PanaiteNICARamona DianaLEON Problematicamanagementului

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/355144937
Panaite NICA, Ramona-Diana LEON - Problematica

managementului
Chapter · October 2014
CITATIONS READS
0 149
2 authors:
Panaite C. Nica Ramona Diana Leon

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Universitat Politècnica de València
56 PUBLICATIONS 104 CITATIONS 68 PUBLICATIONS 253 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
A Managerial Early Warning System. From an Abstract to a Subjective Approach View project
Managementul performantelor resurselor umane View project
All content following this page was uploaded by Panaite C. Nica on 08 October 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Capitolul 1
Problematica managementului 1
Panaite NICA, Ramona-Diana LEON 2
1.1. Conceptul de management
1.1.1. Definirea managementului

Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o
activitatea comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a
activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective.
1
Capitolul 1 face parte din lucrarea: Panaite Nica, Andrei Neștian, Aurelian Iftimescu
(coordonatori), Managementul organizației; concepte și practici, Editura
Sedcom Libris, Iași, 2014, ISBN 978-973-670-058-3.
2
Contribuția autorilor: Panaite NICA - 1.1, 1.2, 1.3 colaborare; Ramona-Diana
LEON - 1.3 colaborare.
Managementul organizaţiei. Concepte şi practici
Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul

managementului s-au intensificat, managementul începând să fie considerat
ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată,
bazată pe un important fond, în continuă creştere, de cunoştinţe ştiinţifice. Cu
toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea, managementul a început
să fie considerat ca o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite niveluri
ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au
apărut la începutul secolului al XX-lea. Cunoştinţele de management au
devenit indispensabile în administrarea oricărei afaceri, fie că aceasta se
dezvoltă într-o firmă mică, fie într-o mare societate transnaţională.
În literatura de specialitate, s-au
exprimat diferite opinii privind conţinutul Accepţiuni ale managementului:
şi sfera de cuprindere a - proces;
- grup de persoane (managerii);
managementului, definiţiile fiind mai
- artă / ştiinţă.
generale sau mai analitice. În acelaşi
timp, managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca proces,
ca un grup de persoane (managerii) sau ca o artă/ştiinţă.
Pornind de la accepţiunea de proces, în definirea managementului,
profesorul Richard L. Daft consideră că acesta presupune atingerea
obiectivelor organizaţionale într-o manieră eficace şi eficientă, ca urmare
a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor.
Într-o viziune asemănătoare, A. M. Hitt, R. D. Middlemist şi R. L. Mathis
apreciază că managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi
eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale.
Deplasând centrul de greutate spre accepţiunea de grup de persoane
(manageri) şi activităţi/atitudini ale acestora, conform Asociaţiei Americane de
Management, managementul presupune:
- a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste
rezultate;
- a fi orientat spre mediul înconjurător;
- a lua decizii vizând finalitatea firmei;
- a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi
pentru rezultatele vizate, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a
primi favorabil iniţiativele lor;
- a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de
rezultatele obţinute.
Din cele trei definiţii de mai sus, pot fi identificaţi câţiva termeni
semnificativi:
- obiective organizaţionale (rezultate dorite a fi obţinute);
- eficienţă şi eficacitate;
- funcţiile managementului (planificare, organizare, coordonare şi
control);
- resurse (oameni; metode; piaţă; bani; mijloace materiale; timp);
- asumarea responsabilităţii de către manageri, a fi orientat spre mediul
înconjurător şi a lua decizii vizând finalitatea firmei;
12
Problematica managementului
- a avea încredere în subordonaţi, a le delega atribuţii şi a aprecia

oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
Rezultă că managementul înseamnă procesul de realizare eficientă şi
eficace, prin planificare, organizare, coordonare şi control, a unor lucruri prin
şi cu oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale.
1.1.2. Eficacitatea şi eficienţa în management

Eficacitatea şi eficienţa vizează două aspecte: ce facem şi cum facem.
Eficienţa presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) şi se referă la
relaţia dintre inputuri şi outputuri. Eficienţa reprezintă o măsură a cât de bine
sau cât de productiv au fost folosite resursele organizaţiei pentru atingerea
obiectivelor. De exemplu, dacă obţinem un output mai mare pentru acelaşi
input, avem o eficienţă îmbunătăţită. De asemenea, avem o creştere a
eficienţei atunci când obţinem acelaşi rezultat (output) cu un consum mai mic
de resurse. Întrucât managerii au de a face cu resurse rare (oameni, pieţe,
bani, echipamente), ei sunt preocupaţi de utilizarea eficientă a acestora. Prin
urmare, managementul are în vedere minimizarea costului resurselor în
scopul realizării obiectivelor.
Managementul are în vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate
obiective pentru realizarea misiunii şi realizarea acestora. În termeni
manageriali, numim această abilitate eficacitate.
Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective şi a face
lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. O organizaţie este eficace
atunci când managerii stabilesc cele mai adecvate obiective şi întreprind
activităţile necesare pentru realizarea lor.
Managerii stabilesc în mod corect
Managerii stabilesc obiective
ridicată
obiectivele, iau măsuri adecvate şi

Eficienţa managerială (folosirea
neadecvate, dar iau măsurile necesare folosesc în mod eficient resursele.

pentru realizarea acestora, folosind
resursele. Rezultat: produsele sunt solicitate de
clienţi, având calitatea şi preţurile pe
Rezultat: o bună calitate a unor care le doresc.
produse de care clienţii nu au nevoie.
resurselor)
Managerii stabilesc în mod corect

Managerii stabilesc obiective neadecvate, obiectivele, dar iau măsuri neadecvate
scăzută
iau măsuri necorespunzătoare şi irosesc şi irosesc resursele.

resursele.
Rezultat: produsele sunt cele dorite de
Rezultat: slabă calitate a produselor pe clienţii, dar au o calitate prea redusă
care clienţii nu le doresc sau sunt prea scumpe.
scăzută ridicată
Eficacitate (stabilirea corectă a obiectivelor şi îndeplinirea lor)
Figura 1.1. Combinaţii ale eficacităţii şi eficienţei manageriale
13
Deşi eficienţa şi eficacitatea sunt termeni diferiţi, de regulă, acestea sunt

strâns legaţi între ei. De exemplu, este foarte uşor să fii eficace dacă nu te
preocupă eficienţa.
Probabil că o firmă ar putea produce filtre de cafea mult mai performante
şi mai durabile dacă nu ar ţine cont de costurile manoperei şi ale materialelor
folosite. În mod similar, unele întreprinderi de stat – de exemplu, cele din
domeniul transportului în comun sau utilităţi publice (energie, apă, gaz
metan) au fost criticate pentru faptul că sunt relativ eficace, dar extrem de
ineficiente. Aceasta înseamnă că întreprinderile respective îşi îndeplinesc
obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din banii publici.
Rezultă că managementul este preocupat atât de stabilirea corectă a
obiectivelor şi de realizarea lor (eficacitate), cât şi de a face acest lucru într-
un mod cât mai eficient posibil.
O eficienţă ridicată este însoţită, de regulă, de o bună eficacitate.
Managementul deficitar se explică, cel mai adesea, fie prin ineficienţă şi
ineficacitate, fie prin eficacitate realizată prin ineficienţă.
Aşa cum rezultă din definiţiile de mai sus, managementul presupune a
obţine rezultate prin alţii (întregul personal al unei organizaţii), dar managerii
sunt cei care trebuie să-şi asume responsabilitatea acestor rezultate.
Calitatea managerilor este dată de eficienţa şi performanţele organizaţiei
conduse. În consecinţă, nu pot exista manageri performanţi, valoroşi, dar
care conduc organizaţii ce tind spre faliment.
Factori de succes în management
1. Orientarea către acţiune;

2. Utilizarea unor forme simple de organizare
şi perfecţionarea personalului;
3. Contactul continuu cu clienţii;
4. Îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor;
5. Autonomia operaţională şi încurajarea
întreprinzătorilor;
6. Orientarea spre afaceri-cheie şi cu valoare mare;
7. Orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă
mai bine;
8. Utilizarea unui sistem riguros de control.
Adaptat după: Thomas J. Peters – Putting Excellence into Management. In: „Business
Week”, July, 21, p. 196 (pe baza unui studiu efectuat de către McKinsey &
Company în 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume)
14
1.1.3. Funcţiile managementului

În definirea funcţiilor managementului, există o multitudine de puncte de
vedere privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret.
Cu toate acestea, majoritatea specialiştilor consideră ca fiind esenţiale
următoarele funcţii: planificarea; organizarea; antrenarea şi coordonarea;
controlul (figura 1.2).
Funcţiile managementului pot fi definite printr-o serie de trăsături
caracteristice, astfel:
- activităţile care alcătuiesc funcţiile managementului sunt specifice
managerilor;
- se exercită fie la nivelul întregii
organizaţii, fie într-un domeniu Planificarea Organizarea
anume, în raport cu nivelul ierarhic
la care se situează managerul;
- se exercită în toate organizaţiile, FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI
indiferent de profilul şi dimensiunile
lor şi la toate nivelurile ierarhice;
- diferă ca formă de manifestare şi
conţinut şi de la un compartiment la Antrenarea şi
Controlul
altul; coordonarea
- au o pondere diferită pe verticala
piramidei ierarhice, în sensul că la Figura 1.2. Funcţiile
nivelurile ierarhic superioare, se managementului
exercită, cu precădere, funcţiile de
planificare şi organizare, nivelurilor de la baza piramidei ierarhice fiindu-
le caracteristice îndeosebi funcţiile de antrenare şi control.
Manageri
superiori
Antrenare şi
coordonare
Organizare
Planificare
Control
Manageri
mijlocii
Manageri de
primă linie
Figura 1.3. Timpul consumat de manageri pe funcţii ale managementului
Funcţia de planificare. Planificarea are drept scop elaborarea unor

orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea
misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.
15
De modul cum se realizează această funcţie, de

capacitatea managerilor de a se orienta, cu
precădere, asupra problemelor de perspectivă ale
evoluţiei firmei depinde realizarea celorlalte funcţii.
Planificarea duce la dimi-nuarea incertitudinii prin
anticiparea schimbării. Ca o consecinţă a planificării,
managerii se orientează spre viitor şi anticipează
schimbările prin elaborarea unui plan strategic de
acţiune.
În esenţă, activităţile specifice funcţiei de planificare sunt următoarele:
- elaborarea direcţiilor previzibile de evoluţie a firmei;
- cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obţinute;
- elaborarea strategiilor, politicilor şi ansamblului orientărilor privind
evoluţia viitoare a firmei, precum şi a strategiilor ce trebuie adoptate
Probleme de planificare
pentru utilizarea mijloa-
ce trebuie soluţionate de manageri celor existente în scopul
atingerii, în condiţii opti-
1. CE se va face? 3. CUM se va face? me, a obiectivelor; pro-
2. CÂND se va face? 4. DE CE se va face? gramarea acţiunilor, sta-
5. CÂT va costa?
bilirea ordinii de suc-
cesiune a acestora în
funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce, precum şi precizarea
duratei de realizare a fiecărei acţiuni;
- planificarea resurselor umane, materiale şi financiare necesare, precum
şi stabilirea modului de utilizare.
Alocarea ideală a timpului managerilor destinat funcţiei de planificare (în %)

Orizontul de planificare
Săptămâ-
3 – 6 luni
5-10 ani
Categorii de manageri
3-4 ani
Lunar
Zilnic
2 ani
1 an
nal
Preşedinte, director general,

1 2 5 10 15 27 30 10
CEO
Vicepreşedinte, director
2 4 10 29 20 18 13 4
general adjunct
Director de arie funcţională 4 8 15 35 20 10 5 3
Director 2 5 15 30 20 12 12 4
Şef de departament 10 10 24 39 10 5 1 1
Şef de secţie 15 20 25 37 3
Responsabil de grup 38 40 15 5 2
Sursa: G.A. Steiner – Top Management Planning, Macmillan, Inc.,N.Y., 1969
16
Funcţia de organizare. Organizarea constă în stabilirea cadrului

organizatoric care să permită desfăşurarea activităţii în condiţii de eficienţă şi
profitabilitate. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor
elementelor care determină cadrul organizatoric (structura de organizare;
organismele componente şi relaţiile dintre
acestea; sistemul informaţional, a cărui
configuraţie să corespundă structurii de
organizare; delegarea autorităţii pe diferite
niveluri ierarhice ale firmei şi descentralizarea
activităţilor acesteia).
Cerinţele pe care le presupune realizarea
funcţiei de organizare sunt următoarele:
dinamismul continuu, în scopul asigurării
flexibilităţii firmei, a adaptării permanente a tuturor elementelor la schimbările
ce se produc în interiorul şi în afara ei; identificarea soluţiilor optime prin
luarea în considerare a tuturor intercondiţionărilor.
Funcţia de antrenare şi coordonare. Antrenarea şi coordonarea
constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale şi a sincronizării acestora într-o
combinaţie optimă, astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de
eficienţă şi profitabilitate. Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de
către manager a responsabilităţilor fiecărui subordonat şi urmărirea modului
în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului (departament,
subunitate etc.).
Munca, fiind un proces social, reclamă
Simptomele lipsei de coordonare existenţa unor relaţii adecvate în
fiecare grup de lucru; managerul îşi
 Lipsa de precizie a scopurilor
exercită funcţiile sale asupra
urmărite;
 Acţiuni neadecvate;
subordonaţilor, iar rezultatele pe care
 Nesincronizarea acţiunilor; aceştia le obţin depind de capacitatea
 Definirea imprecisă a sa de a-i antrena, de a-i face să
responsabilităţilor. realizeze ceea ce se aşteaptă de la ei.
Cerinţele realizării eficiente a acestei

funcţii sunt următoarele:
- existenţa unui bun sistem de comunicaţii, atât la nivelul întregii firme,
cât şi al fiecărui grup de lucru;
- eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferite niveluri
ierarhice, în funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor;
- promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;
- atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului.
Funcţia de control. Controlul constă în verificarea permanentă şi
completă a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu
standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste
standarde şi programe, precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor
17
corective pentru înlăturarea lor. Realizarea funcţiei de control managerial

presupune următoarele cerinţe:
- existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor privind standardele de performanţă;
- efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
- analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie
de importanţa lor;
- evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă.
1.2. Managerii: categorii, competenţe, roluri

şi cariera managerială
1.2.1. Categorii de manageri şi principale

competenţe
Managerii, ca persoane investite cu autoritate şi responsabilitate
decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale organizaţiei
(oameni, pieţe, maşini şi instalaţii, materiale, bani şi timp), exercită atribuţii de
planificare, organizare, coordonare-antrenare şi control, fiind situaţi pe diferite
niveluri ale piramidei ierarhice.
Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri profitabile
pentru firmă, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la
ei. Managerul stabileşte obiective, organizează, motivează şi comunică, stabileşte
standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor.
(Peter Drucker, The Practice of Management)
De ce unele companii sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de

ceea ce fac, în timp ce altele ajung să funcţioneze în pierderi şi dau faliment? Esenţa
tuturor acestor stări constă în calitatea şi performanţele managementului.
(Peter Drucker)
Peste 80 % din problemele de calitate sunt dependente de sistem şi, în consecinţă, este
de datoria managerilor să le rezolve.
(P.B. Crosby)
Avându-se în vedere trăsăturile generale ale responsabilităţilor îndeplinite,

managerii pot fi împărţiţi în trei categorii: managerii superiori (top-manageri;
senior manageri); manageri mijlocii; manageri de primă linie (supervizori).
18
Pentru îndeplinirea responsabilităţilor, orice manager, de la directorul

general sau preşedintele unei mari companii multinaţionale până la şeful unui
compartiment dintr-o firmă mică, are nevoie de o serie de competenţe,
talente, se bazează pe un set de valori şi vizează atingerea unor scopuri
distincte. Conform opiniilor lui Robert L. Katz [Katz, 1955], managerilor le
sunt necesare trei categorii de competenţe: competenţe conceptuale;
competenţe inter-umane; competenţe profesionale (figura 1.4, tabelul 1.3).
Manageri Competenţe
superiori conceptuale
(Capacitate de
Manageri orientare Competenţe
strategică) interpersonale
mijlocii
(Capacitate de
a dezvolta
relaţii umane)
Manageri de
primă linie Competenţe
profesionale
Non – manageri (Cunoştinţe profesionale
(personal de de specialitate şi capacitatea
execuţie) de a le aplica)
Adaptat după: "Skills Of An Effective Administrator,"

by R.L. Katz, 1955,Harvard Business Review, 33 (1), pp. 33-42
Figura 1.4. Categorii de manageri şi principalele competenţe necesare
Competenţele conceptuale constau în capacitatea managerilor de a

asigura orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu
viziunea, misiunea şi obiectivele stabilite, de a formula şi implementa strategii
eficiente şi eficace. Competenţele conceptuale presupun capacitatea de a
lucra cu idei şi concepte.
Competenţele conceptuale îi permit managerului: să perceapă modul în
care interacţionează activităţile specifice diverselor funcţii ale
managementului; să sesizeze principalele tendinţe ale mediului şi să
orienteze organizaţia astfel încât să poată valorifica oportunităţile şi să se
protejeze de ameninţări; să identifice impactul unor modificări procedurale în
unele componente structurale asupra performanţelor organizaţionale.
Competenţele interpersonale constau în abilitatea de a lucra cu oamenii,
în crearea unui climat favorabil cooperării şi comunicării deschise între
componenţii grupurilor de lucru, precum şi în armonizarea intereselor
individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de climat
este propice dezvoltării unei culturi organizaţionale orientate spre
performanţă şi inovare, constituind bazele „organizaţiei care învaţă“ (learning
organization). Managerii cu competenţe interpersonale au capacitatea de a
19
dezvolta cooperarea şi spiritul de echipă, de a crea o comunicare eficientă

atât verbal cât şi în scris, de a-şi adapta propriile idei cu cele ale altora, de a
crea o atmosferă de încredere între angajaţii unei organizaţii, de a fi sensibili
la nevoile şi motivaţiile celorlalţi şi de a crea o atitudine pozitivă.
Tabelul 1.3. Categorii de manageri şi competenţele lor esenţiale

Categorii de
Funcţii concrete şi abilităţi esenţiale
manageri
Manageri I. Funcţii: preşedinte, director general, CEO (Chief
superiori Executive Officer), vicepreşedinte, director comercial
(dacă este subordonat în mod direct directorului
general şi nu există funcţia de vicepreşedinte).
II. Aptitudinea esenţială: Conceptuală, de orientare
strategică a organizaţiei
Aptitudinea de a rezolva problemele din punct de
vedere al întregii organizaţii, concepute ca un sistem.
Manageri mijlocii I. Funcţii: manager de divizie, director de producţie (când
există şi funcţia de vicepreşedinte), şef de
departament, şef de serviciu (dacă are în subordine şefi
de birou).
II. Aptitudinea esenţială: Capacitatea de a dezvolta
relaţii umane
Aptitudinea de a asigura eficacitatea activităţilor, de a
coordona şi de a dezvolta relaţii inter-personale
armonioase.
Manageri de I. Funcţii: manager zonal de vânzări, asistent al
primă linie managerului de resurse umane, şef echipă de proiect,
şef de birou, supervizor.
II. Aptitudinea esenţială: Cunoştinţe profesionale
Aptitudinea de a folosi instrumente şi metode, de a
aplica în mod concret cunoştinţe specifice şi de a
conduce procesele.
Competenţele profesionale sunt date de totalitatea cunoştinţelor

profesionale de specialitate pe care managerul este capabil să le aplice în
efectuarea unor activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din
subordine, care execută aceste operaţii şi are nevoie de sprijinul managerului.
Acesta include competenţe într-un domeniu specializat, capacitatea analitică
şi abilitatea de a utiliza instrumente şi tehnici adecvate (Katz, 1955).
Din figura 1.4 rezultă că, la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt
capacitatea de orientare strategică a firmei şi competenţele interpersonale,
de dezvoltare a relaţiilor umane, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în
raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, „calitatea“ de a fi un bun
specialist într-un domeniu sectorial nu reprezintă o garanţie a reuşitei
manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizaţi specialişti
20
americani în management, afirma că un excelent profesionist într-un domeniu

anume, fie el şi înrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are
toate şansele să devină „un strateg incompetent“.
Dată fiind practica firmelor româneşti de supralicitare a celei de a treia
Tabelul nr. 1.4. Abilităţi specifice top-managerilor

Ponderi (%) privind
Nr. crt.
importanţa abilităţilor
Abilităţi ale managerilor
Foarte
Important
important
1 Capacitatea de a gândi global 72 25
2 Capacitatea de a aplica strategii de succes 66 28
3 Flexibilitatea într-un mediu în schimbare 63 31
4 Capacitatea de a dezvolta cele mai adecvate strategii 60 34
5 Capacitatea de a redefini rapid afacerile 54 35
6 Perceperea noilor tehnologii 52 38
7 Capacitatea de a lucra cu diferite grupuri interesate 50 41
8 Capacitatea de a crea o organizaţie care învaţă 49 40
9 Capacitatea de a face predicţii corecte despre viitor 43 40
Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for
the Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc.,
NIST Press Release, 2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. (Au fost prelucrate 308
răspunsuri ale CEO din companii cu o cifră de afaceri peste 100 milioane USD).
categorii de responsabilităţi – managerul ca specialist sectorial – în

detrimentul primelor două, putem aprecia că majoritatea deficienţelor şi
incapacitatea de adaptare la noile condiţii de funcţionare ale economiei se
datorează sistemului de promovare în funcţiile manageriale la nivel superior
şi mediu. Cele trei categorii de competenţe, având o importanţă diferită de la
un nivel ierarhic la altul, în funcţie de specificul responsabilităţilor acestor
manageri, fac ca rezultatele bune obţinute de un manager de pe un anumit
nivel ierarhic să nu fie o garanţie pentru succesul acestuia în cazul promovării
pe un post de pe un nivel ierarhic superior.
De aici rezultă şi două categorii de erori ce apar mai des în practica
managerială din România:
- un bun profesionist, din punct de vedere al cunoştinţelor de specialitate,
datorită performanţelor obţinute într-un domeniu concret este promovat
într-un post de conducere. Dacă acesta nu are competenţe
interpersonale, de dezvoltare a relaţiilor umane şi capacitate de
orientarea strategică, dacă nu este dispus să renunţe la o bună parte
din preocupările profesionale care l-au condus la obţinerea
performanţelor anterioare, are toate şansele să devină un manager
incompetent;
-
21
Tabelul 1.5. Top 10 cei mai admiraţi CEO din România (2012)
Număr de
Poziţia Numele şi vârsta Funcţia Compania Domeniu
angajaţi
1 Groningen, van Steven, Preşedinte, Raiffeisen Bank Bancar 5 900
54 director executiv România
2 Georgescu Radu, 44 Founding partner Gecad Group IT& C 150
& Chairman
3 Talpeş Florin, 56 Preşedinte Softwin Group IT& C 500
4 Negriţoiu Mişu, 62 Preşedinte Ing Bank Romania Bancar 1000
5 Gheorghe Mariana, 56 CEO OMV Petrom Petrol 22 912
6 Marcu Mihai, 41 Preşedinte al CA Medlife Serv. medicale 2400
7 Şucu Dan, 47 Preşedinte Mobexpert Mobilă 2000
8 Olive Jérôme, 54 Director general Automobile Dacia Automobile 14 000
9 Ciurtin Raul, 40 Preşedinte, Albalact Ind. alimentară 870
director general
10 Pavăl Dragoş, 46 Preşedinte Dedeman Comerţ 5 600
Sursa: Top 100 cei mai admiraţi CEO din România (2012), „Business Magazin”, noiembrie 2012.
Topul a fost realizat în baza voturilor a peste 400 de manageri de companii şi consultanţi din toate
domeniile de activitate.
- un manager superior, în loc să-şi pună în valoare competenţele

conceptuale de orientare strategică a organizaţiei, consideră că postul
ocupat în administraţia organizaţiei îi conferă în mod automat şi
„autoritatea“ de cel mai bun specialist, luând o serie de decizii în
domenii particulare, în locul managerilor care au, în mod normal,
autoritatea adoptării acestor hotărâri. Cel mai adesea, astfel de decizii
duc la rezultate cu mult sub cele scontate, dar datorită faptului că
hotărârile au fost adoptate de managerul superior, iar acesta nu este
dispus să-şi asume eroarea, deciziile continuă să fie puse în aplicare.
Dacă implicaţiile negative tind să ia amploare, în astfel de situaţii,
responsabilitatea este transmisă, de regulă, spre cel mai de jos nivel
ierarhic posibil. Climatul organizaţional tinde să se tensioneze şi se
declanşează o adevărată vânătoare de posibili vinovaţi, ce vor fi găsiţi,
în primul rând, printre cei care conştientizează erorile şi sursa acestora.
1.2.2. Cariera managerială

Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoană le ocupă sau le
poate ocupa în decursul vieţii active, este asociată cu şansele de evoluţie ale
individului în una sau mai multe organizaţii.
Talentele, scopurile, nevoile şi valorile în percepţia proprie a unei
persoane, care îşi pun amprenta asupra carierei şi care apar încă din primele
experienţe profesionale au fost analizate de către Edgar Schein [Schein,
1971, 1990] printr-un model original, numit „ancorele carierei”. Conform
opiniilor sale, există opt „ancore” care au impact major asupra carierei unei
22
persoane. Acestea sunt: competenţele profesionale / funcţionale;

competenţele manageriale; autonomia / independenţa; securitate şi
stabilitate; creativitatea antreprenorială; simţul datoriei; provocarea; stilul
propriu de viaţă.
Termenul de “ancoră” este folosit pentru a desemna acele nuclee
consistente, specifice individului, care fac parte din identitatea sa
ocupaţională şi care, cu timpul se vor manifesta ca nişte ancore în cariera sa
profesională. Ancorele în cariera le oferă angajaţilor motivaţia intrinsecă,
sensul pentru care aceştia ar fi interesaţi să îndeplinească anumite activităţi,
specifice postului ocupat. Dacă aceste ancore sunt înţelese şi aplicate corect,
ele pot fi folosite pentru a transforma angajaţii în performeri în diverse
domenii de activitate. Ancora în cariera unei persoane desemnează, în mod
conceptual, ceea ce este bun pentru o persoană, care sunt nevoile, motivele
şi valorile ce guvernează alegerile individuale privind munca. O persoană nu
are o ancoră în carieră până când nu a lucrat pe un post o anumită perioadă
de timp şi nu a avut un feedback relevant din această experienţă. Pe măsură
ce o ancoră în carieră evoluează, aproximativ cinci până la zece ani după
ocuparea unui loc de muncă, acesta devine o forţă stabilizatoare în
personalitatea celui în cauză, contribuind la ghidarea şi limitarea opţiunilor
privind alegerile viitoare în carieră.
Elementele ce caracterizează fiecare dintre cele opt „ancore” sunt, în
principal, următoarele:
1. Competenţele profesionale / funcţionale:
- interesul primar al oamenilor cu această ancoră constă în excelarea
într-un anumit domeniu de activitate;
- sunt orientaţi spre carieră în funcţie de conţinutul efectiv al muncii;
- îşi doresc să facă lucrurile atât de bine încât să fie mereu nevoie de
competenţa lor;
- ar fi dispuşi mai degrabă să părăsească organizaţia decât să accepte
să efectueze activităţi care nu se află în domeniul lor de competenţă;
- se consideră realizaţi dacă sunt capabili să-şi pună în valoare talentele
şi abilităţile.
2. Competenţele manageriale generale:
- oamenii cu această ancoră vor să fie manageri (şi nu doar pentru a
obţine mai mult de bani, deşi acest lucru poate fi folosit ca o măsură a
succesului);
- îşi folosesc abilităţile interpersonale;
- sunt orientaţi să ajungă în poziţii care să le ofere cât mai multe
responsabilităţi;
- pentru oamenii cu această ancoră este importantă perspectiva pe care
le-o oferă poziţia ocupată şi nu conţinutul activităţii;
- pentru ei contează oportunitatea de a dezvolta abilităţi analitice,
competenţe interpersonale şi alte experienţe utile unui viitor manager;
- se simt realizaţi în muncă atunci când reuşesc să aibă responsabilităţi
de organizare şi coordonare a activităţii altor persoane;
23

să efectueze activităţi care i-ar îndepărta de traiectoria managerială.
3. Autonomia / independenţa:
- lucrează după propriile reguli şi nu agreează să fie tutelaţi privind ce şi
cum să facă;
- evita standardele şi preferă să lucreze singuri, într-un mediu cât mai
liber şi fără constrângeri;
- preferă să nu rămână într-un loc în care lucrurile sunt clare şi bine
reglementate, în care schema de avansare este stabilită şi inflexibilă;
să efectueze activităţi care le-ar reduce autonomia şi libertatea de
acţiune.
4. Securitate şi stabilitate:
- concentraţi fiind pe securitatea locurilor de muncă, oamenii cu această
ancoră caută posturi cât mai stabile, care să le permită continuitatea;
- evită riscurile şi sunt, în general, sunt orientaţi spre o poziţie stabilă în
care evoluţia viitoare este clar stabilită din punct de vedere profesional
şi salarial;
- apreciază un mediu predictibil, în care regulile sunt clar definite şi
cunoscute;
- pentru aceşti oameni sunt mai importante siguranţa şi stabilitatea decât
libertatea de acţiune şi autonomia;
să efectueze activităţi care le-ar primejdui securitatea în acea
organizaţie.
5. Creativitatea antreprenorială:
- oamenii cu această ancoră sunt creativi, fiind buni pentru a inventa
lucruri şi înainte de toate, pentru aşi derula propriile afaceri;
- consideră proprietatea ca fiind foarte importantă pentru ei, bogăţia fiind
un semn de succes;
- doresc sa iniţieze proiecte şi sa conducă ce au creat;
- sunt foarte sensibili la primirea de feedback;
- sunt consideraţi împliniţi în carieră numai dacă au realizat ceva care să
reflecte în totalitate propriile lor idei şi eforturi.
6. Simţul datoriei:
- oamenii cu această ancoră sunt conduşi de modul în care ei îi pot ajuta
pe alţii, dorind să se dedice unei „cauze";
- ei pot lucra în servicii publice sau în domenii cum ar fi resursele umane;
- au nevoie sa vorbească despre legătura dintre serviciu şi preocupările
lor „sociale";
- vor considera cariera lor reuşită numai dacă vor simţi că au contribuit în
mod real la binele societăţii;
să efectueze o activitate care nu le-ar da posibilitatea să fie de ajutor
altora.
24
7. Pură provocare:
- oamenii cu această ancoră îşi doresc să iasă victorioşi din toate
încercările şi din această cauză, uneori devin persoane dificile în
organizaţie (de exemplu, la negocierea bugetelor);
- îşi doresc o carieră în care să poată rezolva probleme sau să
izbândească în situaţii extrem de provocatoare;
- îşi vor simţi cariera încununată de succes numai dacă vor reuşi să se
confrunte şi să facă faţă unor sarcini foarte dificile.
8. Stilul propriu de viaţă:
- oamenii cu această ancoră îşi organizează activităţile în funcţie de
propriul stil de viaţă şi simt nevoia de înţelegere şi flexibilitate;
- mai degrabă ar părăsi organizaţia decât să desfăşoare o activitate care
le-ar afecta preocupările personale şi familiale;
- consideră că au reuşit în viaţă numai dacă au fost capabili să
echilibreze cerinţele personale, familiale şi cele legate de carieră.
Se consideră că pentru fiecare individ se manifestă, cu precădere una sau
două ancore. Ancorele dominante influenţează modalităţile concrete prin care
este de preferat să se realizeze recunoaşterea meritelor şi motivarea acestor
persoane (tabelul 1.6).
Posturile pe care le poate ocupa o persoană pot fi atât posturi de execuţie,
cât şi posturi de management. De regulă, în cariera profesională se începe
prin ocuparea unor posturi de execuţie, punându-se în valoare cunoştinţele
profesionale de specialitate, dobândite în procesul de formare iniţială.
Tabelul 1.6. Modalităţi de recunoaştere a meritelor şi de motivare în funcţie de

ancorele carierei dominante
Ancore ale
Recunoaşterea valorii şi motivarea
carierei
Competenţe - Recunoaşterea competenţelor de expert într-un domeniu
profesionale / profesional.
funcţionale - Acordarea de sprijin pentru aşi păstra competenţele prin
oferirea de cărţi sau posibilitatea participării la conferinţe şi
diverse alte manifestări profesionale.
Competenţe - Promovare şi măriri de salariu.
manageriale - Oferirea şansei de a coordona sau superviza proiecte şi de
generale a participa la reuniuni decizionale importante.
Autonomie / - Să fie lăsaţi să îşi desfăşoare activitatea în mod autonom
independenţă (supravegheaţi rezultatul muncii lor şi nu metodele de
obţinere a acestora).
- Independenţa şi libertatea de acţiune sunt mai importante
chiar decât avansarea.
Securitate şi - Feedback constant.
stabilitate - A li se arăta apreciere pentru munca depusă.
Creativitate - Recunoaştere publică a contribuţiei lor.
antreprenorială - Oferirea oportunităţii de a iniţia şi a derula în mod continuu
noi proiecte.
- Stimularea iniţiativelor.
25
Ancore ale
Recunoaşterea valorii şi motivarea
carierei
Simţul datoriei - Oferirea şansei de a desfăşura unele acţiuni ale organizaţiei
orientate în interesul comunităţii.
- Oferirea unor responsabilităţi de ordin social în cadrul
organizaţiei.
Pură provocare - Ţineţi-i ocupaţi cu proiecte provocatoare, supravegheaţi

terminarea acestor proiecte şi puneţi-i la noi încercări.
Stilul propriu de - Posibilitatea acordării unui program flexibil de muncă.
viaţă - Evaluarea în funcţie de rezultatele finale ale îndeplinirii
sarcinilor şi nu după orele de muncă prestate în cadrul
organizaţiei sau a orelor suplimentare.
Fac excepţie:
a) cei care îşi încep cariera prin demararea unei afaceri proprii, pe care ei
înşişi o şi conduc; în acest caz, ei îndeplinesc atât atribuţii
manageriale, de planificare, direcţionare şi orientare a afacerii,
eventual de coordonare a unui număr restrâns de persoane, cât şi
atribuţii de execuţie;
b) absolvenţii cu pregătire superioară, de regulă, în domeniul
managementului, care îşi încep cariera într-o mare companie, dintr-o
poziţie de asistent al unui manager; în acest caz, atribuţiile
manageriale sunt relativ limitate, ele constând îndeosebi în
valorificarea cunoştinţelor dobândite în universitate, pentru analiza şi
pregătirea deciziilor;
c) absolvenţii cu pregătire superioară în domeniul economic, care preiau
conducerea executivă a unei afaceri de familie, după ce, pe parcursul
studiilor, au dobândit şi o serie de abilităţi practice, ajutându-şi părinţii
sau pe alţi membri de familie în desfăşurarea diferitelor activităţi
concrete;
d) absolvenţii cu pregătire superioară de management, care pe parcursul
studiilor, în baza unui contract cu o companie, au dobândit şi abilităţi
practice, şi-au însuşit valorile, cunosc strategia şi modul în care firma
procedează, putând accede direct la unele posturi manageriale, cum ar
fi: şef al unei noi filiale sau agenţii, şef al unui nou departament etc.
Cariera managerială a unei persoane începe fie după o anumită perioadă,
în care cel în cauză, pe diferite posturi de execuţie, şi-a pus în valoare
cunoştinţele de specialitate şi şi-a îmbunătăţit abilităţile practice concrete, fie
direct, ca în cazul celor patru situaţii de mai sus. Dacă faza iniţială cariera
managerială este asociată, de regulă, cu posturi manageriale de primă linie
(şef de birou, şef de departament), pe măsura însuşirii abilităţilor privind
lucrul cu oamenii şi a orientării strategice, dar şi a obţinerii unor rezultate
concrete, vizibile, este posibil accesul la posturi de management de la
nivelurile ierarhice medii şi superioare. Accesul la posturile manageriale
superioare este posibil fie în cadrul aceleiaşi organizaţii, fie în altele. Finalul
26
carierei presupune trecerea managerului din posturile executive în cele de

consultanţă, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al
managerului executiv în orientarea strategică a organizaţiei.
Conform informaţiilor din „Top 100 cei mai admiraţi CEO din România”,
(Business Magazin, 2012), vârsta media a acestora este de 47,4 ani (figura
1.5), aceasta variind de la 46 ani pentru managerii superiori din firmele sub
500 de salariaţi la peste 50 de ani, pentru directorii generali din companiile
peste 5000 de salariaţi. Pe plan internaţional, pentru companiile listate în
”Fortune Top 300“, cea mai mare parte a directorilor generali (54%) se
situează în intervalul 50 – 59 de ani.
Relaţia între cariera profesională şi cariera managerială. Cariera
profesională poate include sau nu cariera managerială. Există o multitudine
de posturi de specialitate, de o importanţă capitală pentru destinul unei
organizaţii, care nu presupun responsabilităţi manageriale. A nu accede, pe
parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnifică un eşec
în carieră. Un specialist de înaltă clasă poate deveni un reputat expert într-o
anumită problemă sau domeniu fără a ocupa un post managerial. În mod
similar, promovarea unui cercetător de excepţie într-un post de management
poate duce la plafonarea profesională şi la declinul carierei acestuia.
35
29,6
30
Vârsta medie =
25 22,4 47,4 ani
Ponderi
20
15,3
15 11,2 11,2
10 6,1
4,1
5
0
31 - 35 36 - 40 41 - 45 46 - 50 51 - 55 56 - 60 Peste 60 ani
52 51,3
51 50
50
48,6
49
Vârsta
48 47,4
46,9
47 46,0 46,0
46
45
44
43
sub 200 200 - 501 - 1001 - 2501 - 5001 - Peste
500 1000 2500 5000 10000 10000
Numărul de salariaţi / companie
Figura 1.5. Structura pe vârste a CEO din România
27
În ţări cu anumite trăsături culturale, printre care şi România, în care

„distanţa faţă de putere“ este mare (Hofstede, 1996), există tendinţa de a se
asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu valoarea sa, ceea ce
este complet fals. Această asociere poate duce la comportamente deviante,
atât din partea managerilor, care sunt tentaţi să desconsidere activitatea şi
rolul celorlalţi, să ia decizii unilaterale, cu credinţa că ei ştiu cel mai bine ce
trebuie făcut, cât şi din partea non-managerilor, prin adoptarea unor poziţii
îngăduitoare, bazate pe principiul „el are dreptate pentru că şeful ştie cel mai
bine“.
Relaţia între politică şi cariera managerială. Care este legătura dintre
politică şi cariera managerială? Nici una, am fi tentaţi să spunem. Aşa se şi
întâmplă în multe ţări ale lumii! Numai că, în ceea ce priveşte companiile cu
capital majoritar de stat sau instituţiile publice din România, deseori
„susţinerea politică“ tinde să substituie abilităţilor manageriale necesare, fie
că ne referim la numirea într-un post executiv de conducere sau într-un
consiliu de administraţie, fie că avem în vedere menţinerea pe post.
1.2.3. Rolurile managerilor

Funcţiile de bază ale managementului sunt grupe complexe de activităţi,
asociate în mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei. Pentru realizarea
acestor funcţii, managerii dezvoltă procese elementare de comunicare,
decizie şi influenţare.
Structurarea activităţii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac „de
fapt“, a fost propusă în literatura de specialitate de către Henry Mintzberg.
Studiind munca unor manageri de nivel înalt din mai multe organizaţii
americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece
roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei categorii:
interpersonale, informaţionale şi decizionale.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală cu care
sunt învestiţi managerii şi implică, în mod fundamental, dezvoltarea unor relaţii
interumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial (simbol), lider şi agent de
legătură.
Ca reprezentant oficial, managerul îndeplineşte diferite sarcini cu caracter
ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele întruniri ale diverselor
asociaţii nelucrative din cadrul comunităţii în care operează unitatea.
28
Ca lider, managerul asigură angajarea şi perfecţionarea personalului din

subordine, precum şi animarea şi motivarea acestuia.
I. ROLURI
Manageri
INTERPERSONALE
superiori
1. Reprezentant
oficial II. ROLURI
2. Lider NFORMAŢIONALE Manageri
3. Persoană de mijlocii
legătură 1. Observator activ III. ROLURI
2. Difuzor de DECIZIONALE
informaţii
3. Purtător de 1. Întreprinzător
cuvânt 2. Regulator de perturbaţii Manageri
3. Distribuitor de resurse de primă
4. Negociator linie
Figura 1.6. Rolurile managerilor
Rolul de legătură constă în realizarea unor contacte cu persoane din afara

unităţii conduse, altele decât cele de pe lanţul ierarhic, şi aceasta în interesul
unităţii conduse.
Rolurile informaţionale presupun recepţionarea şi transmiterea informaţiilor
de către manageri, fiind facilitate, în mare măsură, de relaţiile interpersonale pe
care aceştia le dezvoltă.
Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaţionale mai importante:
observator activ, difuzor şi purtător de cuvânt.
În rolul său de observator activ (monitor), managerul urmăreşte în
permanenţă activitatea desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi mediul extern în
care aceasta operează, pentru a capta acele informaţii considerate necesare în
procesul de management.
Atunci când informaţiile culese sunt transmise membrilor unităţii pe care o
conduce, managerul acţionează ca difuzor.
În sfârşit, prin transmiterea de informaţii unor persoane din afara unităţii
conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul
îndeplineşte de fapt un rol de purtător de cuvânt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităţilor desfăşurate de manageri
ca decidenţi. Din această perspectivă, Mintzberg vede managerii interpretând
patru roluri: întreprinzător, regulator de perturbaţii, distribuitor de resurse şi
negociator.
Ca întreprinzător, managerul aduce îmbunătăţiri cu consecinţe relativ
îndelungate unităţii de care este responsabil, încercând să o adapteze mai bine
condiţiilor în care operează (de exemplu, prin schimbarea structurii
organizatorice, introducerea de noi produse etc.).
Ca regulator de perturbaţii, managerul reacţionează faţă de evenimentele
neprevăzute, urmărind să elimine sau să diminueze consecinţele nefavorabile
29
sau să potenţeze consecinţele benefice ale acestor evenimente. Exemplu:

căutarea răspunsului potrivit la o campanie publicitară agresivă a unui
concurent.
Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de
distribuitor de resurse, adică de responsabil pentru repartizarea resurselor
disponibile la nivelul întregii unităţi către elementele organizatorice din
subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai
bune exemple în această privinţă.
În sfârşit, prin rolul său de negociator, managerul contribuie la rezolvarea
disputelor, atât din cadrul unităţii, cât şi dintre unitate şi mediul său.
Prin consecinţele lor, activităţile implicate de rolurile decizionale ale
managerilor au o importanţă deosebită pentru succesul unei firme. În plus,
rolurile informaţionale şi interpersonale deservesc, în mare măsură, pe cele
decizionale.
1.2.4. Caracteristicile activităţii managerilor

Principalele caracteristici ale activităţilor şi responsabilităţilor managerilor
sunt următoarele:
- Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor şi a subordonaţilor. Ei
trebuie să elaboreze obiective concrete şi criterii de evaluare pentru a
face acţiunile lor cât mai eficiente. De asemenea, managerii sunt
răspunzători pentru acţiunile subordonaţilor lor. Succesul ori
nerealizările subordonaţilor sunt considerate ca fiind o reflectare a
succesului sau insuccesului managerilor.
- Asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în competiţie. În
fiecare moment, managerii sunt confruntaţi cu o multitudine de
obiective organizaţionale, cu probleme şi necesităţi care adesea nu
sunt în concordanţă cu resursele organizaţiei; alteori, nu au timp
suficient pentru a se dedica soluţionării tuturor problemelor. În astfel de
situaţii, managerii trebuie să-şi elaboreze o ordine de prioritate,
acordând atenţie, în primul rând, celor mai importante problemele.
- Gândesc analitic şi conceptual. Pentru a trata problemele în mod
analitic, managerii trebuie să procedeze la „secţionarea“ şi analiza
problemelor în elemente componente; în acelaşi timp, ei trebuie să nu
piardă din vedere ansamblul problemei şi implicaţiile unei anumite
soluţionări.
- Acţionează ca mediatori. Lucrând cu oameni, rezultatele managerilor
depind în mare măsură de modul în care se realizează o armonizare
între interesele individuale, de grup şi cele ale organizaţiei, în
ansamblul ei. Disputele, starea tensională între manageri şi salariaţi au
drept efect scăderea productivităţii, care la rândul ei determină
diminuarea viabilităţii întregii organizaţii.
30
- Aplică un stil adecvat fiecărei situaţii în parte şi asigură suportul

motivaţional al grupurilor de salariaţi.
- Reprezintă un simbol în relaţiile cu proprii salariaţi, în cele cu clienţii şi
cu partenerii de afaceri. Corectitudinea, loialitatea faţă de firmă sunt
elemente definitorii în succesul unui manager.
1.3. Curente în gândirea şi practica

managerială
Crearea unui fond considerabil de literatură în domeniul managementului
a dus la apariţia unor puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte practicile
managementului. În funcţie de caracteristicile de bază ale acestor concepţii,
este posibilă identificarea unor diverse curente şi şcoli de management.
În lucrările autorilor români sunt considerate ca şcoli de management
următoarele: şcoala empirică; şcoala psihologică; şcoala sistemelor sociale;
şcoala teoriei deciziei; şcoala sistemelor de comunicare; şcoala matematică.
Harold Koontz (1980), primul care a realizat a clasificare a şcolilor de
management, a făcut distincţia între şcoala empirică, şcoala relaţiilor
interpersonale, şcoala comportamentului de grup, şcoala sistemelor sociale
cooperative, şcoala sistemelor socio-tehnologice, şcoala teoriei deciziei,
şcoala sistemică, şcoala matematică, şcoala contingentă / situaţională,
şcoala rolurilor manageriale şi şcoala teoriei operaţionale.
Câţiva ani mai târziu, Robbins şi Coulter (2012) au analizat modul în care
managementul a fost abordat şi explicat de-a lungul timpului şi au identificat
patru şcoli de management. Acestea sunt: şcoala clasică, şcoala cantitativă,
şcoala comportamentală şi şcoala contemporană.
Având în vedere problematica abordată şi poziţiile definitorii faţă de
principalele elemente ale managementului, pot fi considerate ca principale
şcoli: şcoala clasică, cea a relaţiilor umane, şcoala cantitativă şi
managementul modern.
Cei mai de seamă reprezentanţi ai şcolii clasice sunt Frederick W.
Taylor, Frank şi Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Henri Fayol şi Max Weber. Ei
au creat şi cele trei curente de bază ale concepţiei clasice: managementul
ştiinţific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol);
managementul birocratic (Max Weber).
F. W. Taylor (1856 - 1915) şi-a concentrat atenţia îndeosebi asupra
conducerii atelierelor, preconizând reorganizarea activităţii de supraveghere
şi îndrumare pe baza principiului separării activităţii de planificare şi
coordonare, de cea de execuţie şi a coordonării activităţii pe domenii. El a
preconizat înlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea
31
funcţională, considerând că un manager, oricât de bine pregătit ar fi, nu poate

îndeplini un număr prea mare de atribuţii diferite.
Concepţia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of
Scientific Management (1911), poate fi sintetizată în 11 principii:
- înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă, prin metode
ştiinţifice, funda-mentate pe analiza tuturor elementelor producţiei,
structuri-lor, proceselor şi meca-nismelor;
- selectarea salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod
ştiinţific;
- antrenarea şi instruirea salariaţilor;
- colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor
principii de organizare ştiinţifică a întregii activităţi;
- diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
- amplificarea conţinutului economic al activităţii personalului tehnic;
- analiza procesului de muncă prin descompunerea în elemente
componente;
- evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
- unificarea şi standardizarea S.D.V.-urilor şi proceselor tehnologice;
- controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;
- aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;
- stricta delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.
Frank Gilbreth (1868 - 1924) şi Lillian Gilbreth (1878 - 1972) au abordat
problematica organizării muncii din perspectiva mişcărilor executate de
angajaţi. Au separat sarcinile de lucru pe 17 componente (cum ar fi: căutatul,
ţinerea etc.), au cronometrat durata executării fiecăreia şi ulterior au eliminat
acele acţiuni care erau inutile sau repetitive.
În cadrul studiile realizate în domeniul medical şi cel al construcţiilor au
demonstrat că reducerea numărului de mişcări realizate pentru îndeplinirea
unei sarcini conduce la creşterea eficienţei şi a satisfacţiei angajaţilor. Au pus
astfel bazele ergonomiei.
Henry Gantt (1861 - 1919), primul protejat şi asociat al lui Frederick
Taylor, a adus în prim plan importanţa factorului uman în producţie. A
introdus conceptul de „motivaţie”, a susţinut introducerea bonusurilor de
performanţă şi a promovat ideea colaborării dintre manageri şi angajaţi.
A avut o contribuţie semnificativă şi la nivelul planificării activităţilor,
construind un tabel care să reflecte acţiunile ce trebuie realizate şi perioada
de timp aferentă îndeplinirii acestora. Acest tabel este cunoscut sub numele
de „Graficul Gantt”.
Henri Fayol (1841 - 1925) a abordat problemele managementului din
punctul de vedere al întreprinderii, în ansamblul ei. El a evidenţiat pentru
prima dată funcţiile întreprinderii (tehnică; comercială; financiară; de
securitate; de contabilitate; administrativă), arătând că între acestea există o
strânsă interdependenţă şi că, în raport cu natura activităţilor sau tipul
întreprinderii, importanţa lor poate fi diferită. Detaliind conţinutul funcţiei
32
administrative, Fayol identifică cinci atribute ale acesteia, care au fost

păstrate până astăzi în teoria modernă a managementului. Acestea sunt:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În concepţia sa, principiile managementului sunt următoarele:
- diviziunea muncii;
- autoritatea;
- disciplina;
- unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni,
cu privire la o anumită operaţie, numai de la o singură persoană);
- unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur
manager, utilizând un singur plan);
- subordonarea intereselor individuale faţă de cele organizaţionale;
remunerarea (cinstită, corectă);
- centralizarea (soluţie optimă pentru fiecare caz în parte); ierarhia;
- comenzile (materialele şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul
potrivit);
- echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii);
- stabilitatea personalului;
- iniţiativa;
- spiritul de echipă.
Max Weber (1864 - 1920), considerat ca fiind întemeietorul
managementului birocratic, ia în consideraţie o serie de principii ale
managementului, printre care: munca va fi divizată şi vor fi clar definite
autoritatea şi responsabilitatea celui care trebuie să intervină pentru a da
ordine; posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorităţii; toate actele
administrative şi deciziile vor fi emise numai în scris; ţinerea unei arhive
stricte pentru o perioadă cât mai mare de timp; managerii vor stabili reguli şi
proceduri ferme; regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate, în mod identic,
tuturor salariaţilor.
Deşi opiniile reprezentanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul,
pot fi conturate următoarele probleme comune: fixarea obiectivelor generale
şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat; repartizarea salariaţilor pe
componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilităţilor
şi controlul realizării sarcinilor; studiul relaţiilor dintre salariaţi; organizarea
muncii la nivel de atelier.
Şcoala relaţiilor umane. Numeroşi sociologi şi psihologi au supus

conceptele clasice unor severe critici. Ei au reproşat acestora faptul că nu ţin
seama de comportamentul uman, că membrii unei organizaţii sunt consideraţi
ca elemente pasive. Contribuţii însemnate la abordarea managementului prin
prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker
Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Alex F.
Osborn, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi şi alţii.
33
Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numărat printre primii cercetători
care au intuit importanţa abordării echipei de muncă în studiile de
management. Ea a studiat atât performanţele individuale, cât şi pe cele ale
grupurilor de muncă, concluzionând că managerii pot stimula munca în
echipă şi dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrători. Follet a sugerat
că una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea şi
coordonarea eforturilor grupurilor de muncă.
Managerii şi muncitorii trebuie să-i considere, unii pe ceilalţi, ca fiind
parteneri, cu care lucrează pentru atingerea aceloraşi scopuri.
Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai
acestui curent a investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele
experimente de la Hawthhorne. Obiectivele originale ale acestor experimente
efectuate la Western Electric Company (Chicago) între anii 1927 şi 1932 au
constat în determinarea factorilor de influenţă asupra performanţelor
muncitorilor.
Elton Mayo şi colaboratorii săi de la Harvard University, School of Business
Administration, au concluzionat că eficienţa şi performanţele muncitorilor
depind atât de aspectele fizice ale muncii (buna iluminare, mărimea
salariului, perioada de odihnă etc.), cât şi de o serie de factori privind relaţiile
umane.
Alex Faickney Osborn (1888 - 1966) este considerat creatorul, în anul
1939, a metodei de dezvoltare a ideilor creatoare, cunoscută sub numele de
brainstorming (brain + storm).
Brainstorming-ul constă într-un sistem de obţinere a ideilor creatoare,
emise de un panel de 10 – 12 participanţi, în cadrul unei reuniuni cu un
obiectiv bine conturat, după o procedură specifică, asociată unei „furtuni a
creierelor“. Aceasta este gestionată de un lider, care este responsabil cu
stimularea fluxului rapid de idei, şi înregistrată sub forma unei liste de către o
persoană special desemnată.
Chester Barnard (1886 - 1961) a avut o contribuţie esenţială, propunând
o teorie comprehensivă privind cooperarea în organizaţii şi punând bazele
abordării sistemice a activităţii manageriale. În lucrarea The Functions of the
Executive (1938) surprinde, pe de o parte, relaţiile interdepartamentale şi
evidenţiază faptul că succesul organizaţiei depinde de buna funcţionare a
părţilor componente. Pe de altă parte, reflectă rolul cooperării şi al autorităţii
manageriale.
Managerii pot obţine cooperarea celorlalţi dacă îndeplinesc trei funcţii: oferă
serviciile esenţiale indivizilor (cum ar fi, recompensele naturale sau
financiare), formulează scopul şi obiectivele organizaţiei şi dezvoltă un sistem
eficient de comunicare. Autoritatea lor este însă oferită de angajaţi; aceştia
vor urma ordinele primite doar dacă: le înţeleg; sunt în acord cu scopul
organizaţiei; sunt compatibile cu interesele personale ale indivizilor şi pot fi
realizate.
34
Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog şi cercetător în ştiinţele

comportamentului, Maslow a inventat conceptul de „ierarhie a nevoilor“
pentru a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei umane. Teoria ierarhiei
nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motivaţie şi personalitate (1970) are la bază
următorul postulat: „odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate
personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, stimă,
autodesăvârşire etc.) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea
individului“.
Douglas Murray McGregor (1906 - 1964) a extins cercetările din sfera
managementului, prezentând în antiteză două perspective pe care managerii
le au asupra comportamentului angajaţilor. Acestea au fost dezvoltate în
lucrarea The Human Side of Enterprise (1960) şi sunt cunoscute sub numele
de Teoria X şi Teoria Y. Teoria X reflectă perspectiva clasică, tayloristă
conform căreia angajaţii trebuie permanent controlaţi şi dirijaţi întrucât sunt
leneşi, indolenţi, evită asumarea responsabilităţii şi îşi urmăresc interesele
personale (aflate în contradicţie cu cele ale organizaţiei). Pe de altă parte,
teoria Y descrie angajaţii ca fiind responsabili, dispuşi să înveţe şi să
acţioneze creativ dacă sunt recompensaţi corespunzător. Motivaţia lor
depinde de modul în care sunt trataţi şi de gradul în care se simt apreciaţi în
cadrul organizaţiei.
Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de
economişti şi ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care aceştia
se simt bine sau nu, Herzberg a împărţit factorii care influenţează motivaţia în
două categorii: factori igienici şi motivatori.
După opinia sa, satisfacţia în muncă se datorează motivatorilor, iar
insatisfacţia, factorilor igienici. Omul are două seturi de nevoi, explica
Herzberg: nevoia animalică de a evita durerea şi nevoia umană de împlinire
sufletească. Pe baza factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de
„îmbogăţire“ a muncii prin care urmăreşte ca satisfacerea nevoii de lărgire a
responsabilităţilor să fie însoţită de diminuarea supervizării excesive.
Viziunea şcolii relaţiilor umane, în care managementul se identifică în
mare parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizată în
următoarele idei principale:
- motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;
- evitarea superspecializării serviciilor şi a personalului;
- constituirea echipelor de lucru în funcţie de preferinţele reciproce;
- acordarea unei importanţe oficiale echipei sau grupului de muncă
pentru creşterea gradului de cooperare;
- înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea
reală.
Şcoala cantitativă. S-a dezvoltat pe fondul celui de-al Doilea Război
Mondial, pornind de la ideile reprezentanţilor managementului ştiinţific
(Taylor, Gilbreth şi Gantt). Teoriilor şi conceptelor de management le-au fost
integrate o serie de elemente din alte ştiinţe: matematică, statistică, fizică,
35
teoria informaţională şi altele cu scopul facilitării proceselor decizionale, a

distribuirii resurselor, a creşterii calităţii şi a eficienţei economice.
Printre reprezentanţii şcolii cantitative se numără: Herbert Simon, Peter
Drucker, Gaspard Monge, Walter A. Shewhart, George Dantzig şi alţii.
Herbert A. Simon (1916 - 2001) are o contribuţie esenţială la dezvoltarea
teoriei deciziei. Ca o recunoaştere a contribuţiilor sale în domeniul
managementului, în anul 1978, i s-a decernat premiul Nobel pentru
economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind format
din următoarele etape: determinarea situaţiilor care cer luarea deciziilor;
construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune (act de
concepţie); selecţia unei acţiuni dintre cele posibile (activitate de alegere).
H. Simon distinge două clase de decizii: programate şi neprogramate.
Deciziile programate (repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiţionale
(proceduri standard, sisteme de obiective secundare, structuri de organizare)
sau moderne (cercetare operaţională, analiză matematică, modelare,
simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate pot fi utilizate, de asemenea,
tehnici tradiţionale (judecată, raţionamente formale, creativitate, reguli
empirice) şi moderne (tehnici euristice).
H. Simon a analizat şi o serie de alte fenomene organizaţionale, cum ar fi:
conflictele personale sau colective şi comportamentul de aderare la
organizaţie.
Peter F. Drucker (1909 - 2005). Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei
mai de seamă gânditori şi practicieni în management este The Practice of
Management (1954), în care dezvoltă managementul prin obiective (MBO).
În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
să fie operaţionale şi motivante; să permită concentrarea resurselor şi
eforturilor; să fie multiple; să fie stabilite în sectoare-cheie (marketing,
inovaţie, echipamente, productivitate, responsabilitate socială, profit); să
permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. În opinia lui Peter
Drucker, problema esenţială a oricărei firme o constituie creşterea
productivităţii. Succesul oricărei firme se datorează organizării
responsabilităţilor lucrătorilor şi pentru aceasta sunt necesare următoarele: o
muncă organizată (cu standarde, bine controlată); autocontrolul;
perfecţionarea personalului şi diminuarea rezistenţei la schimbare.
Abordând problematica organizării structurale, Peter Drucker arată că: o
structură greşită este garanţia rezultatelor nule; structura nu evoluează de la
sine; structura va fi conturată după definirea activităţilor şi va fi urmată de
strategie; nu există o organizare perfectă. În toate lucrările sale, Peter
Drucker insistă asupra finalităţii organizaţiei şi a responsabilităţilor sociale ale
managerilor.
Principalele contribuţii ale şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii şi
practicii manageriale includ:
- creşterea caracterului obiectiv al proceselor manageriale;
- dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor specifice proceselor decizionale;
36
- înţelegerea proceselor şi a situaţiilor organizaţionale complexe prin

intermediul modelelor;
- facilitarea proceselor de planificare şi control.
Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum şi abordările

manageriale prin prisma comportamentului şi a teoriei cantitative şi-au găsit
numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi. S-au conturat astfel
diferite modalităţi de abordare a problemelor manageriale, între care
abordarea sistemică, teoria probabilităţilor şi valorizarea cunoştinţelor ca şi
resursă organizaţională deţin un loc aparte. Se poate vorbi astfel despre o
teorie integratoare a managementului, care să permită orientarea strategică a
firmelor prin planificare, organizare, coordonare şi control.
Printre exponenţii cei mai de seamă ai managementului modern,
menţionăm pe W. Edwards Deming, Joseph Juran şi Philip B. Crosby,
consideraţi ca fiind iniţiatorii curentului numit managementul calităţii totale
(TQM), Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae,
Gary Hamel, Peter Senge, Steven R. Covey, Alex. F. Osborn şi alţii.
Joseph M. Juran (1904 –2008), inginer american de origine română, a
fost membru de onoare al Academiei Române. Joseph M. Juran s-a născut la
24 decembrie 1904 la Brăila. A petrecut primii 8 ani în România, după care a
emigrat, cu familia, în SUA.
A înfiinţat Institutul Juran din SUA - instituţie de referinţă mondială în
instruirea în domeniul calităţii. Cea mai mare realizare practică a fost
programul de instruire în domeniul calităţii pe care l-a întocmit şi condus,
alături de W.E. Deming, în Japonia după cel de al doilea război mondial. Este
considerat drept unul dintre iniţiatorii „miracolului japonez". Este autorul a 16
cărţi în de referinţă în întreaga lume în domeniu.
Joseph Juran a evidenţiat faptul ca managementul calităţii presupune
planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii. Prima dintre acestea are un
rol esenţial şi vizează parcurgerea a 6 paşi, şi anume:
- elaborarea obiectivelor privind calitatea;
- identificarea clienţilor externi şi interni, care sunt influenţaţi de produs;
- identificarea şi formularea cerinţelor clienţilor într-un limbaj cât mai
accesibil, posibil de înţeles de către toţi cei implicaţi;
- dezvoltarea caracteristicilor / rezultatelor unui proces în acord cu
cerinţele clienţilor şi raţionamentele furnizorilor;
- evaluarea capabilităţii proceselor de realizare a produselor / serviciilor
cu caracteristicile necesare şi a posibilităţilor de eliminare a cauzelor
care determină performanţe reduse;
- stabilirea modalităţilor de control (evaluarea performanţelor actuale ale
procesului, compararea acestora cu obiectivele iniţiale şi acţiunile
necesare).
W. Edward Deming (1900 - 1993) este cel care aduce în prim plan
conceptul de „îmbunătăţire continuă a calităţii”, punând bazele
37
managementului calităţii totale. A avut un rol important în redresarea

economică a Japoniei, după cel de-al Doilea Război Mondial, motiv pentru
care Uniunea Japoneză a Oamenilor de ştiinţă şi a Inginerilor a instituit un
premiu pentru calitate care îi poarta numele.
În demersurile sale, s-a concentrat asupra utilizării metodelor statistice
pentru creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea calităţii. A susţinut că atunci
când calitatea creşte, costurile se reduc, iar productivitatea, cota de piaţă,
profitabilitatea şi numărul de angajaţi se majorează.
În lucrarea intitulată Out of the Crisis (1982) a prezentat, sub forma unui
plan cu 14 puncte, cele mai importante acţiuni ce trebuie întreprinse pentru a
îmbunătăţi calitatea. Acestea vizează: orientarea scopului organizaţiei spre
îmbunătăţirea produselor şi serviciilor şi comunicarea sa către angajaţi;
adoptarea unei noi filozofii a calităţii la toate nivelurile organizaţiei; renunţarea
la dependenţa de inspecţie pentru a obţine calitatea; renunţarea la procesul
de selectare a furnizorilor pe baza preţurilor practicate; îmbunătăţirea
continuă a proceselor, produselor şi serviciilor; instituirea învăţării la locul de
muncă; îmbunătăţirea supervizării; eliminarea fricii angajaţilor de a-şi exprima
ideile; eliminarea barierelor dintre departamente; eliminarea sloganurilor şi a
targetelor angajaţilor; eliminarea cotelor de producţie; înlăturarea barierelor
care îi privează pe angajaţi de dreptul de a fi mândrii de munca lor; instituirea
unui program de educare şi auto-dezvoltare; stimularea tuturor membrilor
organizaţiei pentru a lucra în vederea îndeplinirii punctelor precedente.
Philip B. Crosby (1926 –2001), autor a peste 13 cărţi privind
managementul calităţii, este cel care a popularizat conceptul de „zero
defecte”, conform căruia neconcordanţele trebuie eliminate înaintea livrării
produsului pe piaţă.
De asemenea, în lucrarea Quality is Free: The Art of Making Quality
Certain (1979), acesta a susţinut că îmbunătăţirea calităţii se poate realiza pe
fondul parcurgerii a 14 paşi, respectiv:
- implicarea managerilor;
- instituirea unei echipe pentru îmbunătăţirea calităţii, care să fie sprijinită
de managerii superiori;
- stabilirea unor metode de măsurare a calităţii;
- identificarea costurilor generate de procesele cu un nivel calitativ redus;
- conştientizarea problemei calităţii printr-un sistem de comunicare
adecvat;
- stabilirea programelor de acţiune corectivă;
- planificarea conform principiului „zero defecte”;
- formarea şi perfecţionarea personalului;
- recompensarea celor mai importante eforturi de îmbunătăţire a calităţii;
- stabilirea concretă a obiectivelor privind calitatea;
- eliminarea cauzelor erorilor;
- recunoaşterea reuşitelor în domeniul obiectivului „zero defecte”;
38
- constituirea unui „consiliu al calităţii”, format din specialişti în domeniu,

care să definească misiunea, viziunea si strategiile necesare pentru
îmbunătăţirea proceselor;
- reluarea continuă a procesului de îmbunătăţire a calităţii.
Thomas Peters (născut în 1942) şi Robert Waterman (născut în 1947)

vor rămâne în istoria literaturii economice prin lucrarea de mare succes În
căutarea excelenţei (In Search of Excellence), considerată ca fiind cea mai
bună carte în domeniul afacerilor. Mitul pentru excelenţă, dezvoltat de Peters
în prima lucrare a fost dezvoltat în O pasiune pentru excelenţă (A Passion for
Excellence), scrisă împreună cu Nancy Austin. Această a doua carte a avut
la bază un studiu, început în 1977, care a vizat analiza structurilor,
strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexterităţilor,
resurselor umane şi sistemului de valori în 43 dintre cele mai competitive
firme din lume.
Henry Mintzberg (născut în 1939) este de părere că managerii pregătiţi în
şcolile de management ar trebui să facă apel, într-o mai mare măsură, la
priceperea şi abordarea originală a problemelor decât la similitudinea unor
situaţii. După opinia lui Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru
că numai el poate face ca firma să meargă bine, iar talentele şi resursele să
nu fie risipite. În lucrarea sa Puterea organizaţiei în interiorul şi în jurul ei
(1983), Mintzberg revine asupra activităţii manageriale, menţionând puterea
ca pe un factor complementar. Mintzberg militează pentru crearea unei noi
şcoli de management în care „profesorii să-şi revizuiască, în mod drastic,
cunoştinţele lor despre educaţia managerială“, astfel încât să creeze o
balanţă între „analitic şi intuiţie“.
Kenichi Ohmae (născut în 1943), denumit şi „Domnul Strategie“, este
considerat de Financial Times ca cel mai important guru japonez în
management. În 1994, publicaţia “The Economist“ l-a selectat între primii
cinci mari guru ai lumii în domeniul managementului. Consultant, timp de
peste 20 de ani, în cadrul firmei McKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut
un rol esenţial în dezvoltarea metodelor de management strategic, aria sa de
expertiză fiind în domeniul formulării strategiilor creative şi a dezvoltării
conceptelor organizaţionale de implementare a acestor strategii. A avut un rol
vital în elaborarea unor strategii la nivel regional de către guvernele unor
state din Asia. Kenichi Ohmae, profesor de management la două facultăţi de
administrarea afacerilor din Tokio şi la Wharton School (University of
Pennsylvania), este autor a peste 100 de cărţi, devenind celebru îndeosebi
prin lucrarea „Gândirea strategului: arta afacerilor japoneze“ (The Mind of
Strategist: The Art of Japanese Business), apărută în anul 1982. Ideea
centrală, în jurul căreia gravitează concepţia lui Ohmae este aceea că „în
planificarea strategică se pot utiliza atât analiza cât şi intuiţia“. După opinia
sa, intuiţia şi psihicul sunt elemente care pot duce la succes în
39
managementul strategic într-o mai mare măsură decât analiza raţională, care
are rolul ei bine determinat în procesul decizional.
Peter Senge (născut în 1947) a contribuit la extinderea teoriei şi practicii
manageriale, propunând un nou tip de organizaţie şi anume: organizaţia care
învaţă. Aceasta este prezentată, în lucrarea The Fifth Discipline (1990), ca o
organizaţie care îşi extinde continuu capacitatea de a crea pe baza a cinci
elemente: măiestria personală (presupune stimularea învăţării continue la
nivel individual), modele mentale (vizează dezvoltarea unor tipare de gândire
la nivelul organizaţiei şi provocarea lor permanentă), viziune comună (are în
vederea crearea unei imagini unanim acceptate, la nivelul organizaţiei,
privind viitorul), gândire sistemică (constă în capacitatea angajaţilor de a
vedea organizaţia ca pe un întreg şi de a sesiza intercorelaţiile dintre
elementele sale componente) şi învăţarea în echipă (reflectă importanţa
dialogului în diseminarea cunoştinţelor şi dezvoltarea abilităţilor salariaţilor).
40
Aplicaţii
A.1.1. Analizaţi, pe exemplul unei organizaţii, posibilităţile de concretizare ale
factorilor de succes în management. Care sunt principalele concluzii?
- Schiţaţi un plan, pentru o perioadă de un an, care să permită concretizarea
unora dintre aceşti factori de succes în cadrul organizaţiei analizate. Care sunt
factorii de influenţă şi şansele de realizare a obiectivelor din acest plan?
A.1.2. Care accepţiune este dominantă în organizaţiile româneşti: „managementul
ca artă“ sau „managementul ca ştiinţă“? De ce? Care sunt principalele implicaţii?
A.1.3. Analizaţi responsabilităţile celor trei categorii de manageri (manageri de
primă linie, manageri mijlocii, top-manageri). Cum explicaţi faptul că un foarte bun
manager de primă linie, promovat în categoria top-managerilor, poate deveni
incompetent?
A.1.4. Evaluaţi competenţele manageriale ale managerilor dintr-o organizaţie,
situaţi pe diferite niveluri ierarhice. Pentru aceasta folosiţi chestionarul de mai jos şi
interpretaţi rezultatele obţinute.
Chestionar privind evaluarea competenţelor manageriale

Citiţi cu atenţie fiecare dintre cele cinci seturi de enunţuri de mai jos. În cazul
fiecărui set, distribuiţi câte 10 puncte pe cele trei variante de răspuns (a, b, c) în
funcţie măsura în care sunteţi de acord cu aceste formulări. În cazul în care
consideraţi că una dintre cele trei formulări (a, b sau c) sunt în totalitate neadevărate,
nu veţi acorda nici un punct.
1 În scopul îndeplinirii atribuţiilor proprii, preocuparea mea principală

constă în:
a. valorificarea cunoştinţele mele profesionale privind modul în care
trebuie efectuate unele activităţi de detaliu
b. crearea unui climat de comunicare şi de susţinere reciprocă a
componenţilor grupului din care fac parte
c. elaborarea misiunii şi a strategiilor pentru creşterea performanţelor
organizaţionale
Total punctaj (a + b + c) 10
2 În munca mea, sunt preocupat de:

a. aspectele concrete, specifice profesiunii mele
b. a-mi adapta poziţia / atitudinea la nevoile oamenilor cu care lucrez
c. a-mi forma o imagine de ansamblu privind departamentul /
organizaţia în care lucrez
3 Una dintre abilităţile mele cele mai importante constă în:
a. a face ca lucrurile să meargă bine, până la cele mai mici detalii
b. a-i înţelege pe cei cu care lucrez
c. a lucra cu concepte şi idei abstracte
4 Pentru mine, în activitatea pe care o desfăşor, sunt foarte
importante:
a. activităţile de obţinere şi alocare a resurselor
b. implicaţiile deciziilor mele asupra oamenilor cu care lucrez
c. valorile organizaţionale şi modalităţile în care acestea ne pot
influenţa ceea ce noi facem
5 În exercitarea atribuţiilor mele de serviciu, îmi place:
a. să acţionez conform unor proceduri clare pentru a îndeplini
întocmai sarcinile ce mi-au fost încredinţate
b. să găsesc un consens în situaţii de conflict şi să fac toate părţile să
lucreze împreună
c. să soluţionez problemele complexe ale organizaţiei
Calcularea ponderii exercitării competenţelor:
Ponderea competenţelor profesionale =
…… %
(Total punctaj a * 100) / 50
Ponderea competenţelor interpersonale =
…… %
(Total punctaj b * 100) / 50
Ponderea competenţelor conceptuale =
…… %
(Total punctaj c * 100) / 50
Total 100 %
A.1.7. Reflectaţi asupra celor zece roluri ale managerilor. Luaţi cazul concret al
unei firme şi analizaţi posibilităţile de exercitare a rolurilor, pe cele trei categorii de
manageri. Discutaţi opiniile dv. cu cei în cauză. Care sunt principalele concluzii?
A.1.5. Identificaţi „ancorele carierei” folosind chestionarul de mai jos, elaborat
conform modelului lui Edgar Schein [Schein, 1971, 1990]. Puteţi efectua această
analiză atât pentru dumneavoastră înşi-vă cât şi pentru alţii. Care sunt principalii
stimuli de recompensare a performanţelor şi de recunoaştere a meritelor în funcţie de
ancorele dominante identificate?
Chestionar de identificare a ancorelor dominante ale carierei

Citiţi cu atenţie fiecare dintre cele cinci seturi de enunţuri de mai jos. În cazul
fiecărui set, distribuiţi un număr total de 20 puncte pe cele opt variante de răspuns în
funcţie măsura în care sunteţi de acord cu aceste formulări. În cazul în care
44
consideraţi că una sau mai multe dintre aceste formulări nu sunt adevărate, nu veţi
acorda nici un punct.
1. Îmi doresc să fac lucrurile atât de bine încât să fie mereu nevoie de
competenţa mea
2. Îmi doresc să organizez şi să coordonez eforturile altora
3. Îmi doresc un post, fără un program fix, în care să am libertatea de a
lucra
4. Pentru mine, sunt mai importante siguranţa şi stabilitatea postului
decât libertatea de acţiune şi autonomia
5. Sunt preocupat de ideile care mi-ar permite să-mi iniţiez propria
afacere
6. Voi considera cariera mea reuşită numai dacă voi avea sentimentul că
am contribuit la binele societăţii
7. Îmi doresc o carieră în care să pot rezolva probleme sau să reuşesc în
situaţii extrem de provocatoare
8. Mai bine aş părăsi organizaţia decât să ocup un post care să-mi
afecteze preocupărilor personale şi viaţa de familie
Total 1 - 8 20
9 Consider că am o carieră reuşită numai dacă îmi pot dezvolta, la un
înalt nivel de competenţă, abilităţile profesionale
10 Îmi doresc să conduc o organizaţie complexă şi să iau decizii care să
vizeze un număr mare de oameni
11 Mi-ar plăcea să am un post în care să-mi pot stabili propriile sarcini,
obiective şi proceduri
12 Mai bine aş părăsi definitiv organizaţia decât să accept un post instabil,
care ar putea fi desfiinţat la prima reorganizare
13 Iniţierea unei afaceri proprii este mai importantă pentru mine decât
obţinerea unei poziţii manageriale într-o organizaţie
14 Mă voi considera împlinit(ă) în cariera mea numai dacă voi avea
posibilitatea să-mi folosesc aptitudinile în serviciul oamenilor
15 Îmi voi simţi cariera încununată de succes numai dacă voi reuşi să mă
confrunt cu sarcini foarte dificile şi să le depăşesc cu bine
16 Îmi doresc o carieră ce-mi va permite să armonizez necesităţile
personale, familiale şi profesionale
Total 9 - 16 20
17 A conduce un departament din domeniul meu de competenţă mi se

pare mai atractiv decât a fi director general
18 Consider că am succes în carieră numai dacă devin manager general
într-o organizaţie
19 Voi considera că am succes în carieră numai dacă voi avea un post cu
o totală autonomie şi libertate de acţiune
20 Urmăresc să ocup acele poziţii organizaţionale care îmi dau
sentimentul securităţii şi stabilităţii
21 Mă voi considera împlinit(ă) în carieră, dacă voi reuşi să realizez ceva
care să reflecte propriile mele idei şi eforturi
22 Pentru mine este mai important să fac ceva pentru îmbunătăţirea vieţii
şi muncii oamenilor decât să obţin o poziţie managerială înaltă
45
23 Mă voi simţi cu adevărat împlinit(ă) în carieră numai dacă voi reuşi să

rezolv probleme considerate ca nerezolvabile
24 În cariera mea, voi căuta să echilibrez cerinţele legate de dezvoltarea
profesională cu preocupările pentru viaţa personală şi familială
Total 17 - 24 20
25 Prefer să plec din această organizaţie decât să accept un post care nu
este în domeniul meu de competenţă
26 Postul de director general mi se pare mai atractiv decât cel de
manager al unei subunităţi funcţionale din domeniul meu de expertiză
27 Pentru mine, şansa de a desfăşura o activitate aşa cum vreau eu, fără
alte reguli şi constrângeri, este mai important decât securitatea postului
28 Mă consider realizat(ă) în cariera dacă simt că am o deplină securitate
atât din punct de vedere financiar, cât şi al postului de muncă
29 Voi considera că am succes în carieră numai dacă voi reuşi să fac
ceva care să rezulte din punerea în practică a propriilor mele idei
30 Visez la o carieră prin care să pot contribui, în mod real, la binele
societăţii
31 Caut oportunităţi de muncă provocatoare care să îmi solicite abilităţile
mele de rezolvare a problemelor
32 Pentru mine este mai important echilibrul dintre cerinţele profesionale
şi viaţa personală decât obţinerea unei înalte poziţii manageriale
Total 25 - 32 20
33 Mă consider împlinit în munca mea dacă am putut să-mi folosesc

cunoştinţele şi abilităţile mele profesionale
34 Mai bine aş părăsi organizaţia decât să accept o muncă ce m-ar
îndepărta de traiectoria managerială
35 Mai bine aş părăsi organizaţia decât să accept o muncă ce mi-ar
reduce autonomia şi libertatea de acţiune
36 Îmi doresc o carieră ce-mi va da sentimentul securităţii şi stabilităţii
37 Visez să iniţiez şi să-mi dezvolt propria mea afacere
38 Mai bine aş părăsi organizaţia decât să accept un post care nu mi-ar
da posibilitatea să fiu de ajutor altora
39 Pentru mine este mai importantă şansa de a mă confrunta cu probleme
deosebit de dificile decât să ajung într-o poziţie managerială
importantă
40 Caut ca activitatea profesională să nu interfereze cu preocupările
personale sau familiale
Total 33 - 40 20
46
Calcularea „ancorelor carierei” dominante:

Denumirea ancorelor carierei Itemi Ponderi
Competenţe profesionale / funcţionale (TF) ∑(1, 9, 17, 25, 33) / 100

Competenţe manageriale generale (MG) ∑(2, 10, 18, 26, 34) / 100
Autonomie / independenţă (AU) ∑(3, 11, 19, 27, 35) / 100
Securitate şi stabilitate (SE) ∑(4, 12, 20, 28, 36) / 100
Creativitate antreprenorială (CA) ∑(5, 13, 21, 29, 37) / 100
Simţul datoriei (SD) ∑(6, 14, 22, 30, 38) / 100
Pură provocare (PR) ∑(7, 15, 23, 31, 39) / 100
Stilul propriu de viaţă (SV) ∑(8, 16, 24, 32, 40) / 100
A.1.6. Care este concepţia dumneavoastră despre organizaţie prin prisma

acceptării principiilor şcolii clasice, a şcolii relaţiilor umane, a şcolii cantitative sau a
managementului modern şi cum afectează o astfel de opinie comportamentul propriu
în exercitarea atribuţiilor manageriale?
Pentru o astfel de evaluare, vă rugăm să completaţi următorul chestionar:
Chestionar
Pentru completarea acestui chestionar, evaluaţi situaţiile care vă descriu cel mai
bine prin distribuirea unui număr de 10 puncte pe cele patru variante de răspuns ale
fiecărui item. Pentru o variantă de răspuns care „nu vă reprezintă absolut deloc” nu
veţi acorda nici un punct; pentru o variantă de răspuns care „vă reprezintă în
totalitate” veţi acorda 10 puncte şi la toate celelalte trei variante de răspuns, câte 0
puncte. Pentru orice situaţie intermediară veţi acorda un număr de puncte cuprins
între 1 şi 9, astfel încât suma celor patru variante de răspuns să fie 10.
1. Principalele mele abilităţi sunt 2. Cel mai bun mod de a mă
cele de natură: descrie este:
a. analitică; a. sunt eficient;
b. interpersonală; b. sunt un bun ascultător;
c. conceptuală; c. sunt un învingător;
d. strategică / vizionară. d. sunt un inovator.
Total (a + b + c + d) 10 Total (a + b + c + d) 10
3. Ceea ce m-a ajutat cel mai 4. Cei din jur observă cel mai
mult a fost abilitatea mea de: des:
a. a-mi impune opiniile; a. atenţia mea la detalii;
b. a-i antrena şi dezvolta pe b. preocuparea mea pentru
ceilalţi; oameni;
c. a identifica relaţiile de c. capacitatea mea de
cauzalitate; abstractizare;
d. a-i inspira pe ceilalţi. d. orientarea mea spre
schimbare.
5. Cele mai importante trăsături 6. Mă pot descrie ca fiind:
ale mele sunt:
47
a. interesul pentru respectarea a. un tip hotărât şi precis;

regulilor;
b. preocuparea pentru b. solidar cu echipa;
problemele celorlalţi;
c. competitivitatea şi realismul; c. preocupat de obţinerea
unor rezultate cât mai
sigure;
d. imaginaţia şi creativitatea. d. un vizionar.
Adaptat după: Roy G. Williams şi Terence E. Deal, When Opposites Dance (Davies Black,
2003); Daft, R. L. (2012) Management, ediţia a X-a, Cengage Learning, Mason, OH, p.
43.
Calculul scorului:
Însumaţi punctajele acordate la cei 6 itemi pentru fiecare dintre variantele de
răspuns astfel:
Dimensiunea
Structurală Umană Sistemică Conjuncturală
dominantă
Şcoala de Resurselor Managementul
Clasică Cantitativă
management umane modern
Varianta de
răspuns a b c d
Item
1
2
3
4
5
6
Total
Interpretare:
Cel mai mare scor înregistrat reflectă perspectiva dumneavoastră asupra
organizaţiei şi vă va afecta comportamentul în exercitarea atribuţiilor.
Un scor ridicat pentru dimensiunea structurală (ST) reflectă faptul că vedeţi
organizaţia ca pe o maşină eficientă economic, condusă de un manager ce îşi
utilizează preponderent autoritatea formală pentru a îndeplini obiectivele. Această
perspectivă a fost frecvent întâlnită şcoala clasică, mai exact, în perioada de
consacrare a managementului ştiinţific şi a celui birocratic.
Un scor ridicat pentru dimensiunea umană (RU) reflectă faptul ca percepeţi
organizaţia ca pe un grup de oameni, conduşi de un manager ce pune accentul pe
dezvoltarea şi împuternicirea lor şi pe dezvoltarea sentimentului de apartenenţă.
Această perspectivă a dominat perioada de afirmare a şcolii relaţiilor umane.
Un scor ridicat pentru dimensiunea sistemică (SI) evidenţiază faptul că percepeţi
organizaţia ca pe un mediu în care atingerea obiectivelor este alimentată de
concurenţa pentru resurse. Managerul ideal este cel care pune accentul pe
48
reducerea incertitudinii prin analizarea consecventă a datelor, dezvoltarea de

simulări, negocierea şi construirea unor coaliţii. Această dimensiune reflectă
perspectivă sistemică asupra managementului (şcoala cantitativă), funcţionarea
întregului depinzând de funcţionarea părţilor.
Un scor ridicat pentru dimensiunea conjuncturală (CJ) evidenţiază faptul că
sunteţi înclinat să percepeţi organizaţia ca pe un teatru – un loc unde visele se
împlinesc, rolurile se schimbă, iar regulile se modifică în funcţie de circumstanţe.
Managerul este cel care îi inspiră pe ceilalţi şi se concentrează asupra promovării
unor simboluri, a viziuni şi a culturii. Această dimensiune este promovată în cadrul
managementului modern.
Bibliografie
Abrudan, I. (1999), Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Dacia, Cluj-
Napoca, 1999
Brătianu, C. (2003), Antimanagement, în Management şi Inginerie Economică, nr. 4
Brătianu, C. (2005), Managementul inerţial, în Management şi Inginerie Economică,
nr. 4
Burduş, E. (1997), Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti
Crosby, P.B. (1979) Quality is Free: The Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill,
New York.
Barza, V. (2011), Profilul unui manager – lider: Steve Jobs, [Online] [Accesat la data
de 8 octombrie 2011] http://economie.hotnews.ro/stiri-it-10346095-profilul-unui-
manager-lider-steve-jobs.htm.
Bucurenciu, O. (2011), Paradoxul Steve Jobs: Un lider dur iubit de o lume întreagă,
[Online][Accesat la data de 16 noiembrie 2011] http://www.business24.ro/
leadership/lideri/paradoxul-steve-jobs-un-lider-dur-iubit-de-o-lume-intreaga-
1501915
Daft, R.L. (2012), Management, ed. a X-a, Cengage Learning, Ohio.
Daft, R.L. şi Marcic, D. (2011) Understanding Management, 7-ed., Cengage
Learning, Ohio.
Fayol, H. (1966), Administration industrielle et générale, Dunod, Paris
Harrington, H.J. (2000), Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti
Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B. (2012), Management. People, Performance,
Change, Pearson Education, New Jersey.
Griffin, R.W. (2011), Management, 11-ed., Cengage Learning, Ohio.
Hitt, M.A., Black, J.S. şi Porter, L.W. (2012) Management, ediţia a III-a, Pearson
Education, New Jersey.
Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A. (2002), Managementul resurselor umane, Cluj-
Napoca, Dacia.
Ionescu, Gh. Gh. (1996), Dimensiunile culturale ale managementului, Ed.
Economică, Bucureşti
49
Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review,

33(1), 33–42.
Kinicki A., Williams, B.K. (2011) Management. A practical introduction, ed. a V-a,
McGraw-Hill Education, Columbus.
Kreitner, R. (2009), Management, ediţia a XI, Houghton Mifflin Harcourt, Boston.
Koontz, H. (1980) The Management Theory Jungle Revisited, Academy of
Management Review, vol. 5, nr. 2, pp. 175-187.
Kurtz, D.L., Boone, L.E. (2011), Contemporary Business, ediţia a XIV-a, John Wiley
& Sons, Inc., New Jersey.
Lefter, V., Manolescu, A. (1995), Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti.
Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., Michlitsch, J.F. (2007), Management.
Challenges for Tomorrow’s Leaders, ediţia a V-a, Thomson Higher Education,
Ohio.
Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C. (coord.) (1997), Managementul resurselor umane,
Bucureşti, Ed. Economică.
Mihuţ, I. (2002), Euromanagement, Ed. Economică, Bucureşti
Mihuţ, I. ( 2003), Management general, Carpatica, Cluj-Napoca
Montana, P.J. şi Charnov, B.H. (2008), Management, ediţia a IV-a, Barron’s
Educational Series, New York.
Mui, C., Five Dangerous Lessons to Learn From Steve Jobs”, Forbes, [Online]
[Accesat la data de 15 februarie 2012] http://www.forbes.com/sites/
chunkamui/2011/10/ 17/five-dangerous-lessons-to-learn-from-steve-jobs/
Nica, P. (2000), Managementul calităţii şi ierarhizarea universităţilor româneşti,
Editura Paideia, Bucureşti.
Nicolescu, O. (1997), Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti,
Nicolescu, O. (coord.) (2004), Managerii şi managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti.
Novac, E., Abrudan, D. (2008), Managementul resurselor umane, Timişoara, Eurobit.
Petrescu, I. (1991), Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti.
Prodan, A. (1999), Managementul de succes, Ed. Polirom, Iaşi.
Peters, T. (1980), “Putting Excellence into Management“, Business Week, July 21
Peters, T. (1983), Waterman, R., Le prix de l'excellence. Les secrets des meilleurs
entreprises, InterEditions, Paris
Petrişor, I. (2011), Elemente de logică managerială în opera lui Virgil Madgearu, în O.
Nicolescu, Roşca, I. Gh. (2011), Mari personalităţi ale ASE, Monografie, Ed. ASE,
Bucureşti.
Plunkett, W.A., Attner, R.F. şi Allen, G.S. (2008), Management. Meeting and
Exceeding Customer Expectations, ediţia a IX-a, Thomson Higher Education,
Ohio.
Robbins, S.P, Coulter, M. (2012, Management, ediţia a XI-a, Pearson Education,
N.J.
Schein, E.H. (1990), Career anchors and job/role planning: the links between career
pathing and career development, No 3192-90., Working papers from
Massachusetts Institute of Technology (MIT), Sloan School of Management
Schein, E.H. (1971), The Individual, the Organization, and the Career: A Conceptual
Scheme, ”Journal of Amlied Behavioral Science”, Vol. 7, No. 4, 1971, pp. 401 -
426.
Schermerhorn, J.R. Jr. (2010), Management, ediţia a X1-a, John Wiley & Sons, N.J.
50
Stoner, J.A. F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R.. Jr. (1995), Management, sixth edition,
Prentice Hall International, Mason, OH : South-Western Cengage Learning
Williams, C. (2011), Management, 6-th ed., Cengage Learning, Ohio.
* * Legea nr. 31 / 1990 actualizată la data de 15 februarie 2013 [Online] [Accesat la
data de 24 iunie 2013], http://www.avocatconstanta.com/legea-societatilor-
comerciale-actua-lizata-2013/stiri-juridice/noutati-juridice/Legea-soceitatilor-
comerciale- 2013
51
View publication stats

PanaiteNICARamona DianaLEON Problematicamanagementului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PanaiteNICARamona DianaLEON Problematicamanagementului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Panaite NICA, Ramona-Diana LEON - Problematica

Chapter · October 2014

Panaite C. Nica Ramona Diana Leon

SEE PROFILE SEE PROFILE

Managementul performantelor resurselor umane View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Panaite NICA, Ramona-Diana LEON 2

1.1. Conceptul de management

1.1.1. Definirea managementului

Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul

- a avea încredere în subordonaţi, a le delega atribuţii şi a aprecia

1.1.2. Eficacitatea şi eficienţa în management

obiectivele, iau măsuri adecvate şi

neadecvate, dar iau măsurile necesare folosesc în mod eficient resursele.

Managerii stabilesc în mod corect

iau măsuri necorespunzătoare şi irosesc şi irosesc resursele.

Figura 1.1. Combinaţii ale eficacităţii şi eficienţei manageriale

Deşi eficienţa şi eficacitatea sunt termeni diferiţi, de regulă, acestea sunt

Factori de succes în management

1. Orientarea către acţiune;

1.1.3. Funcţiile managementului

Figura 1.3. Timpul consumat de manageri pe funcţii ale managementului

Funcţia de planificare. Planificarea are drept scop elaborarea unor

De modul cum se realizează această funcţie, de

Alocarea ideală a timpului managerilor destinat funcţiei de planificare (în %)

Preşedinte, director general,

Sursa: G.A. Steiner – Top Management Planning, Macmillan, Inc.,N.Y., 1969

Funcţia de organizare. Organizarea constă în stabilirea cadrului

Cerinţele realizării eficiente a acestei

corective pentru înlăturarea lor. Realizarea funcţiei de control managerial

1.2. Managerii: categorii, competenţe, roluri

1.2.1. Categorii de manageri şi principale

(Peter Drucker, The Practice of Management)

De ce unele companii sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de

Avându-se în vedere trăsăturile generale ale responsabilităţilor îndeplinite,

Pentru îndeplinirea responsabilităţilor, orice manager, de la directorul

Adaptat după: "Skills Of An Effective Administrator,"

Figura 1.4. Categorii de manageri şi principalele competenţe necesare

Competenţele conceptuale constau în capacitatea managerilor de a

dezvolta cooperarea şi spiritul de echipă, de a crea o comunicare eficientă

Tabelul 1.3. Categorii de manageri şi competenţele lor esenţiale

Competenţele profesionale sunt date de totalitatea cunoştinţelor

americani în management, afirma că un excelent profesionist într-un domeniu

Tabelul nr. 1.4. Abilităţi specifice top-managerilor

categorii de responsabilităţi – managerul ca specialist sectorial – în

- un manager superior, în loc să-şi pună în valoare competenţele

1.2.2. Cariera managerială

persoane. Acestea sunt: competenţele profesionale / funcţionale;

- ar fi dispuşi mai degrabă să părăsească organizaţia decât să accepte

Tabelul 1.6. Modalităţi de recunoaştere a meritelor şi de motivare în funcţie de

Pură provocare - Ţineţi-i ocupaţi cu proiecte provocatoare, supravegheaţi

carierei presupune trecerea managerului din posturile executive în cele de

Numărul de salariaţi / companie

Figura 1.5. Structura pe vârste a CEO din România

În ţări cu anumite trăsături culturale, printre care şi România, în care

1.2.3. Rolurile managerilor

Ca lider, managerul asigură angajarea şi perfecţionarea personalului din

Figura 1.6. Rolurile managerilor

Rolul de legătură constă în realizarea unor contacte cu persoane din afara

sau să potenţeze consecinţele benefice ale acestor evenimente. Exemplu:

1.2.4. Caracteristicile activităţii managerilor

- Aplică un stil adecvat fiecărei situaţii în parte şi asigură suportul