Man 1 S

MANAGEMENT STRATEGIC SEMINAR
1. Conceptul de întreprindere, strategie și management strategic
Întreprinderea reprezintă o organizație de tip special, creată pentru a realiza profit și care își
desfășoară activitățile într-un mediu extern ce conține numeroși factori de risc. Factorii de
risc, pe baza lucrărilor științifice, a cercetărilor și a practicii manageriale pot fi identificați,
cuantificati, atenuati sau chiar anulați. Toate acțiunile sistemice, sistematice și raționale prin
care se determina politicile de viitor ale firmei țin cont de modificările din mediul intern și
extern al întreprinderii, date primordiale pe baza cărora se clădește teoria și algoritmul
managementului strategic, componentă fundamentală a științei conducerii.
Strategia reprezintă un ansamblul de obiective, politici și planuri de acțiune concepute și
implementate pentru a îndeplini corespunzător scopurile propuse. Strategia ca formă și
conținut, diferă în funcție de sectorul industrial și de tipul de întreprindere.
Strategia se referă, în principal, la acele acțiuni care determină înflorirea, supraviețuirea sau
dispariția unei organizații. Strategia reprezintă procesul prin care astfel de acțiuni sunt
proiectate și puse în aplicare. Acest proces este esențial pentru succesul în timp al oricărei
organizații, indiferent de modul în care definim termenul de „succes”. Pentru cei care conduc
organizațiile, strategia implică un număr mare de analize și activități, iar înțelegerea și
utilizarea acestora reprezintă abilități extrem de importante care stau la baza succesului
organizațiilor.
Pentru a elabora strategii, conducătorii organizațiilor trebuie să înțeleagă atât provocările și
amenințările din mediul extern, cât și resursele și capacitățile existente în organizație. De
asemenea ei trebuie să evalueze modul în care pot exploata avantajele competitive pe care le
au, precum și modul în care concurează pentru resurse limitate și clienți. Managerii trebuie să
fie pregătiți să acționeze pe baza unor informații care nu întotdeauna sunt complete și a unor
predicții aproximative asupra unui viitor cvasi-necunoscut. Ei trebuie să fie în măsură să
caute noi surse de inovație care să corespundă modului în care operează și să fie capabili să
pună în aplicare strategia stabilită, să producă schimbările impuse de această pentru a-și
atinge obiectivele pe termen lung.
Managementul strategic reprezintă un ansamblu de acțiuni specifice conducerii de vârf a

organizației, prin care pentru obiectivele propuse se investighează, evaluează și elaborează
căile ce asigura materializarea acestora, definind cadrul de implementare și dezvoltare,
resursele și mijloacele necesare, nominalizând responsabilii acțiunilor și criteriile de
apreciere a eficienței și eficacității demersurilor realizate.
Managementul strategic poate fi definit ca procesul prin care managerii stabilesc direcţia de
evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice,
elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective - luând în considerare variate
circumstanţe interne şi externe - şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales.
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii '70, sub
formă de „planificare pe termen lung”, „planificare, programare, bugetare”, „business
policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi
implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub
denumirea de management strategic.
1
2. Gândire operațională şi gândire strategică
Gândirea operațională se referă la acele activități care sprijină funcționarea internă a unei
organizații, bunul mers al acesteia de zi cu zi. Astfel de activități includ, de exemplu,
proceduri de control al calității pentru resursele achiziționate sau pentru produsele/serviciile
livrate pe piață, sisteme de soluționare a reclamațiilor clienților, tehnici pentru minimizarea
costurilor sau a ciclului de producție, sisteme pentru gestionarea recrutării angajaților sau
oferirea de recompense legate de performanță etc. Astfel de activități sunt proiectate pentru a
produce, a vinde și a livra produsele/serviciile pe care le oferă organizația. O bună
administrare a acestor activități permite organizației să-și folosească mai bine resursele, să
controleze mai riguros costurile și riscurile, sporind capacitatea acesteia de a se gestiona în
mod eficient.
Gândirea strategică ia în calcul performanța unor astfel de sisteme și activități în ansamblul
lor. Este o abordare care analizează modul în care toate activitățile organizației sunt
interconectate și relaționate una cu cealaltă pentru atingerea obiectivelor și îndeplinirea
misiunii acesteia. Gândirea strategică investighează nu numai modul în care trebuie să
funcționeze activitățile organizației, ci și cum pot fi acestea combinate, cuplate sau duse la
îndeplinire într-un mod inedit pentru a oferi un produs/serviciu original sau îmbunătățit pe
piață. Eficiența operațională este esențială pentru punerea în aplicare a strategiei, dar nu poate
înlocui gândirea strategică și luarea deciziilor. Mulți conducători de organizații confundă
gândirea strategică cu eficiența operațională, însă trebuie făcută foarte clar distincția dintre
cele două pentru a înțelege și a gestiona consecințele care decurg din decizia unei organizații
de a alege clienții căreia i se adresează, piața pe care concurează și modul în care concurează
pe acea piață.
3. De unde pornim în proiectarea unei strategii?
Managementul strategic trebuie înțeles mai mult decât o simplă disciplină care poate fi
învățată. Acesta reprezintă procesul prin care organizațiile determină scopul, obiectivele și
nivelurile dorite de realizare, decid cu privire la acțiunile de întreprins pentru atingerea
acestor obiective într-un interval de timp adecvat (și, de multe ori, într-un mediu în continuă
schimbare), pun în aplicare aceste acțiuni și evaluează progresul și rezultatele obținute.
Aceste acțiuni pot fi completate, modificate sau schimbate ori de câte ori este nevoie.
Magnitudinea acestor schimbări poate fi dramatică și revoluționară sau poate fi mai blândă și
graduală.
Există trei întrebări pe care trebuie să și le pună orice strateg:
1. Unde vrem să ajungem/Unde trebuie să ne concentrăm eforturile (și de ce)? 2. Care sunt
competențele și resursele de care dispunem?
3. Capabilitățile pe care le avem ne ajută să ajungem acolo unde dorim?
1. Unde vrem să ajungem/Unde trebuie să ne concentrăm eforturile (şi de ce)?
Întrebările referitoare la ,,în ce tip de afacere trebuie să ne implicăm” sau ,,ce tip de servicii
trebuie să oferim” au fost printre primele pe care și le-au pus teoreticienii managementului
strategic. Ele au dat naștere la instrumente de analiză consacrate precum: matricea Boston
2
Consulting Group1 sau modelul celor cinci forțe, proiectat de Michel Porter2. Cele trei tipuri
de strategii propuse de Porter (cost minim, diferențiere sau concentrare) în lucrarea
sa ,,Strategie competitivă” au stat la baza unei serii întregi de dezbateri privind poziționarea
produselor/serviciilor și tipurilor de strategii pe care organizațiile le pot adopta.
2. Care sunt competențele şi resursele de care dispunem?
Dacă prima întrebare se concentrează mai mult pe mediul extern, cea de-a doua întrebare se
referă la resursele de care dispune organizația. La modul cel mai simplu, abordarea internă a
strategiei se bazează pe ideea că o organizație trebuie să facă ceea ce știe (ceea ce se pricepe)
să facă cel mai bine. Conceptul de ,,competențe de bază/esențiale” (core competences) a fost
introdus de Hamel și Prahalad, și reflectă experiența și expertiza pe care o organizație (cazul
analizat de Hamel și Prahalad se referea la ,,Federal Express”) le pune la baza proiectării
strategiei proprii și a atingerii obiectivelor pe termen lung.
Câțiva ani mai târziu, John Kay, fostul director al Said Business School de la Universitatea
Oxford, argumenta că aceste competențe de bază nu sunt singurele care pot (și trebuie) să
definească avantajele competitive ale organizației, ci că – mai degrabă – accentul ar trebui să
fie pus pe resursele și/sau pe competențele care sunt mai dificil de replicat de către
concurență. Aceste capabilități distinctive (distinctive capabilities) sunt mai mult decât
simple competențe de bază pentru că pot include elemente precum: patente, brevete, mărci,
imagine, reputație, o poziție consolidată pe piață, know-how (care se formează în timp
îndelungat), modele speciale de relații cu clienții și furnizorii.
3. Capabilitățile pe care le avem ne ajută să ajungem acolo unde dorim?
Nu în cele din urmă, capabilitățile pe care le avem/dezvoltăm trebuie să corespundă poziției
ocupate de organizație în piață (strategic fit). Nu are niciun sens să ne concentrăm pe o
poziție pe piață pe care organizația nu o poate susține. La fel de lipsit de sens este și
dezvoltarea de competențe în cadrul organizației care nu oferă niciun avantaj competitiv
acesteia.
Unii teoreticieni recomandă abordarea strategiei în trei mari etape. Cunoscută și sub
denumirea de ,,cadrul strategic AFI”, abordarea propune parcurgerea următorilor pași:
  Analiza strategiei – evaluarea obiectivă a organizației și a mediului (Unde suntem

acum și încotro vrem/trebuie să mergem?)
  Formularea strategiei – formularea și alegerea unei succesiuni de activități care
maximizează șansele de reușită (Ce ar trebui să facem?)
  Implementarea strategiei – punerea în practică a succesiunii de activități considerate
„câștigătoare” ținând cont de constrângerile existente atât pe plan intern, cât și în
mediul extern (Cum facem acest lucru?)
Este interesant de observat că una dintre etapele vitale ale managementului strategic –
ne referim aici la etapa de evaluare a strategiei – este, de cele mai multe ori, neglijată
sau, în cel mai bun caz, se presupune a fi abordată în etapa de formulare a strategiei.
Este adevărat că la formularea strategiei se stabilesc obiective, criterii și indicatori de
măsurare a acestora, însă
1
Matricea Boston Consulting Group este o unealtă teoretică în marketing care permite clasificarea
portofoliilor de produse în funcție de absorbția și generarea de numerar, bazată pe procentajul de piață
relativ și pe ratele relative de creștere a pieței. Inventată de Bruce Henderson pentru Boston Consulting
Group în 1970 pentru a ajuta corporațiile în deciziile pentru alocarea resurselor. Deși rezultatele la
nivel practic au fost adesea contestate, aceasta rămâne o unealtă utilă la nivel teoretic.
2
Analiza celor cinci forțe elaborată de către Porter este dezvoltată ca o variație mai riguroasă a analizei
SWOT utilizate pe scară largă. Cadrul se concentrează asupra nivelului concurenței din cadrul unei
industrii pentru a evalua poziția strategică a unei companii. Spre deosebire de analiza SWOT, cele cinci
forțe analizează mediul de afaceri, în loc să examineze o firmă în sine. Împreună cu analiza PEST , se
sapă mai adânc în Opportunities și Threats SWOT. Cele cinci forte sunt: amenințarea noilor
participanți, amenințarea substituției, puterea cumpărătorilor, puterea furnizorilor, rivalitatea
competitivă.
aceasta face parte din formularea strategiei. Evaluarea strategiei ar trebui să răspundă la
întrebarea: ,,cât de bine stăm în atingerea obiectivelor noastre pe termen lung?” și să ne
indice abatarea sau nu de la drumul stabilit.
4. Tipologia strategiilor
Analiza teoriei şi practicii economiei de piaţă contemporană pune în evidenţă o varietate
tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea prin care organizaţiile pot să-şi
asigure îndeplinirea misiunii şi adaptarea la schimbare.
Alegerea unui tip sau altuia de strategie este de compentenţa managerilor organizaţiei, iar
aceștia trebuie să cunoască caracteristicile esenţiale, avantajele şi dezavantajele specifice,
precum şi situaţiile în care este indicat să se apeleze la respectivele strategii.
Strategiile de la nivelul organizaţiei pot fi grupate după 5 criterii:
I. II. III. IV. V.
Sfera de cuprindere
Dinamica obiectivelor, a scopurilor urmărite Portofoliul de afaceri
Mijloacele de variaţie a volumului activelor Modul de obţinere a avantajului competitiv
I. Strategii după sfera de cuprindere
 strategii globale
 strategii parțiale
a) Strategii globale care vizează ansamblul activității organizației și se caracterizează
prin complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea,
selectarea, adoptarea orientărilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui
instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experiență,
intuiție și gandire logică a managerilor, îndeosebi a celor din conducerea participativă
a organizației.
b) Strategii parțiale care se referă la unele activități ale organizației, fiind caracterizate
prin complexitate redusă, folosind resurse relativ limitate. Se concretizează de obicei
în programe și planuri pe domenii și se aprobă la nivelul managementului participativ
sau de către conducerea superioară. În cadrul organizațiilor mari, cu grad ridicat de
concentrare și diversificare a serviciilor, se stabilește o strategie globală la nivel de
organizație și strategii parțiale pentru diferite verigi ale organizației.
II. Strategii în funcţie de dinamica obiectivelor, a scopurilor urmărite
Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-
creştere, constanţă sau descreştere.
Dintre obiective sunt vizate în mod special şi corelate cifra de afaceri şi profitul. Dacă
se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a
organizaţiei, atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui
criteriu:
 strategii de dezvoltare (creştere)

 strategii de stabilitate (de consolidare)
 strategii de restrângere
 strategii de combinaţie
a. Strategii de dezvoltare (de creştere) vizează obținerea unor performanțe

calitative și cantitative superioare celor realizate în perioada trecută, prin
întarirea capacității competitive
a organizației. Aceaste strategii impun promovarea unor schimbări calitative importante în
toate domeniile de activitate ale organizației. Ele sunt caracterizate prin următoarele:
- prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile
realizate anterior;
- orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al organizaţiei spre sporirea

semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;
- asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele
anterioare sau pot prevedea adăugarea la oferta organizaţiei a noi sfere.
b. Strategii de stabilitate (de consolidare) urmăresc menținerea și ușoara întărire a capacității
competitive a firmei pentru obținerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada
trecută. Aceste strategii vizează o ușoară întărire a laturii calitative a activității organizației.
În acest scop, activitatea organizaţiei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi
metode de desfăşurare a operaţiilor, pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi
performanţe ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte, suferă puţine şi nesemnificative
schimbări în privinţa produselor/serviciilor, pieţelor, metodelor de producţie. Organizaţiile
mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii, pentru că riscul asumat este
redus. Alte motive ar mai fi:
- organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în
trecut;
- mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce priveşte concurenţa.
Uneori organizaţiile ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală
faţă de potenţialii concurenţi;
- perspectivele de creştere întrevăzute de managementul organizaţiei nu sunt promiţătoare şi,

în consecinţă, nu justifică efectuarea unor modificări strategice.
c. Strategii de restrângere sunt cele adoptate de organizații în scopul reducerii cheltuielilor şi
al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile.
Aceste strategii se aplică pe termen scurt în condiţii de recesiune economică, instabilitate
politică şi economică, restrângeri monetare puternice, reglementări legislative etc.
Alternativele de restrângere care se folosesc sunt:
- strategia de redresare - vizează recuperarea unor piete sau segmente de piață pierdute prin
eliminarea deficiențelor și valorificarea superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută.
De regulă, aceaste strategii se adoptă după o perioadă de declin a firmei.
- strategia de lichidare
d. Strategii de combinaţie constau în aplicarea de către organizație, în diferitele sale unităţi, a
unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate
diverselor medii de acţiune. În strategiile de combinaţie, managementul de vârf al
organizaţiei aplică, concomitent, diverse strategii în unităţile componente sau la momente
diferite în viitor. Combinaţiile pot fi multiple, ca de exemplu:
- aplicarea, în unele unităţi de afaceri strategice, de strategii de creştere şi, în altele de
stabilitate (de consolidare);
- aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere şi, în altele de strategii de restrângere;
- aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităţi de afaceri strategice etc.
III. Strategii grupate ţinând cont de portofoliul de afaceri
În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:
 strategii de concentrare
 strategii axate pe specializare
■ strategia de diversificare
a. Strategii de concentrare caracterizate prin focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o

gamă restrânsă de produse legate între ele. În cadrul acestor strategii se poate adopta o
atitudine:
- ofensivă care vizeaza pătrunderea pe noi piețe sau creștera cotei firmei pe pietele existente.
Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor,
introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-
inovativ. Mai exact, identificarea şi ocuparea unei „nişe” profitabile din piaţă, care este uşor
de dominat, ţinând cont de competenţele organizaţiei;
- defensivă care constă în accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi
şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. De asemenea, poate viza renunțarea la unele
piețe sau scăderea cotei pe pietele actuale în comparație cu competitorii. Aceste strategii sunt
generate de modificarea condițiilor pe anumite piețe.
b. Strategii axate pe specializare care se caracterizează prin sferă restrânsă a serviciilor, dar
cu performanțe tehnice, economice și sociale superioare. Acest tip de strategie impune
modernizarea permanenta a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodată,
aceasta strategie se poate baza și pe o integrare în alte domenii de activitate. Integrarea constă
în direcţionarea sau extinderea operaţiunilor unei organizaţii în domenii de afaceri conexe,
exploatate până atunci de către furnizorii sau clienţii organizaţiei. De aici, rezultă că
integrarea poate fi realizată în două moduri:
- în amonte - constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. Principalele
avantaje ale acestui tip de strategii sunt aprovizionarea corespunzătoare, reducerea costurilor,
controlul profitului;
- în aval - se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietății asupra beneficiarilor.
Prezintă următoarele avantaje: nivel superior al calității produsului final, controlul debuşeelor
etc.
c. Strategii de diversificare constau în extinderea pătrunderii organizaţiei în domenii conexe,
domenii diferite de afacerile curente sau se pot combina cele două tipuri de diversificări în
scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite. O firmă este diversificată atunci când, fără
a părăsi în întregime activităţile sale productive vechi, se angajează în fabricarea unor noi
produse suficient de diferite prin existenţa unor diferenţe semnificative în activitatea de
producţie sau distribuţie. Diversificarea presupune participarea pe piete diferite. Din punct de
vedere al legăturilor dintre domeniile existente de activitate şi cele adăugate, strategia de
diversificare se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică şi diversificare prin
conglomerare.
- diversificarea concentrică presupune asimilarea de produse noi, a căror fabricație se

realizează parțial cu tehnologiile existente. Această strategie are avantajul că organizația
beneficiază de existența unor costuri comune; de transferul avantajelor competitive și
componentelor distinctive pe care și le-a creat în activitatea de bază, în celelalte domenii în
care se diversifică; că își consolidează pe această bază avantajele competitive în mai multe
domenii concomitent, ceea ce înseamnă că profitul pe care îl va realiza pe ansamblul acestora
va fi substanțial mai mare decât suma profiturilor care s-ar realiza dacă în fiecare domeniu al
diversificării ar acționa firme independente.
- diversificarea prin conglomerare constă în dezvoltarea unor afaceri între care nu există
niciun fel de legatură raportată la produs, piață sau tehnologii, legatura fiind doar de natură
financiară la care se adaugă managementul comun la nivelul organizației. Colectionarea unor
afaceri
6
diferite are la bază căutarea performanței financiare, îmbunătățirea profitabilității la nivelul
organizației.
IV. Strategii în funcţie de modalităţile de variaţie ale volumului activelor
Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate următoarele tipuri de strategii:
 strategii de creștere internă

 strategii care vizează achiziția sau fuziunea
 strategii care vizează joint-venture
 strategii care vizează alianţe strategice
a. Strategii de creştere internă
Creșterea internă trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi
facilităţi de producţie, de construcţie de la zero a clădirilor şi echiparea lor cu
echipamente, precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor.
Practic, într-un timp dat, creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi
active la patrimoniul curent. Această strategie de creştere prezintă următoarele
avantaje:
- se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii;

- se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ);
- se pot angaja oamenii consideraţi necesari;
- se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea
ce există deja.
b. Strategii care vizează achiziția sau fuziunea
Achiziţia este cumpărarea unei organizaţii de către altă organizație şi absorbirea ei ca
parte operaţională a acesteia din urmă. Organizația achiziţionată dispare ca entitate
juridică independentă, dar poate rămâne ca subsidiară, unitate strategică de afaceri sau
divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Achiziţia implică existenţa
unei disparităţi între cele două organizaţii, firma achiziţionată fiind mai mică.
Fuziunea este un mod de reorganizare a organizațiilor, fiind o operaţiune complexă,

care se realizează prin absorbţie sau contopire. Fuziunea este întâlnită atât între
societăți independente, cât şi între societăţile afiliate sau între cele din cadrul unui
grup de societăţi. Motivele fuziunii sunt similare, indiferent de relația existentă între
societățile care fuzionează. Prin fuziune, din mai multe societăţi rămâne una singură.
c. Strategii care vizează joint-venture
„Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi

entităţi organizaţionale, fără a da naștere unei noi persoane juridice, în scopul obţinerii
unui efect de sinergie, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Traducerea
termenului din limba engleză ar fi „asociere la risc”, însă se preferă folosirea
termenului original pentru că are conotaţii specifice managementului strategic.
Partenerii sau asociații într-un joint venture pot fi persoane fizice sau juridice din
aceeași țară sau din țări diferite. Asocierile de acest tip sunt de obicei constituite cu
scopul de a combina punctele forte sau pentru a ocoli restricțiile legislative dintr-o
anumită țară. Aceste asocieri sunt, de asemenea, constituite pentru a minimiza
riscurile de afaceri, fiscale și/sau politice existente într-un anumit stat.
Asocierea de tip joint venture poate fi o alternativă la parteneriatul de afaceri (relația

de afaceri) dintre societățile-mamă și filialele lor din țările emergente.
d. Strategii care vizează alianţe strategice
Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe organizaţii
concurente sau potenţial concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific, un
proiect, coordonându-şi competenţele, mijloacele şi resursele necesare, mai degrabă decât să
recurgă la achiziţii sau fuziuni.
V. Strategii în funcţie de modul de obţinere a avantajului competitiv
În funcţie de acest criteriu, Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea
unui avantaj competitiv dintr-o anumită industrie.
 strategii de dominare prin costuri

 strategii de diferenţiere
 strategii de focalizare
a. Strategii de dominare prin costuri constau în a atinge, în mod durabil un cost unitar
mai mic decât cel al concurenţilor, oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a
mediei de pe piaţă. Aceste strategii asigura o putere competitiva în ramurile în care
cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. Factorii care contribuie la reducerea
costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionări, vânzare,

producţie, marketing etc);
- efectele de „ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia organizaţiea
în fiecare activitate;
- existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care organizaţiea este
prezentă; - gradul de integrare, a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la
o industrie la alta; - gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje
cum este notorietate, efectul de formare etc., dar poate să prezinte dezavantaje cum ar
fi necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii.
b. Strategii de diferenţiere au în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin

crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce
justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Acest tip de produs se
adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă, dar pentru care contează
unicitatea produsului, unicitatea conferită de anumite atribute apreciate pe scară largă.
Factorii de diferenţiere mai frecvenţi, pot fi:
- calitatea produselor şi a serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate pentru aceasta
(personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare). Această strategie
vizează fabricarea unor produse de calitate mai bună decât a competitorilor. În aceasta
situație prețul este mai mare și de regulă se obține un profit superior;
- achizitionarea tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate
superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv firmei.
- existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale organizaţiei)
sau externe (faţă de furnizori şi clienţi).
  momentul intrării în industrie - câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursă de

avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii, de calitate bazată pe vechime
(un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului).
  situaţia geografică a sediilor - în anumite domenii, localizarea este element de
imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare);
c. Strategii de focalizare constau în specializarea organizaţiei pe un segment (grup de

clienţi, un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii
de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin
costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Esenţială într-o strategie de focalizare este identificarea foarte precisă a segmentului,
respectiv cunoaşterea populaţiei-ţintă. Această strategie este considerată ca cea mai bine
adaptată unei organizaţii care doreşte să intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri,
printre care evidenţiem:
  concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să
anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment
restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
  anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi
ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă;
  în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv
concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui Michael Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin
una din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi
într-o situaţie strategică extrem de mediocră ”
5. Armonizarea componentelor strategiei globale, stabilirea strategiilor parțiale și

formularea politicii globale și a politicii parțiale ale organizației
Este foarte important ca organizațiile să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale,
care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale
mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi
internaţional, din ce în ce mai puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi
structurale ale firmei într-un „tot” coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de
sistem complex, deschis, organic adaptiv.
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale referitoare la unele

domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc), la
nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi angajate au
dimensiuni mai reduse. Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor de
dimensiuni mari sau medii, care doresc o revigorare sau o amplificare a unor „zone”
majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate. Cele mai
frecvente strategii parţiale, care se referă la principalele domenii din cadrul firmei,
sunt:
a) strategii manageriale - ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de

management sau a unor componente ale acestuia;
b) strategii comerciale - cu prioritate în domeniul vânzărilor şi al marketingului;
c) strategii financiare - care vizează îmbunătăţirea parametrilor de profitabilitate şi
bonitate ai organizației;
d) strategii inovaţionale - ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse

ipostaze, privind anumite produse sau tehnologii majore.
De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual
pe funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a „sugerat” mai sus ci şi din punct de veder
structural- organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor
subdiviziuni organizatorice ale organizației (de pildă, strategia fabricii X din cadrul
organizației Y).
Aplicarea strategiei generale a unei organizaţii presupune acţiuni coordonate ale

acesteia în direcţii al căror ansamblu trebuie să asigure realizarea obiectivelor
strategice. În scopul coordonării eficace a acţiunilor din diferitele domenii de
activitate ale organizaţiei, al asigurării
coerenţei acestora şi al orientărilor lor permanente către realizarea obiectivelor strategice,
specialiştii strategiei stabilesc ghiduri de acţiune sub forma politicilor.
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la baza strategiile firmei globală şi parţiale şi se
derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu-lung;

 determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
 precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor
strategiilor globale şi parţiale şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni

organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de posibilităţile

efective
de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

 precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
organismele
participative de management ale organizației;
10
MODELUL DE MANAGEMENT STRATEGIC - STRATEGIA SEMINAR
Modelul de management strategic reprezintă un proces complex, de prefigurare a viitorului

organizației, a evoluţiei sale pe termen lung, proces în cadrul căruia formularea strategiei,
implementarea, evaluarea şi controlul său permanent se îmbină şi se completează reciproc, într- un
flux continuu şi dinamic. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi şi interni ce au sau pot
avea incidenţă asupra organizației, îi pot influenţa performanţa şi existenţa şi, pornind de aici,
elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite care să permită organizației să facă faţă
cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să se adapteze pentru a
supravieţui şi a se dezvolta.
1. Etape parcurse în cadrul modelului de management strategic Modelul de management strategic
cuprinde următoarele etape:
I. Fundamentarea strategiei
În cadrul acestei prime etape este necesară precizarea a mai multor categorii de aspecte:
• Premisele strategiei în funcţie de care se elaborează modelul de management strategic.
Specialiştii recomandă în acest sens luarea în considerare a următoarelor premise:
- viziunea sistemică a fazei ciclului de viaţă în care se află organizația şi influenţa sa asupra mediului
său ambiant;
- luarea în considerare a naturii şi vârstei industriei;
- evidenţierea principalilor stakeholderi implicaţi şi interesaţi în eficientizarea organizației (salariaţi,
acţionari, manageri, clienţi, autorităţi de supraveghere etc.);
- alegerea strategiei in funcţie de situaţia firmei pe piaţă;
- asigurarea continuităţii procesului strategic.

• Categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic
Sunt necesare informaţii furnizate de analiză a mediului intern și extern al organizației, studiile de
diagnosticare, de analiză a mediului concurenţial, de prognoză, de piaţă etc.
II Elaborarea strategiei
În cadrul acestei etape pe elaborează componentele strategiei, care sunt:

• Misiunea organizației constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei
privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor organizației, prin care se diferenţiază de întreprinderile
similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. Misiunea descrie
produsul firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea
mod încât să reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă.
Rolul misiunii organizației constă în:
- Să asigure consensul în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
- Să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod; - Să dezvolte o
concepţie pentru alocarea resurselor firmei;
- Să stabilească un climat, o armonie generală a organizatiei;

- Să servească ca un reper celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale
organizațiile şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
- Să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizaţional al organizației;
- Să formuleze ţelurile generale ale organizaţiei referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să
poată fi controlate.
• Obiectivele fundamentale desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de

regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale
acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii:
economice şi sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen
lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii,
calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere rapidă
în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot
referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale
salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi
serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri
accesibile şi la termenele convenite.
În funcţie de modul de exprimare, le împarte în: cuantificabile şi necuantificabile.
• Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi
pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi
reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.
În literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai utilizează şi termenul de „vector de
creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care evoluează.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni strategice.
Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
• Resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie
de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente. Este foarte importantă
dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin.
Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi
un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca
efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaţionalizării
opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie
de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase
sau împrumutate – de rambursare.
În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele tehnice
substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică
substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea
resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă, producţie şi
manageriale.
• Termenele delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul

declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor şi
echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi termenelor de
operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură
numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor strategice
determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele
anticipate ale concurenţilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare
siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în
ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie majoră trebuie
acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei, ţinând cont
de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
• Avantajul competitiv desemnează realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majorităţii concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una
singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii, inovarea se poate referi deci, la înnoirea
produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanţării,
personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de
inovare, prin care se realizează avantajul competitiv. În concluzie, avantajul competitiv este
componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea
şi competitivitatea firmei pe termen lung.
III. Implementarea strategiei

Este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat,
pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea
acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea
salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul.

Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: “Ce
trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?” Implementarea
strategiei presupune stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei, motivarea personalului, alocarea
resurselor in vederea executarii strategiilor formulate.
Pentru implementarea stratetgiei, cel mai important lucru este de a se realiza motivarea personalului și
a deținătorilor de interese, iar acest lucru presupune:
- Identificarea grupului de deţinători de interese;
- Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese şi interpretarea lor în perspectiva culturală a
organizației;
- Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese;

- Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese;
- Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese în strategia organizaţiei; - Anticiparea
acţiunilor viitoare ale deţinătorilor de interese;
- Acţiunea (atitudinea) globală a societăţii faţă de deţinătorii de interese.
IV. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finală în managementul strategic. În procesul aplicării modelului de management
strategic, politicile şi procedurile care ghidează acţiunile potrivit prevederilor planurilor strategice pot
asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare
controlul strategic şi evaluarea strategiei.
Evaluarea performanţelor implică măsurarea rezultatelor acţiunilor întreprinse, iar controlul apare ca o
comparare între rezultatele dorite şi cele obţinute. Prin aplicarea prevederilor planurilor strategice, a
standardelor stabilite, precum şi prin asigurarea condiţiilor manageriale, se înregistrează anumite
performanţe economice şi manageriale, se constată abateri (pozitive sau negative) între standarde şi
performanţe; abaterile se măsoară şi se localizează prin control strategic, pe această bază corectându-
se planurile strategice şi standardele, precum şi performanţele strategice. Rezultă, aşadar, că procesul
controlului strategic presupune două faze:
- compararea prin care se determină gradul corespondenţei performanţei actuale sau reale, cu
standardul performanţei. De regulă, compararea descoperă abateri,ca atare, managerii trebuie să
precizeze abaterile acceptabile, iar când din comparaţie rezultă abateri inacceptabile este necesar să se
ia măsuri de redresare a situaţiei;
- corectarea implică două momente decizionale, şi anume: fie să se corecteze performanţa,fie să se
corecteze planurile strategice şi standardele de performanţă. Totodată, planurile strategice, standardele
şi performanţele sunt evaluate realizându-se astfel evaluarea performanţelor precum şi a modelului de
management strategic.
Managerii trebuie să cunoască modul în care strategiile sunt implementate. Evaluarea strategiei este
necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi în mod evident la finele orizontului
strategic. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-
ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care aceștia obtin feed- back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi și interni ai organizaţiei sunt
în permanentă schimbare. Există 3 activități fundamentale caracteristice etapei de evaluare a
strategiei:
 reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei
curente
 măsurarea performanțelor
 acţiuni de corectare, ajustare
2. Factorii de influență asupra strategiei unei organizații
Pentru a se putea stabili aspectele și informațiile care prezintă importanță în ceea ce privește
abordarea unei strategii trebuie să se țină cont de factorii de influență asupra strategiei unei
organizații. Acesti factori se împart în două categorii: factori endogeni și factori contextuali.
Factorii endogeni se manifestă în interiorul organizației. În această categorie sunt incluşi:
a. Proprietarul organizației: Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei

depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei
pe care-l deţine, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de
întreprinzător, vârsta, importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale,
preocupările familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior: Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale se
vor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia
sa asupra evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de
management, economice şi tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de
informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalităţile prin care este motivat.
c. Dimensiunea organizației: Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul

rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând
prin amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizaţiei: La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând

complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe. Pe de o
parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale
de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifică şi o
sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei şi de modificat în
faza operaţionalizării sale.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile: Resursele avute în vedere prin strategie încorporează integral
sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor: Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul
alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.
g. Potenţialul uman al organizației: Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, volum şi
calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este
condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei: Resursa informaţională îmbogăţită şi actualizată
continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare
componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi implementată,
în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional al firmei se
manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor
adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
i. Starea economică a organizației: O stare economică bună constituie fundamentul amplificării

obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni
strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.
j. Cultura organizaţională: Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor depind, adesea
substanţial, de cultura organizaţiei.
Factorii contextuali se regăsesc în mediul ambiant al organizației, puterea de influenţă directă asupra
factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.
a. Determinantul politic: Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore
ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin puterea
politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în prefigurarea viitorului
acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul de activitate
aferent respectivei organizaţii.
b. Determinantul juridic: Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru firmă.

Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca,
prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de
reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.
c. Determinantul economic: Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită faptului că
include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de existenţa pieţei.
d. Determinantul socio – cultural: Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea umană a
resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.
e. Determinantul ecologic: Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe două
planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu
poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă majoră se
referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul tehnic şi tehnologic: Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul firmei, îşi
pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor
strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant tehnic.
g. Determinantul managerial: Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului

determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.
6
ANALIZA DIAGNOSTIC ȘI ANALIZA SWOT SEMINAR
1. Analiza diagnostic
Analiza este o metodă de cercetare bazată pe descompunerea unor obiecte sau fenomene în părțile lor
componente, descoperindu-le astfel structurile, stabilind relațiile de cauzabilitate și factorii care le
generează, punând în evidență legile formării și desfășurării lor și contribuind astfel la formularea
unor decizii privind viitorul acestora.
Termenul de „diagnostic” este de origine greacă și înseamna „apt de a discerne”. Acesta este preluat
din medicină, unde înseamna precizarea unei boli după analizarea simptomelor acesteia și
determinarea cauzelor interne și externe.
Analiză-diagnostic evidențiază punctele slabe forte și punctele slabe interne și externe, pornind de la
simptomele semnificative, identifică cauzele care le-au generat și formulează recomandări pentru
valorificare punctelor forțe și pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.
Diagnosticul se sprijină pe analiză, dar se distinge net de această. El presupune apreciere, judecată și
în definitiv asumarea responsabilităților a celui care-l formează. Cele două noțiuni nu pot fi însa
separate, deoarece diagnosticul nu se poate realiza fără ajutorul analizei, iar analiza nu are sens dacă
nu este urmată de o faza de sinteză și interpretare.
În concluzie, analiza-diagnostic completează analiza cu opusul acesteia - sinteza, realizând astfel un
tot unitar care, la nivelul organizației văzute ca sistem, permite factorului de decizie să-și
fundamenteze mai ușor opțiunile.
Din definiția diagnosticării rezultă că:

- diagnosticarea vizează organizația în ansamblul său ori componente procesuale/structurale majore
ale acesteia;
- investigarea se realizează cu ajutorul unor metode și tehnici specifice, care permit pătrunderea în
intimitatea fenomenelor și proceselor economice și de altă natură;
- facilitează depistarea cauzală a principalelor puncte forțe și puncte slabe specifice domeniului
investigat;
- permite determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială prin luarea în considerare
a punctelor forțe și slabe;
- finalul diagnosticării îl reprezintă prezentarea celor mai importante recomandări, de natură strategică
și tactică orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe; - diagnosticarea
poate fi asociată cu alte metode sau tehnici manageriale (SWOT) ori poate fi integrată în sisteme de
management (managementul prin obiective, managementul prin bugete etc.)
Diagnosticul economico-financiar poate fi declanșat:
 fie în cazul întreprinderilor în dificultate, când efectuarea diagnosticul reprezintă o
obligație legală în cadrul procedurii de reorganizare și lichidare judiciară;
 în cazul întreprinderilor sănătoase, având caracterul unui instrument de control al
realizării performanțelor sau pentru îmbunatatirea situației economico-financiare. Obs: În

primul caz - de criză - se impune o examinare globală a situației și performanțelor acesteia, iar
în cazul al doilea diagnosticarea se face într-o manieră preventivă.
1
Motivele pentru care se realizează diagnosticarea unei organizații pot fi:
- cercetarea realității obiective, cunoașterea și interpretarea ei;
- informarea cu privire la starea întreprinderii, performanțele și eficientă utilizării resurselor; -
stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltării, a corelației dintre acestea;
- stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanțelor;
- identificarea noilor resurse de avantaj concurențial;
- fundamentarea strategiilor de dezvoltare într-un mediu concurențial dinamic.
În procesul diagnosticării urmează să-și găsească răspuns următoarele probleme și întrebari:
1. Statutul juridic al firmei;
2. Care sunt rezultatele întreprinderii?
3. Dacă aceste rezultate sunt sau nu satisfăcătoare și de ce?

4. Cum au fost obținute?
5. Care sun performanțele și obiectivele dorite?
6. Care este nivelul performanțelor și ce trebuie făcut pentru atingerea lor?
7. Măsurile concrete ce urmează a fi întreprinse, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.
Răspunsul la aceste întrebari arată că analiza-diagnostic nu se limitează la radiografierea și aprecierea
diferitelor fenomene, respectiv performanțe economico-financiare, ci se constituie și într-un
instrument al gestiunii previzionale.
În cazul activității practice de evaluare a unei firme diagnosticul trebuie să furnizeze informațiile
necesare aprecierii situației trecute și prezente, care constituie o baza pentru estimarea elementelor și
variabilelorcheiece trebuie avute în vedere în cazul aplicării diferitelor metode de evaluare.
Avantajele analizei-diagnostic sunt:
 Furnizează informații valoroase cu privire la decalajele firmei față de competitori,
cauzele care determina aceste decalaje și adoptarea pe această baza a unor măsuri care
să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor.
 Orientează acțiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activității interne a
organizației, care asigura creșterea eficienței acesteia.
 Asigura informații valoroase asupra capacității de răspuns la oportunitățile și pericolele
mediului ambiant extern.
 Furnizează informațiile necesare fundamentării strategiei, planului și a măsurilor de
redresare a activității firmei.
Din cele prezentate mai sus ies în evidență următoarele caracteristici ale diagnosticării:
- Caracter post-operativ - deoarece diagnosticarea este asociată cu faza postoperativa a
derulării proceselor de management, cu funcția de control-evaluare a acestora. În principal, se
compară rezultatele obținute cu obiectivele previzionate pentru aceeași perioada sau cu
rezultatele înregistrate în anul/anii precedenți;
- Caracter previzional, anticipativ - asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de
diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potențialului de
viabilitate economică și managerială;
- Multidisciplinaritatea diagnosticării- dată de faptul că realizarea unui studiu de
diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiști din afară acesteia.
Cele mai reprezentative criterii după care se pot clasifică analizele-diagnostic sunt:
• După sfera de cuprindere:
- Diagnosticarea generală - vizează structura și funcționarea organizației că sistem global și, pe
această baza, stabilirea unu program de măsuri pentru toate
activitățile, inclusiv sistemul managerial. Această se efectuează, de regulă, când organizația se

confruntă cu probleme foarte dificile sau când se preconizează modificări majore în activitățile
acesteia.
- Diagnosticarea parțială - se realizează pentru unul din domeniile de baza ale firmei, atunci când
deficiențele din acest domeniu sunt evidente.
- Diagnosticul de specialitate - este axat pe o problema majoră cum ar fi: calitatea produselor,
costurile de producție, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse, s.a.
 După obiectivele urmărite:

- Diagnosticul de rezultate sau de sănătate - evidențiază evoluția firmei în timp
prin compararea rezultatelor obținute la un moment dat cu obiectivele stabilite și cu

rezultatele obținute în trecut.
- Diagnosticul de vitalitate - pune în relief potențialul organizației de a face față unor situații
și cerințe viitoare, precum și capacitatea de a se redresa în cazul unor dificultăți mari
înregistrate în perioada trecută.
- Diagnosticul de ambianță - analizează atât legăturile interne între verigile organizatorice, cât
și legăturile firmei cu mediul extern
- Diagnosticul de evaluare - vizează analiză realizării obiectivelor firmei și furnizarea de

informații pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioada viitoare, sintetizând astfel primele
trei tipuri de diagnosticare.
 După timpul efectuării:

- Diagnosticul anual - determinat de închiderea exercițiului care se finalizează
de fapt în raportul de gestiune.

- Diagnosticul periodic - lunar, trimestrial, semestrial.
- Diagnostic determinat de schimbări în statutul și funcțiunea organizației.
Metoda analizei-diagnostic are cea mai largă aplicabilitate în managementul organizațiilor,
practic, nu există organizație care să nu folosească diagnosticarea, fiind legată de elaborarea
strategiei, a planului, a unor programe de redresare a activității și de eliminare a decalajelor
față de firmele competitoare - acțiuni indispensabile managementului oricărei organizații.
2. Analiza SWOT
Analiza SWOT (engl. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; ro. Puncte tari, Puncte
slabe, Oportunități, Amenințări)
Să conduci o afacere nu este o treabă ușoară. Când sunt o mulțime de lucruri care îți distrag
atenția, uneori este greu să rămâni concentrat și să vezi imaginea de ansamblu. O soluție ar fi
să faci un pas în spate și să te privești lucrurile dintr-o perspectivă mai largă și să faci o
analiză SWOT.
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de
afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații,
precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în
lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările
existente la un moment dat pe piață.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de
analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul
proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul
alocat și trebuie readus pe linia de plutire.
În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:
 Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi
ai unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.
 Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au
de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi. Exemple
de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei organizații când
efectuează analiza SWOT:
S – Puncte tari: Punctele forte descriu aspectele la care excelează o companie și ce o separă
de competiție. Poate fi vorba despre un brand puternic, o bază de clienți loiali, un bilanț solid
sau o tehnologie inovatoare.
 La ce suntem cei mai buni?

 Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
 De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
 Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare
 Ce resurse unice deținem?
 De ce resurse financiare dispunem?
 Ce tehnologie folosim?
 Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W – Puncte slabe: Punctele slabe împiedică o companie să se ridice la nivelul său
optim; sunt acele zone care trebuie îmbunătățite pentru ca business-ul să rămână unul
competitiv. În raport cu punctele forte, aici poate fi vorba despre un brand slab,datorii
prea mari, un lanț de aprovizionare insuficient sau lipsă de capital.
 La ce suntem cei mai slabi?
 Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
 Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
 Care e poziția noastră financiară?
 Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?
 A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli
neprevăzute?
 E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?
 Ce nu facem bine?
 Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
 Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
 Care sunt dezavantajele proiectului?
O – Oportunități: Oportunitățile se referă la factorii externi favorabili care ar putea

oferi companiei un avantaj competitiv. De exemplu, dacă o țară scade tarifele, un
producător de mașini poate exporta autoturismele pe o piață nouă, sporind vânzările și
cota de piață.
 Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

 La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
 Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
 Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
 Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?
 Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?

 Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?
T – Amenințări: Amenințările sunt factorii care au potențialul de a dăuna unei companii. Un exemplu
simplu ar fi fenomenele naturale, cum sunt inundaţiile, ploile torenţiale şi grindina, bruma şi îngheţul
la sol sau seceta prelungită, care reprezintă o amenințare pentru producătorii agricoli, întrucât acestea
pot distruge complet sau pot reduce semnificativ randamentul culturilor. Alte amenințări frecvent
întâlnite sunt aspecte legate de creșterea costurilor materialelor, creșterea concurenței sau lipsa forței
de muncă.
 Există deja pe piață o competiție bine închegată?

 Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
 Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?
 Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar
putea fi o amenințare pentru noi:

- Schimbările tehnologice?
- Schimbări ale curentelor artistice?
- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența deosebită
a Internetului?
 E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?

 A fost noua tehnologie testată corespunzător?
 Cum ne va afecta ciclicitatea economică?
În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să
includă următoarele elemente prioritare:
 construiește pe Punctele Tari,

 elimină Punctele Slabe,
 exploatează Oportunitățile,
 îndepărtează Amenințările.
Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot să vadă unele circumstanțe ca
fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care ar putea
apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe, oportunități
și amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv deoarece există un grad mare de
incertitudine pe piață.

Limbă

Man 1 S

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Man 1 S

Încărcat de

Drepturi de autor:

MANAGEMENT STRATEGIC SEMINAR

1. Conceptul de întreprindere, strategie și management strategic

Managementul strategic reprezintă un ansamblu de acțiuni specifice conducerii de vârf a

2. Gândire operațională şi gândire strategică

3. De unde pornim în proiectarea unei strategii?

2. Care sunt competențele şi resursele de care dispunem?

3. Capabilitățile pe care le avem ne ajută să ajungem acolo unde dorim?

  Analiza strategiei – evaluarea obiectivă a organizației și a mediului (Unde suntem

Strategiile de la nivelul organizaţiei pot fi grupate după 5 criterii:

I. II. III. IV. V.

Mijloacele de variaţie a volumului activelor Modul de obţinere a avantajului competitiv

I. Strategii după sfera de cuprindere

II. Strategii în funcţie de dinamica obiectivelor, a scopurilor urmărite

 strategii de dezvoltare (creştere)

a. Strategii de dezvoltare (de creştere) vizează obținerea unor performanțe

- orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al organizaţiei spre sporirea

- perspectivele de creştere întrevăzute de managementul organizaţiei nu sunt promiţătoare şi,

III. Strategii grupate ţinând cont de portofoliul de afaceri

În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:

a. Strategii de concentrare caracterizate prin focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o

- diversificarea concentrică presupune asimilarea de produse noi, a căror fabricație se

IV. Strategii în funcţie de modalităţile de variaţie ale volumului activelor

 strategii de creștere internă

a. Strategii de creştere internă

- se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii;

b. Strategii care vizează achiziția sau fuziunea

Fuziunea este un mod de reorganizare a organizațiilor, fiind o operaţiune complexă,

c. Strategii care vizează joint-venture

„Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi

Asocierea de tip joint venture poate fi o alternativă la parteneriatul de afaceri (relația

d. Strategii care vizează alianţe strategice

V. Strategii în funcţie de modul de obţinere a avantajului competitiv

 strategii de dominare prin costuri

- economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionări, vânzare,

b. Strategii de diferenţiere au în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin

  momentul intrării în industrie - câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursă de

c. Strategii de focalizare constau în specializarea organizaţiei pe un segment (grup de

5. Armonizarea componentelor strategiei globale, stabilirea strategiilor parțiale și

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale referitoare la unele

a) strategii manageriale - ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de

d) strategii inovaţionale - ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse

Aplicarea strategiei generale a unei organizaţii presupune acţiuni coordonate ale

 precizarea obiectivelor pe termen mediu-lung;

strategiilor globale şi parţiale şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni

 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de posibilităţile

 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

participative de management ale organizației;

MODELUL DE MANAGEMENT STRATEGIC - STRATEGIA SEMINAR

Modelul de management strategic reprezintă un proces complex, de prefigurare a viitorului

- luarea în considerare a naturii şi vârstei industriei;

- alegerea strategiei in funcţie de situaţia firmei pe piaţă;

- asigurarea continuităţii procesului strategic.

În cadrul acestei etape pe elaborează componentele strategiei, care sunt:

- Să stabilească un climat, o armonie generală a organizatiei;

• Obiectivele fundamentale desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de

În funcţie de modul de exprimare, le împarte în: cuantificabile şi necuantificabile.

care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

• Termenele delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul

III. Implementarea strategiei

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul.

- Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese;

IV. Evaluarea strategiei

2. Factorii de influență asupra strategiei unei organizații

a. Proprietarul organizației: Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei

c. Dimensiunea organizației: Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul