Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Problematica Managementului 567d8cfa89778
Problematica Managementului 567d8cfa89778
PLANIFICAREA
PARTEA III
ORGANIZAREA
PARTEA VII
PARTEA I DEZVOLTĂRI,
PARTEA IV
INTRODUCERE COORDONAREA CONCLUZII ŞI
PERSPECTIVE
PARTEA V
MOTIVAREA
PARTEA VI
CONTROLUL
PARTEA I
INTRODUCERE
2
CAPITOLUL 1
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
1
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere Editura ANTET, 2006
2
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
3
F.W. Taylor – The Principles of Scientific Management, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967;
H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
– Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003
4
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J.
Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; ne referim şi vom continua să ne
referim la acest mare gânditor în managementul mondial întrucât opiniile /ideile sale ne–au influenţat
iremediabil viziunea noastră despre managementul contemporan; aproape că nu există subiect major în
managementul mondial, credem noi, pe marginea căruia Drucker să nu îşi fi formulat propria sa optică. Începând
cu lucrarea Concept of the Corporation(1946) şi până la lucrări mai recent publicate de acest analist (Managing
in the Next Society, 2002), Drucker a influenţat pe parcursul a circa 7 decenii milioane de specialişti în
management din SUA, Japonia şi Europa Occidentală. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrării
von reveni frecvent, uneori chiar obsesiv, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker – Managing the Non–Profit
Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers,
1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.
3
momente din evoluţia istorică a managementului, sinteza grafică ce urmează oferă o primă
perspectivă.
F.W.Taylor Harrington
P.Drucker
H.Fayol Harrington
5
A. Burciu – Management general, Editura Universităţii Suceava, 1999
6
Prin holding desemnăm şi/sau înţelegem un grup de firme/companii ce au anumite interese financiare reciproce,
respectiv anumite participaţiuni financiare reciproce; cel mai adesea, holding–ul dispune la „vârful” lui de o
orientare strategică generală, iar fiecare membru al grupului îşi păstrează o autonomie semnificativă; alte
denumiri apropiate de holding sunt cele de cartel, trust, concern sau grup de întreprideri; se revine asupra
acestui subiect în Capitolul 3, „Organizaţii lucrative în economia cunoaşterii”.
7
ONG (Organizaţie Non–Guvernamentală) include, confrom legislaţiei româneşti, asociaţiile şi fundaţiile; se
revine mai pe larg la acest subiect în Capitolul 21, „Managementul public”.
4
Vom utiliza şi sintagma de firmă
Figura nr. 1.2. Ştiinţa managementului şi entităţi asociate
Managementul firmei Managementul public/
sau administrarea administrativ sau Managementul
afacerilor non-lucrativ
ORGANIZAŢII ORGANIZAŢII
LUCRATIVE NON -LUCRATIVE
întreprindere primărie
companie spital
corporaţie club
holding universitate
societate asociaţie
comercială ONG
regie autonomă Biserică
organizaţie
cooperatistă
ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI
Aşadar, ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de
management, indiferent dacă demersul se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie. 8 Pe de
altă parte, managementul firmei se ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la
nivel de firmă, respectiv vizează a identifica principii şi reguli după care ar trebui să fie
administrate afacerile şi orientată firma către performanţă pe termen lung.
Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai),
indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. 9 Managementul a devenit
un factor fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui
decisiv la succesul în plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi tranziţie cum este
România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este
bogată sau săracă” spune Richard Farmer.10
Management
ul
Din ideea sugerată în figura 1.3. deducem, în bună măsură intuitiv, că ceea ce numim
management se localizează relativ echilibrat în zona „artă, ştiinţă, practică”; altfel spus,
înţelegem că un management eficace, ce poate să promoveze firma spre succes în afaceri, ar
trebui să includă componente din cele trei domenii, fără a putea spune însă care sunt
proporţiile din fiecare.
Într-o lucrare celebră, Henry Mintzberg remarcă explicit că managementul este
predominant o activitate practică şi că rezidă într-un anumit meşteşug bazat pe experienţa
6
acumulată în timp; totuşi, autorul invocat acceptă ideea că ceea ce numim management se
localizează într-un triunghi delimitat de „ştiinţă, artă, meşteşug”; în plus, el spune că
managementul de succes necesită o combinaţie eficace a celor trei componente. 11 Într-adevăr,
inclusiv Drucker, în lucrarea The Practice of Management, accentuează importanţa
experienţei în aplicarea unui management de succes;12 prin lucrarea Managers not MBAs,
Mintzberg subliniază în fapt aceeaşi idee, însă el discută pe larg despre „mixajul” între artă,
ştiinţă, meşteşug pentru a plica un management performant.13
Corespunzător celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca
artă, ştiinţă sau practică, analiştii au propus şi propun sute de definiţii cu privire la conceptul
de management; accentul şi unghiul din care se defineşte această disciplină diferă de la un
autor la altul, însă cel mai adesea este vorba de o activitate de conducere, de
dirijare/direcţionare a unui grup de indivizi, de orientare a unei entităţi socio-economice
către anumite obiective propuse.
11
H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureşti, 2007
12
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
13
H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureşti, 2007; asupra acestui subiect revenim în ultimul capitol al lucrării, atunci când
discutăm despre „Managementul viitorului”; echivalentul a ceea ce am numit practică este prezentat de
Mintzberg sub termenul de meşteşug. Ideea este dezvoltată amplu de către Mintzberg, inclusiv sub forma unui
triunghi între cele trei componente şi a unui tabel ce include caracteristici apropiate celor amintite de către noi.
Toate acestea se dezvoltă pe larg în ultimul capitol al lucrării.
14
I Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Ed. Litera Internaţional, Chişinău, 2006
15
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti,
2005, pag.11
16
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
17
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; J. Maciariello – The Daily
Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing,
USA, 2005
18
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17–21; asupra concepţiei sistemice
în economie revenim mai pe larg în ultimul paragraf al acestui capitol.
7
- relaţiile de management;
- procesele de management.
a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unui
sistem, cât şi între aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul
materializării actului de conducere. Abordată drept sistem, firma este considerată a fi
compusă din subsisteme 19:
- subsistemul tehnologic;
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).
b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează
prin procese de muncă, procese care se compun din:
– procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit
asupra obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei;
această categorie de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din
angajaţii firmei, cel mai adesea, între 90-95% din total;
– procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită
manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv
comun; această categorie de salariaţi o vom numi generic executivi, ei deţinând un procent
redus în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.
În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management ce au loc la nivel de firmă/organizaţie; totuşi această abordare exclude oarecum
din sfera managementului procesele de execuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale,
relaţiile dintre supervizori/supraveghetori şi executanţi, importanţa calificării resurselor
umane în managementul modern etc.
Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare,
organizare, coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea
unui anumit obiectiv, pe fondul utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care
dispune acea organizaţie.
Resursele de care dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje,
materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea
ei), informaţia şi timpul; este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele
de firmă bazată pe cunoştinţe şi/sau economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce
face ca exploatarea informaţiei ca resursă distinctă şi gradul de calificare a salariaţilor să
deţină o poziţie determinantă în competiţia globală. 20
C. Cooper (Editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd Edition, Vol. VII, Edited by Gordon B.
20
COMPETENŢE
- de a decide
- de a aloca resurse
- de a influenţa comportamentul
- juridică
- de imagine
- de conştiinţă
RESPONSABILITĂŢI
Atunci când ne referim la firmă/companie, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri de
instituţii, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate, managerii din structura
acesteia se pot situa pe 3 nivele de importanţă (teoria discută de trei tipuri distincte de
21
I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.14
22
A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
23
Sintagma invocată va fi explicată ulterior, respectiv în capitolul 5, „Etica în afaceri”; în esenţă este vorba
despre grupuri de persoane ce au interese directe/indirecte cu privire la activitatea firmei, respectiv proprietarii,
salariaţii, clienţii, furnizorii etc.
24
Asupra acestui subiect se revine şi în Capitolul 12, „Construcţia unei echipe de management”, atunci când
discutăm despre delegare în activitatea de management.
9
manageri)25; cel mai adesea, firma sau organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură
piramidală, respectiv:
Prin urmare, o primă concluzie importantă este aceea că nu toţi salariaţii executivi din
structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol/importanţă în succesul acelei organizaţii pe
termen lung; intuitiv, înţelegem că top managementul şi îndeosebi CEO (Chief Executive
Officer) vor avea contribuţia decisivă în destinul unei companii pe o anumită piaţă. Oricum,
marea majoritate a lucrărilor de management au consacrat „partajarea” managerilor dintr-o
organizaţie pe cele trei nivele de importanţă amintite; echivalentul în limba engleză şi
distincţia explicită între salariaţii executivi şi executanţi se prezintă în figura nr.1.4.
Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag.
6; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright All rights reserved.
25
La momentul actual discutăm de „nivele de importanţă”; ulterior, în structura lucrării se discută de nivele
ierarhice, deşi cele două sintagme nu sunt identice; explicaţia de fond pentru noţiunea de nivele ierarhice se
prezintă în Capitolul 10, „Structuri organizatorice în management”.
10
- Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea managerilor
de a asigura orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi
obiectivele stabilite, de a formula şi implementa strategii eficiente şi eficace27.
- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat
favorabil cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi
armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de
climat este propice dezvoltării unei culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi
inovare, constituind baza „organizaţiei care învaţă” (learning organization)28.
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor
profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor
activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o
anumită calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini
profesionale/tehnice29.
Dacă ţinem seama de cea de-a doua componentă a „binomului” menţionat, adică
sarcinile ce trebuie îndeplinite, pentru orice manager, începând cu şeful de birou al unei mici
firme şi până la preşedintele unei mari corporaţii internaţionale, acesta va avea în munca
zilnică depusă în cadrul organizaţiei trei categorii globale de sarcini:30
I. ORIENTARE STRATEGICĂ (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit
plan conceput, pentru a-şi atinge misiunea şi obiectivele );
II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (în sensul de a crea un climat favorabil
conlucrării/dezvoltării relaţiilor inter-umane, respectiv o atmosferă agreabilă);
III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (în sensul de a aplica anumite
cunoştinţe/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe).
Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu
diferenţierea explicită de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importanţă
sugerate în figura nr. 1.5.), se prezintă după cum urmează:
26
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M.
Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004
27
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.10 şi următoarele
28
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
2003
29
Adaptat după: E Burduş – Tratat de Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005; S.Robbins, M. Coulter –
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 12 şi următoarele
30
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M.
Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004; celor trei categorii globale de sarcini le revin, corespunzător, aptitudinile
conceptuale, umane şi tehnice.
11
Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului
Manageri
superiori 1
1
Manageri
mijlocii
2 2
Manageri de
primă linie
3 3
Non-Manageri
4 4
Sursa: Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru
Ioan Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.
Copyright All rights reserved.
Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreşedinte etc.) sunt esenţiale
capacitatea de orientare strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din
top-management, fiind în plan secundar calităţile lui ca specialist/tehnician în acel domeniu;
situaţia este exact opusă atunci când „vizualizăm” baza piramidei, respectiv supervisorii;
aceştia necesită abilităţi ample ca specialişti şi, respectiv, abilităţi minore de orientare
strategică.
După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de
muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează
pe diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de
autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi ale altora în vederea
12
atingerii unor scopuri (ţeluri/obiective).”31 Peter Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă,
Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine
managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne.32 Managerii sunt “…
în esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o
organizaţie”.33 Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe
termen lung sau spre declin şi, eventual, faliment; remarca vizează îndeosebi top
managementul, fiind unanim admisă ideea că CEO are cea mai complexă misiune, o poziţie
oarecum ingrată, sarcini şi responsabilităţi majore (însă şi avantaje asociate funcţiei!).34
Un număr mare dintre salariaţi, dacă nu aproape fiecare salariat în parte, visează că
într-o zi va deveni „şef” în organizaţia în care lucrează la un moment dat, spun Buckingham şi
Coffman;35 realitatea dură din lumea afacerilor arată însă că a deveni manager is not about
becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager înseamnă a deveni „ostatic”, adaugă
ea.36
domeniul decizional:
31
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 2
32
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; C. Cooper
(editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A.
Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
33
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005
34
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
35
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
36
* * * Harvard Business Review, January 2007, pag. 48
37
H. Mintzberg – Le manager an quotidien: les dis rôles du cadre, Ed. d'Organization, 1984; R. Daft – The New
Era of Management, South – Western – Ohio, USA, 2006, pag. 20; G. Dessler – Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004
38
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
13
- acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând
noi idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic,
stabileşte priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe
diverse destinaţii, gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv;
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu
sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în
legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să
deducă consecinţele unor evenimente certe etc.
Aşadar, managerul şi managementul aplicat rămân factorul esenţial în orice economie
bazată pe competiţie, aspect acceptat de către toţi analiştii îndeosebi începând cu anii '70 şi
până în prezent;39 referindu-se la economia americană, Dessler spune că 90% din noile afaceri
începute într-un an vor eşua pe parcursul următorilor 5 ani datorită managementului aplicat.40
Managerii vor dori în mod natural să se simtă în control cu privire la tot ceea ce se
întâmplă în organizaţiile conduse de către ei, însă unii decidenţi devin excesivi cu privire la
detaliile cerute subordonaţilor, ceea ce va însemna sute de ore de muncă/documente risipite în
van din partea acelor subordonaţi; deşi competiţia globală este din ce în ce mai complexă,
spune R. Ashkenas, cauza reală a complexităţii derivă din însăşi structura internă a
personalităţii fiecărui manager.41
39
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R.E. McAuliffe,
Blackwell Publishing, USA, 2005
40
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; autorul se referă la o serie de studii
statistice existente în acest sens în economia americană.
41
* * * Harvard Business Review, December 2007, pag. 101
42
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
43
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168
14
restricţii ce vor influenţa uneori performanţa obţinută de către manageri. 44 Din această
perspectivă, Reddin prezintă grafic poziţia unui manager în organigrama firmei, astfel:45
Superior
Organizare
Colegi Manager
Tehnologie
Subordonaţi
44
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
45
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971
46
Asupra acestui subiect se revine mai pe larg în Capitolul 15 al lucrării, „Personalitate şi stil în management”.
47
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 9–11; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th
Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005
48
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005, pag. 133 şi
următoarele
15
1.4. Funcţiile managementului
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de către Henri
Fayol, inginer francez, considerat a fi unul dintre „părinţii” managementului; el discută de
cinci funcţii ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare şi
control.49 De atunci şi până în prezent, în analiza managementului firmei delimitarea pe
funcţii – iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie – a cunoscut diferenţe semnificative
de la o şcoală la alta de management; totuşi, cel mai adesea regăsim funcţiile de planificare,
organizare şi control, la care se adaugă, sub diverse denumiri, funcţia de coordonare şi/sau
motivare, funcţia de leading şi/sau staffing etc.
Aşadar, actualmente partajarea/divizarea activităţilor ce compun procesul de
management (actul de conducere) de la nivelul firmei / organizaţiei se face relativ diferit de la
un autor la altul în literatura de specialitate; totuşi, cel mai frecvent întâlnim partajarea pe
cinci sau patru funcţii de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea,
controlul.50 Totodată, remarcăm că îndeosebi în literatura americană de management este
frecvent inclusă şi funcţia de staffing (semnificând: angajare cu personal de specialitate,
promovarea/motivarea acestuia etc.), care însumează oarecum coordonarea şi motivarea din
enumerarea noastră; uneori, în anumite lucrări, regăsim funcţia de leading (semnificând actul
de conducere în sine, respectiv însăşi esenţa managementului), funcţie ce preia implicit
aspecte ce pot fi incluse în sfera coordonării şi motivării.
În structura prezentei lucrări vom partaja managementul pe cele cinci funcţii amintite
anterior (remarcăm explicit că punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi
„funcţiile procesului de management”), respectiv:51
- funcţia de planificare;
- funcţia de organizare;
- funcţia de coordonare;
- funcţia de motivare;
- funcţia de control.
În prealabil tratării analitice a fiecărei funcţii, arătăm că, în sinteză, conţinutul celor
cinci funcţii ale managementului firmei se prezintă după cum urmează:52
Planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a
restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici
49
H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
– Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003; Sandra Anderson (editor) ş.a. –
Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi următoarele; din
punctul nostru de vedere punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de
management”, întrucât distincţia este doar de exprimare.
50
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, sixth Edition, 2002 etc.
51
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, sixth Edition, 2002 etc.
52
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, Sixth Edition, 2002; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; S.
Certo – Modern Management, 8th edition, Prentice Hall, 2000 etc.; arătăm că lucrarea de faţă este structurată în
7 părţi, dintre care prima parte este introductivă (însumează primele cinci capitole), iar ultima parte este de
concluzii (însumează ultimele cinci capitole); începând cu partea a doua a lucrării se prezintă analitic fiecare
dintre cele cinci funcţii pe parcursul a câte două/trei capitole; admitem că pot fi formulate unele obiecţii cu
privire la optica de repartizare a unor subiecte pe structura celor cinci funcţii ale managementului.
16
adecvate; în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele
firmei, se adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază
permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc.53
Organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se
grupează activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc
mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie
presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate
de comunicare şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere
este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru
orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un
ansamblu de informaţii.54
Coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a
subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de
salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; o bună parte din
chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări dedicate managementului resurselor
umane.55
Motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi
motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe
maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă
de procedurile de salarizare ale firmei. 56
Controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a
rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar,
semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi
adoptarea din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul
în management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat.57
În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci
funcţii are influenţe deosebite în plan pragmatic, adică în economia reală, – şi ar putea, deci,
contribui la prevenirea situaţiilor de criză din viaţa firmei şi la succesul/prosperitatea ei – dar
mai ales caracterul sistemic al acestui proces şi feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot
contribui la atenuarea crizelor şi „modelarea” ciclului de afaceri (acest caracter sistemic se
încearcă a fi surprins în figura nr. 1.8.). După opinia noastră, complexitatea actului de
conducere derivă din faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se
intercondiţionează permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan
intercondiţionarea se manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu
acţiunile şi deciziile actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei. 58 Altfel spus, plecând de
la procesul de management (figura 1.8), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei
organizaţii de afaceri nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor
implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile
managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea
diferă pe nivele ierarhice.
53
În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de planificare Capitolul 6 („Misiunea şi obiectivele
organizaţionale” ) şi Capitolul 7 („Strategii de afaceri”).
54
În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de organizare următoarele trei capitole (Capitolul 8 –
„Procesul decizional”; Capitolul 9 – „Modele, metode şi tehnici decizionale”; Capitolul 10 – „Structuri
organizatorice în management”).
55
Funcţia de coordonare este detaliată în Capitolele 11 şi 12, respectiv „Introducere în MRU” şi „Construcţia
unei echipe de management”.
56
Funcţia de motivare este detaliată în Capitolele 13 („Teorii motivaţionale în management”), 14 („Salarizare şi
motivare în economia reală”) şi 15 („Personalitate şi stil în management”).
57
Aspectele legate de funcţia de control sunt analizate în Capitolele 16, 17 şi 18, respectiv „Comportamentul
organizaţional”, „Comunicarea managerială” şi „Controlul managerial”.
58
A. Burciu – MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
17
Figura nr. 1.8. Procesul de management
Feedback
Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page
Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright © All rights reserved.
Aşadar, remarcăm că celor cinci funcţii ale managementului firmei le pot fi asociate
anumite caracteristici/trăsături comune:
- activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiindu-
se net de personalul de execuţie; începând cu şeful unui mic atelier şi până la
preşedintele unei corporaţii, vom regăsi în munca lor zilnică activităţi de tipul
invocat;
- aceste funcţii se exercită în orice firmă/organizaţie, indiferent de profilul şi
dimensiunea ei, de sectorul economic în care se localizează, de măsura în care
conducerea firmei doreşte sau nu să se raporteze la teoria managementului;
- pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcţii diferă notabil dinspre vârf înspre
baza piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales
prevederea, organizarea şi unele atribuţii ale funcţiilor de coordonare/motivare
etc.; în zona de mijloc a piramidei organizaţionale se exercită îndeosebi funcţiile
de organizare, coordonare, motivare şi control, iar la baza piramidei predomină
funcţia de control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de coordonare etc.
PROCES DE
INPUTS OUTPUTS
TRANSFORMARE
Sistemele deschise se definesc prin antiteză cu cele analizate anterior, respectiv sunt
sistemele conectate la mediul în care acestea funcţionează, relaţia de feedback fiind o condiţie
admisă de utilizator pentru funcţionarea lor normală. Evident că, în acest caz, arhitectura
generală a unui sistem deschis se completează prin includerea relaţiei de feedback, aşa cum
sugerează figura nr. 1.10.
PROCES DE
INPUTS OUTPUTS
TRANSFORMARE
FEEDBACK
19
sistem socio-economic deschis.63 Astfel de sisteme au întotdeauna “un comportament
dinamic”, în sensul că pe măsura trecerii timpului „ ... variabilele cu care măsurăm starea lor...
fluctuează în mod semnificativ.”64 Fluctuarea invocată derivă îndeosebi de dependenţa firmei
abordată ca sistem, faţă de mediul exterior ei. 65 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firmă
primeşte anumite „intrări” pe care le transformă, apoi livrează anumite „ieşiri” în mediul său
exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului; grafic, relaţiile descrise se prezintă ca în
figura nr. 1.11, relaţii denumite de autor „Modelul intrări-ieşiri”.
Mediu ambiant
Proces de
Intrări transformare Ieşiri
Revitalizarea
sistemului
S1
INPUTS OUTPUTS
SI S2 .
.
.
.
Sn
68
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 .
69
A. Koestler – The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 1967
70
P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond BPR – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley &
FEEDBACK
Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 şi următoarele.
71
P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond BPR – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley &
Sons Ltd., Chichester, England, 1995
72
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
21
Notă:
– SI= sistemul integrator
– S1, S2,..., Sn = sistemele autonome
73
P. F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 10
74
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 51
22
afirmare a vieţii şi într-un cadru solid de politici publice şi reglementări; este iluzoriu să
credem că vom avea o „societate bună” cu o economie în care „actorii” economici sunt
eliberaţi de orice obligaţie morală, exceptând maximizarea profitului anual.75.
75
D. Korten – The Post–Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea post–
corporatistă – viaţa după capitalism – Editura Antet XX Press, 2004
23