etare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.

Fără un feedback optim conducerea tranzacţională îşi pierde consistenţa

apropiindu-se de leadershipul pasiv-evitant („laissez-faire”). Impactul pe care-l are
feedbackul asupra subordonaților este cu atât mai mare cu cât liderul are prestanţă
şi o poziţie înaltă în stuctura formală a organizaţiei, are resurse de recompensare a
eforturilor suplimentare a subordonaţilor, este considerat un bun specialist şi un om
drept, obiectiv şi integru. În aceeași măsură efectul feedbackului poate fi diminuat
de caracterul întârziat al acestuia, dar şi de caracterul imediat, „sâcâitor”, existând
probabil un optim care ar fi interesant de studiat într-o cercetare viitoare.