Cap 1 2021 ANALIZA POSTURILOR

03.03.2021 © P.
NICA - Analiza posturilor 1

Sistemul de evaluare
50
evaluarea activităţíi
seminar
100
puncte
50
verificarea la
examen
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 2
03.03.2021 © P. NICA - Problematica managementului 2
Partea I-a
1. ANALIZA POSTURILOR
2. PROIECTAREA SI REPROIECTAREA POSTURILOR
3. EVALUAREA SI IERARHIZAREA POSTURILOR
4. EVALUAREA PERFORMANŢELOR
BIBLIOGRAFIE
• Armstrong, Michael (2003), Managementul resurselor umane. Manual
de practică, Editura Codecs, Bucureşti, Partea V (cap. 1), Partea VI (cap.
23), Partea X (cap. 41)
• Chişu, Viorica Ana (2001), Manualul specialistului în resurse umane,
Ed. Irecson, Bucureşti, cap. 5
• Manolescu, Aurel (1998), Managementul resurselor umane, RAI,
Imprimeria Coresi, Bucuresti, 1998, cap. 4, 8.
• Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache (1997), Managementul
resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, cap. 4, cap. 9, cap. 10
• Nica, Panaite (2010), Managementul performanţelor resurselor umane,
Editura SEDCOMLIBRIS, Iaşi
• Pitaru, Horia (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de
muncă şi a personalului, Editura Irecson, Bucureşti
• Pitaru, Horia (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea
performanţelor profesionale, Ed. Beck, Bucureşti

STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

Strategia privind managementul

Alte strategii ale resurselor
performanţelor şi a recompenselor umane
resurselor umane


resurselor umane
Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru

performanţelor stabilirea salariilor, a beneficii şi
a recompenselor nesalariale


resurselor umane

Analiza posturilor
Proiectarea / reproiectarea
posturilor
Evaluarea posturilor
Evaluarea performanţelor
resurselor umane
STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele

organizaţiei

resurselor umane

Analiza posturilor
Dimensionarea şi analiza
comparativă a salariilor
posturilor
posturilor
Dimensionarea bugetului de
Evaluarea posturilor recompensare
Dimensionarea salariilor, a
Evaluarea performanţelor beneficiilor şi a recompenselor
resurselor umane
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor
nesalariale 10

organizaţiei

resurselor umane

Analiza posturilor
posturilor
posturilor
resurselor umane
nesalariale 11

organizaţiei

resurselor umane

Analiza posturilor
posturilor
posturilor
resurselor umane
nesalariale 12
FISA
POSTULUI
1
Analiza
posturilor

organizaţiei

resurselor umane

Analiza posturilor
posturilor
posturilor
resurselor umane
nesalariale 14
Probleme abordate
1.1. Definirea posturilor
1.2. Conţinutul procesului de analiză a posturilor
1.3. Metode, modele şi tehnici folosite în analiza
1.3.1. Metoda observării
Observarea directă. Analiza mişcărilor. Incidente
critice
1.3.2. Metoda chestionarului
Modelul PAQ. Analiza funcţională a posturilor.
Modelul Fleishman
1.3.3. Modele bazate pe competenţe

1.3.4. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de evaluare
1.3.5.
03.03.2021 © P. NICA -
Modelul O*NET Analiza posturilor 15
Definirea posturilor
Postul de muncă:
Totalitatea
a) obiectivelor,
b) sarcinilor de muncă (omogene din punct
de vedere al naturii şi complexităţii lor),
c) autorităţii şi
d) responsabilităţilor care revin spre
exercitare, în mod permanent şi organizat
unei persoane.
Postul de muncă
a) Obiectivele postului
• Stabilirea obiectivelor postului constă în
definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor
avute în vedere la crearea acestuia.
• Obiectivele postului se regăsesc în obiectivele

organizaţiei, ca obiective individuale.
• Pentru realizarea obiectivelor, titularului postului

îi sunt conferite anumite sarcini, autoritate şi
responsabilităţi. © P. NICA - Analiza posturilor
03.03.2021 17
Postul de muncă
b) Sarcinile postului
• Acţiuni clar formulate vizând procese de muncă
simple sau componente ale unui proces
complex, efectuate de o singură persoană,
orientate spre realizarea unui obiectiv precis.
• Sarcina este elementul concret de acţiune în
cadrul atribuţiei.
Atribuţia: ansamblul sarcinilor complementare

necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.

Postul de muncă
c) Autoritatea titularului postului
• Este definită de limitele de competenţă în
cadrul cărora titularul postului are dreptul să
acţioneze pentru îndeplinirea atribuţiilor în
scopul realizării obiectivelor individuale.
• Autoritatea reprezintă puterea oficializată (autoritatea

formală) prin care i se conferă titularului postului
dreptul de a dispune executarea unei sarcini, de a
întreprinde o acţiune sau de a produce o anumită
schimbare individuală sau organizaţională.
• Adesea se face confuzie între puterea oficializată (autoritatea
formală) şi autoritatea profesională
03.03.2021 © P. NICA - Analiza/ posturilor
competenţa 19
Postul de muncă
d) Responsabilitatea titularului postului
Vizează latura atitudinală, reprezintând obligaţia

titularului postului pentru realizarea obiectivelor şi
îndeplinirea sarcinilor.
Responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru

utilizarea competenţei, având efecte asupra
recompenselor sau penalizărilor ocupantului
postului.

Posturile - cheie
 Postul-cheie este un post
reprezentativ pentru un grup de posturi
cu cerinţe similare (educaţionale,
cunoştinţe, abilităţi şi experienţă,
responsabilităţi, efort şi condiţii de
muncă).
 Posturile-cheie reprezintă 20 – 30% din

totalul posturilor dintr-o organizaţie

Alte noţiuni:
Funcţia: activitatea pe care o persoană o
prestează, în mod sistematic şi organizat, în
schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcţii
pot exista unul sau mai multe posturi.
Serviciul: îndatorire / ocupaţie pe care o

persoană o are în calitate de salariat.
*
* *
Fiecare angajat, în organizaţia în care lucrează,
îndeplineşte un ansamblu de atribuţii, de care
depinde realizarea obiectivelor stabilite.

1.2. Continutul procesului de
analiza posturilor
a. Concepte
b. La ce foloseşte analiza
posturilor
c. Probleme procedurale
d. Informaţiile folosite

Analiza posturilor
Analiza posturilor este un

proces sistematic de colectare a
informaţiilor despre natura şi
specificul posturilor.

Ce aspecte ale unui post sunt analizate?
 Îndeplinirea sarcinilor şi îndatoririlor specifice: frecvenţă, durată, efort,
îndemanare, complexitate, echipament, standarde, etc.
 Metodele sau procesele utilizate de titularul postului pentru a-şi îndeplini
sarcinile ce îi revin.
 Mediul. Mediul poate avea un impact semnificativ asupra cerinţelor fizice
pentru a fi capabil de a ocupa un post. Mediul de lucru poate include:
Condiţii neplăcute (mirosuri ofensive şi temperaturi extreme).
Riscuri (emisii de fum nocive, substanţe radioactive, persoane ostile si
agresive, periculoase şi explozive).
 Instrumentele, materialele şi echipamentele. Echipamentul poate include
îmbrăcăminte de protecţie
 Rezultatele pe care titularul postului trebuie să le obţină .
Probleme ce vor fi clarificate în procesul de
analiză a postului:
• Care este raţiunea existenţei unui post?
• Cine decide câte şi ce posturi sunt necesare?
• Cine analizează conţinutul fiecărui post?
• Care sunt activităţile-cheie care trebuie efectuate?
• Cât de multă autoritate oficială este conferită unui post pentru: a angaja
resurse / a recruta personal / a concedia / suspenda personal?
• Care sunt resursele de care dispune postul în termeni de: buget; număr
de angajaţi; aparatură, instalaţii şi utilaje, clădi, vehicole?
• Care sunt condiţiile oficiale de studii şi calificare, necesare pentru
îndeplinirea cu succes a activităţii aferente postului?
ANALIZA POSTULUI
Se realizează o investigare sistematică a:
• sarcinilor, • pregătirii,
• îndatoririlor şi • cunoştinţelor,
• responsabilităţilor • experienţei,
postului, • aptitudinilor şi abilităţilor
critice
• comportamentului,
precum şi a: • trăsăturilor de personalitate,
• aptitudinilor fizice şi speciale
• necesare ocupantului,
postului pentru a-l face
performant.
Descrierea postului© P. NICA - AnalizaSpecificarea

03.03.2021 posturilor postului 27
Analiza postului permite identificarea:
 necesarului de locuri de muncă
 echipamentelor necesare
 competenţelor necesare
 modului de supraveghere
 condiţiilor de muncă
 interacţiunii dintre manager şi angajat

Unde sunt folosite rezultatele obţinute în
procesul de analiză a posturilor?
 Planificarea resurselor umane

 Evaluarea şi ierarhizarea posturilor
 Recrutare
 Analiza performanţelor
 Formarea profesională

PROIECTAREA
POSTULUI
1. Denumirea postului.
Rezultatul analizei postului
2. Identificarea postului.
este folosit pentru a proiecta
sau reproiecta posturile şi a
3. Funcţiile esenţiale.
1. XXX
2. XXX
le pune în relaţii cu alte

3. XXX
4. XXX
posturi din cadrul

4. Specificaţiile postului.
1. XXX
2. XXX
3. XXX
4. XXX
organizaţiei.

Procedura de analiză a posturilor cu analisti interni
Structura generală a procedurii
Procedura nr. Pag.
Denumirea Procedura anterioară: Data:
companiei Comp. Managementul Resurselor Umane Data:
Procedură standard Analiza şi Evaluarea Posturilor

Întocmit: Verificat: Aprobat MRU:
1. Scopul
2. Domeniul de aplicare a. Stabilirea scopului şi a obiectivelor
3. Definiţii şi abrevieri b. Identificarea posturilor cheie şi stabilirea
persoanelor care fac obiectul etapei de
4. Documente de referinţă culegere a informaţiilor
5. Responsabilităţi c. Elaborarea instrumentelor de analiză
6. Descrierea procedurii d. Testarea instrumentelor
e. Planificarea activităţii de culegere a
7. Înregistrări informaţiilor
8. Anexe f. Culegerea informaţiilor
Anexa 1: Fişă de proces g. Prelucrarea informaţiilor
Anexa 2: Chestionar de analiză
a posturilor
Procedura de analiză a posturilor
Responsabilităţi:
1. Directorul General
– emite Decizia în baza căreia demarează procesul de analiză a
posturilor;
– emite Decizia de implementare a măsurilor propuse în urma
analizei şi evaluării posturilor.
2. Managerul de Resurse Umane
– controlează corectitudinea instrumentelor de culegere a
informaţiilor utilizate în procesul de analiză a posturilor
– planifică procesul de culegere a informaţiilor;
– controlează raportul întocmit ca urmare a procesului de
analiză a posturilor;
– evaluează procesul de analiză a posturilor.

Responsabilităţi:
3. Analiştii de Resurse Umane

– identifică posturile-cheie şi întocmesc listele cu persoanele
care vor participa la analiza posturilor;
– elaborează, testează şi validează instrumentele de culegere a
informaţiilor în procesul de analiză a posturilor;
– întocmesc planul de culegere a informaţiilor;
– culeg informaţiile necesare procesului de analiză a posturilor;
– prelucrează informaţiile şi realizează ierarhizarea posturilor;
– validează informaţiile culese;
– realizează aplicaţiile informatice utilizate în procesul de
analiză a posturilor.

Responsabilităţi:
4. Responsabili resurse umane

– identifică posturile cheie şi propun salariaţi care
să participe la procesul de analiză a posturilor;
5. Alţi manageri
– identifică posturile cheie şi stabilesc persoanele
din subordine vor participa la analiza posturilor.

Domenii vizate de informaţiile
necesare analizei posturilor
Inputuri materiale
Activităţi
Echipamente Outputuri
si (rezultate / obiective)
Relaţionarea cu alte
persoane
Resurse umane

Inputuri materiale
Ce materiale, date şi
informaţii sunt necesare?
Activităţi Outputuri
Echipamente si
(rezultate / obiective)
Relaţionarea cu alte
persoane
Resurse umane

Inputuri materiale
Activităţi Outputuri
Echipamente
Ce echipamente speciale,
si (rezultate / obiective)
facilităţi si sisteme sunt Relaţionarea cu alte
necesare? persoane
Resurse umane

Inputuri materiale
Outputuri
Activităţi (rezultate / obiective)
Echipamente si Ce produse, informaţii
Ce echipamente speciale, Relaţionarea cu alte sau servicii sunt
facilităţi si sisteme sunt obţinute?
persoane
necesare? Cum sunt măsurate
aceste rezultate?
Resurse umane
Ce cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini sunt necesare
pentru îndeplinirea
atribuţiilor / sarcinilor?
Inputuri materiale
•Caracteristicile titularilor
posturilor
• Cunoştinţe profesionale /de
specialitate Outputuri
• Abilităţi manuale (rezultate / obiective)
Activităţi
Echipamente • siDeprinderi verbale Ce produse, informaţii
Relaţionarea cu alte sau servicii sunt
Ce echipamente speciale,
facilităţi si sisteme sunt
• Deprinderi de scriere obţinute?
persoane
necesare? • Deprinderi cantitativeCum sunt măsurate
aceste rezultate?
• Deprinderi mecanice
• Abilităţi conceptuale
Resurse umane
• Abilităţi manageriale
aptitudini sunt necesare • Abilităţi de leadership
atribuţiilor / sarcinilor? • Abilităţi inter-personale
Domenii vizate de informaţiile necesare
analizei posturilor
Inputuri materiale
Activităţi
Echipamente Ce activităţi trebuie realizate
Ce echipamente speciale, pentru producerea Outputuri
necesare?
rezultatelor / realizarea (rezultate / obiective)
obiectivelor ?
Relaţionarea cu alte persoane
Resurse umane
Domenii vizate de informaţiile necesare
analizei posturilor
Inputuri materiale Activităţi
• Conţinutul concret al
activităţilor
Outputuri
• (rezultate
Constrângeri
/ în
obiective)
Activităţi acţiune
Echipamente Ce activităţi trebuie realizate Ce produse, informaţii
Ce echipamente speciale, pentru producerea • Criterii de sunt
sau servicii
facilităţi si sisteme sunt rezultatelor/ realizarea performanţă
obţinute?
necesare? obiectivelor ? Cum sunt măsurate
• Incidente critice
aceste rezultate?
Relaţionarea cu alte persoane
• Cerinţe privind
Resurse umane evitarea conflictelor
Ce cunoştinţe, deprinderi, • Condiţii de muncă
pentru îndeplinirea • Roluri (ex:
atribuţiilor / sarcinilor? negociator)
Relaţii interne cu:
Inputuri materiale • şeful direct şi cu alţi
Ce materiale, date şi şefi
• colegii
• subordonaţii
Outputuri
Activităţi Relaţii externe
(rezultate cu:
/ obiective)
Echipamente Ce activităţi trebuie realizate • Furnizori
Ce produse, informaţii
Ce echipamente speciale, sau servicii sunt
pentru producerea • Consumatori
obţinute?
rezultatelor/ realizarea
necesare? obiectivelor ? • Instituţii
Cum suntdemăsurate
Relaţionarea cu alte persoane reglementare
aceste rezultate?
• Instituţii profesionale
Resurse umane / ale domeniului de
Ce cunoştinţe, deprinderi, activitate
• Comunitate
atribuţiilor / sarcinilor? • Sindicate / grupuri de
03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor salariaţi 42
Inputuri materiale
Outputuri
Activităţi (rezultate / obiective)
Echipamente Ce activităţi trebuie realizate Ce produse, informaţii
Ce echipamente speciale, pentru producerea sau servicii sunt
facilităţi si sisteme sunt rezultatelor/ realizarea obţinute?
necesare? obiectivelor ? Cum sunt măsurate
Relaţionarea cu alte persoane aceste rezultate?
Resurse umane
1.3. Metode, modele şi
tehnici folosite în
analiza posturilor
1.3.1.Modalităţi de abordare în
analiza posturilor
1.3.2. Metode
A. Metoda observării
B. Metoda interviului
C. Metoda chestionarului
D. Modele bazate pe competenţe
E. Metoda listelor de verificare şi a
scalelor de evaluare
F. Modelul O*NET
Modalităţi de abordare în analiza posturilor
Modalităţi de
Ce se urmărește
abordare
Motivaţional  Satisfacţie mai mare faţă de postul ocupat
 Implicare mai activă la locul de muncă
 Performanţă mai ridicată pe post
 Reducerea absenteismului
Mecanicist  Timp redus de instruire şi grad mai mare de
utilizare a timpului de lucru
 Probabilitate mai redusă de apariţie a erorilor şi de
supraîncărcare cu sarcini şi stres
Biologic  Mai puţin efort fizic şi oboseală fizică
 Mai puţine probleme medicale
 Reducerea absenteismului
© P. NICA - Analiza posturilor

03.03.2021 45
Satisfacţie mai ridicată faţă de locul de muncă
Factori de alegere a metodelor şi
tehnicilor de analiză a posturilor
• Scopul analizei posturilor;
• Importanţa pe care managerii organizaţiei o acordă analizei
posturilor şi măsura în care aceştia percep importanţa
determinărilor;
• Categoriile de posturi ce vor fi analizate, numărul şi importanţa
lor pentru organizaţie;
• Tipurile de informaţii necesare;
• Urgenţa obţinerii rezultatelor;
• Consumul de timp necesar pentru obţinerea şi prelucrarea
informaţiilor;
• Bugetul alocat pentru analiza posturilor;
• Cine va face analiza posturilor (persoane din interiorul
organizaţiei sau entităţi externe).
Metode de analiză a posturilor
A.1. Metoda observării directe
A.2. Metoda de analiză a mişcărilor
A.3. Metoda incidentelor critice
C.1. Modelul PAQ
C.2. Analiza funcţională a posturilor
C3. Modelul Fleishman
E. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de
evaluare
F.03.03.2021
Modelul O*NET © P. NICA - Analiza posturilor 47
C.1. Modelul PAQ
evaluare
F.03.03.2021


A1. Observarea directă
Persoane • Şeful ierarhic direct

implicate • Analistul postului
Caracteristici
• Poate fi continuă sau instantanee.
• Este limitată, deoarece multe posturi
nu au cicluri de muncă ce pot fi
descrise uşor.
• Se foloseşte în paralel cu alte metode.
A1. Observarea directă
Caracteristici (continuare)
• Aplicabilă în cazul analizei unui număr
restrâns de posturi
• Informaţiile înregistrate răspund la
următoarele întrebări: CE, DE CE, CÂND,
UNDE, CUM se efectuează activitatea.
• Oferă puţine informaţii relevante în cazul
posturilor cu activităţi predominant mentale.
• Poate genera adversitatea titularilor posturilor
analizate.

A2. Metoda de analiză a mişcărilor
Persoane implicate
• Şeful direct
• Analistul postului
Caracteristici
• folosită pentru a descrie şi a analiza locurile de
muncă în care operaţiile manuale, repetitive au o
pondere mare în totalul timpului consumat de
titularul postului.

A3. Metoda incidentelor critice (1)
Persoane implicate • Titularul postului

• Şeful direct
în analiză: • Analistul postului
Ce este • un set de proceduri utilizate pentru a identifica

metoda acele comportamente de la locul de
muncă ce pot duce la performanţe
incidentelor extreme (bune sau slabe), concretizate în
critice? succesul sau eşecul unor persoane sau organizaţii
în situaţii specifice.

 Prin utilizarea acestei metode, se precizează:

• ce a condus la o anumită situaţie;
• ce a făcut în mod precis sau nu a făcut o persoană ca acel lucru
să fie eficient sau neeficient;
• care a fost rezultatul acelei acţiuni;
• de ce această acţiune a fost eficientă sau mai puţin eficientă
decât ne-am fi aşteptat.
 Se creează o listă de comportamente, bune şi rele, care pot fi apoi

utilizate pentru evaluarea performanţelor titularului unui post.

eveniment care are un efect semnificativ, pozitiv
Incidentul sau negativ, asupra îndeplinirii unei sarcini,
critic realizării unui obiectiv sau asupra gradului de
satisfacţie a beneficiarilor.
• vizează aspecte observabile şi măsurabile ale
comportamentului;
Caracteristici • sunt cazuri extreme de comportament, eficiente /
ale neeficiente, pozitive / negative, care au
consecinţe identificabile, vizibile;
incidentelor
• exprimă scopuri sau intenţii clare ale celor care
critice: le-au declanşat;
• incidentelor critice li se pot asocia cauzele sau
circumstanţele care le-au generat, dar şi efectele
produse, cu implicaţii pozitive şi negative.
titularul postului analizat;

titularii posturilor cu care
Surse de acesta cooperează în
producere a îndeplinirea sarcinilor;
incidentelor supraveghetorii;
critice: clienţii;
furnizorii;
alte persoane.

C.1. Modelul PAQ
evaluare
F.03.03.2021
Metoda interviului serveşte la detalierea informaţiilor obţinute
prin intermediul chestionarelor.
Persoane  analistul postului

implicate  deţinătorul postului
 şeful direct
Intervievarea se realizează pe baza unui plan de

discuţii, în care sunt consemnate:
Caracteristici – atribuţiile şi responsabilităţile
– condiţiile de muncă
– cunoştinţele
– aptitudinile şi abilităţile necesare
03.03.2021 – nivelul
© P. NICA educaţiei.
- Analiza posturilor 58
C.1. Modelul PAQ
evaluare
F.03.03.2021
C. Chestionarul
analistul postului
Persoane
deţinătorul postului
implicate şeful direct
Caracteristici
Chestionarul este un mijloc general de înregistrare a
informaţiilor despre postul de muncă analizat,
constând din întrebări, înscrise într-un formular. Este
indicat ca ancheta prin chestionar să fie completată cu
ancheta prin interviu.

Conţinutul unui chestionar de
analiza postului
1. Titlul postului;
2. Departamentul, organizaţia;
3. Descrierea conţinutului muncii (sarcinile de muncă
executate);
4. Atribuţii şi responsabilităţi ce revin ocupantului postului;
5. Maşini şi echipamente utilizate;
6. Programul de lucru;
7. Mediul de activitate (condiţiile de muncă);
8. Situaţii de risc;
9. Aptitudini fizice şi psihice necesare;
10.Abilităţi particulare necesare;
11.Cerinţe educaţionale şi de pregătire profesională.
EXEMPLU DE CHESTIONAR

TITULARUL
POSTULUI
Semnează pe ultima pagină şi

informează titularului postului, care
Completare chestionar semnează de luare la cunoştinţă
Contactare reprezentant Depart.
Resurse Umane pentru clarificare
NU Sef ierarhic
Sunt neclarităţi?
NU
DA
Mai Responsabil pentru analiza
sunt neclarităţi? Completează casetele şi
posturilor pe departament evidenţiază neconcordanţe în
completarea chestionarului
DA
Sunt modificări?
NU
Semnează pe ultima pagină şi
transmite chestionarul la resurse
umane
Departament Resurse Umane

(DRU)
NU Chestionarul
este completat
NU corect?
DA
Pot fi DA Există
soluţionate la Resurse Umane? neconcordanţe? ANALIZA INFORMAŢIILOR
NU
DA Compatibilizare ANALIZA ŞI EVALUAREA
informaţii PRELIMINARĂ A POSTURILOR
DIRECTORI EXECUTIVI, ANALIZA REZULTATELOR

Etape în completarea chestionarelor, DIRECTORI PRELIMINARE
analiza şi evaluarea posturilor EVALUAREA ŞI COMPATIBILIZAREA
62
IERARHIZAREA POSTURILOR REZULTATELOR
C. Modele de analiză care folosesc ca instrument
chestionarul
Cele mai cunoscute modele de analiză care folosesc

chestionarele sunt:
C1. Modelul PAQ (Position Analysis Questionnaire)
C2. Modelul de analiza funcţională a posturilor
(Functional job analysis )
C3. Sistemul Fleishman de analiză a postului (FJAS -
Fleishman Job Analysis System)

C1. Modelul PAC
• Modelul PAQ a fost conceput în Stimuli (S)

jurul formulei comportamentale
S-O-R, conform căreia
organismul (O) primeşte stimuli Organism (O)
(S) şi dă un răspuns (R).
• PAQ ia în considerare faptul că mediul
şi rolul social al postului au importanţă
asupra performanţei obţinute de Răspuns (R)
titular.
• PAQ este un instrument structurat de analiză a posturilor, măsurând
caracteristicile locurilor de muncă.
• Se compune din 195 de elemente ale posturilor, grupate în
şase categorii, care descriu
03.03.2021 generic
© P. NICA - Analizacomportamentul
posturilor uman. 64
Modelul PAC: Categorii de elemente ce definesc
un post
1. Informaţii de De unde obţine informaţiile deţinătorul postului şi cum le foloseşte
intrare (35 elemente) în îndeplinirea sarcinilor postului?
2. Procese mentale Ce raţionamente de luare a deciziilor, de planificare, precum şi ce
(14 elemente) activităţi de prelucrare a informaţiilor sunt implicate în
efectuarea activităţilor pe care le presupune locul de muncă?
3. Conţinutul Ce activităţi fizice efectuează lucrătorul şi ce instrumente sau

activităţilor dispozitive utilizează?
(49 elemente) Exemple: asamblare / demontare; utilizarea dispozitivelor cu
tastatură.
4. Activităţi Ce relaţii cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea
interpersonale sarcinilor unui post?
(36 elemente) Exemple: instructaje, contacte cu publicul, cu clienţii.
5. Situaţia şi În ce context (e) fizic sau social se desfăşoară munca?
contextul Exemple: temperatură înaltă; situaţii de conflict interpersonal.
posturilor
(19 elemente)
6. Diverse
03.03.2021 alte Ce activităţi,
© P. NICAcondiţii, sau
- Analiza alte caracteristici decât cele descrise
posturilor 65 mai
aspecte sus sunt relevante pentru acel post?
C2. Analiza funcţională a postului
Premise (1)
Conform acestei abordări, toate posturile

pot fi descrise prin nivelurile de implicare
faţă de oameni, date şi lucruri.
Premisele analizei funcţionale a postului:

se face distincţie clară între
• sarcinile postului, care constau în activităţi
desfăşurate la locul de muncă şi
• funcţiile postului care reprezintă scopul
activităţilor de
03.03.2021
muncă;
© P. NICA - Analiza posturilor 66
Premise (2)
In analiza funcţională a postului:

toate posturile sunt în conexiune cu date, oameni şi lucruri;
angajaţii utilizează
• resursele mentale în relaţie cu datele ,
• resursele interpersonale în relaţie cu oamenii,
• resursele fizice în relaţie cu lucrurile.
funcţiile DOL (Date, Oameni, Lucruri) sunt ierarhic ordonate
de la simplu la complex;
performanţa umană implică abilităţi de adaptare,
funcţionale şi de conţinut.
Descriptori (3)
Descriptori
A. Date B. Oameni C. Lucruri
 Sintetizare  Învăţare (pe alţii)  Setare

 Coordonare  Negociere  Lucru de precizie
 Analiză  Instruire (pe alţii)  Operare-control
 Compilare  Supraveghere  Conducere mijloace
 Calcule  Direcţionare  Manipulare
 Copiere  Convingere  Supraveghere
 Comparare  Vorbire  Alimentare
 Servire  Manipulare
 Utilizarea
instructiunilor
03.03.2021 © P. Ajutarea
 altora
NICA - Analiza posturilor 68
Abilităţi care asigură performanţa pe post
1. Abilităţile de adaptare sunt acelea care fac
un individ capabil să se integreze într-un anumit
mediu organizaţional.
2. Abilităţile funcţionale sunt acelea care-l fac

pe individ capabil să relaţioneze cu date,
oameni şi lucruri. Abilităţile funcţionale sunt
dezvoltate prin educaţie şi training.
3. Abilităţile de conţinut sunt cerute pentru a

executa anumite operaţii particulare, abilităţi
dobândite de obicei prin exerciţiu şi acumulare de
experienţă.

C3. FLEISHMAN JOB ANALYSIS SURVEY

C3. FLEISHMAN JOB ANALYSIS SURVEY
• 21 abilităţi cognitive
• 10 abilităţi psihomotorii
• 9 abilităţi fizice
• 12 abilităţi senzoriale / de percepţie
• 11 abilităţi sociale / interpersonale

ABILITĂŢI COGNITIVE
1. Întelegerea verbala 13. Ordonarea informaţiilor

2. Întelegerea limbajului scris 14. Flexibilitatea categoriilor
3. Exprimarea orala 15. Rapiditatea structurarii
4. Exprimarea în scris informatiilor
5. Fluenta ideilor 16. Flexibilitatea structurarii
6. Originalitatea 17. Orientare în spaţiu
7. Memorare 18. Vizualizare
8. Sensibilitate 19. Viteza de percepţie
9. Judecată / raţionament matematic 20. Atenţia selectivă
10.Uşurinţa numărării 21. Folosirea / împărţirea timpului
11.Judecată / raţionament deductiv
12.Judecată / raţionament inductiv

ABILITĂŢI ABILITĂŢI
PSIHOMOTORII FIZICE
22. Precizia controlului 32. Forta statica

23. Coordonarea membrelor 33. Forţa explozivă
24. Alegerea raspunsurilor motrice 34. Dinamica puterii
25. Rate control 35. Vigoarea trunchiului
26. Timpul de reacţie 36. Mărimea flexibilităţii
27. Stabilitatea picioare – mâini 37. Dinamica flexibilităţii
28. Dexteritate manuală 38. Coordonarea
29. Dexteritatea degetelor ansamblului miscarilor
30. Viteza încheieturii mâinii 39. Echilibrul corporal
31. Viteza mişcării membrelor (mâini, 40.Rezistenta fizica
picioare)

ABILITĂŢI SENZORIALE / ABILITĂŢI SOCIALE /
DE PERCEPŢIE INTERPERSONALE
53.Amabilitatea
41. Vedere apropiată 54.Flexibilitatea comportamentala
42. Vedere la distanţă 55.Persuasiunea
43. Discriminarea vizuală a culorilor 56.Sociabilitatea
44. Vedere pe timp de noapte 57.Autocontrolul
45. Vedere periferică 58.Obtinerea de informatii prin
46. Profunzimea percepţiei conversatie
47. Sensibilitate la strălucire 59.Dorinta de realizare
48. Sensibilitate auditivă 60.Perseverenta
49. Atenţie auditivă 61.Controlul tendintei de a lua decizii
50. Localizarea sunetelor pripite
51. Recunoasterea vorbirii 62.Argumentarea verbala
52. Claritatea vorbirii 63.Capacitatea de refacere a tonusului

Aptitudinea “ÎNTELEGEREA
VERBALA”
DEFINITIE
Înţelegerea verbala este aptitudinea de a asculta si a înţelege limba
vorbita (cuvinte si fraze). Aceasta aptitudine implica ascultarea si
înţelegerea sensului cuvintelor, sintagmelor, propoziţiilor si frazelor
enunţate de alte persoane. Ea nu presupune înţelegerea limbajului
scris (care ar însemna citirea si înţelegerea cuvintelor si frazelor
scrise) si nici exprimarea orala sau exprimarea prin scris (care ar
presupune pronunţarea sau scrierea cuvintelor si frazelor astfel încât
sa fie înţelese de ceilalţi).
ACTIVITATI BAZATE PE APTITUDINE

Înţelegerea verbala poate fi utilizata pentru ascultarea si înţelegerea unor cursuri sau
instructaje, a unor descrieri de evenimente, de locuri sau de oameni, precum si
pentru ascultarea si înţelegerea unor mesaje telefonice, televizate etc.

Ancorele aptitudinii
“ÎNTELEGEREA VERBALA”
Necesită înţelegerea unor informaţii
complete sau detaliate, conţinând
cuvinte şi fraze, care presupun o
Înţelegerea unei lecturi
distincţie fină a sensurilor cuvintelor
metafizice
Înţelegerea instrucţiunilor
pentru un joc sportiv
Necesită înţelegerea unor informaţii Înţelegerea unei televiziuni

comerciale
scurte sau simple, conţinând
cuvinte şi fraze

Teste care măsoară aptitudinea
“ÎNTELEGEREA VERBALA”
• Testele de înţelegere verbala le cer de obicei subiecţilor sa asculte un
pasaj vorbit, înregistrat pe un suport magnetic si sa răspundă apoi unor
întrebări referitoare la informaţiile conţinute în respectivul pasaj.
• Un exemplu de test de înţelegere verbala este „Watson-Barker
Listening Test”, care le cere subiecţilor sa asculte un material
înregistrat pe o caseta audio si sa răspundă unor întrebări care sunt
evaluate prin scoruri în ariile următoare:
(a) evaluarea conţinutului mesajului;
(b) înţelegerea semnificaţiei conversaţiilor;
(c) înţelegerea si memorarea informaţiilor din prelegere;
(d) evaluarea semnificaţiilor emoţionale ale mesajelor.
Se obţine astfel un scor total pentru aptitudinea de înţelegere
verbală.
Testul are doua forme, fiecare cu 50 de itemi. Completarea durează pentru
fiecare din cele doua forme câte 30 de minute.

Exemplu de analiză a unui post:

C.1. Modelul PAQ
evaluare
F.03.03.2021
D. Modele de analiză a posturilor
bazate pe competenţe (1)
Competenţa: capacitatea de a aplica sau de a folosi
un set de cunoştinţe, aptitudini, precum şi abilităţile
necesare pentru a îndeplini cu succes sarcini sau funcţii
critice ale unui post de muncă.
Competenţele sunt folosite ca bază pentru stabilirea
standardelor de performanţă prin care se va preciza nivelul
de cunoştinţe, deprinderi şi abilităţile necesare pentru
succesul la locul de muncă.
Modelul bazat pe competenţe este o colecţie

de competenţe, care definesc performanţa de
succes într-un anumit domeniu.
Categorii de competenţe ce pot fi integrate unui model
de analiză (2)
1. Competente personale privind eficacitatea
– Abilităţi interpersonale - Initiativă
– Integritate - Fiabilitate şi siguranţă
– Profesionalism - Dorinţă de a învăţa
2. Competenţe academice
– Citit - Comunicare (ascultare şi vorbire)
– Scriere - Gandire analitica, critică
– Matematica - Învăţare activă
– Stiinţa şi tehnologie
3. Competenţe la locul de muncă
– Munca de echipa - Lucrul cu instrumente şi tehnologie
– Adaptabilitate / flexibilitate - Utilizarea computerelor
– Orientarea spre clienţi - Gândire creativă
– Planificare şi organizare - Solutionarea problemelor şi luarea
– Accesarea şi actualizarea fişierelor deciziilor
– Programare şi coordonare - Verificarea, examinarea şi
– Procesarea textelor înregistrarea
Categorii de competenţe ce pot fi integrate unui model
de analiză (3)
4. Competente profesionale generale într-un domeniu de activitate
• Producţie - Aprovizionarea cu resurse materiale
• Întreţinere, instalare si reparare - Asigurarea calităţii / îmbunătăţirea
continuă - Sanatatea şi securitatea muncii
• Procese de dezvoltare a fabricaţiei
5. Competente specifice domeniului de activitate
6. Cunoştinţe specifice zonei ocupaţionale
Specifice, pe categorii de
7. Competente profesionale specifice ocupaţiei posturi
8. Cerinţe specifice ocupaţiei
9. Competenţe de management
• Informare - Planificare strategică
• Delegare - Pregătirea şi evaluarea bugetelor
• Monitorizarea lucrului - Stabilirea rolurilor şi a obiectivelor
• Capacitate de iniţiativă - Managementul conflictelor şi construirea
• Sprijinirea altora echipei
• Motivare - Dezvoltarea viziunii organizaţiei
• Dezvoltarea şi mentoring - Monitorizarea şi controlul resurselor
Sursa: Technical Assistance Guide for Developing and Using Competency Models – One Solution for a
Demand-Driven Workforce System. http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/tag.htm
D1. Sistemul KSAO (Knowledge, Skills,
Abilities and Other Characteristics)
Cunoştinţe (Knowledge): ansamblu de informaţii care pot fi
utilizate în mod direct la îndeplinirea sarcinilor; ex: cunoştinţe în
domeniul resurselor umane privind recrutarea, selecţie, formarea,
salarizarea.
Deprinderi, îndemânări, competenţe (Skills): ceea ce
deţinătorul unui post trebuie să poată face pentru a fi performant.
Aptitudini / abilităţi (Abilities): capacitatea de a îndeplini
atribuţiile unui post prin aplicarea sau utilizarea unui ansamblu de
cunoştinţe necesare
Alte caracteristici individuale (Other Characteristics):
categorie generală de factori personali, cum ar fi factorii de
personalitate, voinţa, responsabilitatea, creativitatea, flexibilitatea în
abordarea problemelor, interesul şi motivaţia, dar şi factori precum
licenţele, grade profesionale, experienţă.

C.1. Modelul PAQ
evaluare
F.03.03.2021
E. Metoda listelor de verificare şi
a scalelor de evaluare
Metoda constă în utilizarea unei liste de control
care reprezintă un inventar al elementelor
componente ale unui post, cu privire la:
 scopul postului;
 responsabilităţile-cheie;
 poziţia în cadrul organizaţiei;
 relaţiile;
 procesul de luare a deciziilor;
 autoritatea;
 abilităţile, cunoştinţele, experienţa şi condiţiile de muncă.
Structura generală
a listelor de verificare şi a scalelor de evaluare
1. Identitatea postului: denumirea postului; departamentul;
locaţia; alte posturi similare.
2. Responsabilităţi în domenii-cheie: Care sunt cele mai
importante sau semnificative activităţi implicate de locul de
muncă? Care sunt principalele domenii de performanţă sau de
responsabilitate? Ce nivel al standardelor de performanţă se
aşteaptă de la titularul postului? Care sunt principalele obiective
ale postului?
3. Poziţia în organigramă: seful ierarhic; subordonaţii;
colaboratorii.
4. Relaţiile: care este natura şi frecvenţa acestora; persoanele cu
care inter-relaţionează; importanţa acestor relaţii asupra
performanţelor.
5. Procesul de luare a deciziilor: ce tipuri de probleme rezolvă
titularul; cât de complexe sunt aceste probleme; ce tipuri de
probleme trebuie să fie transmise şefului ierarhic pentru că titularul
nu are autoritatea necesară.
Structura generală
a listelor de verificare şi a scalelor de evaluare
6. Autoritatea: care este autoritatea titularului postului în probleme
de personal, planificare, achiziţii, efectuarea cheltuielilor.
7. Cunoştinţe necesare: aria de cunoaştere; cunoştinţe
generale; expertiză de specialitate; educaţie; experienţa.
8. Competenţele necesare: mentale (de calcul, de analiză etc.);
fizice (vizuale, dexteritate, etc.); inter-personale (de consiliere, de
supraveghere etc.).
9. Condiţii de muncă: efort; disponibilitatea de a suporta
echipament special; mediu de lucru (căldură, frig, umiditate,
zgomot); pericolele; expunerea la condiţii neplăcute.
10. Cerinţe speciale: orele de lucru; calatorii; izolare.
11. Surse de titulari pentru acest post: de la alte posturi (care);
programe de formare (cât timp); alte companii
12. Mijloacele tehnice şi echipamentul: care sunt mijloacele
tehnice şi echipamentul folosit? ce implicaţii presupune folosirea
acestora?
Avantaje şi dezavantaje ale metodei listelor de
verificare şi a scalelor de evaluare
Avantaje:
– presupun costuri scăzute
– sunt uşor de administrat.
Dezavantaje:
– pot fi omise din liste unele elemente
importante ale muncii necesare pentru un
anumit post.

C.1. Modelul PAQ
evaluare
F.03.03.2021
F. Structura modelului o*net
Orientarea angajaţilor
1. Caracteristicile 2. Cerinţe privind 3. Cerinţe privind

angajaţilor angajaţii experienţa
1.1. Abilităţi 2.1. Deprinderi 3.1. Experienţa şi formare
1.2. Interese profesionale 2.2. Cunoştinţe profesională
1.3. Valenţele muncii 2.3. Educaţie 3.2. Abilităţi de bază
1.4. Stiluri de lucru 3.3. Cerinţe de intrare
3.4. Cerinţe de licenţiere
o*net Specificul posturilor
6. Cerinţe 5. Caracteristicile 4. Informaţii specifice

profesionale muncii privind postul
6.1. Activităţi generale de 5.1. Informaţii privind piaţa 4.1. Sarcini
muncă muncii 4.2. Instrumente şi tehnologie
6.2. Activităţi detaliate de 5.2. Perspectivă ocupaţională
muncă
6.3. Contextul organizaţional
6.4. Contextul muncii

Orientarea posturilor
The O*NET® Content Model
http://www.onetcenter.org/content.html
Details Report for:43-4171.00 – Receptionists

and Information Clerks
http://online.onetcenter.org/link/details/43-4171.00
Specificaţii privind descriptorii modelului O*NET)

pentru posturile de recepţioner, asistent administrativ,
office manager, secretar, funcţionar informaţii

Cap 1 2021 ANALIZA POSTURILOR

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 1 2021 ANALIZA POSTURILOR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

03.03.2021 © P.

NICA - Analiza posturilor 1

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 4

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 5

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 6

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

Strategia privind managementul

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 7

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

Strategia privind managementul

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 8

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale

Strategia privind managementul

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele

Strategia privind managementul

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele

Strategia privind managementul

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele

Strategia privind managementul

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru

STRATEGIA RESURSELOR UMANE Alte strategii funcţionale Performanţele

Strategia privind managementul

Politici de evaluare a Politici de recompensare pentru

1.3.3. Modele bazate pe competenţe

• Obiectivele postului se regăsesc în obiectivele

• Pentru realizarea obiectivelor, titularului postului

Atribuţia: ansamblul sarcinilor complementare

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 18

• Autoritatea reprezintă puterea oficializată (autoritatea

Vizează latura atitudinală, reprezintând obligaţia

Responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 20

 Posturile-cheie reprezintă 20 – 30% din

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 21

Serviciul: îndatorire / ocupaţie pe care o

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 22

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 23

Analiza posturilor este un

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 24

Descrierea postului© P. NICA - AnalizaSpecificarea

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 28

 Planificarea resurselor umane

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 29

le pune în relaţii cu alte

posturi din cadrul

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 30

companiei Comp. Managementul Resurselor Umane Data:

Procedură standard Analiza şi Evaluarea Posturilor

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 32

3. Analiştii de Resurse Umane

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 33

4. Responsabili resurse umane

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 34

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 35

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 36

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 37

A.1. Metoda observării directe

03.03.2021 © P. NICA - Analiza posturilor 49

Persoane • Şeful ierarhic direct