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L I A I S O N E N T R E AC T I O N S
DE DÉVELOPPEMENT
D E L’É C O N O M I E R U R A L E
L I N K S B E T W E E N AC T I O N S
FOR THE DEVELOPMENT
OF THE RURAL ECONOMY
C OMMISSION EUROPÉENNE
D IRECTION G ÉNÉRALE
DE L’A GRICULTURE
E UROPEAN COMMISSION
DIRECTORATE-G ENERAL
AGRICULTURE
A competitividade territorial
Conceber uma estratégia de desenvolvimento
territorial à luz da experiência LEADER
Fascículo 1
“ I N O VA Ç Ã O EM MEIO RURAL”
CADERNO N .º 6 – FA S C Í C U L O 1
O B S E R VAT Ó R I O E U R O P E U L E A D E R
DEZEMBRO DE 1999
Este fascículo foi redigido por Gilda Farrell (Directora-
-Adjunta do Observatório Europeu LEADER) e Samuel
Thirion (INDE, Portugal), em colaboração com Paul
Soto (Iniciativas Económicas, Espanha).
Este fascículo é o produto das reflexões levadas a cabo
pelo grupo de trabalho Inovação do Observatório Europeu
LEADER, coordenado por Gilda Farrell e composto por
Evelyne Durieux (Observatório Europeu LEADER), Martine
François (GRET, França), Paul Soto (Iniciativas Econó-
micas, Espanha) e Samuel Thirion (INDE, Portugal).
Participaram na finalização do documento Yves
Champetier e Jean-Luc Janot (Observatório Europeu
LEADER). Responsável pela produção: Christine Charlier.
2
Índice
Parte 1 7
Partie 2 17
Parte 3 31
Conclusão 43
3
4
Abordagem territorial
do desenvolvimento rural
Face à crise que conheceram muitas zonas rurais na > a cooperação com os outros territórios e a articula-
Europa, a iniciativa comunitária LEADER traçou, sem ção com as políticas regionais, nacionais, europeias
dúvida, novas vias de desenvolvimento que hoje sur- e o contexto global.
gem como um início de resposta às exigências de revi- A elaboração do projecto de território é, por conse-
talização e abertura destas zonas. guinte, um processo que visa atribuir aos actores locais
Agora, a questão é saber em que medida as vias tra- e às instituições uma capacidade quádrupla: capaci-
çadas pelo LEADER podem ser consolidadas e permitir dade para valorizar o seu ambiente, agir em conjunto,
às zonas rurais adquirir uma verdadeira “competitivi- criar elos de ligação entre sectores tentando reter
dade territorial”. localmente o máximo de valor acrescentado e iniciar
Esta questão assume contornos cruciais no momento em relações com outros territórios e o resto do mundo.
que o programa LEADER chega ao seu fim, cedendo o lugar Estas quatro capacidades podem relacionar-se entre si
ao LEADER +. A passagem a esta nova fase do LEADER, com base naquilo a que chamamos “as quatro dimen-
do qual esperamos um “mais” em relação à iniciativa pre- sões” da competitividade territorial, que se combinam
cedente, pode ser ocasião de um indispensável salto qua- de forma específica em cada território, ou seja:
litativo. Para que isto seja uma realidade, cada zona de- > “competitividade social” – capacidade dos actores
verá elaborar o seu “projecto de território”, visando o de agir eficazmente juntos com base numa concepção
que denominamos de “competitividade territorial”. partilhada entre os diferentes níveis institucionais;
> “competitividade ambiental” – capacidade dos
Que entendemos actores de sublinhar a importância do seu ambiente
por “competitividade territorial”? tornando-o num elemento distintivo do seu territó-
No sentido corrente, ser competitivo significa “poder rio, assegurando ao mesmo tempo a preservação e
suportar a concorrência do mercado”. A competitividade a renovação dos recursos naturais e patrimoniais;
territorial tem, por conseguinte, um sentido à priori > “competitividade económica” – capacidade dos
estritamente económico. Mas, será que podemos dizer actores de produzir e reter um máximo de valor
por esta razão que um território é competitivo quando acrescentado no território reforçando as relações
produz, por exemplo, matérias-primas agrícolas baratas entre sectores e fazendo a combinação dos recursos
mas em condições sociais deploráveis e sem qualquer das vantagens para valorizar o carácter específico
respeito pelo ambiente? Esta interrogação conduz à dos produtos e serviços locais;
criação de um sentido mais lato de competitividade, > posicionamento no contexto global – capacidade
que se exprime num conceito de competitividade ter- dos actores de encontrar o seu lugar em relação aos
ritorial: um território torna-se competitivo sempre que outros territórios e ao mundo exterior em geral, de
possa fazer face à concorrência de um mercado, asse- forma a fazer avançar o seu projecto territorial
gurando ao mesmo tempo uma durabilidade ambiental, assegurando-lhe uma viabilidade no contexto da glo-
económica, social e cultural baseada em lógicas de rede balização.
e de articulação interterritorial. Por outras palavras, a Os processos aqui descritos foram já iniciados em
competitividade territorial supõe: numerosos territórios. O problema está em inscrevê-los
> ter em conta os recursos do território na procura de a longo prazo e no âmago da estratégia de desenvol-
uma coerência de conjunto; vimento de cada um deles.
> a implicação dos actores e das instituições;
> a integração dos sectores de actividade numa lógica
de inovação;
5
O Observatório Europeu LEADER, ao publicar estes cinco
fascículos, baseando-se na experiência do LEADER I
(1991-1994) e do LEADER II (1994-1999), pretende
enriquecer a reflexão dos actores que, nos territórios
rurais europeus, procuram uma nova competitividade
territorial fundada na concertação e na cooperação.
O fascículo 1 coloca a situação de partida no centro da
elaboração de uma estratégia territorial; o fascículo 2
trata a “competitividade social”; o fascículo 3 fala da
“competitividade ambiental” como elemento desta estra-
tégia; o fascículo 4 aborda a “competitividade económica”
e o fascículo 5, a “competitividade à escala global”.
Cada fascículo passa em revista um dos aspectos da com-
petitividade territorial, em função da seguinte grelha:
> análise do contexto;
> ensinamentos do LEADER e da experiência dos gru-
pos de acção local (GAL);
> proposta de ferramentas e de métodos;
> apresentação de estratégias possíveis.
Inúmeros exemplos utilizados nos diferentes fascículos da
série fazem referência a acções, actividades ou empresas
apresentadas de maneira mais detalhada no reportório
“Acções inovadoras de desenvolvimento rural”, publi-
cado em 7 idiomas pelo Observatório Europeu LEADER a
partir de 1997 e acessível em 6 idiomas na página Inter-
net “Rural Europe” (http://www.rural-europe.aeidl.be).
Encontrará igualmente neste local Internet inúmeras
informações pertinentes sobre a Iniciativa Comunitá-
ria de Desenvolvimento Rural LEADER, assim como a
maior parte das publicações realizadas pelo Observa-
tório Europeu LEADER.
Parte 1
Abordagem territorial
no meio rural
– os ensinamentos do LEADER
1 0 A competitividade territorial
volvimento das cooperações entre grupos LEADER e na Trata-se, mais do que nunca, de:
emergência de redes ao nível regional, nacional ou > “compreender o que se passa, melhorando o seu
transnacional. conhecimento das abordagens territoriais que possam
oferecer a chave para entender as mudanças de con-
EXEMPLO texto, a globalização, as redes, a nova “geografia” do
“Paralelo 40” é uma rede criada em 1996 por nove gru- território (…);
pos LEADER (cinco espanhóis e quatro portugueses), > fazer do território, que até então fora o resultado de uma
cujas zonas de intervenção estão situadas no paralelo 40, evolução inconsciente, o objecto de um projecto de par-
com o objectivo de promover em conjunto os seus recur- tilha do conhecimento, da linguagem e do sentido que
sos turísticos. Foi criada uma central Internet para pro- formam a identidade, permitindo aos homens e às
mover os seus produtos artesanais e turísticos. Aderiram mulheres que aí moram descobrir as razões e as vanta-
a este projecto, em 1999, 147 empresas e 667 preparam- gens da sua proximidade física e elaborar activamente
-se para integrar o dispositivo. Este instrumento de bom a sua inteligência colectiva” (segundo E. Rullani,
desempenho deverá assim permitir a estas empresas afas- “Transformazioni produttive e transformazioni delle
tadas melhorar a sua competitividade nos mercados. istituzioni”, in Sviluppo locale, vol. V, nº 8, 1998).
Assistiremos sem dúvida a um crescimento da comple- A abordagem territorial, ao mesmo tempo que difunde
xidade da abordagem territorial: além da globalização e é objecto de um consenso crescente, evolui em direc-
da economia, a mundialização da informação tende a ção a uma concepção mais ampla e aberta. Esta abor-
generalizar-se e a modificar completamente as noções dagem deixou de corresponder à concepção estritamente
de espaço e de distância. Leva à constituição de uma endógena do desenvolvimento, conhecida no início dos
grande quantidade de territórios virtuais, temáticos, anos 90; as relações com o exterior desempenham um
que terão necessidade de encontrar formas de articu- papel crescente, a integração nas redes de geometria
lação com territórios físicos e espaços de vida reais. variável e a articulação com um grande número de espa-
Por outras palavras, as relações de cada território rural ços virtuais tornam-se em elementos essenciais das
com o mundo exterior irão enriquecer-se considera- estratégias de desenvolvimento territorial.
velmente. Ora, se as possibilidades de acesso a novos
mercados se multiplicam (é, por exemplo, relativa- 1.3 Abordagem territorial local:
mente fácil um produtor rural propor os seus produtos ensinamentos e acervos do LEADER
numa página Internet acessível em qualquer lugar no
mundo), o factor distância será cada vez menos um A abordagem territorial local baseada na definição de
elemento de protecção contra a concorrência. um “território-projecto” é a pedra angular da iniciativa
Neste contexto, qual é a atitude que os territórios comunitária LEADER. A iniciativa LEADER, ao convidar
rurais devem adoptar? Como é que estes podem res- os actores públicos e privados organizados em parce-
ponder a tais mudanças, à deslocalização das activi- ria local a conceberem um programa de desenvolvi-
dades, à emergência de redes, etc.? De que forma os mento para o seu território, negociado globalmente
territórios rurais poderão reagir face à dissolução ace- com as autoridades regionais ou nacionais interessadas,
lerada das formas tradicionais de organização provo- permitiu o nascimento de 217 territórios-projecto na
cada pela globalização dos mercados e compensar o sua primeira fase (LEADER I, 1991-1994) e cerca de
declínio das actividades que não se integram nesta 1000 na segunda fase (LEADER II, 1994-1999).
dinâmica? Como é que estes territórios, confrontados Estes “territórios-projecto” LEADER permitiram a intro-
com uma reestruturação, e até mesmo desertificação, dução de uma abordagem territorial nas zonas rurais
podem encontrar uma dinâmica própria num contexto que até então a ignoravam ou apenas conheciam polí-
global em profunda mutação? Em resumo, como é que ticas de desenvolvimento de carácter fortemente sec-
eles poderão encontrar uma nova competitividade torial (agricultura, turismo, acção social, etc). Em
como território? 1999, ou seja oito anos após o arranque do LEADER I
e quatro anos após o LEADER II, um determinado
número de ensinamentos fundamentais ganharam valor
de acervo para os múltiplos actores e instituições
1 2 A competitividade territorial
Terceiro acervo: A abordagem territorial demonstrou A abordagem territorial conduz as instituições
que o declínio, mesmo avançado, de alguns territórios e os actores a descobrirem múltiplas pistas,
não é fatal, pois a iniciativa permite explorar novas frequentemente inesperadas, de dinamização
vias de desenvolvimento. do seu território. O exercício, que consiste
Os actores locais podem “imaginar” novamente o em elaborar cenários alternativos, fornece
futuro: nalguns casos, tentar-se-á reforçar e estrutu- além disso indicações sobre os riscos e
rar melhor as actividades existentes, noutros casos, se as oportunidades a longo prazo, deixando
a situação estiver demasiado degradada, visar-se-á um transparecer diversos percursos possíveis.
projecto completamente novo num espaço em que será A capitalização das acções realizadas permite
necessário construir a identidade e a imagem. abrir novas vias, visualizar os efeitos
consequentes, esperados ou não, e aproveitá-
EXEMPLO -los. A evolução é uma sucessão de “pequenas
O alto vale da Loire (Ródano-Alpes, França) dispõe de um vitórias”, cada uma delas dando origem
património arqueológico excepcional, que desde 1973 era a ideias e a novas acções.
objecto de investigações arqueológicas sem vantagens direc-
tas em termos de desenvolvimento local. Desde há cerca Quarto acervo: A abordagem territorial permitiu aos
de vinte cinco anos a esta data, investigadores e actores actores exprimirem os seus conhecimentos, as suas
locais coabitam ignorando-se. O lançamento em 1996-97 expectativas, os seus conflitos e igualmente a sua
do programa local LEADER II marcou uma nova etapa: capacidade de construir acções colectivas e de se
trata-se agora de criar uma ponte entre a investigação e o organizarem em torno de ideias novas.
desenvolvimento territorial através da elaboração de um Escutar os actores colocando-se ao seu lado é uma pas-
produto totalmente novo na zona: o “turismo vulcânico”. sagem obrigatória na concepção de um território-
Um encontro entre cientistas e o grupo LEADER permitiu -projecto.
partilhar os respectivos pontos de vista e aspirações. Os O LEADER serviu, neste caso, de campo de experimenta-
primeiros desejavam meios logísticos para aprofundar, ção de ferramentas de animação, visando facilitar a
qualificar e valorizar os resultados das investigações acu- expressão dos pontos de vista e das expectativas dos
mulados em vinte e cinco anos de trabalho, mostrando- actores locais. Este programa abriu a porta a ideias e con-
-se ao mesmo tempo dispostos a procurarem meios para cepções pouco solicitadas pelo quotidiano onde a expres-
divulgar os conhecimentos adquiridos. Quanto ao grupo são individual dos actores é raramente solicitada e não
LEADER, este esperava que os cientistas contribuíssem dispõe de nenhum espaço de apropriação colectiva.
através desta transferência de conhecimentos para a
redefinição e divulgação de uma identidade territorial.
As partes chegaram a um acordo, graças ao qual está a
ser realizado hoje um conjunto de actividades científicas:
preparação das monografias dos sítios pré-históricos, orga-
nização de exposições fixas e itinerantes, visitas guiadas
e jornadas de iniciação/demonstração organizadas a
pedido de grupos, publicações, brochuras, filmes, etc. des-
tinados tanto aos cientistas como ao grande público.
Estas actividades deram impulso a um processo de
desenvolvimento territorial fundado no turismo científico
e cultural em torno da pré-história e dos vulcões.
Simultaneamente motor de arranque e produto do pro-
cesso de aprendizagem, a abordagem territorial per-
mite antever no que o território, os seus actores e as
suas instituições querem tornar-se, as ambições que
autorizam face aos desafios da globalização, a identi-
dade nova ou renovada em que querem apoiar-se e a
imagem que desejam comunicar ao exterior.
1 4 A competitividade territorial
Quinto acervo: O êxito ou o fracasso de uma estra- A cooperação influenciou as percepções locais sobre as
tégia depende da forma como se estruturam os inte- relações entre periferias e centro. A ideia, bem enrai-
resses e as relações entre os actores, ou seja, a zada, de que a periferia depende sempre do centro
capacidade colectiva de observar a realidade local, (regiões mais desenvolvidas, muitas vezes urbanas) em
de articular as prioridades e de se concertar sobre termos de transferência de conhecimentos, de inova-
a organização dos recursos disponíveis. ções, etc. pôde ser parcialmente posta em causa.
Os conflitos de interesses reflectem frequentemente as Criaram-se assim novas solidariedades.
divergências de estratégias. São também a manifesta-
ção das diferenças de percepção e de expectativa dos EXEMPLO
actores locais. Ora, para conciliar as posições diver- Em 1991 (arranque do LEADER I), os grupos LEADER
gentes ou solucionar os conflitos desde há muito sem situados de um lado e do outro da fronteira hispano-
solução, é necessário elaborar pontos de vista comuns. -portuguesa consideravam que a distância geográfica em
relação aos grandes centros de desenvolvimento das duas
Nos territórios LEADER, a constituição de parcerias
nações era um enorme obstáculo. A cooperação trans-
locais desempenhou um papel fundamental. Os diver-
fronteiriça que se criou entre os dois grupos em 1993
sos actores aperfeiçoam e ampliam, designadamente,
modificou radicalmente a sua opinião: a confrontação
as suas competências e as suas capacidades de inter-
entre duas culturas e dois contextos nacionais diferen-
venção no âmbito de parcerias público-privadas.
tes foi de tal forma fonte de enriquecimento mútuo que
O LEADER demonstrou que a interacção entre as insti- alguns destes grupos começaram a falar de “nova cen-
tuições e os representantes dos interesses locais numa tralidade”, devido ao avanço conseguido nestas regiões
parceria de decisão “requalificava” o papel de uns e de que podiam tirar partido de semelhante cooperação de
outros e favorecia a emergência progressiva de uma proximidade. As municipalidades portuguesas puderam
inteligência colectiva do presente e do futuro do ter- beneficiar da experiência das suas homólogas espanho-
ritório. Este cruzamento de interesses e de competên- las em matéria de animação e de profissionalização do
cias deu igualmente nascimento a ideias inovadoras. tecido económico local e ultrapassar, desta forma, o seu
Sexto acervo: Os intercâmbios entre territórios tradicional papel de simples gestoras de equipamento.
rurais intensificaram-se e deram origem a uma Em contrapartida, os espanhóis adquiriram o saber-fazer
tomada de consciência da importância das transfe- dos portugueses em matéria de produção e apresenta-
rências de saber-fazer e das cooperações inter- ção de produtos locais tradicionais, como os queijos.
-territoriais na concretização de novas vias de Como conclusão, o LEADER permitiu o advento de um
desenvolvimento. novo cenário de desenvolvimento rural: nova definição
As cooperações entre territórios favoreceram a criação dos territórios rurais com outras bases para além da
de formas de intercâmbio, de procura de complemen- unidade administrativa, promoção de novos eixos de
taridades, de transferência em matéria de conheci- desenvolvimento com base na valorização das especi-
mentos nos mais variados temas, como por exemplo: ficidades, da identidade local, da coordenação das
na valorização de sítios arqueológicos, nos métodos de acções, da tomada em consideração da expressão dos
avaliação “ascendente”, na recuperação de raças ani- actores, da procura de capacidade de concertação e de
mais em vias de extinção, no teletrabalho, nos produ- decisão ao nível local, da organização dos territórios
tos artesanais, nas técnicas de construção tradicional, em rede, são alguns dos elementos essenciais, e tam-
na bio-arquitectura, etc. bém “ingredientes” indispensáveis para a aquisição de
As novas estruturas económicas criadas pela revalori- uma competitividade territorial.
zação de recursos específicos ao território – incluindo
nas zonas com um declínio acentuado e em relação a
recursos negligenciados – tiveram que se confrontar,
comparar, consolidar intercambiando com o exterior,
o que, naturalmente, desembocou em redes transna-
cionais temáticas.
1 6 A competitividade territorial
Parte 2
Capital territorial
e projecto do território
Da experiência LEADER ressalta que o território-projecto margem de manobra para agir. Esta noção está, por
não pode ser concebido nem como uma entidade admi- conseguinte, ligada à noção do projecto de território
nistrativa, resultado de um recorte “anónimo” do terri- e à busca de competitividade territorial. Cada territó-
tório nacional, nem como um conjunto de actividades rio tenta encontrar o seu lugar apostando no acesso
económicas agrupadas geograficamente, mas sim como aos mercados, na sua imagem, no seu potencial de
uma entidade viva, com múltiplas facetas (económicas, atracção em relação às populações e às empresas, na
sociais, institucionais, ambientais, culturais, etc.) e evo- sua capacidade de renovar a sua gestão, etc.
luindo no tempo. Cada território-projecto resulta de uma O capital territorial remete para aquilo que constitui
ligação entre o passado, o presente e o futuro. Longe a riqueza do território, (actividades, paisagens, patri-
de estar inevitavelmente condicionado pelo seu pas- mónio, saber-fazer, etc.), na perspectiva não de um
sado, alimenta-se no entanto através de uma visão sobre inventário contabilístico, mas da procura das especi-
este, da comparação do estado presente com o que se ficidades podendo ser valorizadas. Nalguns territórios,
passa algures, da análise dos êxitos e dos fracassos, da por exemplo, este fenómeno pode passar pela recupe-
projecção no futuro resultado de uma análise e de uma ração pontual de elementos em vias de abandono e
vontade partilhada dos actores. cujo desaparecimento se traduziria por um anonimato
ainda mais profundo.
2.1 Elaborar o projecto do território
avaliando o “capital territorial” EXEMPLO
No Vale do Sousa, a Nordeste de Portugal, as mulheres
Como dar forma a um território-projecto, fazê-lo emer-
carecem muitas vezes de outra fonte de rendimento que
gir e consolidá-lo a longo prazo? Quais são as margens
as pequenas actividades artesanais, mal remuneradas,
de manobra que dispomos para isso? Como definir, na
como os bordados. O grupo LEADER empreendeu um
complexidade inerente ao território, as possibilidades
longo processo de profissionalização deste sector, ini-
de agir, de iniciar um processo de dinamização ou de
ciativa retomada presentemente por uma associação, a
consolidação das actividades, das instituições, das
“Casa do Risco” (Casa do Tecido Estampado). Foi efec-
modalidades de organização dos actores?
tuado um vasto trabalho de reintrodução das técnicas tra-
Por outras palavras, como passar da análise da reali- dicionais, de modernização dos padrões e de informati-
dade à elaboração de um projecto (ou de uma visão zação dos procedimentos, ao mesmo tempo que foram
do futuro) de território que seja concebido pelos pró- organizadas formações e operações de promoção nos mer-
prios actores e não ditado por uma evolução externa cados de topo de gama. Mas para além destas acções,
mais ou menos incontrolada? Como reconhecer os há o aspecto da questão da dignidade de cerca de 600
elementos-chave sobre os quais se deve concentrar o mulheres: a sua remuneração média já foi aumentada de
esforço? A análise do “capital territorial” pode facili- 33% e, sobretudo, estas mulheres sentem-se agora apoia-
tar a resposta a estas questões. das tecnicamente e reconhecidas profissionalmente.
O “capital territorial” representa o conjunto dos O capital territorial só pode ser avaliado em função da
elementos de que dispõe o território ao nível mate- história do território. O passado ilumina o presente,
rial e imaterial e que podem constituir, nalguns da mesma forma que o presente permite reconhecer
aspectos, vantagens e, noutros, desvantagens. elementos do passado sobre os quais se pode apoiar
A noção de “capital territorial” não é estática mas eventualmente uma estratégia. Há assim uma cons-
dinâmica. Pode corresponder à descrição analítica da tante ida e volta entre a análise do capital presente e
ideia que têm do território aqueles que procuram uma a procura no passado.
Passado Futuro
CAPITAL
(a história (o projecto
DO TERRITÓRIO
do território) do território)
Interior
(Interacções entre actores,
instituições e redes locais)
Da mesma maneira, o capital do território depende da futuro. Noutros casos, parte-se mais da realidade e das
ideia que temos do seu futuro: em que direcção é que obrigações concretas para estabelecer um projecto que
este quer seguir? Que tipo de construção estratégica pode parecer mais realista à partida, mas sem dúvida
permitem as especificidades do território? Este processo mais limitado. Nenhuma destas duas iniciativas tem
de avaliação progressivo por testes sucessivos permite mais valor do que a outra. Ambas são úteis e
afinar a apreciação. Dez anos do LEADER permitiram a completam-se para dar ao projecto de território um
muitos territórios ultrapassar as etapas iniciais de apoio carácter ambicioso e ao mesmo tempo realista.
a projectos dispersos, para progressivamente concen-
trarem a sua intervenção em torno de um certo número EXEMPLO
de eixos estratégicos, de temas federadores, concebi- Em Maestrazgo de Teruel (Aragão, Espanha), por exemplo,
dos à volta dos elementos específicos, através de uma a baixa densidade demográfica e o abandono por parte dos
integração inteligente dos recursos disponíveis. jovens poderia levar-nos a pensar num território sem futuro.
Esta construção de um projecto de território tem uma O grupo LEADER concebeu então um ambicioso projecto à
parte de imaginação e uma aposta no futuro. Um pro- volta da ideia de “território-parque cultural” e da utiliza-
jecto pode frequentemente parecer utópico à partida, ção de tecnologias avançadas de comunicação, lançando
mas desempenhar um papel impulsionador para o ao mesmo tempo eixos de apoio aos promotores de pro-
jectos e às empresas ainda existentes.
2 0 A competitividade territorial
Esta dupla iniciativa conduz a uma análise do capital de O exercício de integração dos dados permite definir
território diferente, à descoberta no interior do territó- melhor os obstáculos e as margens de manobra, verifi-
rio de elementos esquecidos ou negligenciados, até mesmo car a praticabilidade do projecto de território, decidir
elementos sem importância aparente que, de repente, a estratégia a adoptar, avaliar melhor como criar mais
podem tornar-se essenciais para o projecto sonhado. valor acrescentado através de uma abordagem terri-
As relações do território com o exterior são também ele- torial. Será que é necessário “aperfeiçoar” as forças
mentos determinantes do capital do território. portadoras do território, mesmo sabendo que isso si-
Descobrir-se-á no conhecimento dos mercados, na diás- gnificaria acentuar os desequilíbrios internos ou, pelo
pora do território, nas necessidades dos cidadãos urba- contrário, intervir nos pontos fracos reduzindo as dife-
nos próximos, nas intenções de investimentos externos, renças, ou será que se deva privilegiar um tema fede-
diversas oportunidades que, também elas, conduzirão à rador específico ou uma determinada área, ou será
formação de uma outra visão do território, à tomada de ainda melhor visar uma diversificação das intervenções?
consciência de outros recursos potenciais promissórios. Esta relação entre projecto e capital do território con-
O capital territorial pode, consequentemente, ser repre- duziu um grande número de zonas rurais a:
sentado por uma esfera situada no cruzamento de dois > revalorizar os recursos até então negligenciados e a
eixos (um eixo horizontal passado-futuro e um eixo ver- transformá-los em eixos estratégicos de desenvolvi-
tical interior-exterior) que evolui, enriquece e especifica- mento;
-se com elementos vindos do passado (a história), do > valorizar as especificidades do território ou criar
futuro (o projecto), com o que é próprio ao território novas especificidades através da combinação de sec-
e nas suas relações com o mundo exterior. tores diferentes;
Muitos territórios descobriram desta forma que as > encorajar o trabalho de descoberta de recursos locais
informações estatísticas sectoriais não são suficientes desconhecidos ou ignorados, atribuindo novamente
para descrever a sua realidade. A elaboração de um um valor a aspectos outrora vistos como negativos.
projecto de território conduziu-os a reconhecerem Constata-se que, na maior parte das zonas rurais, a
as interdependências entre as múltiplas compo- ideia que se faz hoje do capital do território é bem
nentes que constituem o capital do território e a ali- diferente do diagnóstico que podia ser efectuado ainda
cerçarem a sua estratégia nessas interdependências. há alguns anos atrás. Elementos outrora ignorados,
abandonados ou vistos como negativos têm frequen-
EXEMPLO temente um papel primordial nos tempos de hoje. Não
Na região de Emília-Romana (Itália), a zona de produ- é raro que uma deficiência antiga seja hoje conside-
ção do queijo parmesão pode ser descrita tendo em rada um trunfo e inversamente.
conta o volume de produção, o número de empregos, o
número de empresas, a sua organização colectiva, etc., 2.2 Algumas indicações
relacionados com este produto. Esta grelha de leitura metodológicas para analisar
permite concluir que estamos perante um capital terri- o capital do território
torial forte e dinamizador. O grupo LEADER Apennino
Parmense e Piacentino, ao posicionar-se numa perspec- Existe uma multiplicidade de métodos de diagnóstico
tiva de desenvolvimento integrada do território, desco- utilizados pelos grupos LEADER. O documento “Elabo-
briu igualmente “perdas” ou o que se tinha deixado de ração do projecto de desenvolvimento local: a expe-
ganhar devido à fraca concentração da actividade: riência do LEADER I” (Observatório Europeu, LEADER/
desenvolvimento insuficiente do turismo, apesar dos AEIDL, 1995) apresenta alguns; ainda neste sentido,
incontestáveis trunfos naturais e culturais, dificuldades o “Guia metodológico para a análise das necessida-
para transferir o saber-fazer e os conhecimentos acu- des locais de inovação” (Observatório Europeu
mulados no sector do parmesão para outros sectores ou LEADER/AEIDL, 1996) propunha as necessidades de
outras partes do território, etc. É por esta razão que a inovação do território em torno de oito pontos essen-
estratégia do LEADER tentou, através da animação e do ciais que retomamos a seguir. Propõe-se ainda enri-
apoio à emergência de projectos, integrar melhor outros quecer a reflexão ao mesmo tempo que se aprofundam
recursos numa dinâmica de desenvolvimento. O grupo de os trabalhos anteriores.
acção local começou então uma busca de outros eixos
estruturantes, portadores de novas ideias.
2 2 A competitividade territorial
Competitividade Competitividade social Competitividade Posicionamento
ambiental económica global
Recursos físicos ✗ ✗
Recursos humanos ✗ ✗
Cultura/Identidade ✗
Saber-fazer
e competências ✗ ✗ ✗
Gestão e recursos
financeiros ✗ ✗ ✗
Actividades
e empresas ✗
Mercados/relações
externas ✗ ✗ ✗
Percepção/Imagem
✗ ✗
2 4 A competitividade territorial
EXEMPLO DE PERFIS TERRITORIAIS COMPARADOS: TERRITÓRIO DE BAIRRADA E MONDEGO (CENTRO, PORTUGAL)
5
Relações
externas
4
Imagem
Actividades
2 e empresas
Recursos 1
físicos
Gestão
Recursos
Saber-fazer
humanos Cultura e competências
e identidade
Actualmente
Há 10 anos
Contribuição do LEADER
Fonte: AD-ELO, Associação de desenvolvimento local da Bairrada e Mondego, Auto-avaliação dos Grupos LEADER, Portugal, Outubro de 1999.
7- Acesso aos mercados Acesso difícil (rede rodoviária pobre Melhoria do acesso externo;
e relações com e mal conservada) integração em redes;
o exterior Fraca abertura ao exterior geminações;
relações comerciais entre empresas
8- Imagem e percepção Imagem forte de dois produtos locais: Reforço da imagem do vinho, do leite
leite e vinho para promover o território;
Fonte: AD-ELO, Associação de desenvolvimento local da Bairrada e Mondego, Auto-avaliação dos Grupos LEADER, Portugal, outubro de 1999.
2 6 A competitividade territorial
Numa primeira fase, as avaliações ou projecções são fre- a) Análise comparada do passado
quentemente intuitivas e fortemente influenciadas pelos e do presente
“modelos de desenvolvimento” preconcebidos. Mas, no A análise da evolução do território nos anos transactos
decorrer da análise, vão melhorando, fazendo transpa- pode facilitar o aparecimento de especificidades terri-
recer o valor de outros elementos não visíveis no início. toriais, reais ou potenciais. Nalguns casos, esta análise
cobrirá os vinte a cinquenta últimos anos. Na verdade,
EXEMPLO nas últimas décadas e um pouco por toda a Europa, o
A zona LEADER Terras Dentro (Alentejo, Portugal) é domi- mundo rural sofreu profundas transformações. Noutros
nada pelos grandes latifúndios e isso teve como consequência casos, a análise limitou-se a um período mais curto,
a ausência de empresas e a insuficiência de espírito de ini- como por exemplo, o período em que teve início uma
ciativa. Em contrapartida, o território beneficia de tradi- política local de desenvolvimento. Esta análise permi-
ções vivas (de vida social, de preservação da bacia de vida, tirá identificar as modificações ocorridas e fazer um
etc.) que podem servir de base à afirmação de uma iden- inventário das margens de manobra existentes. Ela
tidade. Aqui, as tradições podem constituir um componente poderá também fazer ressaltar, como ilustra o quadro a
forte, podendo a sua valorização permitir a criação das con- seguir, por um lado, o que foi perdido, o que se degra-
dições de um desenvolvimento de empresas a médio ou longo dou, e o que evoluiu negativamente e, por outro, os
prazo, designadamente no sector do turismo, explorando acervos e as evoluções positivas que caracterizaram as
para esse efeito a identidade cultural. Mas podem também diferentes componentes do capital do território.
ser negligenciadas e mesmo consideradas como um obstá-
O balanço das perdas ou acervos registados no capital
culo na perspectiva de um desenvolvimento mais exógeno,
territorial é relativamente positivo desde que se trate
fundado, por exemplo, nas minas ou na irrigação de vas-
de elementos materiais (recursos físicos do território,
tas superfícies, como o que aconteceu nos anos 40 e 50.
população, unidades de produção, etc.). Quando se
Tal como referido anteriormente, este capital do territó- trata de componentes imateriais (identidade, saber-
rio não é um conjunto estático. Alguns elementos assu- -fazer, imagem do território), em que está presente
mirão um lugar mais ou menos importante e a estratégia inevitavelmente uma parte de subjectividade, as coi-
territorial terá por objectivo fazer evoluir, modificar e, por sas são mais complexas e exigem por vezes o confronto
vezes, transformar em cada componente os elementos que de dois pontos de vista diferentes para se chegar a uma
tenham sido identificados como essenciais para o êxito análise mais afinada e objectiva.
do projecto, tudo isto em função do projecto aprovado.
Para realizar este balanço, são utilizadas diferentes
fontes de informação e, aqui, as observações efectua-
2.3 Da análise do capital
das no terreno desempenham um papel importante. Os
à elaboração de uma estratégia
diagnósticos que se limitam unicamente à análise de
Se a análise do capital do território não pode ser se- estatísticas e de dados facilmente acessíveis não per-
parada da construção de um projecto de território, como mitem, na verdade, sair da banalidade. Neste sentido,
se poderá estabelecer esta relação de forma concreta e uma grelha de questões (como a proposta em torno de
como é que ela poderá resultar na elaboração de uma cada “ponto-chave” no “Guia metodológico para a
estratégia? Entre outras, são possíveis três pistas de re- análise das necessidades de inovação” já referido)
flexão que se completam: pode contribuir para esta análise, sobretudo quando as
> a primeira é a análise comparada do passado e do questões são dirigidas a conjuntos de actores locais.
presente; esta análise permite identificar um certo Neste quadro, dá-se um exemplo de aplicação relativa
número de necessidades de inovação importantes a um território com forte emigração, dominado pela
para o território; monocultura e com problemas de preservação dos
> a segunda consiste em encontrar um ou vários recursos hídricos(1).
“tema(s) federador(es)” que possam responder às [1] Num exercício de diagnóstico, um quadro similar pode ser
necessidades de inovação e, ao mesmo tempo, dar preenchido pelos actores locais, respeitando as mesmas orientações:
AS 8 COMPONENTES DO TERRITÓRIO
perspectiva a um futuro mais longínquo;
QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS “PERDAS” NOS ÚLTIMOS ANOS?
> por último, uma abordagem territorial de conjunto QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS “GANHOS” NOS ÚLTIMOS ANOS?
é indispensável, designadamente, para identificar os QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS NECESSIDADES DE INOVAÇÃO?
2- Cultura/ Declínio das relações de so- Consolidação das relações Reforço de produtos turís-
Identidade lidariedade entre gerações; colectivas em torno do pro- ticos incorporando expres-
Ausência de valorização das duto principal que determi- sões culturais tradicionais;
manifestações culturais tra- nam as identidades e os in- Reforço da actividade co-
dicionais. teresses da zona. lectiva em torno do produ-
to principal.
3- Recursos Défice demográfico; Encorajamento dos jovens a Formação dos jovens para
humanos Emigração dos jovens mais criarem empresas. evitar o êxodo;
qualificados e ausência de Envolvimento dos jovens na
oportunidades para os jovens preservação do ambiente e
que ficam. em outras actividades que
abram novos horizontes.
4- Instituições Ausência de renovação dos Criação de consórcios de co- Criar uma consciência co-
e gestão actores colectivos; mercialização e de promoção; lectiva sobre a preservação
Não-renovação e conflitos Criação de uma estrutura de da paisagem;
entre os representantes po- concertação e de planea- Reforçar a iniciativa de uma
líticos; mento integrado no próprio programação integrada entre
Multiplicação ou fragmenta- território; os diferentes actores;
ção das intervenções no ter- Nascimento de associações Apoio à criação de novas li-
ritório sem concertação ins- sectoriais de mulheres e de deranças entre as mulheres
titucional; jovens. e os jovens.
Perda dos mecanismos de so-
lução de conflitos.
2 8 A competitividade territorial
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO DO CAPITAL TERRITORIAL E DAS NECESSIDADES DE INOVAÇÃO NUM TERRITÓRIO
COM FORTE EMIGRAÇÃO, DOMINADO PELA MONOCULTURA E ONDE A GESTÃO DA ÁGUA É DIFÍCIL (CONT.)
Incorporação do desenho na
embalagem dos produtos.
6- Actividades/ Ausência de sucessores para Criação de serviços para a po- Procura de ferramentas para
empresas os agricultores idosos. pulação e as empresas; renovar os empresários e as
Maior competitividade dos empresas locais.
serviços para a comercializa-
ção e acesso aos mercados.
As necessidades de inovação de um território não emer- lise dos desequilíbrios existentes, dos pontos fracos que
gem unicamente da análise comparada do presente e necessitam de uma intervenção específica, etc.
do passado. Podem igualmente surgir a partir da aná-
3 0 A competitividade territorial
Parte 3
Da análise do capital
territorial à elaboração
de uma estratégia de
desenvolvimento territorial
3 4 A competitividade territorial
3.2 Criar uma dinâmica colectiva mas” recuarão perante toda e qualquer responsabili-
em torno do território-projecto zação e encontrarão justificações para o seu fatalismo.
A descoberta de novas soluções depende muitas vezes
Partilhar a reflexão ligada à elaboração de um projecto da maneira como os problemas são formulados.
e de uma estratégia é um elemento essencial do
Quanto à relação com as administrações públicas, são
sucesso. Os membros da parceria local não são os úni-
frequentemente desejáveis outras formas de concerta-
cos envolvidos, o debate precisa de se alargar a todos
ção mais formalizadas (conselhos consultivos, etc.)
os actores do território, sendo o objectivo a criação de
para comparar as análises globais com análises mais
um consenso sobre objectivos comuns e o reforço da
sectoriais e permitir assim um enriquecimento mútuo.
coesão social e da mobilização dos actores em torno do
Esta primeira etapa é essencial na articulação reflec-
processo de desenvolvimento territorial que se lança.
tida das diferentes intervenções.
Os diferentes intervenientes que surgem (designada-
mente as administrações públicas locais ou regionais
3.2.2 Procurar estratégias em que todos ganham
que estão na origem das intervenções sectoriais) devem
ser também associadas de algum modo à reflexão. Isto O conflito é por vezes vivido como prova de um fracasso
permite encontrar articulações, criar cumplicidades que que deve ser escondido de qualquer maneira. Ora, é por
enriquecem o projecto territorial com medidas e pro- vezes quando não surge nenhum conflito durante a aná-
jectos complementares, nos limites das possibilidades lise que convém interrogar-se. Na verdade, todas as
oferecidas pelas políticas sectoriais existentes. comunidades humanas, qualquer que seja a sua confi-
guração, vivem ou viveram situações de conflito. Colo-
Na prática, no entanto, as coisas nem sempre são sim-
car os actores sociais no centro de um território-projecto
ples. Os hábitos, as relações de poder existentes, até
supõe a execução de estratégias benéficas para todos,
mesmo os conflitos, fazem apelo a soluções específicas
para as quais é indispensável conhecer a maior ou menor
que supõem estratégias por etapas. Eis algumas dessas
resistência à mudança dos diferentes actores(1).
soluções adoptadas por certos grupos LEADER.
3 6 A competitividade territorial
EXEMPLO 3.3.2 Exemplos de estratégias
No Pays Cathare (Languedoque-Rossilhão, França), onde para os territórios de tipo 2
fora iniciado um processo de desenvolvimento local em (promotores de projectos numerosos mas a trabalhar
torno de uma identidade recriada (revalorização da ima- de maneira dispersa, sem grandes ligações com o ter-
gem e renascimento de um território em forte declínio ritório e sem mecanismos de colaboração entre eles)
demográfico), o programa LEADER introduziu o rótulo de
a) Estratégias de integração,
qualidade “Pays Cathare” para articular a oferta de pro-
estratégias de massa crítica
dutos alimentares locais, cujas estratégias de acesso aos
mercados eram até então individualizadas, completando Os grupos LEADER estão muitas vezes confrontados com
desta forma as acções iniciadas no sector do turismo. realidades fortemente fragmentadas (por exemplo,
empresas muito pequenas num mesmo sector), sem tra-
b) Estratégias de trabalho à margem dição nem cultura de colaboração, fragilizadas pela
ausência de instrumentos de concertação nos mercados,
A estratégia de trabalho à margem aplica-se onde o
etc. A competitividade do território obtém-se então não
peso do grupo LEADER é fraco em relação às forças eco-
através das economias de escala, mas criando relações
nómicas que dominam o processo de desenvolvimento
entre os elementos presentes mas dispersos.
local. O grupo promoveu então acções “à margem” que
podem reorientar/completar o que já se faz ou revalo- Estas estratégias privilegiam a acção colectiva e neces-
rizar o que foi abandonado, inscrevendo-as, por exem- sitam de um trabalho intenso de animação e de assis-
plo, num trabalho de consolidação do desenvolvimento tência técnica. As reticências dos pequenos produto-
de um determinado sector. res em relação à acção colectiva obrigam muitas vezes
a adoptar de estratégias a longo prazo.
EXEMPLO
No Alto Bellunese (Veneza, Itália), onde a indústria ocu- EXEMPLO
lista está organizada em distrito industrial, o grupo LEA- A criação de uma associação de produtores de queijo em
DER intervém principalmente nos espaços e recursos Bregenzerwald (Áustria), para organizar o produto turís-
abandonados. Na verdade, após um século de especia- tico baptizado “A Rota do Queijo”, necessitou de dois
lização industrial da zona, vários sectores da economia anos de encontros e debates entre produtores e técni-
local foram abandonados, designadamente a agricultura cos do grupo LEADER.
e a exploração florestal. A estratégia LEADER baseia-se O grupo apoia-se frequentemente num tema federador
no apoio ao desenvolvimento de certas actividades que, transversal, que ajuda a ultrapassar as reticências na
aparentemente marginais de um ponto de vista econó- medida em que este último não parece pôr em causa
mico, são indispensáveis para manter o equilíbrio eco- o carácter individual das actividades.
lógico e a beleza das paisagens. Desta forma, a nova
afectação de terras outrora destinadas à agricultura e EXEMPLO
ao pastoreio ou a gestão e manutenção das florestas são Na zona LEADER Sudoeste Drenthe (Drenthe, Países-
uma parte importante da intervenção do LEADER. Da -Baixos), o “EKO-Boerderijen Route” reúne dez produ-
mesma maneira, quando o apoio LEADER diz respeito tores biológicos que beneficiam do rótulo biológico EKO
directamente ao distrito industrial, incide sobre todos os e que construíram um itinerário temático para ciclistas
elementos que vão além da actividade de produção, interligando as suas explorações, com o objectivo de
designadamente no domínio cultural. Foi assim que o atrair os turistas para a venda directa de produtos agro-
“Museu dos Óculos”, centro de atracção turística e cul- -alimentares. A maior parte dos produtores continua, no
tural, recebeu um apoio da Iniciativa comunitária. entanto, a comercializar individualmente a sua produ-
As acções aparentemente marginais têm, no entanto, ção nos circuitos longos (supermercados, lojas de pro-
um valor pedagógico, já que levam os habitantes dutos naturais, etc.).
(sobretudo os jovens) a escolher outras opções eco-
nómicas.
3 8 A competitividade territorial
EXEMPLO 3.3.5 Exemplos de estratégias
A “Via Régordane, Caminhos da Tolerância” estabe- para os territórios de tipo 5
lecida nas Cévennes do Gard (Languedoque-Rossilhão, (êxodo rural marcado ou isolamento)
França) é um dispositivo que articula uma oferta turís- a) Estratégias de empurrão e estratégias
tica de descoberta da paisagem e da cultura da resis- de dinamização difusa
tência, à volta dos caminhos de passagem utilizados
Estas estratégias visam em geral restaurar a confiança
pelas diversas civilizações ao longo da história.
das populações locais no valor dos recursos endóge-
nos e nas suas capacidades de acção e inovação. Estas
EXEMPLO
estratégias associam muitas vezes dois tipos de inter-
O relançamento do queijo tradicional “Gailtal” na Carín-
venções: o “empurrão” e a “dinamização difusa”:
tia (Áustria), resposta de um grupo de agricultores con-
> O “empurrão” designa o apoio dado aos raros acto-
frontados com a perspectiva de uma diminuição das suas
res inovadores ou visionários que se manifestam e
subvenções, criou não só novas oportunidades econó-
que propõem um produto ou serviço totalmente
micas para a indústria leiteira, mas também impulsio-
novo, susceptível de ter efeitos multiplicadores ou
nou uma dinâmica de colaboração entre agricultores.
um valor demonstrativo.
EXEMPLO
O “marketing territorial” designa a estratégia de atrac-
ção de empresas à procura de espaços e de oportunida-
des criadas pelo grupo LEADER Delta 2000 (Basso Ferra-
rese, Emília-Romana, Itália) com vista a redinamizar o
território relativamente marginalizado. Aos empresários
interessados em investir no território é-lhes oferecido um
“pacote de instalação”, que consiste em reduções de
impostos municipais, um guia sobre as oportunidades
oferecidas no território em termos de apoio aos investi-
mentos, apoio à criação de emprego, etc.
4 0 A competitividade territorial
Conclusão
Conclusão 4 1
4 2 A competitividade territorial
Conclusão
A Iniciativa LEADER+ (2000-2006) inscreve-se neste
quadro de competitividade territorial. Ela abre o mundo
rural às acções de estruturação a partir de elementos
específicos do território (temas federadores), à procura
da dimensão pertinente, à execução de acções e pro-
jectos de desenvolvimento (com base na organização
de cooperações inter-territoriais) e à procura dos inter-
câmbios e das transferências “personalizadas” para
além da sua realidade de proximidade (com base na
cooperação transnacional).
Estruturação, geometria variável na definição territo-
rial e integração em processos mais abrangentes do
que locais são os aspectos a ter em conta para os ter-
ritórios rurais poderem assegurar o seu desenvolvi-
mento futuro.
No âmbito do programa LEADER+, um território rural
competitivo torna-se, portanto, num espaço cuja dura-
bilidade de desenvolvimento se baseia na sua capaci-
dade de:
> evidenciar a integralidade dos seus recursos (mate-
riais e imateriais), estruturando-os em torno de
pólos básicos;
> procurar e introduzir as margens de manobra neces-
sárias, através da cooperação com outros territórios
de proximidade;
> aceder a conhecimentos apropriados com base na
cooperação com outros territórios rurais da Europa.
Conclusion 4 3
Leader II est une Initiative communautaire lancée
par la Commission européenne et coordonnée par
la Direction générale de l’Agriculture (Unité VI-F.II.3).
Information
Observatoire européen LEADER
LEADER European Observatory
AEIDL
Chaussée St-Pierre 260
B-1040 Bruxelles
Tél +32 2 736 49 60
Fax +32 2 736 04 34
E-mail: leader@aeidl.be