Sunteți pe pagina 1din 26

PROIECT

Evoluția relației calitate- competitivitate


în timp

BENEA LOREDANA
BAIE ANTON DUMITRU
AN II MBA

Master in Administrarea Afacerilor


19.10.2010

2
EVOLUȚIA RELAȚIEI CALITATE- COMPETITIVITATE ÎN TIMP

Introducerera

O noţiune des întâlnită în zilele noastre este cea de „calitate”. Deşi omniprezent în jurul
nostru, definirea acestui termen nu este prea uşoară. În accepţiunea generală calitatea nu are o
definiţie exactă, e ceva vag care poate fi simţit, discutat, judecat dar care nu poate fi măsurat.
Expresia întâlnită în general e că „o recunosc când o văd”, calitatea implicând lux, clasă, bun
gust.
Calitatea este greşit înţeleasă atunci când se afirmă:
− calitatea este dificil de definit, dar se poate recunoaşte la vedere;
− calitatea costă prea mult, excesiv;
− calitatea este artă;
− calitatea este lux;
− calitatea este exclusivă;
− calitatea este, pe scurt, o aprovizionare, vânzare, un stoc.
Adesea clientul are doar o vagă idee de ceea ce îşi doreşte în mod real, exprimarea lui
trebuie să fie ajutată de departamentul de marketing care în folosul lui, dar şi al celorlalte
departamente ale organizaţiei, dă expresie specificaţiilor de marketing prinvind calitatea, dă
expresie nevoilor explicite.
Nevoile implicite sunt expresii ale clientului, asemănătoare celor explicite, doar că ele
se regăsesc exprimate în legislaţie etc. precum sunt nevoia de siguranţă, sănătate etc.
Pentru ca o firmă să se asigure că serviciile sau produsele sale au aceleaşi proprietăţi
sau nivelul de calitate dorit este necesară o definiţie a calităţii din care să reiasă un set de
caracteristici măsurabile ale acesteia.
Pentru a înțelege mai bine conceptul Caliltate este necesar sa cunoastem originile acestuia,
cum s-a dezvoltat si unde se află în prezent.

3
Definirea calităţii

În dicţionare se pot găsi multe definiţii ale calităţii. Există însă şi definiţii sintetice:
Calitate înseamnă satisfacerea clientului ("customer satisfaction") sau Calitatea înseamnă
aptitudinea de a fi corespunzător utilizării ("fitness for use").
Calitate înseamnă, pur şi simplu, să vii în întâmpinarea cerinţelor, să răspunzi
exigenţelor acestora. Au fost enunţate diverse definiţii:
- Corespunzător scopului sau utilizării ( Juran );
- Ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de-a
satisface necesităţi exprimate sau implicite (ISO 8402 : 1994; SR ISO 8402 : 1995); (entitate
se defineşte ca ceea ce poate fi descris şi luat în considerare în mod individual - ISO 8402 :
1994; SR ISO 8402 : 1995);
- Totalitatea caracteristicilor de piaţă, inginereşti, de fabricaţie şi mentenanţă ale
unui produs sau serviciu compus, prin care produsul şi serviciul utilizate vor răspunde
aşteptărilor clientului ( Feigenbaum ).
Conceptul general de calitate provine din latinescul quails care înseamnă mod de a fi.
Sensurile cuvântului sunt de natură filosofică tehnică economică şi socială.
Potrivit DEX calitatea este totalitatea însuşirilor şi laţurilor esenţiale în virtutea cărora
un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri.
Literatura de specialitate oferă un număr considerabil de definiţii ale conceptului de
calitate. David A. Garwin profesor la Harvard Businesss School, a evidenţiat cinci orienatri
principale în definirea calităţii produselor :
1. Orientarea transcendenţă
Calitatea reprezintă o entitate atemporala absolutul fiind percepută de fiecare individ
în mod subiectiv.Orientarea transcendenţă nu permite definirea clară a calităţii produselor şi
nici măsurarea ei.

2. Orientarea spre produs


Calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor de calitate ale produslui. Această
abordare permite măsurarea exactă a calităţii fiind specifică teoriei economice şi
calimetriei(partea care se ocupă cu măsurarea calităţii; de exemplu un apărat electrocasnic cu
o funcţionare silenţioasă poate fi considerat mai bun calitativ decât unul similar, dar mai
zgomotos)
3. Orientarea spre proces
Calitatea înseamnă conformitatea cu cerinţele existente în domeniu şi nu ca bun sau
elegant. Există posibilitatea ca pentru un utilizator un produs realizat în conformitate cu
specificatiile,să nu fie un produs de calitate.
4. Orientarea spre utilizator
Calitatea reprezintă aptitudinea de a fi corespunzător pentru utilizare
5. Orientarea spre costuri
Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanţe la un preţ
acceptabil.
Cerinţa este o nevoie sau aşteptare care este declarat în general implicită şi obligatorie.

4
Definirea cerinţelor se face în vederea întocmirii unor specificaţii
Clasa de calitate este o categorie sau un rang atribuit diferitelor cerinţe referitoare la
calitate pentru produse, procese sau sisteme, având aceeaşi utilizare funcţională
- clasa reflectă o diferenţă prevăzută sau recomandata în ceea ce priveşte condiţiile
referitoare la calitate accentul fiind pus pe relaţia dintre ultilizarea funcţională şi cost.
- entitate de clasă superioară poate fi de calitate nesatisfăcătoare respective o entitate de
clasă inferioară poate fi de calitate superioară din punctual de vedere al unui utilizator;
- atunci când se stabileşte o cerinţa referitoare la calitate clasă este de obicei specificată;de
exemplu clasele biletelor de tren sau de avion
Satisfacţia clientului este percepţia clientului despre măsură în care cerinţele au fost
îndeplinite
- reclamaţiile clientului constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei scăzute, dar absenţa
acestora nu implică în mod necesar o satisfacţie înaltă a clientului
- chiar dacă cerinţele clientului au fost stabilite împreună cu acesta şi au fost îndeplinite
această nu asigură în mod necesar o satisfacţie înaltă clientului
Capabilitatea reprezintă abilitatea unei organizaţii sistem sau proces de a realiza un
produs care va îndeplini cerinţele pentru produs.

Scurt istoric

Cea mai veche reprezentare a controlului calităţii a fost descoperită în Egipt în mormântul
lui Rekh-Mi-Re din Theba, 1450 ÎH; în aceasta este prezentat un egiptean care verifică
perpendicularitatea unui bloc de piatră cu firul de plumb în prezenţa tăietorului de piatră; o
reprezentare s-a găsit şi în mormintele aztece.
În Evul Mediu corporaţiile dictau reguli clare şi aveau un sistem de formare şi de
control care garantau clienţilor conformitatea produselor. Raportul lui Colbert din 3 august
1664 adresat lui Ludovic XIV menţiona :”daca fabricile noastre , printr-un lucru îngrijit, vor
calitatea produselor noastre, acest lucru va duce la creşterea interesului străinilor pentru a se
aproviziona de la noi şi banii lor se vor scurge către regat”
La sfârşitul secolului XVII Vaquette de Gribenval, inspector general al artileriei a
semnalat şi dezvoltat principiul interschimbabilităţii care este cheia producţiei moderne și a
dat publicităţii primele regului de fabricaţie:
- limitarea dimensiunilor la un ansamblu de valori standard;
- determinarea toleranţelor de aceste valori standard;
- stabilirea unui sistem de control care preciza dimensiunile instrumentele necesare
pentru control
În 1920, în America, George Edwards a separat funcţia calitate de funcţia fabricaţie.
În 1931 matematicianul Walter Shewhart a introdus statistica ca mijloc de verificare a
calităţii.
În timpul celui de-al doilea război mondial s-au dezvoltat metodele statistice datorită

5
volumului mare de control ce trebuia aplicat diferitelor categorii de armament şi au fost puse
la punct tabelele de eşantionare statistica la concernul Bell-System de către Harold F. Dodge
şi Henry Romig.
În 1945 Dr A.V Feigenbaum a publicat lucrarea „Calitatea ca o metodă de conducere”
După al doilea război mondial cei doi mari specialişti americani în calitate Edward Deming
şi Joseph M. Juran au ţinut în Japonia cursuri despre calitate şi control statistic şi au pus
bazele calităţii în industria japoneză.
Pentru perioada actuală, de adaptare la condiţiile concrete de pe plan mondial, în ţara
noastră trebuie să se dea importanţa cuvenită celor doi factori de competitivitate. Aşa cum
sublinia la cea de-a 35-a Conferinţă anuală a Organizaţiei Europene de Calitate, ţinută la
Praga în 1991, dr. Joseph M. Juran, simbolul mondial al calităţii, pentru ţările din Estul
Europei, singura şansă de a depăşi situaţia actuală şi de a recâştiga rapid timpul pierdut este
calitatea.
Problema factorului calitate este în această perioadă în centrul atenţiei atât a
specialiştilor în productică cât şi a sociologilor, psihologilor şi oamenilor politici.
Elaborarea, începând cu anul 1987, a seriei de standarde europene ISO 9000 a determinat o şi
mai mare preocupare în legătură cu problematica calităţii. Noţiunea calitate şi-a îmbogăţit
semnificaţia şi a căpătat un sens foarte larg, trebuind, pentru precizare, să primească o
definiţie conform unui standard internaţionational
Secolul XX a provocat schimbări extrem de rapide în producţia de bunuri şi servicii,
lărgind aria de cuprindere a noţiunii de calitate. Astfel au apărut concepte cum ar fi: controlul
calităţii, planificarea calităţii, îmbunătăţirea continuă a calităţii, prevenirea defectelor,
controlul statistic al proceselor, ingineria fiabilităţii, analiza costurilor calităţii, nivel zero de
defecte, controlul calităţii totale, certificarea furnizorilor, cercurile calităţii, auditul calităţii,
asigurarea calităţii, dezvoltarea funcţiilor calităţii, metodele Taguchi, benchmarking
competitiv ş.a.m.d.
Realităţile lumii contemporane, după o perioadă relativ lungă, de peste 50 de ani,
evidenţiază o evolutie deosebit de dinamică atât din punct de vedere politic cât, mai ales,
economic. Din punct de vedere politic anii 1990 au marcat declinul şi, practic, eşuarea
sistemului comunist, în special datorită enormului decalaj economic faţă de sistemul
capitalist. Centralizarea excesivă a elementelor de decizie în toate domenile vieţii sociale şi, în
special în domeniul economic, s-a dovedit deficitară, greoaie şi neproductivă.
Ca urmare, un număr mare de ţări care au experimentat, sau au fost nevoite să
experimenteze, modelul economic comunist, au fost forţate, sub presiunea puternică a întregii
societăţi, să recunoască falimentul acestuia şi, ca urmare, au trebuit să treacă la reconversia
acestuia la un nou sistem. Şi ţara noastră se găseşte în această categorie, sfârşitul de secol
găsind întreagă societate românească sub semnul unei încrâncenate lupte pentru recuperarea
decalajului care s-a creat în această perioadă istorică faţă de alte ţări europene şi din alte părţi
ale lumii.
Tranziţia la o astfel de organizare a presupus, şi presupune şi în continuare, foarte
multe probleme de rezolvat, pentru care se caută diferite soluţii. Dificultăţile tranziţiei sunt
accentuate de caracteristicile acestei perioade când, pe plan mondial, tabloul economic
evidenţiază o diversitate şi o înnoire rapidă a ofertei de mărfuri, realizată sub impactul
progreselor revoluţionare ale ştiinţei şi tehnicii, şi o creştere serioasă a competiţiei interne şi

6
externe, deoarece tot mai multe organizaţii preiau şi practică comerţul liber şi politici
industriale noi.
Făcând o analiză a evoluţiei principalilor factori ai competitivităţii se pot evidenţia:

- Până în anul 1950, cel mai important factor a fost realizarea unor produse
cu preţuri mai mici, pe seama utilizării unei forţe de muncă ieftine, în principal prin
specializarea locurilor de muncă încât să permită utilizarea unui personal cu pregătire redusă,
deci şi cu pretenţii reduse de retriburire;
- Până în anul 1980, preţul produselor a continuat să fie un factor de
competitivitate, realizat în această perioadă pe seama automatizării producţiei, reducându-se
deci cheltuielile legate de manoperă şi crescând, în acelaşi timp, productivitatea muncii;
- După anul 1980 apar doi noi factori importanţi de competitivitate, şi anume,
calitatea produselor şi, respectiv, capacitatea de adaptare la cerinţele pieţei. În condiţiile unei
puternice intensificări a concurenţei au crescut exigenţele clienţilor şi, că urmare în aceste
condiţii, au rezistat doar acele organizaţii care au putut asigura flexibilitatea necesară pentru
satisfacerea cerinţelor consumatorilor privind structura sortimentală şi specificaţiile sporite
cerute produselor.
De reamintit faptul că în perioada ce a urmat celei de-a doua conflagraţii mondiale au
apărut două forţe importante care au avut un impact profund asupra calităţii:
- revoluţia japoneză în materie de calitate;
- conştientizarea, cu preponderenţă, a importanţei calităţii produselor în mintea
clientului.
În primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adăugat percepţia
existentă peste tot în lume că produsele japoneze sunt de o slabă calitate i-au silit pe japonezi
să ia măsuri radicale pentru a asigura competitivitatea produselor lor pe piaţa internaţională.
Principalele măsuri revoluţionare de îmbunătăţire a calităţii au fost:

7
1. Personalităţile manageriale de cel mai înalt nivel şi-au asumat sarcina şi
responsabilitatea de-a conduce această revoluţie.
2. La toate nivelele şi pentru toate funcţiile s-a realizat pregătirea în legătură cu
disciplinele calităţii.
3. Au fost iniţiate importante proiecte de îmbunătăţire a calităţii, într-un proces amplu,
bazat pe continuitate şi pe un ritm foarte alert.
În cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori cum ar fi: problematica garanţiei
produsului, grija faţă de mediu, experienţa unor accidente catastrofale care s-au produs sau au
fost pe cale să se producă, presiunea creată de organizaţiile consumatorilor, cât şi
conştientizarea rolului pe care-l joacă calitatea pe piaţă în general, pe piaţa de armament şi în
alte domenii de competiţie internaţională.
Împreună cu alte tendinţe dinamizante, cele două forţe majore amintite au condus,
pentru multe companii, la schimbarea condiţiilor de dezvoltare a unei afaceri în simbioză cu
parametrul numit calitate. Dintre cele mai importante astfel de condiţii se pot aminti:
1. Competiţia. În trecut, calitate superioară însemna, de obicei, că trebuie să plăteşti
un preţ mai mare. Astăzi, clientul poate să beneficieze de calitate şi preţ scăzut în acelaşi timp.
Astfel, nu este suficient să ai doar o bună imagine în legătură cu calitatea. Dacă costurile
interne necesare pentru a realiza această imagine (sortare, inspecţie, reprelucrare, rebuturi)
sunt mari, firma va pierde din vânzări datorită costurilor ridicate necesare pentru a suplini
calitatea slabă a produselor.
2. Schimbarea clientului. Unele firme intră pentru prima oară pe anumite pieţe care
presupun exigenţe de nivel superior în domeniul calităţii. Dacă un mic producător local de
echipamente doreşte să-şi extindă producţia la nivelul competiţiei pieţei internaţionale, în mod
cert un simplu manual de calitate va fi insuficient, trebuind implementat un sistem de calitate
în conformitate cu normativele în vigoare pe piaţa respectivă.
3. Schimbarea combinaţiei de caracteristici ale produsului. Un produs are un preţ,
cât şi anumite, caracteristici tehnico-funcţionale, de gabarit etc Există o combinaţie optimă
dintre acestea, astfel încât să se obţină o reducere a cheltuielilor interne cu o slabă calitate.
Spre exemplu, un producător de computere a renunţat la un produs de volum mic la preţ
ridicat pentru unul de volum mai mare cu un preţ mai redus, la aceiaşi parametri tehnico-
funcţionali, reducând astfel costurile interne.
4. Complexitatea produsului. Pe măsură ce sistemele au devenit din ce în ce mai
complexe, cerinţele de fiabilitate adresate furnizorilor de componente au devenit din ce în ce
mai stringente şi mai precis formulate ( este inutil să pretinzi o componentă care să nu se
defecteze 10 ani dacă produsul final are prevăzută funcţionare fară defecte timp de 3 ani).
5. Niveluri tot mai ridicate în ceea ce priveşte aşteptările clientului. Răspunsul la
pretenţiile tot mai mari, alimentate şi de climatul concurenţial, îmbracă numeroase forme.
Spre exemplu, producătorul asigură un domeniu îngust de variaţie a parametrilor funcţionali
în jurul unei valori de referinţă autoimpuse ca răspuns la aşteptările clientului, chiar dacă
această valoare se situează mult deasupra valorilor din specificaţii. O altă formă de răspuns o
constitue îmbunătăţirea calităţii activităţii de service atât înainte de vânzare, cât şi după.
Condiţiile de afaceri din trecut au făcut posibilă bazarea acestora pe abordări simpliste
ale calităţii, plecând de la inspecţia produsului, la controlul de calitate şi la încorporarea

8
costurilor interne cu o slabă calitate în preţul de vânzare. Dar aceste abordări au dat rezultate
minunate în trecut, pentru că existau condiţiile de atunci.
Vor mai da însă rezultate astfel de abordări în zilele noastre? Categoric, nu. Condiţiile
de afaceri care se află într-o permanentă schimbare, cu o dinamică ridicată, presupun cu totul
alte abordări din partea firmelor, pentru a putea supravieţui competiţiei pieţelor lumii. Înainte
de a prezenta aceste abordări, se cuvine a preciza conţinutul unor termeni şi concepte.
În conditile pieţei libere, ale liberei concurenţe, cerinţa fundamentală pentru succesul
unei organizaţii este competitivitatea, ale cărei obiective sunt câştigarea şi mentinearea
segmentului de piaţă căruia i se adeseaza cu produsele (bunuri sau servicii) oferite, în condiţii
de rentabilitate. Organizaţiile care livrează produse de acelaşi fel, se află într-o continuă
competiţie pentru prezenţa pe piaţă şi de aceea preocuparea pentru creşterea competitivităţii
conduce de cele mai multe ori la falimentul acesteia.
Caracteristicile competitivităţii unei organizaţii, redate în figură, sunt calitatea
produsului, activitatea industrială mai eficientă, personalul mai bine pregătit şi mai angajat în
procesul muncii, activitatea comercială şi financiară, că de altfel şi celelalte activităţi,
desfăşurate pe principiul „just în time” (totul la timp), iar asigurarea şi permanentizarea
competitivităţii reprezintă obiectivul de bază al oricărui model de management.

Fig.1.2. Factori determinanţi ai competitivităţii

Orice organizaţie, mică sau mare, de stat sau privată, producătoare de bunuri sau
prestatoare de servicii (sau chiar numai de comerţ) poate fi competitivă numai dacă produce,
vinde şi câştiga în urmă actului de vânzare. Fireşte că intervin o serie de factori care
perturbează şi chiar împiedică activitatea precum, şi o multitudine şi o varietate de factori care
determină succesul vânzări. Aceştia includ condiţiile de piaţă, natura produsului,imaginea
creată prin reclamă, particularităţile socio-culturale ale clientului, facilităţile de creditare etc.
Un factor major care apare în toate aceste condiţii, excluzând monopolul sau criza acută, este
calitatea produsului, aşa cum a fost ea probată de către client.

9
Fig.1.3. Calitatea, ca și condiție de exigență

Prin urmare, un producător sau prestator de servicii poate există şi se poate dezvoltă
numai în condiţiile de realizare a bunurilor şi serviciilor la un nivel de calitate concurenţial.
O organizaţie poate produce dacă are desfacerea asigurată, dacă are comenzi.
Desfacerea, respectiv obţinerea de comenzi este asigurată dacă produsul reprezintă suficientă
încredere în ceea ce priveşte calitatea, în condiţii de concurenţă deseori acerbă. Produsul
„fabricat” are şansa să fie vândut cu atât mai mult cu cât reuşeşte să ofere utilizatorului
serviciile pe care acesta le doreşte, dar şi la un nivel calitativ convenabil. Produsul poate
aduce un câştig dacă preţul pe care este dispus să-l accepte cumpărătorul este suficient de
mare comparativ cu costul realizării/vânzării produsului. Ori, costurile de realizare pot fi
optimizate cu preponderenţă prin procese de fabricaţie de calitate.
Calitatea, este poate cea mai importantă problemă în planificarea strategică. O
orientare strategică către calitate va genera creştere, va conduce la avantaj competitiv şi va
contribui la profitabilitatea organizaţiei. „Fără calitate, nu există vânzări. Fără vânzări nu
există profit. Fără profit, o afacere nu poate supravietui”.
Managerii organizaţiilor se confruntă astăzi cu o problemă critică profitabilitatea care
poate fi obţinută prin productivitate, costuri reduse de producţie şi calitatea bunurilor /
serviciilor oferite. Dintre cei trei determinaţi ai profitabilităţii, calitatea este factorul principal
care determină succesul pe termen lung al oricărei organizaţii. Astăzi, în lumea întreagă, se
consideră că unul dintre factorii esenţiali pentru realizarea şi menţinerea performanţelor unei
organizaţii este calitatea produselor acesteia.
Aplicarea în sfera industriei şi a serviciilor a conceptelor legate de calitate reprezintă
demersuri indispensabile pentru orice agent economic, în vederea îmbunătăţirii
competitivităţii în condiţiile concurenţiale ale economiei de piaţă şi ale mondializării
schimburilor.
Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este străveche, începuturile
înfiripării în conştiinţa oamenilor a semnificaţiei utilităţii obiectelor utilizate datând din
perioadă timpurie a epocii primitive.
Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizează în cadrul relaţiilor
specifice acelei perioade şi anume :

10
- Producătorul şi utilizatorul direct al obiectului sunt identici;
- Producătorul şi utilizatorul direct al obiectului realizat sunt în contact nemijlocit într-o
relaţie de schimb de natură.
Odată cu apariţia comunicatilor umane şi cu diversificarea relaţiilor dintre oameni, se
dezvoltă şi semnificaţiile conceptului de calitate, iar modul de apreciere a acesteia se face în
cadrul relaţiei producător pe piaţa de desfacere a utilizatorului direct. Aprecierea calităţii se
face în această perioadă prin intermediul simţurilor proprii ale oamenilor, iar criteriile de
apreciere erau:
-nevoia utilizatorilor direcţi;
-gradul de acoperire a nevoii;
-impresia asupra acestora.
Apariţia aşezărilor construite (case, turnuri, piramide, cetăţi, oraşe, etc.), a mijloacelor
de transport, diversificarea rapidă a mărfurilor şi relaţiile de schimb ale acestora, apariţia apoi
a structurilor organizate de producţie a mărfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) şi a
căilor comerciale de transport şi desfacere a mărfurilor, fac că treptat să apară reglementări,
tehnici şi metodologii specifice ( de multe ori confidenţiale) de realizare şi comercializare a
produselor .
Aprecierea calităţii în acest context se făcea prin utilizarea diverselor mijloace de
verificare şi măsurare, iar la criteriile de apreciere precizate anterior se adaugă uneori şi
gradul de conformitate al produselor realizate cu mărimile, instrucţiunile sau reglementările
stabilite. Este apreciată şi măiestria artizanală meseriaşilor.
Trecerea la producţia şi consumul de masă al produselor precum şi diversificarea
extrem de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. La
obţinerea calităţii în acest nou context conta modul de proiectare, punerea la punct şi
menţinerea proceselor şi modul de ambalare şi livrare a produselor. Terminologia şi
semnificaţia calităţii se dimensionează acum în raport cu toate aceste aspecte. Se diferenţiază
o calitate proiectată, o calitate fabricată şi o calitate livrată. Noţiunea de calitate devine din ce
în ce mai complexă iar preocuparea pentru definirea ei, considerabilă. Se impun treptat
diverse definiţii (fără a se ajunge la un punct de vedere unitar) cum ar fi :
- Satisfacerea unei necesităţi;
- Conformitatea faţă de specificaţie;
- Gradul de satisfacere al consumatorului;
- Conformitatea cu caietul de sarcini;
- Un cost mic pentru o utilizare data;
- Capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;
- Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
- Conformitatea cu un model dat;
- Respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaţie;
- Satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;
- Reflectarea mărci , fabrici, în ansamblul necesităţi beneficiarilor;
- Corespunzător pentru utilizare şi conformanta faţă de cerinţe;
- Expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsură în care satisface nevoia
pentru care a fost creat şi în care respectă restrictile şi reglementările sociale în contextul unei
eficiente economice.

11
Fig. 1.4. Evoluția în timp a calității

Inspectia : evaluarea conformității prin observare și analiză acompaniate dupa cum este
cazul de măsurare,testare sau verificare cu calibrul.
Aceasta etapă este caracterizată producției de atelier, de tip meșteșugăresc. În această
perioadă între sursa de materii prime și produsul finit era o singură verigă și anume atelieruș
de prelucrare.Calitatea produsului finit era direct influențată de de calitatea materiilor prime
aproviziontă de la mai mulți beneficiari și în cantități mici. Materialele, reperele produsele
care nu sunt conforme cu specificatiile pot fi declarate rebut recuperabil propus spre derogare
sau irecuperabil.
Acest sisitem nu este orientat spre prevenire și nu permite identificarea cauzelor care au
dus la aparitia neconformitaților.
Controlul calității: parte a manangementul calității focalizată pe satisfacerea cerintelor
de calitate.
Acest tip de sistem presupune existența de specificații detaliate ale produselor si
proceselor, activități de verificare a materiei prime și a produsului în diferite statii de
prelucrare dar și feed-back bazat pe informațiile din procese.
Suplimentar față de sistemele bazate pe inspecție remarcăm auto-controlul produselor
realizat de operatori , utilizarea de diverse tehnici și intrumente precum și a tehnicilor
stattistice de bază.
Controlul calității asigură un control mai mare al proceselor și o incidență mai redusă a
neconformităților.
Asigurarea calității- parte a managementului calității focalizează pe oferirea încrederii
că cerințele de calitatate vor fi satisfacute.
In baza experienței acumulate de la organizații și preluând rezultate practice ale
organizațiilor care au reușit în demersul lor de implementare a principiilor apar reglementări

12
naționale de planificare a sistemelor caltății, reglementări preluate ulterior de organismele
internaționale de standardizare.
Punctam cateva date semnificative ale evolutiei acestor reglementări:
1958- apare Norma Ministerului Apărării S.U.A – Cerințele programului calitate
1960- normele americane – Cerințele privind sistemul de inspecții
1965- apare documentul impus de NASA furnizorilor – Program calitate pentru furnizori
Apar specificațiile engleze pentru asigurarea calității
1967- apare primul standard britanic referitor la asigurarea calitîții –Cerințe generale
pentru un sistem pentru componenete electronice de calitate.
19979-apare norma engleza- Sisteme calitate.Specificație pentru conceptie, fabricație,
instalare.
1986- apare norma internațională de reglementare a terminologiei referitoare la
asigurarea calității
1987- apare prima ediție a normelorinternaționale de asigurarea calității din seria ISO
9000/.
Această serie de norme internaționale va fi actualizată și dezvoltată in cursul anilor 1991-
1995 devenind limbajul internațional referitor la asigurarea și conducerea calității .
Prin standardul ISO 9001 se statutează în mod clar și explicit nivelul minim de implicare
a unei organizații , pentru ca aceasta să poata realiza calitatea așteptată de client.
Primele sisteme de asigurarea calității au fost aplicate da fabricația produselor din
domeniile:militar, naval, al energiei nucleare si aero-spațial.
Treptat ele încep să fie impuse și întreprinderilor din domeniul industriei construcțiilor
de masini acestea fiind furnizori direcți de componenete și mașini larg utilizate în domeniile
precizate.
Era necesară o asigurarea calității la fabricația acestora la acelasi nivel cu cel aplicat
produselor finale. Acesta face ca sistemel specifice ale calității create pentru fiecare dintre
domeniile precizate să fie aplicate pe anumite structuri de activitate din cadrul întreprindelor
constructoare de mașini.
Deși prin standardele ISO 9001/9002/9003 apare o concepție unitară referitoare la
dimensiunile sistemelor de asigurarea calității, există încă astăzi sisteme specificede
asigurarea calității reglementate pe anumite domenii și recunoscute fie de asociațiile
profesionale, fie de un grup de organizații reunite prin aceleași interese, fie de o organizație
mare sa,u de un concern care își poate permite impunerea către furnizori a unei anumite
politici de calitate.
Fiecare dintre documnetele precizate structurează elementele necesare de planificare a
calității, aplicabile la realizarea produselor/serviciișe achiziționate,de interes, petru organizația

13
respectivăși solicită furnizorului sa alinieze acestor cerințe, procedand la acordarea unui nivel
de aptitudine furnizorului si precizând clauze contractuale de ameliorare a nivelului calitătii.
Managementul calității: coordonează activitățile pentru a direcționa și controla o
organizație cu privire la calitate.
Încercări de definire a conceptului de managementul calității au evidențiat urmatoarele
aspecte
-este o politică sau o strategie a organizației în domeniul calității
-reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului,
livrarea cantității cerute, la termenul cerut, la locul solicitat, la un cost cat mai mic pentru
client, în condițiile unei relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sitem administrativ
fara erori, incepând cu elaborarea comenzii și pana la plata facturii în condiții de renatbilitate
pentru organizație.
Definițiile date sistemelor de managementul calității evidențiază cateva principii
călăuzitoare care stau la baza contruirii,a funcționalității și a eficienței acestor sisteme si
anume:
-clientul este situat pe primul loc, în centrul atenției tuturor activităților organizației
-toate compartimentele,intregul personal al organizației au importanță și participă efectiv
la realizarea calității
-toți furnizorii externi participă activ la realizarea calității produselor organizației
-orice activitate cu repercursiuni în obținerea calității poate fi continuu ameliorată, iar
lucrătorii individuali implicați trebuie antrenați, trebuie trezit spiritul lor de participareți de
inițiativă, trebuie ascultați, motivati, continuu intruiți-formați
-activitățile și realizările obtinute trebuie argumentate cu date concrete
Sietemele de managementul calității sunt evident mijlocul strategic cel mai puternic pe
care managerii organizațiilor îl au la dispoziție pentru a realiza calitatea, așa cum aceasta este
înteleasă astazi.

14
Filozofia calităţii în viziunea experților

Ca o necesitate de schimbare a atitudinii faţă de calitate, multe companii încep să


adopte filozofia managementului calităţii, elaborată de specialişti recunoscuţi pe plan
mondial: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa şi Taguchi, adaptând-o condiţiilor proprii. În acest
mod, fiecare îşi creează propria filozofie a calităţii, după care îşi conduce în continuare
politica în domeniul calităţii.

• Filozofia calităţii elaborată de dr. W.E. Deming


Dr. W. Edwards Deming este recunoscut internaţional ca un consultant care a orientat
industria japoneză după noile principii de management ale calităţii care au urmat celui de al
II-lea război mondial.
Filozofia sa de management al calităţii este rezumată la punctele care vor fi descrise
mai jos:
1. Crearea, în mod constant, de obiective pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi
serviciilor, pentru a deveni competitive, duce la supravieţuirea întreprinderilor şi crearea
implicită a locurilor de muncă.
2. Adoptarea noii filozofii a calităţii duce la crearea unei noi atitudini a întregului
personal al întreprinderilor faţă de problematicile calităţii.
3. Eliminarea dependenţei de inspecţiile pentru asigurarea calităţii pune calitatea
produsului pe primul loc.
4. Încheierea practicii de cumpărare pe baza costului de vânzare, trecerea la calculul
preţului întregii vieţi a produsului. Trecerea la lucrul cu un singur furnizor pentru crearea unei
alianţe pe termen lung.
5. Îmbunătăţirea constantă şi pentru totdeauna a sistemului de producţie şi servicii
pentru îmbunătăţirea calităţii, a productivităţii şi, ca o consecinţă, reducerea continuă a
costurilor.
6. Instruirea tuturor colaboratorilor şi instituţionalizarea instruirii şi reciclării
continue a personalului.
7. Implementarea conducerii. Obiectivul de supervizare va trebui să fie un imbold
pentru toţi în sensul desfăşurării unei activităţi mai bune.
8. Eliminarea sloganelor, posterelor şi obiectivelor care îndeamnă lucrătorii la
realizarea a "zero defecte" şi noi nivele de productivitate, deoarece acestea creează tocmai
efectul contrar, negativ. Marea majoritate a problemelor de calitate şi productivitate rezidă din
sistemul de management, care nu implică personalul.
9. Eliminarea barierelor dintre departamente, încurajarea lucrului în echipă pentru
rezolvarea problemelor.
10. Eliminarea cotelor de producţie în perimetrul fabricii şi înlocuirea lor cu o
supervizare inteligentă.

15
11. Eliminarea tuturor barierelor care implică lucrătorii şi stimularea orgoliului şi
responsabilităţii fiecăruia. Responsabilitatea supervizorilor duce la lipsa de cointeresare a
personalului muncitor.
12. Instituirea unui program energic de instruire şi autoîmbunătăţire.
13. Toţi oamenii din companie trebuie să se alinieze mentalităţii privind calitatea.
Schimbarea trebuie privită ca obligaţia tuturor.
− Strategia lui Deming constă în înlăturarea obstacolelor artificiale din calea
îmbunătăţirii calităţii. Filozofia sa pledează clar, prin punctele prezentate mai sus, pentru un
management participativ, care va duce sigur la schimbarea atitudinii faţă de calitate a tuturor
factorilor implicaţi.
− Toate punctele constituie obligativitatea angajării fiecăruia în procesul de
management al calităţii, iar ultimul punct statutează crearea unei structuri adecvate unui
curent menit să îndeplinească cerinţele din celelalte puncte.
− Pentru dr. Deming, reprezintă gradul de uniformitate şi dependenţă previzibilă faţă
de condiţiile şi cerinţele clientului, la un preţ scăzut şi adecvat vânzării.
− Există o multitudine de tehnici statistice. Pentru dr. Deming, statistica trebuie
folosită pentru verificarea stabilităţii proceselor. Prin tehnicile statistice se separă cauzele
comune de cele sporadice şi se determină modurile de eliminare a cauzelor variaţiei
procesului. Responsabilitatea operatorului este de a se asigura că procesul este controlat
statistic şi de a diminua variabilitatea acestuia.
− După dr. Deming, 85% din problemele de calitate sunt controlabile printr-un bun
management, care devine astfel furnizorul mijloacelor de depăşire a celor rămase.
− Un punct important al filozofiei lui Deming este necesitatea îmbunătăţirii continue.
Aceasta este tradusă prin cunoscutul ciclu PDCA (planificare, realizare, verificare, analiză).
− În final, dr. Deming remarcă faptul că fiecare colaborator, la realizarea unui produs
sau serviciu, tinde să facă tot ceea ce ştie şi poate pentru îmbunătăţire, furnizând şi mijloacele
necesare pentru a înfăptui aceasta. Toate acestea intră în costurile calităţii, dar costul principal
al calităţii este costul satisfacţiei clientului, care este mai greu de cuantificat. Deming justifică
astfel opoziţia sa privind utilizarea costurilor calităţii pentru a măsura calitatea.

• Filozofia calităţii elaborată de dr. J. Juran

Dr. Joseph Juran este unul din consilierii care au ajutat Japonia în revoluţia calităţii
după al II-lea război mondial.
Între publicaţiile sale se distinge "Manualul controlului de calitate" şi articolul
"Calitatea producţiei - o prescripţie pentru West", prezentat la a 25-a conferinţă a EOQC din
iunie 1981, care marchează răspunsul occidentului la supremaţia japoneză în calitate.
Filozofia calităţii a dr. Juran responsabilizează toate nivelele de management în
conducerea şi rezolvarea problemelor de calitate.
Pentru dr. Juran, o secvenţă de îmbunătăţire a calităţii are loc proiect după proiect, în
acord cu o secvenţă universală.

16
De la - verificarea necesităţii
simptom - identificarea proiectului
la - organizarea pentru conducerea fiecărui proiect
cauză - organizare pentru diagnostic (analiza proiectului)
De la - diagnostic: achiziţionarea de noi cunoştinţe
cauză
- acţiune corectivă
pentru
- depăşirea barierelor culturale ale schimbării
soluţie
- controlul noului nivel

− Dr. Juran stabileşte o filozofie a calităţii bazată pe responsabilitatea


managementului şi pe îmbunătăţirea continuă a calităţii. Pentru aceasta, propune utilizarea
costurilor calităţii pentru asigurarea suportului direcţiei şi stabilirea unui comitet pentru
conducerea proiectelor de îmbunătăţire a calităţii. Pentru asigurarea acestei iniţiative, dr.
Juran propune existenţa unui comitet de diagnosticare, pentru a descoperi diversele cauze ale
problemelor ivite (a merge de la simptom la cauză). Comitetul de îmbunătăţire stabileşte
priorităţile proiectelor şi asigură ca problemele găsite de diagnosticare să fie rezolvate (a
merge de la cauză la soluţii).
− Pentru dr. Juran, calitate înseamnă "adecvat scopului utilizării" şi măsura sa
principală o constituie costul calităţii.
− Ca şi dr. Deming, şi dr. Juran susţine că 80 - 85% din probleme sunt
responsabilităţile managementului calităţii. Acesta trebuie să furnizeze indicatorii care să ducă
la diminuarea erorilor operatorilor.
− Filozofia dr. Juran se apropie clar de managementul prin obiective. Se prevede
crearea unui program annual de îmbunătăţire a calităţii,cu proiecte specifice şi responsabilităţi
definite. După dr. Juran, obiectivele calităţii sunt dictate de marketing (client) şi nu trebuie să
fie limitate la realitatea actuală a întreprinderii.

• Filozofia calităţii elaborată de dr. P.B. Crosby

Philip B. Crosby şi-a desfăşurat activitatea în aria calităţii la I.T.T., a fondat şi condus
o firmă de consultaţă în domeniul calităţii în Florida (SUA). Are numeroase publicaţii în
domeniu,din care se detaşează "Calitatea este liberă", este creatorul conceptelor "zero defecte"
şi "a face bine de prima dată".
Filozofia calităţii a dr.Crosby este exprimată în 14 puncte, din care se distinge
promovarea schimbării atitudinii privind structura şi forma managementului calităţii şi
lansarea unui proces de îmbunătăţire continuă în toată întreprinderea:
1. Implementarea managementului calităţii;
2. Crearea grupelor de îmbunătăţire a calităţii;
3. Măsura calităţii;
4. Evaluarea costurilor calităţii;
5. Difuzarea;
6. Acţiuni corective;
7. Planificarea pentru "zero defecte";

17
8. Fixarea obiectivelor;
9. Ziua "zero defecte";
10. Fixarea obiectivelor;
11. Depistarea cauzelor erorilor;
12. Recunoaşterea;
13. Consiliul de calitate;
14. Recomandări.

− Cele 14 puncte propuse de Crosby constituie o structură explicită pentru lansarea


procesului de îmbunătăţire a calităţii şi de promovare a schimbării atitudinii privind
organizarea. Este un proces care decurge clar, punctul forte rezidând din atenţia ce este
acordată transformării culturii calităţii.
− După Crosby, un proces trebuie să fie iniţiat numai odată cu implementarea
managementului, care trebuie înţeles în sensul că, calitatea trebuie să fie definită, măsurată şi
asigurată printr-o atenţie constantă pe toată durata procesului. Crosby dă un plan foarte bun
pentru implementarea direcţiei şi a noii culturi a calităţii prin cele patru maxime ale sale:
♦ definiţia calităţii: conformitatea cu cerinţele clientului;
♦ sistemul: prevenirea;
♦ obiectiv standard: zero defecte;
♦ sistem de măsură: costurile calităţii.

• Filozofia calităţii elaborată de dr. K. Ishikawa

Prof. Kaouru Ishikawa este preşedintele "Masashy Institute of Technology", Japonia.


Este considerat unul din "părinţii" calităţii şi al controlului calităţii totale. Dintre publicaţiile
sale se detaşează "Ghidul calităţii totale", "Ce este controlul calităţii totale", destinate
instruirii în domeniul controlului calităţii.
Principala contribuţie la filozofia calităţii a dr. Ishikawa este strategia controlului
calităţii totale. Pentru dr. Ishikawa, controlul calităţii totale (TQC) constă în "fiecare element
al companiei studiază, practică şi participă la controlul de calitate".
După dr. Ishikawa, caracteristicile TQC sunt:
− Conducerea pentru îmbunătăţirea continuă a procesului. Punctul cheie îl constituie
considerarea procesului în totalitatea sa. Aceasta implică definirea şi înţelegerea procesului,
implementarea unui sistem de măsurare a performanţelor procesului, recoltarea de date şi
informaţii şi acţiuni corective întotdeauna când este necesar.
− Cerinţa participării universale: toţi, de la fiecare loc de muncă şi grup.
− Rezultatele obţinute să asigure satisfacerea cerinţelor clientului (intern sau extern),
indiferent cât de exigente ar fi acestea.
− Este important să se definească următoarele noţiuni:
♦ cine sunt clienţii mei ?
♦ care sunt necesităţile lor ?
♦ care sunt produsele sau serviciile mele ?

18
♦ care sunt aşteptările şi sistemele de măsură ale clienţilor mei ?
♦ produsul meu satisface necesităţile acestor clienţi ?
♦ ce acţiuni am în vedere pentru îmbunătăţirea procesului ?
În sfârşit, o strategie pentru implementarea TQC poate fi:
- Introducerea conceptului la întreg personalul.
- Începerea cu instruirea pe trepte ierarhice, de la conducere la operatori.
- Limitarea numărului de proiecte iniţiate pentru asigurarea succesului.
- Prioritate formării şi pregătirii personalului.
- Crearea comisiei pentru coordonarea şi difuzarea informaţiilor.
- Extinderea activităţilor de instruire şi reinstruire.
- Implicarea totală în TQC.
- Prevederea recunoaşterii.

− Filozofia managementului calităţii a dr. Ishikawa a reputat un succes impresionant


în Japonia şi în Statele Unite ale Americii. Punctul forte al acestuia constă în implicarea
totală, de la director general la ultimul funcţionar sau operator, în practica controlului calităţii.
Pentru a se obţine succesul scontat, se cere un effort continuu şi un mediu propice de
participare, care nu este întotdeauna compatibil cu practica unor întreprinderi care urmăresc
rezultate pe termen scurt şi insuficienta rotaţie a personalului.
− Înglobat în TQC, se întâlneşte şi mişcarea "cercurilor calităţii", constituite din
persoane implicate în aceeaşi arie de activitate, care se reunesc voluntar şi regulat pentru a
identifica, analiza şi rezolva probleme de calitate şi altele din sectorul de lucru respectiv.
Aceste cercuri atacă probleme majore, ce pot constitui legături cu calitatea, chiar dacă sunt
din alte domenii sau personale ale unor membri, ce pot influenţa calitatea muncii acestora.

• Filozofia calităţii elaborată de dr. G. Taguchi

Dr. Genichi Taguchi este un specialist japonez în controlul calităţii. Sunt cunoscute ca
fiind de notorietate conceptele sale despre calitate şi planificarea şi analiza datelor
experimentale.
Dr. Taguchi defineşte calitatea ca fiind "pierderile generate unei societăţi de la
momentul când produsul său părăseşte poarta acesteia". Punctul cheie al acestei definiţii este
"pierdere", care atribuie o caracteristică negativă calităţii, în contradicţie cu alte definiţii date.
Pentru a înţelege bine această concepţie, Taguchi face legătura între aceste "pierderi care
prejudiciază clientul, dar şi societatea" şi defectele produsului, pe care le împarte astfel:
− defecte exterioare, provocate de diverse condiţii de mediu (temperaturi, umiditate,
etc.);
− defecte interne, datorate unor deteriorări ale materialelor din care sunt construite
diferite elemente;
− defecte de variaţie, care variază de la o piesă la alta a produsului.
Pentru a minimiza prejudiciile, Taguchi preconizează recurgerea la contramăsuri:
− contramăsură off line, care trebuie să pună un mai mare accent pe sistemele de
proiectare, proiectarea parametrilor şi proiectarea toleranţelor acestora;

19
− contramăsură on line, utilizată, în special, pentru reducerea defectelor de variaţie.
Privind noţiunea de calitate ca prejudicii şi defecte asociate, Taguchi dezvoltă o
metodă de planificare şi analiză a experienţelor pe diverse nivele, care permite studiul
relaţiilor neliniare. Aceste metode au, în prezent, o largă răspândire în diverse specializări.

Ideile dr. Taguchi, relativ recent pătrunse în lumea occidentală, s-au bucurat de succes,
fiind unanim acceptate în lumea specialiştilor din domeniul calităţii.
Principalele critici s-au axat pe dificultatea cuantificării pierderilor sau prejudiciilor
generate clientului. Cu toate acestea, utilizarea generalizată a tehnicilor sale de planificare şi
analiză a experienţelor, ideile novatoare ale filozofiei calităţii, aplicate cu rezultate de
excepţie în Japonia, contribuie la dezvoltarea lor crescândă.
Dr. Taguchi, ca şi ceilalţi specialişti, reiterează ideea că într-o economie competitivă,
este necesară îmbunătăţirea continuă a calităţii şi reducerea costurilor pentru a supravieţui. În
acord cu aceasta, un program de îmbunătăţire continuă a calităţii include un procedeu constant
de reducere a variaţiei performanţelor produsului.
Un alt punct dezvoltat de dr. Taguchi este importanţa proiectului produsului şi al
procesului de fabricaţie în realizarea calităţii şi a costului final:
Condiţii de Deteriorarea Variaţii în
Stadiul de dezvoltare
mediu produsului producţie
Proiectul produsului P P P
Proiectul procesului de producţie I I P
Producţia I I P
P - contramăsuri posibile;
I - contramăsuri imposibile.
Din acest motiv, Taguchi consideră indispensabilă recurgerea la experimente
planificate şi analizate statistic, pentru identificarea valorilor parametrilor produsului şi
procesului care produc variaţia performanţelor.

Punctele cheie ale fiecărei filozofii

Toate filozofiile au în centrul atenţiei abordarea problematicii îmbunătăţirii calităţii,


mijloacele pentru a realiza calitatea.
♦ Dr. Deming prezintă un management participativ şi remarcă obstacolele majore care
există în calea realizării acestuia. În legătură cu o largă dezvoltare a tehnicilor statistice,
dă şi mijloacele necesare pentru concretizarea îmbunătăţirii calităţii.
♦ Programul îmbunătăţirii calităţii creat de dr. Juran prezintă o metodologie universală şi
organizată pentru rezolvarea problemelor de îmbunătăţire a calităţii. Această metodă este,
în mod deosebit, indicată pentru "micile mari proiecte vitale" şi trebuie să fie urmărită
integral. Cuantificarea rezultatelor prin costurile calităţii, constituie un mijloc forte pentru
a realiza angajarea pe o anumită direcţie.
♦ Aproximarea lui Crosby este caracterizată prin atenţia acordată transformării atitudinii
faţă de calitate. Aceasta este bine structurată şi aplicabilă pentru diverse direcţii.
Înţelegerea modului de atingere a obiectivului "zero defecte" o face bine apreciată de
către Deming şi Ishikawa.

20
♦ Filozofia managementului calităţii a dr. Ishikawa, controlul calităţii totale (T.Q.C.) şi
mesajul său: implicarea tuturor elementelor companiei, relaţiile între client şi furnizor şi
practica de management indicată pentru piaţa globală şi competitivă a zilelor noastre, dau
valoare de necontestat ideilor cuprinse în acestea, aplicabilitate şi actualitate.
♦ Punctele forte ale filozofiei managementului calităţii a dr. Taguchi sunt ideile sale privind
definirea calităţii cu ajutorul pierderilor societăţii şi modurile de minimizare a
reîntoarcerilor şi reparaţiilor în garanţie ale produsului, utilizând planificarea şi analiza
experimentală, în special în faza de proiect. Toate au avut şi au şi în prezent o
inestimabilă valoare în managementul calităţii totale.

21
Studiu de caz- evolutia dacia

Dacia a luat naștere în1966 la Colibași (astăzi Mioveni), județul Argeș, având la bază un
acord între autoritățile comuniste și producătorul francez de automobile, Renault, ce prevedea
asamblarea unui model Renault sub marca Dacia. Construcția Uzinei de Autoturisme Mioveni
a început în 1966 și s-a încheiat într-un timp record de doar un an și jumătate.

Pe 1 iulie 1968, încep testele la cele 217 stații de lucru din uzină, iar pe 3 august 1966 se
testează primul motopropulsor.

Pe 20 august 1968 se începe producția modelului Dacia 1100, un model sub licența Renault
R8; acesta era o berlină cu tracțiune și motor pe spate. Primul automobil ieșit pe poarta
fabricii a fost făcut cadou președintelui Republicii Socialiste România de atunci, Nicolae
Ceaușescu. Conform contractului, Renault furniza toate părțile componente ale modelului,
urmând ca cei de la Dacia să le asambleze. Din 1968 și până în 1972, aproximativ 44.000 de
autoturisme Dacia 1100 au fost produse, în 1970 apărând o ușoară modificare estetică la
partea frontală. A mai fost produs, deși în număr limitat, modelul 1100S, cu 2 perechi de
faruri și un motor mai puternic, folosite de poliție și în cursele de raliu. Puține au mai rămas în
stare de funcționare.

Dacia 1300:după Dacia 1100, a urmat Dacia 1300 care a intrat în producție în august 1969, un
model sub licența R12, fiind prezentată la saloane auto de la București și Paris. Modelul 1300
era o berlină cu 4 uși și tracțiune pe puntea față.

Între 1970 și 1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele ce va cuprinde mai multe tipuri
de vehicule de persoane și utilitare. Astfel, în 1970 apar 3 versiuni ale Daciei 1300 berline,
printre care: 1300L (de la „lux”), 1300LS („lux super”, destinată membrilor importanți ai
PCR) și Dacia 1200 (versiune bicorp), iar în 1973 este lansat modelul break. Acest model s-a
produs în peste 2 milioane de exemplare, devenind un simbol la fel de puternic precum
Trabantul pentru Germania de Est. Tot în 1973 a fost lansat modelul Dacia 1302 (gen papuc);
2000 de exemplare au fost fabricate, până în 1982.

Dacia a mai produs și un model de dubă numit D6, copie a modelului Renault Estafette. Dar
pentru că și Bucureștiul producea în uzinele T.V. (Tudor Vladimirescu) o dubă similară,
producția Dacia D6 a fost limitată pentru a nu creea concurență.

După 1980, Dacia încearcă să producă un model pentru oraș, acest model purtând numele
Dacia 500 sau Lăstun, fiind produs la Timișoara. Echipată cu un motor de 499 cm2, cu 22 cp
și cu un consum de 3,3 l/100 km. Însă, modelul este scos din fabricație după 1989 datorită
problemelor de calitate și a prețului ridicat. Tot în anii '80, Dacia a mai produs modelul Dacia
2000,avand la baza autoturismul Renault 20. Acest model era produs special pentru elita PCR

22
și era disponibil în culoarea negru sau albastru închis, producția fiind, de asemenea, limitată.

Dacia s-a vândut și în Anglia sub numele Dacia Denem. Varianta de vârf includea geamuri
electrice, jante de aliaj și cutie de viteze cu 5 trepte. ARO 10 s-a vândut sub numele de Dacia
Duster.

În aceeași perioadă de timp s-a produs și Dacia 1310 Sport. La salonul din 1979, mulțimea a
admirat Brașovia, un coupé bazat pe modelul 1310 și creat la un atelier din Brașov.
Conducerea și-a dat acordul pentru începerea producției și, din 1983, o variantă de lux, Dacia
Sport 1410, a fost produsă pentru tineretul privilegiat din acele timpuri. Aceste mașini erau
foarte populare și în cursele de raliu, iar piloți ca Nicu Grigoraș au modificat vechile motoare
de Renault, obținând performanțe uimitoare.

În 1985, inginerii de la Dacia încep proiectarea primului autoturism de concepție 100%


românească.

Dacia Solenza:ântre anii 1991 și 1996, Dacia a comercializat modelul Dacia 1325 Liberta, cu
un design provenit din cel al Daciei 1200 produs în anii '80.După 10 ani de așteptare (1995),
Dacia lansează primul model 100% românesc sub numele Dacia Nova. Modelul avea un
aspect învechit și pornea cu un handicap apreciabil.

În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil, Dacia,
de pe porțile uzinei a ieșit autoturismul cu numărul 2.000.000. În același an este lansat
motorul de 1,6 litri cu injecție monopunct produs de firma Bosch, ce a echipat Dacia Nova.

În 1999, Renault achiziționează 51% din capitalul Dacia și anunță că va lansa un nou model.
În 2000 este lansat modelul SupeRNova, un model care a fost o evoluție a Daciei Nova.
Modelul SupeRNova era echipat cu un grup motopropulsor Renault de 1,4 litri MPI.

În 2003, modelul SupeRNova este înlocuit de modelul Solenza, un model ce are la bază
modelul SupeRNova. Pentru acest model au existat două versiuni de motorizare: una pe
benzină de 1,4 litri, similar cu cel de pe SupeRNova, și un diesel de 1,9 litri.

Dacia Logan MCV

În 2004 se încetează producția modelelor Berlină și Break și se lansează modelul Logan, un


autoturism complet nou. Iar în 2006, odată cu lansarea modelului Logan MCV are loc și
prima restilizare, în special la partea din spate. Noul model semăna mult cu modelul Logan
Steppe (concept carul) prezentat în primăvara aceluiași an și dispunea de șapte locuri
poziționate pe trei rânduri. La începutul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia
Logan Van care din punct de vedere constructiv semăna foarte mult cu modelul Logan MCV.
Tot în 2007 a fost lansat Logan Pick-Up, o utilitară compactă destinată micilor întreprinzători
și comercianți. În anul 2008, gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero, iar
modelele Logan și Logan MCV au fost restilizate.

23
În octombrie 2009, Automobile Dacia a achiziționat compania Auto Chassis International
(ACI) România pentru suma de 50,8 milioane euro. Auto Chassis International (ACI) a fost
fondată în 1999 ca entitate a Grupului Renault. Filiala ACI România a fost constituită în anul
2002 pentru a furniza piese constructorului român, iar la momentul achiziției avea 1.420 de
angajati

Grupul Renault a realizat investiții majore pentru a moderniza uzinele și a consolida astfel o
fabrică pentru piața din Europa de Est. Hotărârea a fost determinată în mare parte de
competiția acerbă din zonă și de oportunitatea pe care această regiune o reprezintă din punct
de vedere economic. Din poziția de lider în piața românească, Dacia urmărește permanent
creșterea calității produselor sale.

Controlul incidentelor, creșterea calității

Concurența determină clienții să analizeze cu atenție ofertele din piață și să identifice variante
multiple. Calitatea este un factor decisiv. Grupul Dacia este conștient de această realitate și
urmărește creșterea constantă a calității produselor sale. Controlul incidentelor este un
indicator elocvent al calității produselor. Având un astfel de indicator, Dacia poate afla din
date sigure care sunt produsele care creează probleme și când apar aceste probleme în ciclul
de viață al produselor respective.

24
Concluzii

Aspiraţia, spre calitate a fost de la început o componentă a evoluţiei umane, chiar


dacă nu întotdeauna o componentă explicită.
Preocuparea spre creșterea calității trebuie să fie o preocupare continua
Realităţile lumii contemporane, după o relativ perioadă de peste 50 de ani de pace,
evidenţiază o evoluţie deosebit de dinamică atât din punct de vedere politic, şi mai ales,
economic.
Din punct de vedere politic anii 1990 au marcat declinul şi, practic, eşuarea sistemului
comunist, în special datorită enormului decalaj economic faţă de sistemul capitalist.
Centralizare excesivă a elementelor de decizie în toate domeniile vieţii socialeşi, în special în
domeniul economic, s-a dovedit deficitară, greoaie si neproductivă. Ca urmare, un mare
număr de ţări care au experimentat, sau au fost nevoite să experimenteze, modelul economic
sub presiunea puternică a întregii societăţi, să recunoască falimentul acestuia şi, ca urmare, au
trebuit să treacă la reconversia acestuia la un nou sistem. Se constată că şi ţara noastră se
gaseşte în această categorie , sfârșitul de secol găsind întreaga societate românească sub
semnul unei încrâncenate lupte pentru recuperarea decalajului care s-a creat, în această
perioadă istorică, faţă de alte ţări europene şi din alte părţi ale lumii.
Tranziţia la o astfel de de organizare a presupus şi presupune şi în continuare foarte
multe probleme de rezolvat, pentru care se caută, cu preţul unor foarte mari privaţiuni, diferite
soluţii. Dificultăţile tranziţiei sunt accentuate de caracteristicile acestei perioade când, pe plan
mondial, tablolul economic evidenţiază o diversificare şi înnoire rapidă a ofertei de mărfuri ,
realizată sub impactul progreselor revoluţionare ale ştiinţei şi tehnicii.
Realitatea prezintă o mondializare accentuată a pieţelor, proces facilitat de progresele
rapide înregistrate în domeniul transporturilor prin desăvârsirea unor mari proiecte în
infrastructură.
În această perioadă problema factorului calitate este în centrul atenţiei atât a
specialiştilor în producţie cât şi a sociologilor, psihologilor şi oamenilor politici.
Noţiunea calitate şi-a îmbogăţit semnificaţia şi a căpătat un sens foarte larg, trebuind
pentru precizare, să primească o definiţie conform unui standard internaţional.
Este clar că nu se poate îmbunătăţi calitatea prin intermediul formei tradiţionale care
s-a practicat şi încă se mai practică, de a aloca resurse în mijloace şi persoane pentru controlul
de calitate, cu menirea de a măsura, cântări, analiza, verifica, etc., pentru a proba dacă ceea ce
s-a obţinut corespunde cu ceea ce s-a dorit a se fabrica.
Cu toate aceste controale şi verificări ale produselor, în multe ocazii, clientul este
ultimul care evaluează calitatea, acceptând sau refuzând produsul, convertindu-se în inspector
final, situaţie foarte gravă prin consecinţele ei.
Diferenţele care apar între calitatea dorită de client, calitatea proiectată şi calitatea de
fabricaţie, fac ca cercurile celor trei calităţi să nu se suprapună, să apară abateri de la
concentricitate. Satisfacerea completă a clientului corespunde ariei de intersecţie a celor trei
cercuri. Valoarea mică a acestei arii arată că activitatea întreprinderii este defectuoasă.

25
Fig. 4.1. Diagrama celor trei calităţi

În consecinţă, misiunea unei întreprinderi este îmbunătăţirea fiecăreia dintre cele trei
calităţi pentru a face ca cele trei cercuri să devină concentrice, obţinând astfel calitatea ideală
şi satisfacţia totală a clientului.
Responsabilul de calitate tradiţional, respectiv departamentul de control al calităţii,
este realmente cel mai puţin responsabil de calitatea produsului. Cauzele defectelor, la un
moment dat, se pot afla oriunde în fluxul general al întreprinderii, în proiectare, în
aprovizionarea cu materii prime, în fabricaţie, în depozitare şi ambalare, etc.
Cum orice defect, indiferent de cauză, se repercutează asupra calităţii produsului,
rezultă necesitatea muncii responsabile şi la timp, fără defecte în toate compartimentele şi pe
toate treptele ierarhice, întrucât mai bine şi mai economic este să previi decât să repari.

26
Bibliografie :

1. Drăgulănescu N. – Studiul calităţii produselor şi serviciilor, Ed.Niculescu, 2000


2. Drăgulănescu N., Drăgulănescu M. – Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR, 2003
3. Ionică A. – Managementul calităţii, Ed. Focus, 2006
4.Juran J.M. - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucuresti, 2000
5. Olaru M.. – Managementul calităţii, editia a II -a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
6. Rusu C., Bazele managementului calităţii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
7. http://www.scritube.com/management/Proiect-Managementul-calitatii75995.php
8. Oprean C., Kifor V. C., Managementul calității, Ed. Sibiu, 2002
9. Pruteanu O., Bohosievici C., Iordachescu D., Ghiță E., Managementul calității totale,
Editura Junimea, 1998
10. www.daciagroup.ro
11. www.youtube.com

27