STRATEGII DE PREȚ

CUPRINS

ARGUMENT ......................................................................................................................................2
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE PREȚ.........................................................................................3
CAPITOLUL II. PREȚUL ȘI STRATEGIA DE MARKETING A ÎNTREPRINDERII.
MODALITĂȚI DE DETERMINARE A PREȚURILOR..................................................................5
2.1 Determinarea prețului în funcție de costuri................................................................................5
2.2 Determinarea prețului în funcție de cerere.................................................................................6
2.3 Determinarea prețurilor în funcție de concurență.......................................................................8
CAPITOLUL III. STRATEGII DE PREȚ.........................................................................................9
CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ – KAO CORPORATION: Programul de revigorare a
vânzărilor de produse cosmetice pe piața din Singapore.................................................................12
4.1 Compania Kao în Japonia.........................................................................................................12
4.2 Dezvoltarea produsului Biore în...............................................................................................12
4.3 Operațiunile internaționale ale firmei.......................................................................................13
4.4 Criza firmei Kao în Singapore..................................................................................................14
4.5 Obiective..................................................................................................................................15
4.6 Segmentarea pieței...................................................................................................................16
4.7 Politica produsului....................................................................................................................18
4.8 Concurența................................................................................................................................18
4.9 Strategia de preț........................................................................................................................18
4.10 Distribuția și promovarea.......................................................................................................19
CONCLUZII......................................................................................................................................19
BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................................22
ANEXA I............................................................................................................................................21

2
 ARGUMENT
Toate organizatiile constituite pe criterii de profitabilitate, precum si multe din cele bugetare
sau nonprofit, stabilesc preturi pentru produsele sau serviciile pe care le ofera. Chiar daca se ascund
sub un nume diferit, in esenta, prin functiile indeplinite, multe alte concepte sunt tot
preturi: chiria este pretul ocuparii temporare a unui spatiu, dobanda este pretul banilor
imprumutati, salariul este pretul muncii, amenda  este pretul incalcarii legii, cautiunea este pretul
libertatii temporare, cotizatia este pretul apartenentei la o organizatie, mita este pretul
„bunavointei”, tariful este pretul unui serviciu, impozitul pe venituri este pretul dreptului de a
castiga bani, comisionul este pretul unei intermedieri, iar onorariul este pretul unei consultatii.
In cadrul celor patru politici de marketing, pretul pare a detine un loc aparte in teoria si
practica de specialitate. Aceasta asertiune este sustinuta de faptul ca ca unii specialisti considera ca
pretul nu este o variabila controlabila la nivelul firmei, in vreme ce altii sunt partizanii existentei
unei posibilitati reale de folosire a pretului in interesul firmei, fie pe termen scurt, fie, cel mai
adesea, intr-o perspectiva mai indelungata de timp.
Pretul este ceea ce suntem dispusi sa platim pentru un produs sau serviciu, in functie de
importanta pe care o acordam ofertei si de calitatea perceputa referitor la ceea ce ni se ofera. Pretul
are o anumita insemnatate pentru cumparator si cu totul alta pentru vanzator.
Pentru cumparator este costul a ceea ce doreste sa obtina, in timp ce pretul
pentru vanzator constituie un venit.
In teoria economica, pretul ocupa un rol central, fiind determinat si totodata determinand
cererea (cererea ridicata atrage posibilitatea cresterii preturilor, in timp ce un nivel scazut al pretului
poate determina intensificarea cererii). In marketing, in trecut, pretul avea tendinta de a ocupa o
pozitie secundara, acordandu-se mai multa atentie altor elemente ale mixului de marketing.
Pretul afecteaza profitul, volumul vanzarilor, cota de piata si societatea, de aceea in ultima
perioada pretul a inceput sa-si reia locul pe care-l merita in cadrul mixului de marketing, si acela de
element esential. Un pret competitiv este necesar dar nu suficient pentru un succes de marketing.
Mai mult, pe intervale scurte de timp pretul poate constitui arma tactica cea mai eficace. Dintre
toate elementele mixului, pretul este cel mai usor de influentat pe termen scurt. Insa, nu trebuie
vazut ca o variabila tactica ce poate fi modificata fara a afecta balanta strategica. Dar importanta sa
decisiva pentru succesul oricarui plan de marketing ne impune sa il tratam ca pe un subiect strategic
si nu ca pe un detaliu tactic. Deciziile nu trebuie luate cu usurinta sau cu un obiectiv exclusiv pe
termen scurt. Greselile in stabilirea pretului pot duce la rezultate dezastruoase. In prezent, pretul
este considerat una dintre cele mai importante si cu cea mai mare influenta dintre variabilele pe care
le pot controla specialistii in marketing.
3
 CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE PREȚ

Prețul reprezintă o formă de măsurare economică, de evaluare concretă a schimbului, care a

apărut o dată cu apariția și dezvoltarea schimbului de mărfuri. Evaluarea prin preț a schimbului este
denumită forma bănească a acestuia, în acest sens prețul exprimând cantitatea de bani plătită pentru
procurarea unui bun sau a unui serviciu, în cadrul tranzacțiilor bilaterale ofertant – consumator care
au loc pe piața bunului sau serviciului respectiv. Așadar, prețul este un raport între bunuri și
bani.
Prețul a apărut ca urmare a dezvoltării economiei de schimb, o dată cu dispariția trocului și
utilizarea metalelor prețioase ca mijloc de schimb. În timp apariția banilor a permis exprimarea
prețului în unități monetare, lucru care definește natura actuală a prețului.
Apariția banilor a permis disociere activităților de vânzare, respectiv cumpărare, ceea ce a
determinat fundamentarea conceptelor de vânzător sau ofertant pe de o parte, respectiv
consumator sau utilizator pe de altă parte.
În economia de schimb monetar, prețul este abordat în termeni de valoare: pentru cumpărător,
prețul reprezintă valoarea monetară pe care acesta este dispus să o plătească pentru a intra în posesia
bunurilor sau serviciilor pe care vânzătorul le oferă. În plus însă, procesul de evaluare presupune,
alături de considerarea satisfacției imediate, și o serie de servicii complementare care însoțesc
produsul, precum și valoarea reziduală a bunului ce se utilizează.
Indiferent de natura lor, organizațiile constituite pe criterii de profitabilitate (dar și numeroase
organizații publice sau non-profit) stabilesc prețuri pentru produsele oferite. Astfel, prețul îmbracă
mai multe forme:
 Chiria = prețul ocupării temporare a unui spațiu de locuit
 Dobânda = prețul banilor împrumutați
 Tariful = prețul serviciilor
 Salariul = prețul muncii prestate
 Amenda = prețul încălcării legii
 Cauțiunea = prețul libertății temporare
 Cotizația = prețul apartenenței la o organizație
 Comisionul = prețul unei intermedieri
 Onorariul = prețul unei consultații
 Impozitul pe venit = prețul dreptului de a câștiga bani
 Impozitul pe profit = prețul înregistrării profitului
 Mita = prețul "bunăvoinței"
4
 În practică sunt utilizate mai multe tipuri de prețuri, după cum urmează:
 Prețul rotund (100 lei, 1000 eur, etc)
 Prețul psihologic (35,99 lei)
 Prețul impar ( 195 lei)
 Prețul minim (este asociat, de regulă, de către consumator, cu o calitate insuficicentă a
produsului)
 Prețul maxim ( limita maximă pe care consumatorul este dispus sa o plătească pentru
procurarea bunului respectiv)
 Prețul negociat (prețul acceptat atât de vânzător, cât și de consumator, ca urmare a negocierii
la care au participat ambele părți)
 Prețul recomandar de un anumit producător distribuitorilor cu care acesta colaborează

5
 CAPITOLUL II. PREȚUL ȘI STRATEGIA DE MARKETING A ÎNTREPRINDERII.
MODALITĂȚI DE DETERMINARE A PREȚURILOR

În contextul existenței și manifestării unei economii de tip concurențial și având în vedere

faptul că prețul reprezintă un element intrinsec al schimbului, stabilirea nivelului prețului reprezintă,
pentru întreprindere, o problemă esențială. Întreprinderea trebuie să-și definească și să dezvolte o
strategie de preț care să corespundă obiectivelor sale pe termen scurt, mediu sau lung. Orice
întreprindere trebuie să urmărească o creștere a valorii sale pe piață, completată de o maximizare a
profitului în cazul in care nu este organizație non-profit, îmbunătățirea și consolidarea imaginii
produselor sale pe piață, contracararea consurenței, supraviețuirea pe piață, etc.
Determinarea prețului se realizează în funcție de trei elemente:
 Costuri
 Cerere
 Concurență
2.1 Determinarea prețului în funcție de costuri
Utilizarea pe scară largă în activitatea practică a metodelor de determinare a prețului în
funcție e costuri se bazează pe simplitatea și obiectivitatea acestora. Mulți producători și vânzători
consideră că pot aprecia costurile cu o precizie mult mai mare comparativ cu cererea. De asemenea,
metodele sunt transparente, având în vedere faptul că multe costuri sunt ușor de verificat.
Cuantificarea adecvată și într-o manieră operativă a costurilor ce urmează a fi utilizate în
procesul de determinare a prețului necesită, cel puțin din perspectivă teoretică, calcularea unei
funcții a costurilor medii, corespunzătoare diferitelor niveluri ale producției. De asemenea, nu
trebuie omisă existența numeroaselor costuri variabile care evoluează în mod diferit. În acest
context se pot defini:
o Costul fix total = suma tuturor costurilor fixe
o Costul variabil total = suma tuturor costurilor variabile
o Costul total = suma celor două tipuri de costuri definite anterior
Fiecăruia dintre cele trei tipuri de cost îi corespunde un cost mediu unitar, ce rezultă din raportarea
costului total la volumul producției obținute, după cum urmează:
o Costul fix mediu unitar
o Costul variabil mediu unitar
o Costul mediu unitar
Volumul optim al producției corespunde punctului în care costul mediu marginal este nul.

6
 Orientarea prețului după costuri se poate concretiza fie în practicarea unui nivel unic, fie a
unor niveluri diferențiate de preț, în funcție de cantitatea produsă sau de piața de desfacere a
produselor. Această modalitate de determinare a prețului presupune, pe de o parte, garantarea unui
volum minim al vânzărilor (sub acest nivel prețul nu ar mai putea acoperi costurile), iar pe de altă
parte un volum de vânzări mai mare decât cel planificat inițial ar putea permite reducerea nivelului
final al prețului, stimulând astfel creșterea vânzărilor.
Determinarea prețului în funcție de costuri este o metodă obiectivă de determinare a prețului
de vânzare, apreciindu-se că prețul este expresia bănească a valorii produsului, valoare care este
dată de costurile ocazionate de fabricarea sa, inclusiv costuri de distribuție și promovare. La aceste
costuri totale se adaugă marja procentuală care reprezintă profitul întreprinzătorului.
Această metodă nu ține cont nici de cerere, nici de concurență și lasă deci o șansă mai mică de
a ajunge la un profit maxim, permite fixare unui prag minim al rentabilității investiției, respectiv
riscului asumat de întreprinzător. Managerul poate determina optimul combinației factorilor de
producție.

2.2 Determinarea prețului în funcție de cerere

Indiferent de nivelul său, prețul exercită o influență directă asupra cererii, și invers. Relația
între preț și cerere se transpune în conceptul de funcție a cererii. Estimarea acestei funcții se poate
realiza în două forme posibile:
 Într-o formă restrânsă, considerând că prețul concurenței rămâne constant
 Într-o formă extinsă, care include o estimare, pentru fiecare nivel al prețului stabilit de către
întreprindere, a diferitelor prețuri ale concurenței și ale altor agenți economici
Funcția cererii exprimă numărul de unități vândute pe piață, la niveluri de preț diferite,
într-o anumită perioadă de timp. În mod obișnuit, cererea și prețul se află într-o relație inversă:
cu cât prețul este mai mare, cu atât cererea scade, mși invers. Există însă și excepții, în cazul
produselor de lux de exemplu, unde consumatorii asociază creșterea prețului cu o imbunătățire a
calității produsului respectiv.
Un element de o deosebită importanță în procesul de determinare a prețului în funcție de
cerere este reprezentat de elasticitatea cererii în raport cu prețul. Abordată prin prisma
consumatorului, elasticitatea cererii în raport cu prețul este influențată de o serie de elemente, dintre
care cele mai importante sunt:
 Existența unei zone de preț de referință: fiecărui produs i se asociază o zonă de prețuri
acceptabile ca urmare a informării și manifestării experineței consumatorului. Sub un anumit
prag (minim) produsul este respins pentru că induce o calitate redusă, iar peste un anumit

7
 prag (maxim), produsul nu este cumpărat, fiind considerat prea scump. Zona prețului de
referință este legată de existența unui preț de referință stabilit, în numeroase cazuri, în
funcție de prețul produselor similare.
 Atracția anumitor prețuri pentru consumatori: prețurile psihologice
 Inegalitatea sensibilității consumatorilor la preț: consumatorii au un comportament,
inclusiv o sensibilitate diferită față de prețuri, respectiv nivelul acestora, ei putând fi
încadrați în una din următoarele categorii:
o Consumatori fideli prețurilor scăzute
o Consumatori fideli prețurilor medii
o Consumatori fideli prețurilor ridicate
Diferențierile care se manifestă sunt datorate profilurilor socio-demogrfice, precum și
factorului timp.
 Utilizarea prețului ca un indicator de calitate: în urma studiilor efectuate s-a constatat că
există o relație pozitivă între preț și calitatea unui produs; prețul joacă un rol mai
important atunci când reprezintă singura informație disponibilă decât în cazul în care este
asociat altor informații referitoare la produs.

unde:
E = elasticitatea cererii în funcție de preț
C = cererea
P = prețul
ΔC = variația cererii în perioada curentă față de perioada de baza 0
ΔP = variația prețului în perioada curentă față de perioada de bază 0

Elasticittea cererii în funcție de preț este în general negativă: cu creșterea prețurilor are loc o
diminuare a cererii. Există și situații în care această regulă nu este valabilă:
o În perioadele de criză economică prelungită și în țările în curs dedezvoltare: dacă
prețurile pentru bunurile de primă necesitate cresc, puterea de cumpărare a majorității
consumatorilor se reduce, rezultând scăderea orientării consumatorilor către bunurile mai
scumpe (de folosință îndelungată) în favoare celor de uz curent.

8
 o Fenomenul de snobism, cunoscut și ca efectul Veblen: cu cât prețul unui bun este mai
mare, cu atât o categorie de consumatori cer acest bun în cantități mai mari, ca semn al
distincției sociale.

2.3 Determinarea prețurilor în funcție de concurență

Concurența poate avea un rol hotărâtor în determinarea prețului, având în vedere
multitudinea, dimensiunea și forța concurenților. În economia de piață concurențială, orientarea
prețurilor în funcție de concurență este strategia la care întreprinderile apelează cel mai frecvent.
Modalitatea concretă de raportare la concurență depinde de mai mulți factori:
 Poziția întreprinderii pe piață
 Obiectivele întreprinderii pe termen scurt, mediu și lung
 Cota de piață deținută și perspectivele evoluției acesteia
Pentru a cunoaște prețurile concurenței se poate recurge la tabloul statistic al prețurilor oferite
de punctele de vânzare ale concurenței sau la cataloagele de ramură oferite de instituțiile publice
abilitate.
Realizarea unor cercetări de teren, fie asupra consumatorilor, fie asupra firmelor concurente (a
forțelor lor de vânzare) reprezintă mijloace de informare credibile. Este necesar ca departamentul de
marketing al firmei să aibă o structură interioară capabilă să răspundă nevoii complexe de
informare, în raport cu concurența.
Pornind de la situația reală a prețurilor concurenței, firma poate opta pentru una din
următoarele variante, în funcție de concordanța cu propriile interese:
o Prețul pieței: constă în a se alinia la prețul mediu. Tehnica presupune că prețul pieței
traduce o cerință colectivă a sectorului/ramurii de activitate: obținerea unei rentabilități
suficiente, în ciuda concurenței existente între prețuri.
o Supracotarea pe piață: sunt firme care decid să-și plaseze propriile prețuri de vânzare
deasupra prețurilor pieței, avand avantajul că au reușit deja să-și fidelizeze clientela, au o
poziție pe piață care le permite să nu țină cont de concurență, etc.
o Subcotarea pe piață: acest comportament agresiv față de concurență nu este posibil decât
atunci când costurile medii îi pernit firmei să vândă mai ieftin decât concurența. Acest tip de
fixare a prețului antreneză reacții puternice ale concurenței, astfel că firma care apelează la
această variantă trebuie să-și lase o marjă de intervenție.

9
 CAPITOLUL III. STRATEGII DE PREȚ

Politica de preț a întreprinderii poate fi transpusă în practică printr-o serie de strategii

concrete, adecvate specificului pieței pe care întreprinderea acționează.
Conform lucrării Inteligența marketing plus coordonată de Ștefan Prutianu, strategiile de preț
la care pot apela întreprinderile sunt următoarele:
 Strategia prețului de stratificare: se bazează pe stabilirea unui preț inițial foarte mare și
reducerea lui treptată, în timp; această strategie este indicată în cazurile în care cererea este
inelastică, nivelul ridicat al prețului inițial preluând segmentul de piață insensibil la preț, iar
reducerile ulteriore de preț lărgind piața prin dăugarea segmentelor sensibile la modificările
nivelului prețurilor. Avantajul acestei strategii este obținerea unui profit ridicat.
Dezavantajul constă în faptul că rentabilitatea ridicată atrage noi concurenți pe piață.
 Strategia prețului de penetrare pe piață: Prețul de penetrare pe piață este prețul stabilit la
momentul lansării produsului. Nivelul său este, de regulă, scăzut, cu scopul acoperirii cât
mai multor segmente ale pieței de desfacere a prodului respectiv. Această strategie este
recomandată atunci când cererea este foarte elastică, există puține bariere de intrare pe piață
pentru produsul respectiv, sau nu există șanse de menținere ale superiorității produsului.
 Strategia prețului de vârf de sarcină: este recomandată atunci când există o limitare a
cantității de produse pe care întreprinderea o poate lansa pe piață, iar cererea este variabilă
în timp. Avantajul strategiei rezultă din degrevarea intensității utilizării infrastructurii
tehnice și tehnologice în perioadele de vârf și stimularea consumului în celelalte perioade.
 Strategia prețului liniei de produse: este specifică întreprinderilor care au mai multe
produse în cadrul aceleași linii, iar prețul urmează a fi stabilit în scopul maximizării
vânzărilor sau profiturilor la nivelul întregii linii.
 Strategia prețului discriminatoriu: constă în oferirea aceluiași produs unor cumpărători
diferiți, la prețuri diferite, în funcție de felul discriminării:
o discriminare de rang I: se solicită prețuri diferite pe unitatea de produs, atât în
funcție de cumpărător, cât și în funcție de cantitatea achiziționată
o discriminare de rang II: produsul este oferit la prețuri diferite, în funcție de
cantitatea cumpărată
o discriminare de rang III: diferențierea prețului se face doar în funcție de clienți
 Strategia prețului final: presupune ca întreprinderea să acționeze și după ce produsul a
ieșit de pe poarta sa, controlând prețul plătit de consumatorul final.

10
  Strategia prețului par – impar: este specifică activității de comerț cu amănuntul, prin
intermediul căreia se încearcă influențarea consumatorului. Se consideră cu prețuri precum
95, 97, 99 lei sunt mai atractive decât 100 lei.
Se consideră că principalele criterii care intervin în adoptarea strategiilor de prețuri se referă
la nivelul, diversitatea/diferențierea și stabilitatea acestora, in combinare variantelor
corespunzătoare fiecărui criteriu, rezultând strategii de prețuri distincte.
În funcție de obiectivele pe care întreprinderea le urmărește întreprinderea poate apela la
următoarele strategii de preț:
 Strategia prețurilor înalte (ridicate)
 Strategia prețurilor medii (moderate)
 Strategia prețurilor joase (scăzute)
Strategia prețurilor înalte prezintă următoarele avantaje:
o valorificarea caracterului distinct și unic al unui produs, care generează o cerere puțin
elastică
o segmentarea pieței în funcție de venit sau puterea de cumpărare
o posibilitatea reducerii prețului, atunci când piața impune acest lucru
o obținerea de profituri mari în primele faze ale dezvoltării pieței
Strategia prețurilor reduse se recomandă, de regulă, atunci când cererea are o elasticitate
ridicată față de preț sau când, ca urmare a volumului mare al producției obținute, se pot opra
reduceri ale costurilor. Este o strategie recomandată la pătrunderea pe piață cu un nou produs, de
aceea mai este cunoscută și sub denumirea strategiei penetrării pieței.
Gradul de diversificare/diferențiere a prețurilor este un alt criteriu de adoptare a
strategiilor de preț. În cazul unui singur produs, prețurile diferite practicate reflectă, de cele mai
multe ori, diferențierile de natură calitativă ce se manifestă între variantele acestuia.
Prețurile se pot diferenția în funcție de o serie de elemente, cum ar fi: specificul prdusului,
locul de vânzare, momentul vânzării, imaginea produsului, condițiile concrete de negociere, etc.
Diferențierile de preț se pot încadra în una din următoarele categorii:
 Diferențiere în funcție de solicitanți (sau segmente de piață)
o diferențierea spațială a prețurilor
o diferențierea temporlă a prețurilor
o diferențierea prețurilor în funcție de caracteristicile clienților
o diferențierea prețurilor în funcție de utilizarea instrumentelor de marketing
 Diferențiere în funcție de cantitate: prețurile scad pe măsura creșterii cantității cumpărate

11
  Diferențiere în funcție de produs: se ține seama de interdependențele care se stabilesc
între vânzări și costuri
 Diferențiere spațială: vizează adaptarea prețurilor la prețurile existente într-un anumit
spațiu geografic (exemplu: adaptarea la prețurile naționale)
În funcție de specificul obiectivelor urmărite, întreprinderea poate apela la următoarele
strategii de preț:
 Strategia prețului lider – adoptată mai ales de marile întreprinderi, suficient de puternice
pentru a stabili un preț ce va fi urmat de concurență.
 Strategia prețului urmăritor – adoptată de micile întreprinderi (dar și de cele mari, care nu
se pot impune pe piață) prin practicarea unui preț care urmărește prețul liderului; se pot
obține profituri mari dacă vânzările se situează peste un anumit nivel.
 Strategia prețurilor reduse – presupune reducerea prețurilor în scopul atragerii clienților
întreprinderilor concurente.
 Strategia de luare a caimacului – presupune ca la lansarea unui produs pe piață să se
fixeze un preț cât se poate de mare; este utilizată în cazul bunurilor industriale, respectiv
produselor care încorporează o tehnologie avansată.
 Strategia prețului de penetrare – constă în cucerirea rapidă a unui segment de piață, prin
practicarea unui preț scăzut.
De asemenea, în funcție de vechimea produsului pe piață, strategiile de preț pot îmbrăca
forme diferite. În faza de produs nou principalele strategii de preț recomandate sunt strategia de
smântânire si strategie de penetrare pe piață (anexa I). Strategia de smântânire se aplică
îndeosebi în cazurile în care cerere este inelastică față de preț, existând un număr mare de
consumatori dispuși să accepte un preț ridicat. Strategia de penetrare pe piață presupune lansarea
produselor la prețuri mai mici decât prețurile medii practicate pe piața respectivă.
În cazul existenței produsului pe piață strategiile de preț cele mai recomandate sunt strategia
prețului pieței (prin adoptarea unui preț mai mic decât prețul lider) și strategia de penetrare a
pieței (când întreprinderea, ca urmare a experienței acumulate, obține o diminuare a costurilor).

12
 CAPITOLUL IV. STUDIU DE CAZ – KAO CORPORATION: Programul de revigorare a
vânzărilor de produse cosmetice pe piața din Singapore

4.1 Compania Kao în Japonia

Fondată în 1890, Kao Corporation a ajuns liderul pieței japoneze în domeniul produselor de
curățire pentru sectorul menajer. Primul său produs, săpunul de toaletă Kao, a dat direcția
companiei. Eforturi mai recente au fost orientate spre grăsimi și uleiuri, principalele materii prime
pentru industria săpunului. Astfel a început interesul firmei Kao pentru chimia organică. În mod
progresiv, Kao a început să pună accentul pe problemele specifice suprafețelor și polimerilor
datorită rolului jucat de tensiunea de suprafață în chimia săpunului și în industria de detergenți.
Mult mai recent compania s-a angajat în cercetarea fiziologiei pielii și în alte aspecte ale biologiei,
ca parte a încercării de a înțelege cum acționează produsele sale asupra corpului uman.
La începutul dezvoltării sale Kao a luat decizia strategică de a dezvolta și produce, pe cât
posibil, componentele esențiale care afectează calitatea produselor sale. În acest scop au fost
înființate laboratoare pentru dezvoltarea noilor materiale care puteau fi prelucrate în uzinele
companiei ca materii prime pentru produsele finite.
Această strategie a integrării verticale a fost extinsă mai târziu într-un sistem de marketing.
Mulți producători japonezi de produse de toaletă cosmetice depindeau de sistemul en gros cu mai
multe verigi pentru a-și plasa produsele lor la detailiști. În schimb Kao lucra cu o rețea de angrosisți
care distribuiau în mod exclusiv produsele sale. În multe privințe ei operau ca și filiale ale lui Kao.
Când Kao a introdus sistemul său informațional de marketing, proiectat să urmărească
vânzările pe produse, regiuni și segmente de piață, angrosiștii au cooperat cu entuzism. Ei au
instalat terminale în birourile lor și au permis reprezentanților Kao să introducă propriile comenzi.
Sistemul informațional de marketing era utilizat atât pentru supravegherea vânzărilor, cât și ca
instrument pentru cercetarea pieței.

4.2 Dezvoltarea produsului Biore în Japonia

Dezvoltarea produsului Biore, un demachiant pentru față fără săpun, a urmat procesul tipic al
cercetării și dezvoltării la Kao. Necesitatea lui a apărut ca urmare a analizării datelor primite de la
consumatori. Aceste date arătau că utilizarea săpunului pentru spălare după înlăturarea cosmeticelor
faciale – metoda convențională utilizată de femeile japoneze – nu era realmente efectivă.
Consumatorii cerea firmei Kao un produs care să asigure o spălare mai bună. Testele de laborator
au confirmat că săpunul nu era eficient pentru spălare după îndepărtarea machiajului datorită
faptului că porii feței erau adesea umpluți cu pigmenți ai substanțelor cosmetice ca urmare a

13
utilizării cremei și a șervețelelor pentru înlăturarea machiajului. Cercetătorii firmei Kao au tras
concluzia că era necesar un produs solubil în apă pentru curățarea pielii delicate a feței.
Această problemă a fost rezolvată cu ajutorul unui produs chimic neutru, fără săpun,
dezvoltat de chimiștii firmei Kao. Biore conținea acest produs și un parfum de flori elaborat special
de cercetătorii de la Kao pentru a completa imaginea produsului ca un curățător delicat al feței. S-a
decis ca produsul să fie ambalat în tuburi de plastic pentru a accentua imaginea sa de calitate.
Prețurile recomandate la consumator erau 300 de yeni pentru tubul de 60 de grame, și 500 de yeni
pentru cel de 120 de gram (preț descrescător pentru o cantitate mai mare – 500 yeni față de 600
yeni), ceea ce era substanțial mai ridicat decât echivalentul greutății sale de săpun.
În dezvoltarea strategiei de poziționare a produsului său Biore, firma Kao a luat în
considerare doi factori. Un elemente era calitatea de curățire. Produsele concurente erau creme și
săpunuri de față și de toaletă, cele mai vândute de companiile cosmetice ca parte a unei linii de
produse cosmetice de marcă. Al doilea element era prevenirea coșurilor și a pistruilor. Din moment
ce aceasta era una din calitățile produsului Biore, acesta trebuia să concureze cu produsele
farmaceutice pentru tratarea pistruilor și a acneei. Principalul produs din această categorie era
Clearasil, o cremă antiacnee comercializată de Nippon Viks KK, filiala japoneză a firmei nord-
americane Richardson Viks. Clearasil era comercializat c un medicament înregistrat. Conform legii
japoneze, medicamentele înregistrate trebuiau vândute numai prin farmacii.
Kao a decis să evite constrângerile la care era supus un medicament înregistrat. De aceea
Biore a fost înregistrat ca un demachiant al pielii care ajută la afecțiunilor pielii și nu ca un produs
care le tratează. Publicitatea s-a concentrat pe avantajele unei fețe curate, accentuând importanța
curățirii feței după îndepărtarea superficială a machiajului. Această abordare contrasta puternic cu
publicitatea pentru Clearasil care era concentrată pe tratarea pistruilor. Publicitatea pentru Biore
minimiza deliberat și rolul de tratament al produsului.
Deoarece Biore nu era înregistrat ca medicament, legea japoneză îi permitea să acopere piața
mult mai bine decât o făcea Clearasil. Biore era vândut masiv prin detailiștii pentru produse de
toaletă și prin sectoarele cu autoservire din farmacii.
Produsul s-a adăuat la cele existente și a înregistrat un succes imediat. Astfel a fost creată o
nouă categorie de produse pentru curățirea feței.

4.3 Operațiunile internaționale ale firmei Kao

Primele încercări în afara Japoniei ale firmei Kao au fost făcute pentru căutarea de materii
prime. Uleiul de cocos era o materie primă importantă pentru multe din produsele companiei
(săpunuri, șampoane și detergenți). Deoarece era important să aibă o sursă sigură de ulei de cocos

14
de calitate superioară, a fost înființată o filială în Filipine pentru a produce alcooli de cocos și
derivatele lor. Ulterior au fost înființate alte subsidiare în Spania, Mexic și Indonezia, pentru a
produce acizi grași, amine grase și alte materii prime. Aceste subsidiare chimice beneficiau și de
efortul de cercetare-dezvoltare al firmei Kao făcut în Japonia.
Alte filiale au fost înființate în Taiwan, Thailanda, Hong-Kong, Malaezia, Indonezia, Filipine
și Singapore pentru producerea și vânzarea produselor de consum pe piețele externe. Deși inițial
exporturile făcute pe aceste piețe aveau ca obiectiv principal facilitarea exporturilor din Japonia,
Kao a aplicat și principiul că activitățile subsidiarelor contribuie la îmbunătățirea vieții populației
din țara gazdă. În fiecare caz Kao a încercat să mențină un control strâns al materiilor prime și
produsului de prelucrare pentru a asigura o calitate ridicată produselor.
Ulterior, Kao a început să extindă operațiunile de marketing și în țările dezvoltate. Au fost
înființate filiale în SUA, Germania, au fost făcute planuri pentru poziționarea de filiale și în alte țări.
Progresele înregistrate erau reduse în mod deliberat, în parte datorită faptului că filosofie lui Kao
era să investigheze obiceiurile consumatorilor locali înainte de introducerea oricărui produs
fundamental într-o țară dezvoltată.

4.4 Criza firmei Kao în Singapore

Produsele firmei Kao erau vândute în Singapore de cinci ani. Atunci Kao a angajat ca unic
distribuitor în Singapore firma Bonstead Tradind Sdn. Bhd., o casă comercială engleză cu
operațiuni semnificative în Singapore și Malaezia și în alte câteva țări din Asia de Sud-Est.
Bonstead avea o puternică reţea şi o experineţă considerabilă în distribuirea bunurilor de consum în
aceste ţări. De fapt, când Bonstead a preluat linia de produse a firmei Kao, ea reprezenta deja P&G,
un puternic concurent al lui Kao, alături de alte mărci cunoscute, precum Gillette, Ovaltine,
Kelloǵs, Bel Monte. Dar cu Bonstead vânzările firmei Kao în Singapore creșteau încet. Această
situație se datora în parte faptului că Bonstead era supusă unei presiuni în creștere de către P&G să
se decidă între cele două companii concurente. Bonstead a ales P&G pentru că avea un volum de
afaceri mult mai mare decât Kao. În ciuda acestei decizii Kao și Bonstead s-au despărțit în termeni
amiabili, cele două companii menținând colaborarea prin societatea mixtă pentru șampon din
Malaezia care începuse să funcționeze înainte cu 18 ani.
Kao a decis să inițieze propriile operații în Singapore. Când biroul comercial al lui Kao din
Singapore a început afacerile, principalele sale produse erau detergenții și câteva sortimente de
șampon. Deoarece detergenții erau în vrac, transportul din Japonia era costisitor. Pentru a depăși
această problemă Kao a făcut un angajament cu United Industrial Corporation (UIC), un concurent
local în Singapore, pentru a produce detergenții săi destinați pieței singaporeze. Kao aproviziona cu

15
principalele materii prime sau le specifica, și același lucru îl facea și cu ambalajul. De asemenea,
stabilea standardele de calitate și conducea controale regulate de calitate. În ciuda dificultăților de
implementare a acestui angajament, Kao era convinsă că el va funcționa bine. Acest sistem permitea
firmei Kao să producă detergenți în Singapore cu un cost mult mai scăzut decât dacă îl importa din
Japonia. Un alt avantaj era acela că firma Kao nu trebuia să facă investiții pentru producție.
Dar piața singaporeză era diferită de cea japoneză. În Japonia consumatorii utilizau mașini de
spălat de mai mulți ani. Ei erau dispuși să plătească prețuri mai mari pentru produse mai bune. În
Singapore piața era foarte sensibilă la preț. Mașinile de spălat erau puține și spălatul hainelor se
făcea mai mult manual. De aceea, potențialul pieței pentru detergenți de calitate superioară, la
prețuri ridicate, era limitat. În ciuada eforturilor de marketing substanțiale, vânzările de detergenți în
Singapore erau reduse. Într-o încercare finală de a spori afacerile cu detergenți, Kao a decis să
lanseze un produs cu un preț scăzut. Vânzările au crescut nesemnificativ comparativ cu creșterea
costurilor de vânzare.
În același timp erau adăugate ofertei în Singapore alte produse decât detergenții, în special
produse pentru îngrijirea părului importate din Japonia. Vânzările acestor produse creșteau
semnificativ. Kao Singapore se limita cu bună știință la produsele de uz gospodăresc și de toaletă,
bine delimitate în Japonia.
Un timp s-a facut publicitate pentru toate prosdusele și vânzările totale au crescut, ca și
profitabilitatea, dar creșterea provenea în principal din vânzările de produse pentru îngrijirea
părului. Vânzările de detergenți au crescut și ele, dar cheltuielile pentru vânzări au crescut într-un
ritm mai rapid. Drept rezultat, Kao Singapore suferea pierderi în continuare. Conducerea firmei își
punea problema găsirii de noi produse, altele decât detergenții, pentru a redresa situația.
Demachiantul Biore marca o intrare spectaculoasă în afacerile cu cosmetice de calitate
superioară. Conducerea lui Kao Singapore își dădea seama că Biore era superior singurului produs
concurent Dearland și că putea fi vândut la un preț suficient de ridicat pentru a susține campania
publicitară și de lansare. Cu o marjă de profit mai ridicată, Biore putea să transforme compania din
Singapore într-o operațiune profitabilă, într-o perioadă scurtă de timp. În fapt, Biore putea să ajute
și la transformarea firmei dintr-o organizație orientată spre vânzări în una de marketing, orientată
strategic spre consumatori.

4.5 Obiective
Obiectivul primar al firmei Kao a fost de a pune la dispoziția consumatorilor un produs de
curățare neutru, înlocuitor al săpunului folosit pentru spălarea tenului. Problema care apărea era
datorată faptului că pasta nu este atractivă și are tendința de a se întări în tub. Laboratoarele lui Kao

16
lucrează la o soluție. Totuși, dacă soluția nu este găsită în scurt timp, transformarea produsului într-
un lichid ar elimina această problemă.
Oportunitatea este dată de faptul că Biore este primul demachiant neutru disponibil, care
curăță reducând distrugerea țesutului facial sub 35%. Biore curăță la fel de bine ca săpunul și este
mai bine suportat de piele. Pe piață nu există alt produs cu performanță echivalentă.
Obiectivul global este de a reîmprospăta și de a susține misiunea companiei sintetizată în
sloganul Curat, o viață mai bună prin oferirea unui produs eficient, noi și revoluționar și de a se
menține în topul competiției.
Strategia este de a comercializa o gamă de produse pentru îngrijirea feței și pielii pentru a
satisface necesitățile în creștere ale consumatorilor tot mai pretențioși.
Tactica este de a ambala produsul în tuburi de 60 de grame, cu posibilitatea de a-l produce și
în tuburi de 120 de grame. De asemenea se urmărește ca, dacă este necesar, Biore să fie
comercializat în forme variate: loțiune, pastă, medicament, produs cosmetic, urmărindu-se lărgirea
pieței de bază pentru a satisface nevoile variate ale consumatorilor.

4.6 Segmentarea pieței

Obiectivele primare sunt următoarele:
 dezvoltarea pieței bazată pe o idee clară a răspunsului și caracteristicilor unui segment
specific de piață
 specializare și obținerea poziției de lider într-un segment identificat
 plasarea într-o poziție mai bună pentru a se concentra pe o oportunitate de piață identificată

SEGMENTELE DE PIAȚĂ PENTRU BIORE

Caracteristicile
Segmentul primar Segmentul secundar
consumatorilor
VÂRSTA 15 – 29 ani 30 – 39 ani
STATUT MARITAL eleve, femei necăsătorite salariate gospodine
MĂRIMEA FAMILIILOR 2 -3 persoane 4 persoane
ALFABETIZARE enegleză și mandarină mandarină
centre comerciale și
OBICEIURI DE CUMPĂRARE supermagazine și mercerii
supermagazine
PRINCIPALELE MEDII TV, cinema, radio, reviste-magazin TV, presă
TIPUL REZIDENȚIAL apartament case cu terasă

17
 Strategie de urmat este lărgirea segmentului în rândul grupurilor - țintă pentru încurajarea
utilizării produsului său de către familii.
Tactica este de a lărgi segmentul prin fabricarea pentru adolescente a unei versiuni medicale a
produsului care va conține un agent antipistrui. Această variantă de poziționare va lărgi efectiv
segmentul de piață.
CONCURENȚA PRODUSULUI BIORE
COTĂ DE PIAȚĂ PREȚUL LA
MARCĂ PREZENTARE Anul Anul CONSUMATOR
precedent curent USD/100g
DEARLAND tub 26 16 7,90
MAGGIE tub 4 3 7,00
BLACK BEAUTY tub 1 1 6,50
AICHI tub 1 0 6,00
KOSE pastă cutie 15 11 4,80
SHISEIDO pastă cutie 0 10 6,00
KANEBO pastă cutie 11 14 5,50
PIAS pastă cutie 5 6 6,00
MAX FACTOR tub 9 6 12,00
COTY tub 8 5 14,00
TOTAL - 100 100 -

ACTIVITĂȚILE PRINCIPALILOR CONCURENȚI

Principalel
Forța Strategiil
Promovare e
Publicitat de e Profitabilitatea
Marca a Distribuție resurse
e vânzar principal estimată
vânzărilor pentru
e e
succes
slabă, în
puternică, primul pe
principal garantarea
Dearlan foare exceptând foarte piață,
reviste- produsulu 45%
d puternică supermagazinel bună promovări
magazin și i
e eficiente
presă
primul pe
slabă, în numai în unități piață,
efect de
Kose principal nu are pentru slabă evidență 125%
umbrelă
presă cosmetice foarte bună
a vânzărilor
Max slabă, nu are numai în unități bună efect de ambalaj 128%

18
 numai în pentru
Factor umbrelă excelent
magazine cosmetice

4.7 Politica produsului

Acceptarea produsului de către consumatori a fost verificată în studii simultane în magazine
și prin alte tehnici de marketing. Obiectivul primar constă în poziționarea produsului drept un
produs de calitate pentru îngrijirea feței, cu un mare accent pus pe ingredientul său unic care
revoluționează curățirea feței și reduce distrugerea țesutului cu 35%.
Tactica este promovarea unei utilități prin poziționarea Biore ca o necesitate de bază a toaletei
prin asocierea constantă cu gama de șampoane ale firmei.
Deși strategia generală este maximizarea cotei de piață, măsurarea este relativă față de
competitorul principal. De aceea profitul trebuie să fie al doilea scop, după cota de piață și creștere.
Numele firmei Kao va fi asociat numelui Biore (adaptat după biologie și înviorare – refreshment)
pentru a asigura imaginea calitativă.

4.8 Concurența
Pe termen lung eforturile vor fi concentrate pe concurența generică, iar pe termen scurt vor fi
orientate asupra mărcilor, în mod special asupra lui Dearland. Cota de piață a acestui competitor
este destul de mare, ceea ce trebuie recunoscut și supravegheat. O slăbiciune semnificativă a
concurenței este calitatea mai scăzută a produselor și cheltuielile promoționale ridicate.
Obiectivul primar este înlocuirea produselor concurente, în special Dearland, în următorul an
și jumătate. Oportunitatea pentru firma Kao constă – sub aspect concurențial – în faptul că
produsele concurenței sunt mult inferioare și slab coordonate. Eforturile de marketing ale
concurenței nu vor fi eficiente pe termen lung, ceea ce va permite firmei Kao să beneficieze de pe
urma eforturilor sale. Tactica adoptată sub acest aspect este de a evita înfruntarea directă cu
concurenții prin concentrarea desfacerii în unitățile de autoservire unde aceștia sunt cel mai slab
reprezentați. Deoarece aceste unități dovedesc a avea cel mai rapid răspuns în publicitatea la
televiziune și la expunerea masivă, este de așteptat ca ele să fie foarte profitabile.

4.9 Strategia de preț

Obiectivul primar trebuie să fie maximizarea volumului utilizării și a cotei de piață, fără a
afecta imaginea produsului. Pe măsură ce valoarea percepută este ridicată, prețul economic trebuie
să sporească utilizarea, dar nu la un nivel care să afecteze eficiența acceptabilă. Problema care apare

19
în cazul prețului economic în segmentul său semicosmetic constă în faptul că poate afecta imaginea
calitativă.
Oportunitatea derivă din faptul că prețurile concurenților sunt, în general, prea mari. De aceea
avantajul de preț va permite lui Kao să încurajeze utilizarea mai mare și mai frecventă. Scopul la
nivelul firmei este de a permite majorității gospodinelor formate din salariate să-și permită produsul
în mod continuu.
Nivelul prețului este stabilit la 3,90 USD/tub 60 de grame.
STRUCTURA PREȚULUI UNUI TUB DE 60 DE GRAME
SPECIFICĂRI USD %
Preț către consumator/tub de 60g 3,90
Preț către consumator/cutie de 96 de tuburi de 60 g 374,40
Preț la comerciant, din care: 300,00 100
 cheltuieli de promovare și vânzare 230,00 77
 marja brută de profit a firmei 70,00 23

Strategia aplicată de firma Kao petru produsul Biore pe piața singaporeză este cea de
penetrare pe piață, cu scopul contracarării concurenței și atingerii unei cote de piață cât mai
satisfăcătoare. De asemenea se observă practicarea prețului psihologic impar, ca strategie de
atragere a consumatorilor.

4.10 Distribuția și promovarea

Deși sunt disponibile variate canale de distribuție, politica firmei este de efectuare a
vânzărilor direct către detailiști, deoarece astfel se ajunge aproape de consumatori. În domeniul
distribuției, firma se va concentra pe supermagazine și autoserviri deoarece aceste unități oferă un
răspuns rapid la eforturile promoționale și asigură comunicații eficiente cu consumatorii. Deoarece
competiție este relativ slabă în unitățile cu autoservire, se va acorda prioritate generării unui volum
ridicat al vânzărilor prin aceste unități.
Promovarea produsului va fi una puternică, bazată pe impactul puternic al spoturilor
publicitate TV asupra target-ului produsului Biore. Acest lucru constituie un real avantaj față de
concurență, carea realizează o promovare slabă a produselor sale.

20
 CONCLUZII

Politica de preţ a întreprinderii poate fi transpusă în practică printr-o serie de strategii

concrete, adecvate specificului pieţei pe care întreprinderea acţionează. Specialiştii inventariază în
mod diferit aceste strategii de preţ, iar în cele ce urmează vom încerca o scurtă trecere în revistă a
diverselor opinii şi abordări existente în acest domeniu, în literatura de specialitate.

Strategia de preţ adoptată de întreprindere se află într-o strânsă relaţie cu ciclul de viaţă al
produsului, existând, din această perspectivă, strategii distincte, care se concretizează fie în
creşterea, fie în scăderea acestuia.
Desigur, modificarea preţului – într-un sens sau altul – ţine seama şi de obiectivele
întreprinderii. Astfel, strategia de reducere a preţurilor se adoptă în situaţiile existenţei unei
capacităţi de producţie excedentare, a scăderii cotei de piaţă urmare a intensificării concurenţei sau
a existenţei unei posibilităţi de reducere a costurilor, implicit a creşterii rentabilităţii. În ceea ce
priveşte strategia creşterii preţurilor, ea se adoptă, de regulă, atunci când inflaţia este mare, cererea
este excedentară sau inelastică.
În cazul firmei Kao, pentru a rezolva situația critică de pe piața de desfacere a produselor din
Singapore, mixul de marketing și-a pus amprenta foarte puternic. Politica de produs, politica de
preț, politica de dostribuție și politica de promovare au lucrat împreună intens pentru redresarea
situației.
Firma Kao a beneficiat de calitatea superioară a produsului Biore comparativ cu concurența,
iar gramajul mai redus și posibilitatea reducerii costurilor de fabricare și de procurare a
ingredientelor i-au permis pătrunderea pe piața singaporeză cu un preț redus, de 3,9 USD/tub 60g,
echivalentul sumei de 6,5 USD/100g Biore, al treilea preț ca mărime dupa Max Factor și Dearland.
Considerând că firma Kao va reuși contracararea produsului Dearland, va putea crește prețul
sau îl va putea micșora, bucurându-se de avantajul profitului din vânzarea unui volum mai mare de
produs.
Între timp este necesară dezvoltarea pe cât posibil a calității produsului Biore sau chiar
lansarea de noi produse superioare calitativ acestuia, astfel încât raportul calitate – preț să fie unul

21
satisfăcător pentru consumatori, obiectivul fiind fidelizarea și menținerea unui număr cât mai mare
de consumatori, precum și extinderea pe noi segmente de piață.

BIBLIOGRAFIE

1. PRUTIANU Ș. coord. – Inteligența Marketing Plus, Editura Polirom, Iași 1998

2. MANOLE V. și STOIAN M. – Marketing - http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
3. DANCIU V. – Marketing internațional. Studii de caz –
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
4. FLORESCU C., coord. – Marketing. Dicționar explicativ, Ed. Economică, București
2003

22
ANEXA I

STUDIU COMPARATIV: STRATEGIE DE SMÂNTÂNIRE VS. STRATEGIE DE

PENETRARE PE PIAȚĂ
SPECIFICARE Strategie de smântânire Strategie de penetrare pe piață
CA și dominarea pieței
Obiective Profit pe termen scurt Profit pe termen lung
Banalizarea produsului
Cerere Inelastică Elastică
Concurență Inexistentă Amenințătoare
Protejat sau imitabil pe
Produs Puțin inovant și imitabil imediat
termen mediu
Durata de viață Scurtă Mai lungă
Costuri Puțin cunoscute Costuri unitare descrescătoare
Buget de
Slab Ridicat
marketing
Comunicare Foclizată De masă
Distribuție Selectivă De masă
Risc financiar Slab Ridicat
Risc de eșec Ridicat Slab
Posibile creșteri de preț, dar dificil de a
Strategii ulterioare Prețuri degresive
fi acceptate

23
24