Sunteți pe pagina 1din 92

03.03.2021 © P.

NICA - Analiza posturilor 1


Sistemul de evaluare

50
evaluarea activităţíi
seminar

100
puncte

50
verificarea la
examen
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 2
03.03.2021 © P. NICA - Problematica managementului 2
Partea I-a

1. ANALIZA POSTURILOR
2. PROIECTAREA SI REPROIECTAREA POSTURILOR
3. EVALUAREA SI IERARHIZAREA POSTURILOR
4. EVALUAREA PERFORMANŢELOR
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 3
BIBLIOGRAFIE
• Armstrong, Michael (2003), Managementul resurselor umane. Manual
de practică, Editura Codecs, Bucureşti, Partea V (cap. 1), Partea VI (cap.
23), Partea X (cap. 41)
• Chişu, Viorica Ana (2001), Manualul specialistului în resurse umane,
Ed. Irecson, Bucureşti, cap. 5
• Manolescu, Aurel (1998), Managementul resurselor umane, RAI,
Imprimeria Coresi, Bucuresti, 1998, cap. 4, 8.
• Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache (1997), Managementul
resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, cap. 4, cap. 9, cap. 10
• Nica, Panaite (2010), Managementul performanţelor resurselor umane,
Editura SEDCOMLIBRIS, Iaşi
• Pitaru, Horia (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de
muncă şi a personalului, Editura Irecson, Bucureşti
• Pitaru, Horia (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea
performanţelor profesionale, Ed. Beck, Bucureşti

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 4


STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 5


STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 6


STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

Strategia privind managementul


Alte strategii ale resurselor
performanţelor şi a recompenselor umane
resurselor umane

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 7


STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

Strategia privind managementul


Alte strategii ale resurselor
performanţelor şi a recompenselor umane
resurselor umane

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru


performanţelor stabilirea salariilor, a beneficii şi
a recompenselor nesalariale

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 8


STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

Strategia privind managementul


Alte strategii ale resurselor
performanţelor şi a recompenselor umane
resurselor umane

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru


performanţelor stabilirea salariilor, a beneficii şi
a recompenselor nesalariale

Analiza posturilor

Proiectarea / reproiectarea
posturilor

Evaluarea posturilor

Evaluarea performanţelor
resurselor umane
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 9
STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele


organizaţiei

Strategia privind managementul


Alte strategii ale resurselor
performanţelor şi a recompenselor umane
resurselor umane

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru


performanţelor stabilirea salariilor, a beneficii şi
a recompenselor nesalariale

Analiza posturilor
Dimensionarea şi analiza
comparativă a salariilor
Proiectarea / reproiectarea
posturilor
posturilor
Dimensionarea bugetului de
Evaluarea posturilor recompensare

Dimensionarea salariilor, a
Evaluarea performanţelor beneficiilor şi a recompenselor
resurselor umane
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor
nesalariale 10
STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele


organizaţiei

Strategia privind managementul


Alte strategii ale resurselor
performanţelor şi a recompenselor umane
resurselor umane

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru


performanţelor stabilirea salariilor, a beneficii şi
a recompenselor nesalariale

Analiza posturilor
Dimensionarea şi analiza
comparativă a salariilor
Proiectarea / reproiectarea
posturilor
posturilor
Dimensionarea bugetului de
Evaluarea posturilor recompensare

Dimensionarea salariilor, a
Evaluarea performanţelor beneficiilor şi a recompenselor
resurselor umane
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor
nesalariale 11
STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele


organizaţiei

Strategia privind managementul


Alte strategii ale resurselor
performanţelor şi a recompenselor umane
resurselor umane

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru


performanţelor stabilirea salariilor, a beneficii şi
a recompenselor nesalariale

Analiza posturilor
Dimensionarea şi analiza
comparativă a salariilor
Proiectarea / reproiectarea
posturilor
posturilor
Dimensionarea bugetului de
Evaluarea posturilor recompensare

Dimensionarea salariilor, a
Evaluarea performanţelor beneficiilor şi a recompenselor
resurselor umane
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor
nesalariale 12
FISA
POSTULUI

1
Analiza
posturilor
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 13
STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele


organizaţiei

Strategia privind managementul


Alte strategii ale resurselor
performanţelor şi a recompenselor umane
resurselor umane

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru


performanţelor stabilirea salariilor, a beneficii şi
a recompenselor nesalariale

Analiza posturilor
Dimensionarea şi analiza
comparativă a salariilor
Proiectarea / reproiectarea
posturilor
posturilor
Dimensionarea bugetului de
Evaluarea posturilor recompensare

Dimensionarea salariilor, a
Evaluarea performanţelor beneficiilor şi a recompenselor
resurselor umane
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor
nesalariale 14
Probleme abordate
1.1. Definirea posturilor
1.2. Conţinutul procesului de analiză a posturilor
1.3. Metode, modele şi tehnici folosite în analiza
1.3.1. Metoda observării
Observarea directă. Analiza mişcărilor. Incidente
critice
1.3.2. Metoda chestionarului
Modelul PAQ. Analiza funcţională a posturilor.
Modelul Fleishman

1.3.3. Modele bazate pe competenţe


1.3.4. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de evaluare
1.3.5.
03.03.2021 © P. NICA -
Modelul O*NET Analiza posturilor 15
Definirea posturilor

Postul de muncă:
Totalitatea
a) obiectivelor,
b) sarcinilor de muncă (omogene din punct
de vedere al naturii şi complexităţii lor),
c) autorităţii şi
d) responsabilităţilor care revin spre
exercitare, în mod permanent şi organizat
unei persoane.
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 16
Postul de muncă
a) Obiectivele postului
• Stabilirea obiectivelor postului constă în
definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor
avute în vedere la crearea acestuia.

• Obiectivele postului se regăsesc în obiectivele


organizaţiei, ca obiective individuale.

• Pentru realizarea obiectivelor, titularului postului


îi sunt conferite anumite sarcini, autoritate şi
responsabilităţi. © P. NICA - Analiza posturilor
03.03.2021 17
Postul de muncă
b) Sarcinile postului
• Acţiuni clar formulate vizând procese de muncă
simple sau componente ale unui proces
complex, efectuate de o singură persoană,
orientate spre realizarea unui obiectiv precis.
• Sarcina este elementul concret de acţiune în
cadrul atribuţiei.

Atribuţia: ansamblul sarcinilor complementare


necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 18


Postul de muncă
c) Autoritatea titularului postului
• Este definită de limitele de competenţă în
cadrul cărora titularul postului are dreptul să
acţioneze pentru îndeplinirea atribuţiilor în
scopul realizării obiectivelor individuale.

• Autoritatea reprezintă puterea oficializată (autoritatea


formală) prin care i se conferă titularului postului
dreptul de a dispune executarea unei sarcini, de a
întreprinde o acţiune sau de a produce o anumită
schimbare individuală sau organizaţională.
• Adesea se face confuzie între puterea oficializată (autoritatea
formală) şi autoritatea profesională
03.03.2021 © P. NICA - Analiza/ posturilor
competenţa 19
Postul de muncă
d) Responsabilitatea titularului postului

Vizează latura atitudinală, reprezintând obligaţia


titularului postului pentru realizarea obiectivelor şi
îndeplinirea sarcinilor.

Responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru


utilizarea competenţei, având efecte asupra
recompenselor sau penalizărilor ocupantului
postului.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 20


Posturile - cheie
 Postul-cheie este un post
reprezentativ pentru un grup de posturi
cu cerinţe similare (educaţionale,
cunoştinţe, abilităţi şi experienţă,
responsabilităţi, efort şi condiţii de
muncă).

 Posturile-cheie reprezintă 20 – 30% din


totalul posturilor dintr-o organizaţie

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 21


Alte noţiuni:
Funcţia: activitatea pe care o persoană o
prestează, în mod sistematic şi organizat, în
schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcţii
pot exista unul sau mai multe posturi.

Serviciul: îndatorire / ocupaţie pe care o


persoană o are în calitate de salariat.
*
* *
Fiecare angajat, în organizaţia în care lucrează,
îndeplineşte un ansamblu de atribuţii, de care
depinde realizarea obiectivelor stabilite.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 22


1.2. Continutul procesului de
analiza posturilor
a. Concepte
b. La ce foloseşte analiza
posturilor
c. Probleme procedurale
d. Informaţiile folosite

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 23


Analiza posturilor

Analiza posturilor este un


proces sistematic de colectare a
informaţiilor despre natura şi
specificul posturilor.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 24


Ce aspecte ale unui post sunt analizate?
 Îndeplinirea sarcinilor şi îndatoririlor specifice: frecvenţă, durată, efort,
îndemanare, complexitate, echipament, standarde, etc.
 Metodele sau procesele utilizate de titularul postului pentru a-şi îndeplini
sarcinile ce îi revin.
 Mediul. Mediul poate avea un impact semnificativ asupra cerinţelor fizice
pentru a fi capabil de a ocupa un post. Mediul de lucru poate include:
Condiţii neplăcute (mirosuri ofensive şi temperaturi extreme).
Riscuri (emisii de fum nocive, substanţe radioactive, persoane ostile si
agresive, periculoase şi explozive).
 Instrumentele, materialele şi echipamentele. Echipamentul poate include
îmbrăcăminte de protecţie
 Rezultatele pe care titularul postului trebuie să le obţină .
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 25
Probleme ce vor fi clarificate în procesul de
analiză a postului:
• Care este raţiunea existenţei unui post?
• Cine decide câte şi ce posturi sunt necesare?
• Cine analizează conţinutul fiecărui post?
• Care sunt activităţile-cheie care trebuie efectuate?
• Cât de multă autoritate oficială este conferită unui post pentru: a angaja
resurse / a recruta personal / a concedia / suspenda personal?
• Care sunt resursele de care dispune postul în termeni de: buget; număr
de angajaţi; aparatură, instalaţii şi utilaje, clădi, vehicole?
• Care sunt condiţiile oficiale de studii şi calificare, necesare pentru
îndeplinirea cu succes a activităţii aferente postului?
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 26
ANALIZA POSTULUI
Se realizează o investigare sistematică a:
• sarcinilor, • pregătirii,
• îndatoririlor şi • cunoştinţelor,
• responsabilităţilor • experienţei,
postului, • aptitudinilor şi abilităţilor
critice
• comportamentului,
precum şi a: • trăsăturilor de personalitate,
• aptitudinilor fizice şi speciale
• necesare ocupantului,
postului pentru a-l face
performant.

Descrierea postului© P. NICA - AnalizaSpecificarea


03.03.2021 posturilor postului 27
Analiza postului permite identificarea:
 necesarului de locuri de muncă
 echipamentelor necesare
 competenţelor necesare
 modului de supraveghere
 condiţiilor de muncă
 interacţiunii dintre manager şi angajat

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 28


Unde sunt folosite rezultatele obţinute în
procesul de analiză a posturilor?

 Planificarea resurselor umane


 Evaluarea şi ierarhizarea posturilor
 Recrutare
 Analiza performanţelor
 Formarea profesională

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 29


PROIECTAREA
POSTULUI
1. Denumirea postului.
Rezultatul analizei postului
2. Identificarea postului.
este folosit pentru a proiecta
sau reproiecta posturile şi a
3. Funcţiile esenţiale.
1. XXX
2. XXX

le pune în relaţii cu alte


3. XXX
4. XXX

posturi din cadrul


4. Specificaţiile postului.
1. XXX
2. XXX
3. XXX
4. XXX
organizaţiei.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 30


Procedura de analiză a posturilor cu analisti interni
Structura generală a procedurii
Procedura nr. Pag.
Denumirea Procedura anterioară: Data:

companiei Comp. Managementul Resurselor Umane Data:

Procedură standard Analiza şi Evaluarea Posturilor


Întocmit: Verificat: Aprobat MRU:

1. Scopul
2. Domeniul de aplicare a. Stabilirea scopului şi a obiectivelor
3. Definiţii şi abrevieri b. Identificarea posturilor cheie şi stabilirea
persoanelor care fac obiectul etapei de
4. Documente de referinţă culegere a informaţiilor
5. Responsabilităţi c. Elaborarea instrumentelor de analiză
6. Descrierea procedurii d. Testarea instrumentelor
e. Planificarea activităţii de culegere a
7. Înregistrări informaţiilor
8. Anexe f. Culegerea informaţiilor
Anexa 1: Fişă de proces g. Prelucrarea informaţiilor
Anexa 2: Chestionar de analiză
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 31
a posturilor
Procedura de analiză a posturilor
Responsabilităţi:
1. Directorul General
– emite Decizia în baza căreia demarează procesul de analiză a
posturilor;
– emite Decizia de implementare a măsurilor propuse în urma
analizei şi evaluării posturilor.
2. Managerul de Resurse Umane
– controlează corectitudinea instrumentelor de culegere a
informaţiilor utilizate în procesul de analiză a posturilor
– planifică procesul de culegere a informaţiilor;
– controlează raportul întocmit ca urmare a procesului de
analiză a posturilor;
– evaluează procesul de analiză a posturilor.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 32


Procedura de analiză a posturilor
Responsabilităţi:

3. Analiştii de Resurse Umane


– identifică posturile-cheie şi întocmesc listele cu persoanele
care vor participa la analiza posturilor;
– elaborează, testează şi validează instrumentele de culegere a
informaţiilor în procesul de analiză a posturilor;
– întocmesc planul de culegere a informaţiilor;
– culeg informaţiile necesare procesului de analiză a posturilor;
– prelucrează informaţiile şi realizează ierarhizarea posturilor;
– validează informaţiile culese;
– realizează aplicaţiile informatice utilizate în procesul de
analiză a posturilor.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 33


Procedura de analiză a posturilor
Responsabilităţi:

4. Responsabili resurse umane


– validează informaţiile culese;
– identifică posturile cheie şi propun salariaţi care
să participe la procesul de analiză a posturilor;
5. Alţi manageri
– validează informaţiile culese;
– identifică posturile cheie şi stabilesc persoanele
din subordine vor participa la analiza posturilor.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 34


Domenii vizate de informaţiile
necesare analizei posturilor
Inputuri materiale

Activităţi
Echipamente Outputuri
si (rezultate / obiective)
Relaţionarea cu alte
persoane

Resurse umane

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 35


Domenii vizate de informaţiile
necesare analizei posturilor
Inputuri materiale
Ce materiale, date şi
informaţii sunt necesare?

Activităţi Outputuri
Echipamente si
(rezultate / obiective)

Relaţionarea cu alte
persoane

Resurse umane

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 36


Domenii vizate de informaţiile
necesare analizei posturilor
Inputuri materiale
Ce materiale, date şi
informaţii sunt necesare?

Activităţi Outputuri
Echipamente
Ce echipamente speciale,
si (rezultate / obiective)
facilităţi si sisteme sunt Relaţionarea cu alte
necesare? persoane

Resurse umane

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 37


Domenii vizate de informaţiile
necesare analizei posturilor
Inputuri materiale
Ce materiale, date şi
informaţii sunt necesare?

Outputuri
Activităţi (rezultate / obiective)
Echipamente si Ce produse, informaţii
Ce echipamente speciale, Relaţionarea cu alte sau servicii sunt
facilităţi si sisteme sunt obţinute?
persoane
necesare? Cum sunt măsurate
aceste rezultate?

Resurse umane
Ce cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini sunt necesare
pentru îndeplinirea
atribuţiilor / sarcinilor?
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 38
Domenii vizate de informaţiile
necesare analizei posturilor
Inputuri materiale
Ce materiale, date şi
•Caracteristicile titularilor
informaţii sunt necesare?
posturilor
• Cunoştinţe profesionale /de
specialitate Outputuri
• Abilităţi manuale (rezultate / obiective)
Activităţi
Echipamente • siDeprinderi verbale Ce produse, informaţii
Relaţionarea cu alte sau servicii sunt
Ce echipamente speciale,
facilităţi si sisteme sunt
• Deprinderi de scriere obţinute?
persoane
necesare? • Deprinderi cantitativeCum sunt măsurate
aceste rezultate?
• Deprinderi mecanice
• Abilităţi conceptuale
Resurse umane
Ce cunoştinţe, deprinderi,
• Abilităţi manageriale
aptitudini sunt necesare • Abilităţi de leadership
pentru îndeplinirea
atribuţiilor / sarcinilor? • Abilităţi inter-personale
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 39
Domenii vizate de informaţiile necesare
analizei posturilor
Inputuri materiale
Ce materiale, date şi
informaţii sunt necesare?

Activităţi
Echipamente Ce activităţi trebuie realizate
Ce echipamente speciale, pentru producerea Outputuri
facilităţi si sisteme sunt
necesare?
rezultatelor / realizarea (rezultate / obiective)
obiectivelor ?
Relaţionarea cu alte persoane

Resurse umane
Ce cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini sunt necesare
pentru îndeplinirea
atribuţiilor / sarcinilor?
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 40
Domenii vizate de informaţiile necesare
analizei posturilor
Inputuri materiale Activităţi
Ce materiale, date şi
informaţii sunt necesare?
• Conţinutul concret al
activităţilor
Outputuri
• (rezultate
Constrângeri
/ în
obiective)
Activităţi acţiune
Echipamente Ce activităţi trebuie realizate Ce produse, informaţii
Ce echipamente speciale, pentru producerea • Criterii de sunt
sau servicii
facilităţi si sisteme sunt rezultatelor/ realizarea performanţă
obţinute?
necesare? obiectivelor ? Cum sunt măsurate
• Incidente critice
aceste rezultate?
Relaţionarea cu alte persoane
• Cerinţe privind
Resurse umane evitarea conflictelor
Ce cunoştinţe, deprinderi, • Condiţii de muncă
aptitudini sunt necesare
pentru îndeplinirea • Roluri (ex:
atribuţiilor / sarcinilor? negociator)
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 41
Domenii vizate de informaţiile
necesare analizei posturilor
Relaţii interne cu:
Inputuri materiale • şeful direct şi cu alţi
Ce materiale, date şi şefi
informaţii sunt necesare?
• colegii
• subordonaţii
Outputuri
Activităţi Relaţii externe
(rezultate cu:
/ obiective)
Echipamente Ce activităţi trebuie realizate • Furnizori
Ce produse, informaţii
Ce echipamente speciale, sau servicii sunt
facilităţi si sisteme sunt
pentru producerea • Consumatori
obţinute?
rezultatelor/ realizarea
necesare? obiectivelor ? • Instituţii
Cum suntdemăsurate
Relaţionarea cu alte persoane reglementare
aceste rezultate?

• Instituţii profesionale
Resurse umane / ale domeniului de
Ce cunoştinţe, deprinderi, activitate
aptitudini sunt necesare
pentru îndeplinirea
• Comunitate
atribuţiilor / sarcinilor? • Sindicate / grupuri de
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor salariaţi 42
Domenii vizate de informaţiile
necesare analizei posturilor
Inputuri materiale
Ce materiale, date şi
informaţii sunt necesare?

Outputuri
Activităţi (rezultate / obiective)
Echipamente Ce activităţi trebuie realizate Ce produse, informaţii
Ce echipamente speciale, pentru producerea sau servicii sunt
facilităţi si sisteme sunt rezultatelor/ realizarea obţinute?
necesare? obiectivelor ? Cum sunt măsurate
Relaţionarea cu alte persoane aceste rezultate?

Resurse umane
Ce cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini sunt necesare
pentru îndeplinirea
atribuţiilor / sarcinilor?
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 43
1.3. Metode, modele şi
tehnici folosite în
analiza posturilor
1.3.1.Modalităţi de abordare în
analiza posturilor
1.3.2. Metode
A. Metoda observării
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a
scalelor de evaluare
F. Modelul O*NET
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 44
Modalităţi de abordare în analiza posturilor
Modalităţi de
Ce se urmărește
abordare
Motivaţional  Satisfacţie mai mare faţă de postul ocupat
 Implicare mai activă la locul de muncă
 Performanţă mai ridicată pe post
 Reducerea absenteismului
Mecanicist  Timp redus de instruire şi grad mai mare de
utilizare a timpului de lucru
 Probabilitate mai redusă de apariţie a erorilor şi de
supraîncărcare cu sarcini şi stres
Biologic  Mai puţin efort fizic şi oboseală fizică
 Mai puţine probleme medicale
 Reducerea absenteismului
© P. NICA - Analiza posturilor

03.03.2021 45
Satisfacţie mai ridicată faţă de locul de muncă
Factori de alegere a metodelor şi
tehnicilor de analiză a posturilor
• Scopul analizei posturilor;
• Importanţa pe care managerii organizaţiei o acordă analizei
posturilor şi măsura în care aceştia percep importanţa
determinărilor;
• Categoriile de posturi ce vor fi analizate, numărul şi importanţa
lor pentru organizaţie;
• Tipurile de informaţii necesare;
• Urgenţa obţinerii rezultatelor;
• Consumul de timp necesar pentru obţinerea şi prelucrarea
informaţiilor;
• Bugetul alocat pentru analiza posturilor;
• Cine va face analiza posturilor (persoane din interiorul
organizaţiei sau entităţi externe).
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 46
Metode de analiză a posturilor
A. Metoda observării
A.1. Metoda observării directe
A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
C.1. Modelul PAQ
C.2. Analiza funcţională a posturilor
C3. Modelul Fleishman
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de
evaluare
F.03.03.2021
Modelul O*NET © P. NICA - Analiza posturilor 47
Metode de analiză a posturilor
A. Metoda observării
A.1. Metoda observării directe
A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
C.1. Modelul PAQ
C.2. Analiza funcţională a posturilor
C3. Modelul Fleishman
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de
evaluare
F.03.03.2021
Modelul O*NET © P. NICA - Analiza posturilor 48
Metode de analiză a posturilor

A. Metoda observării

A.1. Metoda observării directe


A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 49


A1. Observarea directă

Persoane • Şeful ierarhic direct


implicate • Analistul postului

Caracteristici
• Poate fi continuă sau instantanee.
• Este limitată, deoarece multe posturi
nu au cicluri de muncă ce pot fi
descrise uşor.
• Se foloseşte în paralel cu alte metode.
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 50
A1. Observarea directă
Caracteristici (continuare)
• Aplicabilă în cazul analizei unui număr
restrâns de posturi
• Informaţiile înregistrate răspund la
următoarele întrebări: CE, DE CE, CÂND,
UNDE, CUM se efectuează activitatea.
• Oferă puţine informaţii relevante în cazul
posturilor cu activităţi predominant mentale.
• Poate genera adversitatea titularilor posturilor
analizate.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 51


A2. Metoda de analiză a mişcărilor
Persoane implicate
• Şeful direct
• Analistul postului
Caracteristici
• folosită pentru a descrie şi a analiza locurile de
muncă în care operaţiile manuale, repetitive au o
pondere mare în totalul timpului consumat de
titularul postului.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 52


A3. Metoda incidentelor critice (1)

Persoane implicate • Titularul postului


• Şeful direct
în analiză: • Analistul postului

Ce este • un set de proceduri utilizate pentru a identifica


metoda acele comportamente de la locul de
muncă ce pot duce la performanţe
incidentelor extreme (bune sau slabe), concretizate în
critice? succesul sau eşecul unor persoane sau organizaţii
în situaţii specifice.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 53


A3. Metoda incidentelor critice (2)

 Prin utilizarea acestei metode, se precizează:


• ce a condus la o anumită situaţie;
• ce a făcut în mod precis sau nu a făcut o persoană ca acel lucru
să fie eficient sau neeficient;
• care a fost rezultatul acelei acţiuni;
• de ce această acţiune a fost eficientă sau mai puţin eficientă
decât ne-am fi aşteptat.

 Se creează o listă de comportamente, bune şi rele, care pot fi apoi


utilizate pentru evaluarea performanţelor titularului unui post.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 54


A3. Metoda incidentelor critice (3)
eveniment care are un efect semnificativ, pozitiv
Incidentul sau negativ, asupra îndeplinirii unei sarcini,
critic realizării unui obiectiv sau asupra gradului de
satisfacţie a beneficiarilor.
• vizează aspecte observabile şi măsurabile ale
comportamentului;
Caracteristici • sunt cazuri extreme de comportament, eficiente /
ale neeficiente, pozitive / negative, care au
consecinţe identificabile, vizibile;
incidentelor
• exprimă scopuri sau intenţii clare ale celor care
critice: le-au declanşat;
• incidentelor critice li se pot asocia cauzele sau
circumstanţele care le-au generat, dar şi efectele
produse, cu implicaţii pozitive şi negative.
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 55
A3. Metoda incidentelor critice (4)

titularul postului analizat;


titularii posturilor cu care
Surse de acesta cooperează în
producere a îndeplinirea sarcinilor;
incidentelor supraveghetorii;
critice: clienţii;
furnizorii;
alte persoane.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 56


Metode de analiză a posturilor
A. Metoda observării
A.1. Metoda observării directe
A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
C.1. Modelul PAQ
C.2. Analiza funcţională a posturilor
C3. Modelul Fleishman
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de
evaluare
F.03.03.2021
Modelul O*NET © P. NICA - Analiza posturilor 57
B. Metoda interviului
Metoda interviului serveşte la detalierea informaţiilor obţinute
prin intermediul chestionarelor.

Persoane  analistul postului


implicate  deţinătorul postului
 şeful direct

Intervievarea se realizează pe baza unui plan de


discuţii, în care sunt consemnate:
Caracteristici – atribuţiile şi responsabilităţile
– condiţiile de muncă
– cunoştinţele
– aptitudinile şi abilităţile necesare
03.03.2021 – nivelul
© P. NICA educaţiei.
- Analiza posturilor 58
Metode de analiză a posturilor
A. Metoda observării
A.1. Metoda observării directe
A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
C.1. Modelul PAQ
C.2. Analiza funcţională a posturilor
C3. Modelul Fleishman
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de
evaluare
F.03.03.2021
Modelul O*NET © P. NICA - Analiza posturilor 59
C. Chestionarul

analistul postului
Persoane
deţinătorul postului
implicate şeful direct
Caracteristici
Chestionarul este un mijloc general de înregistrare a
informaţiilor despre postul de muncă analizat,
constând din întrebări, înscrise într-un formular. Este
indicat ca ancheta prin chestionar să fie completată cu
ancheta prin interviu.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 60


Conţinutul unui chestionar de
analiza postului
1. Titlul postului;
2. Departamentul, organizaţia;
3. Descrierea conţinutului muncii (sarcinile de muncă
executate);
4. Atribuţii şi responsabilităţi ce revin ocupantului postului;
5. Maşini şi echipamente utilizate;
6. Programul de lucru;
7. Mediul de activitate (condiţiile de muncă);
8. Situaţii de risc;
9. Aptitudini fizice şi psihice necesare;
10.Abilităţi particulare necesare;
11.Cerinţe educaţionale şi de pregătire profesională.
EXEMPLU DE CHESTIONAR

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 61


TITULARUL
POSTULUI

Semnează pe ultima pagină şi


informează titularului postului, care
Completare chestionar semnează de luare la cunoştinţă
Contactare reprezentant Depart.
Resurse Umane pentru clarificare

NU Sef ierarhic
Sunt neclarităţi?
NU
DA
Mai Responsabil pentru analiza
sunt neclarităţi? Completează casetele şi
posturilor pe departament evidenţiază neconcordanţe în
completarea chestionarului

DA
Sunt modificări?

NU
Semnează pe ultima pagină şi
transmite chestionarul la resurse
umane

Departament Resurse Umane


(DRU)

NU Chestionarul
este completat
NU corect?

DA
Pot fi DA Există
soluţionate la Resurse Umane? neconcordanţe? ANALIZA INFORMAŢIILOR

NU
DA Compatibilizare ANALIZA ŞI EVALUAREA
informaţii PRELIMINARĂ A POSTURILOR

DIRECTORI EXECUTIVI, ANALIZA REZULTATELOR


Etape în completarea chestionarelor, DIRECTORI PRELIMINARE

analiza şi evaluarea posturilor EVALUAREA ŞI COMPATIBILIZAREA

62
IERARHIZAREA POSTURILOR REZULTATELOR
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor
C. Modele de analiză care folosesc ca instrument
chestionarul

Cele mai cunoscute modele de analiză care folosesc


chestionarele sunt:
C1. Modelul PAQ (Position Analysis Questionnaire)
C2. Modelul de analiza funcţională a posturilor
(Functional job analysis )
C3. Sistemul Fleishman de analiză a postului (FJAS -
Fleishman Job Analysis System)

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 63


C1. Modelul PAC

• Modelul PAQ a fost conceput în Stimuli (S)


jurul formulei comportamentale
S-O-R, conform căreia
organismul (O) primeşte stimuli Organism (O)
(S) şi dă un răspuns (R).
• PAQ ia în considerare faptul că mediul
şi rolul social al postului au importanţă
asupra performanţei obţinute de Răspuns (R)
titular.
• PAQ este un instrument structurat de analiză a posturilor, măsurând
caracteristicile locurilor de muncă.
• Se compune din 195 de elemente ale posturilor, grupate în
şase categorii, care descriu
03.03.2021 generic
© P. NICA - Analizacomportamentul
posturilor uman. 64
Modelul PAC: Categorii de elemente ce definesc
un post
1. Informaţii de De unde obţine informaţiile deţinătorul postului şi cum le foloseşte
intrare (35 elemente) în îndeplinirea sarcinilor postului?
2. Procese mentale Ce raţionamente de luare a deciziilor, de planificare, precum şi ce
(14 elemente) activităţi de prelucrare a informaţiilor sunt implicate în
efectuarea activităţilor pe care le presupune locul de muncă?

3. Conţinutul Ce activităţi fizice efectuează lucrătorul şi ce instrumente sau


activităţilor dispozitive utilizează?
(49 elemente) Exemple: asamblare / demontare; utilizarea dispozitivelor cu
tastatură.
4. Activităţi Ce relaţii cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea
interpersonale sarcinilor unui post?
(36 elemente) Exemple: instructaje, contacte cu publicul, cu clienţii.
5. Situaţia şi În ce context (e) fizic sau social se desfăşoară munca?
contextul Exemple: temperatură înaltă; situaţii de conflict interpersonal.
posturilor
(19 elemente)
6. Diverse
03.03.2021 alte Ce activităţi,
© P. NICAcondiţii, sau
- Analiza alte caracteristici decât cele descrise
posturilor 65 mai
aspecte sus sunt relevante pentru acel post?
C2. Analiza funcţională a postului
Premise (1)

Conform acestei abordări, toate posturile


pot fi descrise prin nivelurile de implicare
faţă de oameni, date şi lucruri.

Premisele analizei funcţionale a postului:


se face distincţie clară între
• sarcinile postului, care constau în activităţi
desfăşurate la locul de muncă şi
• funcţiile postului care reprezintă scopul
activităţilor de
03.03.2021
muncă;
© P. NICA - Analiza posturilor 66
C2. Analiza funcţională a postului
Premise (2)

In analiza funcţională a postului:


toate posturile sunt în conexiune cu date, oameni şi lucruri;
angajaţii utilizează
• resursele mentale în relaţie cu datele ,
• resursele interpersonale în relaţie cu oamenii,
• resursele fizice în relaţie cu lucrurile.
funcţiile DOL (Date, Oameni, Lucruri) sunt ierarhic ordonate
de la simplu la complex;
performanţa umană implică abilităţi de adaptare,
funcţionale şi de conţinut.
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 67
C2. Analiza funcţională a postului
Descriptori (3)
Descriptori

A. Date B. Oameni C. Lucruri

 Sintetizare  Învăţare (pe alţii)  Setare


 Coordonare  Negociere  Lucru de precizie
 Analiză  Instruire (pe alţii)  Operare-control
 Compilare  Supraveghere  Conducere mijloace
 Calcule  Direcţionare  Manipulare
 Copiere  Convingere  Supraveghere
 Comparare  Vorbire  Alimentare
 Servire  Manipulare
 Utilizarea
instructiunilor
03.03.2021 © P. Ajutarea
 altora
NICA - Analiza posturilor 68
C2. Analiza funcţională a postului
Abilităţi care asigură performanţa pe post
1. Abilităţile de adaptare sunt acelea care fac
un individ capabil să se integreze într-un anumit
mediu organizaţional.

2. Abilităţile funcţionale sunt acelea care-l fac


pe individ capabil să relaţioneze cu date,
oameni şi lucruri. Abilităţile funcţionale sunt
dezvoltate prin educaţie şi training.

3. Abilităţile de conţinut sunt cerute pentru a


executa anumite operaţii particulare, abilităţi
dobândite de obicei prin exerciţiu şi acumulare de
experienţă.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 69


C3. FLEISHMAN JOB ANALYSIS SURVEY

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 70


C3. FLEISHMAN JOB ANALYSIS SURVEY

• 21 abilităţi cognitive
• 10 abilităţi psihomotorii
• 9 abilităţi fizice
• 12 abilităţi senzoriale / de percepţie

• 11 abilităţi sociale / interpersonale

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 71


ABILITĂŢI COGNITIVE

1. Întelegerea verbala 13. Ordonarea informaţiilor


2. Întelegerea limbajului scris 14. Flexibilitatea categoriilor
3. Exprimarea orala 15. Rapiditatea structurarii
4. Exprimarea în scris informatiilor
5. Fluenta ideilor 16. Flexibilitatea structurarii
6. Originalitatea 17. Orientare în spaţiu
7. Memorare 18. Vizualizare
8. Sensibilitate 19. Viteza de percepţie
9. Judecată / raţionament matematic 20. Atenţia selectivă
10.Uşurinţa numărării 21. Folosirea / împărţirea timpului
11.Judecată / raţionament deductiv
12.Judecată / raţionament inductiv

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 72


ABILITĂŢI ABILITĂŢI
PSIHOMOTORII FIZICE

22. Precizia controlului 32. Forta statica


23. Coordonarea membrelor 33. Forţa explozivă
24. Alegerea raspunsurilor motrice 34. Dinamica puterii
25. Rate control 35. Vigoarea trunchiului
26. Timpul de reacţie 36. Mărimea flexibilităţii
27. Stabilitatea picioare – mâini 37. Dinamica flexibilităţii
28. Dexteritate manuală 38. Coordonarea
29. Dexteritatea degetelor ansamblului miscarilor
30. Viteza încheieturii mâinii 39. Echilibrul corporal
31. Viteza mişcării membrelor (mâini, 40.Rezistenta fizica
picioare)

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 73


ABILITĂŢI SENZORIALE / ABILITĂŢI SOCIALE /
DE PERCEPŢIE INTERPERSONALE
53.Amabilitatea
41. Vedere apropiată 54.Flexibilitatea comportamentala
42. Vedere la distanţă 55.Persuasiunea
43. Discriminarea vizuală a culorilor 56.Sociabilitatea
44. Vedere pe timp de noapte 57.Autocontrolul
45. Vedere periferică 58.Obtinerea de informatii prin
46. Profunzimea percepţiei conversatie
47. Sensibilitate la strălucire 59.Dorinta de realizare
48. Sensibilitate auditivă 60.Perseverenta
49. Atenţie auditivă 61.Controlul tendintei de a lua decizii
50. Localizarea sunetelor pripite
51. Recunoasterea vorbirii 62.Argumentarea verbala
52. Claritatea vorbirii 63.Capacitatea de refacere a tonusului

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 74


Aptitudinea “ÎNTELEGEREA
VERBALA”
DEFINITIE
Înţelegerea verbala este aptitudinea de a asculta si a înţelege limba
vorbita (cuvinte si fraze). Aceasta aptitudine implica ascultarea si
înţelegerea sensului cuvintelor, sintagmelor, propoziţiilor si frazelor
enunţate de alte persoane. Ea nu presupune înţelegerea limbajului
scris (care ar însemna citirea si înţelegerea cuvintelor si frazelor
scrise) si nici exprimarea orala sau exprimarea prin scris (care ar
presupune pronunţarea sau scrierea cuvintelor si frazelor astfel încât
sa fie înţelese de ceilalţi).

ACTIVITATI BAZATE PE APTITUDINE


Înţelegerea verbala poate fi utilizata pentru ascultarea si înţelegerea unor cursuri sau
instructaje, a unor descrieri de evenimente, de locuri sau de oameni, precum si
pentru ascultarea si înţelegerea unor mesaje telefonice, televizate etc.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 75


Ancorele aptitudinii
“ÎNTELEGEREA VERBALA”
Necesită înţelegerea unor informaţii
complete sau detaliate, conţinând
cuvinte şi fraze, care presupun o
Înţelegerea unei lecturi
distincţie fină a sensurilor cuvintelor
metafizice

Înţelegerea instrucţiunilor
pentru un joc sportiv

Necesită înţelegerea unor informaţii Înţelegerea unei televiziuni


comerciale
scurte sau simple, conţinând
cuvinte şi fraze

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 76


Teste care măsoară aptitudinea
“ÎNTELEGEREA VERBALA”
• Testele de înţelegere verbala le cer de obicei subiecţilor sa asculte un
pasaj vorbit, înregistrat pe un suport magnetic si sa răspundă apoi unor
întrebări referitoare la informaţiile conţinute în respectivul pasaj.
• Un exemplu de test de înţelegere verbala este „Watson-Barker
Listening Test”, care le cere subiecţilor sa asculte un material
înregistrat pe o caseta audio si sa răspundă unor întrebări care sunt
evaluate prin scoruri în ariile următoare:
(a) evaluarea conţinutului mesajului;
(b) înţelegerea semnificaţiei conversaţiilor;
(c) înţelegerea si memorarea informaţiilor din prelegere;
(d) evaluarea semnificaţiilor emoţionale ale mesajelor.
Se obţine astfel un scor total pentru aptitudinea de înţelegere
verbală.
Testul are doua forme, fiecare cu 50 de itemi. Completarea durează pentru
fiecare din cele doua forme câte 30 de minute.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 77


Exemplu de analiză a unui post:

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 78


03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 79
Metode de analiză a posturilor
A. Metoda observării
A.1. Metoda observării directe
A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
C.1. Modelul PAQ
C.2. Analiza funcţională a posturilor
C3. Modelul Fleishman
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de
evaluare
F.03.03.2021
Modelul O*NET © P. NICA - Analiza posturilor 80
D. Modele de analiză a posturilor
bazate pe competenţe (1)
Competenţa: capacitatea de a aplica sau de a folosi
un set de cunoştinţe, aptitudini, precum şi abilităţile
necesare pentru a îndeplini cu succes sarcini sau funcţii
critice ale unui post de muncă.
Competenţele sunt folosite ca bază pentru stabilirea
standardelor de performanţă prin care se va preciza nivelul
de cunoştinţe, deprinderi şi abilităţile necesare pentru
succesul la locul de muncă.

Modelul bazat pe competenţe este o colecţie


de competenţe, care definesc performanţa de
succes într-un anumit domeniu.
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 81
Categorii de competenţe ce pot fi integrate unui model
de analiză (2)
1. Competente personale privind eficacitatea
– Abilităţi interpersonale - Initiativă
– Integritate - Fiabilitate şi siguranţă
– Profesionalism - Dorinţă de a învăţa
2. Competenţe academice
– Citit - Comunicare (ascultare şi vorbire)
– Scriere - Gandire analitica, critică
– Matematica - Învăţare activă
– Stiinţa şi tehnologie
3. Competenţe la locul de muncă
– Munca de echipa - Lucrul cu instrumente şi tehnologie
– Adaptabilitate / flexibilitate - Utilizarea computerelor
– Orientarea spre clienţi - Gândire creativă
– Planificare şi organizare - Solutionarea problemelor şi luarea
– Accesarea şi actualizarea fişierelor deciziilor
– Programare şi coordonare - Verificarea, examinarea şi
– Procesarea textelor înregistrarea
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 82
Categorii de competenţe ce pot fi integrate unui model
de analiză (3)
4. Competente profesionale generale într-un domeniu de activitate
• Producţie - Aprovizionarea cu resurse materiale
• Întreţinere, instalare si reparare - Asigurarea calităţii / îmbunătăţirea
continuă - Sanatatea şi securitatea muncii
• Procese de dezvoltare a fabricaţiei
5. Competente specifice domeniului de activitate
6. Cunoştinţe specifice zonei ocupaţionale
Specifice, pe categorii de
7. Competente profesionale specifice ocupaţiei posturi
8. Cerinţe specifice ocupaţiei
9. Competenţe de management
• Informare - Planificare strategică
• Delegare - Pregătirea şi evaluarea bugetelor
• Monitorizarea lucrului - Stabilirea rolurilor şi a obiectivelor
• Capacitate de iniţiativă - Managementul conflictelor şi construirea
• Sprijinirea altora echipei
• Motivare - Dezvoltarea viziunii organizaţiei
• Dezvoltarea şi mentoring - Monitorizarea şi controlul resurselor
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 83
Sursa: Technical Assistance Guide for Developing and Using Competency Models – One Solution for a
Demand-Driven Workforce System. http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/tag.htm
D1. Sistemul KSAO (Knowledge, Skills,
Abilities and Other Characteristics)
Cunoştinţe (Knowledge): ansamblu de informaţii care pot fi
utilizate în mod direct la îndeplinirea sarcinilor; ex: cunoştinţe în
domeniul resurselor umane privind recrutarea, selecţie, formarea,
salarizarea.
Deprinderi, îndemânări, competenţe (Skills): ceea ce
deţinătorul unui post trebuie să poată face pentru a fi performant.
Aptitudini / abilităţi (Abilities): capacitatea de a îndeplini
atribuţiile unui post prin aplicarea sau utilizarea unui ansamblu de
cunoştinţe necesare
Alte caracteristici individuale (Other Characteristics):
categorie generală de factori personali, cum ar fi factorii de
personalitate, voinţa, responsabilitatea, creativitatea, flexibilitatea în
abordarea problemelor, interesul şi motivaţia, dar şi factori precum
licenţele, grade profesionale, experienţă.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 84


Metode de analiză a posturilor
A. Metoda observării
A.1. Metoda observării directe
A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
C.1. Modelul PAQ
C.2. Analiza funcţională a posturilor
C3. Modelul Fleishman
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de
evaluare
F.03.03.2021
Modelul O*NET © P. NICA - Analiza posturilor 85
E. Metoda listelor de verificare şi
a scalelor de evaluare
Metoda constă în utilizarea unei liste de control
care reprezintă un inventar al elementelor
componente ale unui post, cu privire la:
 scopul postului;
 responsabilităţile-cheie;
 poziţia în cadrul organizaţiei;
 relaţiile;
 procesul de luare a deciziilor;
 autoritatea;
 abilităţile, cunoştinţele, experienţa şi condiţiile de muncă.
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 86
Structura generală
a listelor de verificare şi a scalelor de evaluare
1. Identitatea postului: denumirea postului; departamentul;
locaţia; alte posturi similare.
2. Responsabilităţi în domenii-cheie: Care sunt cele mai
importante sau semnificative activităţi implicate de locul de
muncă? Care sunt principalele domenii de performanţă sau de
responsabilitate? Ce nivel al standardelor de performanţă se
aşteaptă de la titularul postului? Care sunt principalele obiective
ale postului?
3. Poziţia în organigramă: seful ierarhic; subordonaţii;
colaboratorii.
4. Relaţiile: care este natura şi frecvenţa acestora; persoanele cu
care inter-relaţionează; importanţa acestor relaţii asupra
performanţelor.
5. Procesul de luare a deciziilor: ce tipuri de probleme rezolvă
titularul; cât de complexe sunt aceste probleme; ce tipuri de
probleme trebuie să fie transmise şefului ierarhic pentru că titularul
nu are autoritatea necesară.
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 87
Structura generală
a listelor de verificare şi a scalelor de evaluare
6. Autoritatea: care este autoritatea titularului postului în probleme
de personal, planificare, achiziţii, efectuarea cheltuielilor.
7. Cunoştinţe necesare: aria de cunoaştere; cunoştinţe
generale; expertiză de specialitate; educaţie; experienţa.
8. Competenţele necesare: mentale (de calcul, de analiză etc.);
fizice (vizuale, dexteritate, etc.); inter-personale (de consiliere, de
supraveghere etc.).
9. Condiţii de muncă: efort; disponibilitatea de a suporta
echipament special; mediu de lucru (căldură, frig, umiditate,
zgomot); pericolele; expunerea la condiţii neplăcute.
10. Cerinţe speciale: orele de lucru; calatorii; izolare.
11. Surse de titulari pentru acest post: de la alte posturi (care);
programe de formare (cât timp); alte companii
12. Mijloacele tehnice şi echipamentul: care sunt mijloacele
tehnice şi echipamentul folosit? ce implicaţii presupune folosirea
acestora?
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 88
Avantaje şi dezavantaje ale metodei listelor de
verificare şi a scalelor de evaluare

Avantaje:
– presupun costuri scăzute
– sunt uşor de administrat.

Dezavantaje:
– pot fi omise din liste unele elemente
importante ale muncii necesare pentru un
anumit post.

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 89


Metode de analiză a posturilor
A. Metoda observării
A.1. Metoda observării directe
A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
C.1. Modelul PAQ
C.2. Analiza funcţională a posturilor
C3. Modelul Fleishman
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de
evaluare
F.03.03.2021
Modelul O*NET © P. NICA - Analiza posturilor 90
F. Structura modelului o*net
Orientarea angajaţilor

1. Caracteristicile 2. Cerinţe privind 3. Cerinţe privind


angajaţilor angajaţii experienţa
1.1. Abilităţi 2.1. Deprinderi 3.1. Experienţa şi formare
1.2. Interese profesionale 2.2. Cunoştinţe profesională
1.3. Valenţele muncii 2.3. Educaţie 3.2. Abilităţi de bază
1.4. Stiluri de lucru 3.3. Cerinţe de intrare
3.4. Cerinţe de licenţiere

o*net Specificul posturilor

6. Cerinţe 5. Caracteristicile 4. Informaţii specifice


profesionale muncii privind postul
6.1. Activităţi generale de 5.1. Informaţii privind piaţa 4.1. Sarcini
muncă muncii 4.2. Instrumente şi tehnologie
6.2. Activităţi detaliate de 5.2. Perspectivă ocupaţională
muncă
6.3. Contextul organizaţional
6.4. Contextul muncii

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 91


Orientarea posturilor
The O*NET® Content Model
http://www.onetcenter.org/content.html

Details Report for:43-4171.00 – Receptionists


and Information Clerks
http://online.onetcenter.org/link/details/43-4171.00

Specificaţii privind descriptorii modelului O*NET)


pentru posturile de recepţioner, asistent administrativ,
office manager, secretar, funcţionar informaţii

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 92