total activo)= ra supuesto la obtención de una rentabilidad
margen comercial x rotación de activos económica de 2,04 veces el margen comercial,
es decir, un 26,35%.
Así analizamos que el ROI evoluciona con una • En este sentido, deberemos procurar que
rentabilidad del 16,24%, 25,41% y 22,79%. La des- nuestro presupuesto para el periodo próxi-
composición de la ecuación nos permite obtener mo contemple una mejora de esta última
las siguientes conclusiones: relación.
• En el periodo 2 hay un importante crecimien- Con todo ello observamos que la rentabilidad
to de la rentabilidad mediante la mejora de financiera presenta una tendencia similar al evo-
dos factores en el periodo 1, un incremento lucionar desde un 16,88% hasta el 25%, pasando
del margen comercial que, además, se asocia por el mejor periodo con un 29,24%.
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Riesgos
Análisis del grado de apalancamiento financiero
y operativo de la empresa
EFECTOS «COMERCIALES»
MARGEN 9,14 12,47 12,91 %
ROTACIÓN 1,78 2,04 1,76 Num. veces
TOTAL 16,24 25,41 22,79 %
EFECTOS «FINANCIEROS»
MARGEN 10,10 18,00 15,02 %
ROTACIÓN 2,04 2,64 2,16 Num. veces
TOTAL 20,60 47,59 32,36 %
tener el factor apalancamiento de la empresa, que cias al factor apalancamiento. Este mismo factor
se sitúa en un 6,26%, 11,46% y 7,89%. aporta el 47,59% en el segundo y el 32,36% en el
De este modo podemos descomponer la renta- tercero. En efecto vemos que hemos conseguido
bilidad financiera de la empresa en los dos efectos: casi duplicar en algunos casos la rentabilidad fi-
comerciales y financieros. nal por un mejor aprovechamiento de la posición
En ese sentido vemos cómo la rentabilidad fi- financiera (Tabla 9).
nanciera de la empresa (antes de impuestos) en el Así, la rentabilidad financiera alcanza el
periodo 1 se situó en el 22,50% gracias a un efecto 36,84% y se dispara hasta el 73,01% en el segun-
comercial del 16,24% y un efecto financiero del do periodo para posicionarse en el 55,15% en el
6,26%, ya que la empresa se había situado en un último periodo. Todo ello muy por encima de las
grado de apalancamiento positivo. anteriores posiciones con ROE del 22,50%, 36,87%
En el periodo 2 la rentabilidad crece hasta el y 30,88%.
36,87% apoyada en la aportación comercial del Podemos concluir que hemos de utilizar y ges-
25,41% y a la financiera del 11,46% derivada de tionar adecuadamente la posición financiera de la
obtener un mayor margen y con un mayor coefi- empresa y analizar de forma continua en grado de
ciente de endeudamiento. La empresa aprovechó apalancamiento para aprovechar la situación po-
el diferencial incrementando su endeudamiento, lo sitiva, observar la posición neutra y reconducir la
que mejoró su rentabilidad. compañía cuando nos encontremos en una posi-
En el último periodo la rentabilidad, aunque ción de apalancamiento financiero negativo.
superior a la del periodo 1, baja con respecto al En estos momentos es muy probable que las
periodo 2. La “culpabilidad comercial” se sitúa en empresas se encuentren en una posición neutra o
una reducción de hasta el 22,79% pero, al haber incluso negativa debido a la caída global del vo-
aprovechado en menor medida el efecto apalan- lumen de negocio, lo que lleva en muchos casos
camiento positivo, la aportación financiera des- a una caída de la rentabilidad “comercial” y, por
ciende hasta el 7,89%, de ahí que la financiera se ello, de la inversión al encontrarnos en posiciones
reduzca hasta el 30,68%. sobredimensionadas (ver Estrategia Financiera, nº
En efecto, la empresa no está aprovechando su 265, octubre 2009 y Estrategia Financiera, nº 266,
posición de apalancamiento financiero. Imagine- noviembre 2009). Esta situación probablemente
mos que hubiéramos optado por una estrategia fi- nos lleve a una posición de apalancamiento finan-
nanciera diferente. Pongamos por ejemplo que los ciero negativo en la que habría que actuar total-
fondos propios de la empresa se convierten en un mente al contrario de cómo hemos hecho en la
préstamo bancario de 300.000, 400.000 y 500.000 presente simulación.
euros para cada uno de los periodos (Tabla 7). Cuando nos encontremos en una posición con
Todo ello supone una modificación de la es- apalancamiento financiero negativo tendremos
tructura de financiación y del coeficiente de en- que reconducir la gestión hacia una ligera mejora
deudamiento. También supondrá un incremento del beneficio, a una importante disminución de los
de los gastos financieros y una disminución de los activos, lo que indirectamente supondrá una re-
impuestos con las consiguientes modificaciones ducción del endeudamiento junto con un control
en los beneficios antes y después de impuestos. de los tipos de interés y costes financieros medios
Se ha efectuado el cálculo manteniendo el mis- tratando de reducir su impacto. Ello nos conducirá
mo coste financiero que el utilizado en la posición a una nueva posición de, al menos, apalancamien-
original. to financiero neutro en la que no importará nues-
Tendríamos la nueva situación recogida en tra situación de endeudamiento (aportación cero
la Tabla 8. Como vemos, en el primer periodo la a la rentabilidad económica) y, por lo tanto, sin
empresa obtiene una rentabilidad adicional a la incidencia negativa en la rentabilidad financiera
financiera del 20,60% en el primer periodo, gra- de la empresa.