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CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO CAMILO

GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS

Alessandra Cirqueira
Carolina do Nascimento Santiago
Carolina Santos Petricevich
Diego Furiato Gomes da Cruz
Felipe Gomes Maciel
Maíra Bassi Strufaldi

SÃO PAULO

2011
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CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO CAMILO

Alessandra Cirqueira RA: 168986

Carolina do Nascimento Santiago RA: 168764
Carolina Santos Petricevich RA: 168371
Diego Furiato Gomes da Cruz RA: 196984
Felipe Gomes Maciel RA: 216879
Maíra Bassi Strufaldi RA: 168495

Trabalho escrito apresentado à disciplina

de Gestão em Enfermagem Hospitalar, do
Centro Universitário São Camilo, ministrada
pela Professora Rita Coli.

SÃO PAULO
2011
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SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO
2.OBJETIVO
3.METODOLOGIA
4.DEFINIÇÕES FUNDAMENTAIS
5.GERENCIAMENTO DE MATERIAIS
HOSPITALARES
5.1 MATERIAIS DE CONSUMO
5.2 COMPRAS
5.2.1 CICLO DE COMPRAS
5.2.2 CONTROLE DE PREÇOS
5.3 MATERIAIS PERMANENTES
6.CONTABILIDADE DE CUSTOS
7.CUSTOS E DESPESAS
8.SISTEMA DE CUSTEIO
9.CONSIDERAÇÕES FINAIS
10.REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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1. INTRODUÇÃO

Gerenciamento de custos, refere-se a um conjunto de objetivos implantados pela

direção da organização sendo esses os norteadores dos planos e as estratégias de
trabalho em todos os níveis da instituição. Sendo assim, o gerenciamento de custos é o
referencial para a tomada de decisões sobre a aplicação da verba disponível, fazendo
com que a instituição alcance seus objetivos, metas e aplique programas para benefício
do funcionário e do paciente. Tem por objetivo também impulsionar e alinhar os
indicadores de desempenho para todos os setores e unidades de trabalho da
organização. (MARX e MORITA, 2000)

O crescente aumento nos custos com a saúde trouxe aos profissionais que
atuam nessa área, a necessidade de aquisição de conhecimentos sobre custos e,
conseqüentemente, a sua aplicação na realização de estudos, onde se busca a
racionalização no processo de alocação de recursos, o equilíbrio entre custos e recursos
financeiros e a otimização de resultados. (FRANCISCO e CASTILHO, 2002)

Marquis afirma que custos crescentes e recursos escassos têm afetado

todos os prestadores de serviços de saúde, e que não houve outro momento em que as
organizações de saúde tiveram de operar com mais eficiência e ter mais cuidado com as
restrições de custos como na atualmente.

O aumento dos custos em saúde está diretamente relacionado a uma série

de fatores como o emprego de novas tecnologias, o aumento da expectativa de vida da
população, o crescimento da demanda, a universalização do acesso à saúde, a escassez
de mão de obra qualificada, acarretando baixa produtividade; a má gestão das
organizações devido à incapacidade administrativa dos profissionais de saúde, a não
implantação de sistemas de controle de custos e os desperdícios na cadeia produtiva, etc.
(FRANCISCO e CASTILHO, 2002)

Na questão do gerenciamento em enfermagem, os enfermeiros necessitam

fazer decisões de forma contínua em relação à estrutura, processos e resultados
institucionais, dominando uma gama de conhecimentos e habilidades cada vez mais
amplas e completas. (KURCGANT,2005)
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A Organização Mundial da Saúde, até mesmo em 1982, qualificava o

enfermeiro como o profissional da área da saúde com maior potencial para proporcionar
assistência com maior rentabilidade, ou seja, eficiente com relação aos custos. Sendo
assim porque o enfermeiro representa, em todos os serviços, uma categoria de trabalho
muito próximo da clientela e até mesmo de toda a equipe multiprofissional, demonstrando
assim, sua necessidade fundamental de trabalhar de forma coletiva em benefício ao
paciente, podendo avaliar a assistência prestada, e que por isso, atuam nos debates
sobre políticas financeiras da maioria das instituições. Justamente ocorre dessa forma,
por ser o mesmo o controlador dos custos gerais de seu setor de atuação.

No Brasil, assim como ocorre em outros países, há o crescimento de gastos

com a atenção à saúde e restrições orçamentárias, principalmente com relação a redução
de custos e gastos, cada vez maiores. Com isso, torna-se necessária a implementação de
um sistema de custos para que, tanto os serviços e as ações garantidas pelo SUS, como
pelas Instituições Privadas, sejam realizados com qualidade, eficácia e eficiência. Para
isso, é necessária a criação de medidas para controle rigoroso de custos e gastos para os
serviços de saúde. É uma medida que deve ser adotada de forma honesta e com
seriedade, já que é uma forma de controlar possíveis desvios, preveni-los e até mesmo
evitá-los. Com a implementação do gerenciamento de custos, os serviços de saúde
podem conter e controlar os gastos, porém deve manter assistência baseada na
qualidade e segurança do paciente. Para isso, é necessário o envolvimento dos
profissionais de saúde na formulação e desenvolvimento desses sistemas, evidenciando a
necessidade de sua criação e manutenção para melhorias, de forma a envolver toda a
equipe.(FRANCISCO e CASTILHO, 2002)

Uma das formas para a implementação do plano de gerenciamento de

serviços de enfermagem é a inclusão de conhecimentos e o desenvolvimento de
habilidades sobre custos, como sendo uma ferramenta a mais a ser utilizada nos
processos de decisão. Desde o ano de 1993, o Conselho Internacional de Enfermagem
vem demonstrando que as finanças constituem uma outra área de domínio fundamental
do conhecimento em enfermagem, recomendando aos profissionais que promovam
investigações para validar metodologias de cálculo de custos nos serviços de
enfermagem.(KURCGANT,2005)
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O Brasil demonstra crescente aumento dos gastos com saúde. No ano 2000
gastou, em ações e serviços públicos de saúde, 39.475 em milhões de reais (3,09% do
PIB), 43.394(3,33% do PIB) em 2001 e 46.574(3,52% do PIB) em 2002
(DATASUS/SIOPS,2004).

Médici sobre o aumento da demanda cita que o acesso à saúde no Brasil,

tornou-se direito constitucional a partir do ano de 1988, com a promulgação da
Constituição Federal, passando a ser a saúde assegurada como um direito social do
cidadão e um dever do Estado, tornando obrigatória a universalização da assistência à
saúde. Esta “nova” realidade tem como reflexo direto, uma elevação na demanda por
recursos para o setor.

A produção de serviços de saúde, em instituições públicas ou privadas,

consume inúmeros insumos cujo produto final é o próprio serviço de saúde. Esses
insumos incluem recursos humanos, materiais hospitalares, instalações, equipamentos e,
ainda, diferentes tecnologias para operá-los. Esses recursos têm custos questão cobertos
pelo próprio cliente, por seguradoras ou pelo financiamento público.(KURCGANT,2005)

Os enfermeiros que administram unidades de saúde são responsáveis pelo

gerenciamento dos recursos humanos, materiais e físicos que consomem grande volume
de recursos financeiros. Sabe-se que, dependendo da instituição, a enfermagem
representa 30 a 60% do total do quadro pessoal. O volume de materiais que gerenciam,
em suas unidades de trabalho, é outro fator importante em relação aos custos das
organizações de saúde. (KURCGANT, 2005)

Todo treinamento deve ser considerado não somente como um instrumento que
preenche uma necessidade constante de aperfeiçoamento e reciclagem dos funcionários,
mas também como um diferencial competitivo ligado a ações estratégicas da instituição.
(Colman, 2003).

Com toda essa situação, os enfermeiros têm sido pressionados, nos setores que
gerenciamento, a reduzirem pessoal e material sem, no entanto, conhecerem o perfil dos
gastos, sem relacioná-los com a produção e sem fazerem uma análise de seus custos.
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Aburdene e Naisbitt, em 1993, alertaram para o fato de os enfermeiros serem

responsáveis por 40 a 50% do faturamento dos hospitais.(KURCGANT,2005)

A aferição e o controle de custos são essenciais para que os enfermeiros,

gerentes de unidades de saúde, possam acompanhar sua evolução e implantar medidas
que melhorem o desempenho do seu serviço, redefinindo prioridades, racionalizando
recursos e acompanhando a produtividade. (KURCGANT, 2005)

Geralmente as UBS recebem pequena quantidade da distribuição de

recursos financeiros que podem ser utilizadas para pequenas reformas, consertos
emergenciais, compra de materiais de consumo não existentes no almoxarifado central.
Essa verba geralmente é mensal e deverá ser feita a prestação de conta do dinheiro
utilizado em impresso próprio. O gestor deverá priorizar o gasto do dinheiro, visto ser uma
soma sempre quase acanhada. (SANTOS, 2007)

Os enfermeiros estão assumindo responsabilidades em relação ao

gerenciamento de custos em seus locais de trabalho, introduzindo essa temática nos
cursos de graduação e, com isso, produzindo conhecimento nessa área. (OLIVEIRA,
2001)

Por gerenciamento de custos em enfermagem, entende-se o processo

administrativo que visa ao controle de custos e à tomada de decisão dos enfermeiros para
uma eficiente racionalização de recursos disponíveis e limitados, com objetivo de alcançar
resultados coerentes com as necessidades de saúde da clientela e com as finalidades
institucionais. (FRANCISCO e CASTILHO, 2002)

Hoje em dia, o grande desafio das organizações de saúde, principalmente, as

hospitalares, é atender às demandas por seus serviços, com qualidade, oferecendo
serviços com eficácia e eficiência, a baixos custos. Gerenciar custos, dentro de
orçamentos restritos, é manter o equilíbrio entre despesas, custos e receitas, garantindo a
sobrevivência da organização. (KURCGANT, 2005)

O Gerenciamento de Custos na Enfermagem é um processo administrativo que

visa à tomada de decisão dos enfermeiros em relação a uma eficiente racionalização na
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alocação de recursos disponíveis e limitados, com o objetivo de alcançar resultados

coerentes às necessidades de saúde da clientela e às necessidades/finalidades
institucionais. Para tanto, se faz necessário a compreensão de um conjunto de princípios
e conhecimentos de análise econômica que viabilizem a escolha de decisões mais
convenientes. (FRANCISCO e CASTILHO, 2002)

Segundo o ICN, em 1993 manifestou que as finanças se tornaram outro domínio de

conhecimento das enfermeiras no setor saúde. Elas devem se preparar para
demonstrarem claramente o valor e a rentabilidade de sua assistência e devem ser
capazes de apresentar argumentos para obtenção de recursos (humanos e financeiros),
necessários para um cuidado seguro. Para atingir esse objetivo há necessidade de uma
estratégia relacionada às atividades de enfermagem, incluindo a prática, a educação, a
investigação e o desenvolvimento de políticas.

Conhecer os custos dos serviços de saúde é essencial, pois possibilita a

identificação das unidades que necessitam reduzi-los, controlar os gastos e eliminar os
desperdícios. O desconhecimento dos custos e da melhor combinação de recursos e de
sua efetividade dificulta às organizações ajustar suas atividades dentro de seus
orçamentos. (KURCGANT, 2005)

Segundo Kurcgant, muitas organizações de saúde precisam modernizar-se nessa

questão, uma vez que ainda utilizam métodos contábeis tradicionais, que não permitem o
conhecimento efetivo de seus custos. Os hospitais privados, na sua maioria, conhecem
seus preços, mas não seus custos reais. Já os hospitais públicos dificilmente conhecem
os custos reais de seus serviços e procedimentos.

O profissional enfermeiro, engajado no processo gerencial das Instituições de

saúde, seja como gerente ou diretor de divisão de serviço, ou chefe de unidade, necessita
buscar constantemente conhecimentos a respeito de custos hospitalares, reconhecendo
seu papel como agente de mudanças, no alcance de resultados positivos, bem como
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buscando o equilíbrio entre qualidade, quantidade e custos. (FRANCISCO e CASTILHO,

2002)

Para isso, os profissionais da saúde têm que ter noções sobre os métodos das
ciências contábeis para apuração de custos, e auxiliar na adaptação e utilização dos
mesmos na produção de serviços de saúde.(KURCGANT,2005)
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2. OBJETIVO

Demonstrar a importância do enfermeiro como gestor dos recursos

financeiros de seu setor, além de ser o responsável por fazer a manutenção e criar formas
para melhorar o controle dos gastos e custos.
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3. METODOLOGIA

O estudo foi realizado através de revisão bibliográfica em artigos científicos.

Foram utilizados livros dos últimos 13 anos e artigos buscados nas bases de
dados Medline, Scielo e Lilacs, do período de 2005 a 2010. Utilizando como palavras
chave os seguintes descritores: “Gerenciamento de custos” e “Recursos financeiros” .
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4. DEFINIÇÕES FUNDAMENTAIS
Primeiramente, para facilitar a compreensão sobre gerenciamento de recursos
financeiros, é imprescindível conhecer as palavras mais importantes e utilizadas, sendo
elas:
Custos – refere-se aos gastos realizados na produção de bens ou serviços fins da
organização (MARTINS, 1998). São os gastos com insumos utilizados na produção.

Custo-benefício - é a relação entre os custos e os resultados reais ou potenciais

de um procedimento, tratamento ou programa de saúde, expressos em valores
monetários. Aqui está sendo usado como o balanço entre o custo do equipamento versus
a receita que a sua utilização pode gerar para a instituição (KURCGANT,2005).

Eficiência - medida do custo com o qual uma dada melhoria na saúde é

alcançada. Se duas estratégias são igualmente eficazes e efetivas a mais eficiente é a de
menor custo (KURCGANT,2005).

Eficácia - capacidade de se produzirem melhorias no setor saúde, significa o

melhor que se pode fazer nas condições mais favoráveis dado o estado do cliente
(KURCGANT,2005).

Otimização - empregar a relação custo-benefício na assistência à saúde. Numa

curva ideal, o processo de adicionar benefícios pode ser tão desproporcional aos custos
acrescidos, que tais adições úteis perdem a razão de ser (KURCGANT,2005).

Orçamento – constitui-se em um instrumento eficaz de previsão e controle

organizacional em relação aos gastos, custos e às receitas esperadas, num determinado
período. As estimativas orçamentárias são, geralmente, para 12 meses. Serve como
padrão para comparar os valores reais dos orçados. Lembrando que é uma previsão e
não a total realidade (KURCGANT,2005).

Receita - aqui entendida como o valor recebido pela prestação de serviços

(KURCGANT,2005).

Despesas – segundo Colman, podem ser classificadas em fixas ou variáveis e

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controláveis ou não controláveis. Fixas: ocorrem de forma independente do volume,

podendo não haver retorno e cita como exemplo o salário de um gerente. Já as variáveis,
ela exemplifica como a folha de pagamento de enfermeiros treinadores ou até mesmo
com o custo dos suprimentos. Já as controláveis das não controláveis se diferem porque
uma pode ser alterada por um administrador de orçamento e outra não.
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5. GERENCIAMENTO DE MATERIAIS HOSPITALARES

"A Administração de Materiais tem por finalidade assegurar o contínuo
abastecimento dos materiais necessários e capazes de atender à demanda, bem como
cuidar de todos os problemas relacionados a materiais, fiscalizando, zelando e
controlando, no sentido de garantir quantidade e qualidade no abastecimento e padrão no
atendimento". "A Administração de Materiais é atividade que planeja, executa e controla,
nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das
especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto”.

O Gerenciamento de Custos na Enfermagem é um processo administrativo que

visa a tomada de decisão dos enfermeiros em relação a uma eficiente racionalização na
alocação de recursos disponíveis e limitados, com o objetivo de alcançar resultados
coerentes às necessidades de saúde da clientela e às necessidades/finalidades
institucionais. Para tanto, se faz necessário a compreensão de um conjunto de princípios
e conhecimentos de análise econômica que viabilizem a escolha de decisões mais
convenientes.

O profissional enfermeiro, engajado no processo gerencial das Instituições de

saúde, seja como Gerentes ou Diretores de Divisão de Serviço, ou Chefes de Unidades,
necessitam mais do que nunca, buscar conhecimentos a respeito de Custos Hospitalares,
reconhecendo seu papel como agente de mudanças, no alcance de resultados positivos,
bem como buscando o equilíbrio entre qualidade, quantidade e custos.

Gerenciar custos, dentro de orçamentos restritos, é manter equilíbrio entre

despesas, custos e receitas, garantindo a sobrevivência da organização, podendo
visualizar a unidade hospitalar como uma empresa. Os custos podem ser classificados
em indiretos e diretos, fixos e variáveis. “Os custos indiretos são comuns a diversos
procedimentos ou serviços, não podendo ser atribuídos, exclusivamente, a um setor ou
produto. Sua apropriação se faz por meio de critérios ou fórmulas de rateio, baseados em
algum fator volumétrico para serem debitados a um produto ou serviço (KURCGANT,
2010.).

Os custos diretos são despesas efetuadas diretamente à população ou

atendimento. Os custos fixos “são os que permanecem constantes dentro de certo
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intervalo de tempo, independentes das variações ocorridas no volume de produção e

vendas durante esse período”. E, custos variáveis “são aqueles cujo valor total aumenta
ou diminui direta e proporcionalmente com as flutuações ocorridas na produção e vendas”
(ROGANTE, 2005).

Nos ambientes hospitalares, a contabilidade de custos é um instrumento

gerencial importante para a determinação, controle e análise dos gastos (custos e
despesas), permitindo o confronto desses custos e despesas com os preços dos
procedimentos realizados, que são definidos pelo mercado, composto de seguradoras,
cooperativas de saúde, governo e outros. Entretanto o controle de custo hospitalar é,
ainda, um processo desvalorizado por muitos profissionais da equipe da saúde
dificultando a implementação e aprimoramento do gerenciamento de custos (MARTINS,
2000).

A Programação começa pela classificação, padronização, especificação dos

materiais e estabelecimento da quantidade a ser adquirida.Nos hospitais e unidades de
saúde os materiais possuem diferentes classificações. A mais comum é a classificação por
finalidade, como: medicamentos materiais médico-hospitalares, escritório, informática,
gênero alimentício e de higiene. Os materiais médico hospitalares também pode ser
denominado materiais de consumo ou assistenciais. (KURCGANT,2010)

A Padronização de materiais visa identificar e simplificar, reduzindo variedades e

eliminando excessos. A diversidade em relação aos tipos, qualidade e ao grande número
de fornecedores e fabricantes de materiais hospitalares, dificulta a escolha, o controle de
qualidade e administração destes, acarretando aumento de custo. É essencial dada a
variação de bens e produtos que têm a mesma finalidade técnica e indicação de uso,
consistindo, portanto, na determinação do produto especifico para procedimentos
específicos com o objetivo de diminuir a diversidade desnecessária de alguns itens e
normatizar o uso de similares. Como exemplo de padronização podemos citar a
necessidade de padronização de cateteres venosos utilizados pela enfermagem, que
diferem em características, como biocompatibilidade, tempo de permanência, preço e
segurança para o usuário (KURCGANT, 2010).

A Especificação técnica compreende uma descrição minuciosa do material, pois

representa, com precisão, aquilo que se deseja adquirir, uma rigorosa análise do produto no
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que se refere às características de fabricação, utilização e desempenho (KURCGANT,2010).

5.1 MATERIAIS DE CONSUMO

O conhecimento dos custos é passo fundamental para a gestão dos hospitais. Na

composição dos custos hospitalares, o item material de consumo representa parcela
significativa. Nos hospitais de ensino, organizações complexas, a gestão dos custos de
materiais de consumo vem assumindo grande importância.Materiais de consumo são 49%
do custeio do hospital. Esses recursos representam, em média, de 15% a 45% do
orçamento das organizações hospitalares brasileiras. (Castilho, Leite, 1991; Vecina Neto,
Ferreira Júnior, 2001).

Os materiais de consumo são aqueles usados diariamente e descartados ou

inutilizados até dois anos, ou seja com curta durabilidade ou descartáveis. São materiais que
possuem uma alta rotatividade e podem acarretar grande desperdício nas unidades, por isso
a importância do investimento desses materiais (compra visando qualidade).

5.2 COMPRAS

A abrangência do processo de compras extrapola o departamento de compras,

ou seja, é uma função ampla que envolve outros departamentos da empresa, a começar
pelo setor usuário do bem ou serviço a ser adquirido. Obter o produto certo, nas
quantidades certas, nos prazos e locais estabelecidos, com o preço correto é o grande
desafio para a função de compras. As variáveis envolvidas no processo de compras são:
o preço, a qualidade, o prazo de entrega, quando fazer o pedido e qual quantidade pedir.
A qualidade mínima esperada dos itens comprados, o momento que devem estar
disponíveis para uso no hospital e a quantidade a ser adquirida são variáveis exógenas
ao sistema de compras, ou seja, são informações determinadas externamente em outros
subsistemas, mas fundamentais para o sucesso das operações de compras. Observe que
o limite superior para o variável preço é dado pelo sistema de orçamento. (Arnold, 1999)
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5.2.1 CICLO DE COMPRAS

O ciclo de compras deve começar com a elaboração do pedido do suprimento e

determinar com o seu respectivo pagamento. Os autores, a exemplo de Paterno e Arnold
elaboram propostas semelhantes para desenhar o ciclo de compras. O ciclo inicia fora do
setor de compras a partir da identificação de necessidade do bem ou serviço a ser
adquirido. O ciclo pode ser ilustrado, com nossa adaptação, nos seguintes passos:

1. Elaboração e colocação do pedido de

suprimento;
2. Análise do pedido de suprimento
(planejamento da compra);
3. Seleção dos prováveis fornecedores;
4. Avaliação do preço de mercado;
5. Escolha do fornecedor;
6. Acompanhamento dos prazos de entrega;
7. Recebimento, conferência e pagamento.

5.2.2 CONTROLE DE PREÇOS

A análise dos preços e sua compatibilidade com o mercado são funções básicas
do profissional de compras. Caso os distribuidores percebam a pouca referência de
preços por parte do comprador eles irão tender a apresentarem seus preços máximos de
vendas como se fossem finais. A demonstração de conhecimento do mercado por parte
do comprador dará novo sentido para as negociações. A consulta via Internet dos preços
em outros mercados, inclusive internacionais resultará em mais segurança ao comprador
e manterá os distribuidores locais dentro de margens de comercialização razoáveis. Um
abuso nos preços poderá resultar até na decisão de importação, principalmente em
épocas de real valorizado.
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5.3 MATERIAIS PERMANENTES

Constitui do patrimônio de um Hospital, todos os materiais que possuem vida útil

maior que dois anos fazem parte dos Materiais Permanentes. O custo desses materiais está
centralizado principalmente na manutenção, que é a maior causa de geram custos para a
entidade.

Existem alguns tipos de manutenção que podem ser aplicados aos

equipamentos. Tem-se a manutenção corretiva(quebrou, conserta), a manutenção
preditiva (tem-se um sinal visual ou sonoro para realizar a manutenção) e a manutenção
preventiva, que controla os materiais que passam por vistoria periódica, visando a
prevenir a quebra ou dano dos equipamentos.

A manutenção preventiva visa reduzir a probabilidade de falha, aumentar a

disponibilidade dos equipamentos e reduzir os custos com manutenção.Em princípio, é
necessário criar um banco de dados, onde se possa ter acesso ao histórico de falhas e
manutenção de cada equipamento pertencente ao inventário do hospital.Com os dados
coletados, é necessário criar tabelas, para analisar a função número de falhas versus
tempo. Depois disso, é necessário ter acesso aos custos de manutenção. Para o caso
específico de um equipamento, deve-se analisar o custo da manutenção corretiva e
preventiva, e suas respectivas incidências, para o cálculo do custo de manutenção total.
Se a taxa de falha do equipamento for crescente, e se o custo total da manutenção
corretiva (custo do conserto, da mão de obra e da peça de troca) for maior que o custo da
manutenção preventiva, deve-se usar a manutenção preventiva (KURCGANT, 2010).
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6. CONTABILIDADE DE CUSTOS

O objetivo da contabilidade de custos é: estabelecimento de padrões e orçamentos;

comparações entre o custo real e o orçado; formação de preços; determinação de
qualidade de serviços ou produtos a serem produzidos; escolha do que produzir; e
avaliação ou decisão sobre o que cortar em relação aos custos. Assim, “ o conhecimento
dos custos é vital para saber se, dado o preço, o produto é ou não rentável e se é
possível reduzir seus custos”.(MARTINS,1998)

Atualmente, a contabilidade de custos assumiu uma nova dimensão que é a

contabilidade gerencial, transformando- se num importante instrumento administrativo.
Esse novo papel tem duas funções relevantes: auxiliar no controle dos custos e subsidiar
o processo de tomada de decisão. Em relação ao controle, tem a função de fornecer
dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão
financeira, permitindo acompanhar e comparar os valores incorridos com os anteriormente
definidos. (MARTINS, 1998)

Nos ambientes hospitalares, a contabilidade de custos é um instrumento gerencial

importante para a determinação, controle e análise dos gastos (custos e despesas),
permitindo o confronto desses custos e despesas com os preços dos procedimentos
realizados, que são definidos pelo mercado, composto de seguradoras, cooperativas de
saúde, governo e outro. (MARTINS, 2000 e 2001)
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7. CUSTOS E DESPESAS

Segundo Kurcgant, custos e despesas são gastos, isto é, um dispêndio monetário.

Nas organizações de saúde, as despesas podem ser exemplificadas como os juros de
financiamento feito junto a uma instituição bancária ou aos esforços de comercialização
de tratamentos com a seguradoras. (KURCGANT,2005)

O termo “custo” refere-se aos gastos realizados na produção de bens ou serviços

fins da organização. (MARTINS,1998)

Segundo Martins, a divisão entre despesas e custos é fácil, mas, na prática, às

vezes não se consegue distingui-los de forma clara. Por isso, há necessidade de se
discutirem critérios para classificar os gastos como despesa ou custo, uma vez que isso
irá implicar a decisão de rateá-los, ou não, para a composição dos custos dos serviços ou
das atividades desenvolvidas.

Os custos podem ser classificados em diretos e indiretos, variáveis e fixos.

(KURCGANT,2005)

Os custos diretos são gastos, ou seja, um dispêndio monetário, que se aplica

diretamente na produção de um produto ou de um serviço. Exemplificando, seria o gasto
com material e mão de obra na preparação e administração de um medicamento.
(KURCGANT,2005)

Já os custos indiretos são comuns a diversos procedimentos ou serviços, não

podendo ser atribuídos, exclusivamente, a um setor ou produto. Sua apropriação se faz
por meio de critérios ou fórmulas de rateio, baseados em algum fator volumétrico, para
serem debitados a um produto ou serviço. São gastos relativos a luz, água, limpeza,
aluguéis, entre outros.(KURCGANT,2005)
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Quanto ao custo do fazer na assistência a saúde , ao elaborar e utilizar seus

protocolos, a enfermeira fornece diretamente subsídios para o estabelecimento de custo
padrão. Segundo Pompermayer o custo padrão pode ser construído sobre a concepção
de um custo de produção de um bem ou serviço, pressupondo o uso dos melhores
materiais, nível zero de ociosidade de mão de obra, o uso de 100% da capacidade
disponível, e a manutenção real compatível com a manutenção programada. Esse custo
padrão é considerado custo ideal. Esse conceito encontra-se superado, pois no
transcorrer do processo é comum haver interferências de variáveis exógenas. O custo
padrão ideal poderá ser estabelecido como objetivo de longo prazo.

O termo custo padrão, mais do que um método de custeio, pode-se ser

compreendido como um valor de um procedimento ou serviço fixado como “padrão” ou
meta, que auxilia a definição do preço e no controle do custo, após ter sido obtido pelo
custo padrão ideal, corrente ou real. Os custos ideal e corrente são propostos mediante
estudos teóricos sobre a produção de um determinado procedimento, ao passo que o
custo real ou estimado utiliza outras formas de custeio, como por absorção
(MARTINS,1998).

Portanto, o custo padrão em enfermagem pode ser determinado pela soma dos
custos diretos e custos indiretos, ambos definidos com base nas descrições técnicas de
processos e procedimento em enfermagem. Em seguida, estes padrões são associados a
uma unidade monetária também considerada padrão. Assim, o custo padrão é obtido
multiplicando-se as quantidades padrões de consumo pelo padrão monetário.
(MUNHOZ,2003)

Custos fixos são custos operacionais vinculados à infra estrutura instalada e que se
mantêm constantes, mesmo havendo modificações no número de atendimento. São
custos como salário, aluguel, entre outros. (KURCGANT,2005)
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Os custos variáveis são aqueles relacionados ao volume de produção. Varia na

mesma proporção do volume de atendimento, ou seja, quanto maior o volume de
atividade no período, maior será o custo variável e, conseqüentemente, quanto menor o
volume de atividade no período, menor será o custo variável. (MARX, 2000)

O custo é, portanto, fundamental em qualquer entidade com fim lucrativo, pois dele
depende a empresa para alcançar os fins a que se destina. A empresa que conseguir
melhorar sua eficiência e reduzir progressivamente seu custo estará obtendo um
resultado econômico cada vez melhor.(FRANCO, 1997)

As receitas constituem a recuperação do custo por parte da empresa, como

produto de sua atividade econômica. Nas empresas comerciais, as receitas são
representadas pela venda de mercadorias adquiridas para esse fim. Nas empresas de
prestação de serviços, as receitas são constituídas por todos os rendimentos
provenientes da remuneração por serviço prestado, como fretes nas empresas de
transporte ou os honorários profissionais.(FRANCO,1997)

Nas empresas que têm finalidade lucrativa, a recuperação se faz habitualmente por
importância superior à do custo, donde resulta uma diferença que denomina-se lucro.
(FRANCO,1997)

Segundo Iudícibus, caso as receitas obtidas superem as despesas incorridas, o

resultado do período contábil será positivo, denominado de lucro, aumentando o
patrimônio líquido. Se as despesas forem maiores que as receitas, este fato ocasiona um
prejuízo que diminuirá o patrimônio líquido.
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8. SISTEMA DE CUSTEIO

Sistema de custeio “é um conjunto de procedimentos adotados numa empresa para

calcular algo, ou seja, os bens ou serviços nela processados". (BEULK,2000)

O principal objetivo de um método de custos é mensurar os custos dos recursos

consumidos quando são realizadas atividades significativas para a empresa. Um método
de custos deve suprir informações sobre o custo dos produtos, dos processos e das
atividades, todos passíveis de acompanhamento para efeitos gerenciais.
(BERLINER,2002)

Os sistemas de custeio tradicionalmente utilizados nas organizações de saúde são:

por absorção, por serviço ou procedimento (atividade) e por custo padrão.
(KURCGANT,2005)

O sistema de custeio por absorção é uma forma de custear todas as despesas que
impactam os serviços e produtos. Inicialmente, os custos são acumulados por serviços e
depois rateados pelos produtos através de um fator volumétrico de medição.
(COGAN,2002)

O esquema básico para absorção de serviços é a separação dos serviços da

organização em centros de custos produtivos ou finais e centro auxiliares ou
administrativos. (KURCGANT,2005)

Segundo Kurcgant,centro de custos referem-se a uma conta destinada a

agrupar todas as parcelas dos elementos de custo que incorrem, em cada período, nas
unidades da organização. Para se definiram centro de custos , é necessário ter custos
claramente identificáveis e atividades quantificáveis, por meio de uma unidade de
mensuração. Exemplificando, o centro cirúrgico, é um centro de custos com gastos
identificáveis e com uma produção quantificável que é o número de cirurgias realizadas.

Centro de custos produtivos são departamentos, serviços ou unidades, que

produzem diretamente serviços fins na organização. Assim, nas organizações
hospitalares, são considerados produtivos aqueles que produzem diretamente serviços de
 24

saúde aos pacientes. São eles : clínica médica, cirúrgica, maternidade, pediatria, unidade
de terapia intensiva, entre outros. (KURCGANT,2005)

Correspondem aos centros geradores de serviços finais aos

clientes( pacientes).(MARX,2000)

Centro de custos auxiliares são aqueles que dão suporte aos centros
produtivos, tais como: serviço de nutrição e dietética, lavanderia, central de material e
esterilização (KURCGANT,2005). Consistem dos serviços administrativos e de apoio à
instituição (MARX,2000)

Centro de custos administrativos correspondem aos serviços de natureza

administrativa da organização de saúde que dão suporte aos auxiliares e produtivos.
Administração geral, recursos humanos, finanças, entre outros (KURCGANT,2005).

Segundo Kurcgant, para a aferição dos custos por absorção, por exemplo,
de uma clínica cirúrgica, somam-se os custos diretos e os indiretos, que são os rateios
dos custos gerais e os rateios dos centros de custos auxiliares e administrativos, obtendo-
se custo total como mostra a figura 1:

Centro Produtivo

+ =
Custos Diretos Custos Indiretos Custo Total

Fig. 1 Custeio por Absorção (Fonte: KURCGANT,2005)

A base de rateio, geralmente, é uma divisão proporcional dos custos

apurados para os centros produtivos. Os critérios podem ser por número de funcionários,
por metragem de área e por percentual estimado de atendimento ou utilização como
mostra a figura 2.
 25

Bases de Rateio
Energia Elétrica % de consumo de luz (conta de luz)
Impostos e Taxas Área ocupada (m²)
Telefone Nº de ramais (conta de telefone)
Limpeza Área ocupada (m²)
Manutenção Horas de manutenção
Dispensação de % do consumo histórico de medicamentos
Medicamentos dispensados
Lavanderia Kg de roupa
Serviço de Nutrição e Nº de refeições
Dietética
Central de Material Volumes processados
Esterilizado
Administração Número de funcionários
Departamento de Número de funcionários
Enfermagem
Fig. 2 Bases de rateio de despesas gerais e de serviços auxiliares e administrativos(Fonte:
KURCGANT,2005)

Com isso, ao se dividir o custo total da Unidade ( a soma dos custos diretos
e indiretos) pela produção mensal da clínica, ou seja, pelo número de internações no
período de um mês, obtém-se o custo por paciente, por mês, podendo-se dividir esse
valor pela média de permanência do paciente na unidade para calcular o custo da diária
do paciente(KURCGANT,2005).

As planilhas de custos são elaboradas pelos serviços de contabilidade de

custos que encaminham relatórios mensais, ou por outro período determinado, às
gerências das unidades, discriminando os diferentes custos. Fig. 3(KURCGANT,2005)

Insumos Janeiro Fevereiro Março

 Custos Diretos
1. Pessoal 26.980,00 27.080,00 25.342,00
2. Materiais 4.256,00 4.120,00 7.940,00
 26

Insumos Janeiro Fevereiro Março

 Custos Diretos
2.1 Medicamentos 6.420,00 5.897,00 7.458,00
2.2 Materiais de consumo 37.656,00 37.097,00 40.740,00

Total dos custos diretos

 Custos Indiretos (rateios
absorvidos)
 Gastos Gerais
1. Energia elétrica 180,00 172,00 220,00
2. Água 820,00 780,00 976,00
3. Telefones 162,00 230,00 154,00
4. Aluguel 3.000 3.000 3.000

Total dos gastos gerais 4.162,00 4.182,00 4.350,00

 Custos Auxiliares
1. Serviço de Limpeza 3.100,00 3.300,00 3.990,00
2. Serviço de Lavanderia e Rouparia 3.526,00 3.278,00 4.699,00
3. Serviço de Nutrição e Dietética 4.230,00 3.878,00 5.640,00
4. CME 1.800,00 1.650,00 2.340,00
5. Administração de Pessoal 2.320,00 2.340,00 2.210,00
6. Almoxarifado 189,00 162,00 219,00
7. Coordenação de Enfermagem 1.232,00 1.230,00 1.234,00
8. Superintendência 3.560,00 3.789,00 3.254,00

Total dos custos auxiliares 19.957,00 19.627,00 23.586,00

Total Geral (custos diretos + indiretos) 61.775,00 60.906,00 68.676,00
Número de Internações 178 162 212
Custo unitário/por paciente 347,00 376,00 323,9
4
Fig.3 Relatório Mensal dos Custos do Setor de um Hospital(Fonte: KURCGANT,2005)
Pelo acompanhamento dos relatórios, por períodos mais prolongados (mais
de 1 ano), pode-se conhecer o padrão de consumo, ou seja, períodos de maiores ou
menores gastos do serviço, que fazem parte do perfil da unidade. Como exemplo, pode
ser citado o maior consumo de materiais nos meses de janeiro, fevereiro e junho nos
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hospitais privados, pois estes, geralmente, recebem maior número de paciente para
cirurgias programadas (KURCGANT,2005).

Esses relatórios podem apresentar variações nos custos totais ou subtotais

em relação aos meses anteriores. Se não, podem-se calcular essas variações, usando-se
o exemplo da Fig. 4(KURCGANT,2005)

Exemplo: Setembro (9) Outubro (10)

Material de Consumo-subtotal... R$ 12.580,00 R$ 14.230,00

Crescimento de outubro em relação a setembro

Variação (10/9) = (14.230/12.580-1) * 100 = 13,12%

Fig.4 Cálculo da variação dos custos (Fonte: KURCGANT,2005)

O acompanhamento mensal para a análise dos resultados desses relatórios

permite ao gerente de enfermagem conhecer o comportamento dos custos controláveis
de sua Unidade, verificando se estão dentro dos valores e limites usuais, bem como
identificar as razões que justifiquem possíveis desvios, corrigindo-os se houver
desperdícios. Custos controláveis são custos controlados pelo gerente da unidade, tais
como: mão de obra, materiais e gastos gerais. Já os custos com aluguel, depreciação,
entre outros, independem do gerente da unidade (KURCGANT,2005).

Os gerentes devem considerar não somente os gastos e o cálculo de custos,

mas também a motivação das pessoas que efetuam os gastos em seus locais de trabalho
como uma estratégia de contenção de custos (FALK,2001).

A finalidade de conhecer custos reside na elaboração de uma ferramenta

gerencial denominada orçamento setorial, pois através dela obteremos o mapeamento
setorial para demonstração de resultados; fornecimento de informações setoriais aos
administradores para controle das operações e atividades do hospital; fornecimento de
informações para o planejamento e tomada de decisão setorial e geral (MARX,2000).
 28

A determinação de custos por paciente, o custo da diária e o custo dos

procedimentos são objetivos básicos dos custos hospitalares. Essas unidades de custos
permitem o conhecimento dos custos para controle e análise das variações com o custo
padrão e respectiva receita (MARTINS,2000).

O enfermeiro, ao elaborar e utilizar os protocolos de enfermagem, está

fornecendo subsídios para o estabelecimento dos custos padrão relacionados à
assistência de enfermagem (MUNHOZ,2002).

O sistema de custeio por atividade (ABC – Activity Based Costing), pode ser
entendida como uma classificação baseada no valor de utilização dos itens de estoque,
permitindo o controle seletivo de estoque. É um procedimento que tem por objetivo
identificar os produtos em função dos valores que eles representam e, com isso,
estabelecer formas de gestão apropriadas à importância de cada item em relação ao valor
total dos estoques (NETO,1998), tem sido apontado como um sistema eficiente para os
serviços onde segundo Nakagawa, há a possibilidade de se conhecer os custos reais das
atividades desenvolvidas. Conhecendo os fatores que geram custos em cada fase do
processo de produção, podem-se elaborar estratégias para otimizar os recursos e diminuir
os custos.

Ao conhecer os diferentes métodos de aferição de custos, os enfermeiros

podem auxiliar na geração de informações que subsidiem a missão de melhorar o
desempenho e eficiência da sua unidade ou serviço, bem como da organização com um
todo. Ao evidenciar os fatores que afetem o aumento dos custos, é possível monitorá-lo
ou diminuí-lo,sem afetar a qualidade e sem deixar de atender à demanda
(KURCGANT,2005).

Outra possibilidade é desenvolver métodos de aferição de custos mais

adequados aos serviços de saúde e de enfermagem, que possibilitem melhor
compreensão da composição dos custos dos tratamentos de diferentes pacientes e dos
diferentes procedimentos terapêuticos a que são submetidos (KURCGANT,2005).

Alguns autores têm chamado a atenção para o fato de os custos de

enfermagem serem tratados como um valor médio em relação ao custo total da
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assistência, ou seja, incluído no valor da diária hospitalar e captado com base no cálculo
do custo do paciente-dia, deixando de considerar a variabilidade de exigências do cuidado
de enfermagem para diferentes tipos de pacientes (ANSELMI,2000).

Nesse sentido, o Sistema de Classificação de Pacientes (SCP) pode

constituir a base de um sistema de contabilidade de custo para a enfermagem, permitindo
uma aferição mais acurada e diferenciada, da participação da enfermagem nos
tratamentos e procedimentos realizados nos pacientes (ANSELMI,2000).

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Concluímos que o enfermeiro deve ser um profissional completo, devendo ter

conhecimento do setor em que atua de uma forma integral, ou seja, desde as rotinas
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básicas, ao gerenciamento da unidade, dos funcionários e também dos recursos

financeiros disponibilizados para seu setor de atuação e os gastos mensais.

A gestão de Recursos Financeiros é um processo que interfere na produção,

análise do mercado, posicionamento de produtos, escolha do método de custeio e
sistemas de informação.

Como gestor da unidade, se ele não agir de forma a evitar desperdícios, reduzir
custos e economizar, sua equipe jamais atuará com essa consciência. Ele é o principal
exemplo de sua equipe e assim, ela será seu reflexo. O funcionário que não tem estímulo
quanto aos procedimentos corretos e com embasamentos científicos, não sente-se
motivado a contribuir com o setor, além de não agir e não demonstrar grande
comprometimento para com o resto de sua equipe e com o paciente.

Embora as organizações de saúde possam ser descritas como grandes

empresas sob o ponto de vista econômico-financeiro, por movimentarem grande soma de
dinheiro, não se pode esquecer de que são recursos necessários para a população a qual
prestam assistência, devendo ser administradas para gerarem serviços com qualidade e
baixos custos; para poderem sobreviver; para disporem de insumos necessários e de
instalações apropriadas; e, ainda, para remunerarem, adequadamente, seus profissionais
(MARTINS, 2001).

É essencial a aplicação de conteúdos de recursos financeiros em instituições de

saúde e de graduação e pós-graduação para preparar o profissional da enfermagem nas
tomadas de decisões sobre os custos e gerenciamento destes apresentados na
assistência cotidiana, sendo um método eficaz a educação continuada para nortear estes
enfermeiros.

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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enfermagem em instituições hospitalares. Tese (livre docência) – Escola de
 31

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MARQUIS, BL; HUSTON CJ. Administração em enfermagem: teoria e

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ao paciente crítico: diferenças entre a prescrição da enfermeira e a do médico. São
Paulo, 2002. Dissertação (mestrado) – Escola Paulista de Medicina. Universidade Federal
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administração da assistência ou administração dos serviços? Separata de:
Enfermagem Atual, Rio de Janeiro: EPUB, ano 3, n. 18, p. 32-36, nov./dez. 2003.