7 Morariu

Cristin Olimpiu MORARIU
EDITURA UNIVERSITĂŢII „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

2006
© 2006 EDITURA UNIVERSITĂŢII TRANSILVANIA DIN BRAŞOV
Adresa: 500091 Braşov,

Str. Iuliu Maniu, nr. 41A
tel: 0268 47 60 50; fax: 0268 47 60 51
E–mail: editura@unitbv.ro
Tipărit la:
Tipografia Universităţii „Transilvania” din Braşov

Str. Iuliu Maniu, nr. 41A
tel: 0268 47 60 50; fax: 0268 47 60 51
Toate drepturile rezervate
Editură acreditată de CNCSIS

Adresa nr. 1615 din 29 mai 2002
Recenzenţi ştiinţifici: Prof. dr. ing. Ion POPESCU

Prof. dr. ing. Ionel MARTINESCU
Tehnoredactare: Autorul
Coperta: Ing. Laurenţiu POPELEA
Corectură: Autorul
Descriere CIP a Bibliotecii Naţionale a României

MORARIU, CRISTIN - OLIMPIU
Sistemul de management al calităţii / Cristin – Olimpiu
Morariu. – Braşov : Editura Universităţii „Transilvania”, 2006
Bibliogr.
ISBN (10) 973-635-738-4 ; ISBN (13) 978-973-635-738-1
65:658.62.018.2
CUPRINS
Introducere .......................................................................................................................... 5
Capitolul 1
Definirea conceptului „calitate” ...................................................................................... 7
1.1. Termeni şi concepte referitoare la calitate ....................................................... 11
1.2. Evoluţia conceptului „calitate” şi a practicilor industriale aferente .............. 29
1.2.1. Inspecţia ................................................................................................... 30
1.2.2. Controlul calităţii ...................................................................................... 33
1.2.3. Asigurarea calităţii ................................................................................... 37
1.2.4. Managementul calităţii ............................................................................ 40
1.2.5. Managementul calităţii totale ................................................................. 42
Capitolul 2
Sistemul de management al calităţii conform
familiei de standarde ISO 9000 .................................................................................... 47
2.1. Istoricul şi evoluţia familiei de standarde ISO 9000 ........................................ 47
2.2. Principiile managementului calităţii ................................................................... 62
2.2.1. Orientarea organizaţiei către client ........................................................ 63
2.2.2. Leadership ............................................................................................... 63
2.2.3. Implicarea personalului .......................................................................... 65
2.2.4. Abordarea bazată pe procese ............................................................... 66
2.2.5. Abordarea managerială bazată pe sistem ........................................... 67
2.2.6. Îmbunătăţire continuă ............................................................................. 68
2.2.7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte ........................................ 68
2.2.8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizării ............................................. 69
Capitolul 3
Abordare bazată pe procese ............................................................................................ 71
3.1. Modelul procesului .............................................................................................. 71
3.2. Ciclul de îmbunătăţire (P.D.C.A.) ...................................................................... 74
3.3. Modelul de proces aplicat sistemului de management al calităţii ................. 77
3.4. Managementul proceselor .................................................................................. 82
3
Cuprins
3.5. Managementul prin obiective şi măsurarea proceselor .................................. 88

3.5.1. Măsurarea proceselor ............................................................................ 93
3.5.2. Construirea indicatorilor ......................................................................... 97
3.6. Model pentru optimizarea / reingineria proceselor .......................................... 98
Capitolul 4
Cerinţele sistemului de management al calităţii ......................................................... 103
4.1. Sistem de management al calităţii ..................................................................... 103
4.2. Responsabilitatea managementului .................................................................. 107
4.3. Managementul resurselor ................................................................................... 113
4.4. Realizarea produsului ......................................................................................... 117
4.5. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire ..................................................................... 125
Capitolul 5
Documentaţia sistemului de management al calităţii ................................................ 133
5.1. Politica în domeniul calităţii şi obiectivele calităţii ........................................... 139
5.2. Manualul calităţii .................................................................................................. 141
5.3. Procedurile sistemului de management al calităţii .......................................... 144
5.4. Documente pentru asigurarea eficacităţii planificării,
operării şi controlului proceselor ...................................................................... 147
5.5. Instrucţiunile de lucru .......................................................................................... 149
5.6. Înregistrările referitoare la calitate ..................................................................... 151
5.7. Planurile calităţii ................................................................................................... 152
Capitolul 6
Auditul şi certificarea în ingineria calităţii ..................................................................... 155
6.1. Termeni şi concepte referitoare la audit ........................................................... 155
6.2. Procesul de audit ................................................................................................. 159
6.3. Tipuri de audit ...................................................................................................... 163
6.4. Auditul sistemului de management ................................................................... 168
6.4.1. Metodologia auditului sistemelor de management ............................. 168
6.4.2. Cerinţele standardului ISO 9001:2000 privind auditul intern ............. 177
6.5. Certificarea şi acreditarea .................................................................................. 180
Capitolul 7
Dezvoltări specifice ale sistemului de management al calităţii ............................... 189
7.1. Sistemul de management al calităţii în domeniul autovehiculelor ................. 193
7.2. Sistemul de management de mediu ................................................................. 198
7.3. Sistemul de management al sănătăţii şi securităţii muncii ............................. 209
7.4. Sisteme integrate de management ................................................................... 216
7.5. Realizarea şi implementarea sistemelor de management ............................. 219
Bibliografie............................................................................................................................ 227
4 © Editura Universităţii „Transilvania”

INTRODUCERE
Secolul XX îl putem caracteriza ca fiind secolul care a determinat evoluţia

conceptului „calitate”, cu consecinţe majore asupra producţiei de bunuri:
creşterea complexităţii produselor şi / sau serviciilor;
diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de produse;
mondializarea pieţelor de desfacere;
concurenţa internaţională deosebit de agresivă;
evoluţii socio-culturale semnificative determinate de societatea de consum.
În aceste condiţii, companiile au devenit tot mai dependente de esenţa raţiunii lor
de a exista: clientul. În plus, clientul a devenit tot mai informat, tot mai pretenţios şi din
ce în ce mai atent cu banii pe care-i cheltuieşte. De aceea, firmele care au supravieţuit
sunt doar acelea care au încercat să înţeleagă clientul şi să-şi orienteze produsele,
serviciile şi activităţile spre client.
Începutul de mileniu III a găsit omenirea într-o fază de profunde schimbări:
• contextul economic afectat de o criză mondială, declanşată încă din anii ´70, care
a condus la modificarea echilibrelor economice;
• inflaţia, şomajul, stagnarea;
• scăderea productivităţii în toate ţările occidentale;
• viteza cu care companiile din anumite state au devenit competitive;
• deteriorarea climatului social, determinată de amplitudinea crescândă dintre
aspiraţiile oamenilor la locul de muncă şi de nivelul de educaţie, pe de-o parte şi
natura muncii, sau aportul lor în cadrul organizaţiei, pe de-altă parte,
iar noţiunea calitate a devenit:
9 o noţiune utilizată în toate întreprinderile şi în toate domeniile de activitate;
9 un concept cu o semnificaţie fundamentală;
9 un factor esenţial, deseori subestimat în cazul deciziilor manageriale;
9 cea mai frecventă capcană pentru managerii firmelor contemporane.
În acest context, dezvoltarea ştiinţei managementului din ultimele decenii a
5
Introducere
acordat un loc foarte important activităţilor de organizare şi coordonare în domeniul

calităţii. Prezenta lucrare şi-a propus, ca obiective, prezentarea şi clarificarea unor
concepte de bază ale acestui domeniu, caracterizat printr-o dinamică deosebită şi prin
schimbări profunde suferite de-a lungul ultimilor douăzeci de ani.
Cartea este structurată în şase capitole. În primul capitol s-a urmărit definirea
noţiunii „calitate”, precum şi a practicilor industriale apărute ca o consecinţă a evoluţiei
acestui concept: inspecţia, controlul de calitate, asigurarea calităţii, managementul
calităţii şi managementul calităţii totale (T.Q.M.).
Istoricul şi evoluţia familiei de standarde ISO 9000, precum şi cele opt principii
care stau la baza sistemului de management al calităţii (orientarea organizaţiei către
client; leadership; implicarea personalului; abordarea bazată pe procese; abordarea
sistemică a managementului; îmbunătăţire continuă; abordarea luării deciziilor pe bază
de fapte; relaţii reciproc avantajoase cu furnizării) reprezintă conţinutul celui de-al doilea
capitol.
Capitolul trei este destinat prezentării concepţiei actuale privind modul de
abordare al activităţilor, dintr-o organizaţie, în perspectiva realizării sistemului de
management al calităţii: abordarea bazată pe procese.
Cerinţele sistemului de management al calităţii, în conformitate cu standardul
internaţional ISO 9001:2000 şi o serie de considerente practice referitoare la realizarea
documentaţiei sistemului de management al calităţii fac subiectul capitolelor patru şi
cinci ale lucrării.
Prima parte, a celui de-al 5-lea capitol, este destinată auditului sistemelor calităţii,
ca instrument managerial esenţial, care furnizează conducerii informaţii obiective despre
funcţionarea sistemului de management al calităţii şi permite identificarea oportunităţilor
de îmbunătăţire. Cea de-a doua parte, a acestui capitol, oferă prilejul unor detalieri
privind cadrul conceptual şi principiilor certificării / acreditării în ingineria calităţii.
Ultimul capitol, al lucrării, prezintă o serie de dezvoltări specifice, a sistemului de
management al calităţii, pentru diferite domenii de activitate, cum ar fi: construcţia de
autovehicule, construcţii aeronautice, telecomunicaţii, industria alimentară, sistemul
integrat de management, precum şi implementarea sistemelor de management.
În final, recomand lucrarea studenţilor secţiilor de inginerie şi secţiilor de profil
economic, care studiază această disciplină, sau tuturor celor interesaţi de domeniul
ingineriei calităţii.
Braşov, mai 2005

Autorul

DEFINIREA CONCEPTULUI
„CALITATE”
Viziunea contemporană asupra organizării, funcţionării şi managementului

întreprinderilor moderne a fost inspirată de fiziologia organismelor complexe şi de
funcţionarea ecosistemelor naturale. Astfel, în cadrul modului de funcţionare al
întreprinderilor putem distinge câteva mari funcţii, din ansamblul de acţiuni ce concură la
realizarea şi vânzarea produselor. Spre exemplu: funcţia tehnică, sau funcţia comercială
etc.
Din alt punct de vedere, ansamblul indivizilor ce compun o întreprindere este
structurat în mai multe compartimente. O funcţie a organizaţiei nu se identifică
întotdeauna cu un compartiment; de asemenea, fiecare compartiment structural al
organizaţiei poate avea ca sarcini de serviciu mai multe funcţii; fiecare funcţie poate fi
asumată de mai multe compartimente. Aceste funcţii, ale întreprinderilor, sunt necesare
pentru un bun echilibru, al organizaţiei, în relaţiile cu mediul economic.
Funcţia calitate nu a fost identificată şi definită decât în ultimii 50 de ani. Primele
lucrări privind organizarea sau managementul industrial nu au realizat o definire
completă a acestei funcţii, ea fiind asimilată, cel mai frecvent, cu o simplă inspecţie
calitativă a produselor realizate. În realitate, această funcţie este esenţială pentru orice
întreprindere şi are ca scop satisfacerea cerinţelor clientului la un cost minim.
Principalele mijloace cu care operează această funcţie sunt acţiunile corective şi
preventive implementate în cadrul tuturor compartimentelor dintr-o întreprindere:
administrativ, financiar, comercial, tehnic, fabricaţie, inspecţie etc.
Rezultă că, îndeplinirea funcţiei calitate, într-o întreprindere este sarcina tuturor.
Trebuie, însă, evitată situaţia în care această funcţie să nu reprezinte responsabilitatea
nimănui. În acest sens este nevoie ca în orice organizaţie să existe un serviciu „calitate”,
având ca atribuţii de serviciu animarea acţiunilor tuturor celorlalte servicii, în acest
domeniu, prin colectarea datelor privind rezultatele activităţilor şi prin furnizarea de
obiective în acest domeniu. Acest serviciu nu trebuie să fie responsabil pentru buna sau
slaba calitate a produselor, el trebuie să coordoneze acţiunile prin care fiecare serviciu
operaţional participă la construirea calităţii într-un mod eficace şi / sau eficient.
În condiţiile actuale, în care asistăm:
7
Sistemul de management al calităţii
creşterea complexităţii produselor şi / sau serviciilor;

diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de produse;
mondializarea pieţelor de desfacere;
concurenţa internaţională deosebit de agresivă;
criza mondială de materii prime şi materiale,
funcţia „calitate”, a unei întreprinderi, are un rol decisiv în relaţiile pe care orice
întreprindere le stabileşte cu partenerii din mediul economico-social, vezi fig. 1.1, în
vederea realizării de produse, sau prestării de servicii.
Acţionarii
Statul Băncile
ORGANIZAŢIA
Furnizorii Personalul
Clienţii
Fig. 1.1. Organizaţia şi partenerii ei
Distingem, ca parteneri ai unei organizaţii:

• acţionarii, care investesc capital;
• băncile, care prestează servicii financiare şi furnizează creditele necesare
funcţionării întreprinderii;
• statul şi instituţiile sale, care creează cadrul legislativ, absolut necesar funcţionării
oricărei organizaţii;
• furnizorii, aceştia oferă competenţe ce corespund nevoilor de funcţionare a
întreprinderilor;
• personalul, prin nivelul de cunoştinţe, de pregătire şi prin aptitudinile pe care le
posedă, prestează diferite activităţi în cadrul organizaţiilor, activităţi ce au ca scop
realizarea de produse;
• clienţii, care au diferite necesităţi şi care reprezintă destinatarii produselor/serviciilor

Capitolul 1 – Definirea conceptului ”calitate”
realizate în cadrul întreprinderii.

Între organizaţie şi aceşti parteneri se stabilesc o serie de relaţii, absolut
necesare bunei funcţionări: relaţii de schimb; de capital; de dividende; servicii publice;
impozite; relaţii de muncă; salarii; preţ plătit; produs şi/sau serviciu aşteptat. Apare, deci,
necesitatea ca întreprinderea să ofere credibilitate tuturor partenerilor, altfel aceştia nu
angajează astfel de relaţii.
Rolul funcţiei calitate este, tocmai, acela de a furniza încrederea necesară
diferiţilor parteneri în relaţia cu o organizaţie.
Pe de-altă parte, suntem martorii unor evoluţii şi mutaţii esenţiale pe care le
putem evidenţia pe piaţa produselor, şi anume:
• Apariţia şi dezvoltarea tehnologiilor moderne au condus la creştere accelerată a
volumului de produse similare, iar oferta depăşeşte cererea. Acest fapt a condus la
accentuarea competiţiei pe piaţă. Practic, calitatea produselor a devenit criteriul de
selecţie al produselor. Putem spune că s-a realizat, deja, trecerea de la o eră
cantitativă la o eră calitativă, în domeniul producţiei industriale şi în cel al prestării
serviciilor.
• Creşterea cerinţelor în domeniul calităţii produselor şi serviciilor. Factorii care au
determinat această evoluţie în domeniul calităţii sunt prezentaţi în fig. 1.2.
Creşterea pretenţiilor Accentuarea concurenţei

clienţilor
• Creşterea presiunii costurilor;
• Service mai bun; • Reducerea ciclurilor de viaţă al
• Performanţe mai bune; produselor;
• Preţ mai mic; • Tehnologie de vârf;
• Creşterea complexităţii cerinţelor. • Globalizare.
Produse;
Servicii
Obiective strategice ale Prevederi legale
firmei
• Protecţia muncii;
• Îmbunătăţirea calităţii; • Protecţia mediului;
• Creşterea cotei de piaţă; • Răspunderea juridică pentru
• Creşterea eficienţei; produs;
• Îmbunătăţirea imaginii firmei. • Standarde şi reglementări.
Fig. 1.2. Factorii care au determinat creşterea cerinţelor în domeniul calităţii
Putem distinge, în acest caz, pe lângă accentuarea competiţiei dintre

organizaţii şi:
9 creşterea pretenţiilor clienţilor;
9 obiectivele strategice ale organizaţiilor şi îmbunătăţirea imaginii firmei;
Editura Universităţii „Transilvania” © 9

9 consolidarea cadrului legislativ în domenii ce vizează sănătatea şi siguranţa

muncii, protecţia mediului şi răspunderea juridică pentru produsele realizate.
• Creşterea volumului de informaţie şi accesul rapid la informaţii, cu influenţe
deosebite asupra necesităţii de reacţie şi operare rapidă din partea organizaţiilor.
Astfel, s-a simţit nevoia perfecţionării şi reconsiderării imediate a metodelor de
management, în general şi al managementului calităţii, în particular, vezi fig. 1.3.;
FACTORI PREALABILI
Cultura organizaţiei:
- Procese de management;
- Sistemele de funcţionare;
- Valori, standarde, obişnuinţe.
Interes–adeziune, Metode şi
implicarea personalului instrumente
Structuri:
- supleţe;
Utilizarea potenţialului - deschidere.
resurselor umane
Comportament:
- antrenament;
- formare;
Dezvoltarea unui climat de - deschidere.
consolidarea proceselor
inovare în cadrul echipelor
de lucru
Dezvoltarea unei
dinamici a structurilor din
organizaţie
=
Efectul
Îmbunătăţirea
calităţii produselor Dezvoltarea
şi proceselor componentelor de
creativitate
Îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă
OBIECTIVE
şi a relaţiilor
Îmbunătăţirea
productivităţii
muncii
Îmbunătăţirea
organizării şi a
metodelor de muncă
Fig. 1.3. Factorii din interiorul unei organizaţii care au fost luaţi în considerare la
perfecţionării metodelor de management, [STO 00]

În aceste condiţii este aproape imposibil de a câştiga segmente de piaţă şi de

a supravieţui utilizând metode şi strategii depăşite. De aceea, este necesar pentru
orice manager:
9 să reacţioneze aproape instantaneu la evoluţia necesităţilor clienţilor;
9 să-şi fixeze ca sarcină crearea unei întreprinderi pentru care considerarea
tuturor factorilor implicaţi în realizarea calităţii să se constituie într-un obiectiv
important;
• Dezvoltarea şi aplicarea teoriei generale a sistemelor în toate domeniile de
activitate, ceea ce a condus la o restructurare a conceptelor aferente calităţii şi la
trecerea de la un domeniu eminamente al practicii industriale, la unul al culturii
tehnice;
Pornind de la toate aceste consideraţii, prezentate anterior, putem concluziona că

pentru a dimensiona corect şi pentru a asigura îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei
calitate, într-o întreprindere, este absolut necesară cunoaşterea în detaliu a conţinutului
şi semnificaţiei conceptului „calitate”.
1.1. TERMENI ŞI CONCEPTE REFERITOARE LA

CALITATE
Acest concept a fost examinat pe tot parcursul istoriei şi continuă şi astăzi să

reprezinte o noţiune ce suscită un deosebit interes. Cercetările desfăşurate de specialişti
pentru a obţine o definiţie universală a calităţii au avut ca efect doar rezultate
inconsistente, [REE 94]. Atâta timp cât o definiţie globală nu există, diferite alte definiţii
ce au fost propuse, sunt adecvate doar în anumite circumstanţe.
Conceptul calitate este cunoscut încă din antichitate. Discuţii semnificative despre
el au fost iniţiate de marii filozofi greci: Socrate, Platon şi Aristotel. Fiindcă idealurile
grecilor antici erau măreţe, semnificaţia acestei noţiuni era perfecţiunea, excelenţa.
Această accepţiune a noţiunii calitate (ca expresie a excelenţei în activitatea
umană) este valabilă şi în zilele noastre pentru anumite domenii de activitate, cum ar fi,
de exemplu: muzica, pictura, sculptura, creaţiile de modă, sau campaniile promoţionale,
unde realizările sunt judecate şi evaluate prin prisma unor termeni abstracţi şi sunt
dominate de preferinţe unice. În astfel de domenii, această semnificaţie are încă foarte
mulţi adepţi, iar o definiţie de dată mai recentă a fost propusă de Tuchman (1980):
„investirea celor mai bune aptitudini şi a tuturor eforturilor pentru a produce
cele mai rafinate şi admirabile rezultate posibile”.

De altfel, una dintre accepţiunile, pentru termenul calitate, oferită de dicţionarele

explicative moderne este şi:
„grad de excelenţă”.
(Conform dicţionarului Webster Internaţional, ediţia a 3-a)
În domeniul producţiei de bunuri, însă, conceptul calitate a urmat un alt traseu,

care a condus la interpretări diferite.
Începuturile producţiei de bunuri materiale sunt legate de activitatea unor
meşteşugari, artizani, sau lucrători individuali care executau produse pentru uzul
comunităţii din care făceau parte. În Evul Mediu, aceştia au simţit nevoia de a se
organiza în bresle (începând din secolul XII), pentru a putea lupta împotriva exploatării.
De asemenea, breslele au început să stabilească reguli stricte privind calitatea
produselor, precum şi o modalitate de identificare a produselor, prin atribuirea unor
embleme. În timp, această marcare a produselor a contribuit la creşterea reputaţiei unor
bresle şi a condus la o bună recunoaştere, a cestora, din punctul de vedere al calităţii
produselor.
Dezvoltarea comerţului a determinat o creştere a cantităţii de produse,
depăşindu-se astfel cererea din cadrul comunităţii, surplusul fiind destinat comercializării
pe alte pieţe. Punctul culminant al dezvoltării comerţului, în această perioadă, l-a
constituit epoca Marilor Descoperiri Geografice şi formarea (în secolul XV÷XVI)
imperiilor coloniale.
Producătorii de bunuri şi comercianţii din vestul Europei s-au văzut puşi în faţa
unor mari provocări: pieţele de desfacere au devenit imense, putând asimila o cantitate
apreciabilă de produse. Din păcate, locuitorii acestor zone nu dispuneau de o putere de
cumpărare deosebită. Urmările acestei situaţii au fost:
Dezvoltarea şi progresul tehnic în cadrul activităţii breslelor, ceea ce a condus,
în timp, la apariţia atelierelor şi fabricilor, la utilizarea forţei aburului şi a puterii
mecanice etc., pentru creşterea volumului de produse;
Comercianţii urmăreau, în primul rând, volumul de produse şi preţul lor, nu în
mod deosebit calitatea;
Producătorii au început să adapteze produsele la posibilităţile de cumpărare.
Consecinţa acestor schimbări de atitudine a fost declinul lamentabil al calităţii
produselor, pe de-o parte şi pierderea treptată, începând cu secolul XIX, a calităţii de
lider mondial, de către producătorii din vestul Europei, în manufacturi şi tehnologie.
Această redistribuire a supremaţiei mondiale s-a făcut în favoarea producătorilor
din Statele Unite. Utilizarea taylorismului, în organizarea activităţilor, aplicarea
principiului interschimbabilităţii, precum şi o inspecţie riguroasă a calităţii pieselor şi
subansamblurilor, în condiţiile în care produsele erau alcătuite din piese mici şi fiabile, a
constituit cheia succesului pentru producătorii din S.U.A.

Momentul culminant îl constituie, la începutul anilor 1900, modul de organizare a

producţiei în uzinele de autovehicule ale lui Henry Ford. Elementul esenţial al acestei
perioade a fost asimilarea conceptului calitate cu o măsură a concordanţei, adică:
„conformitatea cu specificaţiile”.
Inspecţia calităţii, operaţie care presupune o sortare a pieselor în produse
corespunzătoare şi produse neconforme, s-a dovedit, în timp, a fi o activitate
neeconomică, ce permite doar constatarea eşecului. Acest lucru se datorează faptului
că este costisitoare, şi în plus nu rezolvă în totalitate problema calităţii.
După 1930, producătorii de bunuri materiale au simţit nevoia de a reduce
costurile mari pe care inspecţia 100%, a produselor le presupune şi de a trece la o altă
formă de organizare, adică ţinerea sub control a proceselor de fabricaţie. Premizele
trecerii au fost imaginate în 1931 de matematicianul W.A. Shewhart în cartea sa,
„Economic Control of Quality of Manufactured Product”.
Acesta asimilează conceptul calitate cu noţiunea de:
„variabilitate a proceselor de fabricaţie”
şi propune utilizarea statisticii pentru a putea măsura în termeni cuantificabili tendinţa de
evoluţie a proceselor, precum şi precizia lor de a conduce la realizarea produselor
conforme. Prelevarea datelor, despre produs, din procesul de fabricaţie se bazează pe o
eşantionare de volum redus, la intervale de timp regulate şi în concordanţă cu
productivitatea procesului.
Aceste idei au fost ulterior îmbunătăţite şi stau la baza conceptului modern de
control al proceselor, procedeu care se bazează pe prelevarea, din funcţionarea
proceselor, a unor date privind caracteristicile produselor şi pe un ansamblu de acţiuni
corective, luate în vederea menţinerii caracteristicilor procesului în limite acceptabile.
Evoluţiile semnificative, legate de conţinutul conceptului de calitate a produselor
şi proceselor au fost constatate după cel de-al II-lea război mondial.
Un prim moment, ce trebuie amintit, îl reprezintă dezvoltarea teoriilor economice
de gestiune a întreprinderilor. Dacă modelele economice tradiţionale au fost construite
avându-se la bază doar noţiunea de preţ, considerată ca fiind principalul element
determinant al opiniei clientului, după anii 1950 rolul calităţii produselor a început să-şi
facă simţită prezenţa şi în teoriile economice.
Tot în această perioadă, mai precis în 1947, a fost creată Organizaţia
Internaţională de Standardizare (ISO). Activitatea desfăşurată în acest forum
internaţional, precum şi cea desfăşurată în organismele naţionale de standardizare, şi-a
pus amprenta asupra calităţii produselor, în sensul că marile diferenţe din punctul de
vedere al calităţii produselor au fost minimalizate sau chiar eliminate în unele cazuri, prin
standardizare.
Consecinţa imediată, a acestei activităţi, s-a văzut după anii 1950, când în toate

teoriile economice rolul calităţii produselor a început să-şi facă, din ce în ce mai puternic,
prezenţa. Bineînţeles, că o altă cauză a acestei consecinţe a fost apariţia şi dezvoltarea
pieţei concurenţiale. În acest context, putem aminti definiţiile date calităţii, în anul 1951,
de către A. Feigenbaum:
„calitatea reprezintă un optim pentru condiţii definite (sau determinate)
ale clientului”,
sau de către J. Juran:
„calitatea presupune performanţele produsului şi lipsa deficienţelor”.
În lucrarea Quality Control Handbook, apărută în 1951 (urmată de încă trei ediţii
îmbunătăţite şi revizuite, în anii 1962, 1974 şi 1988), J. Juran face o analiză detaliată a
conceptului calitate şi desprinde patru aspecte importante, care trebuie luate în
considerare atunci când se utilizează această noţiune, vezi fig. 1.4:
calitatea proiectului;
calitatea de conformitate;
capacitatea de utilizare;
service-ul, sau alte activităţi post-livrare.
Calitatea studiului de piaţă;

CALITATEA
Calitatea proiectării – dezvoltării;
PROIECTULUI
Calitatea specificaţiilor;
Tehnologia;
CALITATEA DE
Mâna de lucru;
CONFORMITATE
Managementul;
CALITATE
Disponibilitate;
CAPACITATEA
Fiabilitate / durabilitate;
DE UTILIZATE
Mentenanţa;
Promptitudine;
SERVICE Competenţă;
Integritate
Fig. 1.4. Teoria lui J. Juran privind cele patru aspecte esenţiale, corelate
conceptului calitate
Pe lângă aceste mutaţii constatate în domeniul producţiei de bunuri materiale,

trebuie amintită şi evoluţia deosebită a domeniului prestării serviciilor, unde problemele
referitoare la calitate se puneau în mod similar. Dacă în anul 1900, în Statele Unite, trei
persoane din zece îşi desfăşurau activitatea în sectorul prestării serviciilor, în anul 1968

s-a constatat că şase persoane din zece activau în aceste domenii, ajungându-se, în
anul 1983, la circa 70%. Deci, prestarea serviciilor a devenit preponderentă, ca ocupare
a forţei de muncă. Această redistribuire a forţei de muncă a condus la necesitatea de a
defini conceptul calitate într-un sens mult mai larg, astfel încât să se ţină cont şi de
evoluţiile din aceste domenii.
Astfel, în ediţia a II-a a lucrării sale, Total Quality Control (carte apărută în anii
1951, 1961, 1983 şi 1991), A. Feigenbaum propune următoarea definiţie:
„ansamblul caracteristicilor dobândite în urma marketing-ului,
proiectării, fabricaţiei şi mentenanţei, care determină gradul în care
produsul în funcţionare, sau serviciul, va satisface aşteptările clientului”.
Elementele esenţiale, considerate de Feigenbaum, ca fiind necesare pentru a
obţine produse sau servicii de calitate sunt prezentate în fig. 1.5.
Marketing Proiectare - Tehnologie Fabricaţie Servicii

Dezvoltare post-livrare
ASIGURAREA CALITĂŢII: Drept de veto

• Organizarea;
• Circuitele şi parcursul
produsului; perfect definite, asigură:
• Documentele;
• Instrucţiunile; Æ
• Controlul. Repetabilitatea proceselor
Fig. 1.5. Elementele esenţiale, în concepţia lui A. Feigenbaum, corelate

cu conţinutul conceptului calitate
Din această definiţie putem observa, că se diferenţiază noi aspecte economice

cu privire la calitate. Acesta înglobează, pe de-o parte preţul (ca o expresie a costurilor
de producţie) şi pe de-altă parte valoarea (în sensul de valoare de utilizare pentru
client), aceasta din urmă fiind elementul decisiv în alegerea clienţilor. În această direcţie
se încadrează şi accepţiunea propusă de W.E. Deming:
„producţia eficientă a produselor aşteptate de piaţă”.
Trebuie să mai amintim încă două definiţii ale calităţii, foarte larg vehiculate în
această perioadă. Şi anume, în anul 1974, J. Juran propune celebra definiţie, „ fitness
for use”, adică:
„adecvat scopurilor de utilizare”,

pentru ca în 1979, Crosby să considere calitatea ca fiind:

„conformitatea cu cerinţele”.
De altfel, A. Feigenbaum realizează şi o amplă analiză a managementului
industrial, de la apariţia lui, considerată ca fiind apariţia taylorismului şi până în anii
1980. Apărut, iniţial, ca o modalitate de identificare a căilor de realizare a eficienţei
activităţilor industriale, managementul industrial a avut, în timp, diferite obiective. Astfel,
în anii:
9 1920, obiectivul a fost raţionalizarea producţiei;
9 1930, s-a pus accent pe relaţiile umane;
9 1940, a vizat controlul bugetului;
9 1950, s-a bazat pe utilizarea cercetărilor operaţionale;
9 1960, a avut ca obiectiv pentru asigurarea succesului unei întreprinderi,
marketingul;
9 1970, accentul s-a pus pe productivitate;
9 1980, eforturile s-au concentrat pe calitatea produselor.
Din acest moment, evoluţiile ulterioare din conţinutul acestui concept, plasează
clientul, împreună cu necesităţile sale, în centrul semnificaţiei noţiunii calitate. Spre
exemplu, definiţia propusă de Societatea Americană pentru Controlul Calităţii este:
„totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui produs, sau serviciu, care
susţin abilitatea acestuia de a satisface necesităţi precizate”.
Interesul tot mai mare faţă de calitate şi faţă de organizarea şi coordonarea
activităţilor, având ca obiectiv calitatea produselor, manifestat de producătorii de bunuri
şi prestatorii de servicii după anul 1975, i-a determinat pe membrii ISO să-şi îndrepte
eforturile către domeniul asigurării şi managementului calităţii, deşi până atunci
standardizarea internaţională a vizat doar domenii preponderent tehnice.
Pentru a putea realiza vestita familie de standarde ISO 9000, era absolut
necesară standardizarea conceptului calitate. Definiţia propusă de ISO, în anul 1987, a
avut ca sursă de inspiraţie, pe lângă lucrările şi accepţiunile date acestui concept de
către precursorii managementului calităţii (Shewhart, Deming, Feigenbaum, Juran şi
Crosby) şi explicaţiile formulate, pentru această noţiune, de către lingvişti în dicţionarele
explicative, pornind de la etimologia cuvântului calitate:
„totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este
ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri; fel de a fi”.
(Dicţionarul explicativ al limbii române, DEX, ediţia 1998)
Astfel, prima definiţie standardizată ISO, pentru noţiunea calitate, a fost:

„ansamblu de caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate sau implicite”.

Au existat, de asemenea şi ale definiţii sau accepţiuni conferite calităţii:

„calitatea reprezintă pierderea pe care produsul o provoacă societăţii
după livrare”,
(G. Taguchi)
sau:
„calitatea = ceva ce poate fi îmbunătăţit”
(H. Imal)
Toate acestea, precum şi altele care nu au fost amintite şi analizate nu au atât

scopul de a defini calitatea, ci mai degrabă ele reprezintă sloganuri ale modului de
abordare a calităţii produselor şi/sau serviciilor, în concepţia managerială a unor
organizaţii.
Cea de-a doua revizie a familiei de standarde ISO 9000, realizată în anul 2000,
a condus la o nouă versiune a definiţiei, vezi fig. 1.6. S-a simţit nevoia modificării, tocmai
pentru a clarifica şi a delimita foarte clar conţinutul acestui termen şi pentru a se evita o
serie de confuzii şi neînţelegeri legate de acest subiect.
Calitate = măsura în care un ansamblu de

caracteristici intrinseci îndeplinesc
cerinţele
Caracteristică =
trăsătură distinctivă Cerinţă =
nevoie sau aşteptare care este
declarată, în general implicită
sau obligatorie
Caracteristică a calităţii =
caracteristică proprie a unui produs,
proces sau sistem referitoare la o cerinţă
Fig. 1.6. Definiţia conceptului calitate în viziunea standardului ISO 9000:2000
Din analiza acestei definiţii rezultă o serie de concluzii esenţiale pentru modul în
care trebuie abordat managementul calităţii într-o organizaţie:
Cerinţele reprezintă traducerea în limbajul tehnic sau de producţie al nevoilor
beneficiarului;
Cerinţele referitoare la un produs, sau serviciu, ca expresie a nevoilor sau
aşteptărilor clienţilor, trebuie să includă, în mod obligatoriu:
9 cerinţe specificate de client, inclusiv cerinţe pentru livrare şi activităţi post-
livrare;
9 cerinţe neprecizate de client dar necesare pentru realizarea specificaţiilor

(ale produsului/serviciului), sau pentru utilizarea produsului/serviciului,

atunci când astfel de cerinţe sunt cunoscute;
9 cerinţe ale clienţilor sau ale altor părţi interesate (ex. furnizorii, societatea,
acţionarii, etc.);
9 reglementări normative (legale) referitoare la produs/serviciu;
9 orice alte cerinţe determinate de organizaţie.
Aprecierea calităţii unui produs sau serviciu se realizează de către client, pe baza
caracteristicilor produsului finit, care este în posesia lui.
Tot cu scopul evitării unor confuzii legate de utilizarea termenului calitate, ISO a
mai definit încă doi termeni absolut necesari pentru a descrie aspecte legate de calitatea
produselor în relaţia lor cu clienţii. Este vorba de termenii:
1. Clasă de calitate, noţiune destinată pentru a descrie gradul de excelenţă:
"categorie sau rang dat diferitelor cerinţe referitoare la calitate pentru
produse, procese sau sisteme având aceeaşi utilitate funcţională".
Termenul clasă este utilizat, atunci când este necesar, pentru descrierea
semnificaţiei termenului excelenţă tehnică şi reprezintă o diferenţă planificată sau
recunoscută în ceea ce priveşte condiţiile referitoare la calitate. Indicatorii clasei pot
fi utilizaţi cu uşurinţă în sensul de ordonare pentru descrierea semnificaţiei
termenului excelenţă tehnică.
Notele care însoţesc definiţia clasei, în accepţiunea standardului au rolul de a
aduce o serie de elemente explicative suplimentare:
• atunci când se stabileşte o cerinţă a calităţii, clasa este în general
specificată;
• clasa reflectă o diferenţă prevăzută sau recunoscută în ceea ce priveşte
condiţiile referitoare la calitate. În acest caz accentul este pus, în principal,
pe relaţia dintre utilitatea funcţională şi cost;
• un produs de clasă superioară (de exemplu, un hotel de lux) poate fi de
calitate nesatisfăcătoare şi invers;
2. Satisfacţie a clientului:
"percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele lui au fost
îndeplinite".
Ca şi în cazul termenului de clasă de calitate, notele care însoţesc definiţia
satisfacţiei clientului, în viziunea standardului ISO 9000:2000, au rolul de a aduce o
serie de elemente explicative suplimentare:
¾ Reclamaţiile clientului constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei
scăzute a clientului, dar absenţa acesteia nu implică în mod necesar o
satisfacţie înaltă a clientului.

¾ Chiar dacă cerinţele clientului au fost stabilite şi au fost îndeplinite,

aceasta nu asigură în mod necesar o satisfacţie înaltă a clientului.
Legătura dintre necesităţile clientului, caracteristicile de calitate proiectate şi
caracteristicile proprii produsului finit poate fi reprezentată grafic ca în fig. 1.7. Se disting
şapte zone având următoarea semnificaţie:
1. Zona de satisfacere a necesităţilor clienţilor, sau zona de calitate;
2. Zona de insatisfacţie a clienţilor;
3. Zona de neconformităţi;
4. Zona de inutilităţi;
5. Zona de supracalitate;
6. Zona de satisfacere a necesităţilor clienţilor, sau zona de calitate;
7. Zona de supracalitate;
Necesităţi ale Caracteristici atribuite

clientului (prin proiect) produsului
3
2 4
1
6 5
7
Caracteristici proprii
(intrinseci) produsului
Fig. 1.7. Legătura dintre necesităţile clientului, caracteristicile de

calitate proiectate şi caracteristicile produsului finit
Scopul managementului calităţii este acela de a maximiza domeniul de

satisfacere a necesităţilor clienţilor, sau zona de calitate, în detrimentul celorlalte zone.
Pentru a putea îndeplini acest deziderat, este nevoie ca o organizaţie:
I. Să canalizeze toate eforturile şi resursele în direcţia clientului, prin:
cercetarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;
măsurarea satisfacţiei clienţilor şi luarea de măsuri pentru creşterea
satisfacţiei clienţilor;
asigurarea unui echilibru între satisfacţia clienţilor şi aşteptările celorlalte
părţi interesate;

asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările

clienţilor;
creşterea eficacităţii în utilizarea resurselor pentru sporirea satisfacţiei
clienţilor;
răspunsuri rapide şi flexibile la oportunităţile pieţei;
comunicarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor în toată organizaţia;
Acesta reprezintă motivul pentru care unul dintre principiile care stau la
baza managementului calităţii este orientarea spre client.
II. Să determine metodele şi mijloacele de a ţine sub control calitatea produselor în
toate etapele de realizare, vezi fig. 1.8:
• proiectare – dezvoltare;
• fabricaţie;
• desfacere;
• exploatare.
Dezvoltare
produse
Caracteristici
Nevoile Calitatea
specificate în
utilizatorilor
proiectării documentaţia
tehnică
dinamică
Calitatea
fabricaţiei
Calitatea
Exploatare Fabricaţie
Caracteristici Calitatea Caracteristici

de exploatare ale fabricaţiei
de bază
Desfacere
Fig. 1.8. Controlul calităţii produselor în toate etapele de realizare

III. Să acorde o atenţie deosebită domeniului de supracalitate (zonele cinci şi şapte din
fig. 1.7). Modul de abordare a calităţii produselor, în concepţia japoneză, se poate
observa din fig. 1.9 – diagrama lui Kano, [STO 00].
Satisfacerea
cerinţelor C
clienţilor
Calitatea de excitaţie
Gradul de răspuns la
necesităţile clienţilor
Caracteristici cu efect
proporţional
Caracteristici aşteptate de o
manieră naturală
(incluse în specificaţii)
Fig. 1.9. Diagrama lui Kano
Gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor rezultă ca o sumă de efecte

produse de trei curbe. Semnificaţia lor este următoarea:
a. Curba A: - reprezintă răspunsul clienţilor la satisfacerea necesităţilor implicite;
caracteristicile produselor sunt considerate ca un drept cuvenit şi buna
realizare a unor astfel de funcţii nu generează o satisfacţie deosebită (nu există
satisfacţie propriu-zisă, în ciuda perfecţionărilor şi în plus, acestea se
realizează, cel mai des, cu un preţ ridicat), dimpotrivă, lipsa lor generează un
grad mare de insatisfacţie.
b. Curba B: - semnifică răspunsul clienţilor la satisfacerea necesităţilor
specificate în mod explicit; buna realizare a unor astfel de caracteristici
generează o satisfacţie proporţională (aptitudinea de a răspunde la necesităţi
aparente), adesea, realizarea acestor funcţii se face cu preţul unor investiţii
importante.
c. Curba C: - răspunsul la satisfacerea necesităţilor potenţiale; satisfacţia
neaşteptată pe care o provoacă este determinantă pentru client, în comparaţie

cu celelalte caracteristici (aptitudinea de a satisface necesităţi latente, ale

clienţilor, care generează satisfacţie maximă). În plus, această calitate de
excitaţie necesită o investiţie relativ limitată.
Această accepţiune a noţiunii calitate, precum şi modalitatea modernă de
abordare a tuturor activităţilor din cadrul unei întreprinderi, şi anume prin intermediul
proceselor, au impus şi o nouă definiţie pentru termenul produs:
"rezultat al unui proces".
Pornind de la această definiţie, produsele se pot clasifica, deci, în funcţie de
specificul şi particularităţile procesului de fabricaţie. Există patru categorii generice de
produse, după cum urmează:
1. Hardware:
„hardware-ul este în general un produs material şi mărimea sa este o
caracteristică măsurabilă” (de exemplu o parte mecanică a unui motor).
(Definiţie conform ISO 8402:1994)
2. Materiale procesate:
"produse (finite sau intermediare) realizate prin transformări şi care
constau din solide, lichide sau combinaţii ale acestora, inclusiv materiale
pulverulente, lingouri, sârme sau table".
(Definiţie conform SR ISO 9004-3:1995)
Materialele procesate sunt în general produse tangibile şi cantitatea lor este

o caracteristică continuă. Materialele procesate sunt livrate, de regulă, în sistem
vrac, cum ar fi conducte, bidoane, saci, rezervoare, cutii sau în rulouri(de exemplu
apa potabilă, uleiuri minerale etc.)..
Hardware-ul şi materialele procesate sunt adesea denumite bunuri materiale.
3. Software;
"creaţie intelectuală care cuprinde programe, proceduri, reguli şi orice
documentaţie asociată referitoare la funcţionarea unui sistem de
prelucrare a datelor".
Software-ul constă din informaţii şi este în general imaterial şi poate fi sub

formă de broşuri, tranzacţii sau proceduri (de exemplu un program de calculator, o
carte tehnică, un dicţionar).
4. Servicii (de exemplu transport);
"rezultate generale pentru satisfacerea necesităţilor clientului, prin
activităţi la interfaţa dintre furnizor şi client precum şi activităţi interne ale
furnizorului".

Multe produse cuprind elemente care aparţin diferitelor categorii generice de

produse. Depinde de elementul dominant ca produsul să fie desemnat serviciu,
software, hardware sau material procesat.
Dintre toate tehnologiile utilizate la realizarea acestor categorii de produse,
prestarea serviciilor prezintă o serie de particularităţii care le conferă o mare diversitate
şi o serie de caracteristici particulare, în comparaţie cu celelalte tipuri de produse, vezi
fig. 1.10:
¾ furnizorul sau clientul poate fi reprezentat la interfaţă prin personal sau
echipament;
¾ activităţile clientului la interfaţa cu furnizorul pot fi esenţiale pentru prestarea
serviciului;
¾ livrarea sau utilizarea produselor materiale poate constitui o parte din prestarea
serviciului;
¾ un serviciu poate fi legat de execuţia şi de furnizarea produselor materiale.
Furnizorul
CLIENTUL
Suport
fizic şi
tehnic
Personalul
aflat în
contact SERVICIUL
Domeniul invizibil Domeniul vizibil
Fig. 1.10. Relaţia client – furnizor în cadrul prestării serviciilor
Serviciul este rezultatul cel puţin al unei activităţi necesare a fi realizate la

interfaţa dintre furnizor şi client şi este în general imaterial, [BRO 98]. Prestarea unui
serviciu poate implica, de exemplu, următoarele, fig. 1.11.:
o activitate desfăşurată asupra unui produs material furnizat de client (de
exemplu un autoturism ce urmează să fie reparat);

o activitate desfăşurată asupra unui produs imaterial furnizat de client (de

exemplu declaraţia de venit care necesită pregătirea unei metode de
impozitare);
livrarea unui produs imaterial (de exemplu livrarea de informaţii în contextul
transferului de cunoştinţe);
crearea unei ambianţe pentru client (de exemplu în hoteluri şi restaurante).
Bunuri materiale
Componenta tangibilă
Achiziţionarea de autoturisme
Furnizare de agent termic
Furnizare de apă potabilă
Servicii administrative
Întreţinere spaţii verzi
Servicii de avocatură
Transporturi aeriene
Servicii informatice
Vânzări imobiliare
Comerţ en-detail
Servicii hoteliere
Comerţ en-gros
Servicii turistice
Servicii
Componenta intangibilă
Fig. 1.11. Raportul dintre componenta tangibilă şi cea intangibilă în

cazul diferitelor produse
Pe lângă caracterul imaterial/intangibil serviciile mai pot fi caracterizate prin:

• perisabilitate, caracter determinat de simultaneitatea producerii şi consumului;
• susceptibilitate de a conţine erori, caracteristică determinată de faptul că
verificarea calităţii serviciilor este imposibilă înainte de livrarea la client.
• fiabilitatea - este necesară calitate de prima dată;
• eterogenitatea, caracter imprimat de faptul că prestarea lor are un caracter
individual;
• importanţa personalului ce intră în contact direct cu clienţii în timpul prestării
serviciului;
În special, în domeniul serviciilor de cele mai multe ori clientul poate să vadă o
mare parte din procesul de prestare al serviciului respectiv (într-un hotel observă cum se
face curăţenie; într-un restaurant observă cum este adusă mâncarea la masă, uneori
chiar cum este gătită, sau cum se spală vasele; într-un service-auto cum este reparată o
maşina, etc.), din această cauză managementul calităţii din organizaţia respectivă nu
mai este o noţiune foarte abstractă pentru client ci una chiar foarte concretă, [BRO 98].

Prestarea unor servicii de calitate, în condiţiile tuturor acestor caracteristici,

precizate anterior, impun ca procesul de proiectare-dezvoltare al serviciilor, precum şi
organizarea tuturor activităţilor din organizaţia prestatoare să prezinte o serie de
elemente particulare, astfel încât produsele realizate să se caracterizeze printr-un un
grad mare de reproductibilitate.
Prin analogie cu celelalte tipuri de produse şi în cazul serviciilor se poate stabili
un parcurs similar, de la identificarea nevoii de serviciu şi până la prestarea propriu-zisă
a serviciului, vezi fig. 1.12.
Organizaţia prestatoare de servicii

Specificaţia
referitoare la
Client Furnizor serviciu
Specificaţia
Specificaţia Procesul de referitoare la
preliminară a proiectare- prestarea
serviciului dezvoltare serviciului
Specificaţia
referitoare la
controlul
serviciului
Nevoia
Procesul de
de
marketing
serviciu
Rezultatul
Procesul de prestare
prestării
a seviciului
serviciului
Evaluare Evaluare
Analiza şi
de către de către
îmbunătăţirea
furnizor client
seviciului
Interfaţă
Fig. 1.12. Bucla calităţii serviciilor, conform SR ISO 9004–2:1991
Se poate constata că diferenţe semnificative apar în cazul procesului de

proiectare-dezvoltare. Acesta trebuie să se materializeze prin trei componente:

1. Specificaţia referitoare la serviciu, sau proiectul propriu-zis al serviciului. Această

componentă, se recomandă, să conţină şi o definire clară a condiţiilor aferente unui
serviciu sub formă de caracteristici observabile şi susceptibile să fie evaluate de
către client:
facilităţi, capacitate de răspuns;
confort şi estetica ambientului;
timp de aşteptare şi timp de prestare;
igienă, securitate şi siguranţă;
curtoazie, competenţă şi precizie;
deschidere, sinceritate, credibilitate şi politeţe;
2. Specificaţia referitoare la prestarea serviciului. În acest caz este necesară definirea
proceselor prin care se prestează un serviciu, sub formă de caracteristici care nu
întotdeauna pot fi observabile pentru client, dar care influenţează direct realizarea
serviciului. Exemple de caracteristici ce ar putea fi specificate în documentele care
stabilesc condiţii:
efectivul personalului şi cantitatea de materiale;
termenele ofertei modul de onorare a comenzilor şi duratele procesului;
fiabilitate şi dependabilitate;
accesibilitate, competitivitate şi credibilitate;
exactitate, nivel de profesionalism şi comunicare eficientă.
3. Specificaţia referitoare la controlul serviciului. Este necesar ca ambele tipuri de
caracteristici, detaliate anterior, să poată fi evaluate de către organizaţia prestatoare
de servicii, în raport cu criterii de acceptare definite.
Caracteristicile serviciului, sau prestării serviciului, pot fi cantitative
(măsurabile) sau calitative (comparabile), în funcţie de modul în care acestea sunt
evaluate şi după cum evaluarea este efectuată de către organizaţia prestatoare de
servicii, sau de către client. De asemenea, multe caracteristici calitative evaluate
subiectiv de către clienţi pot face obiectul măsurărilor cantitative efectuate de către
organizaţia prestatoare de servicii.
Pe lângă aceste componente, ale proiectării-dezvoltării, un management eficient

al calităţii, permite ca întreaga organizaţie să se orienteze spre client printr-un ansamblu
de procese care permit satisfacerea eficientă a necesităţilor. Un sistem de
managementul calităţii, pentru servicii, ar trebui să răspundă în plus şi aspectelor umane
implicate în prestarea serviciului, prin:
¾ considerarea relaţiilor umane ca o parte esenţială a calităţii serviciului;
¾ recunoaşterea importanţei percepţiei clientului, a imaginii şi a culturii
organizaţiei;

¾ dezvoltarea calificării şi capacităţii de răspuns a personalului, vezi

tabelul 1.1.;
¾ motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii şi satisfacerea
cerinţelor clientului.
Tabelul 1.1. Caracteristicile serviciului şi modul lor de reflectare în organizaţie
Caracteristica serviciului Reflectarea în organizaţie
Competenţa Calificare
Cunoştinţe Şcolarizare
Experienţa Perfecţionare profesională
Tehnica de vârf, metode si echipamente
Stadiul tehnic
moderne
Comportament Credibilitate, deschidere, sinceritate, politeţe
Timp de aşteptare Termenele ofertei, onorarea comenzilor
Execuţia comenzilor şi durata lor, începutul şi
Respectarea termenelor
sfârşitul prestării
În finalul analizei noţiunii calitate, se poate concluziona că:

• Acest concept este deosebit de complex prin multitudinea de domenii la care poate
fi asociat.
• Modul de abordare al calităţii şi direcţiile diferite din care poate fi evaluată calitatea,
vezi fig. 1.13., nu simplifică această problemă, ci creează complicaţii suplimentare,
[KAM 95]:
Cinci moduri de a percepe calitatea:
X. Transcedental
Y. Centrat pe produs
Z. Centrat pe utilizator
[. Centrat pe proces
\. Centrat pe relaţia preţ – valoare de utilizare
Fig. 1.13. Cele cinci moduri în care poate fi percepută calitatea produselor

1. Calitatea poate fi recunoscută într-o manieră absolută şi universală ca fiind

rezultatul cerinţelor şi a muncii la cel mai înalt nivel;
2. Calitatea reprezintă ceva foarte precis şi măsurabil. De asemenea, diferenţele
de calitate pot fi cuantificate prin intermediul caracteristicilor, sau a
elementelor componente a produselor.
3. Clienţii au necesităţi şi cerinţe diferite pentru produse. Acele produse care
răspund cel mai bine acestor necesităţi şi cerinţe sunt considerate ca fiind
foarte bune din punct de vedere calitativ;
4. Calitatea reprezintă conformitatea cu specificaţiile şi cerinţele. Orice deviaţie
conduce inevitabil la o scădere a valorii de utilizare;
5. Calitatea se exprimă în funcţie de costuri şi de preţ. Un produs de calitate
prezintă anumite performanţe la un preţ acceptabil.
Într-un sistem de management al calităţii accentul se pune pe modul de
abordare a calităţii prin prisma clientului, sau al utilizatorului. Totuşi nu trebuie
neglijate nici celelalte moduri de a percepe calitatea.
• Definiţia şi conţinutul noţiunii calitate a evoluat în decursul timpului, nu ca efect al
modei, ci în funcţie de evoluţia pieţelor de desfacere a produselor şi în funcţie de
evoluţiile constatate în rândul clienţilor. De asemenea, această evoluţie a condus şi
la o evoluţie a practicilor industriale necesar a fi implementate, pentru a putea ţine
sub control calitatea produselor.
În fig. 1.14. sunt prezentate definiţiile calităţii în funcţie de o serie de repere
temporale:
Conţinutul conceptului
Satisfacerea cerinţelor
explicite şi implicite
„calitate”
ale clienţilor
Satisfacerea
cerinţelor explicite
ale clienţilor
Adaptarea la
utilizare
Conformitatea
cu specificaţiile
1960 1970 1980 1990 Anul
Fig. 1.14. Evoluţia conceptului calitate

1.2. EVOLUŢIA CONCEPTULUI CALITATE ŞI A

PRACTICILOR INDUSTRIALE AFERENTE
După cum s-a prezentat în capitolul anterior, evoluţia noţiunii calitate (din punct
de vedere al conţinutului şi semnificaţiei) a fost determinată de evoluţia pieţei, de
evoluţia percepţiilor clientului şi de dezvoltarea industrială. În consecinţă, conducerea
calităţii, ca şi organizarea folosită în acest scop, a evoluat conducând la apariţia şi
dezvoltarea practicilor industriale, după cum rezultă din fig. 1.15. Schimbările şi evoluţiile
constatate nu au eliminat complet conceptele şi formele organizatorice mai vechi, ci s-au
suprapus acestora conducând la o diversitate operaţională de căi. Între acestea există,
însă, un fir conducător comun iar variaţiile reprezintă doar expresia măsurii în care se
aplică cele mai noi şi mai eficiente concepte, la care se adaugă elemente aparţinând
culturii tehnice şi mentalităţii, [MOT 94].
Implicarea personalului;
COMPONENTA SOCIALĂ:
Managementul Calităţii
Totale – T.Q.M.
Participare.
Managementul calităţii
Asigurarea calităţii
Controlul calităţii
Inspecţia calităţii
COMPONENTA ECONOMICĂ:
1900 1925 1950 1975 2000
Imaginea organizaţiei;
Reducerea nr. de neconformităţi;
Îmbunătăţire continuă.
Fig. 1.15. Evoluţia conceptului calitate şi a practicilor industriale aferente
O lungă perioadă, a istoriei umane, organizarea producţiei de bunuri materiale a

fost o responsabilitate individuală - care integra într-o singură persoană funcţia de
proiectant, executant, controlor al calităţii şi de vânzător al produselor. Calitatea
produselor era corespunzătoare datorită automotivaţiei, producătorul identificându-se cu
produsul său.

Această perioadă o putem localiza ca fiind înainte de apariţia fabricilor moderne,

când fiecare sat şi oraş avea propriul meşteşugar, artizan sau meseriaş care producea
diverse bunuri menite să satisfacă necesităţile comunităţii locale. Caracteristic activităţii,
acestor lucrători individuali, era faptul că ei se aflau într-un contact permanent cu clientul
şi aveau o percepţie completă a întregului proces, inclusiv, fabricarea şi livrarea
produsului, prin faptul că trebuiau să: procure materiale necesare, să proiecteze
produsele, să negocieze cu clienţii şi să le furnizeze acestora produsele necesare,
conform necesităţilor şi cerinţelor.
Calitatea produsă de lucrătorii individuali era în spiritul definiţiei lansate de dr.
Joseph Juran, “adecvat scopurilor de utilizare”. Acest mod de lucru stimula realizarea
calităţii produselor şi menţinerea ei, deoarece lucrătorul era capabil să-şi inspecteze
propria muncă şi să asigure satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Aceste caracteristici, ale realizării produselor, s-au păstrat până la revoluţia
industrială a sec. XVIII, deşi în această perioadă se pot constata o serie de evoluţii
marcate de organizarea producţiei manufacturiere, la început în bresle şi ulterior în
ateliere meşteşugăreşti. Meşteşugarul avea o responsabilitate unică asupra tuturor
fazelor de producţie, de la proiectare până la vânzare:
înţelegerea corectă a calităţii proiectului;
realizarea unor produse durabile şi trainice;
realizarea unor produse care să poată fi întreţinute;
conformitatea produsului cu cerinţele clientului;
asigurarea unor servicii după livrare (întreţinere, reparaţii etc.);
disponibilitatea produsului atunci când îl solicită clientul,
şi, de asemenea, el putea decide singur asupra modificării producţiei în funcţie de
comanda existentă, sau de materia primă disponibilă.
1.2.1. INSPECŢIA
Revoluţia industrială, datată în jurul anilor 1780, a dus la o specializare a

activităţilor şi chiar, la o specializare a întreprinderilor. Creşterea producţiei, ca urmare a
folosirii puterii mecanice şi a măririi posibilităţilor de comerţ au favorizat apariţia
atelierelor şi a fabricilor şi au condus la o structurare a conceptelor legate de calitate.
În aceste condiţii, realizarea unui produs a început să se execute prin contribuţia
mai multor salariaţi, sau chiar întreprinderi diferite. Cu timpul, produsele şi activităţile de
realizare a produselor, au devenit mult mai complexe, iar responsabilitatea legată de
calitate nu a mai fost posibil să fie identificată cu o singură persoană, fapt ce a avut
repercusiuni asupra motivaţiei muncitorului în a-şi îndeplini sarcinile la un nivel înalt.

Astfel, s-a pierdut treptat viziunea asupra întregului produs, iar abaterile din
fiecare compartiment, nefiind cunoscute de către toţi cei ce participau la fabricaţie, au
avut ca o consecinţă imediată, pierderea calităţii.
Organizatoric, pe la anul 1900, odată cu apariţia pe scară largă a fabricaţiei de
serie, s-a impus conceptul lui Frederick Taylor de fragmentare a lucrului în elemente
mici, permiţând şi o specializare rapidă a forţei de muncă. Apogeul acestei perioade îl
constituie modul de organizare al producţiei pe liniile de fabricaţie ale autoturismelor
Ford.
Managementul muncii, precum şi organizarea activităţilor, având la bază teoria
lui Taylor, se caracteriza, deci, prin următoarele elemente:
• descompunerea muncii în activităţi elementare;
• limitarea responsabilităţilor;
• specializarea unităţilor funcţionale ale unei organizaţii;
• productivitatea;
• un sistem ierarhic ce priva executantului orice iniţiativă;
• orice activitate efectuată era examinată, verificată sau măsurată de altcineva;
• calitatea era, în principal, obţinută prin inspecţii ale produselor realizate.
Inspecţia definită:
“activitate, cum ar fi măsurarea, examinarea, încercarea sau verificarea
cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entităţi şi
compararea rezultatelor cu condiţiile specificate în scopul de a stabili
dacă este realizată conformitatea pentru fiecare caracteristică“,
(Conform ISO 8402:1994)
sau
„evaluare a conformităţii prin observare şi judecare însoţite după caz,
de măsurare, încercare sau comparare cu un calibru”,
era percepută, în această situaţie, ca un fundament al organizării activităţilor productive,

fiind plasată, de regulă, în zona finală a fluxului de fabricaţie şi având un caracter
predominat de constatare şi de sortare a produselor conforme, prin aplicarea unor
corecţii:
„acţiune de eliminare a unei neconformităţi detectate”.
Inspecţia calităţii a devenit, astfel, un element al managementului producţiei

industriale. Inspecţia calităţii ajută producătorul să dovedească conformitatea produselor
cu cerinţele specificaţiei tehnice stabilite şi cu cerinţele beneficiarului. Ea ajută la
descoperirea deficienţelor, dar nu la îmbunătăţirea calităţii. Inspecţia calităţii asigură
acceptarea sau respingerea produselor pe baza unor criterii prestabilite, vezi fig. 1.16.

În timp, pentru a preveni mult mai eficient apariţia neconformităţilor, atenţia s-a
deplasat de la sortarea producţiei, gata executate, asupra momentului execuţiei
produselor prin instituirea inspecţiilor:
pe fluxul de fabricaţie;
la recepţia produselor aprovizionate.
Proces de fabricaţie:
Mâna de lucru Maşina - unealtă
INTRĂRI Ieşiri: PRODUSE
Produse
neconforme
Materiale Mediu Metode
Măsurare; Decizie:
evaluare Corecţie
Produse
conforme
Fig. 1.16. Inspecţia calităţii produselor
Teoretic, inspecţia putea fi eficace, astfel, la detectarea tuturor neconformităţilor

produselor realizate printr-un procedeu de fabricaţie. Totuşi, un număr mare de condiţii
perturbatoare umbresc acest procedeu, [VAC 90]:
nivelul de oboseală al inspectorului de calitate;
starea psihică şi mentală (influenţate de viaţa personală) a inspectorului;
plictiseala rezultată din rutina acestei activităţi;
presiunea manifestată de conducere, în intenţia ei de a menţine un nivel de
calitate;
precizia dispozitivelor de măsurare;
definirea nu foarte precisă, în unele situaţii, a conformităţii;
numărul mare de caracteristici, ce trebuie inspectate, în cazul produselor
complexe şi care fac deosebit de costisitoare această activitate prin numărul
de inspectori necesari precum şi prin sistemele de măsurare necesar a fi
utilizate.
Cu toate aceste inconveniente, inspecţia calităţii a dominat organizarea

producţiei industriale până la anul 1940.

1.2.2. CONTROLUL CALITĂŢII
Metodele utilizate – examinarea, inspecţia, încercarea şi testarea în proporţie

de 100% a caracteristicilor produselor finite şi determinarea dacă acestea respectă
cerinţele stabilite nu s-a dovedit, în timp, foarte rentabilă pentru o organizaţie. În
consecinţă a fost necesar să se îmbunătăţească procesul de management prin:
1o Definirea caracteristicilor produselor şi stabilirea unei specificaţii tehnice precise, prin
care să stabilească concret caracteristicile tehnice (dimensiuni, toleranţe, materiale,
proprietăţi, mod de lucru, etc.) pe care beneficiarul (cumpărătorul) le impune
furnizorului;
2o Necesitatea planificării activităţilor de inspecţie prin definirea clară a punctelor de
control, verificare şi a punctelor cu staţionarea obligatorie pe fluxul de fabricaţie şi prin
identificarea criteriilor de acceptare a produselor în aceste puncte;
3o Separarea funcţiei de producţie - de funcţia de inspecţie, acţiune prin care, acesteia
din urmă, îi este delegată autoritatea şi responsabilitatea calităţii produselor. Primii
care au constatat conflictul de interese ce apare atunci când cele două funcţii se află
sub o autoritate unică au fost managerii de la firma americană Western Electric.
Astfel, în anul 1920 se separă funcţia calitate de cea de fabricaţie, iar coordonarea
acestei funcţii este atribuită managerului general;
4o Stabilirea mecanismelor de aplicare a unor acţiuni corective când sunt descoperite
neconformităţi. Această noţiune, conform standardizării actuale, semnifică:
„acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi detectate sau a
altei situaţii nedorite”,
iar prin neconformitate se înţelege:
„neîndeplinirea unei cerinţe”.
Din punct de vedere istoric, trebuie amintite cercetările iniţiate, începând cu anul
1924, de către Walter Shewhart în cadrul firmei americane Bell Telephone. Aceste
cercetări au pus în evidenţă fenomenul inevitabil al variabilităţii din cadrul proceselor de
fabricaţie a produselor. Tot W. Shewhart a propus şi utilizarea instrumentelor statisticii
matematice pentru analiza acestei variabilităţi. Cercetările efectuate au evidenţiat faptul
că această variabilitate este determinată de acţiunea a cinci factori aleatori, incontrolabili
în totalitate. Este vorba de regula celor 5M:
M aşina-unealtă;
M etoda;
M ateriile prime şi materialele utilizate;
M âna de lucru;
M ediul de lucru.

Aceşti factori creează, asemenea unui zgomot de fond, o variabilitate naturală a

procesului. Sub acţiunea lor, un proces este previzibil, stabil şi uşor de stăpânit, prin
utilizarea tehnicilor statistice, vezi fig. 1.17.
VARIAŢIA TOTALĂ A UNUI PROCEDEU
Variabilitate naturală Variabilitate accidentală
Cauze aleatorii Cauze speciale
Σ
¬ Materia primă
neconformă;
Maşina-unealtă ¬ Scule uzate;
Metoda ¬ Uzura maşinii-unelte;
Materia primă
¬ Reglaje
Mâna de lucru
Mediul
necorespunzătoare;
¬ Uzura dispozitivelor de
măsură.
Nu pot fi complet eliminate Pot fi eliminate
Fig. 1.17. Cauzele variabilităţii unui proces, [VAC 90]
În timpul funcţionării, un proces de fabricaţie poate fi influenţat şi de alţi factori

care determină o împrăştiere excepţională a caracteristicilor de calitate ale produselor:
9 funcţionarea necorespunzătoare a maşinii-unelte (dereglaje, uzură, deteriorarea
sculei etc.);
9 erori ale operatorului uman (utilizarea unei materii prime necorespunzătoare, reglaje
necorespunzătoare etc.);
9 neconformitatea materiei prime;
9 modificări excepţionale ale mediului de lucru (variaţii bruşte de temperatură,
fluctuaţii în reţeaua de alimentare cu curent electric etc.).
Aceste cauze speciale, a căror apariţie produce modificări esenţiale în
performanţa unui proces şi determină apariţia neconformităţilor, pot fi identificate şi
eliminate în timp util, prin monitorizarea procesului utilizând tehnicile statistice, astfel
încât procedeul să poată fi readus în starea lui normală de funcţionare. Distincţia clară
între aceste două cauze de variaţie (aleatorii şi accidentale) permite stăpânirea / ţinerea
sub control a unui proces de fabricaţie.

Ideea fundamentală, în jurul căreia s-a dezvoltat o nouă metodă de examinare şi

testare a calităţii produselor industriale, constă în acceptarea variabilităţii naturale a
rezultatelor unui proces, şi în consecinţă, necesitatea determinării unui grad de
variabilitate acceptabil. În acelaşi timp, se pune problema ca, din motive economice, să
se recurgă la controlul prin eşantionare, cu reducerea simultană a riscului de
nereprezentativitate a eşantioanelor.
Al doilea război mondial, a determinat armata americană să elaboreze norme de
calitate pentru produsele cu destinaţie militară, [MOT 94]. Începând din 1940 câteva
comisii speciale lucrau în acest scop. Un grup de lucru a fost constituit la Universitatea
Columbia cu scopul a îmbunătăţi calitatea şi productivitatea industriei americane de
armament. Din această perioadă datează conceptul "nivel de calitate acceptabil" (AQL),
care implică definirea unei calităţi minime la care se poate aştepta un beneficiar din
partea furnizorului său.
Atât normele de calitate cât şi nivelul de calitate acceptabil au impulsionat
dezvoltarea unui nou procedeu: controlul calităţii. Din punct de vedere conceptual,
controlul calităţii reprezintă:
“tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacerea
condiţiilor referitoare la calitate”,
sau
„parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor
referitoare la calitate”.
Aplicarea acestui procedeu necesită, în primul rând, stabilirea unui standard

privind metodele şi mijloacele de comparare, stabilirea conformităţii cu standardul şi
aplicarea unor măsuri corective corespunzătoare, atunci când este nevoie.
Modelul general al activităţilor de control, prezentat în fig. 1.18., este identic în
toate cazurile, iar diferenţele se datorează doar dimensiunilor şi specificului procesului
respectiv. Succesiunea operaţiilor necesare pentru controlul unui proces, sunt:
I. O evaluare, sau o măsurare a caracteristicilor de calitate ale produsului (sau
serviciului), concomitent cu strângerea de informaţii privind modul de desfăşurare al
activităţilor din cadrul procesului.
II. Compararea informaţiilor, privind caracteristicile produselor, cu criteriile sau
standardele prestabilite, însoţite, după caz de:
¬ acceptarea produsului, sau serviciului în cazul în care acesta este
considerat corespunzător;
¬ respingerea produsului, sau serviciului în cazul în care acesta nu este
considerat satisfăcător.
III. O analiză a produselor, sau serviciilor respinse, cu scopul de a determina cauzele
neconformităţilor şi a surselor de erori pentru a putea recomanda acţiunile corective

corespunzătoare, ce trebuiesc iniţiate asupra produselor, proceselor, resurselor,

dotărilor etc.
IV. Implementarea acţiunilor corective, adecvate, pentru a îmbunătăţi calitatea
produsului, sau serviciului, la nivel dorit.
V. Analiza eficacităţii şi/sau eficienţei acţiunilor întreprinse pentru a constata dacă ele
conduc la rezultatele aşteptate.
Produse
conforme
Măsurare; Decizie:
evaluare Corecţie
Proces de fabricaţie: Produse

Mâna de lucru Maşina - unealtă neconforme
INTRĂRI Ieşiri: PRODUSE
Materiale Mediu Metode
Determinarea şi Analiza şi
Analiza implementarea identificarea cauzelor
eficacităţii/eficienţei acţiunilor necesare
acţiunilor întreprinse
ACŢIUNI CORECTIVE
Fig. 1.18. Modelul controlului calităţii
Noţiunea "controlul calităţii" reprezintă, în limba română, o traducere inadecvată

a conceptului american "quality control". Astfel, dacă pentru americani verbul "to control"
are în acest caz semnificaţia a ţine sau a menţine sub control, a domina (deci, un sens
activ), în limba română (ca şi în limba franceză), verbul a controla are în special un sens
pasiv: a verifica, a inspecta.
În concluzie, se poate afirma că dacă inspecţia este o operaţie de ţinere sub
control a calităţii într-un anumit stadiu al procesului şi are drept scop de a determina
dacă rezultatele obţinute, în acest stadiu, sunt conforme cu cerinţele specificate, atunci
controlul calităţii, reprezintă acţiunile care permit monitorizarea unui proces şi a
produsului realizat, precum şi eliminarea neconformităţilor, sau deviaţiilor faţă de ceea
ce a fost prevăzut.

1.2.3. ASIGURAREA CALITĂŢII
Pentru produse mai complexe este dificil, chiar imposibil să se ţină sub control,
să se verifice caracteristicile de calitate ale fiecărui element component, şi în multe
cazuri metodele statistice de control şi încercare s-au dovedit insuficiente. Apare
necesitatea unei noi forme de organizare, orientată pe acţiuni de prevenire a erorilor
printr-un mod de abordare planificat şi sistematic al tuturor activităţilor care afectează
calitatea, suplimentar faţă de acţiunile de identificare a neconformităţilor şi a cauzelor
lor, precum şi de corectare, acţiuni tipice ale activităţilor de control a calităţii.
Alţi factori ce trebuie amintiţi, care au contribuit la impunerea unei noi forme de
organizare şi conducere a activităţilor din cadrul unei organizaţii, având ca finalitate tot
calitatea produselor, pe lângă efectul conjugat al complexităţii produselor, sunt:
extinderea mondială a pieţelor de desfacere;
dezvoltarea nivelului general al educaţiei şi instruirii oamenilor.
În consecinţă, plecând de la principiile de bază ale controlului calităţii, o nouă
abordare se va construi progresiv începând cu anii 1950. Conform noii abordări,
controlul trebuia să se integreze fabricaţiei, iar produsul trebuia să fie conceput astfel
încât să satisfacă exigenţele controlului integrat.
Această nouă abordare se numeşte “asigurarea calităţii”:
“ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul
sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru
furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface
condiţiile referitoare la calitate“,
sau
„parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea încrederii
că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”.
Apariţia şi dezvoltarea conceptului de asigurare a calităţii este legată, în primul

rând, de industria aero-spaţială şi nucleară:
9 anul 1959 reprezintă declanşarea cursei pentru cucerirea spaţiului. În aceste
condiţii NASA (care a primit drept sarcină să cucerească Luna în 10 ani) îşi
bazează strategia pe o programare minuţioasă a calităţii şi pentru a reuşi,
realizează un standard: NBH 5300-4 1/B „Quality Program. Provisions for
aeronatical and space system contractors";
9 dezvoltarea domeniului nuclear, iar societatea civilă se angajează în
construirea de centrale nucleare. Autorităţile canadiene stabilesc o lege
federală: 10CFR50 anexa B: "Quality assurance. Criteria for nuclear power
plants"

9 1979 - AIEA (Agenţia Internaţionala pentru Energia Atomică) editează un

cod al bunelor practici în acest domeniu: Codul 50 CQA "Asigurarea calităţii
pentru siguranţa centralelor nucleare".
Ulterior, aceste practici se extind şi asupra sectoarelor cele mai diverse de
activitate, culminând, în anul 1987, cu apariţia familiei de standarde ISO 9000, vezi fig.
2.1.
Asigurarea calităţii a condus la o nouă formă de relaţie client-furnizor bazată pe
încrederea clientului în furnizorul său. Structural, acest concept poate fi reprezentat ca
în fig. 1.19.
Managementul
de la cel mai
înalt nivel
Sistemul calităţii
Politica şi
obiectivele
calităţii
Managementul
calităţii
Controlul Asigurarea
calităţii calităţii
Cerinţe
referitoare la
calitate Manualul
calităţii
Procese Produse Produse conforme
CLIENTUL
FIG. 1.19. Asigurarea calităţii
De asemenea, acest demers are la bază trei principii generale:

1. Principiul structural - factorii esenţiali pentru asigurarea calităţii trebuie identificaţi
şi fiecăruia i se va asocia o funcţie de control corespunzătoare.
2. Principiul organizatoric - fiecărei funcţii de control identificate i se va asocia un

colectiv având ca atribuţii de serviciu funcţia de control respectivă. Astfel, funcţia

calităţii se manifesta atât pe orizontala cât şi pe verticala, devenind una din funcţiile
economice principale.
3. Principiul funcţional – asigurarea calităţii se bazează pe un model cibernetic de
funcţionare. Pentru implementarea acestui principiu organizaţiile trebuie să-şi creeze
un compartiment de asigurare a calităţii şi un sistem informaţional referitor la calitate,
ambele având ca obiectiv reglarea funcţiei calitate.
Aplicarea acestor principii într-o organizaţie, au ca obiectiv planificarea
operaţiilor de control, la nivelul întregii activităţi, necesare pentru obţinerea calităţii şi pun
accentul, în special, pe acţiunile preventive:
„acţiuni de eliminare a cauzelor unei neconformităţi potenţiale sau a
altei posibile situaţii nedorite”
Pentru a furniza încredere în obţinerea calităţii, este necesar ca implementarea
acestor operaţii de control să fie demonstrată printr-o serie de mijloace:
• documentele asigurării calităţii;
• audituri, pentru analiza eficacităţii funcţionării;
• dovezi obiective.
Acest caracter global, al asigurării calităţii, determinat de faptul că vizează
întreaga activitate dintr-o organizaţie, face ca pentru implementare să fie nevoie de un
cadru general, asigurat printr-o responsabilizare a managementului. Acest cadru îl
reprezintă sistemul calităţii:
„structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii”.
Se poate constata, de asemenea, că anumite activităţi ale controlului calităţii şi
ale asigurării calităţii sunt interdependente. Pentru a nu face confuzie între ele este
nevoie de o serie de precizări suplimentare:
¬ controlul calităţii priveşte satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate sub aspect
operaţional şi tehnic;
¬ asigurarea calităţii urmăreşte să dea încredere în această satisfacţie, atât
internă (în interiorul organizaţiei), cât şi externă, faţă de clienţi.
De exemplu, o procedură dintr-un sistem al calităţii este în acelaşi timp un
document necesar pentru a ţine sub control o activitate sau un proces, cât şi un
document de asigurare a calităţii, iar prin cerinţele complementare (este vorba de
înregistrările referitoare la calitate) ea furnizează dovezile obiective menite să
demonstreze şi să dea încredere în obţinerea calităţii.
În concluzie, putem afirma că asigurarea calităţii presupune:
9 definirea tuturor abaterilor şi riscurilor posibile;

9 definirea cu precizie a cerinţelor clienţilor;

9 analiza riscurilor legate de disfuncţionalităţile proceselor;
9 definirea acţiunilor preventive, ceea ce permite evitarea riscurilor;
9 documentarea funcţionării proceselor;
9 auditarea regulată a proceselor.
1.2.4. MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Managementul calităţii reprezintă:

„ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care
determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi
care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar
fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii”,
sau
„activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie, în
ceea ce priveşte calitatea”.
Acesta reprezintă, deci, partea din managementul general, al unei organizaţii,

consacrată calităţii şi cuprinde, în acelaşi timp, patru elemente componente, prezentate
în fig. 1.20.
Managementul calităţii:
„activităţi coordonate pentru a orienta
şi a controla o organizaţie în ceea ce
priveşte calitatea”
Planificarea calităţii: Controlul Asigurarea Îmbunătăţirea

calităţii: calităţii: calităţii
„parte a managementului
calităţii concentrată pe „parte a „parte a „parte a
stabilirea obiectivelor managementului managementului managementului
calităţii şi care specifică calităţii, calităţii, concentrată calităţii, concentrată
procesele operaţionale concentrată pe pe furnizarea pe creşterea abilităţii
necesare şi resursele îndeplinirea încrederii că cerinţele de a îndeplini
aferente pentru a îndeplini cerinţelor calităţii” referitoare la calitate cerinţele calităţii”
obiectivele calităţii” vor fi îndeplinite”
Fig. 1.20. Elementele componente ale managementului calităţii

Modul în care părţile componente, ale managementului calităţii, reacţionează

între ele, contribuind, astfel, la obţinerea produselor cu un nivel de calitate planificat este
prezentat în fig. 1.21.
Managementul
de la cel mai
înalt nivel
Politica şi Sistemul de management

obiectivele al calităţii
calităţii
Managementul
calităţii
Îmbunătăţirea Controlul Planificarea Asigurarea

calităţii calităţii calităţii calităţii
Îmbunătăţirea Cerinţe referitoare

proceselor la calitate
Procese Produse
Manualul
Masurarea abaterilor calităţii
Produse conforme
CLIENTUL
Fig. 1.21. Managementul calităţii
Din această figură, se observă că managementul calităţii cuprinde, de

asemenea, o serie de concepte suplimentare. Este vorba de:
9 politica în domeniul calităţii:

„intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate

aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt
nivel”;
9 obiectiv al calităţii:
„ceea ce se urmăreşte sau spre care se tinde, referitor la calitate”;
9 sistemul de management al calităţii:
„sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele, prin care se
realizează acele obiective şi prin care se orientează şi se controlează o
organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”.
În vederea implementării, cu succes a managementului calităţii este nevoie de

cunoaşterea şi aplicarea celor opt principii, prezentate în fig. 2.10. Aceste principii
contribuie la realizarea unei descentralizări a responsabilităţilor şi a unei îmbogăţiri a
conţinutului sarcinilor de serviciu; aplicarea lor conduce la relaţii mai dezvoltate între
compartimentele întreprinderii (relaţii pe orizontală), la relaţii client-furnizor mai strânse,
la o participare mai intensă a personalului cu scopul atingerii unor obiective comune.
Toate aceste principii au rolul de a contracara efectele negative pe care
asigurarea calităţii tinde să le producă. Este vorba de o puternică organizare pe
verticală, fără a avea legăturile pe orizontală suficient de dezvoltate.
1.2.5. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
Managementul calităţii totale (T.Q.M. – Total Quality Management) reprezintă:

“mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii,
bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un
succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje
pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.”
şi a apărut ca o teorie integratoare cu scopul de a îngloba, într-o strategie unică de

coordonare şi orientare, a organizaţiilor (fig. 1.22.), următoarele elemente:
¬ obiectivele în domeniul calităţii;
¬ calitatea produselor;
¬ motivarea personalului în munca pe care o prestează;
¬ eficienţa şi eficacitatea activităţilor;
¬ mediul organizaţiei;
¬ tehnicile şi instrumentele specifice ingineriei calităţii.

Managementul calităţii totale ¬ Strategie globală

(T.Q.M.) pe termen lung;
Autocontrolul
Managementul ¬ Angajamentul
de la cel mai continuu al
conducerii
înalt nivel
¬ Motivarea
Sistemul de management Politica şi

al calităţii obiectivele
calităţii
Managementul
calităţii
Îmbunătăţirea Controlul Planificarea Asigurarea

calităţii calităţii calităţii calităţii
Îmbunătăţirea Cerinţe referitoare

proceselor la calitate
Procese Produse
Produse
Măsurarea abaterilor
conforme
CLIENTUL
Fig. 1.22. Managementul calităţii totale
Această teorie de management a apărut în mediul industrial al anilor 80. Ca

denumire, T.Q.M. provine din conceptul de Controlul Calităţii Totale (T.Q.C. – Total
Quality Control) dezvoltat în anul 1961 de Armand Feigenbaum, [AFN 94].
Din punctul de vedere al conţinutului, acest concept integrează elemente şi idei,
dezvoltate până în acel moment, de către personalităţile marcante din acea perioadă şi

a căror activitate ştiinţifică a influenţat în mod particular progresul din domeniul calităţii,
vezi tabelul 1.2. şi fig. 1.23.
Tabelul 1.2. Teoriile integrate în T.Q.M., [KAM 95]
Numele şi prenumele Domeniul de activitate

9 Total Quality Control;
Armand Feigenbaum
9 Ingineria simultană / Ingineria concurentă.
9 Principiul îmbunătăţirii continue;
Edwards W. Deming
9 Programul de management în 14 puncte.
9 Trilogia calităţii;
Joseph M. Juran
9 Spirala calităţii.
Philip B. Crosby 9 Obiectivul „zero defecte”.
9 Cercurile calităţii;
Kaoru Ishikawa 9 Diagrama cauză-efect;
9 Company –Wide Quality Control.
9 Funcţia de pierdere a calităţii;
Genichi Taguchi 9 Planificarea/Proiectarea experimentelor.
9 Quality Function Deployment - Planificarea
Y. Akao globală a calităţii;
9 House of Quality - Casa calităţii.
Preşedinte dr. DEMING – „Quality, Productivity &

Vicepreşedinte Competive Position”
Management
Cadre superioare dr. JURAN – „Journey from
dr. TAGUCHI – „Quality Engineering Symptom to Cause”
Cadre by Design”
Tehnicieni
Maiştri
dr. ISHIKAWA – „Guide to Quality dr. ISHIKAWA – „What is Total
Muncitori
Control” Quality Control ?”
Planificare Proiectare-dezvoltare Producţie Vânzări

Quality Function
Deployment
(Q.F.D.)
dr. TAGUCHI – „Quality Engineering
dr. AKAO by Design”
Fig. 1.23. Matricea calităţii anilor 1980, [AFN 94]

Calitatea rezultă, astfel, din mobilizarea permanentă a tuturor compartimentelor

organizaţiei, pe întreaga durată a ciclului de viaţă al produsului respectiv. Sfârşitul
acestui ciclu corespunde identificării unor noi cerinţe ale clientului şi astfel demarează
un nou ciclu de viaţă al produsului, conform "spiralei calităţii" a lui J. Juran (fig. 1.24.).
Întrucât, în orice întreprindere, fiecare angajat este în acelaşi timp client şi
furnizor, se pune şi problema îmbunătăţirii relaţiilor client-furnizor, cu scopul satisfacerii
în cele mai bune condiţii a cerinţelor clienţilor, ale propriilor salariaţi şi ale acţionarilor
întreprinderii.
De fapt, satisfacerea cerinţelor clienţilor înseamnă introducerea şi menţinerea
sub control a unor aspecte esenţiale precum: caracteristicile (fiabilitatea, disponibilitatea,
dependabilitatea, mentenabilitatea) şi securitatea produsului respectiv, ca şi preţul său
de achiziţie, termenul său de obţinere şi absenţa nocivităţii sale faţă de mediul ambiant.
necesităţilor
Evoluţia
Studiul pieţei şi
măsura marjei
Fig. 1.24. Spirala calităţii

Conceptul T.Q.M. reprezintă o evoluţie considerabilă a demersului calităţii şi

prezintă o serie de noi orientări incluse în ideea generală de "totalitate". Calificativul
"TOTAL" are următoarele semnificaţii:
- toate compartimentele organizaţiei sunt implicate în obţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii;
- în cadrul fiecărui compartiment, toţi angajaţii săi au responsabilităţi depline
privind calitatea. Astfel, "calitatea devine problema tuturor";
- calitatea totală este un răspuns absolut la totalitatea cerinţelor;
- fiecare compartiment al organizaţiei utilizează toate mijloacele de care
dispune, în scopul îmbunătăţirii calităţii, prin orientarea resurselor mai mult
către prevenirea non-calităţii şi mai puţin către rezolvarea problemelor de
calitate;
- toate compartimentele organizaţiei rămân active şi responsabile în ceea ce
priveşte calitatea, până la satisfacerea completă a clientului.
În fig. 1.25. este prezentată evoluţia practicilor industriale ce compun această
teorie integratoare de management şi efectul lor asupra încrederii clienţilor.
Încredere +
- clienţi;
- acţionari; Cercurile
calităţii
T.Q.M.
- personal.
CALITATE DIN
PRIMA OPERAŢIE
Managementul calităţii
Asigurarea calităţii
Controlul calităţii
Inspecţii a posteriori: Controlul aprioric:
− corectiv preventiv +
Controlul statistic
la recepţie
Inspecţia CONSTATAREA
pe flux EŞECULUI
Inspecţia tradiţională
la capătul fluxului de fabricaţie − neîncredere
Fig. 1.25. Evoluţia practicilor industriale spre T.Q.M.

ABORDARE BAZATĂ PE
PROCESE
Orice activitate sau ansamblu de activităţii care utilizează resurse pentru a

transforma elementele de intrare în elemente de ieşire, poate fi considerată un proces,
vezi fig. 3.1.
INTRĂRI ACTIVITĂŢI IEŞIRI
Resurse:
Mâna de lucru;
Echipamente;
Facilităţi;
Materiale;
Metode.
Fig. 3.1. Definirea noţiunii de proces
Există o relaţie semnificativă între procesele organizaţiei şi principii, [POP 02],

[DIA 05]. Două dintre principii:
abordarea proceselor;
abordarea sistemică a managementului,
indică faptul că orice activitate este mai bine stăpânită dacă este abordată ca proces, ce
adaugă valoare şi că S.M.C. reprezintă, de fapt, o colecţie de procese corelate şi care
interacţionează între ele.
3.1. MODELUL PROCESULUI
Familia de standarde ISO 9000:2000 se bazează pe înţelegerea faptului că:

¾ orice activitate / operaţie este realizată prin intermediul unui proces (fig. 3.2.);
71
¾ fiecare proces are intrări şi ieşiri;

¾ un proces transformă intrările în ieşiri, utilizând resurse;
¾ modul de desfăşurare al activităţilor / operaţiilor trebuie să fie precizat în proceduri
sau documente pentru planificarea, operarea şi controlul proceselor;
¾ ieşirile din procese sunt produse materiale şi / sau imateriale care trebuie să fie
conforme cu cerinţele clienţilor;
¾ calitatea produselor rezultate, precum şi calitatea cu care sunt desfăşurate
activităţile de transformare, din cadrul unui proces, este influenţată în mod direct de
cunoştinţele şi îndemânarea profesională a personalului ;
¾ în cadrul proceselor trebuie să existe un sistem de monitorizare şi măsurare:
a intrărilor;
în diverse faze ale proceselor de transformare;
a ieşirilor.
Măsurarea şi monitorizarea procesului

Scop:
• a se asigura faptul că intrările sunt corespunzătoare,
că activităţile de transformare sunt efectuate corespunzător, că
rezultatele aşteptate se obţin;
• în caz contrar se iniţiază acţiuni de îmbunătăţire.
Resurse:
Cunoştinţe şi Documente pentru
Mâna de lucru; planificarea, operarea şi
Echipamente; îndemânare
controlul proceselor
Facilităţi; profesională Instrucţiuni de lucru
Materiale;
Metode.
Fig. 3.2. Modelul management al procesului în cadrul S.M.C.
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze corespunzător, trebuie să fie identificate

şi gestionate toate procese specifice, interacţiunile şi corelaţiile dintre ele. Cel mai
adesea, elementele de ieşire, dintr-un proces, sunt elementele de intrare pentru

Capitolul 3 – Abordare bazată pe procese
următorul proces. Această abordare îi permite să definească şi să controleze aceste

activităţi - prin intermediul procedurilor şi circuitelor informaţionale conexe. În plus,
procesele trebuie să fie planificate şi combinate într-o reţea logică (reţea de procese)
care să permită atingerea obiectivelor propuse.
Identificarea şi managementul sistematic al proceselor utilizate în
cadrul unei organizaţii şi în special interacţiunile dintre astfel de
procese, poartă denumirea de “abordare bazată pe proces”.
Percepţia, în acest mod a activităţilor din cadrul unei întreprinderi, permite

evidenţierea unei noi relaţii, ce poate fi stabilită între client şi furnizor, [POP 02]. Pe
lângă relaţia tradiţională, client – furnizor externă, care permite încadrarea unei
organizaţii în lanţul furnizorilor (fig. 3.3.) şi în care ieşirile din procesele furnizorilor sunt
intrări în procesele organizaţiei, iar ieşirile din procesele organizaţiei sunt intrări în
procesele clienţilor, se poate evidenţia şi o relaţie client – furnizor te tip intern, stabilită
între procesele interne ale unei organizaţii (fig. 3.4.).
FLUXUL DE CERINŢE
Cerinţe Cerinţe
Intrări PROCESELE Ieşiri PROCESELE Ieşiri PROCESELE Ieşiri

FURNIZORILOR ORGANIZAŢIEI CLIENŢILOR
Intrări Intrări
Feed-back Feed-back
FLUXUL DE MATERIALE
Fig. 3.3. Relaţia client – furnizor „externă”
În acest caz, fiecare entitate organizatorică/funcţie a unei organizaţii este

furnizor pentru cea din aval şi client pentru cea din amonte. Acest mod de abordare a
proceselor corelate din cadrul unei organizaţii şi a interacţiunilor dintre ele apropie şi mai
mult cerinţele S.M.C. de cele ale TQM.
La realizarea produselor/prestarea serviciilor prin intermediul proceselor sunt
importante următoarele elemente:
¾ la stabilirea datelor de intrare, un rol important îl joacă clienţii: interni/direcţi,
externi/finali şi alte părţi interesate;

FLUXUL DE CERINŢE
Cerinţe Cerinţe
Intrări PROCESUL Ieşiri PROCESUL Ieşiri PROCESUL Ieşiri

“A” “B” “C”
Intrări Intrări
Feed-back Feed-back
FLUXUL DE MATERIALE
Fig. 3.4. Relaţia client – furnizor „internă”
¾ pentru stăpânirea proceselor sunt necesare verificări ale datelor de intrare

(înainte de procesare), verificări adecvate pe parcursul derulării procesului şi
verificări ale datelor de ieşire din proces;
¾ Lanţul de procese din cadrul unei organizaţii începe şi se sfârşeşte cu clientul.
La începutul lanţului această abordare bazată pe procese scoate în evidenţă
rolul semnificativ al clientului în definirea cerinţelor ca date de intrare. La
sfârşitul lanţului monitorizarea clientului implică evaluarea informaţiei referitoare
la percepţia clientului cu privire la satisfacerea cerinţelor sale.
¾ măsurarea satisfacţiei clientului (şi altor părţi interesate) sunt utilizate ca feed-
back pentru a evalua şi a valida dacă au fost realizate cerinţele clientului şi
pentru îmbunătăţirea procesului.
3.2. CICLUL DE ÎMBUNĂTĂŢIRE (P.D.C.A.)
Pentru îmbunătăţirea performanţelor proceselor, de a realiza produse având

caracteristicile de calitate planificate, în condiţii de eficienţă şi/sau eficacitate,
standardele din seria ISO 9000:2000 impun utilizarea ciclului de îmbunătăţire, dezvoltat
pe baza roţii lui Deming: P.D.C.A. (Plan – Do – Check – Act ), unde:
P – semnifică a planifica ≅ obiective şi procese necesare pentru obţinerea
rezultatelor în conformitate cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei;
D – se traduce prin a executa ≅ implementarea proceselor;

C – reprezintă acţiuni de control (verificări) ≅ monitorizarea şi măsurarea

proceselor şi produselor funcţie de politici, obiective şi cerinţe, precum şi
raportarea rezultatelor;
A – acţionează în vederea îmbunătăţirii ≅ acţiuni pentru îmbunătăţirea
performanţei proceselor.
PLAN:
Ce avem de făcut?
Cum vom face?
A P
C D
= ACT:
Ce putem îmbunătăţi
pentru următorul ciclu?
DO:
Execută ceea ce s-a
planificat !
CHECK:
Activităţile s-au
efectuat conform
planificării ?
Fig. 3.5. Ciclul P.D.C.A. (Plan – Do – Check – Act )
Un proces al ciclului de îmbunătăţire conţine activităţile de:

• definire, măsurare şi analizare a situaţiei existente;
• stabilire a obiectivelor de îmbunătăţire;
• căutare a soluţiilor posibile;
• evaluare a acestor soluţii;
• implementare a soluţiilor selectate;
• măsurare, verificare şi analiză a implementării;
• standardizare şi oficializare a modificărilor.
Îmbunătăţirile aduse nu sunt soluţii finale, ciclul procesului este reluat în mod
continuu pentru determinarea noilor oportunităţi (de îmbunătăţire).
Relaţia de corespondenţă dintre capitolele standardului şi cele patru faze ale
ciclului Deming sunt prezentate în tabelul 3.1.
Ca date de intrarea pentru procesul de îmbunătăţire pot fi folosite şi datele de
ieşire din procesele de audit, culegere informaţii, feed back-ul de la clienţi şi analizele
sistemului de management al calităţii.

Tabelul 3.1. Corelaţia dintre fazele ciclului Deming şi structura standardelor

ISO 9001:2000 şi ISO 9004:2000
Nr. Fazele ciclului Subcapitolele corespunzătore ale standardelor

crt. Deming internaţionale ISO 9001:2000 şi ISO 9004:2000
1. P (Plan) 5. Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
=
5.2. Orientare către client
planifică
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate şi comunicare
5.6. Analiza efectuată de management
6. Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructură
6.4. Mediu de lucru
2. D (Do) 7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizării produsului
=
7.2. Procese referitoare la relaţia cu clientul
execută
7.3. Proiectare şi dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producţie şi furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi
monitorizare
3. C (Check) 8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
8.1. Generalităţi
=
8.2. Monitorizare şi măsurare
controlează
8.2.1. Satisfacţia clientului
(verifică)
8.2.2. Audit intern
8.2.3. Monitorizarea şi măsurarea proceselor
8.2.4. Monitorizarea şi măsurarea produsului
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
4. A (Act) 8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
8.5. Îmbunătăţire
=
8.5.1. Îmbunătăţire continuă
acţionează în
8.5.2. Acţiune corectivă
pentru
8.5.3. Acţiune preventivă
îmbunătăţire
Datorită multitudinii de factori care acţionează, în mod perturbator, asupra

proceselor acestea se caracterizează printr-o variabilitate naturală. Variabilitatea
naturală, ce poate fi observată în desfăşurarea activităţilor, se manifestă prin rezultatele
proceselor chiar în condiţiile unei aparente stabilităţi. Ea poate:
• fi depistată prin măsurarea caracteristicilor şi parametrilor produselor
şi/sau proceselor;

• să se manifeste în diverse stadii ale ciclului de viaţă al produsului: de la

studiul pieţei până la livrare.
Cel mai puternic instrument recomandat, pentru a fi utilizat în condiţii de
variabilitate, pentru ţinerea sub control a proceselor, îl reprezintă tehnicile statistice.
Aceste tehnici se pot utiliza pentru:
analiza variabilităţii proceselor şi a rezultatelor lor;
analiza naturii, a evoluţiei şi a cauzelor variabilităţilor;
rezolvarea şi chiar prevenirea problemelor generate de variabilitatea
accidentală a proceselor;
măsurarea, modelarea, analiza, interpretarea şi ţinerea sub control a
variabilităţii proceselor şi/sau rezultatelor în anumite limite prestabilite;
rezolvarea unor probleme tehnice în condiţii de eficienţă;
utilizarea datelor şi informaţiilor adecvate pentru luarea deciziilor.
3.3. MODELUL DE PROCES APLICAT LA SISTEMULUI

DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
Standardele din familia ISO 9000:2000 promovează adoptarea abordării

proceselor la proiectarea, dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii şi/sau
eficienţei S.M.C., pentru a creşte satisfacţia clientului prin furnizarea unor produse în
conformitate cu cerinţele acestora.
Modelul de proces, pe care se bazează S.M.C., este prezentat în fig. 3.6. El
ilustrează grupele mari de procese, legate între ele, ce sunt prezentate în cap. 4 ÷ 8 ale
standardelor ISO 9001:2000 şi ISO 9004:2000. Această schiţă sugerează rolul important
pe care îl joacă clienţii în definirea cerinţelor, care se constituie în intrări ale proceselor
sistemului. Monitorizarea satisfacţiei clienţilor, presupune să se efectueze o evaluare a
informaţiilor referitoare la percepţia clienţilor, asupra gradului de satisfacere de către
organizaţie a cerinţelor clientului.
Modelul de proces aplicat la S.M.C. acoperă toate cerinţele ISO 9001:2000 şi
ISO 9004:2000, dar nu reprezintă procesele în detaliu, [POP 02]. Când se aplică o astfel
de abordare practică se subliniază importanţa, vezi fig. 3.7.:
• înţelegerii şi implementării/respectării cerinţelor;
• necesităţii de a considera procesele în termeni de valoare adăugată;
• obţinerea de rezultate performante, eficienţă şi eficace în cadrul proceselor;
• îmbunătăţirii continue a proceselor - bazată pe obiective măsurabile.

ISO 9001:2000
1 Domeniu de aplicare
2 Referinte normative S
C Cap. 5 - Responsabilitatea T
3 Termeni si definitii managementului
E I
4 Sistem de management al calitatii R S
MODELUL
I
N Cap. 6
Managementul resurselor
A
C
P
D
F
A
C
Ţ
5 Responsabilitatea managementului DE Ţ
E

PROCES I
APLICAT E
C Date de Cap. 7 Produs
6 Managementul resurselor LA S.M.C. L
intrare Realizarea produsului
C
I
E Cap. 8
L
I
7 Realizarea produsului N Măsurare, analiză şi îmbunătăţire E
T N
8 Masurare, analiza si îmbunatatire
Fig. 3. 6. Modelul de proces al S.M.C.

78
A P
Rezultate
C D
S.M.C.
Îmbunătăţirea
performanţei
Performanţe iniţiale
Fig. 3.7. Îmbunătăţire performanţelor S.M.C. prin utilizarea ciclului Deming
Această ediţie a referenţialelor ISO 9001 şi ISO 9004 a fost elaborată ca o

pereche unitară de standarde, ale sistemului de management al calităţii, destinate să se
completeze unul pe celălalt, dar care să poată fi, de asemenea, utilizate independent,
vezi fig. 3.8.:
Sisteme de management al
calităţii.
Principii fundamentale şi vocabular
ISO 9000:2000
ISO 9004:2000 ISO 9001:2000

Sisteme de Sisteme de
management Îmbunătăţirea Demonstrarea de către
performanţei organizaţiei
management
organizaţie a abilităţii de
al calităţii. (prin luarea în al calităţii. a furniza produse care
considerare a eficacităţii îndeplinesc cerinţele
Linii directoare şi eficienţei) şi satisfacţia Cerinţe clientului şi cele de
clientului şi a celorlalte reglementare, în condiţii
părţi părţi interesate. de eficacitate.
Fig. 3.8. Schema generală de aplicare a standardelor internaţionale ISO 9000:2000
o ISO 9001:2000 specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii care

poate fi utilizat de organizaţii pentru aplicarea în scopuri interne, pentru
certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra
eficacităţii sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor
clientului, vezi fig. 3.9.

o ISO 9004:2000 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale
unui sistem de management al calităţii decât ISO 9001, îndeosebi pentru
îmbunătăţirea continuă a performanţelor şi a eficienţei globale a unei organizaţii,
precum şi a eficacităţii acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru
organizaţiile al căror management de la cel mai înalt nivel doreşte să depăşească
nivelul cerinţelor din ISO 9001, în scopul îmbunătăţirii continue a performanţei.
Totuşi, acesta nu este destinat să fie utilizat pentru certificare sau în scopuri
contractuale.
Măsurarea şi monitorizarea procesului:

Eficacitatea procesului = Eficienţa procesului =
„măsura în care sunt realizate
„relaţie între rezultatul obţinut şi
activităţile planificate şi sunt
resursele utilizate”
obţinute rezultatele planificate”
rezultat
Eficacitatea = Eficienta =
efect real (obtinut) efect
= valoare adaugata totala
efect ideal (planificat) =
valoarea tuturor resurselor utilizate
ISO 9001:2000 ISO 9004:2000
Fig. 3.9. Măsurarea şi monitorizarea proceselor conform

standardelor ISO 9001 şi ISO 9004
Deşi cele două standarde internaţionale au domenii de aplicare diferite, ele au o

structură similară, vezi fig. 3.10., cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche
unitară. Aceste standarde internaţionale sunt aliniate, din punctul de vedere al structurii,
cu standardul ISO 14001:2004 pentru a mări compatibilitatea celor două standarde în
beneficiul comunităţii de utilizatori.
Standardele ISO 9001:2000 şi ISO 9004:2000 nu includ cerinţele specifice altor
sisteme de management cum ar fi cele pentru managementul mediului, managementul
sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, pentru managementul financiar sau pentru
managementul riscului. Totuşi, aceste standarde permit unei organizaţii să-şi alinieze
sau să-şi integreze propriul sistem de management al calităţii cu cerinţele sistemului de
management cu care este corelat.

Documente de referinţă: ISO 9001:2000

ISO 9004:2000
PROCESELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII
Cap. 5 - Procese de management
5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

Politica în Responsabilitate,
Angajamentul Orientarea domeniul Planificarea autoritate, Analiza efectuată
managementului către client calităţii calităţii comunicare de management
Cap. 6 - Managementul Cap. 8 - Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

resurselor
6.1. 6.2. 8.2. 8.3.

Resursele 8.1.
Asigurarea Monitorizare şi Controlul ne-
umane Planificare conformităţilor
măsurare
6.3. 6.4.
Infrastructură Mediul de 8.4. 8.4.
lucru Analiza datelor Îmbunătăţire
Cap. 7 - Realizarea produsului (şi/sau prestarea serviciului)
7.1. 7.5. 7.6.

7.2. 7.3. Controlul
Planificarea 7.4. Producţie şi
Procese ref. la Proiectare şi dispozitivelor de
realizării Aprovizionare furnizare de măsurare şi
relaţia cu clienţii dezvoltare
proceselor servicii monitorizare
Fig. 3.10. Structura standardelor ISO 9001:2000 şi ISO 9004:2000

3.4. MANAGEMENTUL PROCESELOR
Scopul tuturor organizaţiilor este acela de a genera valoare pentru clienţi, pentru
parteneri, sau acţionari. În aceste condiţii managementul trebuie să optimizeze
capacitatea organizaţiilor de a realiza produse care să satisfacă cerinţele clienţilor.
Într-o primă fază de organizare a activităţilor, cea de asigurare a calităţii se
urmărea doar calitatea intrinsecă a produselor şi furnizarea încrederii clienţilor în
organizaţie, vezi fig. 3.11.
Top
management
FLUX DE INFORMAŢII
FLUX DECIZIONAL
Furnizor
Client
Proces
Fig. 3.11. Managementul tradiţional al organizaţiilor
Acest mod de organizare se bazează:

pe o conducere centralizată;
un flux decizional transversal descendent;
deciziile sunt luate pe baza unui flux informaţional care este transversal
ascendent.
Viziunea anilor 2000, a familiei de standarde ISO 9000, aduce în prim plan un
nou concept, acela de proces, cu scopul de a optimiza funcţionarea internă a unei
organizaţii.
Managementul proceselor împreună cu câteva dintre principiile care stau la
baza sistemului de management al calităţii:
• orientarea organizaţiei către client;
• leadership;
• îmbunătăţirea continuă,

permit organizaţiilor creşterea competitivităţii şi flexibilităţii lor, precum şi a modului în

care acestea răspund cerinţelor clientului. Acest lucru este posibil prin plasarea clientului
(intern sau extern) în centrul obiectivelor organizaţiei şi prin introducerea unei
îmbunătăţiri permanente foarte dinamice, aplicată asupra:
o rezultatelor (elementele de ieşire din procese);
o ţinerii sub control a proceselor;
o resurselor utilizate.
În aceste condiţii putem vorbi de o trecere de la conformitatea produselor la
eficacitatea organizaţiilor, vezi fig. 3.12.
Resurse
Conformitate
INTRĂRI Proces IEŞIRI
Îmbunătăţire
Obiective Indicatori
Eficacitate Analiză
Măsurare
Fig. 3.12. Conformitatea produselor şi eficacitatea proceselor
Introducerea în cadrul unei organizaţii a managementului de procese presupune

parcurgerea unor etape pregătitoare, [DIA 05]:
9 identificarea proceselor;
9 definirea proceselor
9 managementul proceselor
a. Identificarea proceselor
Punctul de plecare, pentru identificarea proceselor, îl constituie cartografierea
proceselor specifice din cadrul unei organizaţii. Această etapă se desfăşoară pe baza
următoarelor întrebări:

9 Care sunt procesele existente în întreprindere ?

9 Care sunt procesele cheie ?
9 Care sunt caracteristicile proceselor cheie ?
Dacă facem referire la cerinţele din ISO 9001:2000, [QUA 01], procesele din cadrul
unei organizaţii se pot clasifica, conform fig. 3.13., în:
1. Procese de bază sau procese operaţionale – sunt acele procese care îşi aduc
un aport direct la realizarea obiectului de activitate al afacerii şi care fac ca
produsul/serviciul în cauză să ajungă la client;
2. Procese suport – sunt acele procese care susţin procesele principale;
3. Procese de management sau procese strategice – sunt acele procese prin care
se orientează şi se controlează sistemul de management al calităţii.
PROCESE
DE
MANAGEMENT
PROCESE DE BAZĂ
Identificarea Proiectare
Aprovi- Realizarea
cerinţelor şi
zionare produsului
clientului dezvoltare
Măsurare
Asigurarea
analiză şi
de resurse
îmbunătăţire
PROCESE SUPORT
Fig. 3.13. Tipuri de procese specifice sistemului de management al calităţii
b. Definirea proceselor
Activităţile care compun un proces particular sunt eşalonate în timp, au o
desfăşurare longitudinală, trebuie coordonate, sunt legate de alte activităţi, sunt
consumatoare de resurse şi au un obiectiv comun, acela de a obţine rezultate aşteptate.
În plus, ansamblul de activităţi, ce compun un proces, sunt reproductibile în timp şi
trebuie să creeze valoare adăugată. De aceea, ele trebuie să se desfăşoare având la
bază o procedură predefinită.

Calitatea produselor rezultate, în urma unui proces, depind esenţial de calitatea

cu care procesul a fost executat. Un proces de calitate presupune parcurgerea unor
etape adecvate, într-o succesiune logică, într-o disciplină perfectă, iar fiecare activitate
trebuie efectuată la momentul propice.
Ţinând cont de aceste considerente, putem spune că un proces reprezintă un
ansamblu de activităţi definite şi măsurabile, înşiruite într-o succesiune determinată,
având ca scop producerea unui rezultat util pentru un client intern sau extern şi care
utilizează resurse pentru a transforma elementele de intrare în elemente de ieşire
aşteptate de client.
De aceea, pentru definirea unui proces trebuie să se ţină cont de o serie de
elemente:
1. Definirea limitelor procesului şi a principalelor grupe de lucru;
2. Identificarea datelor de intrare ale procesului şi a furnizorilor interni / externi.
Această etapă se realizează prin găsirea răspunsului la următoarele întrebări:
¾ Cine sunt furnizorii mei ?
¾ Care sunt cerinţele şi aşteptările mele pentru produsele furnizorilor ?
3. Identificarea datelor de ieşire ale procesului şi a clienţilor interni / externi. Această
etapă se realizează prin găsirea răspunsului la următoarele întrebări:
¾ Cine sunt clienţii mei ?
¾ Care sunt cerinţele şi aşteptările lor pentru produsele furnizate ?
4. Identificarea subproceselor, a etapelor şi fluxul acestora;
5. Stabilirea şi identificarea actorilor (cine execută, cine decide, cine controlează);
6. Stabilirea şi identificarea mijloacelor utilizate;
7. Stabilirea şi identificarea riscurilor procesului.
8. Reprezentarea procesului
Cel mai simplu mod de a reprezenta un proces îl constituie diagrama de flux,
obţinută prin utilizarea unor simboluri grafice. Diagrama de flux expandată/detaliată
poate fi utilizată la construirea documentaţiei pentru nivelurile inferioare (de exemplu,
instrucţiuni de lucru).
Aceste diagrame permit:
¾ înţelegerea secvenţelor de evenimente şi fluxul de circulaţie a
materialelor şi modul în care informaţia este comunicată;
¾ permit evidenţierea interfeţelor dintre compartimente – locul în care
apar majoritatea problemelor;
¾ scot în evidenţă eventualele probleme sau locuri înguste, paşii inutili
din cadrul procesului;

¾ permit abordarea îmbunătăţirii performanţelor proceselor.

În cadrul unei organizaţii, procesele se desfăşoară pe mai multe niveluri.
Procesele de la un nivel inferior se obţin prin expandarea în subprocese a proceselor de
rang superior, [QUA 01]. Schematic, această corelaţie, între procesele unei organizaţii,
arată ca în fig. 3.14.:
Proces C
Proces A Proces B
Nivelul 0
Proces B3
Proces B1 Proces B2
Nivelul 1
Proces B21 Proces B22 Proces B23

Nivelul 2
Fig. 3.14. Stratificarea proceselor
Această proprietate a proceselor stă la baza cerinţei din standardul ISO 9001:2000:
Amploarea documentaţiei sistemului de management al calităţii poate să difere de la o

organizaţie la alta în funcţie de:
a) mărimea organizaţiei şi tipul activităţilor,
b) complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora şi
c) competenţa personalului.
c. Managementul proceselor
Conducerea şi ţinerea sub control a proceselor reprezintă esenţa
managementului proceselor. Acesta permite menţinerea în permanenţă a unui proces
eficace şi / sau eficient şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Standardul ISO 9001:2000 impune un management pentru fiecare proces
identificat în cadrul organizaţiei. Persoana desemnată (responsabil / proprietar de proces

– owner), de top management, să conducă un proces, este de asemenea împuternicită

cu o serie de responsabilităţi şi autoritate în acest sens, vezi fig. 3.15.
DECIZIE
Reglaj INCIDENTE
Management Adaptare
ALEATORII
REGLARE
Adaptare Variaţie
Execuţie
INTRĂRI Proces IEŞIRI
Fig. 3.15. Responsabilităţile şi autoritatea responsabilului de proces
Responsabilul de proces este cel care asigură, în mod practic, că rezultatele

procesului sunt conforme şi că ele satisfac cerinţele clienţilor. Pentru aceasta el trebuie
să se bazeze pe o serie de date şi informaţii cantitative şi calitative prelevate din cadrul
procesului.
O altă activitate, care întră în sarcina proprietarului de proces, o reprezintă
analiza procesului. Prin această activitate se asigură menţinerea satisfacţiei clienţilor,
îmbunătăţirea procesului existent şi identificarea şi corijarea abaterilor faţă de ţintele
stabilite. Implementarea acestei activităţi se realizează sub forma unei reuniuni, între
persoanele reprezentative din cadrul procesului şi care are ca obiectiv analiza
procesului în termeni de:
¾ rezultate;
¾ acţiuni corective / preventive ce trebuie iniţiate;
¾ asigurarea de resurse etc.
Rezultă, deci, că managementul proceselor joacă un rol fundamental în cultura
managerială actuală. De asemenea, implementarea unui management al proceselor
performant necesită o examinare atentă a diferitelor compartimente ale întreprinderii, a
culturii, a ştiinţei de a face (know-how), a infrastructurii, a resurselor umane şi a
metodelor utilizate.
Toate acestea reprezintă factorii fundamentali din cadrul organizaţiei care
trebuie luaţi în calcul în cazul implementării managementului de proces, vezi fig. 3.16.

Top
management
FLUX DE INFORMAŢII
Management
FLUX DECIZIONAL
Owner - i operaţional
Flux de materiale
Furnizor Client
Abordare bazată pe
procese
Flux de cerinţe
Fig. 3.16. Consecinţele implementării managementului de proces
Pentru realizarea acestor obiective proprietarul de proces trebuie să aplice

principiile care stau la baza sistemului de management al calităţii, în special:
9 Orientarea către client;
9 Leadershipul;
9 Îmbunătăţirea continuă;
9 Luarea deciziilor pe bază de fapte;
9 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Profilul unui owner poate fi ilustrat ca în fig. 3.17.
3.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE ŞI

MĂSURAREA PROCESELOR
Managementul proceselor, prin obiective, pune accentul pe rezultatele obţinute,

vezi fig. 3.18., şi se construieşte în jurul clienţilor.
Orientarea spre client permite precizarea calităţii aşteptate de client şi obiective
în termeni de calitate dorită de întreprindere. Pornind de la produsul, sau serviciul,
aşteptat de client, întreprinderea îşi poate fixa obiective în termeni de calitate dorită.

Astfel, se poate etalona un sistem intern de control al prestărilor realizate şi ajustarea

proceselor pentru a obţine satisfacţia clienţilor.
Ownership
FURNIZOR
CLIENT
Ca un bun
INTRĂRI proprietar IEŞIRI
Ca un bun al Ca un bun
client: procesului furnizor:
1. Utilizez instru-
mentele calităţii şi
1. Stabilesc şi documen- încurajez aplicarea 1. Înţeleg şi agreez
tez cerinţele împreună lor cerinţele clienţilor mei
cu furnizorul 2. Îmbunătăţesc 2. Acţionez pentru re-
Cerinţe
Feed-back
2. Returnez cu tact şi continuu perfor- ducerea variabilităţii
promtitudine produsele manţele procesului naturale din cadrul
& feed- neconforme 3. Analizez pro- procesului
back 3. Asigur datele de in- dusele neconforme 3. Măsor calitatea Cerinţe &
trare pentru feed back-ul şi iniţiez acţiuni produselor din
furnizorului corective perspectiva clienţilor
Fig. 3.17. Profilul unui proprietar de procese
Acest tip de organizare şi orientare a proceselor se bazează pe resurse umane

bine pregătite şi motivate. Numai în acest mod, îşi pot ele, aduce contribuţia la reuşita
unui astfel de demers, din cadrul unei organizaţiei.
Practic, fiecare operator / participant, din cadrul unui proces, joacă un rol
important în stabilirea ţintelor şi luarea deciziilor legate de propriul loc de muncă.
Deci, ce reprezintă, de fapt, acest tip de management, prin obiective ?
Managementul prin obiective reprezintă un sistem în care fiecare

participant contribuie la determinarea obiectivelor şi la
determinarea metodelor prin care acestea ar putea fi atinse.
Bineînţeles, că aceste obiective sunt dezvoltate într-un cadru
limitat de obiectivele generale, ale organizaţiei, cele fixate de top
management. De asemenea, aceste obiective specifice trebuie
aduse la cunoştinţa conducerii şi aprobate de aceasta.
Implementarea managementului prin obiective presupune patru etape

importante :

CLIENTUL
Produs dorit Produs aşteptat
Măsura Măsura
conformi- satisfacţiei
tăţii clientului
Produs Produs
realizat perceput
FURNIZOR
Fig. 3.18. Relaţia client-furnizor prin prisma calităţii produselor
I. Elaborarea obiectivelor. Această etapă se realizează prin:

Structurarea unei strategii a organizaţiei (analiza mediului – economic,
politic, concurenţial – şi a poziţiei organizaţiei; identificarea circumstanţelor
favorabile, a riscurilor şi a punctelor tari / slabe ale organizaţiei);
Elaborarea obiectivelor generale ale organizaţiei;
Comunicarea descendentă a obiectivelor generale şi a priorităţilor din
organizaţie;
Determinarea obiectivelor individuale (realizabile şi măsurabile), cele care
vor servi drept criterii de evaluare a proceselor, vezi fig. 3.19.
II. Formularea unui plan de acţiune. În această etapă se stabileşte:
Cum ?
Când ?
De către cine ?
sunt efectuate măsurătorile în cadrul proceselor:
Obiective pentru monitorizarea şi măsurarea proceselor

Procesul : ………………………………………………………………………………
Actualizare din : …………./………..……../………………………….
Obiectivul Măsura Frecvenţa Cine măsoară ? Cum ?

Nevoile şi aşteptările pieţei
TOP Managementul organizaţiei
Strategia organizaţiei:
9 Politica organizaţiei;
Analiza 9 Obiectivele generale
efectuată ale organizaţiei.
de
manage-
ment:
Declinare în procesele
Evaluarea
rezultatelor organizaţiei: OBIECTIVE SPECIFICE
Fig. 3.19. Metodologia de stabilire şi revizuire a obiectivelor specifice
Practic, în această etapă se pun bazele aplicării principiului îmbunătăţirii

continue a performanţelor procesului.
III. Ţinerea sub control a proceselor. Procesele din cadrul unei organizaţii se ţin sub
control prin utilizarea ciclului P.D.C.A. Etapele şi modul prin care se realizează
controlul, în vederea îmbunătăţirii continue a performanţelor procesului, rezultă din
fig. 3.20.
Estimarea rezultatelor în raport cu obiectivele stabilite permite, de asemenea,
evaluarea performanţelor şi randamentului angajaţilor şi iniţierea unor programe de
formare a acestora.
IV. Evaluarea periodică:
Analiza performanţelor indivizilor în funcţie de performanţe şi randament
(analiza punctelor lor slabe şi forte);
Panificarea unor programe de formare pentru angajaţi.
Avantajele managementului prin obiective sunt:
Indicarea cu claritate a rezultatelor care sunt aşteptate de la angajaţi;
Planificarea mult mai facilă a termenelor scadente;

Îmbunătăţirea comunicării între responsabili şi colaboratorii lor;

Evaluarea performanţelor colaboratorilor pe baza performanţelor lor;
Conştientizarea rolului pe care fiecare angajat îl are îndeplinirea obiectivelor
generale ale organizaţiei.
ŢINEREA SUB CONTROL A PROCESELOR
Alegerea subiectului (indicatorului) în corelaţie cu

elementele ce se doresc a fi ţinute sub control ;
P
Stabilirea măsurătorilor necesare şi a punctelor de
măsurare, împreună cu metoda de măsurare;
Stabilirea unor standarde de performanţă (ţintele).
CERINŢELE
CLIENŢILOR D Măsurarea perfor-
manţelor actuale
SATISFACŢIA
CLIENŢILOR
C Compararea rezultatelor cu
stadardele de performanţă
A Iniţierea de acţiuni corec-

tive/preventive în cazul
observării unor abateri
Fig. 3.20. Controlul proceselor
Succesul utilizării managementului prin obiective depinde de respectarea unor

caracteristici:
9 Managementul prin obiective trebuie să orienteze întregul potenţial al angajaţilor
spre obiectivele care se urmăresc. În acest mod, responsabilul de proces
trebuie să se lase ghidat doar de ceea ce trebuie să realizeze şi să-şi
economisească eforturile, prin evitarea unor pierderi de timp în acţiuni inutile;
9 Managementul prin obiective vine în sprijinul responsabilului de proces şi a
colaboratorilor săi prin definirea într-o manieră clară şi precisă a
responsabilităţilor lor, spre rezultatele ce trebuie obţinute şi spre obiectivele
organizaţiei;
9 Managementul prin obiective forţează funcţiile relevante, din organizaţie, să
stabilească responsabilităţi la toate nivelurile unei structuri organizaţionale şi să
încurajeze participarea efectivă a angajaţilor;
9 Managementul prin obiective conduce la un angajament formal, între superior şi

subordonat, având ca subiect rezultatele obţinute,

şi reguli, pe care acest tip de planificare şi gestiune le presupune:
¾ Toate funcţiile relevante dintr-o organizaţie trebuie să respecte decizia
implementării unui management prin obiective, precum şi a politicii organizaţiei;
¾ Toţi angajaţii trebuie să accepte politica în domeniul calităţii;
¾ Angajaţii trebuie să ştie că implementarea managementului prin obiective
reprezintă de fapt evaluarea performanţelor lor;
¾ Identificarea şi determinarea obiectivelor trebuie să fie urmate de întâlniri,
organizate între funcţiile superioare şi subordonaţi, menite să conducă la
evaluarea celor din urmă. Bineînţeles că rezultatele acestor evaluări sunt
comunicate angajaţilor.
¾ Demersul implementării unui management prin obiective reprezintă un proces
continuu. Efortul şi susţinerea implementării revin responsabililor de procese.
¾ Adaptarea angajaţilor, la acest nou tip de cultură organizaţională, presupune din
partea funcţiilor cu rol de decizie mult tact şi un mare efort pedagogic.
¾ Implementarea managementului prin obiective conduce în mod invariabil la
delegarea unor responsabilităţi spre angajaţi. În acest context, fiecare angajat
trebuie să fie conştient că joacă un rol activ în procesul luării deciziilor.
3.5.1. MĂSURAREA PROCESELOR
Managementul proceselor şi managementul prin obiective, al proceselor, fac

necesară asocierea lor cu un sistem de măsurare. Acest sistem de măsurare reprezintă
un instrument de:
9 Pilotare / conducere a procesului ;
9 Îmbunătăţire continuă a procesului.
Lipsa acestui sistem de măsurare face imposibilă coordonarea şi orientarea
proceselor în vederea satisfacerii cerinţelor clientului şi îndeplinirea obiectivelor generale
/ particulare stabilite pentru organizaţie / procese, deoarece în cadrul unui demers
orientat spre calitate este foarte important să se cunoască starea, sau statutul unui
eveniment pentru ca apoi acesta să poată fi comparat cu valoare ţintă, ce
caracterizează un obiectiv.
Pentru a cunoaşte starea, sau pentru a caracteriza un proces, la un moment dat,
este necesară definirea şi utilizarea unor indicatori care să asigure lizibilitatea continuă a
proceselor din cadrul sistemului de management al calităţii, în diferitele faze de activitate
sau de îmbunătăţire.
Un indicator reprezintă, deci, mai mult decât o cifră sau o valoare numerică. El se
constituie într-un veritabil instrument complex de management, întrucât trebuie să

reunească o serie de informaţii esenţiale:

¾ Raţiunea sa de a fi: obiectivul strategic căruia i se ataşează; valoarea, sau
reperul de timp, ţintă, cărora le este imparţial; eventuale referinţe
comparative;
¾ Desemnarea unui actor din cadrul organizaţiei care are ca sarcină
observarea lui;
¾ Desemnarea unui actor responsabil, din cadrul organizaţiei, care are ca
sarcină realizarea nivelului unui indicator;
¾ Periodicitatea stabilită pentru a urmări un indicator;
¾ Definiţia lui: formula sau convenţia de calcul;
¾ Sursele de informaţii necesare pentru obţinerea lui;
¾ Modul lui de urmărire;
¾ Modul lui de prezentare (cifre, tabele, grafice, curbe);
¾ Lista lui de difuzare.
Se pot distinge mai multe tipuri de indicatori. O primă clasificare, a lor, o putem
obţine dacă analizăm punctele de măsurare ale unui proces, recomandate în ISO
9001:2000: intrările, ieşirile, precum şi activităţile desfăşurate în cadrul unui proces, vezi
fig. 3.21.
Client Furnizor
ÂDecizie Descrierea
Calitate Calitate dorită procesului
ÂAlegerea
aşteptată strategiei
(nivel de calitate ţintă)
(reguli de funcţionare)
Măsurarea Măsurarea Măsurarea

satisfacţiei rezultatelor funcţionării
(Indicatori de conformitate ai (Indicatori de conformitate ai
(Indicatori ai satisfacţiei)
produsului/serviciului) procesului)
Calitate Calitate
percepută realizată
Fig. 3.21. Tipuri de indicatori pentru măsurarea proceselor

Distingem, în acest caz:

a. Indicatori ai produselor = o măsură care reflectă efectul imediat al activităţilor din
organizaţie asupra populaţiei ţintă, de produse, în raport cu obiectivele programate.
Aceşti indicatori se referă la calitatea produsului sau prestării serviciului la un
moment dat. În general, analiza lor trebuie făcută într-un interval de timp.
b. Indicatori de proces = o măsură care reflectă ansamblul de activităţi implementate
pentru atingerea unui obiectiv determinat şi într-o perioadă specificată.
Aceşti indicatori se referă la modul în care sunt respectate regulile stabilite pentru
un proces existent. Este, de asemenea, evident că informaţiile conţinute de
indicatorii de proces pot contribui la interpretarea indicatorilor de rezultate.
Construcţia indicatorilor, prezentaţi anterior, se bazează pe aceeaşi logică:
• definirea, în prealabil, a unui nivel de referinţă, sau de conformitate;
• acest nivel de referinţă / conformitate se defineşte luând în considerare :
necesităţile şi aşteptările clienţilor;
nivelul de conformitate existent al produselor / serviciilor;
• cunoaşterea precisă a situaţiei iniţiale;
Cele două tipuri de indicatori, de rezultate şi ai proceselor, pot fi reprezentate pe
trei niveluri:
I. Indicatori legaţi de satisfacţia clienţilor – permit identificarea calităţii aşteptate de
clienţi prin contorizarea reclamaţiilor şi prin anchete efectuate, comparativ cu
calitatea percepută.
II. Indicatori legaţi de calitatea dorită şi se prezintă sub forma unor indicatori de
conformitate. Aceştia reprezintă abaterea dintre calitatea dorită şi cea realizată.
III. Indicatori legaţi de calitatea internă şi vizează în principal eficienţa şi eficacitatea
cu care operează procesele, vezi fig. 3.22.
Un alt criteriu, după care pot fi clasificaţi indicatorii, îl reprezintă poziţia lor în
raport cu diferitele acţiuni ce urmează a fi efectuate. Distingem:
a) Indicatori de rezultate = aceştia indică pentru o acţiune specificată rezultatul
final obţinut (ex. gradul de performanţă atins, gradul de realizare al unui
obiectiv).
b) Indicatori de urmărire = aceştia sunt indicatorii care jalonează acţiunea
iniţiată, prin măsurarea progresului. Ei permit, de asemenea, anticiparea
direcţiei de evoluţie şi iniţierea unor reacţii pe parcurs (ex. acţiuni corective
sau preventive), înainte ca rezultatele să apară.
Putem distinge, de asemenea, o serie de indicatori conform poziţionării lor în
raport cu structura ierarhică :

1. Indicatori de raportare – ei servesc la informarea nivelelor ierarhice superioare

asupra performanţelor realizate şi asupra gradului de atingere a obiectivelor. În
toate cazurile este vorba de indicatori de rezultate, constatate a posteriori.
PLAN Eficacitate
Resurse Activităţi Produs Efect
Intrări Proces Ieşiri Rezultate
Organizare Prestare servicii
Check
Eficienţă Calitate
Eficacitate costuri
Fig. 3.22. Indicatorii calităţii interne
2. Indicatori de pilotaj – ei servesc la conducerea unor acţiuni în curs, de către

responsabilii de procese şi pot fi indicatori de rezultate, sau de urmărire.
Principalele caracteristici ale unui indicator:
Indicatorii trebuie să fie adecvaţi fenomenului de observat şi trebuie să

PERTINENT: evidenţieze valoarea adăugată pentru determinarea eficacităţii sistemului de
management al calităţii
Trebuie să fie o valoare cantitativă calificată care trebuie să furnizeze informaţii
PRECIS: univoce şi să reflecte fidel fenomenul pe care îl caracterizează, fără distorsiuni
Valoarea indicatorului trebuie să se caracterizeze prin stabilitate, pentru a putea
REPRODUCTIBIL: fi reproductibilă
FIABIL: În definire, modul lui de colectare şi în exploatarea indicatorului
UŞOR DE
Implementarea unui indicator trebuie să se facă simplu şi fără eforturi
COLECTAT ŞI DE deosebite. De exemplu: tabele; diagrame, histograme etc.
PRELUCRAT:
SINTETIC: Uşor de stabilit şi practic în utilizare.

În concluzie, putem afirma că un indicator trebuie să fie :
S - implu
M - ăsurabil
A - cceptat
R - ealist
T - emporar
3.5.2. CONSTRUIREA INDICATORILOR
Construirea indicatorilor presupune stabilirea, prin intermediul unui indicator, a

unei corespondenţe fiabile şi măsurabile între activităţile din cadrul unui proces şi
rezultate, pornind de la informaţiile disponibile.
Această activitate presupune parcurgerea unor etape :
Etapa iniţială – în această etapă se va răspunde la unele întrebări:
¾ Există, deja, indicatori ?
¾ Pentru ce, aceşti indicatori, au fost utilizaţi ?
¾ Cum ne putem folosi, în continuare, de ei ?
¾ Pot fi folosiţi şi la îmbunătăţirea calităţii ?
¾ În ce scop mai pot fi ei utilizaţi ?
¾ De ce fel de indicatori mai avem nevoie ?
Indicatori de proces;
Indicatori de rezultate.
Etapa de investigare – pornind de la:
¾ Politica şi obiectivele calităţii;
¾ Misiunea procesului: „Ce măsurăm ?; Pentru ce o facem ?; Cum ?”
Etapa de definire: cadrul în care se efectuează măsurarea şi limitele de
măsurare, vezi fig. 3.23.
Etapa de atribuire a obiectivelor – pentru măsurătoarea în cauză.
Etapa de caracterizare a ţintelor.
Etapa de exploatare a indicatorilor.
În această etapă se recomandă utilizarea unui tabel de analiză cu trei secţiuni
distincte:
9 evaluare;
9 cotaţie;

9 propuneri de îmbunătăţire.
În funcţie de comportamentul indicatorului şi/sau de propunerile de
îmbunătăţire existente se poate iniţia modificarea indicatorului, a modului de
colectare a informaţiilor, a frecvenţei etc.
Documentele care descriu procesul / proceduri

CONTROLUL PROCESULUI MĂSURĂRI ASUPRA PROCESULUI
Elemente de
intrare PROCES Elemente de
ieşire
Mijloace
Fig. 3.23. Măsurări asupra procesului
3.6. MODEL DE OPTIMIZARE / REINGINERIE A

PROCESELOR
Procesele au un ciclu de viaţă care constă în patru etape principale:

I. Definirea procesului:
reprezintă etapa pe parcursul căreia se defineşte un nou proces destinat obţinerii
unor produse având caracteristici de performanţă planificate şi care sunt menite a
satisface necesităţile şi aşteptările unui anumit client.
II. Implementarea procesului:
reprezintă etapa pe parcursul căreia noul proces este pus în practică, în mod
treptat. Pe parcursul acestei etape sunt alocate resursele materiale, financiare,
tehnice şi umane necesare şi se asigură formarea personalului.
III. Operarea şi îmbunătăţirea performanţelor procesului:
în momentul în care noul proces este total operaţional se trece la monitorizarea şi
măsurarea sistematică a acestuia. Scopul, acestor activităţi, este acela de a

identifica oportunităţile de îmbunătăţire, prin depistarea punctelor slabe şi pentru a

planifica şi implementa îmbunătăţirea performanţelor, prin utilizarea ciclului
P.D.C.A., vezi fig. 3.24.
Măsoară
Acţionează Acţionează
Măsoară
Decide
obiectivele
Decide
acţiunile Apreciază
Decide
obiectivele
Apreciază
Fig. 3.24. Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue
În această etapă este necesară desemnarea unei autorităţi pentru coordonarea

procesului şi existenţa unei echipe care să îndeplinească activităţile curente.
Îndeplinirea acestor condiţii se realizează prin:
9 identificarea unui „owner” (proprietar / responsabil) al procesului analizat, care
să fie ultimul răspunzător pentru proces şi care să poată coordona procesul
peste limitele organizaţionale sau funcţionale;
9 stabilirea unei echipe de management a procesului care să reprezinte owner-ii
subproceselor majore care alcătuiesc procesul;
9 definirea rolurilor şi responsabilităţilor echipei de management al procesului.
IV. Optimizarea/reingineria procesului:
este etapa pe parcursul căreia întregul proces, sau părţi importante ale acestuia
sunt regândite, cu scopul de a introduce modificări importante, în modul de
efectuare al activităţilor. De obicei, se recurge la această etapă în condiţiile în care
procesul uzual de îmbunătăţire continuă, a performanţelor, nu se mai dovedeşte a
fi suficient pentru noile obiective propuse pentru acel proces.
Metodologia de abordare a optimizării / reingineriei, pe baza managementului
de proces, presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit din două faze principale,
[QUA 01], [DIA 05]:

¾ managementul procesului;
¾ optimizarea procesului.
Grafic acest ciclu poate fi reprezentat ca în fig. 3.25.
I. Managementul procesului II. Re-ingineria procesului
9 Identificarea
unui „owner”; Planificarea
9 Stabilirea unei activităţilor
echipe de
management a
procesului. Implementarea
Evaluarea optimizării / re-
procesului ingineriei
procesului
Selectarea
oportunităţilor de
îmbunătăţire
Fig. 3.25. Metodologia de definire şi îmbunătăţire a proceselor
Cele două faze, menţionate anterior, pot fi definite astfel:

a. Managementul procesului: reprezintă o activitate ce presupune parcurgerea a trei
etape:
a1. Planificarea activităţilor de optimizare / reinginerie şi constă în stabilirea ţintelor,
pentru:
9 îmbunătăţire procesului propriu-zis;
9 inovarea procesului, pornind de la critica acestuia;
9 inovarea procesului, pornind de la necesităţile şi aşteptările clientului.
a2. Evaluarea procesului. Această etapă asigură că procesul este clar definit, că
aşteptările clientului sunt înţelese şi că se aplică mecanisme bine definite
pentru a determina cât de bine satisface procesul atât cerinţele clientului cât şi
obiectivele interne, ale afacerii şi presupune:
9 înţelegerea modului de operare a procesului;
9 îdentificarea cerinţelor clientului în termeni cuantificabili;

9 identificarea parametrilor de proces care trebuie măsuraţi şi menţinuţi

sub control pentru a satisface cerinţele clienţilor;
9 colectarea datelor referitoare la performanţele procesului – măsurarea
procesului;
9 controlul şi stabilirea performanţelor procesului;
9 evaluarea performanţelor procesului în raport cu cerinţele clientului:
constatarea importanţei difuncţionalităţilor;
non-calitatea / neconformităţile constatate şi frecvenţele lor de
apariţie;
frecvenţa anomaliilor din proces;
evoluţia indicatorilor;
insatisfacţia clienţilor;
evoluţia strategiilor de întreprindere.
a3. Selectarea oportunităţilor de îmbunătăţire. Prin aceasta se asigură înţelegerea
modului în care problemele interne, din cadrul procesului, afectează satisfacţia
clientului şi costurile precum şi identificarea şi prioritizarea oportunităţilor de
îmbunătăţire:
9 identificarea problemelor critice din interiorul procesului care pot afecta
satisfacţia clientului şi costurile;
9 identificarea oportunităţilor de simplificare a procesului, în vederea
optimizării lui;
9 cotarea oportunităţilor de îmbunătăţire funcţie de satisfacţia clientului şi
obiectivele afacerii;
9 identificarea proiectelor de îmbunătăţire, prin optimizare sau re-
inginerie.
b. Optimizarea procesului prin implementarea oportunităţilor stabilite. Această fază
asigură realizarea şi menţinerea unui nou nivel de performanţă al procesului prin
punerea în practică a oportunităţilor de îmbunătăţire identificate în etapa anterioară:
9 Organizarea unei echipe de îmbunătăţire care să elaboreze un plan de
acţiune referitor la oportunităţile de îmbunătăţire identificate.
9 Determinarea şi înlăturarea cauzelor primare ale problemelor prin
optimizare sau re-inginerie.
9 Controlul şi monitorizarea procesului la nivelul de performanţă
îmbunătăţit.
9 Monitorizarea şi evaluarea continuă a performanţelor procesului.
O reprezentare sintetică, a legăturilor dintre fazele şi etapele metodologiei
descrise anterior, se poate realiza printr-un ciclu P.C.D.A. (Plan – Check – Do – Act), a
cărui reprezentare este realizată în fig. 3.26.

Plan Check
• Alegerea / selectarea problemei; • Consolidarea ideilor şi
• Definirea problemei şi a ţintelor colectarea propunerilor;
corespunzătoare; • Control şi verificare;
• Analiza şi înţelegerea problemei; • Analiză;
• Obiective şi planificare; • Validare.
• Comunicarea şi planificarea
proiectului;
Do
Act
• Observare şi / sau culegerea de
• Planificarea implementării; date;
• Implementare, execuţie • Examinare; analiză;
• Formarea personalului • Investigare şi justificare;
• Stabilirea unei game de soluţii;
• Ţinere sub control;
• Testare şi verificare;
• Standardizare. • Determinarea costurilor şi
beneficiilor;
• Luarea deciziei.
Fig. 3.26. Ciclul P.C.D.A.
În concluzie, pentru a delimita, în mod clar, cele două noţiuni utilizate la

îmbunătăţirea proceselor, putem afirma că, îmbunătăţirea performanţelor unui proces
înseamnă:
¬ asigurarea conformităţii producţiei;
¬ mărirea pertinenţei metodelor de control;
¬ reducerea timpilor de producţie;
¬ reducerea termenelor de procesare;
¬ reducerea costurilor
¬ satisfacerea clienţilor,
în timp ce, optimizarea / reingineria procesului presupune:
¬ îmbunătăţire procesului în totalitatea lui;
¬ îmbunătăţire doar a unor aspecte ale unui proces;
¬ refacerea, regândirea parţială a unui proces;
¬ refacerea, regândirea totală a unui proces.

7 Morariu

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

7 Morariu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cristin Olimpiu MORARIU

EDITURA UNIVERSITĂŢII „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

Adresa: 500091 Braşov,

Tipografia Universităţii „Transilvania” din Braşov

Toate drepturile rezervate

Editură acreditată de CNCSIS

Recenzenţi ştiinţifici: Prof. dr. ing. Ion POPESCU

Descriere CIP a Bibliotecii Naţionale a României

3.5. Managementul prin obiective şi măsurarea proceselor .................................. 88

4 © Editura Universităţii „Transilvania”

Secolul XX îl putem caracteriza ca fiind secolul care a determinat evoluţia

acordat un loc foarte important activităţilor de organizare şi coordonare în domeniul

Braşov, mai 2005

6 © Editura Universităţii „Transilvania”

Viziunea contemporană asupra organizării, funcţionării şi managementului

 creşterea complexităţii produselor şi / sau serviciilor;

Fig. 1.1. Organizaţia şi partenerii ei

Distingem, ca parteneri ai unei organizaţii:

8 © Editura Universităţii „Transilvania”

realizate în cadrul întreprinderii.

Creşterea pretenţiilor Accentuarea concurenţei

Fig. 1.2. Factorii care au determinat creşterea cerinţelor în domeniul calităţii

Putem distinge, în acest caz, pe lângă accentuarea competiţiei dintre

Editura Universităţii „Transilvania” © 9

9 consolidarea cadrului legislativ în domenii ce vizează sănătatea şi siguranţa

10 © Editura Universităţii „Transilvania”

În aceste condiţii este aproape imposibil de a câştiga segmente de piaţă şi de

Pornind de la toate aceste consideraţii, prezentate anterior, putem concluziona că

1.1. TERMENI ŞI CONCEPTE REFERITOARE LA

Acest concept a fost examinat pe tot parcursul istoriei şi continuă şi astăzi să

Editura Universităţii „Transilvania” © 11

De altfel, una dintre accepţiunile, pentru termenul calitate, oferită de dicţionarele

În domeniul producţiei de bunuri, însă, conceptul calitate a urmat un alt traseu,

12 © Editura Universităţii „Transilvania”

Momentul culminant îl constituie, la începutul anilor 1900, modul de organizare a

Editura Universităţii „Transilvania” © 13

 Calitatea studiului de piaţă;

Pe lângă aceste mutaţii constatate în domeniul producţiei de bunuri materiale,

14 © Editura Universităţii „Transilvania”

Marketing Proiectare - Tehnologie Fabricaţie Servicii

ASIGURAREA CALITĂŢII: Drept de veto

Fig. 1.5. Elementele esenţiale, în concepţia lui A. Feigenbaum, corelate

Din această definiţie putem observa, că se diferenţiază noi aspecte economice

Editura Universităţii „Transilvania” © 15

pentru ca în 1979, Crosby să considere calitatea ca fiind:

Astfel, prima definiţie standardizată ISO, pentru noţiunea calitate, a fost:

16 © Editura Universităţii „Transilvania”

Au existat, de asemenea şi ale definiţii sau accepţiuni conferite calităţii:

Toate acestea, precum şi altele care nu au fost amintite şi analizate nu au atât

Calitate = măsura în care un ansamblu de

Fig. 1.6. Definiţia conceptului calitate în viziunea standardului ISO 9000:2000

Editura Universităţii „Transilvania” © 17

(ale produsului/serviciului), sau pentru utilizarea produsului/serviciului,

18 © Editura Universităţii „Transilvania”

¾ Chiar dacă cerinţele clientului au fost stabilite şi au fost îndeplinite,

Necesităţi ale Caracteristici atribuite

Fig. 1.7. Legătura dintre necesităţile clientului, caracteristicile de

Scopul managementului calităţii este acela de a maximiza domeniul de

Editura Universităţii „Transilvania” © 19

 asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările

Caracteristici Calitatea Caracteristici

Fig. 1.8. Controlul calităţii produselor în toate etapele de realizare

20 © Editura Universităţii „Transilvania”

creşterea complexităţii produselor şi / sau serviciilor;

Calitatea studiului de piaţă;

asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările

o activitate desfăşurată asupra unui produs imaterial furnizat de client (de