Analiza diagnostic a activitatii unei firme producatoare de mobila

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GRUPULUI DE FIRME MOBEXPERT

1.1. SCURT ISTORIC AL GRUPULUI MOBEXPERT

Prima firmă a grupului MOBERXPERT a fost înfiinţată în anul 1992 şi a purtat

numele de Mobexpert SRL. Acestă firmă s-a dizolvat in anul 1994 când s-au înfiinţat firmele
de bază ale grupului MOBEXPERT.
În prezent, grupul este format din firme:
Mobexpert Prod SA, Bucureşti
Mobexpert Group SRL Bucureşti
Class Mob SRL, Bucureşti
Las Romania Prodexim SRL, Bucureşti
Indomus SRL, Bucureşti
Deco Mex SRL, Bucureşti
Mobexpert Arad SRL
Mobexpert Timişoara SRL
Mobexpert Braşov SRL
Mobexpert SRL Cluj
Mobexpert SRL Baia Mare
Mex Constanţa SRL
Ilefor SA Târgu Mureş
Samus Mex SA Dej
Toate cele 14 firme îl au ca acţionar principal pe domnul Dan Viorel Şucu.
Activităţile firmelor sunt complementare şi urmează aceeaşi politică comercială.

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.

Pagina 1 din 38
 MOBEXPERT PROD S.A. a fost înfiinţată în 1994 şi este înregistrată la Registrul
Comerţului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei,
împărţit în 175.100 acţiuni. Principalul acţionar este Dan Viorel Şucu.
1.4.1. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al firmei îl constituie producţia şi comercializarea (la intern şi la
export) de mobilier şi accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producţia
proprie, orice alte activităţi conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma
prestează servicii de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.
Principala activitate a firmei este producţia şi vânzarea de mobilier de birou, canapele
şi scaune, prin reţeaua de magazine specializate.

1.4.. Produse oferite

Firma produce scaune, canapele, mobilier de casă şi mobilier de birou. Cea mai
variată gamă este cea de mobilier de casă. În prezent firma produce peste 30 de modele de
dormitoare pentru piaţa internă şi pentru cea externă. Preţurile variază în funcţie de calitate şi
model. În principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piaţă bine definit, gama
de mobilier fiind foarte variată. Magazinele Mobexpert sunt printre puţinele magazine din
ţara noastră une se pot găsi modele pentru toate preferinţele.
1.4.4. Resurse materiale şi furnizori
Mobexpert Prod S.A. foloseşte o varietate de resurse materiale procurate atât de pe
piaţa internă cât şi de pe piaţa externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:
scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piaţa internă în principal de la
Anlar Prod;
structuri metalice pentru scaune – procurate in special de pe piaţa internă de la Maril
Internaţional;
prefabricate pentru canapele – achiziţionate în special de la Medax Plant şi Maria
Design;
pal – achiziţionat de la furnizorul intern Kronoşpan;
alte componente metalice pentru scaune – achiziţionate de la Metalco şi Feromex pe
piaţa internă şi de la Diwar şi Geron Italia şi de la Nowy Style Polonia de pe piaţa externă;
piele pentru canapele şi fotolii importate de la furnizorii externi din Franţa şi Italia
(Duma);
stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.

Pagina 2 din 38
 Mobexpert Prod foloseşte şi multe resurse secundare cum ar fi:
energia electrică furnizată de Electrica SA;
energia termică furnizată de Distrigaz SA;
combustibili furnizaţi de Mol Romania, Petrom, etc;
apa furnizată de Compania Apa RA
etc.
Mobexpert are contracte încheiate cu toţi aceşti furnizori de materii prime şi încearcă
să menţină relaţii cordiale cu aceştia. Cheia relaţiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea şi
promptitudinea.
1.4.5. Transporturile
Transportul materiilor prime, materialelor, şi al produselor finite se face atât cu
ajutorul mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert cât şi cu ajutorul unor
furnizori de transport internaţionali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc.
Grupul de firme Mobexpert a achiziţionat un impresionant parc auto format din 40 de
autoutilitare folosite pentru transportul mărfii de la magazine şi depozite către clienţi şi 4
autotrenuri care sunt folosite atât pentru transportul mărfii între subunităţile grupului cât şi
pentru transportul materiilor prime şi materialelor de la furnizori la fabricile firmei.

Clienţii
Mobexpert Prod are o gamă foarte variată de clienţi, în funcţie de fiecare gamă de
mobilier. Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică,
sau de la distribuitorii autorizaţi, dar şi de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este
produs în special pentru export, 40% din acesta fiind vândut aul trecut în Republica Moldova,
iar 20% in Olanda şi Belgia. Mobilierul de birou este apreciat şi de clienţii din interiorul ţării
cum ar fi prestigioase societăţi bancare şi alte firme care intermediază afaceri cu mobilă.
Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reţeaua de distribuţie, care face
posibilă prezenţa mobilierului firmei în principalele oraşe din ţară .
Figura 1.2 Reţeaua de distribuţie a grupului de firme

Pagina 3 din 38
 Principalii concurenţi
Mobexpert poate fi considerat lider în domeniu datorită varietăţii produselor pe care le
oferă. Pe piaţa românească sunt puţini concurenţi care se pot compara cu această firmă. Pe
piaţa mobilierului scump, care se adresează celor cu venituri mari, principalul concurent este
Adorama. Pe piaţa mobilierului de birou, principalii concurenţi sunt Neoset, Vilamob,
Silvarom, iar pe piaţa mobilierului de casă, concurenţii sunt Elvilla şi Vilamob.

CAPITOLUL 2. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI

MOBEXPERT PROD S.A.

ANALIZA VIABILITAŢII ECONOMICE

Pagina 4 din 38
 Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ţinem cont de principalii indicatori
bilanţieri calculaţi pentru trei perioade calendaristice (anul 2008, 2009, 2010). Sursa acestor
indicatori sunt bilanţurile contabile realizate în anii 2008, 2009, 2010. Pentru calculul acestor
indicatori s-au folosit date comparabile, considerând rata inflaţiei 45% pentru anul 2000 şi
40% pentru anul 2001
Situaţia principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 2.1.

Situaţia principalilor indicatori economici

Tabelul 2.1
Nr. Indicator 1999 2000 2001
crt.
1 Cifra de afaceri (mii lei) 286,240,612 310,418,978 312,618,327
2 Producţia marfa fabricată (mii lei) 264,621,471 288,171,410 255,758,021
3 Număr salariaţi (pers.) 370 333 320
4 Productivitatea muncii (mii lei/sal) 773,623 932,189 976,932
5 Fond salarii (mii lei) 11,699,323 12,330,966 12,053,470
6 Salariul mediu (lei/sal) 2,635 3,086 3,139
7 Mijloace fixe (mii lei) 27,931,279 17,734,008 21,971,054
8 Active circulante (mii lei) 58,191,609 94,968,379 48,891,323
9 Stocuri (mii lei) – total 39,273,583 60,078,871 32,061,747
din care:
9.1 Materii prime, materiale 27,392,261 46,211,132 12,355,071
9.2 Producţie în curs de fabricaţie 2,971,490 4,944,696 1,422,195
(neterminată)
9.3 Produse finite 8,909,832 8,923,043 18,284,481
10 Facturi neîncasate (mii lei) 11,055,852 18,508,761 10,193,162
11 Profit brut 78,909,266 47,887,802 56,062,644
12 Cheltuieli totale 214,122,023 300,912,039 385,272,516
13 Capital social (mii lei) 420,240 420,240 420,240
14 Capitaluri proprii (mii lei) 694,770 1,779,648 2,777,517
15 Capital permanent (mii lei) 124,562,268 174,929,336 72,688,720
16 Număr acţiuni 175,100 175,100 175,100
17 Datorii totale (mii lei) 123,867,498 173,149,688 69,911,203
din care:
17.1 Datorii pe termen scurt 123,867,498 173,149,688 69,911,203
18 Rata rentabilităţii costurilor (%) 36.85 15.91 14.55
Nr. Indicator 1999 2000 2001
crt.
19 Rata rentabilităţii activelor totale 91.62 42.49 79.11

Pagina 5 din 38
 (%)
20 Rata rentabilităţii comerciale 27.57 15.43 17.93
(veniturilor) (%)
21 Rata rentabilităţii economice 63.35 27.38 77.13
2.1.1 Analiza productivităţii muncii:
Unul dintre cei mai importanţi indicatori de eficienţă este productivitatea muncii.
Acest indicator necesită o analiză nuanţată, date fiind complexitatea sa, factorii ce o
influenţează, implicaţiile deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii. Dacă
se ia în considerare formula clasică a productivităţii muncii, resprectiv raportul dintre cifra de
afaceri şi numărul de salariaţi, pot fi identificaţi diverşi factori ce concură la modificarea
nivelului acesteia.

Ca Mf Mfa Qf Ca
W = = * * *
Ns Ns Mf Mfa Qf (2.1)
unde:
Ca – cifra de afaceri
Mf – mijloace fixe – total
Ns – număr de salariaţi
Mfa – mijloace fixe active
Qf – producţia marfă
Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii
Mf – mijloace fixe, total, din care Mfa – mijloace fixe active
Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active şi total mijloace fixe
Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producţia marfă obţinută la 1 leu
mijloace fixe active)
Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare a producţiei fabricate)
Se observă că în cazul nostru productivitatea muncii are o evoluţie ascendentă în
prima perioadă analizată ceea ce este benefic pentru performanţele firmei. Pentru a analiza ce
factori au contribuit la această evoluţie ne putem folosi de tabelul 2.2:

Situaţia principalilor indicatori economici

Tabelul 2.2
Nr. Indicator 1999 2000 2001
crt.
1 Cifra de afaceri (mii lei) 286,240,612 310,418,978 312,618,327

Pagina 6 din 38
 2 Număr salariaţi (pers.) 370 333 320
3 Mijloace fixe (mii lei) 27,931,279 17,734,008 21,971,054
4 Mijloace fixe active (mii lei) 22,375,920 13,520,650 18,730,520
2 Producţia marfa fabricată (mii lei) 264,621,471 288,171,410 255,758,021
6 Gradul de înzestrare tehnică a 75,489,943 53,255,279 68,659,544
muncii (lei/sal)
7 Raportul mijloace fixe active/ 0.801 0.762 0.853
Mijloace fixe
8 Randamentul mijloacelor fixe active 11.826 21.313 13.655
9 Gradul de valorificare a producţiei 1.082 1.077 1.222
10 Productivitatea muncii (lei/sal) 773,623,276 932,189,123 976,932,272

Productivitatea muncii creşte în anul 2000 faţă de anul 1999 cu 158,565,847.45

LEI/sal. Această creştere se datorează:

Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii

Mf  Mf 1 Mf 0  Mfa 0 Qf 0 Ca 0
∆ = − * * *
Ns  Ns 1 Ns 0  Mf 0 Mfa 0 Qf 0 (2.2)
Modificării raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe
Mfa Mf 1  Mfa 1 Mfa 0  Qf 0 Ca 0
∆ = * − * *
Mf Ns 1 
 Mf 1 Mf 0 
 Mfa 0 Qf 0 (2.3)
Modificării randamentului activelor fixe
Qf Mf 1 Mfa 1  Qf 1 Qf 0  Ca 0
∆ = * * − −
Mf Ns 1 Mf 1  Mfa 1 Mfa 0
 Qf 0 (2.4)
Modificării gradului de valorificare a producţiei fabricate
Mf 1 Mfa 1 Qf 1  Ca 1 Ca 0 
∆= * * * − 
Ns 1 Mf 1 Mfa 1  
 Qf 1 Qf 0  (2.5)
Efectuând calculele observăm că singurul factor care a avut o influenţă pozitivă
asupra productivităţii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o
contribuţie de 416,677,623 lei. Restul factorilor au avut o influenţă negativă astfel: gradul de
înzestrare tehnică a muncii a scăzut în anul 2000 faţă de anul 1999, şi deci are o contribuţie
negativă la creşterea productivităţii muncii (-227,861,525 lei); la fel şi ceilalţi doi factori care
au avut o evoluţie nefavorabila în anul 2000 faţă de anul 2001 (evoluţia raportului dintre
mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale are o contribuţie negativă de -26,359,666 lei,

Pagina 7 din 38
iar modificarea gradului de valorificare a producţiei fabricate are o contribuţie negativă de
-3,890,584 lei).
O astfel de situaţie se datorează modificărilor lente din cadrul activelor fixe, creşterii
valorii producţiei marfă fabricate, implicit a cifrei de afaceri, şi datorită modificării preţurilor
(inflaţiei).
În anul 2001, faţă de anul 2000, această situaţie se inversează, productivitatea muncii
având o creştere de 44,743,149 lei/sal datorită celorlalţi factori, randamentul mijloacelor fixe
având o influenţă negativă. Se observă din nou că influenţa hotărâtoare a avut-o modificarea
randamentului mijloacelor fixe (-482,901,764 lei).
Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi în general a
eficienţei firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele
obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ
şi se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.
I Ca ≥ I Fs ≥ I Ns unde:

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariaţi
Cea de-a doua este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi
indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu.
I W ≥ I S unde:

IW = indicele productivităţii muncii

IS = indicele salariului mediu
Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în
intervalul 1999-2000 şi intervalul 2000-2001, situaţia este:
ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%
IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%
INs0 = 90% INs1 = 96.10%
IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%
IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%
Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelaţiile între indici
sunt respectate, deşi se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea faţă
de primul interval. Cifra de afacer a crescut mai repede în anul 2000 faţă de anul 1999 decăt
în anul 2001 faţă de anul 2000. Se mai poate observa că diferenţa dintre aceşti indici nu este

Pagina 8 din 38
foarte mare, indicele de creştere a cifrei de afaceri nu depăşeşte foarte mult indicele fondului
de salarii, care are o tendinţă descrescătoare în intervalul 2000-2001 şi datorită scăderii
numărului de salariaţi. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat datorită creşterii preţurilor, a
cantităţilor vândute pe de o parte dar şi datorită sporirii productivităţii muncii.
2.1.2 Analiza potenţialului material
Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe
şi circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.
Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:
cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
profitul la 1000 lei mijloace fixe
Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:
Indicatori privind eficienţa mijloacelor fixe
Tabelul 2.3
Nr. Indicator 1999 2000 2001
crt.
1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace 10,248.03 17,504.16 14,228.64
fixe
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 2,825.12 2,700.34 2,551.66
2.1.3 Analiza activelor circulante
Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor şi eficienţei
utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici
În categoria stocurilor de active circulante se includ:
stocuri de materii prime şi materiale
stocuri de producţie neterminată
stocuri de produse finite
solduri de facturi neîncasate
Indicatorul principal de eficienţă a utizării activelor circulante îl reprezintă viteza de
rotaţie, exprimată prin:
coeficient (număr de rotaţii) – Nr
durata unei rotaţii – D

Indicatori prvind viteza de rotaţie

Tabelul 2.4
Nr. Indicator 1999 2000 2001

Pagina 9 din 38
 crt.
1 Număr rotaţii 4.92 3.27 6.39
2 Durata unei rotaţii (zile) 73.19 110.14 56.30

Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:

Ca
Nr =
Ac (2.6)
360 360 Ac
D= =
Nr Ca (2.7)
2.1.4 Analiza cheltuielilor
Un barometru important al eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor
de eforturi, îl constituie costurile.
Cunoaşterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum şi
a mărimii lor în cazul concurenţilor, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul
firmei. În mod generic, costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse
ocazionate de desfăşurarea unei activităţi.
Ne oprim la câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica
diferită a cheltuielilor poate fi efectul acţiunii unui sistem complex de factori cum ar fi,
modificarea tehnologiilor de fabricaţie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea
numărului de personal, modificarea structurii de fabricaţie etc. Comparativ cu dinamica cifrei
de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate in tabelul 2.5.

Dinamica principalilor indicatori economici

Tabelul 2.5
Nr. Indicator 1999-2000 2000-2001
crt.
1 Dinamica cifrei de afaceri 108.45 100.71
2 Dinamica cheltuielilor totale 140.53 128.03
3 Dinamica cheltuielilor materiale 149.67 85.52
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 105.40 97.75
5 Dinamica profitului brut 60.69 117.07
6 Dinamica profitului net 46.47 117.82

Se poate observa că în prima perioadă analizată, deşi cifra de afaceri înregistrează o

creştere, de asemenea si cheltuielile înregistrează creşteri chiar mai mari decât cifra de
afaceri. De aceea se observă o scădere a profitului brut în anul 2000 faţă de anul 1999.
Scăderea drastică a profitului net se explică şi prin faptul că până în anul 2000 firma a fost

Pagina 10 din 38
scutită de plata impozitului pe profit care în anul 2000 a înregistrat o cotă de 38% faţă de anul
2001 cănd a înregistrat o cotă de 25%. Putem spune deci că cifra de afaceri a înregistrat o
creştere destul de nesemnificativă datorată în principal creşterii preţurilor la produsele
vândute de firmă deci datorită inflaţiei. Eficienţa firmei lasă de dorit în anul 2000. în anul
2001 se fac progrese faţă de anul 2000. Au fost preocupări cu privire la scăderea dinamicii
cheltuielilor şi costurilor şi cu privire la creşterea profitabilităţii firmei.
Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinată astfel:

Ch
Rch = * 100
Ca (2.8)
Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri
Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analizate următoarele valori: Rch1999 =
748.05; Rch2000 = 969.37; Rch2001 = 1232.4
Se observă creşterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, lucru ce poate fi explicat
prin creşterea preţurilor la materii prime, materiale forţă de muncă etc. şi prin scăderea
cantitativă a vânzărilor firmei datorată în parte şi scăderii puterii de cumpărare a populaţiei şi
a firmelor autohtone. În cazul nostru costurile au crescut mai repede decât cifra de afaceri.
2.1.5 Analiza rentabilităţii
Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 1999 a fost un an benefic pentru firmă
situaţia deteriorându-se pe parcurs. Deşi afacerea este rentabilă se poate observa că
rentabilitatea începe să scadă. Totuşi firma îşi demonstrează potenţialul de viabilitate
economică obţinând profit mai mare de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativă a ratelor
rentabilităţii poate influenţa negativ relaţia cu diferiţi stakeholderi ai întreprinderii. Poate
avea de suferit nivelul creditelor contractate de firmă la diferite bănci sau credibilitatea în faţa
diferiţilor clienţi sau furnizori. Aceasta poate afecta de asemenea şi obţinerea de contracte
avantajoase prin licitaţii unde sunt luate în considerare rezultatele anterioare ale firmelor
participante.
2.1.6 Analiza patrimonială
Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesită atât analiza structurii acestuia cât
şi analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaţii
directe asupra eficienţei întreprinderii.
Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de
rulment (FR) şi pe necesarul de fond de rulment (NFR).

Pagina 11 din 38
 Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigură finanţarea
permanentă a activelor circulante. Acesta se formează din capitaluri proprii şi împrleiuturi pe
termen mediu şi lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent – Active imobilizate (2.9)
Nevoia de fond de rulment sau necesarul financiar al exploatării este diferenţa dintre
banii blocaţi pentru alcătuirea stocurilor şi formarea creanţelor clienţilor şi asimilatelor
acestora, pe de o parte, şi finanţarea înglobată în datoriile neachitate furnizorilor şi
asimilatelor acestora, pe de altă parte. Necesarul de fond de rulment se calculează astfel:
NFR = Stocuri + Creanţe – Datorii pe termen scurt (2.10)

Indicatori privind analiza patrimonială

Tabelul 2.6
Nr. Indicator 1999 2000 2001
Crt. (mii lei) (mii lei) (mii lei)
1 Capital permanent 124,562,268 174,929,336 72,688,720
2 Active imobilizate 66,227,756.00 79,865,041 23,704,157
3 Fondul de rulment 58,334,512 95,064,295 48,984,563
4 Necesarul de fond de rulment -73,538,063 -94,562,056 -27,656,294
5 Plus de fond de rulment 131,872,575 189,626,351 76,640,857

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă,

existenţa unui raport de forţe favorabil spre furnizori şi clienţi şi o rotaţie accelerată a
stocurilor. Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt îngrijorătoare deoarece
pot duce la dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot însemna
îndatorări pe termen scurt prea mari faţă de furnizori sau faţă de alţi parteneri de afaceri.
În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea
medie a fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării, iar pentru
diferenţa în plus faţă de necesarul de vârf şi diferenţa în minus faţă de necesaru perioadei cu
volumul de activitate cel mai redus să se apeleze la credite de trezorerie şi respectiv, să se
deplaseze excedentul de lichidităţi pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel
superior mediei necesarului financiar al exploatării, ceea ce înseamnă o atitudine prudentă a
întreprinderii, deoarece excedentul, care este un fel de rezervă, poate fi utilizat la o eventuală
creştere a necesarului. Această strategie dă naştere dă naştere însă unor lichidităţi prea mari.
În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorită valorii mari a
activelor imobilizate (efect al investiţiilor a căror finanţare nu este asigurată prin noi

Pagina 12 din 38
capitaluri permanente sau a căror sleiă depăşeşte amortizarea normală). Reechilibrarea în
asemenea situaţii se poate realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea
activelor fixe. Sporirea capitalurilor permanente se poate obţine prin aporturi noi ale
asociaţilor, recurgerea la împrleiuturi pe termen mediu şi lung, punerea în rezervă de
beneficii (autofinanţare) sau consolidarea împrleiuturilor pe termen scurt.
În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acordă
credite clienţilor prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de
zile.
În finalul analizei viabilităţii economice trebuie să ne concentrăm atenţia asupra unor
indicatori ce privesc solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii. Acestea evidenţiază
capacitatea părţii materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii avuţi în vedere
sunt cei din tabelul 2.7:

Indicatori privind solvabilitatea şi lichiditatea

Tabelul 2.7.
Nr. Indicator 1999 2000 2001
Crt.
1 Solvabilitatea generală 100.56 101.03 103.97
2 Îndatorarea pe termen scurt 99.05 95.16 94.59
3 Lichiditatea imediată 5.83 3.09 8.33

Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel şi îndatorarea pe termen scurt.

Lichiditatea imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri
îngrijorătoare. Dar se observă în anul 2001 firma se redresează din acest punct de vedere.
Pentru a remedia acest caz firma trebuie să fie foarte atentă la cash flow-ul său şi la
planificarea eficientă a disponibilităţilor băneşti.
Firma analizată prezintă în general o situaţie bună fiind profitabilă. Trebuie luate în
considerare anleiite aspecte calitative deoarece până în prezent s-a pus accentul pe partea
cantitativă, eficienţa firmei lăsând de dorit.
Aceste aspecte ar putea fi îmbunătăţite prin apelarea la firme de audit în domeniul
financiar şi managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor şi activelor întreprinderii.

Pagina 13 din 38
 ANALIZA VIABILITAŢII MANAGERIALE

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

În cadrul societăţii comericiale Mobexpert Prod S.A. se pot evidenţia următoarele
aspecte cu privire la subsistemul metodologic:
sunt utilizate parţial şi incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi
enumerate: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective;
managementul prin bugete, care apare sub forma unor bugete de venituri şi cheltuieli care
sunt realizate şi urmărite periodic; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două
organisme participative de management – Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de
administraţie.
metode şi tehnici de management utilizate cu precădere diagnosticarea, regăsită sub
forma unor analize periodice, care sunt puse la dispoziţia managementului de nivel superior
sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;
şedinta, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de
management ci şi la alte eşaloane organizatorice sub forma unor şedinte tehnico-operative
care se realizează numai în condiţii de necesitate; delegarea, utilizată pentru a delega anleiite
sarcini, competenţe şi responsabilităţi unor subordonaţi; metode de control asupra derulării
activităţilor conduse.
Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit, mai ales a elementelor
metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte după cum urmează:
din punct de vedere cantitativ, numărul de metode şi tehnici de management la care se
apelează cotidian este foarte redus, detaşându-se, ca intensitate a manifestării şi utilizării în
practica managerială, metodele şedinţei, delegării, diagnosticării, şi lista de obiective, în
sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin contrurarea şi dimensionarea unui
sitem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordaţi ca obiective. Lor li se adaugă
metoda pe comenzi abordată cu prioritate ca metodă de calculaţie a costurilor, fiind centrată
pe determinarea costurilor pe articole de calculaţie după tiparul deja cunoscut, respectiv:
cheltuielile directe sunt evidenţiate, pe total producţie şi pe produs, în funcţie de
prevederile tehnologice – norme de timp, norme de consum, normative etc. – date de
documentaţia tehnologică şi constructivă a fiecărui produs în parte. Ele se referă la
cheltuielile cu materii prime, materiale directe şi cheltuielile cu manopera directă;

Pagina 14 din 38
 cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale secţiilor şi cheltuielile generale
ale întreprinderii, repartizate pe produs în funcţie de diverse criterii. Ca un element extrem de
important pentru calitatea costurilor îl constituie evidenţierea unor categorii de cheltuieli
nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice, situaţie ce facilitează şi calculaţia costurilor unitare
Alături de aceasta se apelează şi la alte metode şi tehnici manageriale, chiar dacă
metodologic mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare,
regăsită, în variantă simplificată, în analizele economico financiare realizate la solicitarea
directorului general, directorului executiv, sau Consiliului de administraţie, la delegarea
folosită curent de managerii situaţi pe diverse niveluri ierarhice, la şedinţa operaţionalizată
prin intermediul unor tipuri diverse – şedinţe de informare, decizionale sau eterogene.
Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective şi prin bugete
regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul
bugetului de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.
Nu se poate afirma însă că acestea satisfac exigenţele unui management cu adevărat
ştiinţific: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea
proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele medii şi inferior.
Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale
evoluate centrate pe un instrleientar matematic corespunzător;
o a doua constatare se referă şa faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate
nu respectă un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în
etape şi faze, fiecare dintre ele de un conţinut specific. Evident, acest lucru diminuează
sensibil efectele pe care le generează operaţionalitatea instrleientarului managerial la care am
făcut referire.
Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natură contextulă, exogene firmei concretizate în
instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supuşi managerii, precum şi criza economică, financiară şi parţial managerială care
se manifestă în economie;
cauze de natură subiectivă, ce ţin de întreprindere şi subsistemele sale, de manageri şi
executanţi; în categoria acestora se înscriu tendinţa de ”pasăre”, pe verticala sistemului de
conducere, a rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme
necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrleientarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor
mai importante probleme cu care se confruntă unitatea. Lor li se adaugă anleiite situaţii,

Pagina 15 din 38
competenţa profesională şi, mai ales, managerială insuficientă a unor persoane, titulare ale
unor posturi de conducere.
De altfel şi din investigarea managerilor şi executanţilor a rezultat că foarte mulţi
dintre conducători nu cunosc elementele teoretice şi metodologico-aplicative pe care le
presupun sistemele, metodele şi tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piaţă
(managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii,
SCOP), metodele decizionale moderne – arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional
etc., sau le cunosc doar parţial, dovadă şi referirile unor manageri la regăsirea unor metode şi
tehnici de conducere în practica domeniilor conduse. Când facem asemenea constatări avem
în vedere faptul că nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn obiective atâta timp
cât nu există la nivel de întreprindere şi subdiviziuni organizatorice, un sistem de obiective,
judicios, fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin
bugete, dacă nu se conturează, lansează, execută şi urmăresc bugete la nivel de societate
comercială şi fiecare componentă structurală a acesteia, tratată ca centru de gestiune. Nu
trebuie confundat managementul prin bugete cu bugetul de venituri şi cheltuieli ce se
întocmeşte la nivel de întreprindere, managementul prin bugete fiind mult mai complex şi
având implicaţii mult mai profunde pe plan procesual şi structural organizatoric.
Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este că, la nivel de
societate se poate observa o lipsă de preocupare privind implementarea treptată a unor
metode , tehnici si sisteme de management fapt care duce la o scădere a eficienţei aplicării
unui management performant.

2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Componentă a managementului firmei , subsistemul decizional cuprinde atât deciziile
microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.
Funcţie de informaţiile culese şi înregistrate, analiza va încerca să surprindă unele
disfuncţionalităţi şi atuu-ri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale.
În primul rând, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea
componentelor procesuale şi structurale ale firmei. De asemenea remarcăm orientarea
decizională a conducerii acesteia spre o bună pozitionare a întreprinderii în mediul
concurenţial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor:

Pagina 16 din 38
 după orizont de timp şi implicaţiile asupra firmei, există decizii tactice, cu intervale de
timp ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţe directe asupra unor componente
procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei;
după natura variabilelor implicate, există decizii certe şi parţial incerte. Deciziile
certe, în proporţie de aproximativ 63%, presupun variabile controlabile şi anticipare cât mai
exactă a rezultatelor. Deciziile parţial incerte, în proporţie de 37%, presupun variabile
necontrolabile, în special cele referitoare la piaţă;
după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în totalitate multicriteriale, în
sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant
naţional;
după frecvenţa adoptării, deciziile sunt periodice şi aleatorii, pentru eşalonul superior
aproximativ 81% fiind decizii periodice, restul de 19% fiind aleatorii;
după amploarea decidentului, deciziile sunt participative în proporţie de 95% şi
individuale în proporţie de 5%
tipurile în care se încadrează deciziile adoptate atestă, aşadar o stare apropiată de
normalitate.
Din punct de vedere calitativ remarcăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a
unor cerinţe precum:
fundamentarea ştiinţifică
Deciziile analizate satisfac parţial un astel de parametru calitativ, în sensul că
valorifică informaţii relevante, tranasmise operativ şi în cantitatea solicitată de decident. A
doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea unor metode şi tehnici
decizionale specifice, funcţie de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; din păcate la nici un
eşalon organizatoric nu se regăseşte vreo metodă decizională – în special cu fundament
matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.);
împuternicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de
persoane cărora le este circumscrisă competenţa necesară. Se poate afirma că deciziile
adoptate şi analizate satisfac această cerinţă în sensul că, atât pentru AGA, cât şi pentru CA,
atribuţiile, autoritatea şi responsabilităţile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor
probleme majore, s-au regăsit în volumul şi structura solicitate de acestea;
integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – necesită stabilirea unui
sau unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al
firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Chiar dacă firma
nu dispune de o strategie/politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalităţile de

Pagina 17 din 38
realizare, resurse, termene etc., se poate afirma că obiectivele urmărite de (prin) deciziile
adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri
şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii firmei;
oportunitatea deciziei – cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată
şi aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se
încadrează parţial în acest parametru. Situaţia este favorabilă pentru că adoptarea
respectivelor decizii a fost dictată, din raţiuni economice şi manageriale, de apariţia unor
probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut; este nefavorabilă deoarece aplicarea,
operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acurateţe, ceea ce face ca
rezultatele aşteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului
dorit;
formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea,
de către decizia adoptată, a unor parametrii care s-o facă comprehensibilă. În felul acesta se
crează premise favorabile pentru aplicarea, aşa cum s-a dorit, a deciziei. În ceea ce priveşte
deciziile eşalonului superior, apreciem că o astfel de cerinţă nu este respectată, nici una din
decizii neavând precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptării
data aplicării
locul aplicării
responsabilul cu aplicarea deciziei
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul că acestea,
concretizate în adoptarea şi aplicarea de decizii strategice şi tactice, trebuie să fie structurate
în mai multe etape, după cum urmează:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicării deciziei (evaluarea eficienţei deciziei)
Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi la care am făcut
referire şi, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Pagina 18 din 38
 Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel
de procese decizionale, chiar dacă unele din etapele enunţate se regăsesc sau înregistrează
intensităţi reduse. Avem în vedere etapele de stabilire a obiectivelor şi criteriilor decizionale,
de stabilire a variantelor decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare şi evaluare a
eficienţei, a deciziei.
Argleientele în favoarea acestor informaţii sunt următoarele:
În primul rând, stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale este tratată foarte
simplist deoarece obiectivele nu sunt totdeauna cuantificate deşi deciziile adoptate şi
analizate se pretează la aşa ceva. De asemenea criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele
decizii, aparent multicriteriale, se transformă în decizii unicriteriale.
Stabilirea variantelor decizionale necesită precizarea mai multor variante de realizare
a obiectivelor decizionale şi, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i
influenţează comportamentul şi a consecinţelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclamă
creativitatea de grup şi promovarea unor metode şi tehnici specifice de stimulare a acesteia.
Această etapă are de asemenea minusuri importante, mai ales în ceea ce priveşte precizarea
clară a consecinţelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Cea mai importantă etapă a procesului decizional o constituie alegerea variante
optime de dorit de o manieră ştiinţifică şi nu empirică. Pentru aceasta ar trebui folosit un
instrleientar decizional adecvat, cu fundament matematic, care să permită o fundamentare
ştiinţifică ridicată a deciziei. În cadrul activităţii decizionale a AGA şi CA, nu s-a apelat
vreodată la astfel de metode decizionale chiar dacă unele probleme rezolvate decizional au
avut o complexitate ridicată.
Aplicarea deciziei şi evaluarea eficienţei acesteia înregistrează unele minusuri, în
special în ceea ce priveşte urmărirea operaţionalizării sale prin acţiuni corespunzătoare.
O ultimă chestiune legată de sistemul decizional o reprezintă maniera de abordare a
proceselor manageriale şi a componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Se poate
spune că sunt tratate echilibrat cele cinci funcţii ale managementului, dar se pune accentul
mai ales pe funcţia de organizare şi previziune; de asemenea funcţiunile firmei se regăsesc în
proporţii echilibrate în deciziile adoptate, de unde rezultă că orientarea managementului
firmei a fost una normală.

2.2.3. Analiza subsistemului informaţional

Pagina 19 din 38
 Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o
parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care
nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Pentru o alcătuire corespunzatoare a “dosarului“ sistemului informaţional este
necesară o analiză a principalelor componente ale acestuia: informaţii, fluxuri si circuite
informaţionale, precum şi la documentele specifice utilizate.
Se poate lua cu titlu de exemplu activitatea de lansare in fabricatie:
Pe baza comenzilor primite biroul “Desfacere” emite “Dispozitia de lansare” in 3
exemplare: 1 exemplar ramane la Desfacere , unul se duce la Operatorul tehnic iar cel de-al
3-lea exemplar la Producţie.
Operatorul emite bonuri de lucru şi de materiale care sunt semnate şi ştampilate.
La sfârşitul lunii, se întocmesc centralizatoarele care merg la în cadrul
departamentului financiar contabil pentru determinarea cheltuielilor şi repartizarea lor.
Firma are un Departament Tehnic, la nivelul căruia se supervizează folosirea unor
aplicatii informatice dintre care:
Expertsal 2000 – Program pentru calculul salariilor angajatilor;
Stocexpert 1999 – Program pentru stocurile de materiale;
Program pentru completarea facturilor si chitantelor;
Program pentru evidenta clientilor si furnizorilor de materii prime si materiale;
Program pentru determinarea consumurilor specifice.
Pe baza datelor observate se poate face o analiza a sistemului informational al
intreprinderii si se pot stabiliii anleiite modalitati de remediere a deficientelor sesizate.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă
“dosarul informaţional” şi cuprinde:
Informaţiile vehiculate în sistem. Gama informaţiilor care circulă în prezent în sistem,
prin fluxurile şi circuitele informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de
documente informaţionale. De precizat că nu toate infomaţiile cuprinse în acestea sunt
valorificate în procese decizionale şi acţionale adecvate; existenţa lor în exces nu face decât
să complice sistemul informaţional şi să genereze unele deficienţe majore, precum
redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor informaţionale;
Fluxurile şi circuitele informaţionale. Traseul parcurs de informaţiile regăsite în
diverse documente (situaţii informaţionale) de la emiţători la beneficiari, este reflectată de
fluxurile şi circuitele informaţionale. Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt

Pagina 20 din 38
conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale , ci la nivel de document. De
asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă nu se regăseşte în nici o decizie sau
document organizatoric. În mod firesc, legăturile informaţionale dintre compartimente,
precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată
de regulamentul de organizare şi funcţionare. Cum acesta nu există în forma şi cerinţele
solicitate, logic că nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale nu se fac. În acest fel
intrarea în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunzător, atât cantitativ, cât şi calitativ
Procedurile informaţionale sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în
sensul unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu
referire la sistemul informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de
culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate
componentele structurale (compartimente şi posturi în principal).
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt în mare parte manuale, situaţie ce întârzie
transmiterea acestora către decidenţi sau executanţi în timp util. În ultima perioadă a crescut
ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite orientarea spre informatizarea completaă
a proceselor de management şi de execuţie.
Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional scoate în evidenţă alte disfuncţionalităţi, dar şi unele atu-uri ale actualului
sistem informaţional. Acestea ar putea fi urmărite mai uşor prin intermediul tabelului 2.8:
Tabelul 2.8
Nr. Principiul Deficienţe sau aspecte pozitive
Crt.
1 Principiul corelării sistemului Nu există o cocepţie integrată, unitară a
informaţional cu sistemul sistemului informaţional; abordarea acestuia
decizional şi organizatoric este departe de exigenţele unui management
performant, funcţiile decizională şi
operaţională relizându-se cu dificultate.
2 Principiul flexibilităţii Deşi ponderea aplicaţiilor informatice a
sistemului informaţional crescut, sistemul informaţional nu reflectă
modificările intervenite în zona decizională a
managementului şi în mediul contextual al
firmei. Conţinutul , circuitul şi maniera de
tratare a multor situaţii informaţionale au

Pagina 21 din 38

3 Principiul unităţii metodologice
a tratării informaţiilor
4 Principiul concentrării asupra
abateriolor esenţiale
5 Principiul asigurării de
maximlei de informaţii finale
din fondul de informaţii
primare
rămas aceleaşi în decursul ultimilor ani.
Nu există elemente metodologice după care
să funcţioneze sistemul informaţional şi
componentele acestuia la nivel de firmă şi
subdiviziuni organizatorice. În multe situaţii
acesta funcţionează inerţial, fără să se aibă în
vedere unele cerinţe exprese ale sistemelor
metodologic şi decizional.
Acest principiu este parţial respectat,
consecinţă a utilizării bugetului ca instrleient
managerial. În pofida acestui aspect pozitiv,
nu există o agregare suficientă a informaţiilor
pe verticala sistemului de management,
influenţându-se atât funcţia decizională cât şi
cea operaţională ale sistemului informaţional.
Nerespectarea în totalitate a cerinţelor
precedentelor principii, generează
vehicularea unei mari cantităţi de informaţii
care nu se regăsesc întotdeauna în procese
manageriale şi acţionale corespunzătoare.
Lipsa unor elemente metodologice, generale
şi specifice, amplifică aceste neajunsuri.

Dacă ne referim la subsistemul informaţional specific activităţilor financiar-contabile,

rezultă:
majoritatea documentelor şi situaţiilor informaţionale se realizează pe formulare
tipizate, ceea ce denotă o anleiită preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de
muncă a celor care întocmesc aceste documente şi oarecare standardizare purtătorilor de
informaţii;
frecvenţa întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, însă majoritatea se
întocmesc de mai multe ori pe zi, atunci când apare o anleiită cerinţă;
volumul de informaţii este de cele mai multe ori mediu sau mic, însă aceste informaţii
sunt indispensabile continuării procesului productiv sau luării unor decizii. Astfel, în cadrul
compartimentului Desfacere redactarea facturilor, dispoziţiilor de livrare, avizelor de
expediţie şi relizarea calculelor aferente acestor documente cu ajutorul microcalculatoarelor

Pagina 22 din 38
duce la reducerea timpilor de aşteptare a beneficiarilor şi la importante economii de efort şi
timp. În prezent se lucrează la un sistem informatic care ar permite obţinerea unor informaţii
utile în timp real asupra mişcării stocurilor şi asupra situaţiei reale existente la un moment dat
în firmă. Acest lucru duce la reducerea numărului de documente întocmite, la reducerea
timpului necesar întocmirii acestora şi la modificări în circuite şi fluxuri informaţionale. De
asemenea acest lucru presupune importante investiţii în sistemul informatic al firmei, şi
actualizarea permanentă a bazei de date.

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Structura organizatorică a unităţii economice S.C. MOBEXPERT PROD S.A.
cuprinde totalitatea persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea,
astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor
prestabilite.
Subsistemul organizatoric se găseşte sub forma organizării procesuale şi structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de
bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal, şi financiar-
contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce le compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilităţi şi
competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie
sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele
procesuale. O asemenea construcţie şi delimitare nu se regăsesc la această firmă.
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv a regulamentului de organizare şi funcţionare, organigrama, fişele
de post. Deşi acestea există, conţinutul lor nu este satisfăcător.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este un pseudoregulament, întrucât
conţinutul său este departe de ceea ce ar trebui să evidenţieze un astfel de document de
formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric. El se opreşte,
practic, la inserarea unor atribuţii, responsabilităţi şi competenţe pentru organismele
participative de management şi pentru compartimentele neproductive. Nu se poate vorbi de o
delimitare şi dimensionare organizatorică adecvată a atribuţiilor, responsabilităţilor şi
competenţelor, situaţia influenţând realizare diverselor categorii de obiective. Lipsa unui

Pagina 23 din 38
regulament de organizare şi funcţionare complet, cu referiri exprese atât la conţinutul
procesual şi structural-organizatoric al compartimentelor funcţionale şi operaţionale, cât şi la
organizarea informaţională a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizaţională, la
realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi compartimentelor sale.
Organigrama (anexa nr. 1) corespunde, în general exigenţelor metodologice şi de
conţinut impuse de managementul ştiinţific. Ea este concepută şi relizată plecându-se de la
tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională şi pe produs. Ea cuprinde practic toate
componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente,
relaţii organizatorice.
Fişele de post sunt întocmite pentru managerii şi executanţii de nivel mediu şi
superior. Din punct de vedere organizatoric, sunt însă numeroase lacune legate de:
Insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;
Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor;
Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;
Lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială la care
trebuie să răspundă ocupantul postului.
La aceste trei categorii de documente, se adaugă şi Statutul şi Contractul de societate
care evidenţiază anleiite aspecte ale organizării procesuale şil structurale, în principal pentru
etajul superior al configuraţiei structurale a firmei
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea leiană a
componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” ce este prezentată în tabelul 2.9.
Încadrarea cu personal
Tabelul 2.9
Nr. Personal Număr
Crt.
1 Total personal, din care: 320
2 - personal de management 22
3 - personal de execuţie 298
4 - muncitori 252
direct productivi 245
indirect productivi 7
5 - personal cu studii superioare 52
tehnice 22
economice 18
juridice 1

Pagina 24 din 38
 - alte specialităţi 11
6 - personal cu studii medii 263
tehnice 202
economice 4
alte specialităţi 57
7 - personal cu pregătire generală 5

Structura organizatorică cuprinde: structura de conducere sau funcţională ce reuneşte

ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite şi
plasate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfaşurării
procesului managerial şi a celor de execuţie şi structura de producţie sau operaţională care e
alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizationale create
pentru realizarea directă a obiectului de activitate al firmei.
Conducerea societăţii “Mobexpert Prod” S.A. e asigurată potrivit legii şi statutului
propriu de AGA care reprezintă totalitatea proprietarilor de acţiuni.
Competenţele AGA, condiţiile de valabilitate a deliberărilor şi a deciziilor precum şi
modul de exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate în statutul societăţii.
Pe ansamblu situaţia încadrării cu personal este cea normală, totuşi ponderea
angajaţilor cu studii superioare este destul de mică în comparaţie cu alte categorii de
personal. De asemenea este de lăudat faptul că majoritatea angajaţilor au studii medii, doar 5
având doar o pregătire generală.
Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt în număr de şase ca
în orice structură organizatorică, de altfel. Acestea sunt: posturile, funcţiile, nivelurile
ierarhice, ponderile ierarhice, compartimentele şi relaţiile organizatorice.
Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin riguros, în sensul că
elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi
dimensionate. Avem în vedere, cu prioritate componentele procesuale de caracterizare –
sarcinile – şi responsabilităţile şi competenţele ce le însoţesc pentru relizarea obiectivelor
individuale. Practic triunghiul de aur al organizării este mai mult unul oarecare decât
echilateral, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite. În acelaşi timp,
lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează adesea ambiguităţi,
confuzie şi implicit, greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care
se confruntă firma şi subdiviziunile sale.

Pagina 25 din 38
 Funcţiile, ca element de generalizare a posturilor, se regăsesc evidenţiate în
nomenclatorul de funcţii; pentru descrierea lor nu se utilizează încă documente organizatorice
adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de dimensiunile firmei şi de tipul de
structură organizatorică existent. Pentru actuala structură organizatorică numărul acestora
este normal.
Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile în funcţie de poziţia ierarhică a
conducătorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare, iar relaţiile
organizatorice determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic.
2.2.5. Puncte forte şi puncte slabe
Punctele forte care pot fi menţionate sunt următoarele:
Situaţie economico-financiară pozitivă, în sensul că firma a înregistrat profit pe
parcursul perioadei investigate;
Rentabilitatea firmei a înregistrat valori ridicate de peste 10%;
Respectarea corelaţiilor principale între obiective, respectiv rezultate obţinute, în
intervalul analizat (ICa>IFs>INs şi IW>IS);
Lichiditatea şi solvabilitatea patrimonială sunt în limitele normale;
Folosirea unor metode şi tehnici manageriale (în pofida unor limite metodologice):
managementul prin bugete, diagnosticare, delegare, managementul prin obiective;
Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor, în pofida
dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora din acestea;
Existenţa unor documente organizatorice cum ar fi ROF chiar dacă sunt într-o
variantă mai veche.
Pe lângă punctele forte pot fi menţionate şi multe puncte slabe referitoare la perioada
analizată:
Dinamica profitului în perioada analizată este negativă. Acesta scade simţitor;
Dinamica ratelor rentabilităţii este de asemenea negativă;
Structură nefavorabilă a personalului;
Creşterea productivităţii muncii bazată strict pe scăderea numărului de angajaţi;
Scăderea producţiei marfă fabricată;
Creşterea ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri;
Folosirea metodei pe comenzi doar ca metodă de calculaţie a costurilor;

Pagina 26 din 38
 Sistem de management cu insuficiente delimitări între componente şi fără precizarea
conexiunilor dintre acestea (componentele metodologică, decizională, informaţională şi
organizatorică);
Lipsa unor strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de
diagnosticare şi previziune macroeconomică;
Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele
procesuale şi structural-organizatorice;
Deficienţe metodologice în conceperea şi funcţionarea sistemului de management şi a
componentelor sale;
Folosirea timidă a unor instrleiente manageriale moderne;
Forma necorespunzătoare a documentelor care stau la baza structurii organizatorice a
societăţii.

Pagina 27 din 38
 CAPITOLUL 3. PREZENTAREA TEORETICĂ A UNOR MODELE DE ANALIZĂ
DECIZIONALĂ

3.2 METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE

Parcurgerea fiecărui modul specific al proiectării sistemelor de management necesită
adoptarea de decizii de către conducătorii individuali ori de grup în cadrul unor procese
decizionale complexe, structurate în etape specifice, din care nu trebuie să lipsească :
identificarea şi definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor
urmărite; stabilirea alternativelor decizionale; alegerea variantei optime respectiv deciderea;
aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obţinute.
Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea
la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime,
fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anleiit model decizional. Funcţie de volumul,
structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază, modelele decizionale pot fi:
deterministe, centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe şi
probabiliste. Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului
de rigurozitate şi, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de
tipologia situaţiilor decizionale implicate.
Corespondenţa dintre calitatea informaţiilor – exprimată prin parametrii precizie şi
completitudine – şi modele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost
sugestiv reliefată grafic de către unii specialişti.
Figura 3.1

Pagina 28 din 38
 Completitudine %

Decizii
Decizii deterministe
probabilistice

Decizii folosind
teoria mulţimilor
Decizii vagi(fuzzy)
euristice
Decizii
aleatoare
Precizie %

Din examinarea graficului din figura 3.1 rezultă că cele două caracteristici ale
informaţiilor determină utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria
managementului le-a pus la dispoziţia practicii economice. Astfel, dacă unui grad redus de
precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice, bazate pe intuiţia,
raţionamentul şi experienţa decidentului, pe măsură ce informaţiile sunt mai complete şi mai
precise, apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici centrate pe proceduri algoritmizate,
care permit adoptare unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.
Modelele bazate pe teoria mulţimilor vagi (fuzzy) – în care informaţiile transmise
conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu un grad ridicat de completitudine, dar
puţin precise; modelele probabilistice, utilizate în situaţia existenţei unor informaţii precise
dar mai puţin complete; precum şi modelele deterministe sunt cele mai semnificative.
Alături de aceste modele există un mare număr de metode şi tehnici, între care
menţionăm metode ale cercetării operaţionale, furnizate de programarea matematică, teoria
jocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de aşteptare, teoria stocurilor, simularea decizională,
teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes în practica firmelor.
Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor
decizionale implicate, în trei categorii:
metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: ELECTRE,
metoda utilităţii globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional,
simularea decizională;

Pagina 29 din 38
 metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica
optimistă, tehnica pesimistă, tehnica optimalităţii, tehnica proporţionalităţii, tehnica
minimizării regretelor;
metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional,
metoda speranţei matematice.

3.2 OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE

Optimizarea decziilor microeconomice în condiţii de incertitudine – decizii

nedeterministe, fără considerare probabilităţii – poate fi realizată cu ajutorul mai multor
modalităţi, cunoscute în literatura de specialitate cu denleiirea de reguli sau tehnici. Astfel
cele mai utilizate tehnici sunt: pesimistă sau prudenţei (Abraham Wald), optimistă sau
optimalităţii (Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilităţii (Bayes-Laplace) şi
minimizării regretelor (Leonard I. Savage). Precizăm că adoptarea deciziilor în condiţii de
incertitudine este specifică în primul rând managerului de nivel superior, chemat să
fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaţii multiple şi profunde asupra tuturor sau a
majorităţii activităţilor firmei.
Prezentăm în continuare, elementele metodologice ale acestor instrleiente decizionale.
Tehnica pesimistă, stabilită de Abraham Wald, pleacă de la ideea că varianta optimă
este acea variantă care presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai nefavorabil.
Astfel, considerând o matrice decizională de forma:

Tabelul 3.1 S1 S2 ..... Sn

V i / Cj
V1 C11 C12..... C1n
V2 C21 C22..... C2n
. .
. .
. .
Vn Cm1 Cm2..... Cmn

unde:
Vi = varianta decizională,

Pagina 30 din 38
 Sj = starea obiectivă,
Cij = consecinţa decizională aferentă variantei i şi stării obiective j.
Optimizarea deciziilor folosind tehnica optimistă (a prudenţei) conduce la rezultatul
Voptim ă = max min (Cij )
i j

Tehnica optimistă, (unde Cij este consecinţă de tip profit) are în vedere alegerea
variantei optime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. Ca atare:
Voptim ă = max max (Cij )
i j

ceea ce înseamnă că regula optimistă poate fi definită ca regulă maxi max.

Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axată pe introducerea unui
coeficient de optimism. Este necesară parcurgerea mai multor iteraţii pentru obţinerea
variantei optime:

adoptarea coeficientului de optimism (0 < α < 1);

determinarea elementelor Hi, după formula:

H j
=α A + (1 − α ) a
i i

unde:
Ai = elementul cel mai favorabil liniei i
(variantei i) = max Rij,
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i
(variantei i) = min Rij.
alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu
cel mai mare Hi.
Ca atare dacă avem în vedere, în raport de „optimismul” decidentului, elementele Hi,
decizia optimă va fi cea corespunzătoare valorii date de formula:

V optimă
= m axH i
i

De precizat că prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism (α) se

ajunge la soluţiile date de regula pesimistă (α=0) sau potimistă (pentru α=1);
Hi = 1 x Ai + 0 x ai = Ai ;

V o ptimă
= m axAi = m axm axR y
i i j
( )
şi respectiv:

Pagina 31 din 38
 Hi = 0 x Ai + 1 x ai = ai ;

V o ptimă
= m axai = m axm in Rij
i j j
( )
Tehnica proporţionalităţii elaborată de Bayes – Laplace pleacă de la premisa că
fiecare stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie (stările condiţiilor
obiective sunt echiprobabile), iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a
rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.
Matematic, formula de determinare a variantei optime este:
1 n
V optim ă
= max
j
∑
n j =1 Rij

unde:
n = constitue numărul stărilor condiţiilor obiective.
Tehnica de minimizare a regretelor, stabilită de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta
optimă este cea pentru care regretul este minim. Iteraţiile ce se parcurg în operaţionalizarea
acestui procedeu au în vedere:
determinarea matricii regretelor, în care fiecare element se obţine scăzând din
valoarea sa iniţială elementul maxim de pe coloană (matricea regretelor se obţine pe baza
matricei decizionale):

r =R
ij ij
− m axRij
j

determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obţinute, iar dintre acestea a
valorii minime de pe fiecare linie (variantă):

V optimă
= m inm axr ij
i j

După cum rezultă din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor
în condiţii de incertitudine, caracterul lor euristic generează obţinerea unor variante optime
diferite. De specificat este faptul că unii specialişti în domeniul managementului recomandă
ca utilizarea unei sau alteia din aceste tehnici să aibă în vedere atât obişnuinţa decidentului de
a opera cu o anleiită tehnică şi psihologia managerului, cât şi, mai ales, situaţia economico-
financiară a firmei respective. Cu cât firma are o situaţie economico-financiară mai bună, cu
atât este posibilă asleiarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra
probabilităţilor de obţinere a unor rezultate superioare, pentru care există resurse de
compensare în caz de eşec.

Pagina 32 din 38
 3.3. DECIZII ÎN CONDIŢII DE RISC

Riscul derivă din incapacitatea oamenilor de a cunoaşte viitorul şi este perceput atunci
când rezultatele posibile ale unor acţiuni prezintă un grad de incertitudine destul de
semnificativ. Omul nu poate elimina complet riscul în cazul în care rezultatele viitoare sunt
influenţate de factori aleatori. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel care
să-1 facă acceptabil.
În Managerul total, C. Coates susţine că în general managerii manifestă aversiune fată
de risc deoarece «în majoritatea firmelor, rapoartele financiare au în vedere controlul şi nu
succesul.... Indicatorii bazaţi pe control determină o aversiune pentru risc, dar pentru a crea
valoare este necesar să-ţi asleii nişte riscuri. Nu grija de a crea valoare, ci de a impune un
control financiar cât mai strict, încurajează reducerea cheltuielilor şi restrângerea activităţii în
detrimentul investiţiilor şi al creşterii. . . .Realizarea unui echilibru între controlul managerial
şi asleiarea unor riscuri este o problemă fundamentală şi critică în acelaşi timp».
Procesul de fundamentare a deciziei în condiţii de risc şi incertitudine presupune
identificarea variantelor decizionale şi a stărilor naturii, estimarea probabilităţilor asociate
acestor stări şi estimarea consecinţelor economice finale. În cazul utilizării arborilor
decizionali, în abordarea clasică, pentru descrierea incertitudinii legate de obţinerea unor
rezultate economice se folosesc distribuţiile de probabilitate discrete: nodurile tip eveniment
au un număr finit de ramuri, fiecare ramură cu o anleiită probabilitate. În realitate însă,
majoritatea situaţiilor incerte sunt de natură continuă, în sensul că rezultatele economice
estimate pot avea orice valori cuprinse între, anleiite limite. Aceste valori pot fi descrise cu
ajutorul unei funcţii de distribuţie.
Introducerea funcţiilor de distribuţie pentru definirea unor noduri tip eveniment ale
arborelui decizional presupune ca acele noduri să aibă o singură ramură, iar valoarea ramurii
să fie generată aleator prin simulare Monte Carlo. In final, în locul unei singure valori
repezentând speranţa matematică sau valoarea medie aşteptată a indicatorului economic
estimat, se va obţine o mulţime de valori posibile pentru acel indicator împreună cu
probabilitatea relativă de realizare a fiecărei valori. Distribuţia de probabilitate cumulată a
valorilor generate prin simulare poate fi folosită pentru definirea profilurilor de risc ale
variantelor decizionale în vederea comparării acestora.

Pagina 33 din 38
 De fapt procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona
în conformitate cu cerinţele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului
decizional în cazul evaluării unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în Tabelul 3.2
Elementele unui proces decizional
Tabelul 3.2
Variantele Stările naturii
θ1 θ2 ... θj ... θn
decizionale
P(θ1) P(θ2) P(θj) P(θn)
a1 V(a1, θ1) V(a1, θ2) V(a1, θj) V(a1, θn)
... ... ... ... ...
ai V(ai, θ1) V(ai, θ2) V(ai, θj) V(ai, θn)
... ... ... ... ...
am V(am, θ1) V(am, θ2) V(am, θj) V(am, θn)

V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale ai în

condiţiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip profit
exprimat în anleiite unităţi monetare (u.m.).
Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj, P(θj) ≥ 0, ∑jP(θj) = 1, j = 1,...‚n,
pot fi determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
3.3.1. Criteriul speranţei matematice
Dacă decidentul hotărăşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea
medie aşteptată) va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante
decizionale ai:

E ( a i ) = ∑ P (θ j )V ( a i , θ j )
n

j =1 , pentru i = 1,...‚m,
şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă.
În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată
importantă, criteriul speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie
deoarece speranţa matematică utilizează toate informaţiile disponibile în procesul decizional.
În cazul în care atitudinea faţă de risc este importantă se poate folosi criteriul dominanţei.
3.3.2. Criteriul dominanţei
Se pot defini trei tipuri de dominanţă: dominanţa în raport cu rezultatele, dominanţa în
raport cu stările naturii şi dominanţa probabilistă sau stochastică.
Dominanţa în raport cu rezultatele se pune în evidenţă atunci când cel mai rău rezultat
al unei variante decizionale este cel puţin tot atât de bun ca cel mai bun rezultat al unei alte
variante decizionale. Varianta ai domină în raport cu rezultatele varianta ah dacă:

Pagina 34 din 38
 min V ( a i , θ j ) ≥ max V ( a h , θ j )
j =1,..., n j =1,..., n

Dominanţa în raport cu stările naturii există când pentru fiecare stare a naturii,
rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun decât rezultatul altei variante. Deci,
varianta ai domină în raport cu stările naturii varianta ah dacă:
V(ai ,θj) ≥ V(ah, θj), (θj, j = 1,...,n
Dominanţa probabilistă sau stochastică. Varianta ai domină probabilist altă variantă
decizională ah dacă:
P(V(ai, θj) ≥ Xk) ≥ P(V(ah, θj) ≥ Xk), ∀ θj, j = 1,...,n, ∀ Xk, k=1,...,mxn

unde valorile Xk se obţin prin ordonarea crescătoare a tuturor valorilor V(a i, θj), i =
1,...‚m, j = 1,...,n.
Probabilităţile P(V(ai, θj) ≥ Xk), ∀ θj, j=1,...‚n, ∀ Xk, k=1,. . .‚mxn, sunt probabilităţile
cumulate ale stărilor naturii asociate variantei ai şi definesc profilul de risc al variantei ai
deoarece reprezintă riscul pe care decidentul
şi-l asleiă prin alegerea acestei variante decizionale.
Dacă varianta ai este dominantă în raport cu rezultatele atunci ea este dominantă atât
în raport cu stările naturii cât şi probabilistic, dar invers nu este adevărat. De asemenea, dacă
varianta ai domină varianta ah, atunci E(ai) ≥ E(ah), dar reversul nu este adevărat.
3.3.3. Arborii decizionali
Dominanţa în arborii decizionali
O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii
interdependente influenţate de succesiuni de stări ale naturii. În aceste situaţii se pot dovedi
foarte utili arborii decizionali.
Un arbore decizional constă în reprezentarea cronologică a procesului decizional
printr-un grafic reţea tip arbore care utilizează două tipuri de noduri: noduri tip decizie din
care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat şi noduri tip eveniment din
care pomesc stările naturii asociate de decident fiecărei variante decizionale. Nodul iniţial al
arborelui corespunde momentului curent de timp, iar celelalte noduri se vor referi la momente
de timp viitor în raport cu nodul iniţial. Pentru fiecare drlei care leagă nodul iniţial de un nod
final al arborelui trebuie estimat rezultatul condiţionat de stările naturii de pe acel drlei.
Decizia care rezultă din analiza arborelui decizional nu este o decizie fixă, ci este mai
degrabă o strategie.

Pagina 35 din 38
 O strategie în arborele decizional poate fi deftnită ca o mulţime de decizii care
determină complet modul de acţiune al decidentului.
Criteriul dominanţei poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza
profilurilor de risc ale strategiilor disponibile şi găsirea strategiei dominante dacă aceasta
există.
Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă
următoarea procedură:
Estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe fiecare drlei
care uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final; -
Ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1;
Determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate ftecărui
rezultat condiţionat din şirul ordonat la etapa 2;
Defineşte strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
Determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate
rezultatelor condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;
Utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. Reprezintă grafic profilurile
de risc pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă aceasta există.
Avantajul utilizării profilurilor de risc în locul speranţelor matematice ale rezultatelor
strategiilor disponibile constă în faptul că profilurile de risc permit o mai bună înţelegere a
riscului asociat fiecărei strategii. Acest avantaj poate ft îmbunătăţit dacă se înlocuiesc
distribuţiile de probabilitate discrete cu distribuţii de probabilitate continue care descriu toate
valorile posibile ale rezultatelor condiţionate asociate unei strategii. În acest caz, pentru
rezolvarea problemei este necesar să se apeleze la metoda de simulare Monte Carlo.
Utilizarea simulării Monte Carlo în arborii decizionali
Metoda Monte Carlo [l, 2, 5, 7], presupune generarea artificială a datelor pe baza
distribuţiei probabilităţilor cumulate ale valorilor indicatorului care se simulează şi a unui
generator de numere aleatoare uniform distribuite în [0, 1]. Practic, toate limbajele de
programare şi aplicaţiile program conţin generatori de numere pseudo-aleatoare.
Pentru generarea prin simulare a tuturor valorilor posibile ale unui anleiit indicator
economic ca urmare a alegerii unei anleiite strategii, va ft necesar să fie introduse în modelul
arborelul decizional funcţiile distribuţiilor de probabilitate care descriu valorile indicatorului.
În timpul unui experiment de simulare, pe baza fiecărei funcţii de distribuţie se va
genera câte o valoare. Rezultatele asociate fiecărei strategii vor fi recalculate ori de câte ori se
generează noi valori. În final, în loc de un profil al riscului descris de o mulţime discretă de

Pagina 36 din 38
valori şi probabilităţi va fi obţinută o distribuţie continuă a tuturor valorilor posibile ale
indicatorului economic estimat.
În această lucrare se vor folosi trei variante de recalculare a rezultatelor în timpul
experimentelor de simulare:
Varianta 1: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizată de arborele
decizional. Această variantă presupune:
definirea funcţiei continue de distribuţie a rezultatelor pentru ftecare strategie;
generarea cu metoda Monte Carlo a rezultatelor posibile a fi obţinute prin aplicarea
fiecărei strategii.
În final, după numărul dorit de experimente de simulare, pe baza rezultatelor obţinute
se vor construi profilurile de risc asociate ftecărei strategii.
Varianta 2: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizată de arborele
decizional modificat prin introducerea unor funcţii continue de distribuţie pentru valorile
posibile ale indicatorului economic estimat. În acest caz va fi necesară:
- inlocuirea tuturor ramurilor ce pornesc din acelaşi nod tip eveniment şi au
specificate valori discrete ale indicatorului economic, cu o singură ramură căreia i se asociază
o funcţie continuă de distribuţie care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic
respectiv;
- utilizarea metodei Monte Carlo pentru generarea pentru fiecare strategie a unui drlei
care uneşte nodul iniţial cu un nod final al arborelui;
- generarea cu metoda Monte Carlo a valorilor indicatorului economic estimat;
- recalcularea rezultatelor posibile a fi obţinute prin aplicarea fiecărei strategii.
Rezultatele simulării sunt profilurile de risc asociate fiecărei strategii.
Varianta 3: Recalcularea speranţelor matematice în arborele decizional. Acestă
variantă presupune:
- înlocuirea tuturor ramurilor ce pomesc din acelaşi nod tip eveniment şi au
specificate valori discrete ale indicatorului economic, cu o singură ramură căreia i se asociază
o funcţie continuă de distribuţie care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic
respectiv;
- generarea cu metoda Monte Carlo, pe baza distribuţiilor de probabilitate, a stărilor
naturii şi/sau a valorilor indicatorului economic estimat;
- recalcularea valorilor tuturor nodurilor arborelui decizional.
Rezultatele simulării sunt probabilităţile relative asociate fiecărei valori posibile şi
distribuţia valorilor nodului iniţial.

Pagina 37 din 38
Pagina 38 din 38