UNIVERSITATEA DE STAT DE MEDICINĂ ȘI FARMACIE

“Nicolae Testemițanu”

Compendiu pentru masteranzi și rezidenți

Școala de PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI

Management
în Sănătate
CARACTERISTICILE EI ÎN CADRUL
Publică INSTITUȚIEI MEDICALE

Chișinău, 2016
 IP UNIVERSITATEA DE STAT DE MEDICINĂ ȘI FARMACIE

“Nicolae Testemițanu”

Școala de Management în Sănătatea Publică

Galina BUTA, dr. șt. med., conf. univ.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI CARACTERISTICILE EI ÎN

CADRUL INSTITUȚIEI MEDICALE

Compendiu pentru masteranzi și rezidenți

2
 Chișinău, 2016
IP UNIVERSITATEA DE STAT DE MEDICINĂ ȘI FARMACIE

“Nicolae Testemițanu”

Școala de Management în Sănătatea Publică

Buta Galina, dr. șt. med., conf. univ.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI CARACTERISTICILE EI ÎN
CADRUL INSTITUȚIEI MEDICALE

Compendiu pentru masteranzi și rezidenți

3
 Chișinău, 2016
CZU:
Lucrarea este destinată masteranzilor și rezidenților USMF
“Nicolae Testemițanu” pentru formarea abilităților și competențelor
profesionale în domeniul elaborării strategiilor manageriale și Planului
Strategic al Instituţiei Medicale.
Scopul actualului compendiu constă în familiarizarea
masteranzilor și rezidenților cu conceptul de Planificare Strategică și
etapele de executare a acestuia în Instituțiile Medicale.
Obiectivele constau în însușirea conceptului teoretic al
procesului de Planificare Strategică şi algoritmului de elaborare a
strategiilor manageriale, elaborarea variantelor de strategii manageriale,
însușirea procesului de monitorizare și evaluare a Planului Strategic
specific Instituției Medicale.
Aprobat de Consiliul Metodic Central al IP USMF “Nicolae
Testemițanu”, proces verbal nr. … din ……
Autor: Buta Galina, dr. șt. med., conf. univ.
Recenzenți:
Ețco Constantin, dr. hab. în medicină, prof. univ., USMF “Nicolae
Testemițanu”
Gorobievschi Svetlana, dr. hab. în economie, prof. univ., UTM
Goma Ludmila, dr. în economie, conf. univ., USMF “Nicolae
Testemițanu”
Redactor responsabil: Lozan Oleg, dr. hab. în medicină., prof. univ.,
USMF “Nicolae Testemițanu”
Descrierea CIP a Camerei Naționale a Cărții
Buta, Galina
Planificarea strategică și caracteristicile ei în cadrul instituției medicale.
Compendiu pentru masteranzi și rezidenți /autor: Buta Galina; red. resp.:
Lozan Oleg, USMF “Nicolae Testemițanu” Școala de Management în
Sănătate Publică. – Chișinău: S.n., 2016 (Tipogr. SRL “Primex - Com”).
-103 p. 50 ex.
ISBN 978-9975-110-34-1
G 42
©Galina Buta, 2016

4
 CUPRNS
INTRODUCERE 6
Capitolul I. ABORDĂRI METODOLOGICE ALE 8
PLANIFICĂRII STRATEGICE
1.1. Interdependențele între Planul Strategic al Instituției 8
Medicale cu Planul Strategic al altor autorități publice
1.2. Conceptul și etapele procesului de Planificare Strategică. 12
Tipurile de Planuri Strategice
1.3 Organizarea procesului de elaborare a Planului Strategic 18
1.4 Algoritmul procesului de planificare 25
1.5 Componentele planificării 28
Rezumat la Capitolul I 31
Capitolul II. ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE 34
2.1 Identificarea misiunii, viziunii și a valorilor de bază ale 34
Instituției Medicale
2.2 Analiza mediului organizațional al Instituției Medicale 42
2.3. Formularea obiectivelor strategice 51
2.4. Analiza alternativelor 58
2. 5. Elaborarea Planului Strategic 68
2.6. Implementarea Planului Strategic 75
2.7. Evaluarea rezultatelor 77
2.8. Elaborarea următorului ciclu de Planificare Strategică 83
Rezumat la Capitolul II 84
Lista abrevierilor 88
Glosar de termeni 89
BIBLIOGRAFIE 92
ANEXE 99
Anexa 1. Formular pentru Planul Strategic 99
Anexa 2. Formular pentru Planul anual de acţiuni 100
Anexa 3. Formulare pentru analiza resurselor financiare și 101
resurselor umane ale subdiviziunilor Instituției Medicale

5
 INTRODUCERE
Activitatea sistemului medical în cadrul asigurărilor
obligatorii de asistență medicală, procesul de globalizare și
integrare a R. Moldova în Uniunea Europeană generează
transformări în toate domeniile, inclusiv în sfera pregătirii
resurselor umane.
Cunoștințele în domeniul planificării strategice sunt
necesare pentru a face față realităţilor economice şi sociale.
Dezvoltarea economică a instituțiilor medicale se înscrie în logica
generală a procesului de descentralizare, și creare a abilităților de
planificare a acestor activități pe termen lung și mediu.
În literatura de specialitate există mai multe viziuni de
elaborare a Planului Strategic. Actualul compendiu, destinat
masteranzilor și rezidenților USMF “Nicolae Testemițanu”
prezintă un suport teoretico-practic pentru formarea abilităților și
competențelor profesionale în domeniul elaborării variantelor de
dezvoltare strategică și selectării variantei finale; oferirea
informaţiei necesare pentru întocmirea Planului Strategic al
Instituţiilor Medicale; perceperea procesului de Planificare
Strategică și formarea abilităților și competențelor profesionale
pentru utilizarea diverselor strategii.
Ca suport teoretico-metodologic pentru elaborarea lucrării
au fost selectate diverse surse elaborate de către savanții autohtoni
și de talie mondială, privind sistemul de Planificare Strategică al
Instituţiilor Medicale, inclusiv Strategia Naţională de Dezvoltare
6
„Moldova 2020” și Cadrul Bugetar pe Termen Mediu pe anii
2015-2017, capitolul sănătate.
Tema abordată în prezenta lucrare este parte componentă a
Curriculei Școlii de Management în Sănătatea Publică a USMF
“Nicolae Testemițanu”.
Compendiul a fost conceput conform cerințelor actuale
înaintate pentru acest gen de lucrări în cadrul învățământului
superior, în domeniile pedagogiei și metodologiei didactice
universitare, fiind structurate pe dimensiuni didactice,
educaționale, practice și manageriale.
Lucrarea reprezintă un suport teoretico-metodic în cadrul
efectuării lucrărilor practice la disciplina Management general în
USMF „Nicolae Testemițanu”, cu exemplificări practice din
domeniu.
Cuvinte cheie: management strategic, instituții medicale,
misiune, obiective, acțiuni, planul strategic, strategii pe termen
mediu, strategii pe termen lung, direcții de activitate, selectarea
strategiei, indicatori, monitorizarea și evaluarea strategiei.
Scopul lucrării constă în familiarizarea masteranzilor și
rezidenților cu conceptul de Planificare Strategică și
caracteristicele ei în cadrul Instituției Medicale, etapele de
exercitare a Planului Strategic și aplicarea lui în practica
medicală.

7
Capitolul I. ABORDĂRI METODOLOGICE ALE
PLANIFICĂRII STRATEGICE
1.1. Interdependențele între Planul Strategic al Instituției
Medicale cu Planul Strategic al altor autorități publice
Managementul contemporan prezintă multiple
variante și metode de conducere. Activitățile de conducere
acceptate de un sistem (organ de conducere, organizație etc.)
pot fi inutile și contradictorii pentru un alt sistem. Diferite
variante ale managementului, flexibilitatea și originalitatea
combinațiilor posibile, diversele posibilități de a acționa
într-o situație concretă alcătuiesc esența conducerii.
În acest context, managerul trebuie să întrunească
capacități de a aborda cu seriozitate și înalt profesionalism
problemele actuale și cele de perspectivă în organizația sa și
la nivel de domeniu de activitate. Cheia succesului unei
activități este cunoașterea funcțiilor manageriale.
Orice instituție medicală necesită a fi evaluată
transparent în baza activităților planificate prin prisma
indicatorilor de performanță obținuți.
Managerii, inclusiv cei din sfera medicală, sunt
responsabili de obținerea rezultatelor scontate, precum şi de
gestionarea rațională a resurselor umane, financiare, de timp,
materiale, informaționale etc. Cetățenii au aşteptări ca
8
instituțiile cu profil medical să presteze diverse servicii de
calitate. Ei au dreptul să solicite ca banii pe care îi investesc
în sistemul medical prin intermediul Companiei Naționale
de Asigurări în Medicină (CNAM) să fie gestionați cu
responsabilitate.
Crearea unui mediu competitiv şi elaborarea
strategiilor de dezvoltare eficientă pentru sistemul sănătății
constituie o exigenţă primordială, ţinând cont, pe de o parte,
de schimbările de ordin structural, instituţional, funcţional şi
al cadrului normativ ce trebuiesc înfăptuite, iar, pe de altă
parte, de exigenţele pieţei de desfacere la care ele trebuie să
se alinieze.
Identificarea strategiei optimale și implementarea ei de
către o Instituție Medicală (IM) constituie un proces, ce vine
ce trebuie să reflecte situaţia acesteia în ansamblu.
Planificarea reprezintă procesul de stabilire a unor
scopuri și elaborarea unui mod de abordare a acestor
scopuri, iar strategia presupune pregătirea celei mai
rezonabile căi pentru a răspunde mediului de operare a
organizației [35].
Legătura între Planul Strategic, Strategia Naţională
de Dezvoltare „Moldova 2020”, Cadrul Bugetar pe Termen

9
Mediu (CBTM) şi alte documente de politici din domeniul
sănătății este expusă în fig. 1.1.
Este important ca Planul Strategic (PS) al Instituției
Medicale (IM) să devină documentul care explică
contribuția concretă pe termen mediu, utilizarea căror
mijloace va permite atingerea obiectivelor și a priorităților
Instituției Medicale pentru sistemul de sănătate.
Astfel, toate documentele de politici existente la
nivel ministerial și al altor autorități publice (alte ministere,
Administrația Publică Locală etc.) servesc drept contribuție
de bază pentru identificarea priorităților de elaborare a
strategiilor pe termen mediu și lung ale Instituției Medicale.
În cazul când realizarea unui program/subprogram
sau obiectiv implică participarea altor autorități, precum
Ministerul Muncii, Protecției Sociale și al Familiei,
Ministerul Educației, Autoritățile Publice Locale (APL) etc.
și face parte din PS al acestor autorități, legătura cu aceste
planuri va trebui indicată explicit pentru a identifica clar
responsabilitățile Instituției Medicale.
Astfel, doar în cazul unui parteneriat strâns între IM
cu MS și alte Autorități Publice vor fi atinse scopurile
comune și realizate obiectivele planificate, descrise în
Politica Națională de Sănătate a RM pentru anii 2007-2021
10
și Strategia de Dezvoltate a Sistemului de Sănătate pentru
anii 2008-2017.

Planuri și programe Planul Strategic

strategice ale al Ministerului
autorităților publice Sănătății
(ministere, agenții,
departamente)
Proiectul
bugetului
Coordonarea instituției
PS al Instituției
costurilor medicale pe
Medicale termen mediu
sau lung

Departamente ale Secții ale IM

IM

Fig. 1.1. Interdependențele între Planul Strategic al

Instituției Medicale, Planul Strategic al Ministerului Sănătății și al
altor autorități publice
Sursa: elaborată de autor

Planul Strategic al IM are un scop dublu: de

planificare a activităților la nivel organizațional și de
integrare managerială a instituției în sistemul sănătății. Acest
document reflectă modul în care IM „percepe” prioritățile și
obiectivele incluse în actele normative și legislative ale
sectorului ocrotirii sănătății la nivel național.

11
1.2. Conceptul și etapele procesului de Planificare
Strategică. Tipurile de Planuri Strategice
Planificarea Strategică este determinarea pe
termen lung a scopurilor şi a obiectivelor unei instituții,
adoptarea acţiunilor şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea acestor obiective [22].
Planificarea Strategică este procesul de elaborare a
strategiei pe etape, cu identificarea aportului fiecărui
membru al organizaţiei. Organizațiile, care aplică
planificarea în managementul lor, își asigură un avantaj
financiar, creşterea imaginii şi a prestigiului organizaţiei [10,
23, 26, 30].
Planificarea Strategică este o funcție importantă a
managementului, de aceea a fost și este în continuare
cercetată de mai mulți savanți contemporani.
În monografia „Management în sistemul de
sănătate”, se menționează că „Planificarea Strategică este o
serie de operațiuni de stabilire, execuție și de evaluare a
îndeplinirii obiectivului în scopul ameliorării unei situații în
viitor” [5].
Planificarea Strategică presupune elaborarea unei
strategii de supraviețuire și dezvoltare pe termen lung și
mediu a unei instituții [4, 5].
12
 Procesul de Planificare Strategică prevede
elaborarea documentelor la diferit nivel ierarhic ce țin de
implementarea politicilor publice în sănătate. Programul de
activitate al MS și documentele de politici publice naţionale,
intersectoriale şi sectoriale reprezintă baza informațională
pentru elaborarea Planului Strategic al Instituției Medicale.
În același timp, PS este dependent de problemele fluctuante
de interes public.
În baza Planului Strategic, se elaborează Planul
anual de acţiuni al Instituției Medicale, iar pornind de la
conținutul Planului anual de acţiuni al IM se elaborează
Programele de acțiuni operaționale. În funcție de realizarea
Planului anual de acțiuni și ca rezultat al analizei impactului
se operează competări și modificări în actele normative
instituționale (fig. 1.2).
Planul anual este un instrument important al
managementului, deoarece el transformă Planul Strategic în
acţiuni/activităţi tangibile cu cerinţe bugetare şi de resurse
umane (RU). Planul anual facilitează revizuirea
performanțelor planului pe termen mediu și introduce
ajustările necesare pentru a asigura succesul PS.

13
 Programul de activitate Documente de politici
al Ministerul Sănătății publice naţionale,
intersectoriale şi
sectoriale

Problemele de Planificarea Strategică a

interes public instituției medicale

Plan de acţiuni anual al

instituției medicale
Acte
normative
Elaborarea
programelor

de implementare
Fig. 1. 2 Etapele procesului de Planificare Strategică
Sursa: elaborată de autor

Dezvoltând Planurile Strategice, IM trebuie să

pornească de la legislaţia existentă: Legile și Hotărârile
Guvernului RM, ordinele și hotărârile MS, deciziile
fondatorului (Consiliile Locale ale APL) etc.
Planificarea Strategică este un proces prin care putem
răspunde la următoarele întrebări: Cine suntem ca
organizație? Cu ce ne ocupăm? Încotro mergem?

14
 Munteanu Nicolae și coautorii săi [9] percep
Planificarea Strategică ca pe un proces de stabilire a
priorităţilor care trebuie urmate pe viitor. Cu alte cuvinte,
Planificarea Strategică transformă misiunea organizației în
obiective și acțiuni concrete, ea este un proces ciclic de
elaborare și implementare a strategiilor în diferite domenii
care constă în:

1. Identificarea şi formularea obiectivelor în maniera

SMART;
2. Determinarea priorităților pe termen lung, inclusiv
alocarea resurselor;
3. Stabilirea etapelor necesare atingerii obiectivelor fixate,
inclusiv finanţarea;
4. Implementarea activităţilor;
5. Evaluarea rezultatelor pe baza sistemului de autocontrol
şi monitorizare;
6. Determinarea resurselor necesare organizației, a
acțiunilor ce pot fi întreprinse și a efectului acestora
asupra organizației;
7. Elaborarea următorului ciclu de planificare;
8. Anticiparea schimbărilor mediului înconjurător.
Planul strategic prezintă un document de
management şi programare bugetară a IM, care asigură
15
planificarea pe termen mediu și lung și contribuie la
schimbarea orientării de la managementul de administrare a
resurselor către un management orientat spre rezultat.
După perioada de timp, planificarea, în opinia majoritară a
savanților, poate fi: pe termen lung - 10, 15, 20 ani și pe
termen mediu - 3-5 ani.
La Planificarea Strategică de lungă durată se
referă planificarea legată cu prognozarea şi obţinerea
anumitor avantaje în vederea utilizării unor noi posibilităţi şi
performanţelor tehnologice [4, 5, 18, 19, 20].
Acest tip de planificare poate fi realizat într-un
interval de zece şi mai mulţi ani, el presupune o extrapolare
a tendințelor și evenimentelor trecute și viitoare, ajută
organizației să-și creeze propriul viitor.
Planificarea pe termen mediu este un document
pentru 3-5 ani ce reflectă responsabilitățile instituției,
inclusiv ale subdiviziunilor. Se focusează la nivelul
obiectivelor, al instrumentelor și indicatorilor de
performanță, exprimă șansele instituției ce includ folosirea
oportunităților apărute în mediul exterior. Succesul
instituției sporește dacă liderii ei își proiectează
perspectivele împreună cu membrii acesteia.

16
 Planul Strategic urmează a fi modificat doar în
cazul în care Raportul de evaluare anuală a activității IM va
impune necesitatea unor modificări la nivel de priorități și
obiective.
Planificarea de scurtă durată (tactică, operațională)
reflectă situaţia reală stabilită la moment şi determină
elaborarea planurilor anuale. Ea tinde să aprecieze
perspectivele curente ale IM, constituind, totodată, și
instrumentul de monitorizare și evaluare al acesteia [20].
După direcționare planificarea poate fi: de sus în jos (top
down) și de jos în sus (bottom – up).
Planificarea de sus în jos – are loc atunci când
ideea de planificare şi acţiunile cuprinse în PS vin din partea
nivelurilor ierarhice superioare şi se implementează pentru
planificarea la toate nivelurile instituționale.
Planificarea de jos în sus - este atunci când nivelul
ierarhic superior exprimă ideile de care este interesat
(generează viziunea), iar planificarea propriu zisă este
realizată de un grup de lucru, acesta fiind mai aproape de
problemele în cauză.

17
1.3 Organizarea procesului de elaborare a Planului
Strategic
Procesul de planificare solicită o acțiune pro-
activă, dinamică și o capacitate de adaptare la schimbări.
Procesul de elaborare a PS este asigurat dacă managementul
IM susţine şi se implică în proces, utilizează eficient
canalele de comunicare, este deschis spre idei noi și nu
abundă în reguli.
Procesul de elaborare a acestui document
comprehensiv–Planul Strategic este un proces complex şi
ambiţios, care necesită implicarea tuturor persoanelor din
organizație. Totodată, este important ca elaborarea PS să fie
organizată și realizată pe etape, beneficiind de timp suficient
(4-6 luni), de instruire relevantă și suport metodologic (cel
puțin al unei persoane din grupul de lucru).
Cel mai important principiu care urmează să fie
promovat în cadrul elaborării Planului Strategic este
principiul participării active. La etapa de elaborare a PS,
conducerea instituției medicale urmează să acorde grupului
de lucru suport metodologic în vederea asigurării înțelegerii
metodologiei de elaborare a PS.
Organizarea procesului de elaborare a Planului Strategic

18
 Prin ordinul conducătorului instituției, se creează
grupul de planificare pentru IM, care va fi responsabil de
elaborarea în termen şi calitativă a Planului Strategic
instituțional. Prin ordin se aprobă Regulamentul grupului de
lucru. Responsabilităţile fiecărui membru al grupului de
planificare vor fi stabilite simultan cu aprobarea nominală a
membrilor acestuia. Grupul de planificare va fi responsabil
de asigurarea coordonării întregului proces de elaborare a
Planului Strategic și a Planului anual al IM. Periodicitatea în
care grupul de planificare se va convoca va fi specificată în
ordinul conducătorului instituției.
Grupul de planificare urmează să fie constituit din:
- şeful grupului de planificare, e de dorit ca acesta să fie
vice-directorul instituției, responsabil de a lua decizii
finale privind conţinutul capitolelor din PS, de asigurarea
participării active a tuturor membrilor grupului, cât şi a
tuturor angajaților din IM, interesaţi în elaborarea PS etc.;
- şeful adjunct al grupului de planificare, e de dorit ca
acesta să fie şeful secţiei audit, responsabil de a organiza şi
de a pregăti şedinţele grupului de lucru, materialele,
coordonarea întregului proces de elaborare a PS,
sintetizarea şi comunicarea cu subdiviziunile interne ale
IM, precum şi cu conducerea instituției. În cazul în care o
19
 asemenea subdiviziune nu există în cadrul Instituției
Medicale, sarcinile respective vor fi preluate de o altă
subdiviziune cu o poziţie echivalentă;
- secretarul grupului de planificare, responsabil de
elaborarea agendei și a proceselor verbale, asigură
informarea la timp şi continuă a membrilor grupului de
planificare privind subiectele ce vor fi discutate şi
informaţia ce se solicită, etc.;
- membrii grupului de lucru de planificare, e de dorit ca
acesta să fie directorii direcţiilor generale în instituțiile
medicale mari sau, şefii de secţii, responsabili de
elaborarea subcapitolelor PS în domeniile specifice, de
discutarea şi promovarea obiectivelor, instrumentelor de
realizare şi necesarului de abilități, care ţin de competenţa
acestora.
Numărul membrilor grupului de Planificare
Strategică depinde de nivelul de specializare al instituției,
de volumul și de tipul de servicii prestate în IM. Numărul
optim de participanți trebuie se fie 5-7 persoane. La
şedinţele grupului de planificare se pot invita persoane
competente din exteriorul instituției pentru efectuarea
coordonării metodologice.

20
 Rolul grupului de planificare este de a asigura
înţelegerea de către toți angajații IM a necesității şi a
scopului elaborării PS pentru perioada de 5 ani. Realizarea
comună a PS va permite o înțelegere corectă din partea
tuturor membrilor IM, la fel și atingerea performanţei dorite.
Subdiviziunile IM participă pe durata întregului
proces de elaborare a PS, prin prelucrarea şi furnizarea
informaţiilor necesare; formularea de obiective, activităţi și
indicatori de performanţă. Direcţia sau secția de planificare
bugetară asigură legătura dintre PS al IM şi planificarea
bugetului instituției.
Totodată, în procesul de elaborare a PS pot fi
implicaţi diferiți specialiști, care vor acorda suport (în
analiza SWOT, evaluarea abilităților instituționale, etc.).
Fiecare etapă de elaborare a PS va fi precedată de o
instruire a grupului de lucru. Instruirea poate fi efectuată în
interiorul instituției de către o persoană care a urmat cursuri
de instruire la catedră/ȘMSP sau de către un expert.
Procesul de elaborare al Planului Strategic poate fi divizat
în următoarele etape:
Etapa 1. Crearea grupului de planificare. La această etapă
are loc prima instruire pentru elaborarea PS. Se elaborează

21
capitolele din PS: viziunea, misiunea, profilul IM și analiza
SWOT.
Etapa 2. După analiza detaliată a particularităților IM vor fi
elaborate variantele strategice cu prioritățile de acțiuni pe
termen mediu și vor fi determinate obiectivele strategice ale
IM.
Etapa 3. Această etapă detaliază și stabilește obiectivele PS.
Are loc evaluarea abilităților şi elaborarea recomandărilor
pentru dezvoltarea instituțională.
Etapa 4. Se evaluează abilitățile pentru realizarea fiecărui
obiectiv. Se stabileşte un sumar al sarcinilor de bază. Se
elaborează Programul de dezvoltare a abilităților
instituționale.
Etapa 5 Se aprobă, de către grupul de planificare și alți
factori de decizie/interesați, proiectul capitolelor PS
finalizate. Se aprobă PS prin Decizia Consiliului de
Administrație al IM. Are loc lansarea și mediatizarea
acestuia, inclusiv prin plasarea PS pe pagina web a
instituției. Se elaborează Planul anual de activitate al IM pe
primul an de implementare a PS.
Procedura de coordonare și aprobare:

22
Responsabil pentru PS al IM este conducătorul instituției,
care, asigură consecvența și coordonarea PS cu autoritățile
(MS, CNAM, APL etc.) și cu PS ale acestora.
În cazul necesității introducerii unor modificări în
Planul Strategic al IM, acestea urmează să fie acordate cu
Consiliul de Administrație al IM în cauză și aprobate
ulterior prin Decizia Consiliului. Planul Strategic
instituțional se aprobă și se modifică de către Consiliul de
Administrație al IM. La sfârșitul perioadei de
implementare a PS, conducătorul instituției prezintă
raportul de evaluare la ședința generală a autorității și
propune spre aprobare un nou PS pe termen mediu pentru
perioada ulterioară. PS trebuie revizuit şi actualizat anual.
Procedura de actualizare trebuie să aibă loc după aprobarea
bugetului anual de către Consiliul Administrativ al IM. PS
are rolul de instrument pentru promovarea unor scopuri și
obiective coerente.
Totodată, acest document strategic va asigura un
fundament clar, corect şi transparent al surselor bugetare,
precum şi susţinerea finanţării obiectivelor prioritare. În
contextul dat, PS al IM reprezintă instrumentul principal,
care trebuie utilizat în procesul de planificare bugetară.

23
 Este important să existe o strânsă corelare între
priorităţile identificate şi direcţiile de activitate asumate de
conducătorul IM în procesul de elaborare bugetară, astfel
încât în momentul planificării bugetului anului de gestiune,
toate elementele identificate în PS să fie luate în
considerare.
Rezultatele specifice măsurabile și indicatorii de
performanţă instituţională confirmă sau infirmă eficienţa
implementării PS. Se apreciază impactul implementării PS
asupra beneficiarilor şi mediului ambiant. Efectele
implementării PS creează influenţe reciproce de schimbare
pe termen lung.
Ciclul anual al Planului Strategic pentru IM constă în
elaborarea raportului anual pentru perioada de gestiune,
elaborarea propunerilor de modificare a PS pentru anul
viitor și elaborarea Planului anual al IM pentru anul următor.
Astfel, conducătorii IM, cu preponderență a IM publice,
trebuie să asigure o armonizare eficientă a PS instituțional
cu PS ministerial și CBTM. Totodată, anual, în cadrul
procedurii de evaluare a Planului Strategic instituțional se
ține cont de prioritățile sectorului sănătății, de țintele
financiare și indicatorii de monitorizare coordonați cu MS,
CNAM, APL etc.
24
1.4 Algoritmul procesului de planificare
Planificarea Strategică cuprinde patru tipuri de activităţi:
distribuirea resurselor; adaptarea la mediul exterior de
activitate; coordonarea internă a instituției; previziunea
strategică pentru instituție [33].
Distribuirea resurselor cuprinde procesul de repartizare a
resurselor limitate ale IM precum sunt fondurile, forţa de
muncă şi experienţa tehnologică pentru realizarea obiectivelor
IM.
Adaptarea la mediul exterior de activitate cuprinde
acţiuni cu caracter strategic care sunt menite să asigure
îmbunătăţirea relaţiilor IM.
Coordonarea internă a instituției este direcționarea
activităţii strategice întru identificarea aspectelor slabe şi tari în
scopul realizării eficiente a operaţiunilor interne.
Previziunea cuprinde un ansamblu de activități, care fac
posibile identificarea tendințelor existente, prefigurarea
proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea și realizarea
obiectivelor și a rezultatelor necesare [4].
Reprezentanții Institutului de Economie, Finanţe şi
Statistică determină procesul de planificare prin următoarele
etape [17]:
1. Înregistrarea situaţiei de fapt, reprezintă condiţia
25
 exactă a situaţiei reale a întreprinderii la momentul
întocmirii planului și stabilirea obiectivelor reale din
ultimii trei-cinci ani de activitate.
2. Stabilirea obiectivelor realiste şi corelate cu tendinţa
evoluţiei prevăzute în baza celei anterioare.
3. Constatarea abaterilor dintre evoluţia normală a
realizărilor şi a obiectivelor stabilite. Aceste abateri
dintre obiectiv şi realizat trebuie şi pot fi eliminate.
4. Elaborarea măsurilor adecvate pentru înlăturarea
eventualelor erori. La această etapă este necesară
evaluarea tuturor posibilităţilor prin intermediul cărora
se pot realiza obiectivele.
5. Planificarea în detaliu a activităţii cuantifică scopul
întreprinderii, ţinând cont de evoluţia generală.
6. O planificare realistă reprezintă premisa realizării
obiectivului planificat. Dacă planificarea detaliată arată
că apare un nou decalaj între rezultatele planificării şi
obiective, atunci trebuie revizuite măsurile prevăzute
pentru atingerea obiectivelor şi respectiv planurile. Dacă
planul şi obiectivul se suprapun, planificarea se
consideră acceptată.
7. Controlul şi verificarea permanentă în perioada
planificată (comparaţia plan/realizat). Verificarea pe
26
 parcursul perioadei planificate crează posibilitatea
depistării din timp a eventualelor abateri.
8. Analiza devierilor are scopul de a depista cauzele care au
determinat decalajele pentru a aplica măsuri fie în sensul
modificării instrumentului de planificare, fie de
îmbunătăţire a măsurilor luate.

Conform abordărilor teoretice o strategie poate fi realizată

prin elaborarea planului de acțiuni/ PS (fig. 1.3).

Înregistrarea Etapa strategică

Stabilirea Constatare
situaţiei obiectivelor a abaterilor
reale

Depistarea
Analiza măsurilor
devierilor adecvate

N
Controlul şi U
Corespunde
planificarea Planificarea
verificarea D detaliată în detaliu
permanentă A obiectivelor ?

Etapa de
Fig. 1.3 Desfăşurarea procesului de Planificare Strategică
planificare
Sursa:
tapa[17]
analizei comparative
plan / realizat

27
 1.5 Componentele planificării

Planificarea Strategică reprezintă o activitate de

management, un efort disciplinat, concentrat asupra
viitorului cu scopul de a genera decizii fundamentale și a
întreprinde acțiuni care profilează ceea ce este o
organizație [2]. In rezultatul cercetărilor efectuate, autorul
conchide că Planificarea Strategică este:
- mijloc de comunicare și motivare internă, care permite
informarea despre problemele cu care se confruntă IM;
- proces de analiză și interacțiune sistematică cu mediul
extern, pentru identificarea tendințelor cu impact asupra
IM;
- instrument de dialog între diferiți factori de interes ai IM,
precum partenerii, consumatorii etc.
Strategia obținută în urma acestui proces complex
reprezintă: un plan (anexa 1), o formă de exprimare a
scopurilor, o perspectivă reflectând modul în care IM
concepe propria activitate.
Strategia instituţiei medicale are forma unui plan, presupune
realizarea misiunii şi a obiectivelor, vizează viitorul, are la
bază principiul echifinalităţii, posedă și concepe
comportament competitiv pe termen mediu.

28
Strategia Instituţiei Medicale integrează claritate la
nivelul IM - mandat, viziune, direcţii de acţiune;
transparență a documentelor, care au stat la baza elaborării
PS, comunicare cu mediul intern și extern al IM,
eficientizare şi raţionalizare instituţională a resurselor,
management orientat spre obţinerea performanțelor.
Elementele planificării [5, 11, 18, 30] sunt: scopul,
obiectivele, acțiunile, resursele, instrumentele de
implementare, indicatorii.
Principiile planificării [5, 11, 18, 30] sunt: dezvoltarea
proporțională prin determinarea posibilităților și a scopurilor;
interdependența componentelor micro și macrosistemului
(teritorial, național, ramural și interramural); continuitate în
planificare; argumentarea științifică a direcțiilor de
dezvoltare.
Metodele și formele de planificare [5] sunt:
a) metoda bilanțelor – se determină echilibrul necesar
dezvoltării economice. Din punct de vedere a
obiectului, bilanțele pot fi materiale, valorice și a forței
de muncă;
b) metoda normării – se utilizează concomitent cu
metoda bilanțelor și care stabilește resursele necesare
pentru realizarea eficientă a activităților;
29
c) metoda analitică – se folosește pentru aprecierea
nivelului inițial și nivelului obținut la compararea
planului cu analiza îndeplinirii lui;
d) metoda comparației – parte componentă a metodei
analitice cu ajutorul căreia pot fi determinate direcțiile
proceselor de dezvoltare;
e) metoda economică – cu ajutorul căreia pot fi
demonstrate științific variantele optime ale planului.
Din punct de vedere a obiectului urmărit, la nivelul IM,
planificarea îmbracă 2 forme [5]:
a) planificarea tehnico–economică prezintă întocmirea
planului pe perioada de 5 ani și a planurilor curente
anuale;
b) planificarea operativă–se distribuie și se detaliază
sarcinile din plan la nivelul subdiviziunilor IM și în
timp.
Rezultatul Planificării Strategice [5, 11, 18, 30] este planul
strategic, obținut printr-un proces de analiză, prognoză,
previziune, care conține elementele planificării pentru toate
subdiviziunile instituției medicale.
Etapele Planificării Strategice [5, 11, 18, 30] sunt:
1. Identificarea misiunii, viziunii și a valorilor de bază ale IM;
2. Analiza mediului organizațional al IM;
30
3. Formularea obiectivelor în maniera SMART;
4. Analiza alternativelor;
5. Elaborarea planului strategic;
6. Implementarea planului strategic;
7. Evaluarea rezultatelor în baza sistemului de autocontrol și
monitorizare;
8. Elaborarea următorului ciclu de planificare.
Rezumat la Capitolul I
 Planul Strategic al Instituției Medicale se elaborează în
funcție de conținutul Planului Strategic al Ministerului
Sănătății ca Autoritate Publică Centrală, astfel între ele
există interdependențe de tip cauză - efect.
 Planul Strategic al Instituției Medicale are un scop dublu:
de planificare a politicilor la nivel organizațional și de
integrare managerială a instituției în sistemul sănătății.
Acest document reflectă modul în care instituția
medicală „percepe” prioritățile și obiectivele incluse în
actele normative și legislative ale sectorului ocrotirii
sănătății la nivel național.
 Planificarea Strategică este o activitate de management,
un efort disciplinat, concentrat asupra viitorului cu
scopul de a genera decizii fundamentale și a întreprinde
acțiuni care profilează ceea ce reprezintă organizația.
31
 Procesul de Planificare Strategică prevede elaborarea
documentelor la diferite niveluri ierarhice ce țin de
implementarea politicilor publice în sănătate. Programul
de activitate al Ministerului Sănătății și documentele de
politici publice naţionale, intersectoriale şi sectoriale
crează baza informațională pentru elaborarea Planului
Strategic al Instituției Medicale. În același timp, PS
depinde de problemele fluctuante de interes public.
 Pornind de la PS, se elaborează Planul anual de acţiuni al
instituției medicale, iar în baza conținutului Planului
anual de acţiuni al instituției medicale se elaborează
Programele de acțiuni operaționale. În funcție de
realizările Planului anual de acțiuni și ca rezultat al
analizei impactului se fac completări și modificări ale
actelor normative instituționale.
 În funcție de: perioada de timp PS se clasifică: în
planificarea pe termen lung - 10, 15, 20 de ani și pe
termen mediu - 3-5 ani. La planificarea strategică de
lungă durată se referă planificarea legată de prognozarea
şi obţinerea anumitor avantaje în vederea utilizării noilor
posibilităţi şi performanţele tehnologice. Acest tip de
planificare presupune o extrapolare a tendințelor și
evenimentelor trecute și viitoare, ajută organizației să-și
32
 creeze propriul viitor. Planificarea pe termen mediu
reflectă responsabilitățile instituției, inclusiv ale
subdiviziunilor, se focusează la nivelul obiectivelor,
instrumentelor și indicatorilor de performanță, exprimă
șansele instituției care includ folosirea oportunităților
apărute în mediul exterior.
 După direcționare PS se clasifică de sus în jos și de jos
în sus. Planificarea de sus în jos - este atunci când ideea
de planificare şi acţiunile cuprinse în PS vin de la
nivelurile ierarhic superioare şi se realizează pentru
planificarea la toate nivelurile IM. Planificarea de jos în
sus – are loc atunci când nivelul ierarhic superior
exprimă ideile de care este interesat (generează
viziunea), iar planificarea propriu zisă se realizează de un
grup de lucru, care este mai aproape de problemele
instituției.
 un Plan Strategic relevant poate fi asociat cu o hartă a
drumului spre viitor, care identifică resursele, riscurile și
beneficiile asociate cu viitoarele scenarii atribuite IM.

33
Capitolul II. ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE

2.1. Identificarea misiunii, viziunii și a valorilor de bază

ale Instituției Medicale

John W. Teets, Presedinte Greyhound spunea

că“Rolul unui bun manager este să vadă organizaţia nu
cum este ea astăzi..... ci cum va arata in viitor”
Drucker, supranumit “părintele managementului modern”
este considerat de către Harvard Bussiness Review “figura
predominantă a managementului contemporan”. Peter
Drucker susţine ca răspunzând la întrebarea “În ce consta
afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care
este misiunea?”.
De regulă, viziunea precede întotdeauna etapa de
stabilire a misiunii. O misiune formulata în mod clar și
concis este esenţială pentru stabilirea obiectivelor.
Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita şi:
declarația scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta
trebuie, să dezvăluie ce doreşte să devină organizația și pe
cine vrea să deservească.
Viziunea versus Misiunea

34
Viziunea răspunde la întrebarea “ce vrem sa devenim?”, in
vreme ce misiunea se conturează urmare a întrebării “in ce
consta afacerea?”
Exemple de viziune/misiune
Viziune: Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor
necesare atingerii unui nivel ridicat de sănătate a populației
deservite.
Misiune: Instituția Medicală de tip ambulatoriu (staționar)
cu respect, integritate, compasiune și curaj îngrijește
pacienţii și salariaţii prestând serviciile medicale necesare.
În vizorul majorității savanților din domeniul
managerial, viziunea reprezintă expresia viitorului IM prin
optica administratorilor sau defineşte motivul principal
pentru care activează IM. Viziunea trebuie să dea sens
muncii desfăşurate și să fie înţeleasă de toţi membrii
acesteia [4, 5, 12, 15, 26, 30, 32].
Viziunea reprezintă aspiraţia (ideea) organizaţiei
către viitor pe termen de peste 5 ani şi este exprimată concis
într-o propoziţie. Stabilirea viziunii este responsabilitatea
conducătorului IM [4, 5, 10, 18, 19].
Se identifică rolul propriu comparativ cu cel al
altor IM, în corespundere cu capacitățile, segmentele de

35
piață, poziția verticală și geografică pe care o ocupă, tipul și
forma de organizare a IM.
Exemplu de viziune: Instituție medicală performantă, dirijată
de o echipă managerială profesionistă, cu activitate
transparentă și iniţiativă pentru îmbunătățirea continuă a
calității serviciilor medicale necesare nevoilor şi aşteptărilor
populaţiei.
Misiunea este declarația generală referitoare la specificul de
activități pe care le va întreprinde instituția pe termen lung
[10].
Misiunea arată prin ce se va deosebi o instituție de
alta, care va fi identitatea proprie, caracterul ei și drumul pe
care îl va parcurge în dezvoltarea sa. Misiunea poate fi
stabilită atât pentru instituție în ansamblu, cât și pentru
fiecare subdiviziune, (departament, secție) în parte [10].
De obicei, misiunea se elaborează in termeni
generali și reflectă așteptările beneficiarilor.

Misiunea este filosofia şi destinaţia organizaţiei,

sensul existenţei ei [4, 5, 10, 18, 19].

Misiunea urmează să reflecte ”scopul existenței”

IM și, indirect, să indice factorii interesați primari (clienți,
parteneri etc.) și principalele produse ale acesteia (prestări

36
servicii/bunuri). O misiune corect formulată răspunde la
întrebările: „Ce facem noi?”, ”Pentru cine facem?”, „Cum
contribuim la activitatea generală a sistemului de sănătate?”
La etapa dată se întocmește un rezumat analitic al funcțiilor
și responsabilităților organizaţiei. Misiunea urmează a fi
identică cu cea stipulată în Regulamentul de funcționare și
organizare a IM, aprobat prin ordinul MS.
Exemplu de misiune: Menținerea și îmbunătățirea continuă a
stării de sănătate a populației prin asigurarea accesului
echitabil al acestora la servicii medicale calitative și cost-
eficiente, prin sporirea continuă a protecției împotriva
riscului de îmbolnăvire și susținerea intervențiilor de
promovare a unui mod de viață sănătos la nivelul Asistenței
Medicale Primare (AMP).
Realizarea misiunii depinde cel mai mult de
personalul încadrat în instituțiile medicale. În funcție de
misiunea elaborată se stabilesc: structura organizațională,
bugetul instituției, portofoliul subdiviziunilor interne și al
instituțiilor subordonate, structura privind personalul, vârsta,
vechimea în muncă, categoria posturilor. Toate aceste
elemente se stabilesc conform misiunii strategice și
perioadei de Planificare Strategică.

37
Valorile și principiile sunt modelele filosofice ale
conducătorului pentru viitorul Instituției Medicale.
Exemplu de valori şi principii de activitate:
profesionalism; competenţă; responsabilitate; etică
profesională; transparenţă; spirit de echipă; colaborare;
îmbunătăţirea comunicării cu toate părţile interesate, în
special cu beneficiarii.
Conform actelor normative, ale APC, APL ordinele
MS este prezentată informația cu privire la caracteristicile de
bază ale IM cu instituțiile din subordine. Se face o descriere
a ei din punct de vedere structural, organizațional și
funcțional, inclusiv informația despre buget și politica de
personal (anexa 3).
Este necesar a fi incluse denumirile depline ale
subdiviziunilor, unităţilor acestora şi organizaţiilor
subordonate. Ca alternativă, în loc de denumirea deplină,
poate fi utilizată abrevierea acesteia, dar în acest caz este
necesar să existe o pagină separată cu lista abrevierilor şi
denumirilor depline. Doar un singur tip de linie va fi
utilizată pentru a indica relaţiile ierarhice între diferite
celule-linia neîntreruptă. În cazul utilizării unui tip adiţional
de linie (de exemplu linia punctată) se va da o explicaţie
într-o notă de subsol sau în altă parte.
38
 Structura unei organizaţii este un proces continuu
de stabilire a activităţilor pentru realizarea obiectivelor
fixate, de repartizare pe grupuri şi persoane, de specificare a
relaţiilor ce trebuiesc angajate şi menţinute la desfăşurarea
activităţilor între grupurile şi persoanele care alcătuiesc
organizaţia [3, 12, 16, 23, 26, 27, 32].
Organizarea structurală constă în gruparea
funcţiunilor și atribuţiilor în baza anumitor criterii şi
repartizarea acestora în cadrul subdiviziunilor, cu scopul
realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării
unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaționale [8 ].
Organigrama se elaborează sub formă grafică,
astfel încât să reprezinte clar modul în care este organizată
IM. Ea trebuie să arate toate subdiviziunile principale într-
un cadru ierarhic și legătura cu organizaţiile subordonate.
Dacă IM are o structură complexă, se poate face câte o
organigramă separată pentru unităţile fiecărei subdiviziuni.
Structurile manageriale frecvent folosite în domeniul
medical sunt de următoarele tipuri:
 Liniare;
 Liniar-funcționale;
 Matricea (Corporație Transnațională Medicală ).
39
Structura liniară. În cadrul acestei structuri top-managerul
poartă responsabilitatea pentru executarea tuturor funcțiilor
manageriale și deplasarea sarcinilor are loc de sus în jos.
Această structură este utilă atunci când organizația
prestează servicii sau produce bunuri omogene. Exemplu:
servicii stomatologice, servicii de diagnosticare, servicii
cosmetologice etc.
Pentru spitalele mari, policlinicile care prestează
diverse tipuri de servicii medicale sunt binevenite structurile
liniar-funcționale.
Structura liniar-funcțională Se utilizează atunci
când organizația prestează diverse produse sau servicii. În
această structură conducătorul poartă responsabilitatea
pentru executarea funcțiilor strategice.
Exemplu: În condiții de ambulatoriu medicul de
familie prestează servicii de consultare, de diagnosticare,
staționar de zi, consultarea medicilor specialiști etc. Șefii de
secții în cadrul acestei structuri execută 2 roluri: funcțional
și liniar. Față de conducătorul de vârf (medicul șef) șeful
secției este conducător funcțional, iar față de lucrătorii
secției el este conducător liniar, de aceea structura este
liniar-fucțională.

40
 Planificarea bugetului bazat pe rezultate se bazează
pe legăturile dintre planificarea activităților şi componenta
financiară.
Modalitatea de prezentare a informației la acest capitol
urmează să fie standardizată și să includă date ce ţin de
aspectele financiare ale IM pe o perioadă de 5 ani
consecutivi. Pentru fiecare subdiviziune, datele vor fi
analizate conform tab. 2.1.
Tabelul 2. 1.
Finanţarea activităţii subdiviziunilor
Instituției Medicale

Bugetul % - cheltuieli de
Anul total pentru % - salarii menţinere şi
subdiviziune operaţionale
2016 6354,5 82,0 18,0
2015 6500,0 82,7 17,3
2014 6020,5 82,5 17,5
2013 5642,3 82,0 18,0
2012 5115,3 82,5 17,5
Sursa: elaborată de autor

Comunicarea misiunii tuturor angajaților este

foarte importantă in încercarea de a obţine angajamentul
acestora. Totodată, asigură un consens al obiectivelor;
stabileşte un climat organizaţional adecvat și ajută salariaţii
IM sa se identifice cu misiunea și direcţia de dezvoltare a
acesteia.

41
Misiunea constituie partea vizibilă a procesului de
management strategic, de aceea în procesul de formulare a
misiunii se ține cont de clienţi, concurenți, imagine, servicii
furnizate, posibilele segmente ale pieții, valorile și
prioritățile IM salariaţii și mediul de lucru.
2.2 Analiza mediului organizațional al Instituției
Medicale
Scopul acestei etape este de a prezenta structura
mediului intern şi analiza mediului extern pentru a defini
eficient resursele tangibile şi intangibile ale IM și să le poată
dezvolta.
Savanții și specialiștii din domeniul managerial au
descris mai multe tehnici și metode pentru evaluarea
mediului organizațional și înţelegerea poziţiei strategice.
Analiza SWOT constituie una din aceste tehnici,
cea mai răspândită și frecvent utilizată, care ia în considerare
pentru factorii externi oportunitățile și amenințările, iar
pentru factorii interni, punctele tari și punctele slabe [10,
11].
Abrevierea SWOT vine de la cuvintele engleze:
Strengh, Weaknesses, Oportunities and Threats, ceia ce
înseamnă, puncte tari şi puncte slabe (factorii interni) şi
oportunităţi şi riscuri (factorii externi).
42
 Un beneficiu adiţional al analizei SWOT este
abordarea participativă, care se realizează în cadrul unei
ședințe la nivel intern al IM, cu participarea reprezentanţilor
din toate subdiviziunile ei, ceea ce facilitează discuţiile prin
exprimarea opiniilor şi stimulează sinceritatea.
Prima parte a abrevierii SWOT, şi anume SW, se
referă la identificarea punctelor interne forte şi slabe ale
IM, care au impact asupra performanţei sale.
- “S” (engl. strengths) reprezintă punctele forte ale IM şi
sunt aspectele organizaţionale interne care nu au nevoie de
îmbunătăţire şi care trebuiesc luate ca temelie pentru
ameliorarea sau menţinerea performanţei instituționale.
- “W” (engl. weaknesses) reprezintă punctele slabe ale IM
şi sunt acele aspecte organizaţionale interne care ar putea
fi îmbunătăţite pentru sporirea performanţei instituționale.
Printre aspectele organizaţionale interne se numără:
- aspectele ce ţin de resursele umane: abilităţi, competenţe,
experienţă, evaluarea performanţelor, programe de
instruire, sisteme de dezvoltare a carierei etc;
- aspectele ce țin de structură şi management: structura
organizaţională şi structura subdiviziunilor (unităţilor
interne), canalele de comunicare, mecanismele de
coordonare internă, sistemele de gestionare, aspectele ce
43
 ţin de planificare şi raportare, responsabilitate,
transparenţă şi procesul decizional etc;
- abilități tehnologice (sau lipsa acestora);
- mecanisme de prestare a serviciilor-inclusiv standarde de
calitate şi orientarea spre beneficiar;
- elaborarea, coordonarea, implementarea şi evaluarea
planurilor, programelor;
- aspectele financiare: eficienţa şi economiile posibile la
utilizarea bugetului, problemele de contabilitate şi
monitorizare a cheltuielilor, nu pentru finanţarea în sine,
căci ea reprezintă un factor extern (anexa 3). Cu scop
de a determina punctele sale forte, IM trebuie să cerceteze
resursele şi avantajele pe care le posedă, competenţele
distinctive ale personalului managerial etc. Spre exemplu:
pentru o instituție medicală, un avantaj este personalul
calificat, în timp ce pentru un producător de medicamente
este extrem de importantă posedarea unui laborator de
cercetare şi inovare.
A doua parte a abrevierii SWOT, şi anume OT, se
referă la identificarea factorilor externi care influenţează
performanţa globală a IM. Deşi, IM nu-i poate controla
direct, aceştia joacă un rol esențial, contribuind sau la
ameliorarea, sau la reducerea performanţei IM.
44
- “O” (engl. opportunities) reprezintă oportunităţile de
care autoritatea nu profită deloc sau de care ar putea
profita într-o măsura mai mare pentru a-şi spori
performanţa.
- “T” (engl. threats) reprezintă ameninţările care știrbesc
împiedică performanţa autorităţii sau cel puţin nu-i
permite acesteia să-şi îmbunătăţească performanţa.
În tab. 2.2 sunt indicați factorii cu impact atât pozitiv și
negativ asupra IM.
Printre factorii externi se numără:
- Cadrul legislativ: oportunităţi de introducere a unor noi
regulamente, oportunităţi de modificare a regulamentelor
existente, sau de evitare a ameninţărilor ce ţin de
acestea;
- Oportunităţi şi ameninţări socio-economice şi
demografice;
- Parteneriate şi colaborare externă - cu organizații
internaţionale și naționale, cu direcțiile APL.
- Coordonare intersectorială (cu alte IM) care creează
oportunităţi sau ameninţări în aspect de colaborare.
- Sistemul de finanţare (bugetar): oportunităţi de majorare
a finanţării pentru anumite proiecte sau programe din noi

45
 surse de venituri sau proiecte ale donatorilor, colaborare
cu CNAM.
Tabelul 2.2
Analiza SWOT a IM
Mediul intern Mediul extern

Puncte tari (S) Oportunităţi (O)

1. Misiunea organizației relevant 1. Dezvoltarea pieţei
formulată serviciilor medicale
2. Instituție acreditată, cu reputație 2. Dezvoltarea
bună tehnologiilor
3. Managementul conducătorului cu informaționale
capacitate înaltă de flexibilitate și 3. Diversificarea
conducere vizionară tipurilor noi de servicii
4. Personalul cu experienţă muncă m. medicale
m. de 5 ani 4. Parteneriate Publice
5. Amplasarea instituției cu Private
accesibilitate pentru pacienți 5. Dezvoltarea
6. Preţuri atractive pentru servicii domeniului de audit al
medicale calității serviciilor
7. Acreditări, calificative, certificări medicale
în domeniul calității
8. Comportamente, atitudini adecvate
ale angajaților
9. Acoperirea cererii la nivel
geografic
Pozitiv

10. Costuri adecvate la serviciile

medicale

46
 Puncte slabe (W) Riscuri/Amenințări (T)
1. Dotarea insuficientă a instituției cu 1. Modificarea
tehnică medicală legislației referitoare la
2. Lipsa sistemului informațional integrat limitarea dezvoltării
instituțional serviciilor medicale
3. Asigurarea insuficientă cu cadre medicale, 2. Concurenţă neloială
auxiliare 3. Starea precară a
4. Resurse financiare limitate economiei naţionale
5. Volum considerabil de lucru executat 4. Concurența
nerațional internaţională în
6. Instabilitatea reţelei de aprovizionare cu salarizarea personalului
medicamente medical
7. Calitatea redusă a managementului intern5. Bază financiară
Negativ

Forța de muncă din IM nu posedă abilități de afectată de cursul

comunicare de limbi moderne valutar
Sursa: elaborat de autor

- Comunicarea externă, inclusiv utilizarea paginii şi

platformelor web.
Realizarea unei acţiuni este posibilă bazându-ne pe o
concurență adecvată. Forma de interpretare a analizei este
una tabelară (tab. 2.3).
Pentru IM cu diverse domenii de activitate, structura
factorilor ce determină variantele strategice este diferită.
Punctele tari şi slabe sunt elemente interne, de orice natură,
în primul rând de resurse, care pot contribui decisiv la
realizarea unor acţiuni şi efecte scontate.

47
 Tabelul 2.3
Elementele analizei SWOT
ELEMENTE INTERNE ELEMENTE EXTERNE
Puncte tari (Strengths) Oportunităţi /ocazii
- Care sunt avantajele noastre? (Opportunities)
- Ce facem bine? - Care sunt schimbările externe
- Ce caracteristici favorabile pozitive pentru noi?
avem? - Unde avem şanse favorabile?
Puncte slabe (Weaknesses) Riscuri /Pericole (Threats)
- Ce nu facem bine? - Care sunt cerinţele greu de
- Ce fac alţii mai bine? realizat?
- Care sunt dezavantajele noastre? - Care sunt schimbările, cu care nu
putem concura?
- Care schimbări ne
dezavantajează?
Sursa: [11]
O acţiune poate fi realizată numai sprijinindu-se pe
anumite elemente care sunt punctele forte şi poate fi
compromisă din cauza unor puncte slabe. La alegerea
strategică în evaluarea şi selecţia opţiunilor strategice se ține
cont de: gradul în care acestea se bazează pe punctele forte
ale IM; modul în care ele pot să asigure depăşirea punctelor
slabe, să evite vulnerabilităţile IM; utilizarea la maximum a
oportunităţilor care minimalizează ameninţările ce pot pune
în pericol gradul de realizare a obiectivelor, asigurând
practic o conlucrare a analiştilor cu top-managerul IM,
conform formulei:
+S–W×O÷T [2.1]

48
Analizând și sintetizând punctele strategice ale întrevederii,
în procesul de participare la tehnica Brainstorming, obținem
informaţii pentru finalizarea diagnosticului, mai ales pentru
fundamentarea recomandărilor şi direcţiilor de acţiune (fig.
2.1).
Puncte forte
Cadran II Cadran I
O concentrare de O concentrare de
puncte forte şi puncte forte şi
ameninţări impune o posibilităţi oferă o
evaluare a situaţie ideală de
capacităţii de dezvoltare
rezistenţă şi
Pericole

Oportunități
diversificare
Cadran III Cadran IV
O concentrare de O concentrare de
puncte slabe şi puncte slabe şi
ameninţări este posibilităţi este
foarte periculoasă periculoasă şi
implică o
repoziţionare a
firmei (economiei)
Puncte slabe
Fig. 2.1. Diagrama strategică SWOT
Sursa: [11]
În textul Planului Strategic se reflectă doar
informaţia generalizată privind resursele financiare și
personalul. Tabelele se prezintă ca anexe ale PS al IM
(anexa 3).
49
 Informaţia cu privire la personalul IM conține
date referitoare la efectivul-limită de personal al IM, cu
numărul concret de unități, specificându-se câte unități sunt
destinate pentru personalul de conducere, câte pentru
personalul executoriu (medici, as. med.) și câte pentru
personalul auxiliar, cu fondul anual de retribuire a muncii
conform legislaţiei în vigoare. În câteva fraze este descris
cine asigură conducerea IM (director, vice-directori, șefi de
secții etc.). În baza tabelelor 2-6 ale anexei 3 se reflectă
personalul în cotă procentuală conform vârstei, sub aspect
de gender și de vechime în muncă. Nivelul de pregătire
profesională a personalului aflat în serviciu poate fi
prezentat astfel:
- Studii medicale superioare etc., nr. persoane;%
- Studii medicale superioare incomplete (as. med., felceri,
laboranți. ), nr. persoane; %
- Studii în domeniul finanţelor/contabilitate/
economie/drept/management, (se referă pentru
personalul din administrație) nr. persoane,%.
Analiza subdiviziunilor interne ale IM și a instituțiilor din
subordine/ portofoliul/ misiunea subdiviziunilor interne
ale IM.

50
 Portofoliul reprezentă declarația de misiune pentru
IM dezagregată pe subdiviziuni. (tab. 2.4.):
Tabelul 2. 4.
Portofoliul subdiviziunii IM (exemplu)
Denumirea Numărul Rolul, misiunea Rezultat
deplină de Subdiviziunii
a angajaţi/
subdiviziunii din funcții
existente
Secția 10/12 Prestarea Nr. de
medicină de serviciilor pacienți
familie consultative tratați,
și de tratament al consultați
pacienților
Sursa: elaborată de autor

Astfel, portofoliul răspunde la întrebarea “Care este rolul

subdiviziunii în declaraţia de misiune a IM?” și oferă
informaţie cu privire la rolurile, funcţiile, responsabilităţile
şi competenţele subdiviziunii. Include principalele servicii
ale subdiviziunii, care se descriu pe categorii. Posibile
categorii ar putea fi rapoarte de monitorizare financiară, de
personal, aspecte de comunicare etc. Pentru fiecare
subdiviziune se vor selecta cel mult 5 categorii principale.
2.3. Formularea obiectivelor strategice
Planul strategic al IM trasează direcţiile generale de
acţiune stabilește posibilitatea şi raţionalitatea activității
instituției, precum şi direcțiile în care se va evolua formând
obiectul strategic.
51
 Obiectivele reprezintă prima componentă operaţională
a strategiei şi se bazează pe misiunea organizației, stabilită
pe baza analizei interne şi externe a acesteia, precum şi a
mediului în care ea există şi îşi desfăşoară activitatea (fig.
2.2).
Spre ce tindem? Ce este necesar de realizat? Ce facem?
În mod normal obiectivele sunt stabilite în cascadă,
adică de sus în jos: pornind de la obiectivele strategice ale
întregii organizații, mergând spre obiectivele nivelului de
secții până la baza piramidei ierarhice.

Firma Misiunea Obiective Strategii

organizațion organizațion
firmei ale ale

Afaceri Misiunea Obiective Strategii

afacerii pe afaceri de afaceri

Domenii Obiective Strategii

funcționa funcțional funcțional
le e e

Compartimente
Obiective Strategii
departam departament
ale
entale

Figura 2.2 Misiunea, obiectivele și strategiile firmei

Sursa: [24]

52
 Procesul de formare a obiectivelor este alcătuit din
trei etape consecutive.
La prima etapă-conducerea instituției identifică
starea mediului de activitate.
La etapa a doua-se apreciază criteriile pentru
formularea obiectivelor. De obicei, aceste criterii rezultă din
misiunea instituției, din rezultatele analizei domeniului de
activitate, a concurenţilor şi din locul instituției în mediul de
activitate.
Etapa a treia-presupune determinarea obiectivelor
pentru toate nivelurile de activitate ale IM, realizarea cărora
va fi efectuată de către subdiviziunile IM. Procesul de
descompunere a scopului de nivelul superior în obiective de
nivel inferior (individual) sau vice-versa presupune
construirea „copacului scopurilor”.
Condiţia principală pentru obținerea succesului este
ca fiecare angajat să se implice cu obiectivele individuale în
procesul comun de realizare a misiunii instituției.
Obiectivele strategice ale IM presupun unele etape
ale implementării strategiei care se realizează în 3-5 ani şi se
referă la ansamblul activităţilor majore ale IM, constituind o
prerogativă a top managerilor. Stabilirea obiectivelor

53
strategice ale IM este o problemă dificilă a cărei rezolvare
presupune armonizarea intereselor şi aşteptărilor.
Obiectivele strategice sunt rezultatele specifice pe
care organizația caută să le îndeplinească in realizarea
misiunii sale pe o perioadă de 5 ani și mai mult.
Obiectivele strategice trasează direcţiile, ajută in
procesul de evaluare, dezvăluie prioritățile, furnizează
fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea și
controlul eficient al activităților. Intr-o organizaţie mare
obiectivele trebuie sa fie stabilite atât la nivelul întregii
organizaţii cît și pentru fiecare departament in parte.
Obiectivele anuale ale IM sunt îndeplinite in
perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea
trebuie sa fie măsurabile, clare, realiste și sunt stabilite
pentru fiecare nivel al IM. Obiectivele anuale sunt
importante in perioada de implementare, in vreme ce
obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de
elaborare.
Cu ajutorul politicilor organizaţionale ale IM sunt
îndeplinite obiectivele anuale. Politicile includ reguli
generale, regulamente și proceduri, și pot fi aplicate întregii
IM, la nivelul departamentelor funcţionale sau
departamentelor operative.
54
 Conform SMART obiectivele IM trebuie să posede
următoarele caracteristici: să fie concrete şi măsurabile;
posibile, realizabile, reale; formulate pentru toate nivelurile
de conducere în seturi de priorități; orientate în timp; să aibă
domeniile sale; să servească drept standarde pentru
aprecierea rezultatelor individuale și a grupurilor de muncă
etc.
Precizarea obiectivelor strategice constituie o premisă
esenţială a asigurării unui climat organizațional şi
randament în cadrul instituției, o condiţie a eficienţei
acţiunilor, oferă o bază de referinţă sigură pentru aprecierea
performanţelor şi a realizării planurilor şi programelor
propuse potrivit misiunii IM (tabelul 2.5).
Tabelul 2.5
Modele de obiective

Obiective definite în mod clar

Denumire Observații
- Ne vom strădui să fim lideri -Indică menirea organizației
pentru noul serviciu prestat de a rămâne competitivă din
cheltuind pentru cercetare și punct de vedere tehnologic și
dezvoltare 5% din venitul brut. a cheltui pentru aceasta 5%
din venitul brut.
- Obținerea unui profit anual de 4 - clar, concis, ușor măsurabil
mln. lei
Obiective definite în mod neclar
- Vom orienta responsabilitățile - formulare vagă, imposibil de
noastre către pacienți, pentu măsurat.
maximum rezultate
Sursa: [10]

Obiectivele stabilite trebuie să aibă un statut

55
obligatoriu pentru IM, pentru toate subdiviziunile şi pentru
toţi membrii ei. O cerinţă comună faţă de obiective este că,
în cazul în care circumstanțele ne impun să corectăm scopul,
obiectivele, fie în mod centralizat sau în mod descentralizat,
la fel, necesită modificări.

MISIUNEA IM

Obiectivele
Obiectivele
generale
generale

Obiectivele la nivel Obiectivele la nivel

de subdiviziune de subdiviziune

Obiective Obiective Obiective

Obiective
individuale individuale individuale
individual
e

Programul de dezvoltare a
capacităților în baza evaluării
acestora
Fig. 2.3. Algoritmul de stabilire a obiectivelor pentru IM
Sursa: elaborată de autor

În cazul centralizării depline, obiectivele sunt

stabilite de managerii superiori ai IM. Această metodă

56
generează impedimente, când la nivelurile inferioare
executorii pot fi contra adoptării acestor obiective. În cazul
descentralizării în procesul de stabilire al obiectivelor,
paralel cu nivelurile superioare participă şi reprezentanții
nivelurilor inferioare ale IM (fig. 2.3).
De aici rezultă două scheme ale sistemei
descentralizate de stabilire a obiectivelor:
1. procesul are direcția de sus în jos;
2. procesul are direcția de jos în sus.
Monitorizarea de către superiori a performanțelor
obținute de subordonații acestora poate fi efectuată
trimestrial, semestrial sau anual conform obiectivului stabilit
spre exemplu pentru o IM din Asistența Medicală Primară,
tab. 2.6.
Tabelul 2.6
Definitivarea obiectivului PS
la nivelul Asistenței Medicale Primare
Indicatorii de Perioada de Instrumente/
Obiectivele PS Responsabil
performanţă implementare metode
Rata vaccinării Rata șeful secției Anul de raport trimestrial,
copiilor până vaccinării gestiune semestrial.
la 2 ani copiilor de (01.01-31.12 anual
conform 95% 2016)
calendarului de
vaccinare

57
2.4 Analiza alternativelor
Analiza alternativelor este căutarea și elaborarea mai
multor alternative de rezolvare a problemelor. Pentru
stabilirea variantei optime, se apelează la tehnici de
cercetare operațională și la cele economice. Ele oferă
elemente necesare pentru decizie în precizarea obțiunii sau
în renunțarea la problemă, precum și ordonarea problemelor
conform priorităților.
La această etapă se ia decizia referitor la
mijloacele cu ajutorul cărora IM îşi va atinge obiectivele.
Determinarea strategică este luarea deciziei de prestare a
anumitor servicii, cum şi în ce direcţie să se dezvolte IM, ce
loc să ocupe pe piaţă.
În procesul de analiză a alternativelor se apreciază
eficiența folosirii resurselor, capacităților și competenţelor
instituționale pentru realizarea în mediul extern
competiţional a unor avantaje competitive durabile. La
elaborarea unei alternative trebuie să se anticipeze şi modul
de implementare a ei, ştiut fiind faptul că de multe ori ideile
bune sfârşesc mai puțin bine.
Alternativele de bază în cadrul IM sunt: creșterea
limitată; creșterea; micșorarea; reducerea (lichidarea,
fuzionarea) și combinarea alternativelor strategice.
58
Factorii prioritari pentru o bună strategie sunt:
- implicarea tuturor salariaţilor organizaţiei în procesele
strategice;
- cunoaşterea concurenţilor – este recomandabilă o
abordare sistematică privind ce, cum, cu ce rezultate
acţionează concurenţii. Ideile bune ale concurenţilor
trebuie să fie preluate şi cultivate ţinându-se cont de
condiţiile specifice ale IM;
- acceptarea repetării unui exerciţiu strategic timp de mai
mulţi ani, pentru a deveni pe deplin competitivi şi
eficienți. Practica internaţională arată că sunt necesari 3-
4 ani pentru a învăţa să elaborezi şi să aplici o
alternativă strategică bună.
- problemele majore ale IM trebuie să fie abordate şi
soluţionate participativ. Întotdeauna este recomandabil
ca manageriatul să le dea spre examinare nivelurilor
ierarhic inferioare, împreună cu mijloacele necesare
pentru aceasta.
Schematic elaborarea alternativei strategice poate fi expusă
astfel: definirea scopului + obiectivelor + analiza
resurselor + realizarea comunicării cu toate forțele
implicate + implementarea strategiei = obținerea
rezultatelor.
59
 O combinaţie de factori interni şi factori externi se
poate efectua în patru moduri, generându-se 4 categorii de
strategii, tab. 2.7
Tabelul 2.7
Matricea calitativă a Analizei SWOT
FACTORI INTERNI
FACTORI Puncte forte(S) Puncte slabe (W)
EXTERNI Elaborați o listă cu 5-10 Elaborați o listă cu 5-10
puncte tari puncte slabe
Oportunități Strategii SO Strategii WO
(O) Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii
Elaborați o listă bazate pe valorificarea de valorificare a
cu punctelor forte și a oportunităților, în
5-10 oportunităților (strategie condițiile manifestării
oportunități agresivă) punctelor slabe.
(strategie de
diversificare)
Amenințări Strategii ST Strategii WT
(T) Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii
Elaborați o listă care să permită care să permită evitarea
cu 5-10 valorificarea punctelor manifestării punctelor
amenințări forte în condiții ostile de slabe în condiții ostile de
mediu (amenințări) mediu (amenințări)
(strategie de stabilitate) (strategie de
supraviețuire)
Sursa: [11]

Propunem descrierea variantelor strategice cu

priorități pe termen mediu [11]:
Strategii SO. Aceste strategii combină elementele cele mai
favorabile și utilizează elementele puternice ale organizaţiei
pentru a profita de oportunităţile existente în mediul extern.

60
Sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj net
competitiv faţă de celelalte organizaţii concurente.
Strategii WO. Sunt strategiile care combină elementele de
slăbiciune existente în organizaţie cu oportunităţile existente
în mediul extern. Practic, se încearcă folosirea
oportunităţilor pentru eliminarea slăbiciunilor sau
transformarea acestora în puncte forte pentru organizaţie.
Strategii ST. Acestea sunt strategiile în care se folosesc
elementele forte ale organizaţiei pentru a evita sau pentru a
reduce ameninţările existente în mediul extern. Sunt strategii
de apărare, dar se pot transforma în strategii de atac dacă se
evaluează corect raportul forţelor interne faţă de cele
externe.
Strategii WT. Acestea sunt strategiile care urmăresc
minimizarea slăbiciunilor, în condiţiile în care se evită
ameninţările din mediul extern. Sunt strategii defensive şi se
folosesc îndeosebi atunci când IM se află în declin, pentru a
evita falimentarea ei.
Pornind de la diagnosticul SWOT al Instituției
Medicale X (tab. 2.1), am apreciat că IM se confruntă cu
unele probleme atât de ordin intern, cât și de ordin extern.
Printre cele mai importante probleme de ordin intern
menționăm: dotarea precară a instituției cu tehnică medicală;
61
servicii medicale de calitate nesatisfăcătoare; asigurarea
insuficientă cu cadre medicale și auxiliare calificate; rotația
forței de muncă în sistemul de sănătate; instabilitatea reţelei
de aprovizionare cu medicamente etc.
Analizând toate aceste laturi slabe ale IM observăm
că soluționarea lor depinde în mai mare măsură de factorii
macroeconomici, care actualmente ne provoacă doar riscuri
în activități. Deci, lichidarea laturilor slabe în viziunea
autorului, poate avea loc, în primul rând, efectuând
reformele economice și de politici publice în domeniul
sănătății prin elaborarea strategiilor publice la nivel național,
care este important să fie orientate spre sporirea calității și
diversificarea serviciilor medicale, dezvoltarea tehnologiilor
în domeniul medical, implementarea de-facto a standardelor
și protocoalelor clinice, motivarea personalului medical etc.
Astfel, este argumentată Strategia ST, care permite
valorificarea punctelor forte ale IM în condițiile ostile ale
mediului de activitate. În acest context, este foarte
importantă, elaborarea Planului Strategic al IM pe un termen
mediu de 5 ani, în care activitățile IM vor fi direcționate spre
înlăturarea punctelor slabe. Pe măsura realizării Strategiei
ST de către IM, este oportun să utilizăm și Strategii WO -
elaborarea unor strategii de valorificare a oportunităților, în
62
condițiile manifestării punctelor slabe, care ar permite
diversificarea și actualizarea tipurilor de servicii medicale;
dezvoltarea relațiilor de Parteneriat Public-Privat; extinderea
activităților de cercetare/dezvoltare în domeniul medical;
sporirea nivelului competențelor în domeniul medical și
ameliorarea calității serviciilor.
Ţinându-se cont de ansamblul transformărilor ce
caracterizează mediul socio-economic din R. Moldova, de
schimbările majore impuse de tranziţia spre economia de
piaţă ar putea avansa o serie de opinii privind tipurile de
strategii realiste şi adecvate legate de particularităţile,
restricţiile şi oportunităţile mediului înconjurător, ce s-ar
pitea adapta în această perioadă pentru IM.
Tipuri de strategii recomandate pentru IM din R.
Moldova.
Strategia selectată va permite IM să fie unică în felul său și
„să nu imite” pe alte IM.
În funcţie de natura obiectivelor, pentru numeroase IM,
îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii este necesară
punerea în aplicare a unor strategii de restructurare, care
pot genera schimbări în structura de servicii/producţie şi
organizaţională.

63
 Ținând seama de particularităţile structurale ale
IM, principalele direcţii pot fi:
1. redimensionarea capacităţilor de prestare a
serviciilor/producţiei, întreprinderilor, secțiilor,
domeniilor de activitate, ţinând cont de cerinţele pieţei,
de resursele materiale şi energetice disponibile, precum
şi de necesitatea obținerii realizării unor randamente şi
performanţe cât mai conforme nivelurilor de
competitivitate internaţională;
2. modernizarea selectivă a unor sectoare potenţial viabile
prin retehnologizarea şi relansarea procesului
investiţional, urmărindu-se declanșarea unor efecte în
lanţ;
3. întărirea disciplinei financiare şi redresarea situației
agenţilor economici care înregistrează pierderi, fluxuri
financiare negative, plăţi restante etc. prin instituirea
unor regimuri speciale şi de supraveghere economico-
financiară, precum şi prin acordarea unor facilităţi;
4. realizarea divizărilor sau fuziunilor, precum şi a unei
valorificări eficiente abilităților prestării de servicii sau
bunurilor existente, a forţei de muncă şi crearea
mediului concurenţial.

64
Strategii de eficienţă Orice IM poate fi considerată în mod
abstract ca fiind un sistem care transformă intrările în
ieşirile. Intrările sunt reprezentate de principalii factori de
producţie: capitalul, forţa de muncă, infrastructura,
tehnologiile etc. Ieşirile sunt reprezentate de servicii şi
produse.
Eficienţa reprezintă raportul dintre ieşiri şi intrări,
exprimate în aceleaşi unităţi de măsură. Cu cât valoarea
acestui raport este mai mare, cu atât eficienţa este mai mare.
O strategie cunoscută în creşterea eficienţei o reprezintă
mărirea volumului de producţie, în condiţiile menţinerii
costurilor fixe la acelaşi nivel. Aceasta se poate obţine
printr-o mai bună diviziune a muncii şi respectiv, o
specializare mai mare a forţei de muncă.
Creşterea eficienţei se poate obţine şi prin
valorificarea proceselor de învăţare. Efectele învăţării se
văd în special în realizarea unor procese şi produse noi şi
foarte complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorită
efectelor de învăţare, prin repetarea aceloraşi activităţi, este
mult mai evidentă în cazul unui proces care presupune 1000
de secvenţe de activităţi diferite, decât în cazul unui proces
care presupune doar 100 de secvenţe. O altă corelaţie pe
care cercetătorii au evidenţiat-o este aceea dintre reducerea
65
costurilor unitare cu creşterea experienţei în realizarea unei
proceduri şi integrarea ei în curba cunoaşterii.
Productivitatea muncii constituie un factor
important în creşterea eficienţei şi reducerea costurilor de
producţie, deoarece este legată de performanţa şi motivaţia
resurselor umane. Pentru creşterea productivităţii muncii se
pot folosi strategiile de instruire a personalului pentru
creşterea calificării lui și recunoaştere financiară a
performanţelor.
Oamenii lucrează pentru bani şi, deci, este uşor de
acceptat ideea că fiecare ar trebui plătit după cantitatea şi
calitatea muncii. Aceasta ar însemna un factor important în
creşterea motivaţiei. Cu toate acestea, strategia motivării
prin creşteri salariale nu este chiar atât de uşor de
implementat, iar uneori bariera mentalităţii este greu de
trecut.
Performanţa poate fi definită în funcţie de patru
indicatori globali: eficienţă, calitate, inovare şi sensibilitate
la cererea consumatorilor. Strategiile de performanţă
urmăresc obţinerea unor valori cât mai mari pentru fiecare
din aceşti indicatori, în sistemul de referinţă specific IM.
Acestea se mai numesc şi strategii la nivelul funcţional şi
au ca scop realizarea avantajelor competitive prin
66
îmbunătăţirea operaţiilor de bază, cum sunt
serviciile/producţia, managementul materialelor,
marketingul, cercetarea şi dezvoltarea, precum şi prin
valorificarea mai bună a resurselor umane ale organizaţiei.
O strategie care s-a dezvoltat în ultimii ani în
managementul materialelor se numeşte JIT (Just-In-Time) şi
contribuie în mod semnificativ la creşterea eficienţei.
Această strategie este simplă, dar presupune existenţa unui
sistem computerizat de gestiune a materialelor şi un sistem
de aprovizionare fiabil şi eficient. Ideea de bază este de a
reduce stocurile de materiale necesare producţiei şi de a le
programa să sosească de la furnizori tocmai la timpul
necesar pentru introducerea lor în activitate. Strategia JIT
trebuie combinată cu crearea unor stocuri tampon, mult mai
reduse decât clasicele stocuri de materiale.
Strategii de calitate. Managementul calităţii ocupă un loc
important în managementul strategic. El s-a extins la toate
tipurile de IM, inclusiv la cele non-profit. A început să fie
acceptată tot mai mult. Această strategie are la bază cele
cinci idei formulate de Deming:
- calitate mai bună înseamnă costuri mai mici
deoarece se reface mai puţin, se produc mai puţine
greşeli, mai puţine întârzieri şi se foloseşte timpul
67
 mai eficient, ca rezultat al primului pas creşte
productivitatea muncii;
- o calitate mai bună înseamnă creşterea segmentului
de piaţă, care conduce la creşterea profitabilităţii și
durabilității;
- ca rezultat al celor de mai sus, pot fi create noi locuri
de muncă.
În funcţie de tipul avantajului competitiv. IM pot adopta
următoarele feluri de strategii: pentru IM cu volum de
prestări servicii sau producţie (de medicamente) de serie
mare, atenţia top-managerilor ar trebui să se concentreze pe
supravegherea concurenţei şi definirea unor strategii de
dominare prin costuri - în cazul în care ele dispun de
facilităţi de aprovizionare, posibilităţi tehnologice şi resurse
financiare suficiente pentru a evita contractarea unor credite
bancare pentru investiţii sau pentru asigurarea necesarului
de mijloace circulante.
strategii de diferenţiere a produselor, punându-se accent
în deosebi pe calitate şi pe imagine de marcă.
2.5. Elaborarea Planului Strategic
Elaborarea unui plan strategic este necesară pentru:
a obține transparenţa şi claritatea la nivelul instituţie;
comunicarea între subdiviziuni; eficientizarea şi eficacitatea
68
instituţională; orientarea managementului de la obiective
spre rezultate; utilizarea eficientă a resurselor;
responsabilizarea personalului instituţiei.
Stabilirea planului, care conține formularea clară și
completă a obiectivelor și acțiunilor, precizarea pentru
fiecare obiectiv a resurselor disponibile și a indicatorilor de
măsurare a rezultatului pentru o perioadă determinată în
timp. Pentru a pune în lucru și a dirija îndeplinirea planului
se va elabora programul de măsuri tehnice și organizatorice,
care cuprind detalii privind responsabilitățile și
competențele pentru executarea planului, legătura dintre
compartimente și calendarul activităților. Formularul
Planului strategic este prezentat în anexa 1.
Pentru fiecare obiectiv/activitate se nominalizează
persoana responsabilă, timpul planificat, indicatorul de
măsurare și resursele necesare. În unele planuri putem găsi o
rubrică suplimentară privind partenerii, unde sunt
nominalizați partenerii din mediul extern care ajută IM la
realizarea obiectivului.
Pentru a evalua starea şi evoluţia unei IM se folosesc
zeci de indicatori, care la rândul lor sunt comparaţi,
descompuşi, grupaţi în concordanţă cu scopul analizei
acestora. Indicatorii provin din sursele oficiale de verificare:
69
rapoarte, sondaje, procese verbale, dări de seamă etc.
Exemplu. La o IM, în Planul anual rata creşterii
ocupării forţei de muncă avea o ţintă anuală sau obiectivul
de 10%. Acest obiectiv exprimă o viitoare situaţie care
urmează să fie atinsă la finele anului. Acest indicator
demonstrează, cum noi măsurăm progresul situaţiei din
domeniu pe viitor. Rezultatele anuale și sunt ţintele anuale
ale IM.
Indicatorii sunt necesari pentru verificarea
obiectivelor şi reprezintă unitatea de măsură ce face posibilă
cuantificarea nivelului atins de obiectivele propuse în cadrul
strategiei, ca urmare a implementării acesteia. Finalitatea
oricărui tip de activitate se exprimă cu ajutorul indicatorilor.
Indicatorii se pot exprima în 3 feluri:
1) ca valoare absolută la data stabilită că obiectivul va fi
atins: (ex.:10 mașini la 31.12. 2016);
2) ca diferenţă absolută între valoarea indicatorului de la
data analizei şi data stabilită că obiectivul va fi atins: (ex.:10
- 7= 3 faţă de aceeași perioadă);
3) ca valoare relativă între valoarea indicatorului de la data
analizei şi data stabilită că obiectivul va fi atins: 3/7x100 =
143% (comparativ cu anul de referință).

70
Odată cu identificarea şi definirea indicatorilor este bine să
se specifice şi sursa de verificare.
Tipuri de indicatori utilizați în Instituția Medicală
Managementul de performanță presupune evaluarea
activităților prin prisma indicatorilor stabiliți în PS prin
intermediul Planurilor anuale ale IM. Acest lucru va permite
determinarea progresului obținut în comparație cu
obiectivele și indicatorii stabiliți anterior. Prin urmare, este
necesară cunoașterea indicatorilor de monitorizare a
performanței.
Indicatorii reprezintă unităţi de măsură ce fac posibilă
cuantificarea nivelului atins de IM, conform obiectivelor
propuse, în cadrul strategiei, ca urmare a implementării
acesteia. Ei sunt necesari pentru verificarea realizării
obiectivelor.
Ca expresie fizică, monetară etc., a nivelului de
realizare a unui proces, indicatorii constituie baza aplicării
metodologiei de analiză şi de diagnostic. Ei permit
utilizatorilor să evalueze evenimente trecute şi prezente,
identificarea tendinţelor, aprecierea viabilităţii unei afaceri
într-un mediu complex, dinamic şi instabil.
Clasificarea indicatorilor utilizaţi în diagnosticarea IM.
 indicatori ai resurselor - unităţi de inputuri şi costuri
71
(umane, materiale, financiare, informaţionale, naturale,
timp, etc.);
 indicatori ai consumului de resurse (indicatori ai
cheltuielilor);
 indicatori de rezultate care sunt prezentați prin date
măsurabile, care descriu efectele activităţilor, cunoscuţi sub
denumirea de solduri intermediare de gestiune;
 indicatori de eficiență, care se obţin prin compararea
eforturilor depuse pentru o activitate cu efectele, rezultatele
obţinute, în una din următoarele patru variante: efect/efort;
efort/efect; /efect; efort/ efort;
 indicatori de eficacitate reprezintă raportul dintre
rezultatele înregistrate de întreprindere şi rezultatele
aşteptate (de natură comercială, logistică, tehnică, financiară
etc.);
 indicatori de efecte, care se exprimă prin date
specifice, măsurabile, care descriu efectul acţiunilor şi
demonstrează atingerea rezultatelor;
 indicatorii specifici vor furniza informaţii despre
caracteristicile specifice ale unui anumit obiectiv;
 indicatorii măsurabili prezintă aspecte cantitative
şi/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat şi poate
fi măsurat cu unităţi şi instrumente de măsură cunoscute;
72
 indicatorii accesibili prezintă aspect cantitativ de preţ
accesibil;
 indicatorii relevanți prezintă aspect semnificativ
pentru obiectivul măsurat în contextul strategiei;
 indicatorii de raport fac referire la un moment de timp
bine precizat, atunci când se înregistrează măsura lui, spre a
se şti stadiul atingerii obiectivului;
 indicatorii economico-financiari aceştia reprezintă
instrumentul operaţional fundamental al analizei.
Indicatorul de performanţă este un indicator variabil
cantitativ sau calitativ care oferă un mijloc sigur de
măsurare a realizării, de reflectare a schimbărilor conexe
unei activități sau de suport în evaluarea performanţei finale.
El se foloseşte pentru a observa şi a măsura nivelul la care
nivel un obiectiv a fost realizat. Indicatorul de performanţă
arată ce şi cum să observăm și să raportăm.
Exemple de indicatori-cheie a performanţei, conform
cerințelor Biroului Național de Statistică:
• Incidenţa generală prin boli infecţioase la 1000 de
persoane;
• Incidența dependenţilor de alcool şi droguri la 1000 de
persoane;
• Incidența infectaţilor cu HIV la 1000 de persoane;
73
• Proporţia cetăţenilor cu poliţe de asigurare medicală
obligatorie;
• Proporţia nou-născuţilor sănătoşi cu greutate normală
etc.
Exemplu de definitivarea obiectivului PS: acoperirea cu
vaccinări pentru copiii până la 2 ani va ajunge la 95%.
Indicatorii de performanţă: Rata acoperirii cu vaccinări
Responsabil: șeful secției Perioada de implementare: anul
de gestiune 01.01.2016-31.12.2016
Exemplu de măsurare a performanţelor.
Rezultate vis-a-vis de Efecte
Rezultate:
- 56% de cetăţeni sunt vaccinaţi împotriva virusului
gripal;
- 1000 de broşuri despre la alimentația nou născuților
sunt tipărite;
- 960 de medici au participat la seminarele de instruire;
- nouă lege cu privire la protecţia datelor cu caracter
personal s-a implementat
Efecte: Nu echivalează cu:
1. Alimentația corectă nu se respectă;
2. Calitatea prestării serviciilor a sporit;

74
 3. Sunt create noi posibilități de a proteja datele cu
caracter personal în cadrul IM;
4. Incidenţa “gripei” a scăzut semnificativ.
Exemple de instrumente/metode:
- rapoarte trimestriale sunt instrumente de monitorizare;
- campanii publicitare de comunicare sunt instrumente de
realizare a obiectivelor
2.6. Implementarea Planului Strategic
Etapa de implementare este deseori numita etapa de
acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificilă de
realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizației,
a personalului, sacrificiu și loialitate din partea acestora.
Succesul acestei etape depinde în mare măsură de abilitatea
managerilor in motivarea salariaților.
Activitățile specifice de implementare a strategiilor
afectează deopotrivă managerii și personalul. Fiecare
compartiment, sau departament al IM trebuie sa răspundă la
întrebarea: “Ce trebuie să facem ca sa implementam partea
ce ne revine din strategia organizației?”
Implementarea unui PS se face în timp, iar
rezultatele pot fi imediate sau de durată. Există întotdeauna
constante de timp între implementare şi rezultate, fapt ce
trebuie cunoscut şi luat în calcul. De asemenea, există
75
întotdeauna o serie de rezistenţe care apar la implementarea
unei strategii. Cunoaşterea acestor rezistenţe este crucială
pentru a le depăşi, fără un consum exagerat de energie şi de
timp. De exemplu, una dintre cele mai puternice rezistenţe
la implementarea unei strategii care conţine o mare cantitate
de noutate sau care impune schimbări importante o
constituie mentalitatea.
Dacă se ignoră existenţa şi rolul mentalităţii în orice
proces de schimbare se vor întâmpina dificultăţi reale la
implementarea unei strategii. Această situaţie este
caracteristică în special pentru noi, care nu am fost educaţi
în spiritul schimbării şi al asumării riscului produs de
incertitudine. De aceea, se impune o reală atenţie care
trebuie acordată identificării şi evaluării rezistenţelor
posibile la implementarea PS.
Planurile anuale de lucru sunt importante
instrumente ale managementului deoarece ele transformă
planurile strategice în acţiuni tangibile cu cerinţe bugetare şi
resurse umane. Planurile anuale de lucru facilitează
revizuirile performanţelor planurilor pe termen mediu şi fac
ajustările necesare pentru succesul planurilor strategice.
Planul Strategic instituțional se aprobă de către
Consiliul de Administrație al IM odată la 5 ani.
76
 Modificările PS pot fi efectuate, la fel de către Consiliul de
Administrație al IM anual, în dependență de necesități
după ce au fost efectuate raportările de realizare a planului
anului de gestiune și apreciate alternativele.
Implementarea PS presupune stabilirea obiectivelor anuale
ale IM reieșind din PS pe termen mediu; aprecierea
executorilor și persoanelor responsabili pentru realizarea
obiectivelor și motivarea acestora; alocarea resurselor in
vederea executării strategiilor formulate.
2.7 Evaluarea rezultatelor
Constituie etapa finala a PS. Evaluarea este un
proces care se desfăşoară anual, la finele perioadei PS și în
caz de forță majoră, fiind realizată de către evaluatori
externi sau interni, care prin instrumente de măsură,
urmăresc gradul de realizare a obiectivelor propuse în PS,
modul de derulare a activităţilor, calitatea şi relevanța
acestora.
În urma evaluării se pot găsi și aplica soluții la
aceste probleme. Monitorizarea și evaluarea se va baza pe
indicatori de performanță a obiectivelor din PS, dar se va
focusa pe rezultatele și activitățile concrete prezentate în
Planul anual al IM.

77
 Coordonatorul asigură realizarea legăturii dintre
compartimentele planului, subdiviziunile instituției și, în
cadrul funcției de control, monitorizează, evaluează,
analizează, completează și propune rectificări când apar
situații care nu au putut fi prevăzute la etapele precedente.
PS trebuie revizuit şi actualizat anual, deoarece are
rolul de instrument care asigură claritate, corectitudine,
transparență, precum şi susţinere a finanţării.
Monitorizarea și evaluarea se va baza pe
indicatorii: specifici, măsurabili, accesibili, de raport, dar se
va focusa pe rezultatele și activitățile concrete prezentate în
planul anual.
Obiectivele strategice necesită a fi apreciate în
mod concret după un sistem clar de evaluare. Atunci
resursele pot fi alocate în mod optim, responsabilitățile pot
fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind
apreciat după rezultatele obținute [10].
Se apreciază eficacitatea realizării fiecărui obiectiv
al planului sau planul integral. Asemenea activități de
evaluare se efectuează la începutul realizării planului pentru
a aprecia preventiv riscurile, la finele planului pentru a
aprecia realizările și pe parcursul îndeplinirii planului pentru
a interveni argumentat cu schimbări.
78
 Monitorizarea permite supravegherea
implementării planului strategic oferind posibilitatea
revizuirii, actualizării şi corectării periodice al acestuia.
Monitorizarea şi evaluarea sunt componente importante ale
ciclului de planificare.
Personalul din IM este numit de către top manager
prin ordin.
Procesele de monitorizare şi evaluare se
concentrează asupra outputului, rezultatelor şi impactelor.
Monitorizarea este actul de controlare continuă a
progresului făcut într-o activitate sau proiect comparată cu
indicatorii stabiliți, pentru a determina dacă implementarea
activităţii se face în direcţia potrivită. Procesul de
monitorizare se axează pe obţinerea rezultatelor finale. Dacă
rezultatele sunt compromise foarte mult, se realizează
evaluarea din momentul stabilirii discordanțelor fără să se
mai aștepte termenii fixați pentru evaluare.
Evaluarea este un proces absolut necesar care se
realizează în mod distribuit, pe toată durata de implementare
a PS, astfel ca la nevoie să se poată interveni pentru
corectarea şi adaptarea ei la noile condiţii şi cerinţe ale
mediului extern competiţional.

79
 Evaluarea abilităților este procesul de comparație
între abilitățile existente la personalul angajat și abilitățile
necesare pentru atingerea obiectivelor IM în viitor.
Abilitățile sunt resursele, competențele individuale și
organizaționale ale angajaților și structurilor interne din IM,
necesare pentru a atinge obiectivele de manieră eficientă,
eficace şi durabilă.
Accentul se pune pe aceea de ce este nevoie nu în
general, dar pentru obiectivele concrete şi perioada de timp
stabilită de realizare a acestor obiective. Evaluarea
abilităților pentru PS al IM include nivelurile de abilități–
organizaţionale şi individuale - deoarece obiectivele din PS
nu se referă la abilitățile din exterior. Nivelul organizațional
consistă în structura organizațională, sistemele, procesele,
etc. ale IM. Nivelul individual este constituit din abilităţile
individuale şi de echipă ale angajaților IM, din
competenţele, experienţa, cunoştinţele acestora.
Abordarea conceptuală generală a evaluării și
dezvoltării abilităților este reprezentată în fig. 2.4.
Evaluarea abilităților nu se efectuează doar pentru a
identifica neajunsul, dar şi pentru a verifica dacă obiectivele
noastre din PS sunt realiste şi realizabile.

80
 Dacă realizăm că anumite abilități ce lipsesc nu pot
fi dezvoltate la timp astfel încât să ne permită să atingem
unul sau mai multe obiective, o soluţie ar putea fi reducerea
unuia sau a mai multor obiective.

3. NECESARUL: ce
lipseşte?

1. Situaţia actuală PS 2. Situaţia viitoare

(Obiective) realizate)

4. Programul de dezvoltarea
abilităților

Fig. 2.4. Evaluarea și dezvoltarea abilităților instituționale

Sursa: elaborată de autor

Situație de caz: dezvoltarea abilităților: abordare și

aplicare.
Nu dispunem de expertiza necesară pentru o activitate –
ce facem?
Soluționare:
a) utilizăm expertiza externă… și când ea pleacă
noi nu mai sîntem în stare s-o implementăm de
81
 sinestătător! Sau…Dezvoltăm expertiza internă
prin instruiri.
b) utilizăm expertiza externă într-o anumită
măsură și o completăm cu instruirile.
c) utilizăm expertiza externă în deplină măsură,
apoi organizăm transferul de cunoștințe prin
instruire.
Care dintre opțiuni să fie folosită? Aceasta depinde de
evaluarea eficienței, eficacității și durabilității în fiece caz
aparte.
Pentru monitorizarea activității IM se vor utiliza
sistemele interne deja existente: rapoartele anuale,
semestriale, trimestriale, lunare și săptămânale (la
necesitate).
Evaluarea se va efectua după o perioadă anumită de
implementare a PS al IM și se va finaliza prin executarea a 3
tipuri de evaluări.
Evaluarea prin intermediul Raportului anual, elaborat de
IM în baza Planului anual de acțiuni, prin intermediul
autoevaluării. În conformitate cu performanța atinsă în anul
de gestiune și în baza obiectivelor prevăzute în PS,
persoanele responsabile vor elabora Planul anual pentru

82
perioada ulterioară. Evaluarea anuală relevă identifica
necesitatea eventualelor schimbări ale PS.
Evaluarea prin intermediul Raportului final, elaborat de
IM în baza PS, prin intermediul autoevaluării care va fi
elaborat în ultimul an de implementare al PS. Scopul
acestuia constă în prezentarea informației necesare la
definitivarea PS. În funcție de rezultatele obținute, IM va
elabora următorul PS pe termen mediu. Raportul de evaluare
finală va fi analizat la ședința publică a colectivului și a
Consiliului Administrativ al IM și următorul PS va fi
aprobat de către Președintele Consiliului.
Evaluarea în cazul intervenirii unor schimbări majore în
Planul Strategic (de forță-majoră: calamități naturale,
conflicte interetnice etc.).
2.8. Elaborarea următorului ciclu de Planificare
Strategică
Evaluarea este indispensabilă la stabilirea planului de
perspectivă, încheind astfel ciclul planului anual și
declanșează un nou ciclu de plan, pentru următorul an.
Astfel, planificarea ca un proces managerial include
cercetare, vigilență, iscusință, negociere, experiență și
cunoașterea tehnicilor de analiză.

83
 La sfîrșitul perioadei de implementare a PS,
conducătorul instituției prezintă raportul de evaluare la
ședința generală a autorității și propune spre aprobare un
nou PS pe termen mediu pentru perioada ulterioară. PS
trebuie revizuit şi actualizat anual. Procedura de actualizare
trebuie să aibă loc după aprobarea bugetului anual de către
Consiliul Administrativ al IM.
Este important să existe o strânsă corelare între
priorităţile identificate şi direcţiile de activitate asumate în
procesul de elaborare bugetară, astfel încât, în momentul
finalizării elaborării anuale a bugetului, toate elementele
identificate în PS să fie luate în considerare.
Rezumat la Capitolul II
 Procesul de elaborare a PS este divizat în următoarele
etape: identificarea misiunii, viziunii și a valorilor de
bază ale IM; analiza mediului organizațional al IM;
formularea obiectivelor; analiza alternativelor;
elaborarea planului strategic; implementarea planului
strategic; evaluarea rezultatelor și elaborarea
următorului ciclu de planificare.
 Planificarea Strategică în Instituția Medicală este parte
a procesului de management în care se implică
continuu un grup anumit de persoane specialiști în
84
 domeniu. Planurile devin parte a procesului de
elaborare, implementare, monitorizare şi evaluare a IM
şi nu o activitate ad hoc percepută ca un volum de lucru
suplimentar.
 Planul Strategic pe termen mediu al Instituției
Medicale urmează să asigure suficientă flexibilitate la
mediul intern și etern schimbător asigurând, totodată,
determinarea priorităților și direcțiilor strategice pe
termen lung, integrând procesul de management și
planificare a bugetului.
 Documentele strategice ale Instituției Medicale
necesită a fi standardizate într-o ierarhie și integrate în
termeni de categorie particulară la care se referă (plan,
program, strategie) cu urmărirea structurii
standardizate şi a formatului obiectivelor pentru
categoria specifică.
 Raportarea, monitorizarea şi evaluarea PS va fi
prezentă la toate nivelurile ca un sistem integrat cu un
număr minimizat de rapoarte. Nivelul ierarhic și
entitatea (secția) care a stabilit obiectivul vor fi
responsabili pentru monitorizarea şi evaluarea
respectivului obiectiv. Obiectivele ce nu au identificat

85
 persoana responsabilă şi nici indicatorul nu pot fi
raportate, monitorizate şi evaluate.
 Analiza SWOT constituie o tehnică managerială
utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a IM. În
definirea conținutului unei strategii, un rol esențial îl
are analiza factorilor interni și a celor externi. Punctele
tari şi slabe sunt elemente interne, de orice natură, în
primul rând de resurse, care pot contribui decisiv la
realizarea unor acţiuni şi efecte. O acţiune poate fi
realizată numai sprijinindu-se pe anumite elemente
care sunt punctele tari şi poate fi compromisă din cauza
unor puncte slabe. Factorii externi exprimă
oportunitățile și amenințările mediului, care
influențează posibilitățile realizările factorilor interni.
 Orice Plan Strategic oricât de oportun ar fi el, în
realizarea sa depinde foarte mult de logistica asigurării
PS, în special, de componenta bugetară. În baza
diagnosticului SWOT al Instituții Medicale, s-a
apreciat că IM se confruntă cu unele probleme, atât de
ordin intern, cât și de ordin extern. Printre cele mai
importante probleme cu caracter intern menționăm
dotarea insuficientă a instituției cu tehnică medicală;
servicii medicale de calitate nesatisfăcătoare;
86
 asigurarea cu cadre medicale și auxiliare calificate;
rotația forței de muncă din sistemul de sănătate;
instabilitatea reţelei de aprovizionare cu medicamente
etc. Soluționarea problemelor legate de laturile slabe
ale IM poate avea loc în funcție de dotarea financiară
adecvată.
 Activitatea dirijată a Instituției Medicale în baza unui
Plan Strategic bine formulat și realizat permite
adaptarea IM la modificări rapide ale mediului,
generează o direcţionare pe termen lung a activităţii
IM, permite o corelare coerenta a tuturor activităților,
oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile
ierarhice de conducere, produce modificări in
concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de
conducere, implica permanent toţi factorii de decizie,
de la toate nivelurile, IM obține o identitate proprie și
devine mai eficienta.

87
 LISTA ABREVIERILOR

APC – Adiministrația Publică Centrală

APL – Adiministrația Publică Locală
CNAM - Compania Națională de Asigurări în Medicină
IM - Instituții Medicale
PS - Panificare Strategică
RU - Resurse umane
SWOT - Puncte forte ale organizației-Strengths; Puncte
slabe ale organizației - Weakneasses; Oportunităţi din
mediul extern – Opportunities și Ameninţări din mediului
extern - Threats
UE - Uniunea Europeană

88
 GLOSAR DE TERMENI
Eficacitate - realizarea cu efect pozitiv a ceea ce trebuie de
făcut, concentrarea pe priorităţi pentru a atinge obiectivele.
Eficiență - folosirea cât mai rațională a resurselor sau
atingerea obiectivelor stabilite cu resurse minime. Prin
gradul de eficiență managerul reprezintă factorul dinamic,
mobilizator, capabil să valorifice resursele existente și să
propună soluții inovatoare.
Implementarea Planului Strategic-totalitatea activităţilor
prin care planul strategic este pus în aplicare: planul anual,
programul de acţiuni, adoptarea unuia sau a mai multor acte
normative etc.
Instrumente de Plan Strategic - mecanisme utilizate
pentru realizarea planului strategic. Există patru tipuri de
instrumente: informative, financiare, administrative şi
regulatorii.
Misiune - enunţarea cuprinzătoare a scopului/scopurilor
fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţii instituției medicale, prin care ea se diferenţiază de
instituțiile medicale similare şi din care decurge domeniul ei de
activitate şi populația deservită de ea.
Mediul de activitate - elementele externe ale instituției
medicale, de natură economică, tehnică, politică,

89
demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică,
psihosociologică, educaţională şi ecologică care influențează
stabilirea obiectivelor instituției medicale, obţinerea
resurselor necesare, adoptarea şi realizarea deciziilor.
Monitorizare - activitate de culegere a informaţiei despre
modul în care se realizează etapele planificării strategice,
identificarea problemelor legate de implementare, care
trebuiesc corectate pentru atingerea obiectivelor formulate
Obiective strategice - obiectivele de regulă pentru 3-5 ani
care se referă la ansamblul activităţii instituției medicale.
Planificare strategică - proces de îmbinare a bugetării și
planificării organizaţionale într-un singur cadru de
gestionare.
Problemă - situaţie socio-economică sau de altă natură care
necesită intervenţia managerilor.
Priorităţi strategice - obiective strategice prezentate în
ordinea priorităților în baza cărora se planifică alocarea
resurselor.
Strategie - ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei
pe termen lung, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii instituției.

90
Sustenablitate - abilitate de a asigura durabilitatea
impactului obiectivelor atinse.
SWOT - tehnică managerială pentru evaluarea situației
curente a instituției medicale, realizarea căreia are loc prin
împărțirea caracteristicilor instituției în patru grupe: puncte
forte ale organizației-Strengths; puncte slabe ale
organizației - Weaknesses; oportunităţile instituției din
mediul extern – Opportunities și ameninţări din mediului
extern – Threats
Viziune - expresia viitorului firmei prin optica aparatului de
conducere a instituției, defineşte motivul principal pentru
care există organizaţia. Viziunea oferă sens muncii din
instituție, fiind înţeleasă şi împărtăşită la toate nivelurile.

91
BIBLIOGRAFIE
Limba română:
1. ALLAIRE Y., FÎRŞIROTU M. Management strategic:
Strategiile succesului în afaceri. Bucureşti: Editura
Economică, 1998. 557 p.
2. BUTA G. Planificarea stategică a asistenţei medicale
primare a sistemului municipal de Sănătate Publică.
Analele ştiinţifice ale USMF „N. Testemiţanu”, ediţia a
IX-a, Volumul 2. Probleme actuale ale sănătăţii publice
şi management. Chişinău, 2008, p. 108-115 ISBN 978-
9975-913-75-1.
3. BĂRBULESCU C. Sistemele strategice ale
întreprinderii, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p.
31-34.
4. EȚCO C., GOMA L., GLOBA N. Management și
marketing. Teorii și aplicații, Chişinău: Centrul Editorial
Poligrafic, 2013. 247 p. ISBN 978-9975-113-85-4.
5. EȚCO C., GOMA L., GLOBA N., MEREUȚĂ I.,
CIOCANU M., ONCEANU I., LOZAN O., FORNEA
Iu., LUPU Sv. Management în sistemul de sănătate.
Chişinău, Epigraf 2006 864 p. ISBN 978-9975-924-79-5.
6. FORNEA Iu., EȚCO C., GLOBA N. Ghid de elaborare
a îndrumarelor metodologice pentru instruirea
92
 universitară. Chişinău: Centrul Editorial Poligrafic,
2014. 83 p. ISBN 978-9975-118-27-9.
7. GOROBIEVSCHI Sv. Concepte și abordări
metodologice de evaluare și creștere a calității vieții
(monografie). Chișinău: Tehnica-Info, 2013, 414 p.
ISBN 978-9975-63-346- 8.

8. GOROBIEVSCHI Sv. Antreprenoriatul - aspecte

fundamentale manageriale. Chișinău: UTM, 2009. 324
p. ISBN 978-9975-45-119-2.

9. MUNTEANU N. & Co. Ghid metodologic de elaborare

a unei strategii de dezvoltare locală, Timişoara, Artpress,
2007, p. 21.

10. NICA C. P., SASU C., IFTIMESCU AU., PRODAN

AD., COSTE VA., CIOBANU I. Managementul firmei,
Chișinău, 1994, Condor SRL, 473 p. ISBN 5-86892 -
235-2.

11. NICA P., IFTIMESCU Au. Management: concepte și

aplicații. Iași: Libris, 2004, 424 p. ISBN 973-670-059-3.

12. NICOLESCU O. Strategii manageriale de firmă.

Bucureşti: Editura Economică, 1998. 575 p.

93
13. OPREA GR. Strategii didactice interactive. Ed. nr. 4,
București: Editura Didactică și Pedagogică, 2009.
14. POPAI. Ghid de realizare a strategiei.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2
(citat 01.10.2015).
15. POPA I. Management strategic. Bucureşti: Editura
Economică, 2004. 327 p.
16. RUSU C. Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi,
1998. p.35-42.
17. STRATAN Al., PERCIUNE Ro., OLEINIC M.
Managementul strategic (în baza întreprinderilor de
panificaţie), Monografie, Chișinău, 2012, 278 p.

18. TINTIUC D., EȚCO C., GROSSU IU., SPINEI L.,

RAEVSCHI M., ONCEANU I., IODCO N.,
GHERMAN V., LEȘANU AN. Sănătate Publică și
Management, CEP Medicina, 2002, 719 p. ISBN 9975-
945-35-X.

19. TULCHINSKY T. H., VARAVICOVA E. A. Noua

sănătate publică. Introducere în secolul XXI. Chişinău
Ulysse, 2003, 744 p. ISBN 9975-9785-0-9.

94
20. VOICU R., DOBREA IU. Organizarea şi strategia
dezvoltării unităţilor agricole. Bucureşti. ASE, 2003.
394 p. 113, p.109.

21. ZBÎRCIOG V. Euharistia economiei naționale

emergente (oportunități, limite și riscuri). Chișinău:
Iulian “Edit- Prest”SRL, 2010. 252 p., ISBN 978-9975-
4139-5-4.

Limba engleză:
22. CHANDLER A. Strategy and Structure: Chapters in the
History of American Industrial Enterprise. New York:
Harper and Row, 1962. 350 p.
23. FRED R. DAVID. Strategic Management, second
edition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing
Company.
24. THOMPSON A., STRICKLAND A. Strategic
management. Conceptsand Cases, Irwin, Boston, 1990,
p. 42.
Limba franceză
25. CRESPU G. Marche unique, marche multiple: stratégies
européennes des acteurs industriels, Economica, Paris,
1990;

95
26. PETERS Th., AUSTIN N. La passion de l’excellence,
Inter, Editions, Paris, 1995.

Limba rusă

27. АНАЛОУ Ф., КАРАМИ А., Стратегический

менеджмент малых и средних предприятий, Unity,
Москва, 2005.
28. БОУМЕН КЛИФОРД Основы стратегического
менеджмента, Москва, 1997.
29. ДРАКЕР П. Энциклопедия менеджмента. Москва:
Вильямс, 2004. 245с.

30. ЛИСИЦИН Ю. П., ШИГАН Е.Н., СЛУЧАНКО И.С,

КАНТ В.И, ПУСТОВОЙ И.В., ЕРМАКОВ В.В;
КОМАРОВ Ю.М., МАРАКУШЕВ А.А., МИНДЛИН
Я.С. Руководство по социальной гигиене и
организации здравоохранения. Том 2. Москва, 1987.
432 с. ББК51.

31. МЕСКОН М., АЛЬВЕРТ М., ХЕДОУРИ Ф. Основы

менеджмента. Москва, «Дело» 2004., 799 с.
32. МИНЦБЕРГ Г., АЛЬСТРЭНД Б., ЛЭМНЕЛ Д.Ж.
Школы стратегий. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
336 с.

96
33. ВИХАНСКИЙ О. С. Стратегическое управление,
Москва, 1998.
34. ЗИНКОВСКАЯ Н. В. Моделирование стратегии
развития предприятия в условиях рыночной
экономики. Москва: Экономика, 1993. 98с.
35. ФАТХУТДИНОВ Р. А. Стратегический менеджмент,
Москва, Изд-во «Дело», 2001, стр. 111-145.
Legi și acte normative

35. Hotărârea Guvernului R. Moldova nr. 33 din

11.01.2007 cu privire la regulile de elaborare şi
cerinţele unificate faţă de documentele de politici.
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&vie
w=doc&id=319904&lang=1Publicat :19.01.2007 în
Monitorul Oficial Nr. 006 art Nr : 44

36. Hotărârea Guvernului R. Moldova nr. 886 din 6

august 2007, Politica Națională de Sănătate a RM
pentru anii 2007-2021, 64p.

37. Hotărârea Guvernului R. Moldova 1471 din 24

decembrie 2007 Strategia de dezvoltare a sistemului
de sănătate pentru anii 2008-2017.

38.Hotărârea Guvernului nr.176 din 22 martie 2011

Metodologia de elaborare a programelor de
97
 dezvoltare strategică ale autorităţilor administraţiei
publice centrale (vizualizat 15.02.2016),
http://lex.justice.md/md/337935/
39. Legea nr. 166 din 11.07.2012, modificată prinLP121
din 03.07.14, MO293-296/03.10.14
art.603],Strategia naţională de dezvoltare „Moldova
2020”[http://lex.justice.md/index.php?action=view&
view=doc&id=34563.
40. Cadrul bugetar pe termen mediu pe anii 2015-2017,
http://www.mf.gov.md/files/files/Acte
http://www.mdrt.ro/userfiles/upp_ghid_planificare_strategi
ca.pdf(vizualizat 15.02.2016).

98
 ANEXA 1
Formular pentru Planul Strategic

Obiective Denumirea măsurii/acţiunii Termen Responsabil Indicator de Relaţia cu

de realizare monitorizare alte
documente
1. Direcţie de activitate

2. Direcţie de activitate
 ANEXA 2
Formular pentru Planul anual
Obiective Denumirea măsurii/acţiunii Termen Responsabil Indicator de Relaţia cu
de realizare monitorizare alte
documente
1. Direcţie de activitate

2. Direcţie de activitate

100
 ANEXA 3
Formular pentru analiza activității financiare a subdiviziunilor Instituției Medicale
Tabelul 1
Bugetul % - cheltuieli de menţinere şi
Anul % - salarii
total pentru subdiviziune operaţionale

Formular pentru analiza informaţiei despre resursele umane ale Instituției Medicale
Tabelul 2
Distribuirea personalului după nivelul funcției și vârstă
Personal
Funcții medici/
Vîrsta Funcții administrative tehnic (funcții Total
as. med.
auxiliare)
< 25
25-40
41-56f/61b
> 57f/62b

101
 (continuarea anexei 3)
Tabelul 3

Distribuirea personalului în dependență de nivelul funcției

și vechimea în muncă pe specialitate
Funcții medici Personal
Vechimea în Funcții Funcții as.
tehnic (funcții Total
muncă administrative med.
auxiliare)
1- 5
6-15
> 15

Tabelul 4
Distribuirea personalului în dependență de nivelul funcției
și vechimea în muncă în domeniul managerial
Funcții medici Personal
Vechimea în Funcții Funcții
tehnic (funcții Total
muncă administrative as. med.
auxiliare)
<1
1- 3
4-15
> 15

102
 (continuarea anexei 3)
Tabelul 5
Distribuirea personalului în dependență de nivelul funcției în bază de gen

Funcții Personal
Funcții Funcții as.
Gen medici tehnic (funcții Total
administrative med.
auxiliare)
Feminin
Masculin

Tabelul 6
Distribuirea personalului în dependență de nivelul funcției pentru 5 ani

Funcții Personal
Funcții Funcții as.
Anul medici tehnic (funcții Total
administrative med.
auxiliare)

103