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Pino B

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CAPITULO III

3. VINCULACION DEL PERSONAL CON LA ORGANIZACIÓN

Una vez seleccionada la persona idónea hay que vincularle con la organización, y
para ello es necesario cumplir los siguientes requisitos:
 Examen Médico
 Elaboración y firma del contrato de trabajo
 Conocimiento del reglamento de trabajo

3.1. EXAMEN MÉDICO

Es necesario someter al recién contratado a exámenes de: sangre, regularidad de los

sentidos (vista, oído) y psicológico.

3.2. ELABORACION Y FIRMA DEL CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Se dispone en el mercado de suficientes modelos de contratos, que fueron

elaborados por expertos (abogados, doctores en jurisprudencia) de los cuales la
empresa puede hacer uso de acuerdo a sus necesidades, pero nunca está demás
pedir el asesoramiento de un abogado cuyo juicio es prenda de garantía en respeto y
acatamiento de normas legales.
En dicho contrato se especifican normas reguladoras de la relación patrono –
empleado:

Cargo Remuneración Horario Duración Prestaciones

Forma de Pago Nombres Fecha

De la claridad de estas normas reguladoras dependerá que no se presenten

litigios entre las dos partes a presente y a futuro.
Es costumbre incluir como parte del mismo contrato el periodo de prueba
entendido como un periodo prudencial en el cual las dos partes evalúan su decisión.

3.3. TIPOS DE CONTRATOS

Expreso o tácito; el primero es verbal o escrito.
Por la forma de remuneración A sueldo, jornal, en participación, mixto.

Por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de

temporada, eventual, ocasional
Por el tiempo de duración A prueba
Por obra cierta, por tarea, y a destajo
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Por enganche
Por la manera o relación de Individual o por equipo
Trabajo Por horas

Contratos expreso y tácito.- Es expreso cuando el empleador y el trabajador

acuerdan las condiciones, sea de palabra o reduciéndolas a escrito.
A falta de estipulación expresa se considera tácito toda relación de trabajo entre
empleador y trabajador.

Contrato a sueldo y a jornal.- La remuneración se pacta tomando como base cierta

unidad de tiempo, la remuneración que percibe el obrero en virtud del contrato se
denomina salario.

Contrato en participación y mixto.- Es aquel en que el trabajador tiene parte en las

utilidades de los negocios del empleador, como remuneración del trabajo; y es mixto
cuando a más del sueldo y salario fijo, el trabajador participa en el producto del
negocio del empleador, en concepto de retribución por su trabajo.

Contrato a Prueba.- Dura 90 días durante el cual las partes tienen la oportunidad de
conocerse mutuamente y saber por experiencia si les conviene o no la relación de
trabajo permanente entre ellos. La característica de este contrato consiste en que
durante su vigencia cualquiera de las partes puede dar por terminado el contrato sin
que medie causal alguna.

Contrato por Obra cierta.- Cuando el trabajador toma a su cargo la ejecución de

una labor determinada por una remuneración que comprende la totalidad de la
misma, sin tomar en consideración el tiempo que se invierta en ejecutarla.

Contrato por tarea.- El trabajador se compromete a ejecutar una determinada

cantidad de obra o trabajo en la jornada o en un periodo de tiempo previamente
establecido. Se entiende concluida la jornada o periodo de tiempo por el hecho de
cumplir la tarea.

Contrato a destajo.- Cuando el trabajo se realiza por piezas, trozos, medidas de

superficie y en general por unidades de obra y la remuneración se pacta para cada
una de ellas, sin tomar en cuenta el tiempo invertido en la labor.

Contrato por enganche.- Es un contrato especial en virtud del cual los trabajadores
llamados públicamente con la oferta de condiciones ventajosas, se obligan individual
o colectivamente a prestar servicios en un lugar distinto al de su residencia.

Contrato individual o por equipo.- Si el empleador diere trabajo en común a un

grupo de trabajadores conservará respecto de cada uno de ellos, sus derechos y
deberes de empleador. Si el empleador designare un jefe para el grupo, los
trabajadores estarán sometidos a las órdenes de tal jefe para efectos de seguridad y
eficacia del trabajo.

Contrato eventual.- Son aquellos que se realizan para satisfacer exigencias

circunstanciales del empleador, tales como reemplazo del personal que se encuentre
ausente por vacaciones, licencia, enfermedad, maternidad y situaciones similares.
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Contrato Ocasional.- Aquellos cuyo objeto es la atención de necesidades

emergentes o extraordinarias, no vinculadas con la actividad habitual del empleado y
cuya duración no excederá de treinta días en un año.

Contrato de temporada.- Aquellos que en razón de la costumbre o de la

contratación colectiva se han venido celebrando entre una empresa o empleador y
un trabajador o un grupo de trabajadores, para que realicen trabajos cíclicos o
periódicos, en razón de la naturaleza discontinua de sus labores, gozando éstos de
estabilidad, entendida como el derecho de los trabajadores a ser llamados a prestar
sus servicios en cada temporada que se requieran.

Contrato por hora.- Aquellos en que las partes convienen el valor de la

remuneración total por cada hora de trabajo. Este contrato podrá celebrarse para
cualquier clase de actividad. Cualquiera de las partes podrá libremente dar por
terminado el contrato.

Contrato por tiempo fijo y por tiempo indefinido.- Para clasificar al contrato
individual de trabajo, es el tiempo de duración así en contrato por tiempo fijo y
contrato por tiempo indefinido.
Se establece un año como tiempo mínimo de duración de todo contrato por
tiempo fijo o por tiempo indefinido.

1. EL REGLAMENTO DE TRABAJO

Se debe adjuntar al contrato individual de trabajo el reglamento de trabajo de la

empresa en el cual se especifica en detalle todo el conjunto de normas reguladoras
que deben regir la conducta de la persona que se integra a la organización. Se le
denomina reglamento porque éste contiene reglas, es decir comportamientos que no
pueden ser interpretados por el trabajador. En él se detallan con toda claridad las
normas de cooperación y apoyo a los compañeros, los horarios de entrada y de
salida, el periodo de descanso, las causales de despido (desahucio, visto bueno y
despido intempestivo), la política de permisos y sus sanciones, normas de higiene y
salud, normas de seguridad industrial y normas de salud ocupacional.
Este reglamento no es igual en todas las empresas debido a que cada empresa los
formula de acuerdo a sus necesidades, expectativas y actividades. Además de las
otras herramientas de administración de RRHH se puede encontrar múltiples
reglamentos en el mercado laboral, pero lo aconsejables es que se pida
asesoramiento a expertos: en seguridad industrial, administración, higiene y salud,
solamente de esta forma se garantiza evitar que el personal se acostumbre a
comportarse en forma distinta de la requerida y disponer de un instrumento de
evaluación de conducta del trabajador.

EXTRACTO DE UN REGLAMENTO DE TRABAJO

a) Realizar sus tareas observando el mayor cuidado para que sus operaciones se
traduzcan en actos inseguros para sí o para sus compañeros.
b) Los trabajadores que operan máquinas o equipos con partes móviles no usarán
ropa suelta, anillos, argollas, cinturones, pulseras, relojes, cadenas, etc., mientras
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operen el equipo, así mismo en el caso de que usen cabello largo lo recogerán
con una cofia o redecilla que lo sujete totalmente.
c) Vigilar cuidadosamente el comportamiento de la maquinaria y equipos a su cargo,
con el fin de detectar cualquier riesgo o peligro el cual será comunicado
oportunamente a su jefe inmediato para que se proceda a corregir cualquier falla
física o mecánica que se presente en la realización del trabajo
d) Colaborar y participar activamente en las programaciones de prevención de
accidentes y enfermedades profesionales, programaciones realizadas por la
empresa o con autorización de ésta.
e) Dar cumplimiento a las normas establecidas, utilizando los elementos y
dispositivos de seguridad industrial y protección asignados a cada labor.
f) Abstenerse de operar máquinas y equipos que no se le hayan sido asignados
para el desempeño de su labor, ni permitir que personal no autorizado maneje los
equipos a su cuidado.
g) Comunicar a su superior inmediato cualquier falla humana, física o mecánica que
se presente en la realización del trabajo, para que se tomen las medidas
preventivas necesarias.

 Higiene Personal

a) Para iniciar sus labores todos los empleados deben presentarse en las debidas
condiciones de aseo personal.
b) El empleado deberá hacer el mejor uso de los vestidores, servicios sanitarios, etc.

OTRAS ACTIVIDADES DE INTEGRACION DE PERSONAL

1. Proceso de inducción de Personal.
2. Proceso de entrenamiento de personal.
3. Proceso de capacitación del personal.
4. Proceso de compensación (remuneraciones) de personal.
5. Proceso de evaluación del personal.
6. Proceso de seguridad industrial e higiene del trabajo.

1. INDUCCIÓN DEL PERSONAL

Es prudente someter a la persona recién vinculada a la empresa a un plan de
inducción que facilite su pronta adaptación a una nueva cultura empresarial o
corporativa, entendiéndose por esto al conjunto de principios, valores, creencias,
formas de pensar y actitudes.
El conjunto de estas normas culturales se caracteriza por su naturaleza
emergente, esto quiere decir que no son impuestas por la dirección sino más bien
que se refleja a través de los diversos actos administrativos.
Probablemente la empresa se declara respetuosa de la libertad de profesar
creencias religiosas, pero la pertenencia de la mayoría de grupo a determinada secta
crea la tendencia de aceptar solamente a aquellas personas que comparten dicha
forma de pensar, además estas normas culturales se caracterizan por la naturaleza
que tiene de un instrumento de control que castiga o que premia a los miembros del
grupo.
Todas estas manifestaciones de posible rechazo, la desadaptación, la
degradación y otros similares pueden evitarse a través de un plan de inducción de
personal, que puede contener entre otros puntos los siguientes:
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1. Entrevista de recepción entre el nuevo empleado y el jefe inmediato, para
absolver inquietudes que tengan que ver con la empresa y su puesto de trabajo.
2. Proporcionarle una información detallada de toda la organización, es decir ¿Qué
es la empresa? Breve historia de la misma, ¿Cuáles son los clientes a los que
satisface?, ¿Cuál es su nicho de mercado?, ¿Cuál es su misión?, ¿Cómo está
estructurada la organización, etc.
3. Damos una explicación detallada sobre el reglamento del trabajo y la forma de
usar los servicios disponibles de la empresa, Ej: vestidores, cafeterías, clubs, etc.
Toda esta información está parcialmente por escrito, con las debidas
explicaciones y observación de acuerdo al caso.

2. ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

Es familiarizar o preparar al nuevo trabajador con: propósitos, características,
naturaleza, funciones y responsabilidades, procedimientos del puesto de trabajo,
buscando que la tarea sea ejecutada eficientemente.

Diferencia tecnológica
Procedimientos Diversas políticas administrativas
Diferentes culturas organizacionales

Objetivos:

Abrir el camino al nuevo empleado en forma rápida y económica

Incrementar la productividad en base a un óptimo rendimiento.
Se mejora la calidad y cantidad de trabajo.
Familiarizarle con la nueva cultura organizacional.
Contribuir a obtener la mejor moral del trabajador estimulando el interés por la
empresa y por su cargo.

Normas de entrenamiento de personal

1. Enséñele al nuevo trabajador a realizar la tarea luego de haber identificado la

mejor forma de ejecutar “identificando procedimientos”.
2. Recuerde siempre que todo proceso de aprendizaje es progresivo, es decir va
paso por paso en razón de la limitación humana para abarcar instantáneamente
todo el conjunto.
3. Determine los límites máximos necesarios para ejecutar la tarea y establezca las
cantidades esperadas de producción en cada periodo. Establecer niveles de
rendimiento.
4. Acostumbre al nuevo trabajador a operar bajo parámetros de rapidez y máxima
seguridad.
5. En forma planeada permítale cometer pequeños errores sobre los cuales usted
pueda aportar con nuevos elementos de aprendizaje y evite engañarlo cuando los
resultados no sean los esperados.
6. Repita las instrucciones una y otra vez hasta que se asegure de haber sido
comprendido y haga preguntas de control para cerciorarse del aprendizaje.
7. Mantenga siempre presente las siguientes normas respecto del aprendizaje.
a) El hombre es sujeto y no objeto de aprendizaje.
b) El éxito del aprendizaje depende de una definición clara de los objetivos.
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c) El aprendizaje se debe reforzar con estímulos: económicos, motivacionales, y
sociales.
d) La persona debe estar motivada hacia el tema.
e) Recuerde que es fundamental un equilibrio entre la teoría y la práctica.
f) Recuerde y considere las diferencias individuales con su impacto en el
proceso de aprendizaje.

Ventajas de un programa de entrenamiento

 Un incremento de la producción con parámetros de eficiencia

 Logramos mantener motivado al personal.
 Existe una mejor organización.
 Existe un mejor compromiso del trabajador con su tarea.
 Un incremento en las utilidades como consecuencia de la eficiencia.

3. CAPACITACION DEL RECURSO HUMANO

El desarrollo de actividades para ejecutar las tareas (entrenamiento) debe

complementarse con los conocimientos, actitudes y comportamientos que le sirvan
tanto al trabajador como a la empresa para hacer frente a futuras demandas, siendo
este el propósito de la capacitación.

La capacitación es la respuesta a la necesidad humana de preparación,

desarrollo, crecimiento, y superación y se logra de múltiples maneras:

Vías o formas:

1) La autoeducación (estímulos).
2) Motivar al personal de una empresa a asistir a cursos, seminarios, talleres,
simposios, conferencias, etc.
3) Promoviendo la asistencia a programas ofrecidos por entidades
especializadas.
4) Manteniendo las facilidades físicas en la empresa, Ej: biblioteca, videoteca.
5) Suscribiéndose a publicaciones especializadas.
6) Promoviendo la creación de grupos de interés como son los círculos de
participación que como su nombre lo indica son grupos creados para estimular
el diálogo, la participación y la cooperación con la empresa.

No EVENTOS OBJETIV DPTO. SECCION DURACI INICIO TERMI METOD LUGAR Instruct
O O ON NACIO OLG O SEDE
UNIDAD
1 Relaciones Desarroll De Servicio 20 Hrs 4XI 02 8XI 02 Confere Auditor.
Humanas e ar nuevas ventas al Cliente ncias FADE
inter aptitudes particip
personales y ativas
habilidad
es en el
trato con
los
demás
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RECURSOS HUMANOS
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CURSO: Persigue una serie de objetivos mediante el desarrollo de un programa.
- Tiene una duración de 40 – 120 horas
- Uno a dos expositores.
- 15 a 25 aspirantes.

SEMINARIO: Es un método de trabajo e investigación

- Dura 15 – 20 horas hasta 39 horas
- 25 a 40 participantes.
- Un expositor principal / 2 a 3 secundarios

TALLER: Desarrolla aptitudes en busca de un objetivo

- Dura 8 horas mínimo
- 15 a 20 participantes
- Todo un grupo de técnicos

SIMPOSIO: Charlas con diversos tópicos de un solo tema

- Dura 8 horas
- Uno a cinco expositores.

CONFERENCIA: Es una exposición en público de un tema de interés, éstas los

dictan los especialistas en cuestiones científicas, económicas, etc.
- Una a dos horas.
- Un expositor.
- Todo un auditorio de asistentes.

4. LAS REMUNERACIONES

Es el pago en dinero o especies al trabajador por la prestación de un servicio o

por desarrollar una tarea en beneficio del empleador (patrono).

Por lo tanto la contraprestación económica incide decisivamente en la motivación

del personal, razón por la cual el empresario deberá poner mucho cuidado al asignar
los sueldos y salarios que les corresponden a los empleados y trabajadores
respectivamente.

Las remuneraciones trae en los trabajadores consecuencias:

Económicas: Representa el poder de adquisición y el nivel de vida de las personas.

Motivacionales: Porque al experimentar el trabajador un pago injusto disminuye el
interés para desempeñar sus tareas.
Sociales: Van ligadas con el poder adquisitivo el cual es uno de los factores para
ubicarse en una mejor escala social, fuente de muchas amistades y relaciones.

La administración de las remuneraciones.- Incluye la formulación y la ampliación

de un conjunto de: estrategias, políticas y procedimientos que le sirven al empresario
para vincular y mantener personal calificado y motivarlo en el desempeño de los
diferentes oficios.

Técnicas empleadas en la administración de las remuneraciones

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1. Definir y analizar los puestos de trabajo – estructuración del puesto de trabajo.
2. Evaluación del trabajo, es decir realizar una jerarquización en categorías de los
puestos de trabajo, según criterios definidos con anterioridad (manual de
funciones)
3. Realizar una investigación salarial, esto quiere decir acudir al mercado laboral en
busca de tendencias salariales ya sea a nivel general, del sector industrial y de la
competencia.
4. Definir una estructura salarial, es decir establecer un sueldo básico, antigüedad,
beneficios sociales para cada trabajador, pero dicha estructura salarial deberá ser
internamente equitativa y externamente competitiva.

La naturaleza del pequeño negocio generalmente no exige un diseño salarial basado

en la aplicación elaborada de estas técnicas, sin embargo, ellas sirven para enunciar
normas generales de forzoso cumplimiento entre las cuales sobresale:
a) El antecedente de una correcta remuneración lo constituye una definición clara y
exacta de las tareas yt las responsabilidades a cargo del trabajador.
b) Actuar con principio de equidad (a igual trabajo igual remuneración, a mayor
grado de funciones mayor remuneración).
c) Necesidad de permanecer atento a los niveles y tendencias salariales en el medio
como otra forma de mantener la atracción y la equidad.
d) Las remuneraciones deben buscar en el trabajador el deseo de hacer un buen
trabajo.
Normalmente la mayoría de países basan su política salarial en la legislación del
S.M.V. de cada país y de acuerdo a categorías (CONADES).

INCREMENTO DE LAS REMUNERACIONES

 Enviar a consultar los rubros que conforman el salario de:

- Trabajadores en general, de la pequeña industria y maquila. Ej. Del salario de
una secretaria
- Trabajadores de maquila
- Operarios de artesanía
- Trabajadores de servicio doméstico

3.4.SUBSISTEMAS DE APLICACION DE RECURSOS HUMANOS

3.5. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CARGO

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades
del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el
aspirante necesita cumplir. Por tanto los cargos se proveen de acuerdo con estas
descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener características
compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es
el contenido del cargo registrado en la descripción. Es necesario que se analicen y
se describan los cargos para conocer su contenido y sus especificaciones con el fin
de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.
Un cargo puede definirse como un conjunto de funciones (tarea y atribuciones
previamente determinadas) que ocupa una posición formal dentro del organigrama.
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Todo cargo tiene uno a más ocupantes, que son las personas designadas para
ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la
responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.

Descripción de cargos

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o

atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que
existen en la empresa (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución
(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o
tareas (cómo lo hacen) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es
hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.
En conclusión, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos

Análisis de cargos

El análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos)

que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante; en otras palabras, cuáles son
los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el
desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el cargo le
impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo.

3.7. Estructura del análisis del cargo

Por lo general el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas

casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades implícitas.
4. Condiciones de trabajo.
Cada una de estas cuatro áreas están divididas en varios factores de
especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar una
gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de
medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa.

Requisitos Intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los
requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el
cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes
factores de especificaciones:
1. Instrucción básica.
2. Experiencia básica anterior.
3. Adaptabilidad al cargo.
4. Iniciativa necesaria.
5. Aptitudes necesarias.
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Requisitos físicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físicos y

mentales requeridos y la fatiga provocada y también con la complexión física que
necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente:
1. Esfuerzo físico necesario.
2. Capacidad visual.
3. Destreza o habilidad.
4. Complexión física necesaria.

Responsabilidades Implícitas

Se refieren a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo
normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con
el material, con las herramientas o equipo que utiliza; con el patrimonio de la
empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la
empresa, los contactos internos o externos y con l información confidencial.
1. Supervisión de personal.
2. Material, herramientas o equipos.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Contactos internos o externos.
5. Información Confidencial.

Condiciones de trabajo

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y

sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos,
exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su
productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de
adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos.

3.7.1. Métodos de descripción y análisis de cargos.

La descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff, es

decir las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente,
en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es
responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el analista de cargos.
El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe
del departamento en que está localizado el cargo que va a describirse y analizarse,
así como también puede ser el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:

1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.
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Ejemplo de descripción y análisis de cargos
ALFA S.A.

Título: SECRETARIA TAQUIGRAFA

Descripción General: Tomar notas taquigráficas y redactar en español,

mecanografiar notas en inglés y español, programar reuniones,
orientar las visitas y encargarse de los archivos.

DESCRIPCION DEL CARGO

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), portapapeles, informes

y folletos, firmar los comprobantes de recibo y archivarlos.
Tomar dictados de cartas y textos en español y mecanografiarlos.
Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes.
Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente
confidenciales y registros, determinar su localización cuando se necesite e
informar de los compromisos al jefe.
Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios
generales, requisiciones, pedidos, participar en compromisos menores que son
de responsabilidad de su superior, bien sea recordándoselo o asistiendo a ellos .
Ejecutar otras tareas conexas a las ya descritas, según el criterio de su superior.

ANALISIS DEL CARGO

Requisitos intelectuales

Instrucción básica: secundaria, secretariado o equivalente, con conocimientos en

mecanografía.
Experiencia de trabajo: seis a doce meses de práctica en taquigrafía y estar
familiarizada con las normas y funciones del cargo.
Otras aptitudes: personalidad atrayente y cortés, carácter discreto y responsable,
buena redacción, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres,
datos y fisonomías, capacidad de síntesis y de desarrollo, coordinación mental y
excelente razonamiento abstracto, noción de tiempo y capacidad para prever
nuevas situaciones y adaptarse a ellas.

Responsabilidad

Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales y tacto para lograr

cooperación; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

Condiciones de trabajo

Ambiente de trabajo: las oficinas, salas colectivas.

Método de observación directa

 - 12 - Ing. Luis F. Pino B

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Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su
eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de
micromovimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa
mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio
de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su
observación, en la hoja de análisis de cargos. Es lo más recomendable para aplicarlo
a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean de carácter simple
y repetitivo. Como no siempre responde toda las preguntas ni disipa todas las dudas,
por lo general la observación va acompañada de entrevista y discusión con el
ocupante o con su supervisor.

Características

a) El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la

observación de las actividades que realiza el ocupante.
b) La participación del analista de cargos en la recolección de la información es
activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas

a) Veracidad de los datos obtenidos debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que éste sea ajeno a los intereses de quien
ejecuta el trabajo.
b) No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
c) Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del
análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).

Desventajas

a) Costo elevado, pues para que el método sea completo, el analista de cargos
necesita invertir bastante tiempo.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el análisis.
c) No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples y repetitivos.
Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros, para que el
análisis sea más completo y fiel.

3.7.2. Método de cuestionario.

El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo

que será analizado o sus jefes superiores) que llene un cuestionario de análisis de
cargos o que responda las preguntas relacionadas con todas las indicaciones
posibles acerca de su cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trate de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y
administrativa, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya
a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe ser preparado con la
ayuda de al menos un ocupante y su superior, de manera que permita obtener
respuestas correctas e información útil.
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3.7.3. Características

a) La recolección de datos se realiza mediante un cuestionario de análisis del cargo

que llena el ocupante o su superior.
b) La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva
(recibe el cuestionario) la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas

a) Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente, de esta manera se proporciona una visión más
amplia de su contenido y sus características.
b) Este método es el más económico para el análisis de cargos.
c) También es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez
d) Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.

Desventajas

a) No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene

dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c) Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las
respuestas dadas.

3.7.4. Método de entrevista

El enfoque más flexible en el análisis de cargos es probablemente la entrevista, ya

que si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los
aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que
comprende el cargo, y de los porqués y los cuándo.
El método de la entrevista directa consiste en recoger los elementos relacionados
con el cargo que se pretende analizar mediante un acercamiento directo y verbal con
el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno o con ambos, juntos o
separados.

Características

a) La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el

ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b) La participación del analista y del ocupante es activa.

Ventajas

a) Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.

b) Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c) Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mejor rendimiento en el
análisis, debido a la manera racional como se reúnen los datos.
d) No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.
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Desventajas

a) Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione

negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus
objetivos.
b) Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c) Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d) Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.

3.7.5. Métodos Mixtos

Después de analizar los métodos de análisis es evidente que cada uno de ellos
posee ciertas características, ventajas, desventajas y para contrarrestar las
desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda
utilizar métodos mixtos. Los más utilizados son:
a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. En principio el
ocupante llena el cuestionario y después se le hace una entrevista rápida, el
cuestionario se tendrá como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.

3.8.1. ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS

Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

3.9. ETAPA DE PLANEACIÓN

Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es
casi una fase de oficina y de laboratorio. Los pasos de la planeación son:
1. Determinación de los cargos que van a describirse.- examinarse e incluirse en
el programa de análisis sus características, naturaleza, tipología, etc.
2. Elaboración del organigrama de cargos.- Y de la posición respectiva de los
cargos en el organigrama. Al colocarse un cargo en el organigrama de trabajo, se
obtienen los aspectos que siguen.
3. Elaboración del cronograma de trabajo.- Especificando por donde se iniciará el
programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y
descender gradualmente hasta las inferiores o viceversa; o, podrá comenzar por
un área de la empresa y pasar posteriormente a otra y así sucesivamente.
4. Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse.- Los métodos más
adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos
que han de analizarse.
5. Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el
análisis, sobre la base de dos criterios:
a) Criterio de generalidad.- Los factores de especificaciones deben estar
presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o al menos en el
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RECURSOS HUMANOS
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75% de ellos para que puedan cotejarse las características ideales de los
ocupantes.
b) Criterio de variedad o diversidad.- Los factores de especificaciones deben
variar según el cargo, el factor de instrucción básica necesaria, por ejemplo,
responde al criterio de generalidad pues todos los cargos exigen cierto nivel
de instrucción y también responden al criterio de diversidad ya que todos los
cargos requieren grados diferentes de instrucción.

6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones.-

En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de

medidores que sirven para analizar un cargo. Se hace necesario dimensionarlos
para establecer que segmento de su totalidad servirá para alcanzar determinado
conjunto de cargos. El factor de especificaciones educación básica necesaria por
Ej., cuando se aplica a cargos por horas no calificados, podrá tener un límite
inferior (alfabetización) y uno superior (educación primaria completa) diferentes
de cuando se aplica a cargos de supervisión.

3.8.2. ETAPA DE PREPARACIÓN

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo.

1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que

conforman el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo.
3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión y a todo
el personal incluido en el programa de análisis de cargos).
4. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar
una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados
por los ocupantes de los cargos).
La etapa de preparación puede ser simultánea a la etapa de planeación.

3.8.3. ETAPA DE EJECUCIÓN

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta el análisis.
1. Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis
escogido (s) con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato.
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
5. Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación
(ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de
su oficialización en la empresa).

Objetivos de la descripción y análisis de cargos

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y

selección de personal, identificación de necesidades de capacitación, definición d e
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programas de capacitación, organización y planeación de la fuerza de trabajo,
evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc. Casi todas las
actividades de Recursos Humanos se basan en la información que proporciona el
análisis de cargos.
Los objetivos del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos, entre
ellos:

Ayudar en la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano

de obra, elegir donde reclutarse, etc., para el reclutamiento de personal.
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se
aplicarán las pruebas indicadas, como base para la selección del personal.
Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación del personal.
Determinar mediante la evaluación y clasificación de cargos, las franjas salariales,
según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el
mercado, como base para la administración de salarios.
Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y
verificar el mérito funcional.
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del
empleado para el desempeño de sus funciones.
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de
minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.