UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS

CAMPUS SANTIAGO
“Escuela de Negocios”

“DESARROLLO ORGANIZACIONAL”
-PARTICIPATIVE MANAGEMENT-

Profesor : Carlos Ramírez Guerra

Carrera : Ingeniería E. Administración de Empresas.
Curso : 7° A-B
Integrantes : Patricia Arnés Sepúlveda
Oscar Salazar Hormazábal

1
Contenido

Contenido..................................................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................3

GESTIÓN..................................................................................................................................................4

PARTICIPACIÓN:....................................................................................................................................4

QUE ES GESTIÓN PARTICIPATIVA......................................................................................................4

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN PARTICIPATIVA................................................................................5

HABILIDADES DE GESTIÓN PARTICIPATIVA..................................................................................6

ESCALERA DE PARTICIPACIÓN..........................................................................................................6

TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN.............................................................................................................8

1.La gestión participativa representativa ..............................................................................................8

2.La gestión participativa directa..........................................................................................................8
REQUISITOS PARA LA GESTIÓN PARTICIPATIVA ..........................................................................8

CONSIDERACIONES ...........................................................................................................................10

EL DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO..................................................................................................11

1.Consideraciones previas...................................................................................................................11
2.Referentes teórico-metodológicos a considerar para un diagnóstico participativo..........................12
RELACIÓN CON EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.............................................................14

ENFOQUES DE MEJORA CONTINUA EN LA GESTIÓN PARTICIPATIVA...................................15

Enfoques de Mejora Continua.............................................................................................................15

La gestión de la calidad total...............................................................................................................16
El empowerment (empoderamiento)...................................................................................................16
El benchmarking (evaluación comparativa)........................................................................................17
El trabajo en Equipo............................................................................................................................17
CONCLUSIÓN.......................................................................................................................................19

BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................20

2
INTRODUCCIÓN

“La participación es el camino que nos

conduce al éxito”
Anónimo

En relación a la participación, podremos decir que se deben buscar medios de colaboración

activa e integral, como pensativa, impulso de la voluntad y manual, de todos los integrantes
de la organización.

Las formas usuales de la participación son los planes de sugerencias, los círculos de
calidad, los equipos de solución de problemas, los equipos de mejora de procesos, los
grupos de asignaciones especiales, los equipos laborales semiautónomos, etc.

Se trata de maximizar la responsabilidad y la participación en todos los niveles de la

organización, pero siempre dejando a los integrantes del grupo, el mayor espacio posible
para moverse con autonomía a fin de realizar los objetivos del grupo.

El resultado del trabajo grupal es más que la simple suma de los aportes individuales de los
miembros, generando una notable sinergia que produce además un elevado compromiso
con las acciones posteriores, por haber incluido a los miembros en las decisiones tomadas.

Generalmente las organizaciones tienden a registrar sólo los aspectos negativos de la

conducta de sus subordinados como los llamados de atención, es muy importante que las
personas tengan historia dentro de la organización.

La capacitación sistemática, el trabajo en equipo, con su reconocimiento si corresponde, y la

comunicación bi-direccional, convergen en la gestión participativa, que implica un cambio
profundo en la cultura de la Empresa, la organización centrada en los clientes, orientada por
la calidad como criterio para lograr eficiencia y competitividad, calidad realizada por la
participación activa de todo el personal.

Por último, la participación creativa mejora la calidad de vida laboral y la convergencia de

ambos aspectos permite rescatar la esencial dignidad del buen trabajo.

3
GESTIÓN

De acuerdo a la RAE, Gestión es la Acción y Efecto de Gestionar y/o Administrar

El concepto de Gestión proviene del Latin Gesîo, y hace referencia a la Acción y Efecto de
Gestionar y/o Administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además
acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u Organizar.

De esta Forma, la Gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización, siendo
el modelo de gestión un esquema o marco de referencia para la administración de una
entidad.

PARTICIPACIÓN:

Participar, es algo más que asistir o estar presente, es tener, tomar parte, intervenir,
implicarse, compartir opiniones, ideas con otras personas.

No es un fin, es un medio.
Para que sea posible se tiene que dar una serie de condiciones.

QUE ES GESTIÓN PARTICIPATIVA

Forma de administrar que organiza el trabajo aumentando tanto la competitividad como la

capacidad de influir de los trabajadores en las decisiones. Se funda en relaciones laborales
de colaboración, confianza, responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas del
Proyecto Común de Empresa, en todos los niveles de la estructura organizacional.

MOTIVACIÓN
Querer participar

FORMACIÓN ORGANIZACIÓN
Saber participar Poder participar
4
La necesidad de participar e involucrarse se encuentra en la identidad básica del ser
humano. Juan XXIII (28 de octubre de 1958 – 3 de junio, 1963), resaltó en su encíclica Mater
et Magistra, que el destino divino ha creado a los seres humanos de modo tal que: “en la
naturaleza de los hombres se halla involucrada la exigencia de que en el desenvolvimiento
de su actividad productora, tengan posibilidad de empeñar la propia responsabilidad y
perfeccionar el propio ser”.

Involucrarse es una exigencia interna de la naturaleza del ser humano, que eleva su
dignidad y abre sus posibilidades de desarrollo y realización.
En el ámbito social, hasta no hace muchos años, la participación comunitaria en el desarrollo
social y económico era un tema muy polémico y altamente susceptible de etiquetamientos.

En las sociedades latinoamericanas se está dando un crecimiento continuo de la presión de

abajo hacia arriba por estructuras más participativas, y una exigencia en aumento sobre el
grado de genuinidad de las mismas.

En el ámbito empresarial, desde comienzos de este siglo se está llevando a cabo un cambio
de paradigma de extensas implicancias en cómo obtener eficiencia en las organizaciones.
Aunque las funciones clásicas de la administración (como concepto y proceso integrado por
una serie de funciones) siguen vigentes, su orientación, contenidos, estilos y formas de
administrar han ido evolucionando para adecuarse a los nuevos tiempos. Como decía
Francis Bacon: “Quien no aplica nuevos remedios debe esperar nuevos males, pues el
mayor innovador es el tiempo”.

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN PARTICIPATIVA

La organización funcionará mejor si el personal es más leal, se siente necesario y estimado,

siente que se le respeta y que sus opiniones cuentan. Si se busca activamente su aporte en
la toma de decisiones de gestión, contribuirá a ello.

Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una mayor cantidad de
información, conocimiento y experiencia. No importa cuán sabio o experimentado pueda ser
un jefe, nunca tendrá tanta experiencia como todo su personal junto.
Cuando se toman decisiones consultando al personal de forma activa, no existe sospecha
de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma clandestina. Como sucede con la
participación comunitaria, el resultado final es que la gestión participativa produce muchos
beneficios.

1. Aumento de la productividad (eficacia y eficiencia)

2. Mejores Decisiones
3. Empleado Moral
4. Mayor satisfacción en el trabajo
5. Un mayor compromiso

5
6. La adaptación más rápida al cambio
7. Mayor confianza
8. Una mejor comunicación
9. Mejor Trabajo en equipo

HABILIDADES DE GESTIÓN PARTICIPATIVA

1. Interés y preocupación. Algunas personas prefieren que se les diga qué hacer.
2. Reconocer y potenciar talentos en otros. Algunas personas temen perder poder si que
construyen los demás.
3. Reconocer y evitar las deficiencias de los demás. Algunas personas están tan irritados por
deficiencias de los demás que no pueden reconocer y trabajar con sus puntos fuertes.
4. Comunicación-sobre todo escuchar. A menudo prefieren informar para que se informen.
5. Resolución de conflictos. Es más fácil crear un conflicto que resolver uno. Por lo general,
requiere de perdonar a los demás, algo que la mayoría de la gente no les va bien.
6. El auto-control. Sacar el máximo partido de los demás requiere un control de nosotros
mismos
7. Negociación. Puede parecer difícil de negociar cuando sólo tengo el poder de decidir y
actuar.
8. Transacción. A menudo debe poner en peligro o departamentales de objetivos personales
a corto plazo para lograr un objetivo o ayudar a otra empresa de alcanzar un objetivo
personal.
9. Sinergia. El proceso de GP se basa en la creencia de que 1 + 1 = 3.
10. Educabilidad. Cuando la respuesta del equipo es diferente a nuestro deseo preconcebido
debemos aprender del equipo.
11. Flexibilidad. Debemos aprender de otros y luego implementar las mejores alternativas.
12. Corrección. El proceso de GP constantemente deja en claro que, "me equivoqué", "yo no
pienso en todo” yo no estaba considerando la posibilidad de otro punto de vista, etc.

ESCALERA DE PARTICIPACIÓN

Geilfus (1997) presenta la “escalera de la participación”, la que muestra diferentes niveles e

indica que es posible pasar secuencialmente de una pasividad casi completa de parte del
beneficiario, hacia una situación donde el beneficiario asume el control del proceso como
actor principal de su propio desarrollo. En esta escalera se puede detectar que lo que
realmente determina la participación de la gente, es el grado de decisión que tienen en el
proceso. Esto es válido tanto en las relaciones entre los miembros de la comunidad y la
entidad de desarrollo, como dentro de las organizaciones comunitarias.

6
 a. Pasividad: Un Círculo Vicioso

La pasividad puede darse en diferentes grados, es posible que con frecuencia aplacemos
determinadas actividades, o bien, que existan actividades que aplazamos de forma
permanente, e incluso, en los casos más graves, puede convertirse en un estilo de vida
donde realizar la más insignificante actividad se convierte en un suplicio. Esta es una
característica importante de la Depresión, donde la persona no consigue movilizarse o
motivarse para realizar ninguna actividad por gratificante que sea.
Sea cual sea el grado, la inactividad puede llevarnos a un círculo vicioso de difícil salida:

Aplazamiento
b. Suministro de información: PASIVIDAD
Las personas participan respondiendo a encuestas; no tiene posibilidad de influir ni siquiera
en el uso que se va a dar a la información
Sentimientos de
Poco interés en realizar
c. Participación por consulta:
la Tarea: “Para qué voy
malestar y
culpabilidad por no
Las personas son consultadas
a hacer nada. No por
sirve”agentes externas que escuchan su punto de vista; esto
realizar la tarea:
sin tener incidencia sobreTristeza
las decisiones que se tomarán a raíz de para
“no sirvo dichasnada” consultas

d. Participación por incentivos:

Las personas participan proveyendo principalmente trabajo u otros recursos a cambio de
ciertos incentivos (Bonos, Premios, reconocimientos, etc.); el proyecto requiere su
participación, sin embargo las personas no tienen incidencia directa en las decisiones

e. Participación funcional:
7
Las personas participan formando grupos de trabajo para responder a objetivos
predeterminados por el proyecto. No tienen incidencia sobre la formulación, pero se los toma
en cuenta en el monitoreo y el ajuste de actividades

f. Participación interactiva:
Son grupos locales organizados, que participan en la formulación, implementación y
evaluación del proyecto; esto implica procesos de enseñanza y aprendizaje sistemáticos y
estructurados, y la toma de control en forma progresiva del proyecto

g. Auto-desarrollo:
Los grupos locales organizados toman iniciativas sin esperar intervenciones externas; las
intervenciones se hacen en forma de asesoría y como socios

TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN.

1. La gestión participativa representativa

Esta opera en una estructura que relaciona a la administración en los distintos niveles con
los dirigentes sindicales. Aborda temas estratégicos y todas aquellas materias que forman
parte de los contratos y convenios colectivos, reglamentos internos y las agendas laborales
conjuntas.

2. La gestión participativa directa

Este segundo tipo de la Gestión, opera en la línea y estructura normal de la empresa, y
reúne a ejecutivos con supervisores y a éstos con los trabajadores. Los temas abordados
son los propios del rol de la administración: planificación, organización, diseño, ejecución y
control del trabajo. Su objetivo es fortalecer progresivamente la participación a través de la
información, consulta, retroalimentación, y descentralización de la gestión.

Un adecuado sistema de sugerencias constituye uno de los medios eficientes para lograr la
mejora continua, ya que no sólo eleva la motivación del personal, sino que además da lugar
a un mayor compromiso e implicación de este.

REQUISITOS PARA LA GESTIÓN PARTICIPATIVA

Un error común es que los directores de la Gestión Participativa, implican simplemente

pidiendo a los empleados a participar o hacer sugerencias. Los programas eficaces implican
algo más que un buzón de sugerencias. Para que la gestión participativa pueda trabajar,
hay varias cosas que deben ser resueltas y varios requisitos se deben cumplir. En primer
lugar, los gerentes deben estar dispuestos a ceder algún control a sus trabajadores, los
gerentes deben sentirse seguros en su posición para que la participación sea exitosa. A
menudo, los gerentes no se dan cuenta de que el respeto de los trabajadores para ellos
aumentará en vez de disminuir a la hora de aplicar un estilo de gestión participativa.

8
El éxito de la gestión participativa depende de una cuidadosa planificación por etapas.
Cambio de ideas de los empleados sobre el manejo toma tiempo, al igual que cualquier
intento exitoso de un cambio total en la cultura de un estilo democrático o autocrático de la
gestión a un estilo participativo. Los empleados en un largo plazo pueden resistirse a los
cambios, no creyendo que vaya a durar. Para que la participación sea efectiva, los gerentes
deben ser genuinos y honestos en la ejecución del programa. Muchos empleados tendrán
que ver siempre la prueba de que sus ideas serán aceptadas o al menos seriamente
considerada. Los empleados deben ser capaces de confiar en sus gestores y sentir que se
sienten respetados.

Para el éxito de la participación, exige que los administradores enfoquen la implicancia de

los empleados con una mente abierta. Deben estar abiertos a nuevas ideas y alternativas
para que la gestión participativa pueda operar.

Los empleados también deben estar dispuestos a participar y compartir sus ideas. La
gestión participativa no funciona con los empleados que son pasivos o simplemente no les
importa. Muchas veces los empleados no tienen las habilidades o la información necesaria
para hacer buenas sugerencias o decisiones. En este caso, es importante que les
proporcione información o capacitación, opciones para que puedan tomar conocimiento de
causa. Una forma de ayudar a los empleados a participar en el proceso de toma de
decisiones es conociendo sus fortalezas individuales y la capitalización de ellos. Guiar a los
empleados hacia las zonas en las que están bien informados, un gerente puede ayudar a
asegurar su éxito.

Antes de esperar que los empleados hagan contribuciones valiosas, los gerentes deben
proporcionarles los criterios que su participación debe cumplir. Esto ayudará a descartar
ideas o sugerencias que no se puedan aplicar, no son factibles o son demasiado inviables.
Los directores también deberán dar a los empleados tiempo para pensar en ideas o
decisiones alternativas. A menudo los trabajadores no cumplen con su pensamiento más
creativo en el acto.

Otro elemento importante para la aplicación de un estilo de gestión participativa con éxito, es
la integración visible de las sugerencias de los empleados en la decisión final o la aplicación.
Los empleados necesitan saber que ellos han hecho una contribución. Ofrecer una opción
en la decisión final es importante porque aumenta su compromiso, la motivación y
satisfacción en el trabajo. A veces incluso sólo la presentación de varias alternativas y
permitir a elegir entre ellos, es tan eficaz como si pensaran en las propias alternativas. Si la
elección de los trabajadores no es factible, es posible que solicitemos una alternativa en
lugar de rechazar el aporte de los empleados.

“La clave es fomentar la confianza de los empleados para que sus ideas y las decisiones se
vuelvan más creativas”.

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CONSIDERACIONES

La gestión participativa no es una cura mágica para todos los males de una organización.
Los administradores deben visualizar cuidadosamente los pros y los contras antes de
implementar este tipo de gestión. Deben darse cuenta de que los cambios no tendrán efecto
durante la noche y requerirá la coherencia y la paciencia antes de que los empleados
comiencen a ver que se toma en serio su participación. La gestión participativa es
probablemente el estilo más difícil de la gestión. Es difícil no sólo para los gestores, sino
también para los empleados.

Si bien es importante señalar que la gestión permite a los empleados a participar en la toma
de decisiones y fomenta la participación en la dirección de la organización, se debe estar
consciente del potencial de esta herramienta, para que los empleados pasen más tiempo en
la formulación de sugerencias y menos tiempo de completar su trabajo. El nivel superior
jerárquico, no apoyará un programa de gestión participativa, si creen que los empleados no
cumplen con sus metas diarias o semanales. Algunas sugerencias para superar este
problema, es dejar de lado un momento determinado de cada semana para que los
trabajadores puedan reunirse con la dirección a fin de compartir sus ideas, o para que
puedan trabajar en sus opiniones durante varias veces de la jornada o semana.

Los gerentes deben recordar que la gestión participativa no siempre es la manera adecuada
de manejar una situación dada. Hay momentos en que, como gerente, es importante estar a
cargo, tomar una decisión, y luego aceptar la responsabilidad de las opciones elegidas.

Cuanto mayor sea la organización, más difícil será establecer un estilo de gestión
participativa. Las organizaciones grandes tienen más capas y niveles, que dificultan la
comunicación efectiva y que hace difícil que se registren opiniones y sugerencias de un
grupo diverso de empleados y gerentes. Los críticos argumentan que los sindicatos son a
menudo más eficaces que la gestión participativa para responder a las necesidades de los
empleados, porque los esfuerzos de unión pueden atravesar las organizaciones burocráticas
con mayor rapidez.

Muchas empresas han experimentado los efectos positivos de la gestión participativa. Los
empleados están más comprometidos y experimentan mayor satisfacción en el trabajo
cuando se les permite participar en la toma de decisiones. Las organizaciones han
informado de que la productividad mejora significativamente cuando los administradores
utilizan un estilo participativo. La gestión participativa no es un estilo de gestión fácil de

10
implementar. Los administradores tendrán más éxito si se acuerdan de que se necesitará
tiempo y una planificación cuidadosa antes de que se vean los resultados. A partir de
pequeños proyectos que fomenten la participación y la recompensa es una manera de
conseguir que los empleados creen que la gestión es sincera y digna de confianza.

EL DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO

En el terreno empresarial debe de constituirse en el primer momento de un proceso de

gestión tanto de los recursos tangibles como intangibles de esta organización en forma
general, y en particular, de los afectados, con el fin de aportar elementos para su solución.
De igual modo, constituye un instrumento que posibilita el diseño y aplicación práctica de
estrategias -dirigidas tanto a los trabajadores de manera general como a los directivos de la
empresa-, que den respuesta a las necesidades reales de estas personas en la empresa
donde ellas laboran. Este instrumento facilita el análisis y planeación de acciones
transformadoras que parten de la propia práctica socio-laboral de los trabajadores y no
desde una práctica que les resulte ajena.
En términos operativos, los diagnósticos participativos tratan de aterrizar los planteamientos
teórico-conceptuales del trabajo concreto, revelando cómo las diferencias jerárquicas
definen los derechos de las personas, sus responsabilidades, limitaciones y oportunidades
en el acceso a la toma de decisiones en los diferentes problemas que se hacen presentes en
el quehacer cotidiano de la empresa. De este modo, se propone como objetivo fundamental
arribar a algunos referentes teórico-metodológicos generales que se deben tener presente
para la realización de un diagnóstico con enfoque participativo como variable para satisfacer
las necesidades de formación en las empresas del siglo XXI.

1. Consideraciones previas
Antes de comenzar con el diagnóstico participativo, se deben hacer algunas aclaraciones.
Se deben tener en cuenta para la realización de un diagnóstico participativo, los siguientes
cuestionamientos: ¿Qué es un diagnóstico participativo?, ¿Qué referentes teórico-
metodológicos hay que tener en cuenta para la realización de un diagnóstico con enfoque
participativo en las empresas del siglo XXI?

En armonía con un diagnóstico con enfoque participativo, se reconoce que las necesidades
formativas en una empresa se dan en forma diferenciada en los integrantes de la misma y a
partir de ello, es posible revisar y replantear la orientación de los programas de formación,
adecuando sus ofertas a las demandas específicas de los afectados. A diferencia del
diagnóstico con enfoque tradicional, donde el investigador percibe a los potenciales
destinatarios de la formación como simples proveedores de información, en el diagnóstico
con enfoque participativo, resulta esencial la participación activa tanto del personal en
general como de los directivos de dicha empresa. Adicionalmente, el enfoque participativo no
se limita al nivel exploratorio o de inventario de necesidades formativas, sino que también
11
pretende generar propuestas de solución, en la medida que trata de dar voz a todos los
afectados, considerando siempre que cada trabajador tiene algo que aportar, por lo que, hay
que romper con la división entre “sabios” y “no sabios”, ya que investigadores y sujetos de la
empresa deben interactuar en un proceso de aprender/investigar juntos.

Desde este punto de vista, indiscutiblemente, un diagnóstico participativo difiere del

concepto de diagnóstico en sentido tradicional, en la medida en que avanza hacia la
definición de criterios relacionados con la participación activa de los afectados en todo el
proceso con el propósito de encontrarse participativamente la solución del problema.

2. Referentes teórico-metodológicos a considerar para un diagnóstico

participativo

i. Necesidad de conformación de un equipo co-investigador

Considerando la naturaleza participativa del diagnóstico, resulta necesario conformar, entre

la membresía misma de la empresa, un equipo co- investigador, con el cual el investigar
externo establece relaciones con el contexto en el cual se va incidir durante el proceso, o
sea, con la población afectada. Este equipo co-investigador debe, fundamentalmente, estar
conformado por algunos miembros de la dirección o gerencia de la empresa, especialmente
por los del Departamento de RR-HH, jefes de brigadas/turnos y algunos trabajadores
destacados. Esta conformación debe propiciar a que se delimiten las intenciones y alcances
del diagnóstico a partir de encuentros establecidos entre este y el investigador.

ii. Sobre el investigador o investigadores externos

Si bien le corresponde al investigador externo capacitar al equipo co-investigador, no es
menos cierto que éste debe de ser el ejemplo en cuanto a los requisitos que debe reunir un
realizador de diagnóstico participativo. Entre ellos se recomienda que éste deba:

• Ser oportuno y sensible al tema de la participación.

• Hacer uso de la comunicación positiva, evitando la refutación de las opiniones de
otros con expresiones tales como: “yo no estoy de acuerdo con fulano”.
• Tener en cuenta las relaciones de poder existentes entre dirigentes y subordinados y
tratar de crear oportunidades para trabajar con dirigentes en forma separada, sin dejar
de potenciar los espacios compartidos;
• Propiciar el diálogo y la negociación entre departamentos con intereses diversos.
• Potenciar la valoración de los puntos de vista de las diferentes personas, bajo la
premisa de que todos tienen planteamientos válidos en relación con el crecimiento de la
empresa.

iii. A cerca del equipo co-investigador

Dada la serenidad de la actividad que debe ser desarrollada por el equipo co- investigador,
este estará sujeto a una previa capacitación, especialmente en lo referente al manejo de
algunas técnicas, algunos materiales, para poder llegar con el mayor éxito posible al objetivo
12
de cada etapa. En virtud de ello, la conformación de un equipo co-investigador debe darse
teniendo en cuenta a la pertenencia en él, personas con diferentes visiones, o sea, “se
busca integrar un equipo multidisciplinario, donde convergen los conocimientos científicos de
especialistas externos (investigador o investigadores externos) con diferentes formaciones y
los conocimientos empíricos de los líderes y otros miembros de la empresa, con diferentes
experiencias.

3. Algunos de los roles del grupo investigador, o sea, del investigador externo más
el equipo co – investigador:

• Permitir e incentivar que sean expresadas las diferentes formas de pensar,

exteriorizando sus experiencias y vivencias con el fin de que sean compartidas y se
constituyan en insumo a la hora de la toma de decisiones.
• El grupo investigador no sólo debe saber manejar las herramientas apropiadas desde
el referente de la participación y de la promoción de la equidad, sino también conocer
el marco normativo institucional y de políticas, tener una actitud democrática, con
capacidad de crear una atmósfera de confianza entre los participantes, saber
escuchar, no importa cuáles sean las opiniones, así como tener capacidad de análisis
y síntesis.
• Crear un ambiente amistoso y adecuado para el aprendizaje (como finalidad
pedagógica del proceso), fomentar la discusión al interior del equipo y establecer
estrategias para involucrar a todos en el proceso, incentivando a las personas
introvertidas a que expresen sus puntos de vista y previniendo a las extrovertidas a
que no monopolicen la discusión.
• Tener capacidad para romper los “linfocitos (anticuerpos) del grupo”, penetrando las
resistencias, teniendo buena capacidad empática.
• Tener un mínimo de conocimiento y experiencia en el uso de métodos y técnicas para
la realización de diagnósticos con enfoque participativo, a fin de contar con las
herramientas para adaptarlas a contextos y situaciones específicas y no seguir
“recetas preestablecidas”.
• Deben tener en cuenta la disponibilidad de tiempo y ritmos de los que participan en el
proceso, especialmente los de las mujeres y tener una actitud que incentive su
participación de forma activa.
• Hacer uso de un lenguaje claro, coherente, persuasivo y accesible para todos los
involucrados en el proceso, siempre acorde con las características de los
involucrados.
• Así, el diagnóstico participativo debe estar fundamentado en un proceso más integral
y sistemático que trate de propiciar la posibilidad de participación en la planificación
de los procesos asociados a la satisfacción de las necesidades formativas del
personal y directivos en los distintos niveles de funcionamiento de la empresa,
(organizacional, funcional e individual).

13
RELACIÓN CON EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y es, a la vez, un proceso que
estimula el cambio organizacional planificado, de largo alcance, a largo plazo y con la
asistencia de consultores, facilitadores o agentes de cambio.
Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la organización, estudia
su cultura: valores, comportamientos, actitudes, ideales, creencias compartidas y promueve
la creación de una cultura que permita el logro de la eficiencia, eficacia, bienestar, mejora de
la calidad de vida y la salud de la organización, además de la búsqueda de una estructura de
administración participativa.
Reconoce la interacción existente entre la organización y el ambiente, la constante y rápida
mutación de éste y, por tanto, la necesidad de continúa adaptación.
Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la institucionalización de tecnologías
sociales, incluyendo la investigación-acción.
Reconoce la interacción entre el individuo y la organización, plantea que el recurso humano
es decisivo para el éxito o el fracaso de cualquier organización. En consecuencia, su manejo
es clave para el éxito empresarial y organizacional. Promueve la reorientación del
pensamiento y el óptimo uso de su potencial hacia el análisis de los problemas
organizacionales, busca equilibrio entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, promoviendo en las organizaciones valores humanísticos y democráticos.
Busca la correcta comprensión de la verdadera esencia de la naturaleza humana.
Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización y
el comportamiento de grupos e inter-grupos.
Adquiere varias dimensiones de acción como son: diagnóstico, planificación, investigación,
experimentación, intervención y la dimensión educativa que permite que la organización
adquiera determinadas herramientas para el logro de la autogestión del cambio y el
autodesarrollo de la misma.

El desarrollo de la sociedad implica que las organizaciones que actúan en su seno deben
alcanzar alto grado de eficiencia y competitividad para responder a las cambiantes y
complejas demandas que aparecen ante ellas. Esto exige de un dinámico DO, para el cual el
desarrollo de sus recursos humanos se convierte en piedra angular para el éxito.
Interpretar adecuadamente el momento actual y las demandas que implica para la
organización, es la forma de cumplir la misión de la misma; lograr descifrar cuáles serán los
movimientos de cambios y las demandas que aparecerán es imprescindible para proyectar
el movimiento de la organización y concebir su visión. El papel estratégico que en ello juega

14
el contar con los recursos humanos necesarios a cada momento, concebir el desarrollo de
estos mediante programas de gestión y desarrollo individual, es básico para lograr el DO.

ENFOQUES DE MEJORA CONTINUA EN LA GESTIÓN PARTICIPATIVA

Más que un enfoque o concepto, la mejora es una estrategia, y como tal constituye una serie
de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos
en los procesos objeto de aplicación. La complejidad del desarrollo de las organizaciones ha
llevado a diversos estudiosos a delimitar variadas teorías, filosofías, enfoques, metodologías
o programas, orientados a lograr el éxito de la gestión organizacional.

Enfoques de Mejora Continua

Competir y anhelar el éxito en los actuales e inestables mercados para una empresa
contemporánea sólo se logra si esta se impone en mejorar de manera esmerada sus
productos, servicios y los procesos que los generan, haciendo partícipe al conjunto de sus
RR-HH, de manera protagónica y desde una perspectiva estratégica. Por lo tanto, constituye
un imperativo contar con la participación real de aquellos que están en relación directa con
los procesos y los clientes, pues ellos no sólo conservan una rica experiencia, sino además
una voluntad y energía de hacer oír sus iniciativas, sus ideas.

En tal dirección, un adecuado sistema de sugerencias constituye uno de los medios

eficientes para lograr la mejora continua, ya que no sólo eleva la motivación del personal,
sino que además da lugar a un mayor compromiso e implicación de este. No caben dudas
de que las empresas que lo hacen suyo han conseguido substanciales disminuciones de
costos, mejoras en los niveles de productividad y calidad, mayores niveles de satisfacción de
los clientes y consumidores, mayor rentabilidad, mejor seguridad laboral y mejores tiempos
de respuesta, entre otros.

En un mercado y realidad cada vez más inestables y más complejos, “hacer las cosas de
manera más simple” cada día pasa a ser una importante ventaja estratégica. El mensaje es:
“no complique a los clientes, a los usuarios, ni a los empleados, reduzca pasos, elimine
aquello que no agregue valor, simplifique”. Simplificar implica reducir los costos de los
procesos y servicios, mejorar la velocidad y calidad de atención al cliente, facilitar el uso de
los servicios, eliminar fuente de problemas y errores, reducir el estrés de los ejecutores
directos, directivos, clientes y proveedores, facilitar la dirección de la empresa.

No obstante, ello exige fomentar una cultura de formación continua de acuerdo a las nuevas
y continuas necesidades formativas de los clientes internos (sobre todo de aquellos que más
15
directamente están relacionados con la atención directa al público) y necesidades del
mercado. Así, la GRH debe responder a los requisitos de participación activa y real de todos
cuanto interactúan en la dinámica de la empresa, en consonancia con su estrategia y
objetivos.

La gestión de la calidad total

Se concibe a la Calidad Total como la participación integral y sistémica de todas las áreas y
niveles de una organización en búsqueda de la satisfacción plena a los requerimientos de
sus clientes internos y externos, suministrando el mayor valor a los usuarios finales con
mayor eficiencia. Conocer las exigencias de los clientes, creando sistemas de prevención y
evaluación que aseguren el menor nivel de fallos o defectos al menor costo posible es un
objetivo primordial y estratégico.

Así, establecer una gestión de calidad que contemple tanto la planificación, como la
organización, la dirección y el control destinado a “hacerlo bien a la primera” es algo aún
inusual en las organizaciones, sin embargo el nuevo milenio demanda la práctica constante
de esta filosofía de gestión para mantener los niveles de competitividad requeridos, pero no
puede lograrse al margen de una gestión con la implicación de todos los actores sociales e
individuales que participan en el día a día de las empresas donde estos operan.

De este modo, la Gestión de Calidad Total en las empresas contemporáneas va más allá de
la certificación ISO de determinados procesos o servicios, pues involucra una filosofía y
compromisos plenos con la calidad y satisfacción. Mejorar la calidad implica conservar
clientes y conquistar muchos nuevos. Un cliente insatisfecho está más propenso a comentar
sus insatisfacciones que su beneplácito por los servicios recibidos. Ello demanda concebir y
ejecutar procesos de GRH que consideren a las necesidades y opiniones tanto de sus
clientes internos, como de los externos.

El empowerment (empoderamiento)

En toda empresa contemporánea, con mucha mayor razón resulta ineludible conferir poder y
capacidad a sus RR-HH para satisfacer las necesidades de sus clientes, resolver problemas
y tomar decisiones de manera rápida y eficaz. El empowerment por un lado implica mejorar
los niveles de motivación del personal, y con ello sus niveles de productividad, pero por otro,
sugiere la menor necesidad de niveles de supervisión (amplia el tramo de control), y lograr
resolver más rápida y eficientemente los problemas y requerimientos de los clientes.

En una empresa sin práctica del empowerment, el personal tiene como finalidad trabajar
para satisfacer las pretensiones de sus jefes, mientras que en una con empowerment son

16
los directivos quienes facilitan y dan todo de sí para que sus empleados puedan satisfacer
plenamente los requerimientos de los clientes. Ello implica un total cambio en la concepción
y paradigma de la gestión empresarial, lo que significa, de manera particular, un cambio de
filosofía en el desarrollo de los procesos de GRH, creando el imperativo de desarrollarse en
espacios participativos, con una perspectiva y actuación estratégicas.

En tal dirección, la política y filosofía de empowerment está estrechamente vinculada con los
objetivos de la empresa al considerar a sus trabajadores como seres humanos, razón por la
que al otorgarle poder se hace una mejor utilización de sus conocimientos, experiencias y
creatividad, por lo que ellos representan una inversión. En sentido contrario, se hallan
aquellas empresas con una visión tradicionalista, para las cuales sus empleados
exclusivamente representan un gasto.

La participación como medio y fin, a los efectos de una gestión participativa con visión
estratégica de los RR-HH en las empresas contemporáneas, debe servir de vínculo para
propiciar la implicación de todos en los procesos empresariales, como es por ejemplo los de
su formación, adquiriendo y desarrollando las competencias que a la vez les permite una
participación y uso de un empoderamiento exitoso.

El benchmarking (evaluación comparativa)

El benchmarking es el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las prácticas

y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para
ayudar a una organización a mejorar su actuación. Generalmente consta de las fases
siguientes: Planificación, análisis, integración, acción y madurez.

En tal sentido, el benchmarking va más allá del análisis de indicadores disponibles, al

profundizar en el cómo se realizan las actividades que conforman el proceso, donde generan
el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.

Como cualquier otro proceso de mejora continua, el benchmarking exige una oportuna
gestión, con enfoque participativo y visión estratégica, la cual resulta imprescindible tanto en
el diagnóstico de las necesidades y potencialidades de la empresa, como en la
determinación de mejores alternativas para satisfacerlas y utilizarlas, respectivamente,
combinado las mejores prácticas, donde demanda la creatividad y versatilidad de
habilidades para el logro de los objetivos delineados, por lo que resulta ineludible repensar
como se ha concebido y practicado la participación en la concepción, al profundizar en el
cómo se realizan las actividades que conforman el proceso, donde generan el valor y cómo
podemos adaptarlo en nuestro proceso.

Se considera que esta herramienta debe ser tomada en consideración en el mejoramiento

del proceso de GRH, al permitir adaptar experiencias exitosas de otras organizaciones,
sobre todo del sector, al proceso de gestión de la empresa en general.

El trabajo en Equipo

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Es de consenso entre muchos especialistas de que una empresa que consigue una genuina
y profunda interrelación entre sus miembros logrará mejores resultados que aquella que sólo
suma a estos. En la actualidad todavía coexisten empresarios y directivos que contratan
personal para ocupar un puesto y cumplir una función, limitando su capacidad y vocación de
trabajar en equipo. Ya sea a nivel sectorial, como a nivel de proceso y en la organización
como conjunto en su máxima expresión el trabajo en equipo es lo que se ha denominado
“inteligencia colectiva”. Una empresa con esta característica prevalecerá considerablemente
ante cualquier otra basada en la simple suma de individuos.

En el actual escenario caracterizado por una intensa reproducción de productos, servicios y

procesos, lo que hace única e irrepetible a una empresa son sus “relaciones internas”, o sea
aquella conjunción de relaciones humanas e intelectuales que permiten una mayor
satisfacción de las personas en la empresa y una más rica integración de conocimientos y
experiencias destinadas a lograr servicios únicos en calidad y excelencia.
Desde esta óptica, una empresa que trabaja en equipo logra como resultado un todo, siendo
este mucho más que la suma de sus partes. El trabajo en equipo facilita, entre otras
bondades, la asignación de roles y normas. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos
permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Ello se relaciona con el clima y cultura
organizacionales como variables del entorno interno de una empresa y que directamente se
relacionan con la dinámica e interrelación de sus miembros.
En esta dirección, los métodos para liderar, motivar, comunicar y premiar al personal
deberán adecuarse a ésta nueva realidad y condiciones del entorno, así como de las
características mismas de las personas que en esas empresas laboran.
En un universo altamente competitivo lograrán triunfar aquellas empresas cuyos integrantes
tengan un elevado compromiso y participación en el trabajo en equipo. En armonía con ello,
resulta impostergable que en el proceso de planeación y organización del proceso de
gestión participativo de los RR-HH se críen componentes de trabajo los cuales actúan como
co-facilitadores del proceso y que rompiendo la dicotomía entre investigador e investigados
se practique una filosofía de aprender/participando y participar/aprendiendo juntos.

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CONCLUSIÓN

El trabajo realizado permite visualizar que la empresa es una organización que constituye un
sistema técnico-económico y sociopolítico donde se encuentran sus formas concretas de
realización. Por tanto, es el sustrato material de toda agrupación de personas y medios para
alcanzar una finalidad, así como que se aprecia una tendencia a que no sólo posee una
finalidad económica, sino también de realización humana ya que en la misma los hombres
realizan su labor, el cual en el plano psicológico les devuelve la medida de sus competencias
y un espacio de experimentación de las necesidades de participación, reconocimiento, de
creación y de realización profesional y autorrealización personal, entre otras.

El diagnóstico participativo, como alternativa para la satisfacción de las necesidades

formativas en las empresas se sitúa especialmente dentro de un proceso sistemático de
conocimiento, comprensión, planificación, ejecución y evaluación de acciones para promover
el cambio de la realidad socio-laboral hacia una verdadera empresa, que realmente
responda a las exigencias del presente siglo.

Sólo concibiendo que las empresas contemporáneas, exitosas, sean las que mejor se
autogestionen, creando ventajas competitivas y mejor adaptabilidad frente a los cambios, se
comprenderán los diferentes espacios participativos y de connotación estratégica que
interactúan en los procesos de gestión de sus RR-HH, armonizados con los enfoques de
mejora continua

Por tanto el diagnóstico participativo es una herramienta de análisis en continua

construcción, en la cual se evidencia lo que pasa con la realidad concreta que se trata de
entender y reflexionar el por qué de ésta y se busca las oportunas alternativas de solución.

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BIBLIOGRAFÍA
- Las 5 dimensiones de la Participación (www.youtube.com)
(http://www.youtube.com/watch?v=irklZQa6MSI&feature=related)
- http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/SanLuis2006/area8g.pdf
- http://www.gestiopolis.com/
- Casimiro Lubalo, F.: “Participación y Tecnocracia en la Formación del Capital
Humano en las Empresas del nuevo milenio" en Contribuciones a la Economía, junio
2007.

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