CAPITOLUL 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1 Caracteristici tipologice ale societatii

Directia Apelor Siret, organizata la nivelul spatiului hidrografic Siret , face parte din Compania
Nationala " Apele Romane" S.A , care se afla in coordonarea Ministerului Apelor, Padurilor si
Protectiei Mediului. Aceasta este societate comerciala pe actiuni, persoana juridica romana cu capital
integral de stat, care desfasoara in principal activitati de interes public national, se organizeaza si
functioneaza pe baza de gestiune economica si autonomie financiara, conform legilor in vigoare.
Capitalul social al Companiei Nationale " Apele Romane" -S.A este de 250329750000 de lei,
fiind in intregime varsat si se constituie prin preluarea unei parti din patrimoniul net al Regiei
Autonome "Apele Romane" , pe baza bilantului contabil intocmit la data de 30 iunie 1998. Capitalul
social este subscris si varsat integral de statul roman, in calitate de actionar unic, care isi exercita
drepturile si obligatiile prin Ministerul Apelor , Padurilor si Protectiei Mediului.
Directia Apelor Siret aplica strategia si politica nationala in domeniul gospodaririi apelor, scop
in care coordoneaza si raspunde de modul de folosire a resurselor de apa pe ansamblul teritoriului
bazinului hidrografic Siret si de exploatare a lucrarilor de gospodarire a apelor, controleaza modul in
care se efectueaza prelevarea si folosirea apelor , evacuarea apelor uzate si stabileste masuri de
remediere.
Obiectul de activitate il constituie:
a) Realizarea observatiilor meteorologice specifice si participarea la realizarea schimbului
international de date in domeniu.
b) Colectarea, validarea si stocarea datelor si informatiilor de hidrologie si hidrogeologie, in
vederea constituirii bancilor de date tematice la nivel national.
c) Participarea la elaborarea diagnozelor si a prognozelor hidrologice pe cursurile de apa
interioare si la avertizarea in caz de producere a fenomenelor hidrologice periculoase.
d) Organizarea sistemului national de supraveghere a calitatii resurselor de apa, administrarea,
exploatarea si intretinerea retelei nationale de monitorizare a calitatii apelor.
e) Efectuarea de analize fizico-chimice, hidrobiologice si bacteriologice pentru apa.
f) Folosirea, exploatarea si intretinerea retelei nationale de hidrologie si hidrogeologie.
g) Organizarea sistemului de supravaghere a calitatii resurselor de apa, administrarea,
exploatarea si intretinerea retelei nationale de monitorizare a calitatii apelor.
Managementul organizatiei este asigurat de :
- Adunarea generala a actionarilor
- Consiliul de administratie
- Directorul general
- Directorii executivi
- Sefii de compartimente functionale si operationale.
Atributiile, responsabilitatile si competentele ornanismelor participative de management sunt
evidentiate in Statutul societatii si Regulamentul de organizare si funcionare. Doumentele care prevad
sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.
 Printre principalii furnizori ai societatii se numara:

1. GARDIENI PUBLICI - servicii paza

2. S.C. ROMTELECOM S.A - servicii telefonice
3. S.C. DISTRIGAZ S.A.- gaz metan
4. S.C CONSIR SIRET - constructii hidrotehnice
5. HIDROTIM TIMISOARA - utilaje hidraulice
6. S.C. PETROM S.A - carburanti, lubrifianti
7. TRACOROM S.A BACAU - piese de schimb
8. S.C CAROM S.A ONESTI-anvelope
9. S.C CHIMCOMPLEX S.A BORZESTI -produse chimice
10. S.C. SOFERT BACAU - produse chimice
11. S.C LETEA BACAU - hartie filtru

Printre cei 526 de clienti cu contracte ai societatii se numara:

1. S.C ACET S.A SUCEAVA
2. S.C FIBREX S.A SAVINESTI
3. S.C PETROTUB S.A ROMAN
4. R.J.A.C..IASI
5. S.C HIDROCONSRUCTIA BUCURESTI
6. S.C LETEA S.A BACAU
7. R.A. GOSPODARIE COMUNALA BACAU
8. CUP FOCSANI
9. S.C ONEDIL S.A ONESTI
10. BALASTIERA CRISTESTI
11. IGO ODOBESTI
12. S.C LAFARGE-SUT IASI

1.1.2 Situatia economico- financiara

Dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada T( t-1,t) este evidentiata

prin intermediul unor indicatori economici , dupa cum urmeaza:

NR. INDICATOR NIVEL NIVEL %

CRT. ANUL T-1 ANUL T
0 1 2 3 4
1 Cifra de 15.635.936 4.422.34 282.8
afaceri 73
2 Nr . salariati 1.089 1.058 102.9
3 Productivita 14.358.06 41.799.6 291.12
tea muncii
4 Fond salarii 9.674.703 2.028.5679 209.6
5 Salariul 8884.2 19.173.6 215.82
mediu
6 Mijloace 3.691.544.755 3.705.983.062 100.3
 fixe
7 Active 48.212.755 53.578.503 111.12
circulante
8 Stocuri - 3.069.707 3.773.308 122.9
total,din care:
9 Materii prime, 2.839.707 3.573.308 125.83
materiale
10 Profit brut 144.836 177.830 122.78
11 Cheltuieli totale 15782.786 46.533.650 294.83
12 Capital social 250329750000 250329750000 100.00
13 Capitaluri proprii 3.615.056.752 3.630.655.822 100.43
14 Datorii totale 41.593.396 44.762.440 107.61
16 Rata rentabilitatii 9.17 3.82 41.65
costurilor
17 Rata rentabilitatii 9.26 4.02 43.46
veniturilor

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale

a) Subsistemul metodologic
Acesta pune in evidenta urmatoarele aspecte mai importante:
1. sisteme de management utilizate:
- managementul prin obiective, care se regaseste sub forma unor programe clare, bine
definite de strategii si obiective prezente la nivelul societatii,dar mai putin la nivel de
compartimente si posturi .
- managementul prin proiecte ( prin proiect mixt) , care faciliteaza colaborarea intre
subdiviziunile organizatorice ale societatii, precum si intre sucursalele acesteia. Desi se utilizeaza
destul de des, acesta are un rol predominant in special in timpul producerii unor calamitati naturale sau
a unor poluari accidentale.
- managementul prin bugete evidentiat numai prin elaborarea si fundamentarea
bugetelor, prin executia bugetara si evaluarea activitatilor sudiviziunilor organizatorice .
- managementul participativ, ce este exercitat de cele doua organisme participative de
management: Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie.

2. metode si tehnici de management utilizate in special:

- diagnosticarea- se realizeaza partial, indeosebi la sfarsitul exercitiului bugetar, cand
Consiliul de administratie supune Adunarii genarale a actionarilor raportul cu privire la activitatea
societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si programul de
activitati si proiectul de venituri si cheltuieli pe anul in curs. Aceasta metoda se regaseste in special
sub forma diagnosticelor plurifazice, analizandu-se activitati intre care exista interdependente
nemijlocite in cadrul societatii.
- sedinta - aceasta metoda este frecvent utilizata si se prezinta sub mai multe forme:a) de
informare(periodice, ad-hoc) , b) decizionale(mai ales la nivelul managementului participativ) c)
eterogene.
 - delegarea - se utilizeaza mai ales la nivelul managementului superior si mediu.
- tabloul de bord - prin care se asigura o informare completa, rapida si operativa a managerilor
de nivel superior si mediu, suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara.

b) Subsistemul decizional

Din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si din textele deciziilor
puse la dispozitie de managerii de nivel superior si mediu, am extras cateva din deciziile adoptate in
cadrul societatii, decizii ce permit analiza modului de organizare si functionare a acestui subsistem .
Lista deciziilor ce urmeaza a fi analizate :
Adunarea generala a actionarilor:
- aprobarea strategiei globale de dezvoltare, retehnologizare, modernizare, restructurare
economico-financiara a Companiei Nationale " Apele Romane" S.A.
- aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pe exercitiul
financiar urmator.
- aprobarea bilantului contabil si a contului de profit si pierderi dupa analizarea
raportului Consiliului de administratie si al cenzorilor si repartizarea profitul conform legii .

Consiliul de administratie :
- elaborarea structurii organizatorice pentru anul urmator .
- negocierea contractului colectiv de munca impreuna cu reprezentantii salariatilor.
- realizarea unui studiu pentru refacerea ecologica a panzei freatice in zona rafinariei
Darmanesti.
- monitorizarea calitatii apei potabile din surse centrale prin analize si investigatii
sanitare, controale curente pentru prevenirea evenimentelor epidemiologice deosebite.
- Inlocuirea retelelor de distributie uzate si modernizarea puturilor de captare a apei
- Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului
- Reactualizarea sistemului de taxe si penalitati aplicate la depasirea concentratiilor
apelor uzate in receptori

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si CA scoate in evidenta situatia urmatoare:

Incadrarea tipologica a deciziilor

Nr crt Decizia Criterii de clasificare Obs

adoptata C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Legenda:
C1-natura variabilelor implicate
C2-orizont si implicatii
C3-esalonul managerial
C4-frecventa adoptarii
C5-amploarea decidentului
C6-amploarea competentelor decidentului
C7-posibilitatea anticiparii

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia Functii ale managementului Functiuni ale societatii Obs

Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C S-C
1 * *
2 * *
3 * *
4 * *
5 * *
6 * *
7 * *
8 * * *
9 * *
10 * *
Total% 40 10 10 10 20 10 20 - 10 20 20 40

Legenda:

Pv-previziune C-D-cercetare-dezvoltare
O-organizare P-productie
Co-coordonare C-comerciala
A-antrenare Ps-personal
C-E-control-evaluare F-C-financiar-contabila
PM-procesul de management SC-societatea comerciala in ansamblul sau
C-D-cercetare-dezvoltare

Maniera in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata de tabelul urmator:
 Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5
1 * * * *
2 * * * *
3 * * * *
4 * * * * *
5 * * *
6 * * *
7 * * * *
8 * * * *
9 * * *
10 * * * * *
Total % 90 100 90 70 40

Legenda:
C1-fundamentarea stiintifica
C2-"imputernicirea" deciziei
C3-integrarea in ansamblul deciziilor
C4-oportunitatea deciziei
C5-formularea corespunzatoare a deciziei

c) Subsistemul informational
Voi prezenta mai jos cateva aspecte mai importante ale sistemului informational specific
activitatilor financiar- contabile .
Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar- contabilitate

Nr crt Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/netipizat
1 Ordinul de plata Tipizat
2 Dispozitie de "plata", "incasare" Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 Balanta de verificare sintetica lunara Tipizat
5 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
6 Bilant (raportare semestriala) tipizat

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar - contabilitate

Nr crt Denumire document elaborat Tipul documentului

Tipizat/netipizat
1 Nota de intrare-receptie pentru materiale, Tipizat
materii prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fisa limita de consum Tipizat
 4 Nota de predare Tipizat
5 Bonul de miscare Tipizat
6 Proces verbal Tipizat
7 Registru de casa Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 Factura Tipizat
10 Statele de plata Tipizat
11 Nota de intrare-receptie Tipizat

Societatea dispune de un compartiment de informatica la nivelul caruia se realizeaza unele

aplicatii informatice , precum:
- program pentru calculul salariilor angajatilor
- program pentru redactarea dispozitiilor de lucru
- program pentru stocurile materiale
- program pentru completarea tipizatelor de bonuri materiale etc .
Dotarea tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din :
- 1 calculator Pentium 2, 733 Mhz , 64 Mb RAM , 20 Gb HDD
- 3calculatoare Pentium 3 , 933 Mhz , 79 Mb RAM , 25 Gb HDD
- 3 calculatoare Athlon , 900 Mhz , 128 Mb , 20 Gb
- 2 cal culatoare Duron 800

d) Subsistemul organizatoric

Organizarea societatii imbraca doua forme : organizare procesuala si organizare

structurala .
In cadrul organizarii procesuale sunt puse in evidenta cele 5 functiuni de baza ale
societatii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar- contabila , acestea divizan
du-se in mai multe activitati .
Avand in vedere ca metoda predominanta de management utilizata este managemaentul
prin obiective, se cuvine sa precizez ca obiectivele sunt relativ bine definite si ancorate in sistem,
acestea impartindu-se in 5 categorii: fundamentale, derivate de grad 1, derivate de grad 2 , specifice si
individuale. Atributiile, responsabilitatile, competentele si sarcinile managerilor si executantilor sunt
bine precizate, ceea ce imprima ordine , disciplina si rigurozitate in cadrul societatii .
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a strucurii
organizatorice,respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.
Regulamentul de organizare si functionare- continutul sau deriva din Hotararea de
Guvern nr. 981/1998 , privind infiintarea Companiei Nationale " Apele Romane"S.A. .
Organirama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic
functional.
Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul
clasic:
1. Denumirea postului
2. Compartimentul
3. Titularul postului
4. Cerintele postului:
4.1 Studii necesare
 4.2 Studiile ce le poseda
4.3 Vechime minima necesara
5. Relatiile postului
5.1 Ierarhice
5.2 Functionale(interne, externe)
6. Sarcinile de munca ale postului
7. Responsabilitati
8. Competente
9. Alte cerinte

Un element definitoriu al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a

componentelor acesteia.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

NR. PERSONAL NUMAR

CRT
1 Total personal,din care : 1058
2 -personal de management 52
3 -personal de executie 1006
4 -muncitori 641
-direct productivi 600
-indirect productivi 41
5 -personal su studii superioare 242
-tehnice 180
-economice 30
-juridice 12
-alte specialitati(biologice) 20
6 -personal cu studii medii 656
-tehnice 360
-economice 56
-alte specialitati 240
7 -personal cu pregatire generala 160

Societatea dispune de 14 compartimente, din care:

- 10compartimente functionale
- 4 compartimente operationale, dupa cum urmeaza :

Compartimente functionale:
1. Resurse umane, relatii sociale
 2. Administrativ
3. Informatizare
4. Laborator de calitatea apelor
5. Laborator geotehnic
6. Intretinere cursuri de apa. Sinteze si cadastru
7. Dezvoltare, Investitii, Licitatii
8. Financiar, contabilitate, analize economice
9. Marketing
10. Documentatii tehnice, Proiectari lucrari

Compartimente operationale:
1. Amenajarea bazinului.Reglementari
2. Monitoring. PCA. Gospodarirea apelor
3. Mecanizare, Energetic,Reparatii
4. Hidrologie. Hidrogeologie.Meteorologie

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1. Consideratii generale

Asa cum reiese din tabelul 1.1 observam ca, pentru perioada de timp analizata, Directia
Apelor Siret Bacau a avut o evolutie pozitiva, toti indicatorii analizati inregistrand cresteri. Acest fapt
nu este insa relevant 100% daca avem in vedere inflatia inregistrata la toate categoriile de produse si
servicii din perioada analizata, modificarile produse in plan economic, social. Astfel, analiza fiind
facuta in preturile perioadei,aceasta nu reflecta adevarata evolutie a societatii, pentru ca, daca s-ar
opera cu preturi comparabile, s-ar constata daca nu minusuri, cel putin o constanta in evolutia
societatii in anul 2000, atat in privinta indicatorilor calitativi, cat si a celor cantitativi.
Prin diagnosticarea viabilitatii economice a societatii am incercat sa ofer o imagine cat
mai reala a situatiei economice, financiare , organizationale a acesteia, in limitele informatiilor oferite
de personalul de specialitate al firmei, care sa-mi permita o evaluare dinamica a eficientei organizatiei
sub toate aspectele sale .

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Analiza potentialului intern presupune analiza a doua mari categorii: analiza potentialului
uman si cea a potentialului material.
Analiza potentialului uman se urmareste pe trei planuri: cantitativ, structural si al eficientei
utilizarii personalului.
In perioada analizata numarul personalului a inregistrat o scadere de 31 de persoane, de
la 1089 la 1058. Observam ca, in ciuda multiplelor modificari in plan economic si social, numarul de
salariati a inregistrat o mica scadere, resectiv de 97.15%, fapt ce releva un anumit conservatorism in
politica societatii( voi analiza acest aspect in reliefarea principalelor puncte forte si slabe).
Structural, numarul mediu de personal, a inregistrat urmatoarea situatie:
 Nr crt Categorii de personal Realizari
t-1 T
1 Muncitori direct productivi 615 600
2 Muncitori indirect productivi 64 41
3 Total muncitori 679 641
4 Personal TESA 410 417
5 Total personal 1089 1058

Nr crt Categorii de personal Realizari

t-1 T
1 Studii superioare, total, din care: 250 242
- pregatire tehnica 180 180
- pregatire economica 30 30
- pregatire juridica 12 12
- altele 28 20
2 Studii medii (liceu) 679 656
3 Cultura generala 170 160
4 Total 1089 1058

Examinarea acestor informatii releva urmatoarele:

- se constata o scadere mica a numarului de salariati(de 31 de persoane), acestia
mentinandu-se peste 1000. Acest fapt se datoreaza iesirii la pensie a unui numar de 10 persoane
care nu au mai fost inlocuite prin incadrare de personal si a restrangerii activitatii societatii.
- Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (60.38% in 1999
si 60.58% in 2000). Personalul TESA( 35.16% in 1999 si 35.44% in 2000) inregistreaza o pondere
ridicata care confirma rolul sau in derularea adecvata a proceselor de munca.
- In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare, se remarca ponderea
determinanta a inginerilor(79.2%), iar a economistilor de 12% , acest fapt avand repercursiuni
asupra fundamentarii deciziilor la nivel superior si mediu.
Un indicator important ce pune in evidenta starea si dinamica economica a societatii este
productivitatea muncii.
Situatia factorilor ce concura la modificarea nivelului acesteia este urmatoarea:

1 Cifra de afaceri 15635936 44.223.473 282.83 %

2 Numar salariati 1089 1058 97.15%
3 Mijloace fixe 3691544755 3.705.983.062 100.39%
4 Gradul de inzestrare 3.389.848.26 3.502.819.29 103.33%
tehnica
5 Productivitatea 14358.06 41799.6 291.12%
muncii
 Analiza de mai sus relava faptul ca toti factorii au influentat pozitiv productivitatea muncii ,
un rol important avand-ul gradul de inzestrare tehnica si cifra de afaceri, fapt ce scoate in evidenta o
importanta activitate investitionala in cadrul societatii.
Aspectul fundamental al eficientei utilizarii resurselor umane consta in respectarea
unor corelatii intre principalii indicatori economico-financiari.Doua dintre acestea sunt de ordin
cantitativ:

Unde ICA=indicele cifrei de afaceri

IFs= indicele fondului de salarii
INs =indicele numarului de salariati
Urmatoarea este de ordin calitativ si se refera la indicatorii de eficienta:

Unde: Iw=indicele productivitatii muncii

IS=indicele salariului mediu
Astfel, situatia se prezinta in modul urmator:
ICa=282.83%
IFs=209.6%
INs=97.15%
IW=291.12%
IS=215.82%
Rezulta ca:ICa> IFs>INs si
IW>IS
Se remarca astfel o crestere spectaculoasa a majoritatii factorilor, putand spune ca intregul spor de
afaceri s-a realizat pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive.

Analiza potentialului material- implica analiza activelor fixe si a celor circulante in punctul de
vedere al calitatii si al eficientei lor.
Eficienta milloacelor fixe poare fi determinata prin indicatorii:
- cifra de afaceri la 1000UM mijloace fixe
- profitul la 1000 UM mijloace fixe
Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este :

Nr Indicatori Realizat
crt t-1 t
1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe 4.23 11.93
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 3.92 4.79

O importanta deosebita o prezinta eficienta utilizarii activelor circulante, exprimata prin

indicatorul viteza de rotatie, care se exprima in 2 variante:
A) ca un coeficient
B) ca o durata
 Ac=active circulante
Nr Indicatori Nivel realizat
crt t-1 T
1 Numar rotatii 0.57 0.83
2 Durata unei rotatii(zile) 631.57 433.73

Acestor indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor
circulante.

1.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Un alt indicator prin prisma caruia se analizeaza eficienta societatii il reprezinta
costurile care, prin intermediul volumului, al structurii si al dinamicii lor ofera numeroase informatii
privind analiza rezultatelor economice si financiare ale societatii.
In raport cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat
urmatoarele valori:

Nr crt Indicatori T/t-1

1 Dinamica cifrei de afaceri 282.83
2 Dinamica cheltuielilor totale 294.83
3 Dinamica cheltuielilor pentru 296.67
exploatare
4 Dinamica cheltuielilor financiare 224.98
5 Dinamica cheltuielilor exceptionale 101.5
6 Dinamica profitului brut 122.78

Se observa ca toti acesti indicatori inregistreza o curba ascendenta, cea mai spectaculoasa
dinamica inregistrand-o, in cadrul cheltuielilor totale, cheltuielile de exploatare si cele financiare.
Putem considera ca acest fapt se datoreaza unor investitii majore facute in cadrul societatii, precum si
modificarii preturilor la materii prime si materiale, a tarifelor pentru energia electrica, a cheltuielilor
cu remunerarea personalului.
Legatura dintre cheltuielile totale si cifra de afaceri este mai bine pusa in evidenta cu ajutorul
ratei de eficienta a cheltuielilor, care se determina cu ajutorul formulei:
 Unde, Rch=cheltuielile la 1000 UM cifra de afaceri
Nivelul acesteia (in ceea ce priveste cheltuielile de exploatare ) a fost de:

Se observa asfel un regres al nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in anul t

comparativ cu anul anterior, situatie care isi are cauza in special in crestera mai rapida a costurilor fata
de cifra de afaceri. Desi detine monopolul in domeniul gospodaririi apelor , societatea se afla intr-un
moment de criza, datorat pe de o parte sistemului traditional de conducere a societatii, uzurii aparaturii
de control si exploatare, a utilajelor si pe de alta parte persoanelor fizice si juridice care, din cauza
serviciilor din ce in ce mai putin calitative , renunta partial la acestea prin instalarea de apometre de
exemplu sau intarzie foarte mult cu plata datoriilor catre RAJC-uri, fapt ce explica situatia de criza
financiara prin care trece societatea .
Aceasta situatie se incearca a se redresa prin implementarea unui nou sistem
informational, decizional si organizatoric , precum si prin inlocuirea aparatelor si utilajelor uzate cu
altele noi , moderne, care sa asigure prestarea unor servicii de calitate superioara.

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Prin intermediul celor 4 rate ale rentabilitatii se ofera o imagine de ansamblu a situatiei
economico-financiare a societatii.

Unde, AT= active totale

Kp=capital permanent

Nr crt Indicatori Realizari

t-1 T
1 Rata rentabilitatii costurilor(Rc) 9.17 3.82
2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) 9.26 4.02
3 Rata rentabilitatii fondurilor 3.87 4.73
avansate (Ra)
4 Rata rentabilitatii economice (Re) 2.56 1.75

Observam ca, desi societatea a obtinut profit in fiecare din anii analizati, aceasta traverseaza o
perioda destul de grea , in care obiectivul fundamental priveste o activitate investitionala puternica pe
ansamblul societatii, sustinuta atat din fondurile bugetare cat si din sursele proprii de finantare.
Alcatuirea unei strategii viabile la nivelul societatii, ce va fi analizata pe larg in capitolele
viitoare, precum si colaborarea stransa cu unitatile subordonate acesteia vor permite redresarea
economica si financiara a organizatiei care sa satisfaca atat interesele investitorilor, cat si cele ale
managerilor si ale sindicalistilor .

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

In cadrul societatii Directia Apelor Siret S.A. se utilizeaza o serie de sisteme si metode
de management care vizeaza ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din cadrul societatii sau o
parte a acestora, avand o influenta decisiva asupra functionalitatii si eficacitatii managementului.
Intre acestea se remarca utilizarea:1) managementului prin obiective, care se regaseste
sub forma unor programe clare, bine definite de strategii si obiective , atat fundamentale , derivate ,cat
si specifice si individuale ,2) managementului prin proiecte care faciliteaza colaborarea intre
subdiviziunile organizatorice ale societatii, precum si intre sucursalele sale(iese in evidenta in special
in cazul producerii unor accidente naturale), 3) managementului prin bugete care se evidentiaza numai
prin elaborarea, fundamentarea si executia bugetelor,4) managementului participativ ce este exercitat
de cele doua organisme participative de management:AGA si CA.
Printre metodele si tehnicile de management ce se utilizeaza ,in special, remarcam
diagnosticarea, sedinta delegarea si tabloul de bord.
Desigur, in cadrul acestora se regasesc anumite deficiente de ordin metodologic care
trebuie remediate, si anume:a)diagnosticarea se realizeaza indeosebi la sfarsitul exercitiului bugetar,
cand CA supune AGA raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil si contul de profit si
pierderi , b) sedinta este frecvent utilizata, prezentandu-se sub mai multe forme:de informare,
decizionale si eterogene, c) delegarea ,care se utilizeaza mai ales la nivelul managementului superior si
mediu ,d) si utilizarea intr-o faza incipienta a tabloului de bord.
Trebuie precizat ca, majoritatea metodelor si tehnicilor utilizate respecta doar partial
metodologia stiintifica a managementului, fapt ce afecteaza operationalizarea instrumentarului
managerial.
Cauzele acestei situatii sunt atat de natura obiectiva, rezultate din instabilitatea
mediului economic, social si politic, criza manageriala din economie , precum si de natura subiectiva,
decurgand din existenta transferului de responsabilitati pe verticala sistemului de conducere privind
rezolvarea unor probleme.
In concluzie, se remarca destule insuficiente in cadrul sistemului metodologic, care
trebuie eliminate printr-o reproiectare a acestuia in contextul unei reproiectari a sistemului de
management al societatii .

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional

In arhitectura, functionalitatea si performantele sistemului de management al societatii,

componenta sa decizionala detine o pozitie privilegiata, nivelul calitativ al managementului
manifestandu-se cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate .
Informatiile culese vor incerca sa surprinda atat aspectele pozitive, cat si cele negative
inregistrate in acest subsistem. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale
implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.Numarul,
natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate, ele referindu-se la
majoritatea componentelor procesuale si structurale ale societatii.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor, cu
mare impact asupra rationalitatii proceselor manageriale:
 Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
 strategice, peo perioada de3-5 ani, care se adopta la nivelul managementului
superior si care vizeaza ansamblul asctivitatilor societatii
 tactice pe o perioada mai mica de doi ani, care contribuie la realizarea de
obiective derivate 1 si 2.
 Dupa natura variabilelor implicate:
 Certe(50%) cu variabile controlabile , a caror evolutie poate fi anticipata cu
precizie
 Partial incerte(20%) cu variabile necontrolabile si o anticipare aproximativa a
lor
 De risc (30%) cu variabile incontrolabile, a caror evolutie dificila de anticipat
 Dupa numarul de criterii decizionale
 In exclusivitate multicriteriale , in sensul abordarii problemelor decizionale intr-
un contex mai larg, dat de mediul economic, financiar politic, social.
 Dupa frecventa adoptarii
 Sunt periodice ,aleatorii (pentru esalonul superior si mediu)si unice(numai
pentru esalonul superior)
 Dupa amploarea decidentului
 De grup- pentru toate deciziile analizate
Observam deci ,ca prezentarea abordarilor decizionale de mai sus, reflecta o anumita stare de
normalitate, ce evidentiaza diversitatea conditiilor in care societatea isi desfasoara activitatea.
Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea , de catre majoritatea deciziilor, a
unor cerinte precum:
1. Fundamentarea stiintifica
Deciziile analizate satisfac in proportie de 90% aceasta cerinta, informatiile fiind relevante,
operative si in cantitatea solicitata de decident.Desi este necesar ca personalul managerial sa posede
cunostinte legate de metodele si tehnicile decizionale necesare intelegerii mecanismelor specifice
economiei de piata, din pacate, la nici un esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda
decizionala,in special cu fundament matematic(Electre, arborele decizional, tabelul decizional etc)
2. "Imputernicirea" deciziei
Aceasta cerinta este satisfacuta in proportie de 100%, ceea ce evidentiaza implicarea AGA si
CA in rezolvarea unor probleme majore.
3. Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice
Deciziile adoptate se integreaza strategiei si politicii societatii, iar integrarea acestora se
efectueaza atat pe verticala, cat si pe orizontala, ceea ce garanteaza realizarea principiului unitatii de
decizie si actiune.
4. Oportunitatea deciziei
Aceasta cerinta, ce presupune ca deciziile sa fie adoptate si aplicate intr-un interval de timp
optim, este realizata partial, in proportie de 70%, situatie dictata de aparitia unor probleme majore
nerezolvate in trecut, de unde rezulta ca operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna
cu acuratete, ceea ce afecteaza posibilitatea obtinerii unor efecte economice maxime.
5. Formularea corespunzatoare a deciziei
 Din pacate, aceasta cerinta nu se realizeaza decat in proportie de 40%, ceea ce pune in
evidenta faptul ca deciziile nu indica decat partial obiectivul urmarit, modalitatea de actiune
preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si
perioada sau termenul de aplicare.
Mentionez ca functiile manageriale(previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-
evaluare) sunt tratate echilibrat ,la fel ca si functiunile firmei(cercetare-dezvoltare, comerciala,
productie, personal, financiar -contabila) , ceea ce reflecta o anumita normalitate a orientarii
managementului.

1.2.2.3. Analiza sistemului informational

Componenta a managementului societatii, sistemul informational ofera materia prima

informationala necesara in stabilirea si indeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor atat manageriale, cat si de executie din cadrul societatii.
Sistemul informational este alcatuit din mai multe elemente strans intercorelate, a caror
analiza succinta o voi prezenta mai jos:
a) Informatiile vehiculate in sistem
Acestea sunt foarte variate, reflectand functiunile firmei, ceea ce presupune existenta unui
numar mare de documente informationale.Deoarece nu toate informatiile se concretizeaza in
decizii, existenta lor in exces complica sistemul informational si genereaza anumite deficiente
precum redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.
b) fluxurile si circuitele informationale
Acestea faciliteaza traseul pe care-l parcurg informatiile de la emitator si beneficiar.Acestea
se caracterizeaza printr-o mare varietate de tipuri(verticale, orizontale, periodice), ele fiind conturate
pe compartimente functionale si operationale,Mai mentionez ca reglementarea lor interna se regaste
in cadrul regulamentului de organizare si functionare a societatii , astfel incat, intrarea in posesie a
unor informatii se face relativ usor, putand fi valorificate atat cantitativ, cat si calitativ.
c) procedurile informationale
Acestea au un caracter detaliat, prin intermediul lor stabilindu-se suportii de informatii utilizati,
si anume: registre, formulare de hartie(A4,A5) , dischete, benzi de hartie etc, pentru fiecare
stabilindu-se caracteristicile dimensionale si de structura adecvate categoriilor de informatii pentru
care se utilizeaza .
Exista de asemenea mijloace utilizate pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea si
prelucrarea informatiilor la care se aniliaza majoritatea componentelor structurale(compartimente si
posturi, in principal)
d) mijloace de tratare a informatiilor
Datorita investitiei societatii in informatizarea majoritatii compartimentelor de management si
executie, acestea sunt in mare parte automatizate, fapt ce permite o viteza de prelucrare mare a
informatiilor.
e) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului
informational
Aceasta scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, precum si unele atu-uri ale sistemului
informational, prezentate in tabelul de mai jos:
Nr Principiul Continut Deficiente sau aspecte
crt pozitive
1 Principiul corelarii Pentru o functionare Un atu il reprezinta
sistemului adecvata a societatii, utilizarea subdiviziunilor
informational cu sistemul informational organizatori ce ale societatii,
sistemul decizional si trebuie corelat din punct de mai ales posturile si relatiile
organizatoric vedere constructiv cu organizatorice pentru
sistemul organizatoric si culegerea , inregistrarea,
functional cu cel decizional. transmiterea si prelucrarea
informatiilor.Trebuie mentio
nata de asemenea facilitatea
cu care se realizeaza
functiile decizionala si
operationala, care permit
adoptarea deciziilor in timp
util de catre manageri.
2 Principiul flexibilitatii Adaptarea optima a Se remarca abordarea
sistemului parametrilor sistemului infor- modulara a sistemului
informational mational la conditiile informational, caracterizata
exogene si endogene firmei, prin utilizarea bazelor de
modificarea caracteristicilor date si a unor programe
sistemului informational performante care permit
conform necesitatilor operarea rapida a
modificarilor necesare in
modulele implicate.
3 Principiul unitatii In vederea asigurarii compati Se remarca un grad ridicat
metodologice a tratarii bilitatii intre componentele de formalizare, care
informatiilor sistemului informational, a faciliteaza integrarea
crearii premiselor integrarii procedurilor in formationale
depline a informatiilor pe pe verticala sistemului de
verticala sistemului de management, facand
management, este necesar ca posibile interdepentele
modul de culegere si sistemului informational la
prelucrare a informatiilor sa nivel de firma si
fie unitar din punct de vedere subdiviziuni organizatorice.
metodologic.
4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Acest principiu este partial
aupra abaterilor informatiilor pe vertivala respectat, consecinta a
esentiale sistemului de management, utilizarii bugetului ca
respectiv a informatiilor ce instrument managerial.
reprezinta abateri importante
de la obiective, criterii,
mijloace etc.
 5 Principiul asigurarii de Valorificarea la maximum a
maximum de informatii informatiilor primare prin
finale din fondul de folosirea unor proceduri
informatii primare informationale mai rafinate,
selectate in functie de
cerintele proceselor de
management.
Se remarca un volum destul
de mare de informatii
primare care nu se regasesc
intotdeauna in procese
manageriale si actionale
corespunzatoare, astfel incat
ele nu sunt valorificate la
maximum.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestui subsistem se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in

urmatoarele:

 analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

 analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

 analiza incadrarii cu personal

 analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

 analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.

a) Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si

derivate
Directia Apelor Siret SA a elaborat pentru anii urmatori o structura de conceptie a politicii si
strategiei in domeniul apelor care tine seama de politica generala a Guvernului Romaniei, precum si de
o serie de principii care fundamenteaza conceptia de gospodarire integrata si nesectoriala a apelor ,ce
imbina problemele de folosirea a acestora cu cele de protectie a ecosistemelor naturale.Astfel,
elaborarea si implementarea strategiei in cadrul societatii are in vedere :politici de
reabilitare/modernizare si de dezvoltare a infrastructurii Sistemului de Gospodarire a Apelor si a
Sistemelor de monitorizare cantitativa si calitativa a apelor, politici financiare, politici privind
capitalul uman, politici de reorganizare/ restructurare a activitatii operative de gospodarire a apelor si
de privatizare a activitatilor preponderent comerciale etc .
Toate aceste politici urmaresc realizarea unor obiective pe termen mediu si lung . O evaluare a
acestora ne permite analiza a doua aspecte . Primul are in vedere modul in care principalele
componente procesuale implicate in realizarea obiectivelor se regasesc in subsistemul organizatoric al
societatii, iar al doilea se refera la potentialul intern al acesteia, modul in care este desfasurat pe
compartimente si sructura socio-profesionala a acestuia.
Asfel de aspecte se analizeaza in tabelul de mai jos.

Nr Activitatea Situatie in actuala structura organizatorica

crt
1 Previzionare(elaborare de strate Se exercita in cadrul departamentului de Marketing,
 gii si politici globale)
2 Organizare manageriala
3 Marketing
4 Aprovizionare(asigurarea si Se deruleaza in compartimentul de Marketing.
gestiunea resurselor materiale)
5 Bugetare
6 Financiara
care analizeaza permanent modul de indeplinire a
obiectivelor stabilite de CA si AGA si propune noi
programe de dezvoltare a societatii.
Se realizeaza in cadrul departamentului de Resurse
Umane , care are atributii in ceea ce priveste
organizarea si analiza posturilor:recrutarea
personalului, salarizarea, pregatirea si perfectionarea
acestuia etc.
Implicare activa a acestui departament in elaborarea
strategiei si politicii comeciale a societatii.
Activitate inexistenta din punct de vedere
organizatoric. Aspecte referitoare al elaborarea BVC la
nivel de firma se regasesc la compartimentul Financiar,
contabilitate, analize economice, fara insa ca activitatea
sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni
organizatorice.
Se regaseste in cadrul compartimentului Financiar,
contabilitate si analize economice , cu un caracter
predominant post operativ si , adesea, administrativ.

7 Contabila Se deruleaza in cadrul compartimentului de mai sus de

catre 6 salariati fapt ce reflecta o slaba dimensionare si
delimitare organizatorica

8 Control financiar de gestiune Inexistenta organizatoric intr-un compartiment distinc,

derulandu-se in compartimentul financiar de o
persoana.
9 Resurse umane Se remarca o implicare partiala a departamentului in
interrelatiile activitatilor de personal , acesta punand
accent pe recrutarea , evaluarea si pregatirea
personalului.
10 Selectia si incadrarea Activitate regasita in compartimentul de resurse umane
personalului
11 Evaluarea si motivarea Se realizeaza sporadic in cadrul aceluiasi departament
personalului
12 Formarea si perfectionarea Idem activitatile precedente
personalului
13 Protectia salariatilor Idem activitatile precedente
14 Investitii Activitate regasita in cadrul departamentului de
Dezvoltare, Investitii, Licitatii, care in ultimul timp
cunoaste o activitate mai intensa.
15 Intretinerea si repararea Se regaseste in cadrul compartimentelor de
ehipamentelor Mecanizare, Energetic, Reparatii si Administrativ.
16 Informatica Se exercita in cadrul compartimentului Informatizare
 de catre 8 specialisti.

Analizand tabelul de mai sus putem spune ca majoritatea activitatilor solicitate de realizarea
sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii urmatori exista, chiar daca unele dintre ele
inregistreza lipsuri (bugetare, resurse umane, financiara, contabilitate etc) .
Chiar daca societatea detine monopolul in ceea ce priveste gestionarea resurselor de apa in
Bazinul Siret, mediul economic social si politic foarte instabil determina o restructurare procesuala si
structurala a unor componente majore(functiuni, activitati, compartimente etc) care sa permita o
revitalizare din toate punctele de vedere a societatii.
b) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii
organizatorice
In tabelul de mai jos se prezinta sintetizat continutul analizei sistemului organizatoric al
Directiei Apelor Siret SA , prin prisma principiilor de struturare organizatorica rationala.

Nr Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii

crt principiului
Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
1 Principiul Fiecare subdiviziune Insuficienta Structura
suprematiei organizatorica trebuie sa dimensionare a unor organizatorica de
obiectivelor serveasca atingerii activitati importante si ansamblu a
obiectivelor fundamen a dotarii cu personal societatii
tale si derivate la nivelul unor
compartimente
2 Principiul Necesitatea crearii de La nivelul societatii Structura
managementului organisme de management se instituie AGA si organizatorica de
participativ participativ CA,care rezolva ansamblu a
decizional problemele societatii
strategico-tactice
3 Principiul Reducerea numarului de Societatea dispune de Structura
apropierii niveluri ierarhice care sa o structura ierarhic- organizatorica de
managementului asigure flexibilitate functionala normala, ansamblu
de executie structurii organizatorice bazandu-se pe 7
niveluri ierarhice
4 Principiul Reprezentarea structurii Aceste documente Structura
reprezentarii organizatorice in documente prezinta numeroase organizatorica de
structurii specifice: ROF, organigra minusuri in ceea ce ansamblu a
organizatorice ma, fise de post priveste continutul si societatii
cerintele managemen
tului stiintific
5 Principiul Corelarea continutului, a Existenta unui numar Compartimentele
concordantei cerintelor posturilor de insuficient de econo functionale si
dintre natura management si executie cu misti in compartimen operationale
postului si o serie de particularitati, de tele economice sau in
 caracteristicile caracteristici profesionale si functii manageriale
titularului de manageriale ale ocupantilor
post acestora
6 Principiul Necesitatea adaptarii Acest principiu este

a
flexibilitatii permanente a structurii partial respectat, in

ansamblu
structurii organizatorice la modificari conditiile in care
organizatorice le de mediu in continua societatea se afla inca
schimbare intr-o perioada de
cautare a celei mai

de
bune formule organi
zatorice .

organizatorica
7 Principiul Realizarea triunghiului de Atat posturile, cat si
definirii aur al organizarii functiile de manage
armonizate a ment sunt evidentiate
posturilor si in "Statutul de
functiilor functiuni" , in care nu
exista insa descrieri

Structura
societatii
de functii, iar fisele de
post sunt intocmite
dupa un model vechi,
8 Principiul crearii Constituirea si functionarea Acest lucru se Structura de
de colective unor echipe de specialisti intampla in cazul ansamblu a
intercomparti pentru rezolvarea unor utilizarii managemen societatii
mentale probleme complexe, cu tului prin proiecte, la
caracter inovational care se apeleaza in
special in cazul
producerii unor
calamitati naturale sau
poluari accidentale
9 Principiul Elaborarea structurii organi Principiu respectat, in Structura de
variantei optime zatorice a societatii in mai conditiile in care au management
multe variante existat mai multe
variante a structurii
organizatorice
10 Principiul Existenta unui inlocuitor al Continuitatea manage
Structura de ansamblu a

permanentei managerului in lipsa mentului este asigu

managementului acestuia rata la toate
esaloanele organizato
rice ale societatii
11 Principiul Compararea eforturilor Eficienta structurii
eficientei reclamate de functionarea organizatorice se
societatii

structurii cu efectele masoara dupa

generate de aceasta si indicatori specifici
obtinerea de eficienta
 c) Analiza incadrarii cu personal

Acesta analiza are in vedere doua aspecte.Prima vizeaza situatia dotarii cu personal a societatii,
iar a doua dimensiunea umana a componentelor procesuale(activitati) si structural-
organizatorice(compartimente si posturi).
In ambele cazuri s-au urmarit:
 Structura personalului pe functii de management si executie si dimensionarea unor
ponderi ierarhice
 Structura personalului din punctul de vedere al pregatirii profesionale
 Structura fiecarii categorii de personal dupa natura pregatirii
In urma acestei analize putem considera ca situatia este normala, insa se remarca o pondere
mai redusa a economistilor, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare a deciziilor.

d) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Asa cum am mai precizat, societatea dispune de cateva documente formale de prezentare a
structurii organizaturice: ROF, organigrama si fisele de post , care prezinta insa numeroase lacune.
Regulamentul organizare si functionare-prezinta numeroase minusuri, asfel incat acesta nu
satisface din punct de vedere al continutului cereintele managementului stiintific. El cuprinde doar
cateva atributii, responsabilitati si competente pentru organismele participative de management,
comisia de cenzori si pentru cateva departamente(financiar, contabilitate, marketing, dezvoltare,
investitii, informatizare), fapt ce conduce la realizarea mai dificila a diferitelor categorii de obiective
strategice si tactice ale societatii si compartimentelor sale.
Organigrama- corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de
managementul stiintific, reprezentand posturile de management si compartimentele care redau
raporturile ierarhice, functionale ce sunt stabilite intre toate celelalte componente ale structurii
organizatorice. Ea cuprinde astfel toate componentele primare:posturi, functii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.
Fisele de post-sunt intocmite dupa modelul din 1978 si se aplica atat personalului de
conducere, cat si celui de executie,Din punct de vedere organizatoric sunt insa numeroase lacune
precum:
 Insuficienta definire a postului prin prisma locului sau in strutura organizatorica
 Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor
 Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post

e) Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii

organizatorice
In cadrul societatii se regasesc cele 6 componente primare:posturi, functii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.
Posturile -de management si executie nu sunt in totalitate suficient de bine delimitate si
dimensionate, fapt ce afecteaza realizarea "triungiului de aur" al organizarii. Daca in majoritatea
cazurilor sarcinile , responsabilitatile si competentele sunt destul de bine precizate, nu acelasi lucru se
poate spune despre obiectivele individuale, care adesea nu sunt precizate, generand ambiguitati,
confuzie.
 Functiile-sunt evidentiate in statul de functii, pentru a caror descriere nu se utilizeaza inca
Documentele organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice-pentru actuala formula organizatorica numarul acestora este normal.
Ponderile ierarhice-atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor.
Compartimentele-sunt dimensionate pe baza experientei anterioare
Relatiile organizatorice-cuprind toate cele 3 tipuri :de autoritate,cooperare si control.

1.3.Puncte forte economice si manageriale

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte ale societatii:

Nr Puncte forte Termen de Cauze Implicatii
crt comparatie
1 Respectarea Dinamica -Orientarea spre latura Promovarea unor
corelatiilor principale inregistrata de calitativa, intensiva a elemente motivationa
dintre obiective, cifra de afaceri, proceselor de munca le atractive pentru
respectiv rezultate fondul de -Mentinerea in cote salariati
obtinute,in intervalul salarii, numarul rezonabile a numarului
analizat de salariati, de salariati(peste 1050)
ICA>IFS>INS si productivitatea -dinamica ascendenta a
IW> IS muncii si indicatorilor de volum si
salariul mediu de eficienta utilizati

2 Evolutia ascendenta a Nivelul realizat -Orientarea spre latura Respectarea corelatiilor

productivitatii muncii anterior calitativa a proceselor de dintre indicatorii
(291.12%) munca cantitativi si cei
-evolutia inflatiei calitativi
-cresterea productivitatii
orare a muncii
-mentinerea in cote
rezonabile a numarului
de salariati
3 Utilizarea eficienta a Nivelul realizat -dinamica ascendenta a Premise pentru
activelor fixe , in t-1 de CA si cifrei de afaceri si a relansarea economica a
iregistrandu-se o PR brut la 1000 profitului societatii
dinamica ascendenta UM active fixe -evolutia inflatiei
a CA la 1000 UM -politica investitionala
active fixe, cresterile puternica
fiind de peste 280%
4 Existenta unor Cerintele -Existenta unor prioritati Valorificarea
strategii si politici managementu in abordarea decizionala potentialului uman si
realiste, bazate pe Lui strategic si actionala a material
studii de piata problemelor cu care se
confrunta societatea

5 Cresterea gradului de Cerintele -Grad ridicat de dotare Cresterea gradului de

informatizare a managementu tehnica a societatii informatizare a
 societatii Lui societatii -implicarea managerilor proceselor decizionale
in rezolvarea probleme prin folosirea ,pe scara
lor specifice societatii larga, a calculatorului
Imbunatatirea parame
trilor calitativi ai
deciziilor adoptate
6 Regasirea majoritatii Cerintele unei Orientarea Crearea premiselor
activitatilor necesare functionari managementului spre pentru realizarea unor
realizarii obiectivelor viabile a performanta sisteme organizatorice
societatii flexibile, dinamice
7 Utilizarea unui numar Cerintele Implicarea Cresterea gradului de
mare de metode si managementu managementului de fundamentare a
tehnici decizionale lui stiintific nivel superior in deciziilor strategice si
(chiar daca unele promovarea si utilizarea tactice
dintre ele nu respecta unui instrumentar Corelarea circuitelor
intru totul cerintele managerial evoluat informationale cu
managementului Disfunctionalitati tipologia si continutul
stiintific) inregistrate de relatiilor organizatorice
activitatile societatii

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Nr Puncte slabe Termen de Cauze Implicatii

crt comparatie
1 Situatie economico- Realizarile -evolutia inflatiei -cresterea capitalului fix
financiara safisfaca anului precedent -activitate investitiona al societatii
toare, in sensul ca la puternica, care a dus -trecerea printr-o
societatea a obtinut la cresterea cheltuieli relativa criza financiara
profit , dar evolutia lor realizate in
acestuia a fost societate
descendenta
2 Rentabilitatea Realizarile -evolutia inflatiei Valorificarea ineficienta
societatii a anului precedent -inregistrarea unei a unor rezerve de
inregistrat niveluri dinamici inferioare a crestere a ineficientei
scazute(ratele profitului cu dinamica
rentabilitatii avand cheltuielilor , a cifrei
valori sub 5% in de afaceri si a
anul t) capitalului
-raportul pret - calitate
este inca departe de
cerintele impuse de
economia de piata
4 Structura nefavorabi Cerintele si -Deficiente in manage Grad redus de
la a personalului(pon exigentele mentul resurselor fundamentare economi
dere scazuta a managementu umane ca a decizilor strategice,
economistilor si lui stiintific -greutati in recrutarea tactice si curente
 ridicata a personalu personalului, ca
lui TESA), in pofida urmare a dificultatilor
unei normalitati a financia
situatiei de ansamblu re prin care trece
a acestuia societatea
5 Pondere ridicata a Nivelul realizat -evolutia inflatiei Diminuarea ratei de
cheltuielilor anterior -greutati in eficienta a cheltuielior
recuperarea creantelor
-investitii mari facute
in cadrul societatii
6 Sistem categorial de Cerintele si -Inexistenta unor Asigurarea unei
obiective partial exigentele politici motivationale dimensiuni operationa
realizat,in care managementu care sa prevada le a managementului
componentele proce lui specific acordarea societatii
suale si organizatori unor recompense
ce nu sunt prevazute banesti in cazul
in totalitate indeplinirii
obiectivelor
individuale
7 Lipsa unui Cerintele si -Insuficienta Existenta unui sistem de
instrumentar exigentele descentralizare mana management ineficient
metodologic evoluat managementu geriala si economica in ansamblul sau
lui stiintific -Implicarea
insuficienta a
managerilor in
rezolvarea unor
probleme
-Conservatorismul
conducerii in exercita
rea proceselor de
management
8 Existenta unor Principiul -Atentia scazuta acor Ambiguitati in
documente organiza reprezentarii data acestor aspecte exercitarea atributiilor
torice cu un continut structurii -lipsa unui sistem de compartimentelor si a
deficitar(ROF, organizatorice obiective care sa sarcinilor unor posturi
descrieri de functii , coboare pana la
fise de post) nivelul executantilor
9 Structura decizionala Cerintele Tendinta unor mangeri Amplificarea dimensiu
orientata spre mangementului de a -si transfera nii operationale a
functiile de organiza stiintific responsabilitatile spre managementului
re si control evaluare niveluri ierarhic
superioare
 1.5. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de
viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale

Analiza de mai sus permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe
baza carora se va interveni decizional si operational de catre managementul societatii :
1. Remodelarea managementului societatii in ansamblul sau si a principalelor sale componente
, respectand cerintele si exigentele managementului stiintific.
2. Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care sa se bazeze in special
pe managementul prin obiective si pe cel prin bugete.
3. Cresterea viabilitatii componentei decizionale, prin:
 Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala, mai ales manageriala, a personalului aflate
pe diferite niveluri ierarhice
 Realizarea "triunghiului de aur" atat la nivel de management participativ, cat si la nivel de
compartimente si posturi
 Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate
4. Rationalizarea sistemului informational prin:
 Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice
5. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil, si eficient , prin:
 Delimitarea clara a componentelor procesuale -functiuni, activitati, atributii, sarcini,
asigurandu-se intercolerarea acestora
 Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice: ROF, descrieri de functii, fise
de post.
 Imbunatatirea structurii socio -profesionale a factorului uman si dotarea unor compartimente
cu personal specializat
 CAPITOLUL 2

STRATEGIA SOCIETATII DIRECTIA APELOR SIRET SA

2.1. Formularea misiunii societatii

In conceperea si fundamentarea activitatilor societatii un rol esential il au strategiile si

politicile elaborate de catre organismele manageriale.Strategia are in vedere , in mod explicit si
implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate in formularea misiunii societatii,
caracteristic acesteia fiind reprezentarea de orientari, perspective si atitudini.
Astfel, misiunea Directiei Apelor Siret SA este:
a) Scopul principal
Scopul societatii il reprezinta introducerea unui sistem informational si de planificare modern ,
realizarea de noi surse de apa ,in contextul satisfacerii cerintelor de apa ale populatiei,in conditiile
conservarii si protectiei cantitatii si calitatii resurselor de apa si realizarea unor lucrari de aparare
impotriva inundatiilor pentru apararea impotriva efectelor distructive ale apei.
b) Ce realizeaza societatea
Domeniul principal in care actioneza societatea este cel al aplicarii integrate , in mod unitar, a
politicii Ministerului Apelor si Protectiei Mediului in domeniul gospodaririi apelor, realizand atat
activitati de cunoastere, prognoza hidrologica, alocare si utilizare, protectie, valorificare a resurselor
de apa prin efectuarea de servicii specifice, exploatarea lucrarilor de gospodarire a apelor ,cat si
activitati de avizare si de autorizare a folosontelor de apa etc.
c) Unde actioneaza
Activitatile societatii se deruleaza pe teritoriul Bazinului Hidrografic Siret . Clientii principali
sunt din tara si provin di diferite ramuri industriale, acest aspect fiind valabil si pentru
furnizori.Intrucat societatea este furnizorul unic de apa bruta de suprafata si subterana pentru toate
categoriile de utilizatori, acest fapt se rasfrange asupra modului de prestare a serviciilor si asupra
preturilor practicare de aceasta.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind

de la misiune prin prisma rezultatelor analizei societatii si mediului, in interactiunea lor.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 3 ani , a
urmatoarelor obiective strategice:
 Cunosterea, conservarea, valorificarea, dezvoltarea, punerea in valoare si protectia
apelor de suprafata si subterane
  Exploatarea si intretinerea lucrarilor de gospodarire a apelor
 Organizarea activitatilor de aparare impotriva inundatiilor si fenomenelor meteo
periculoase
 Coordonarea activitatii de investitii di surse bugetare, proprii si atrase.
 Cresterea sensibila a capitalului uman, sursa directa si cu cea mai mare pondere in
eficientizarea activitatilor
 Cresterea cu minim 30% a profitului brut, in fiecare din urmatorii trei ani, fata de anul
precedent
 Proiectarea unui sistem de management performant, axat pe managementul prin
obiective si cel prin bugete
 Imbunatatirea modului de prestare a serviciilor
 Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile
societatii,evidentiate de unele corelatii dintre obiective si, implicit, indicatori economici
ICAIFSINS si IWIS

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni

specifice, intre care cele mai importante sunt:
 Retehnologizarea este o optiune deosebit de importanta care contribuie decisiv asupra
imbunatatirii furnizarii serviciilor pe care le presteaza.
Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, o esalonare calendaristica
si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul
financiar al societatii. Optiunea conducerii de nivel superior este urmatoarea:
Anul t+1
- extinderea retelei de monitorizare-flux lent pentru raurile Oituz, Casin,Slanic
- refacerea puturilor de urmarire a calitatii panzei freatice in zona unitatii ChimComplex
Borzesti
- executia a 10 puturi de observatie pentru monitorizarea calitatii panzei freatice la
rafinaria Darmanesti
- executarea unor rampe , platforme de descarcare a materiilor prime si modernizarea
sistemelor de descarcare in zona Sofert Bacau

Anul t+2
- reabilitarea retelelor de canalizare a apei menajere si modernizarea statiei de epurare a
acesteia in Onesti
- realizarea unui sistem de drenare si colectare a produsului petrolier infiltrat in panza
freatica a zonei RAFO Onesti
- Executia unei platforme cu rigola si basa in zona de descarcare a melasei la SC Bere-
Lichior Bacau

Anul t+3
- reconstructia ecologica in zona rezervoarelor TII si T14 a neutralizatorului de la
Rafinaria Darmanesti
- amenajarea unei rampe de deseuri industriale la Letea Bacau
 Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permite
amortizarea lor intr-un interval de timp relativ scurt, asigurandu-se astfel o crestere a calitatii
serviciilor furnizate .

 Remodelarea manageriala a societatii

Punctele forte si slabe analizate permit posibilitatea formularii unor recomandari strategico-
tactice, care urmaresc cresterea potentialului de viabilitate manageriala a societatii.Cele mai
importante dintre acestea sunt:
a) Remodelarea managementului societatii si a principalelor sale
componente(metodologica, decizionala, informationala, organizatorica)
b) Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul
prin obiective si pe cel prin bugete
c) Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient
d) Elaborarea unor strategii si polici realiste in domeniul managementului

 Informatizarea societatii
Cu toate ca in prezent societatea se afla in plin proces de informatizare a societatii , mai trebuie
sa se insiste aupra urmatorelor aspecte:
a) Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului societatii
b) Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice
c) Constituirea bancilor interne de date
d) Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

In aceasta categorie includem:

- resursele materiale
- resursele financiare
- resursele umane
- resursele informationale

Resursele materiale se refera la materii prime, materiale, energie, combustibil, gaze naturale
etc care urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor
strategice si tactice. Materiile prime de baza sunt:carburanti, produse chimice, lubrifianti,utilaje
hidraulice etc
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 150000
de dolari USA , din care 50.000$ pentru anul t+1 si 100.000$ pentru urmatorii doi ani. Sursele de
finantare vor fi asigurate de:
 amortizarea activelor fixe
 credite BEI pe termen lung cu o perioada de gratie de 6 ani
 fonduri alocate de catre Primaria Bacau
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
-cantitativ, pastrand numarul actual al acestora
 -structural , prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a
personalului, cresterea ponderii economistilor, a personalului de specialitate . Este necesara de
asemenea o evaluare permanenta a potentialului personalului, in vederea unei corespondente intre
post si titularul de post .

Resursele informationale vor fi asigurate prin formarea unei culturi informatice adecvate a
personalului coroborata cu asigurarea unui personal de specialitate

2.4. Precizarea termenelor

In cadrul optiunilor strategice s-au evidentiat termenele intermediare si finale de realizare a

obiectivelor, strategia acoperind o perioada de 3 ani di momentul aplicarii .

2.5. Elaborarea strategiei globale

Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul anexat mai jos

2.6 Implementarea strategiei

Implementarea strategiei globale si partiale presupune luarea in considerare a urmatoarelor

aspecte :
A Pregatirea implementarii
Aceasta presupune:
 Pregatirea climatului din cadrul firmei , in vederea minimizarii rezistentei la
schimbarile ce se vor produce in cadrul societatii prin configurarea strategiei si a obtinerii unei
implicari pozitive cat mai consistente a acestuia.Aceasta se realizeaza prin : a) pregatirea manageriala
a managerilor de nivel superior, b) pregatirea conducaturilor de compartimente operationale si
functionale , c) pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate in
operatiunea de implementare a strategiei
 Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.
Acest lucru are in vedere:
-constituirea surselor de finantare
-incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime
-achizitionarea materialelor necesare realizarii obiectivelor stbilite
-asigurarea necesarului de personal de management si de executie, precum si a personalului de
specialitate necesar indeplinirii obiectivelor

B Remodelarea manageriala
Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai
managementului de ansamblu si a componentelor sale majore(organizationala, decizionala,
metodologica si informationala), facilitandu-se astfel operationalizarea unor optiuni strategice si ,
implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii.

C Operarea schimbarilor strategice

 Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau
partiala a managementului societatii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate,
care trebuie sa se realizeze treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente si de
impactul factorilor de mediu asupra acesteia. pprocesuale si structurale ale societatii , de natura
tehnice, economice, umane si manageriale .

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA MANAGERIALA A DIRECTIEI APELOR SIRET SA

 3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii

Asa cum am precizat anterior, la nivelul societatii si al unor componente structurale ale
acesteia se utilizeaza ,integral sau partial , unele metode si tehnici manageriale care faciliteaza
exercitarea proceselor de management in conditii normale .
Remodelarea manageriala a societatii implica insa modernizarea instrumentarului
managerial care sa asigure o eficienta sporita acestuia.

3.1.1. Stabilirea obiectivelor societatii

Diagnosticarea viabilitatii manageriale, precum si strategia globala a societatii au
evidentiat sistemul de obiective conceput pentru anul t+1 si pentru anii urmatori, sistem detaliat in
tabelul de mai jos:

Obiective Obiective derivate de Obiective derivate Activitati necesare

fundamentale gradul 1 de gradul 2
1. Cunoaterea, 1.1 gospodarirea 1.1.1. Abordarea Organizare
conservarea,valorif integrata a resurselor sistemica a manageriala
icarea,punerea in de apa principiului
valoare si protectia gospodaririi integrate Perfectionarea
apelor de suprafata cantitate-calitate personalului
si subterane 1.1.2. Asigurarea
gestiunii integrate a
resursei de apa
cantitate-calitate
1.2 Asigurarea contro 1.2.1 Incadrarea in Perfectionarea
lului integrat cantita normativele de personalului
te-calitate a apelor si calitate a emisiilor de
stabilirea valorilor impurifica Monitoring
limita tori din apele uzate
evacuate de agentii Investitii
economici
1.2.2. Incadrarea in
normele de calitate a
apelor industriale
deversate in retelele
de canalizare ale
localitati
lor
1.2.3. Desfiintarea
batalurilor de stocare
a reziduurilor care nu
au protectie
impermeabiliza
 ta.
1.3.Transparenta si 1.3.1 Informare
participare publica permanenta a
publicului asupra
tuturor fenomenelor
ce rezulta in urma
poluarilor accdentale
2.Exploatarea si 2.1Asigurarea mecanis 2.1.1 Elaborarea de Perfectionarea
intretinerea melor de reglare a masuri coercitive, personalului
lucrarilor de disfunctionalitatilor tehnice, economice,
gospodarire a din Bazin pregatire profesionala Investitii
apelor si manageriala
2.1.2 Asigurarea Eploatare,sinteze si
gestiunii integrate a cadastru
resursei de apa
cantitate-calitate
3.Coordonarea 3.1 Introducerea unui 3.1.1 Informatizarea Financiara
activitatii de sistem informational si societatii
investitii din surse de planificare modern Investitii
bugetare,proprii si 3.2 Aducerea la 3.2.1 Realizarea de
atrase parametrii proiectati a noi surse de apa si Informatica
instalatiilor si a lucrari de aparare
echipamentelor impotriva inundatiilor Organizare
existente manageriala

4.Cresterea cu4.1Reducerea 4.1.1.Imbunatatirea Perfectionarea

minimum 30% a cheltuielor in raport cu modului de prestare a personalului
profitului brut fata
veniturile serviciilor Investitii
de anul anterior 4.2Asigurarea 4.2.1.Perfectionarea Financiara
corelatiei dintre peronalului de Motivarea
indicatorii de volum si manage personalului
cei calitativi ment si de executie
5.Remodel 5.1Elaborarea 5.1.1.Elaborarea de Organizare
area sistemului de studiului de studii de remodelare manageriala
management reproiectare a pe principalele Previzionare
sistemului de componente
management manageriale

Intrucat in analizele anterioare s-au remarcat lacune in formularea sistemului categorial de

obiective, cele specifice si individuale fiind evidentiate doar partial in documentele structurii
organizatorice , se recomanda o axare a managementului prin obiective pe individ, caracterizat prin
coborarea obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci precizarea tuturor categoriilor de obiective:
fundamentale, derivate, specifice si individuale .
 Paralel , trebuie precizate foarte clar componentele procesuale( functiuni, activitati , atributii ,
sarcini) si cele structural-organizatorice( compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii
organizatorice) implicate in realizarea obiectivelor .
Schema prezentata mai jos vrea sa aduca prezentare mai clara din acest punct de vedere.
3.1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:

 elaborarea programelor de actiune, care precizeaza ce decizii trebuie adoptate, ce
actiuni trebuie intreprinse si ce resurse trebuie alocate pentru realizarea obiectivelor previzionate
 intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele finale si cele
intermediare de realizare a obiectivelor
 fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate si pe centre de
gestiune
 emiterea de instructiuni, generale si partiale, care cuprind instructiuni metodologice
transmise de catre manageri executantilor .

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Analizale efectuate mai sus evidentiaza urmatoarele modificare care vizeaza remodelarea
sistemului decizional :
 imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate eslaoanele organizatorice
 cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin derularea proceselor
decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate
 imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate( oportunitate, completitudine,
integralitate, imputernicire etc)
 corelarea atributii- probleme- decizii atat la nivel de posturi de management si
compartimente, cat si la nivel de management participativ
 apelarea la un instrumentar decizional specific situatie decizionale in care se incadreaza
problema ce urmeaza a fi rezolvata(de certitudine, incertitudine si risc )
In continuare vom evidentia unele aspecte ale acestor modificari la nivelul societatii
 pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatore ale decidentilor
 imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional, s-a actionat pe mai multe planuri.
A. Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a
managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si
subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei
profesionale si manageriale propriu zise a managerului in cauza.
Relatia capacitatea managerilor - eficienta rezultatelor societatii devine viabila in conditiile in
care autoritatea decidentului , libertatea decizionala a acestuia este coroborata cu aptitudinile,
cunostintele si calitatile profesionale si manageriale pe care le poseda decidentul .
 Luarea in considerare a acestor aspecte duce la o evitare a ambiguitatilor si paralelismelor in
exercitarea proceselor de management si al o eliminare a diminuarii de responsabilitate .
Functiile manageriale existente in cadrul societatii si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt :
Nivelul 1 - adunarea generala a actionarilor
Nivelul 2 - consiliul de administratie
Nivelul 3 - directorul general
Nivelul 4 - directorii executivi
Nivelul 5 - sefii compartimentelor functionale
Nivelul 6 - maistrii
Nivelul 7 - executantii

Se remarca faptul ca deciziile ce sunt adoptate de catre nivelurile 5, 6 si 7 au o sfera de

cuprindere din ce in ce mai redusa .
Competentele acordate posturilor manageriale se delimiteaza in :
 Comune, care se regasesc la toate posturile , insa cu o intensitate si complexitate
diferite de la un nivel ierarhic la altul
 Specifice, care reflecta faptul ca gradul de interventie decizionala difera pe cele 7
niveluri ierarhice , in functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor
decizionale
Din prima categorie se evidentiaza:
- propuneri privind politica si strategia societatii sau a subdiviziunilor organizatorice din
care managerul face parte
- propuneri privind structura si continutul bugetului societatii
- propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a
informatiilor
Competentele specifice sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se
afla . Iata cateva exemple :
Adunarea generala a actionarilor :
 aproba strategia globala de dezvoltare, retehnologizare, modernizare, restructurare
economico-financiara a societatii
 aproba bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pe exerctiul
financiar urmator
 aproba structura organizatorica si regulamentul de organizare si functionare ale societatii
 alege consiliul de administratie si cenzorii , conform prevederilor legale
 hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung
 aproba programul investitional al societatii
 hotaraste cu privire la folosirea dividentelor aferente actiunilor gestionate pentru
restructurare si dezvoltare
 hotaraste asupra gajarii sau inchirierii unor bunuri, unitati sau sedii proprii

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale

managementului
 Aceasta situatie s-a obtinut in principal prin promovarea unui management participativ si a
unei descentralizari manageriale , care permit o mai mare autonomie decizionala unor subdiviziuni
organizatorice . Astfel, printre noile competente ale acestora se evidentiaza posibilitatea de a furniza
informatii necesare pentru elaborarea strategiei si politicii societatii , de a participa la stabilirea
modalitatilor motivationale a personalului din diferite compartimente , de a participa la fundamentarea
si elaborarea bugetelor pe compartimente, de a participa la stabilirea obiectivelor , dimensionarea
veniturilor si cheltuielilor acestora etc .

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In urma analizelor efectuate s-a constatat o pondere ridicata a deciziilor strategice si tactice, a
celor certe, incerte si de risc , care evidentiaza importanta acestei componente in cadrul societatii.
Consider deci ca nu se impun modificari majore in tipologia deciziilor adoptate de catre esalonul
superior al managentului , acestea satisfacand cerintele managementului stiintific .

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru indeplinirea acestui criteriu sugerez respectarea unor cerinte minime la care trebuie sa
raspunda deciziile, si anume:
a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin transmiterea si
valorificarea unor informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea ceruta de decident(de aici
coroborarea cu sistemul informational, care nu trebuie insa supraincarcat de informatii ,deoarece se
pot genera disfunctionalitati in cadrul sistemului) , precum si prin apelarea la unele metode si tehnici
decizionale specifice, in functie de tipul de decizie adoptata (metoda electre, arborele decizional ,
tabelul decizional etc ) .
b) "imputernicirea" deciziilor realizata prin coroborarea autoritatii, a libertatii decizionale a
decidentilor de pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati cu aptitudinile , cunostintele, calitatile
acestuia , ce trebuie sa se regaseasca in documentele organizatorice specifice( ROF, descrieri de
functii, fise de post ) , care sa respecte cerintele managementului stiintific .
c) integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii care necesita elaborarea unui
sistem categorial de obiective( fundamentale, derivate, specifice si individuale ) atat la nivelul
societatii , cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice ,care sa permita o abordare sistemica a
deciziilor microeconomice .
d) oportunitatea deciziilor este reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de
timp considerat optim si se asigura prin apelarea la tabloul de bord si prin gradul de informatizare a
gradului de munca .
In vederea cresterii calitatii procesului decizional , am realizat o derulare a proceselor
decizionale strategice, care presupune urmatoarele etape ,de a caror respectare depinde succesul
procesului decizional :
- identificarea si definirea problemei decizionale
- stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
- stabilirea alternativelor decizionale
- alegerea variantei optime
- aplicarea deciziei
-evaluarea deciziei

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

 Acestea difera in functie de tipul deciziei , de amploarea competentelor decidentului,
situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor etc.
In tabelul de mai jos sunt prezentate cateva metode si tehnici recomandate managerilor
societatii , in special celor di esalonul superior si mediu .

Nr crt Decident Instrumentar decizional recomandat

1 AGA si CA Metoda Electre, bi si tridimensionala
Arborele decizional
2 Manageri de nivel superior Metoda Electre bidimensionala
Arborele decizional
Simularea decizionala
Tabloulul de bord

3 Manageri de nivel mediu Tablul de bord

Metode decizionale in conditii de
incertitudine

3.3. Remodelarea sistemului informational

Analizele efectuate anterior permit conturarea unor modalitati de rationalizare prezentate

succint mai jos .
3.3.1 Principalele perfectionari informational proiectate
 delimitarea principalelor categorii de informatii
 rationalizarea documentelor informationale
 rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale
 detalierea procedurilor informationale
 informatizarea proceselor de munca

3.4. Remodelarea subsistemului organizatoric

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte realizata in paginile

precedente, permite evidentierea unor solutii de remodelare a structurii organizatorice a societatii ,
precum :
 delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale (functiuni,
activitati, atributii , sarcini) , gruparea acestora in componente structural - organizatorice adecvate
( posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice) si
corelarea lor cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale )
 imbunatatirea structurii socio- profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor
componente structural -organizatorice cu personal
 structurarea autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management
amplasate in cadrul acestora
 multiplicarea posturilor de asistenti manageriali
 elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzatoare(ROF,
descrieri de functii si fise de post )
  derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare a personalului de
management si executie
 asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale
si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou
 infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si

structural -organizatorice ale societatii

Aceasta presupune o delimitare si dimensionare clara a componentelor procesuale,

gruparea acestora in componente structural - organizatorice adecvate si corelarea lor cu principalele
categorii de obiective .
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente
functionale si operationale sunt explicate in continuare.
1. Functiunea cercetare-dezvoltare
In cadrul acestei functiuni deosebim urmatoarele activitati :
 Activitatea de previzionare care consta in elaborarea proiectelor strategiilor si politicilor
societatii si care are corespondent in cadrul compartimentului "Comitetul de directie"
 Activitatea de conceptie tehnica care presupune elaborarea de studii, cercetari,
documentatii , stabilirea propunerilor de masuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetarii
stiintifice si dezvoltarii proprii , se exercita in cadrul compartimentelor;" Laborator de calitate a apei" ,
" Laborator geotehnic", "Hidrologie,Hidrogeologie , Meteorologie" ," Monotoring , PCA" , "
Proiectare lucrari, Documentatii tehnice" .
 Activitatea de organizare manageriala prin care se elaboreaza si se aplica studii si masuri
cu caracter organizatoric se exercita in cadrul compartimentului " Comitetul de directie" .
 Activitatea de investitii se regaseste in cadrul compartimentului " Dezvoltare, Investitii,
Licitatii"
2. Functiunea comerciala cuprinde :
 Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala , prin care se asigura procurarea de materii
prime, materiale, combustibil, echipamente de productie necesare realizarii obiectivelor societatii ,se
deruleaza in cadrul compartimentului " Marketing"
 Activitatea de marketing se deruleaza in cadrul compartimentului de "Marketing"
3. Functiunea de personal , cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,
perfectionare, protectia muncii si protectia sociala se exercita in cadrul compartimentelor "Resurse
Umane" , "Administrativ" si "Relatii cu publicul " .
4. Functiunea de productie cuprinde :
 Activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie se exercita in cadrul
compartimentului " Mecanizare, Energetic, Reparatii "
 CTC exercitata de "Laboratorul de calitate a apelor"
5. Functiunea financiar-contabila cuprinde:
 Activitatea financiara , prin care se determina si se obtin resursele necesare atingerii
obiectivelor societatii , se exercita in cadrul compartimentului "Financiar, contabilitate, analize
economice" subordonat Directorului Economic
 Activitatea de contabilitate se exercita in cadrul aceluiasi compartiment
  Activitatea de control financiar de gestiune se exercita in cadrul aceluiasi compartiment
Atributiile specifice fiecarui compartiment functional si operational se prezinta in
Regulamentul de organizare si functionare .

3.4.2.Infiintarea /comasarea si desfiintarea unor compartimente

Acest lucru se impune in cadrul procesului de remodelare structural-
organizatorica a societatii , in scopul asigurarii conditiilor necesare pentru exercitarea activitatilor si a
atributiilor specifice , precum si a obiectivelor .
In acest scop, se propun urmatoarele :
 Infiintarea compartimentului control financiar de gestiune , in care sa
functioneze cel putin doi revizori contabili care sa execute controlul financiar de fond asupra
gospodaririi bijloacelor materiale si banesti . Acesta trebuie sa fie subordonat managerului general,
care va dispune astfel de informatii pertinente privind gestionarea societatii .
 Infiintarea compartimentului management - strategii aflat in subordinea managerului
general , cu atributii in elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu si pe domenii, urmarirea
indeplinirii prevederilor strategiei si politicilor si raportarea rezultatelor esalonului managerial
superior, in fpomularea proiectului de politica organizatorica a societatii
 Infiintarea compartimentului "Aprovizionari" in care sa se regaseasca activitatea de
asigurare si depozitare a resurselor materiale, subordonat Directorului Comercial .

3.4.3. Redimensionarea anumitor compartimente

Remodelarea structurii organizatorice a societatii necesita si o redimensionare a anumitor

compartimente , aceasta situatie fiind reclamata de o determinare judicioasa a structurii acestora si de
necesitatea incadrarii de personal de specialitate (in special economisti si specialisti cu pregatire
tehnica superioara ) .
In continuare, propun urmatoare structura a posturilor in compartimente :

 Compartimentul resurse umane

Total posturi = 8 , din care:
 Posturi de management =1
 Posturi TESA de executie =8
 Muncitori = 0

 Compartimentul CTC-AQ
Total posturi =18,din care :
 Posturi de management =1
 Posturi TESA de executie =10
 Muncitori =7

 Compartimentul administrativ
Total posturi = 14 , din care :
 Posturi de management = 1
 Posturi TESA de executie =3
 Muncitori =10
 Compartimentul Documentatii tehnice , Proiectare lucrari
Total posturi =9 , din care :
 Posturi de management = 1
 Personal TESA de executie = 7
 Muncitori = 1

 Compartimentul Dezvoltare, Investitii , Licitatii

 Total personal = 14 , din care :
 Posturi de management =1
 Posturi TESA de executie = 13

 Compartimentul Marketing
Total personal = 8, din care :
 Posturi de management = 1
 Posturi TESA de executie =7

 Compartimentul Financiar, contabilitate analize economice

Total posturi =12 ,din care :
 Posturi de management = 1
 Posturi TESA de executie =11

 Compartimentul Mecanizare, Energetic ,Reparatii

 Total personal = 13 ,din care :
 Posturi de management= 1
 Posturi TESA de executie=2
 Muncitori= 10

 Compartimentul Hidrologie, Hidrogeologie, Meteorologie

 Total posturi = 10, din care :
 Posturi de management = 1
 Posturi TESA de executie =8
 Muncitori=1

3.4.4. Infiintarea si desfiintarea anumitor manageriale

In urma analizelor efectuate, s-a stabilit infiintarea urmatoarelor posturi :
 Sef compartiment management - strategii
 Sef compartiment control financiar de gestiune
 Sef compartiment aprovizionare
 Psihosociolog

3.4.5. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

 In aceasta categorie a inclus ROF-ul, organigrama, descrierile de functii si fisele de post. Mai
jos , prezentam spre exemplificare organigrama si fisa de post .

Fisa postului

1.Descrierea postului

1 Postul:Laborant chimist
2. Compartiment: Laboratorul de calitate a apei
3. Nivel ierarhic : 6
4. Pondere ierarhica : -
5. Relatii organizatorice:
 De autoritate
Ierarhice - subordonata sefului de laborator
- nu are subordonati
Functionale - interne-de executie in cadrul laboratorului de la SH Onesti
De stat major - -
 De cooperare - cu posturi similare , amplasate pe acelasi
nivel ierarhic
 De control -
 De reprezentare -

6. Sarcini :
6.1 Executa analizele fluxului zilnic ( pH , O 2 , Cl, CCOMn , di 3 , mono fenali ) si transmite
zilnic rezultatele la D A Siret
6.2 Prepara solutiile necesare analizelor si intretine in buna stare de functionare aparatura si
instalatiile din dotare
6.3 Asigura fluxul rapid de sambata si duminica si executa recoltari de probe la nevoie
6.4 Executa analizele in cazuri deosebite- poluari accidentale
6.5 Intretine in stare de curatenie sticlaria si materialele utilizate si mentine curatenia in
laborator

7. Competente :
7.1 Executa gama de indicatori precizati la punctul 6.1
7.2 Transmite rezultatele analizelor la D.A. Siret
7.3 Informeaza cu privire la situatii deosebite

8. Responsabilitati :
Conform srcinilor ce-i revin de la punctele 6.1-6.5

2.Cerintele postului
1. Competenta profesionala
1.1.Pregatire : Liceul industrial de chimie Onesti
1.2.Experienta : minim 4 ani in domeniu
1.3.Cunostinte profesionale:
 - solide cunostinte chimice
1.4.Calitati si aptitudini profesionale
-abilitati in utilizarea aparaturii de laborator
-abilitati in prepararea solutiilor necesare analizelor
2. Competenta manageriala
2.1Cunostinte de management -
2.2Calitati si aptitudini manageriale -
3. Cerinte specifice : -

Sef laborator Semnatura titularului de post

Data elaborarii…….
Misiune Obiective Optiuni strategice Resurse Termene Modalitati de
obtinere a
avantajului
competitiv
Scopul principal in 1.Cunoasterea, a) Retehnologizare a) Resurse a) termen initial: Prestarea unor
constituie realizarea conservarea, a societatii materiale anul t+1 servicii de calitate
unui sistem valorificarea, b) Informatizarea - produse b) termen final : Imbunatatirea
informational si de dezvoltarea, societatii chimice anul t+3 raportului cost- pret
planificare modern, punerea in valoare - utilaje c) termene
realizarea de noi si protectia apelor hidraulice intermediare:
surse de apa, in de suprafata si - carburanti sfarsitul
contextul satisface subterane b) Resurse fiecarui an
Rii cerintelor de apa 2.Exploatarea si financiare
ale populatiei, in intretinerea - 150.000$
conditiile lucrarilor de USA
conservarii si gospodarire a apelor c) Resurse umane
protectiei cantitative 3.Organizarea
si calitative a activitatilor de
resurselor de apa si aparare impotriva
realizaea unor inundatiilor
lucrari de aparare 4.Coordonarea
impotriva activitatilor de
inundatiilor . investitii din surse
bugetare, proprii si
atrase
5.Proiectarea unui
sistem de
management
performant
 ACADEMIA DE SUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI

MANAGERIALE A SOCIETATII
DIRECTIA APELOR SIRET

-PROIECT -

COORDONATOR: MIHAI BRENEA

AUTOR : BARBU SILVIA ELENA

GRUPA : 213
AN II

BUCURESTI 2002
++++++++++++++++++