Numele Organizaţiei Universitatea de Științe Agricole și Medicină Veterinară Iași

Titlul proiectului Educaţie antreprenoriala inovativă – EducAtiv

Codul Proiectului POCU/379/6/21/123458

Motto:

"Principala problemă în ceea ce priveşte

comunicarea este iluzia că ea a avut loc”
(Albert Einstein).

ANTREPRENORIAT
ÎN DOMENIUL MEDICAL VETERINAR
CURS

Conf.dr. Geta PAVEL

Conf.dr. Carmen Luiza COSTULEANU

2021
 Cuprins

Managementul micilor afaceri în domeniul medical veterinar ................................................................ 3

Autoritatea ........................................................................................................................................... 3
Managementul calității în practica veterinară ..................................................................................... 4
Rolul managerului în unitățile veterinare ............................................................................................ 6
Elementele de evaluare a rezultatelor managementului .................................................................... 10
Procesul managerial și funcțiile sale ................................................................................................. 11
Planificarea (Selectarea obiectivelor şi a politicilor) ..................................................................... 11
Controlul (Monitorizarea şi corectarea rezultatelor) ..................................................................... 13
Organizarea (Repartizarea sarcinilor şi coordonarea) .................................................................. 14
Conducerea (Motivarea şi stimularea angajaţilor)......................................................................... 16
Planul de afaceri ................................................................................................................................ 17
Bibliografie selectivă ..................................................................................................................... 27
Construirea echipei de lucru .................................................................................................................. 29
Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă mică ............................................................... 29
Procesul de conducere a personalului în cadrul unei firme mici ....................................................... 29
Recrutarea şi selectarea personalului................................................................................................. 30
Managementul recompenselor .......................................................................................................... 30
Relaţiile cu angajaţii .......................................................................................................................... 30
Echipa de lucru în business-ul veterinar ............................................................................................ 32
Bibliografie selectivă ..................................................................................................................... 37

2
 Managementul micilor afaceri în domeniul medical veterinar

Mulți medici veterinari greșesc crezând că pot avea succes prin simpla livrare a serviciilor
veterinare.

Realitatea este că serviciile veterinare, în special cele prin care se asigură sănătatea animalelor
mici, se desfășoară într-un mediu extrem de competitiv, în care medicul veterinar nu trebuie să fie doar
un profesionist de succes care contribuie la asigurarea sănătății animalelor, ci și un bun manager și un
bun antreprenor.

Conducerea este arta şi ştiinţa de a-i face pe alţii să execute ceea ce tu doreşti.
Funcţia de comandă - leading-ul presupune acţiunile prin care managementul
influenţează personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. În cadrul acestei funcţii îşi
găsesc locul problemele motivaţiei, comunicării, managementului grupurilor şi conflictelor şi
conducerea - leadership-ul.
Este un stil de management mai bun decât altul, sau, cu alte cuvinte, care este stilul de
management cel mai eficace pentru o anumită situaţie particulară? La aceste întrebări diverşi
specialişti dau răspunsuri diferite. Unii spun că cel mai bun stil de conducere este acela prin
care consultă oamenii în luarea deciziilor. Sunt însă şi specialişti care consideră că cele mai
bune decizii sunt cele luate de unul singur. Stilul autocratic este preferat uneori stilului
participativ.

Autoritatea
Managerul este o persoană din organizaţie cărei i s-a încredinţat responsabilitatea de a
face posibilă îndeplinirea unei activităţi prin colaboratorii săi din interiorul unei unităţi
operaţionale.
În activitatea managerială autoritatea este atributul pe care îl are un conducător de a
pretinde ascultare. Autoritatea face posibilă luarea şi executarea deciziilor, reprezintă
dreptul şi posibilitatea managerului de a da dispoziţii persoanelor din subordine, corelat cu
asumarea responsabilităţii pentru aceste dispoziţii. Poate fi formală sau autentică.
Autoritatea formală este cea conferită de poziţia oficială de şef obţinută prin investirea
în funcţie a acestuia.
Autoritatea autentică reprezintă recunoaşterea de către membrii colectivului a calităţii
de lider.
Principalele surse ale autorităţii sunt:
a. Poziţia ierarhică. Ea generează autoritatea administrativă şi este legată de poziţia pe
care o ocupă un conducător într-o unitate; are un caracter efemer, deoarece se poate executa
exclusiv numai atâta vreme cât managerul ocupă funcţia ierarhică în interiorul organizaţiei;

3
 b. Autoritatea de competenţă este dată de cunoştinţele şi tehnologiile folosite de un
conducător în activitatea sa managerială. Sursa acestei autorităţi nu poate genera pretenţia de a
fi ascultat, dar un conducător competent este ascultat deoarece acest drept i-l conferă
colaboratorii.

c. Charisma este o calitate înnăscută, asociată autorităţii morale. Un conducător

charismatic motivează şi mobilizează personalul în jurul său pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei. Orice autoritate este dublată de responsabilitate.

În organizaţiile concepute clasic, operează trei nivele de responsabilitate:

a. Responsabilitatea de nivel strategic - se referă la opţiunile majore legate de evoluţia
serviciilor de sănătate animală: este vorba de dezvoltarea, diversificarea şi finanţarea acestora;
b. Responsabilitatea managerială de nivel mediu este cea pe care o au conducătorii care
alocă şi gestionează resursele, decid în problemele de personal, materiale şi bani;
c. Nivelul operaţional este treapta la care apare producţia de servicii, care în sistemul de
sănătate umană sau animală are o importanţă majoră.

Managementul calității în practica veterinară

Managementul calităţii este „ansamblul activităţilor funcţiei generale de management

care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile ei, le
implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea, ţinerea sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Funcţiile managementului calităţii
Definiţia managementului calităţii prezentată mai sus cuprinde şi funcţiile acestuia care
sunt: planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunatăţirea calităţii.
Diferiţi autori au păreri nuanţate privind funcţiile managementului calităţii, intr-o
viziune generală funcţiile managementului calităţii derivă din funcţiile generale ale
managementului cu adaptări specifice problematicii în cauză:previziunea, organizarea,
antrenarea şi controlul.
Cunoștințele despre planificare și management practic ajută medicul veterinar să-și
aducă nu doar o contribuție valoroasă ca viitor angajat, cât mai ales să înțeleagă realitatea
oportunităților de angajare independentă.
Dezvoltarea şi exercitarea abilităţilor de comunicare ar trebui să formeze o parte inte-
grantă a procesului de formare profesională a unui medic veterinar. Din studiile ultimilor ani
rezultă că îmbunătăţirea comunicării medic veterinar − client/pacient influenţează în mod direct
actul medical, gradul de satisfacţie al clientului/pacientului, precum şi reducerea numărului de
procese de malpraxis. Din păcate însă, educaţia formală pune prea puţin accent pe comunicare.

4
 Apar frecvent discrepanţe între mesajul comunicat de medic şi cel primit (descifrat de
client/pacient), chiar dacă este evident că relaţia medic veterinar − client/pacient este importantă
şi influenţează orice act medical, de la simpla măsurare a temperaturii până la consiliere
comportamentală sau chirurgie oncologică. Specialiştii care au analizat fenomenul consideră că
există o oarecare supraevaluare din partea medicilor veterinari a abilităţilor de comunicare, dar
şi o creştere constantă a aşteptărilor sau pretenţiilor din partea clienţilor. Un studiu realizat în
SUA a arătat că, în timp ce 70% dintre medicii veterinari consideră că au comunicat la un nivel
mulţumitor, doar 25% dintre clienţi evaluează relaţia într-un mod similar.

Noua filozofie pentru managementul calității în practica veterinară este obligația triplei
îngrijiri (Triple Care Bond - TCB):
✓ concentrarea pe îngrijirea sănătății animalului, fără a pierde din vedere alte două
aspecte;
✓ relaționarea cu animalul, pe de o parte și
✓ relaționarea cu clientul, pe de altă parte.

Concentrarea pe îngrijirea sănătății animalului

Practicarea medicinii veterinare la standarde de înaltă calitate presupune concentrarea

numai pe nevoile pacientului – de la probleme medicale, care afectează funcţionarea
fiziologică, la problemele emoţionale şi psihologice care afectează bunăstarea. Durerea
poate afecta organismul, funcţionarea fizică şi psihică, având efecte negative asupra
pacienţilor, a bunăstării lor. Astfel, managmentul durerii este una din consideraţiile
principale atunci când vine vorba de tratarea unui animal de companie pentru orice
afecţiune. Recunoaşterea şi atenuarea durerii animalului este un proces de înaltă calitate,
personalul trebuind să îngrijeasca fiecare pacient cu atenţie şi compasiune.

Relaționarea cu animalul
Prietenii noștri, micile necuvântătoare, nu pot vorbi, dar n e pot transmite
anumite semnale atunci când manifestă o stare improprie,
atenți, receptivi, dedicați și competenți, medicii veterinari trebuie sa trateaze
toate animalele ca pe membri ai familiei.
Relaționarea cu clientul
Acest principiu considera ca intreaga activitate a organizatiei trebuie orientata catre
client. Organizatiile depind de clientii lor si de aceea, trebuie sa inteleaga necesitatile actuale si
viitoare ale clientilor, sa indeplineasca cerintele clientilor si sa tinda spre depasirea asteptarilor
clientilor.
Un manual de client-service este chiar sugerat pentru a veni în ajutorul medicului
veterinar, pentru ca aceştia să înveţe răspunsurile corespunzătoare la întrebările clienţilor.
Manualul include exprimarea corectă, pronunţia corectă şi abilitatea de a răspunde la întrebări.

5
Membrii echipei trebuie să stăpânească explicaţiile şi indicaţiile necesare a fi oferite în cazul
celor mai des întâlnite boli şi proceduri relevate în clinică. Acest fapt va ajuta la îmbunătăţirea
comunicării cu clientul.
Clienţii trebuie să primească materiale printate la fiecare vizită făcută la clinică:
- După examinarea animalelor, clienţii trebuie să primească materiale informative
despre paraziţi interni şi scheme de vaccinare.
- Clienţii care îşi aduc animalele pentru examinări în urma tratamentului trebuie să
primească informaţii referitoare la nutriţie, prevenirea obezităţii, afecţiuni dentare, precum şi
informaţii despre beneficiile sterilizării.
- Pacienţii examinaţi anual pot avea nevoie de educaţie cu privire la programele de slăbit
sau la problemele de comportament. Pentru pacienţii geriatrici, informaţiile privind importanţa
monitorizării analizelor de sânge şi a examinărilor frecvente sunt deosebit de importante.
Fiecare client trebuie să primească o fişă de raportare, explicându-i-se rezultatele normale şi
anormale ale animalului său de companie şi ce proceduri sau tratamente ulterioare sunt
recomandate.
- Pentru pacienţii operaţi, trebuie oferite la externare instrucţiuni privind terapia şi
îngrijirile postoperatorii. Aceste instrucţiuni pot varia în funcţie de procedură, dar toţi clienţii
trebuie să fie informaţi cu privire la orarul de hrană, medicaţie şi activitate.
- Clienţii care au animalele internate vor aprecia primirea fişei de raportare, care să
includă informaţii cu privire la apetitul animalului, nivelul de activitate şi atitudine.
- Pentru orice pacient al cărui diagnostic este cert, trebuie oferite pentru acasă informaţii
cu privire la boală şi tratamente disponibile. Dacă clienţii au orice fel de întrebări, ei pot să sune
la clinică şi să verifice informaţia, înainte de a fixa o programare pentru tratament.

Rolul managerului în unitățile veterinare

Este o realitate faptul că pentru afacerile de mică practică veterinară a devenit din ce
în ce mai greu de menținut viabilitatea comercială a unității veterinare, de aceea medicii
veterinari trebuie sa devină și practice-manageri buni ca să aibă succes financiar.
Manager-ul de clinică veterinară (cunoscut și ca practice-manager), în mod tradițional
avea și incă are întreaga responsabilitate – clinică și comercială a unității.
Actualmente, odată cu dezvoltarea tehnologiei, medicii veterinari au devenit mai activi
în management, mai ales dacă au propria afacere .
Henry Mintzberg (n. 1939), expert în managementul strategic, critic înverșunat al
planificării strategice convenționale bazate pe analize și modele rigide, împreună cu alți

6
cercetători, a observat că majoritatea managerilor iau zilnic sute de decizii, trec cu rapiditate de
la o activitate la alta și se angajează într-o serie de activități. Analiza sa arată că managerii
dedică o mare parte din timpul lor comunicării cu diverse persoane, convorbirilor telefonice,
rezolvării corespondenței. Concluzia sa a fost că managerul trebuie să desfășoare zece tipuri de
roluri de bază, care pot fi grupate în trei domenii:
• interpersonal;
• informational;
• decizional.
A. Rolurile interpersonale sunt extrem de importante, managerul stabilind legături cu
persoanele cu care interacționează, cu partenerii externi, ca reprezentant al organizației sale, cu
membrii organizației, având rol de legătură între nivelurile decizionale:
a. activitatea de reprezentare se referă la activitatea managerului în relațiile cu oameni
și structuri externe organizației.
b. leadershipul este considerat ca având un rol important, deoarece el poate imprima
energie și entuziasm viziunii pe care dorește să o transmită oamenilor. El își poate motiva
subalternii, putând acționa ca mentor, ajutându-i acolo unde este nevoie, integrând nevoile
personale ale fiecăruia cu obiectivele organizației. Poate să-și folosească puterea și competența
pentru a influența membrii să lucreze în echipă pentru binele firmei.
c. rolul de liant se bazează pe calitatea de simbol a managerului. El se implică într-o
serie de activități în plan intern - conduce ședințe, ține discursuri la diverse evenimente interne.
Aici rolul jucat nu este de resursă sau de putere, ci se datorează poziției pe care o ocupă în
organizație.
B. În domeniul informațional, rolurile managerului sunt de monitorizare, diseminare
a informației și de purtător de cuvânt, care, evident, necesită un consum de timp apreciabil:
a. rolul de monitorizare derivă din faptul că managerul este cel care participă la o
multitudine de întâlniri, de ședințe, la el ajung toate informațiile, corespondența, mass-media,
canalele de informare, iar el trebuie să urmărească și să trieze aceste informații, să le verifice și
apoi să le transmită mai departe.
b. rolul de diseminare - informațiile sunt diseminate din exterior spre organizație și,
invers, dinspre organizație către mediul extern. Când managerul nu este capabil să exercite acest
rol, membrii organizației nu cunosc direcția către care se îndreaptă organizația lor, iar cei din
exterior sau de la nivel superior nu cunosc care sunt preocupările și problemele celor din
organizație.
c. managerul poate fi și purtător de cuvânt, transmițând informații către exteriorul
organizației.
C. În domeniul decizional, managerul are roluri de antreprenor, în rezolvarea crizelor,
alocarea de resurse și de negociator:

7
 a. ca antreprenor, managerul identifică oportunitățile și ia decizii, care uneori presupun
riscuri sau implică schimbări în organizație. În cazul dezvoltării în anumite direcții sau în cadrul
unor proiecte, poate delega o parte dintre responsabilități altor membri ai organizației.
b. rezolvarea crizelor. În activitatea curentă pot apărea diverse probleme legate de
dereglarea unor procese, de exemplu defectarea unor dispozitive, indisponibilitatea unor
angajați-cheie etc. Managerul trebuie să ia decizii rapide pentru rezolvarea acestor situații. Pe
de altă parte, este de dorit ca situațiile posibile care pot genera crize să fie anticipate și să existe
variante de rezolvare a lor. De asemenea, organizația trebuie să aibă mecanisme prin care să
învețe din experiențele trecute.
c. alocarea resurselor - se referă la rolul managerilor de a lua decizii în legătură cu
modul în care sunt alocate resursele organizației pentru a se atinge obiectivele stabilite. Dacă
este lipsit de această funcție, abilitatea managerului de a-și îndeplini funcțiile este mult redusă.
d. rolul de negociator este legat de rolurile de reprezentare, purtător de cuvânt și alocare
de resurse. Managerul trebuie uneori să ia decizii la negocieri. Include negocierea contractelor
cu angajații, achizițiile de materiale și echipamente, negocierea diverselor contracte.
Desigur, nu toți managerii îndeplinesc toate aceste roluri în egală măsură, așa cum nu
toate organizațiile sunt egale. Chiar și în domeniul medical, unele instituții sunt mai mari, cu
probleme mai mari, cu angajați mai mulți, cu clienți mai mulți sau mai puțini. Totuși se poate
observa că toate aceste roluri le întâlnim și la nivelul managerului unui cabinet medical
veterinar (fig.7.1).
Practice manager-ul este responsabil de:
- administrarea clinicii.
- supravegherea resurselor umane,
- controlul stocurilor,
- managementul clienților.

8
Fig.1. Cele trei domenii în care se manifestă rolurile mamagerului

9
 Elementele de evaluare a rezultatelor managementului

Actualmente, în România, eficientizarea managementului organizaţiei impune,

reproiectarea acestuia. Un astfel de demers strategic este nu doar necesar, ci şi oportun,
imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate organizaţiei şi componentelor
sale fiind o consecinţă firească a refacerii radicale a proceselor de management în orice
domeniu, inclusiv în domeniul medical veterinar.
Managementul şi exercitarea sa nu sunt un scop în sine, ci un factor decisiv de
amplificare a eficienţei şi eficacităţii organizaţiei.
Eficacitatea, ca răspuns la întrebarea ce este oportun, reprezintă gradul în care
organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele, abilitatea, priceperea cu care au fost analizate situaţiile,
justeţea deciziilor luate.
Eficienţa, ca răspuns la întrebarea cum să facem, se referă la: randamentul, rezultatul
acţiunilor; minimizarea costurilor; reducerea consumului de resurse; organizarea activităţilor.
Dacă eficienţa presupune existenţa unor efecte, în raport cauzal cu eforturile depuse
pentru obţinerea lor, eficacitatea constă în realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor
manageriale în condiţii temporale şi calitative prestabilite. Pentru managerii organizaţiei
româneşti, supuşi unor multiple şi din ce în ce mai complexe provocări contextuale, predispuşi
la „claustrofobie" informaţională din cauza volumului de informaţii ce trebuie valorificate
decizional, este mult mai importantă eficacitatea prestaţiei lor.
Obţinerea de performanţe economico-financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori
şi indici, este consecinţa firească a performanţelor manageriale. Performanţe manageriale se
referă la:
a. tehnicile manageriale utilizate și competența managerilor în aplicarea lor,
oportunitatea utilizării unui anumit instrument managerial;
b. gradul de soluționare decizională a problemelor determinat ca raport între numărul de
decizii adoptat la nivel de organizaţie şi numărul de probleme cu care aceasta s-a confruntat,
într-un anumit interval de timp, ca și gradul de aplicare (operaționalizare) a deciziilor; calitatea
diciziilor adoptate reflectată mai ales de oportunitatea aplicării deciziei într-un interval de timp
considerat optim („este de preferat o decizie mai puţin fundamentată adoptată în perioada
optimă decât o decizie superior fundamentată, adoptată în afara acesteia");
c. gradul de satisfacere a nevoilor informaționale ale managerilor și ale executanților.
d. gradul de acoperire structural-organizatorică a proceselor de muncă implicate în
realizarea obiectivelor. Pentru îndeplinirea funcțiilor, atribuțiilor, srcinilor este necesar un cadru
structural-organizatoric judicios conturat. Orice poziție în organizație trebuie să dispună de un
suport structural-organizatoric delimitat corespunzător pentru a-și indeplini atribuțiile.
Nerespectarea acestei corespondenţe duce inevitabil la nerealizarea obiectivelor.

10
 Procesul managerial și funcțiile sale

Managementul ca proces urmãreşte atingerea unor obiective utilizând diverse resurse:

oameni, materiale, spaţii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrări) în proces, iar
obiectivele outputuri (ieşiri), succesul unui bun management fiind dat de raportul dintre ieşiri
şi intrãri, care indicã productivitatea organizaţiei.
Se cunosc patru funcţii al managementului:

❖ PLANIFICAREA - Selectarea obiectivelor şi a politicilor

❖ CONTROLUL - Monitorizarea şi corectarea rezultatelor

❖ ORGANIZAREA - Repartizarea sarcinilor şi coordonarea

❖ CONDUCEREA - Motivarea şi stimularea angajaţilor

Planificarea (Selectarea obiectivelor şi a politicilor)

Funcţia de planificare are în vedere un efort de gândire şi acţiune a managerilor în

scopul de a identifica problemele care vor interveni în activitatea unităţii, din interiorul
şi/sau din afara ei.
Se creează astfel, datorită timpului aflat la dispoziţie, posibilităţi mai mari de
soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care funcţionează
unitatea economică. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obţinerea
unor performanţe superioare prin anticiparea modalităţilor de derulare a proceselor
economice din unitate, pe baza rezultatelor obţinute şi experienţa acumulată.
În general, manifestarea funcţiei de planificare presupune sistematizarea activităţilor şi
parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea,
urmărind identificarea întregului set de informaţii necesar, pe baza cărora se formulează
acţiunile posibile de iniţiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiţii şi dezvoltarea
mijloacelor de producţie, în funcţie de noua structură a activităţilor ce se vor desfăşura în
unitate.
2. Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară,

11
 3. Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate
ca parte integrantă din programul general.
4. Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se
recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze o analiză amănunţită a eficienţei
economice privind utilizarea factorilor de producţie implicaţi în realizarea obiectivelor
propuse.
5. Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind
desfăşurarea proceselor economice din unitate cât şi valorificarea rezultatelor obţinute.
Planificarea se materializează în: prognoze, planuri şi programe.
Prognozele, formă de manifestare a acestei funcţii, reflectă estimarea evoluţiei
condiţiilor în care vor funcţiona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puţin
îndepărtat.
Este cunoscut faptul că prognozele, în funcţie de orizontul de timp, pentru care se
elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu şi lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale
unei unităţi economice pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a
acesteia. Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc.
Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaştere a evenimentelor, de
nivelul de pregătire în domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea
unor metode moderne şi tratarea corespunzătoare a informaţiilor disponibile au menirea de a
asigura mari şanse în obţinerea unor soluţii viabile, un rezultat conform cu realităţile ulterioare
care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaborează prognozele.
Planurile reprezintă componenta funcţiei de previziune cel mai frecvent întâlnită în
unităţile economice. Importanţa activităţii de planificare constă în faptul că prin intermediul
acesteia managerul identifică obiectivele unităţii, determină programele de activitate, stabileşte
nivelul bugetului de venituri şi cheltuieli, căutând să realizeze performanţele prestabilite. Fără
a cuprinde anumite exagerări, un plan fundamentat pe realităţi tehnice, economice, sociale,
poate constitui un instrument util pentru managerul unei unităţi economice prin care să se
orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective
prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o
unitate pentru a supravieţui. Identificarea şi stabilirea nivelului unor obiective se poate face în
perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcţiei de previziune, cu un
grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor
din unitatea economică.

12
 În general, programul se defineşte prin ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate precis
în timp, având fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să conducă la
realizarea unui obiectiv prestabilit.
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, săptămâni sau luni
în care personalul unităţii economice lucrează. Elaborarea programelor de lucru reprezintă o
activitate cu multiple implicaţii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, în special, pentru
armonizarea intereselor unităţii cu cele ale persoanelor care lucrează în acest domeniu.

Controlul (Monitorizarea şi corectarea rezultatelor)

Funcţia de control presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce

măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele
ale diferitelor standarde.
Se realizează o confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu prevederile
iniţiate. Cu acest prilej se identifică, se măsoară abaterile şi se evidenţiază cauzele care le-au
generat. Abaterile reprezintă diferenţa cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau
preliminată a unui proces sau fenomen şi cea prestabilită. Principalele obiective vizate de
exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în fiecare moment a realităţii din unitate;
asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor; prevenirea şi
înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea şi
valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;
informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate.
În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, există următoarele
forme:
controlul direct, controlul indirect, autocontrolul.
Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una
sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a
managementului, pentru că asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite
sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin
adoptarea unor acţiuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primate de la
subordonaţi privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare
persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor şi proceselor economice ce fac obiectul actului de control,
reprezintă un criteriu important, în funcţie de acesta, controlul poate fi: de conformitate, de
pilotaj, adaptiv.

13
 Controlul de conformitate, după cum rezultă din însăşi denumirea sa, are menirea să
realizeze un echilibru permanent între procesele economice care se desfăşoară în unitate, să
prevină influenţele negative ale unor factori perturbatori şi să menţină condiţiile favorabile
realizării obiectivelor prestabilite.
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acţiuni încât să readucă
sistemul la parametrii prestabiliţi. Acest tip de control, în general, se efectuează după
manifestarea unor factori cu influenţe negative şi au avut loc întârzieri sau diminuări ale
performanţelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniţiază decizii privind
suplimentarea factorilor de producţie.
Controlul adaptiv se realizează în condiţii în care evoluţia unui anumit proces
economic este permanent influenţată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea
acţiunii acestor factori cu influenţă negativă asupra proceselor economice necesită o activitate
continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiţii favorabile menite să conducă la
realizarea obiectivelor propuse.
După conţinut controlul se clasifică în: control tehnic, control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de
producţie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcţionalitate a mijloacelor
de muncă, etc.).
Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele
economice şi financiare din unitatea economică.

Organizarea (Repartizarea sarcinilor şi coordonarea)

Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului.

Aportul său se manifestă în cea ce priveşte realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a
manifestării funcţiei de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” unitatea
economică pentru a atinge obiectivele prestabilite.
Organizarea, ca funcţie a managementului poate fi definită prin ansamblul acţiunilor
întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale, umane şi
financiare pe care le are la dispoziţie unitatea economică.
În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele:
1. Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor
desfăşura activităţi de obţinere a produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau terţi.
2. Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului
lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după
anumite criterii, dând naştere funcţiunilor unităţilor economice.

14
 3. Precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între altele, să
asigure unitatea de conducere şi cooperarea între posturi sau compartimente.
4. Definirea sistemului informaţional, fără de care nu se poate concepe desfăşurarea
procesului decizional şi în consecinţă procesul de management.
Organizarea ca funcţie a managementului se exercită la nivelul unităţii cât şi la
principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producţie, organizarea
muncii şi a sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcţiei de
organizare.
În condiţiile trecerii la economia de piaţă, când fiecare unitate existentă sau cea care se
înfiinţează îşi caută identitatea, organizarea prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se
adapteze la noile cerinţe şi să ofere răspunsul la unele probleme de funcţionalitate a unităţii.

Funcţia de coordonare. În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un

manager creează şi menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe
care le are în subordine.
Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să
fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funcţiei de coordonare de
către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaştere privind: structura
personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea unităţii, sarcinile şi atribuţiile
fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se
desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaşte precis câmpul său de
acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile circumscrise postului pe
care-l ocupă.
Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem de
comunicaţii adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii unităţi
economice şi a fiecărui compartiment din cadrul acestuia. Importanţa existenţei unui sistem de
comunicaţii într-o unitate economică, pentru exercitarea funcţiei de coordonare, rezultă din
faptul că, pe această cale, managerul îşi înţelege mai bine colaboratorii şi se face înţeles de
aceştia.
În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe
cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de competenţă
a subordonaţilor; practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate
diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.
Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaţii;

15
 c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului;
d) proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;
e) precizarea modalităţilor de motivare a personalului.
Exercitarea funcţiei de coordonare presupune existenţa unor instrumente pe care
managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie totodată, să cunoască evoluţia diferitelor
procese şi fenomene din unitate şi modul de a acţiona al persoanelor aflate la diferite niveluri
ierarhice. Se degajă, de aici, necesitatea unui sistem informaţional cu o funcţionalitate
ireproşabilă, apt să asigure furnizarea informaţiei în timp optim. Coordonarea activităţilor dintr-
o unitate economică se realizează sub două forme:
- Bilaterală, exercitată între un şef şi un subordonat, şi
- Multilaterală, manifestată între un şef şi mai mulţi subordonaţi.
Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării
apariţiei filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască
imediat reacţia celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un
consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.
Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în
acelaşi timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce face să
se evite dezavantajul primei modalităţi de realizare a coordonării. Fiind vorba de un sistem de
relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în
acest domeniu, efectele obţinute, vor depinde de trăsăturile managerilor şi climatul de muncă
creat între componenţii colectivului pe care-l conduce.
Coordonarea este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de o anumită libertate
de acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind
operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.

Conducerea (Motivarea şi stimularea angajaţilor)

Exercitarea funcţiei de antrenare-motivaţie presupune atragerea personalului la

realizarea obiectivelor unităţii. Această funcţie este extrem de importantă deoarece fără
participarea forţei de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.
Simplul fapt că cineva este component al unei unităţi economice nu presupune, în mod
reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. Înseamnă că procesul de
participare la ceea ce urmăreşte unitatea economică este determinat de alţi factori, alte resorturi
care pun individul în “mişcare”.Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a
personalului, de antrenare în mecanismul de funcționarea a acelui sistem economic.

16
 Ea cere multă voinţă, tenacitate, transmiterea unei certitudini tuturor subordonaţilor în
realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcţii de către managerul unităţii
impune o atentă selecţie şi pregătire a subordonaţilor, acţionând cu mijloace prin care acesta
influenţează direct echipa pe care o conduce, orientâdu-i acţiunile în sensul dorit.
Antrenarea componenţilor unei unităţi la activitatea acesteia are ca suport de bază
motivaţia. Motivaţia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite.
În funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele
obţinute se disting două forme ale motivaţiei: pozitivă sau negativă.
Motivaţia pozitivă presupune creşterea satisfacţiilor personalului în urma participării în
procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situaţia în care nivelul obligatoriu
de realizat al acestora este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivaţia negativă generează mari insatisfacţii participanţilor la muncă deoarece se
bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al
căror nivel, însă, este inaccesibil pentru cea mai mare parte a personalului.
Climatul care se creează cu ocazia punerii în practică a mamnagementului motivațional
depinde, așadar, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de
felul în care se utilizează stimulentele pe care le conţine motivaţia, de abilitatea managerilor de
a opera cu astfel de elemente. Este importanţă, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei nevoilor şi
stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul de ierarhizare
a nevoilor sub forma unei piramide cu şapte trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană,
de odihnă) iar pe treapta cea mai de sus trebuinţele de autoactualizare (de autorealizare şi de
valorificare a propriului potenţial).
Se subliniază existenţa anumitor trăsături ale procesului motivaţional: complexitatea
fenomenului (combinarea diferitelor forme stimulatoare); diferenţierea acestora în funcţie de
specificul celor pentru care se aplică motivaţia (persoane, echipe), gradualitatea, adică
satisfacerea succesivă a trebuinţelor.
Locul ocupat de funcţia de antrenare-motivaţie în contextul funcţiilor managementului
este primordial, deoarece influențează celelalte funcții, punând în mişcare oameni care vor
planifica, vor organiza şi vor controla. În ultima instanţă, ea dă viaţă unității, permite punerea
în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcţiei de previziune.
Are, deci, un puternic caracter operaţional şi condiţionează efectele economice ale celorlalte
funcţii ale managementului.

Planul de afaceri

17
 La baza planului de afaceri stă omul de afaceri cu afacerea sa, care îşi asumă anumite
riscuri pentru resursele consummate în vederea desfăşurării anumitor activităţi într-un mediu
de afaceri concret, având scopul de a obţine profit.
Cu alte cuvinte, un plan de afaceri se bazează pe următoarele trei elemente:
- omul de afaceri – persoana care îşi asumă conştient anumite riscuri în dorinţa de a
obţine profit;
- ideea de afaceri – activităţile desfăşurate de către omul de afaceri, care consumă
resurse, dar care generează profit;
- mediul de afaceri – mediul în care omul de afaceri îşi desfăşoară activităţile sale.
Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să aloce resurse, să se
concentreze asupra punctelor-cheie şi să fie pregătită pentru a soluţiona probleme
şi a folosi oportunităţi. Din păcate, mulţi antreprenori înţeleg planul de afacere doar ca pe o
necesitate pentru a începe o afacere nouă sau pentru a efectua împrumuturi.
Planul de afaceri este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dacă aceasta nu are
nevoie de noi împrumuturi sau investiţii. Afacerile au nevoie de planuri pentru a se dezvolta
dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite.
După utilitatea sa în cadrul managementului firmei, planul de afaceri este:
- un instrument de comunicare externă – planul de afaceri este folosit pentru a atrage
capital investiţional, împrumuturi şi parteneri de afaceri. În cazul în care se doreşte obţinerea
unui credit sau a unei finanţări nerambursabile, prezentarea planului de afaceri, care să
demonstreze că afacerea are potenţial pentru a aduce profit, este absolut indispensabilă;
- un instrument de prezentare/promovare – planul de afaceri arată modul de evoluţie a
afacerii, obiectivele trasate şi rezultatele obţinute, etapele următoare necesare a fi parcurse.
Dintr-o altă perspectivă, planul de afaceri este un document care:
- descrie toate aspectele afacerii;
- analizează toate problemele posibile;
- determină soluţiile alternative în scopul obţinerii de profit.
De asemenea, planul de afaceri este un document analitic în care:
- sunt clar definite obiectivele companiei;
- este determinată strategia de realizare a acestora;
- este dezvăluit modul în care vor fi folosite resursele existente pentru atingerea
scopurilor.
Planificarea nu este un panaceu. Ea nu permite echipei manageriale să evite luarea
deciziilor. Totuşi poate ajuta prin identificarea clară a problemelor şi a soluţiilor posibile.
Planificarea nu trebuie privită ca un răspuns rigid la toate problemele firmei. Condiţiile
interne şi externe se vor schimba, impunând modificări ale direcţiei de acţiune. Pentru
corelarea acestor factori, planul de afaceri va fi revizuit periodic.

18
 Planificarea pune în evidenţă calităţile oamenilor care o efectuează şi o aplică.

Un bun plan de afaceri are câteva caracteristici: ia în considerare toate aspectele

importante ale businessului; stabileşte sarcini concrete pentru angajaţi şi departamente, precum
şi termenele finale de implementare; este practic, incluzând câteva căi de implementare pentru
fiecare strategie; este bine structurat, având o serie de puncte de reper, care servesc drept măsură
a inovaţiei şi a performanţei corporative totale. Dacă compania depăşeşte sau nu atinge aceste
puncte de reper, atunci ea va trebui să ajusteze obiectivele sau să modifice strategiile pentru a
răspunde realităţilor pieţei.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determină managementul să
analizeze continuu:
❖ ideea afacerii;
❖ obiectivele;
❖ echipa managerială;
❖ produsul/produsele;
❖ strategia de marketing;
❖ concurenţii;
❖ resursele şi facilităţile;
❖ nevoile de capital pe termen lung şi scurt.

Model de plan de afaceri în domeniul medical veterinar

Date de identificare:
1. Numele firmei: Clinica XVET
2. Cod unic de înregistrare: ..................
3. Forma juridică de constituire: SRL
4. Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale: 7500
5. Natura capitalului social: privat
6. Valoarea capitalului: 10.000 lei
7. Adresa, telefon/fax, e-mail: -------------
8. Persoană de contact: ---------------------
9. Conturi bancare deschise la: Banca Românească
10. Asociaţi, acţionari principali: .........................

1. Viziune, strategie

XVet este o clinică veterinară non stop amplasată în (locația), care oferă servicii veterinare de
cea mai înaltă calitate atât în cabinet, cât și la domiciliu. Scopul proiectului este crearea unei

19
clinici veterinare de referință pe piață veterinară care să ofere clienților săi servicii de bună
calitate. Se vor face investiții considerabile în aparatură: sistem de radiologie digitală, aparat
ecografic cu Doppler, aparatură pentru biochimie și hematologie performante, autoturism
special dedicat Ambulanței, aparatură de monitorizare a funcțiilor vitale, sistem de anestezie
inhalatorie și oxigenoterapie.
Servicii oferite: servicii veterinare la domiciliu non stop, ambulanță veterinară non-stop,
consultații non stop, tratamente, analize medicale veterinare, intervenții chirurgicale, ortopedie
veterinară, internări, terapie intensiva, anestezie inhalatorie, hemodializă, ecografii abdominale,
ecografii doppler, ecografii cardiace, electrocardiogramă, radiografii digitale, vaccinări,
deparazitări, microcipare, eliberare pașaport UE, înregistrare RECS (*Registrul de evidența al
câinilor cu stăpân), farmacie veterinară, cosmetică veterinară, pet shop online.

2. Obiective:

• Deschiderea unei clinici veterinare de succes, având ca segment țintă stăpânii de

animale din regiunea X (oraș, zona);
• Adaptarea permanentă la mediul de afaceri din regiunea X prin oferirea de noi produse
și servicii veterinare;
• Un număr minim de 25 de clienți / zi în primul an de afaceri;
• Dezvoltarea unei relații de încredere cu clienții, astfel încât promovarea cabinetului să
se realizeze în primul rând prin recomandări;
• Inființarea unui departament de Cosmetică-Frizerie care oferă servicii de înfrumusețare
și igienă pentru animalele de companie.

3. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă:

• Ideea a aparut in urma cu un an, din iubirea față de animale și din dorința de a le proteja
și de a le asigura sănătatea.
• Strategia: dominarea pieței prin calitatea serviciilor prestate; diversificarea serviciilor
veterinare prestate; această strategie va avea o piață restrinsa dar profitabilă, deoarece
se va orienta spre consumatorii cu exigențe mari privind confortul și calitatea servicilor.
• Managerul: medic veterinar
• Personalul: 2 medici veterinari, 1 asistent veterinar, 1 șofer
• Profesionalismul, munca în echipă și atașamentul față de animale sunt principiile de
bază ale personalului Clinicii.....VET. Este responsabilitatea fiecărei persoane din
echipă să aibe un standard de inaltă conduită profesională.
• Activitatea curentă: identificare prin cipare, eliberare pasaport, carnet de sănătate;
prevenție (deparazitări, vaccinări); diagnosticul și terapia bolilor la animale de
companie; ultrasonografie; stomatologie canină; hematologie; biochimie sânge, urină.

20
4. Locație, spații, dotare:

• Un punct cheie în demararea afacerii este găsirea locației potrivite, care să asigure
vizibilitate și traficul necesar de clienți.
• În cazul unei clinici veterinare, așezarea și aspectul societății vor crea imaginea acesteia
și vor selecta invariabil clientela.
• Clinica XVET va fi localizată într-o zonă periferică, având un spațiu de 100 mp.
• Clinica va cuprinde: recepția, cameră terapie intensiva și refacere, cameră chirurgie,
vestiar personal, de asemenea, utilare cu: apa, gaz, energie electrică și internet.
• Dotare (în afară de cea minimă solicitată de CMVR):
- ambulanță complet echipată pentru servicii de urgență medical-veterinară;
- aparatură pentru imagistică veterinară;
- analizoare automate de laborator.

5. Analiza pieței:

Principalii clienţi:
Clinică veterinară XVET se va concentra asupra a 3 grupuri de clienți:
• Vârstnicii: cei mai proactivi pentru sănătatea lor și a animalelor de companie. Acest
grup este primul nivel de client, care este vital pentru succesul clinicii.
• Familii de vârstă medie: pot apela constant 10-20 ani la serviciile veterinare ale clinicii
(se va avea în vedere fidelizarea acestui grup).
• Cupluri tinere: vizitează clinica mai mult în situații de urgență și pentru servicii de
reproducere, sterilizare, castrare.
În timpul săptămânii vor există foarte mulți clienți care vor apela la serviciile clinicii
veterinare la primele ore ale dimineții, dar de cele mai multe ori, între orele 13-18.

Analiza SWOT

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

1.calitate inalta a serviciilor 1.resurse financiare insuficiente
2.Clienti fideli 2. promovare slaba
3.utilaj modern 3. lipsa de informare a consumatorilor;
4.costuri reduse
5.personal calificat

Oportunitati (O) Pericole (T)

1. personal calificat 1.Companiile
21 concurente
2. aparitia noilor tehnologii 2.Dobânda bancara inalta
3. oferirea înlesnirilor fiscale 3.Rata joasa a natalitatii
Promovarea produsului/serviciului:
Orice firmă are nevoie de reclamă, care se poate realiza prin intermediul:
• cărților de vizită
• broșurilor
• pliantelor
• panourilor de publicitate.

Clinica XVET, având site propriu, iși face publicitate și iși prezintă serviciile și produsele și pe
internet (www.XVet.ro)
Cheltuielile pentru promovare prevăzute pentru primii trei ani sunt prezentate în tabelul
următor.

Cheltuieli pentru promovarea produselor/serviciilor Anul 1 Anul 2 Anul 3

(RON) – clinica XVET

Reclame 1500 1500 1500

Anunțuri 900 900 900

Total cheltuieli 2400 2400 2400

Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite:

Strategia prețurilor adoptată de clinică veterinară XVET este egalarea și depășirea concurenței.
Astfel, folosind cardul de fidelitate de la clinica XVET, clienții pot beneficia de reduceri de 15% la
intervenții chirurgicale și 10% la tratamente și servicii, la care se adaugă și alte promoții:
- Microcipare + carnet + inregistrare + consult general – 100 RON
- Test microfilarii (Dirofilaria spp) - 50 RON

22
 - Consult dermatologic complet (evaluare + recomandări, raclaj dermic, examen
citologic) - 100 RON
- HLG completă – 70 RON
- Hemotipare (grupa de sange) + test de compatibilitate sanguină – 120 RON
- Ofertă la deparazitare externă pentru câini și pisici - 50 RON.

6. Investiții necesare:

Obiectul Durata de
Furnizor Valoarea estimată
investiţiei amortizare (lei)

Echipamente SC ... 35.000 nu

Mobilier SC ... 20.000 nu

Modificare și SC ... 15.000 nu

amenajare spațiu

TOTAL 70.000

Plan de finanţare a investiţiei:

Suma (lei) %

Credite bancare 110.000 85%

Capital propriu 20.000 15%

Total 130.000 100

Cheltuieli startup: RON

1. Utilitati (3 luni)

23
 Salubris 210

Apavital 180

EON-Energie electrica, gaz 520

Total utilitati/5 luni 910

2. Îmbunătățiri spațiu

pereți amenajare interioară 5.500

zugravit cu vopsea lavabilă 2.500

pardoseala PVC 50 mp 4.000

gresie 15 mp 3.000

Total imbunatatiri 15.000

3. Dotări și echipamente

Mobila 20.000

Echipamente 35.000

Dotări diverse 4.500

Ustensile unică folosință/consumabile 4.000

Total dotări și echipamente 63.500

4. Cheltuieli de administrație, legale și de contabilitate

Cheltuieli cu chiria (3 luni) 6.400

Licențe si autorizații, contabilitate 4.000

24
 Total cheltuieli de adm, legale și contab. 10.400

5. Stocuri

Ustensile unică folosință/3 luni 3.500

Kituri de diagnostic/3luni 7.500

Asternuțuri absorbante, hrană/3 luni 7.000

Total inventar 18.000

6. Cheltuieli cu promovarea si publicitatea

Publicitate radio/3luni 1.000

Administrare site 600

Pliante 1000 buc 400

Recompense 400

Total cheltuieli cu promov. și publicitatea 2.400

7. Alte cheltuieli

Salarii (3luni) 18.500

Total alte cheltuieli 18.500

TOTAL CHELTUIELI START-UP 128.710

Previzionarea vânzărilor pentru Clinica XVET în primul an de la înființare

25
 Vanzările serviciilor Clienti lunar (primele Clienti lunar
anuale 3 luni) Anul I
(următoarele 9 luni)

1. 100
Deparazitare/Vaccinare 390

Prețul de vânzare 80 80

Categoria 1 total 800 lei 31.200 lei

2. Chirurgie/Sterilizare 20 65

Pretul de vanzare 250 250

Categoria 2 total 5.000 lei 16.250 lei

3. Diagnostic/Tratament 20 60

Pretul de vanzare 200 200

Categoria 3 total 4.000 lei 12.000 lei

4. Diagnostic specific 10 20

Pretul de vanzare 150 150

Categoria 4 total 1.500 lei 3.000 lei

Totaluri lunare: toate 11,300 lei

categ. 62.450 lei

3*11.300 = 33.900 9*62.450= 562.050

Venit anual Anual=573.350 lei

Previzionarea vânzărilor pentru Clinica XVET pentru următorii 3 ani

Managementul societății prognozează o creștere a vânzărilor serviciilor oferite de 10 % în

anul 2 și de 20 % în anul 3.

Previzionarea vânzărilor pentru Clinica XVET pentru următorii 3 ani

26
 Vanzari anuale An 1 An 2=An1+10% An 3=An2+20%

573.350 630.685 756.685

Cheltuieli 475.150 425.200 505.500

Profit 98.200 205.485 251.185

Impozit pe profit 15.712 32.878 40.190

Profit net/ Lei 82.488 172.607 210.995

În concluzie, cheia succesului clinicii veterinare nou înființate XVET constă în:
- amplasarea favorabilă într-o zonă periferică a orașului, unde au acces deținătorii de
animale de companie din suburbie;
- adoptarea strategiei de diferențiere, care constă în încercarea clinicii de a obține din
partea clienților perceperea de unicitate a serviciilor veterinare prestate;
- promovarea clinicii prin site-ul propriu, unde se află informații on line despre serviciile
oferite;
- dominarea pieței prin calitatea serviciilor prestate la cele mai înalte standarde în
domeniul medical veterinar de către personal calificat (medici veterinari și asistenți
bine pregătiți, motivați atât salarial, cât și de pasiunea proprie pentru salvarea vieții
animalelor, spre satisfacția și mulțumirea proprietarilor acestora).

Bibliografie selectivă

Acha PN, Melendez LV. The role of veterinary medicine in animal production and health: its impact
on the socio-economic development of the Latin American and Caribbean countries. Rev. Sci. Tech.
Off. Int. Epiz., 1983, 2 (1), 101-144.
Bugaian L, Catanoi V, Cotelnic A, Curagău N, Dolghi C, Enicov I, Gheorghiţă M, Golovco V,
Jalencu M, Levitschi A, Melinte C, Solcan A, Tomiţă P. Antreprenoriat: Iniţierea afacerii.
Universitatea Tehnică a Moldovei, Chişinău, 2010.

Burduş E., G.Căprărescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Editura Economică,

Bucureşti,1999

27
Certo C. Samuel. Managementul modern, dversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura
Teora, Bucureşti, 2002.
Constantinescu Dan Anghel, Ana-Maria Ungureanu. Management I, Editura Tehnica, București,
1998.
Lloyd JW, Larsen ER. Veterinary Practice Management: Teaching Needs as Viewed by Consultants
and Teachers. JVME 28(1), 2001, 16-21.
Marian L. Antreprenoriat. Târgu-Mureş, 2015.
Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2005). Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura
Economică, Bucureşti.
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti.
Noye, D. (2002). Manager Ies performances, INSEP CONSULTING, Editures Paris.
Verboncu, I., Zalman, M. (2005). Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti.
Tait J. The art of retailing in veterinary practice. Can Vet J, 43, 2002, 303-305.
https://www.linkedin.com/pulse/best-veterinary-practice-management-system-dr-ivan
zakharenkov?trk=read_related_article-card_title

28
 Construirea echipei de lucru

Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă mică

Organizaţiile manageriale/firmele sunt definite drept un grup de indivizi, reuniţi în baza

unui scop comun şi a dorinţei de realizare a acestuia. Se consideră, în prezent, că individul este,
într-o firmă, mai mult decât o simplă componentă a factorilor de producție.
Calitatea personalului firmei se concretizează în nivelul de instruire, atitudini, sisteme
de valori, credinţe, comportamente etc. Personalul este singura resursă din cadrul unei firme
care are capacitatea de a-şi mări valoarea odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate
celelalte resurse, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
Calitatea procesului de conducere a personalului firmei depinde în mod direct de
calitatea fiecărei activităţi de personal în parte, ţinând cont de implicaţiile ulterioare ale
acestora.
Pentru o afacere mică, cele mai semnificative activităţi de personal sunt planificarea
personalului, recrutarea şi selectarea personalului, instruirea şi dezvoltarea personalului.

Procesul de conducere a personalului în cadrul unei firme mici

Conducerea personalului în cadrul unei firme se realizează prin intermediul derulării

procesului managerial.
Teoria şi practica managerială propun întreprinzătorilor algoritmul ştiinţific de derulare a
procesului de conducere a personalului în cadrul unei firme, care constă dintr-o totalitate de
activităţi de conducere a personalului, şi anume:
❖ planificarea personalului firmei;
❖ analiza posturilor de muncă;
❖ recrutarea şi selecţia personalului;
❖ orientarea profesională şi adaptarea personalului;
❖ instruirea personalului firmei;
❖ evaluarea performanţelor salariaţilor;
❖ stabilirea recompenselor şi a sistemului de salarizare;
❖ dezvoltarea personalului şi pregătirea managerilor;
❖ managementul carierei.

29
 Recrutarea şi selectarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de

candidaţi calificaţi din care să fie posibilă selectarea celor care corespund cel mai bine
cerinţelor pentru ocuparea posturilor vacante în firmă.
Utilizarea preponderentă a surselor externe (cel puţin la început sau la preluare) de
recrutare este mai puţin costisitoare pentru firmă în ceea ce priveşte angajarea specialiştilor,
inclusiv funcţionali, de înaltă calificare (economişti, contabili, ingineri etc.), decât pregătirea
(instruirea, recalificarea) acestora.
Mai mult decât atât, angajaţii din exterior servesc drept generatori de noi idei de
afaceri/derulare (organizare) a acestora, aducând cu sine în firmă cunoştinţe şi practici
performante, de ultimă oră.
Însă nu trebuie uitat faptul că angajaţii veniţi din exterior necesită o perioadă mult mai
mare de acomodare/ integrare în firmă, servind drept surse de posibile stări conflictuale şi de
tensiuni în grupurile lor de muncă.

Managementul recompenselor

Recompensa este o noţiune managerială care ţine de motivarea personalului şi

antrenarea cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere şi activitate a firmei.

Recompensarea salariaţilor în cadrul firmelor este un instrument important al managementului,

care influenţează eficienţa activităţii unei întreprinderi.
În calitate de recompensă poate apărea orice are valoare pentru individ. Reieşind din
faptul că indivizii se deosebesc între ei prin variabilele lor comportamentale (sisteme
de valori, comportamente, atitudini, credinţe etc.), înţelegerea recompensei va fi diferită de la
un individ la altul.
Ceea ce pentru un individ are valoare şi va fi primit drept recompensă, pentru un altul
va fi lipsit cu desăvârşire de valoare şi, evident, nu va constitui o recompensă.

Relaţiile cu angajaţii

Prin relaţii cu angajaţii se înţeleg raporturile reciproce, atât formale, cât şi informale,
care se stabilesc între întreprinzători/angajatori şi salariaţi/angajaţi.
Problematica relaţiilor cu angajaţii unei firme constă în abordarea şi soluţionarea
următoarelor aspecte:

30
 ❖ obligaţiile contractuale existente între angajator şi angajat;
❖ politica şi practicile de comunicare;
❖ elaborarea în comun a deciziilor;
❖ soluţionarea în comun a problemelor;
❖ negocierea colectivă;
❖ politica şi practicile de soluţionare a reclamaţiilor individuale şi a problemelor
disciplinare;
❖ responsabilitatea socială;
❖ dezvoltarea profesională a angajaţilor;
❖ bunăstarea angajaţilor.
❖ Noţiunea de relaţii cu angajaţii are o sferă de cuprindere mai mare decât noţiunea de
relaţii de muncă, care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin
intermediul negocierii colective.

Relaţiile cu angajaţii în cadrul unei firme mici trebuie să fie stipulate în contractul
individual de muncă. Contractul individual de muncă este înţelegerea dintre salariat şi
angajator prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită specialitate,
calificare sau funcţie, să respecte regulamentul intern al unităţii, iar angajatorul se obligă
să-i asigure condiţiile de muncă prevăzute de Codul muncii, de alte acte normative ce conţin
reglementări ale dreptului muncii.
Angajatorul trebuie să ştie că legislaţia interzice stabilirea pentru salariat, prin contractul
individual de muncă, a unor condiţii sub nivelul celor prevăzute de actele legislative şi
normative, de convenţiile colective şi de contractul colectiv de muncă.
Salariatul trebuie să ştie că fără acordul lui modificarea contractului este, practic,
imposibilă şi că angajatorul nu are dreptul să ceară salariatului efectuarea unei munci care
nu este prevăzută în contractul individual de muncă.
Angajatorul trebuie să asigure condiţii pentru ca fiecare lucrător să beneficieze de o
instruire suficientă, adecvată, teoretică şi practică în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă,
în special sub formă de informaţii, instrucţiuni şi/sau lecţii:
❖ la angajare, care include instruirea introductiv-generală şi instruirea la locul de muncă;
❖ în cazul schimbării locului de muncă, transferului sau permutării;
❖ la introducerea unui nou echipament de lucru sau la modificarea echipamentului de
lucru existent;
❖ la introducerea oricărei noi tehnologii sau proceduri de lucru;
❖ la executarea unor lucrări speciale.

31
 Planul de personal constituie unul dintre planurile funcţionale ale firmei. În
procesul elaborării seturilor funcţionale de planuri ale unei firme se impune o
coordonare judicioasă între acestea.
Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor
şi disponibilităţilor de personal ale unei firme.
Scopul planificării personalului este asigurarea existenţei personalului necesar
pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun. Planificarea personalului
reprezintă, în felul acesta, procesul prin care firmele anticipează necesităţile viitoare de
personal şi elaborează programe pentru asigurarea numărului şi categoriilor necesare de
angajaţi.
Procesul de planificare a personalului în cadrul unei firme parcurge următoarele
etape:
- Evaluarea resurselor umane efective ale firmei, care se realizează prin inventarierea
personalului existent.
- Evaluarea necesităţilor viitoare, în urma strategiei generale a firmei.
- Elaborarea programelor de satisfacere a necesităţilor viitoare.
Planificarea personalului în cadrul firmei trebuie să asigure o corelare corespunzătoare
între necesarul de personal stabilit de firmă pentru o anumită perioadă şi efectivele de
angajaţi existente.
În vederea realizării acestui obiectiv major al procesului de planificare a
personalului firmei, întreprinzătorul trebuie să asigure flexibilitatea firmei în ceea ce
priveşte personalul.

Echipa de lucru în business-ul veterinar

Bussines-ul veterinar se bazează foarte mult pe munca în echipă. Totul dintr-o clinică
veterinară funcționează mult mai ușor, mai eficient și mai rapid dacă angajații lucrează
împreună. Comunicarea este un factor cheie în munca în echipă, la fel și respectul și înțelegerea
reciprocă. Instrumentele de comunicare, cum ar fi un software de gestionare a pacienților,
notițele, e-mailurile etc. sunt excelente pentru a menține tot personalul la curent cu ceea ce se
întâmplă. Respectul este o dovadă a faptului că o echipă funcționează, deoarece dacă nu există
respect, este posibil ca echipa să nu funcționeze în formula adoptată. Munca în echipă este
esențială pentru sănătatea pacienților, mulțumirea clienților, bunăstarea medicilor veterinari și
a tehnicienilor echipei și eficiența practicii veterinare. A face parte dintr-o echipă necesită totuși
muncă, deoarece trebuie să fie un efort comun.

32
 Sunt prezentate în continuare câteva modalități prin care se poate crea o echipă
veterinară de succes .
1. Cunoașterea clară a obictivului business-ului de către toți membrii echipei.
Un obiectiv clar definit oferă echipei ceva spre care proprietarul de business depune
toate eforturile. Acest lucru va oferi echipei veterinare un sentiment de realizare, împlinire,
odată ce obiectivul este atins. Totodată, oferă membrilor echipei sentimentul că fiecare are ceva
în comun cu ceilalți, ceea ce poate deschide calea de comunicare pentru a afla ce altceva mai
au în comun. Acest lucru poate lega echipa, facilitând lucrul împreună.
2. Stabilirea responsabilităților. Dacă sunt stabilite sarcini pentru liderii de echipă
(cum ar fi un tehnician șef sau un manager de practice), se vor urmări rezultatele. Se vor aduce
laude, se vor da recompense acolo unde sunt meritate, dar se vor folosi și critici constructive
dacă ceva nu funcționează așa cum ar trebui. Se vor identifica barierele în calea finalizării unor
sarcini date echipei, dar se vor oferi și soluții pentru a face mai bine data viitoare. Acest lucru
se leagă de recenziile individuale, unde abilitățile și atitudinea pot fi discutate. Recenziile
constituie o cale pentru a vorbi despre orice fel de probleme pe care le poate avea un membru
al echipei, care l-ar împiedica să fie membru cu drepturi depline al echipei. Deoarece critica nu
este întotdeauna acceptată, ea trebuie condusă profesionist, amintind întotdeauna și ceva bun
făcut în trecut, oamenii fiind astfel mai predispuși să absoarbă critica. De exemplu, dacă un
tehnician se comportă bine cu clienții, dar ar trebui să lucreze la eficientizarea examenului clinic
al pacientului, i se arăta aprecierea pentru ca poate face clienții să se simtă confortabil, dar i se
atrage atenția că el are și alte atribuții ce ar trebui, de asemenea, abordate. Folosirea de exemple
specifice poate ajuta o persoană să-și dea seama de eroarea căilor sale și poate ști la ce să se
uite atunci când se ocupă din nou de acel tip de situație.
3. Crearea unui mediu de susținere a echipei. Se va crea pentru echipa de lucru spațiu
pentru a crește și a putea face față mai multor sarcini și, de asemenea, unor sarcini mai
complexe. Restrângerea creativitatății împiedică dezvoltarea echipei. Se vor identifica greșelile
pe măsură ce apar, dar echipa va fi susținută prin intermediul acestora. Greșelile fac parte din
joc, așa învață întreg personalul, inclusiv managementul și proprietarul de business. Dacă nu
se acceptă nici un fel de greșeală și acestea se pedepsesc cu regularitate, nu numai că cei în
cauză nu vor pretinde că au făcut ceva greșit, dar probabil că își vor ascunde greșelile, ceea ce
poate fi dăunător pacienților, clienților, clinicii și întregii echipe veterinare. Se vor întâmpla
greșeli, aceasta este realitatea. Cu toate acestea, fiecare greșeală poate fi tratată ca pe o
oportunitate de învățare. „Important este să nu dai vina, ci mai degrabă să ajuti echipa să învețe
dintr-o greșeală, să corecteze și să se descurce mai bine data viitoare.” Și cred că acesta este un
factor cheie în creșterea echipei și înţelegere.
4. Instruirea personalului. Un membru al personalului bine instruit trebuie să știe
întotdeauna care este rolul său și cum funcționează în echipă. Membrii neinstruiți vor încetini
echipa și vor reduce la minimum eficiența, dar vor putea provoca o presiune asupra altor
membri ai echipei care ar trebui să lucreze mai mult. Fiecare membru trebuie instruit pe deplin

33
înainte de a-l lăsa cu responsabilitatea activității în clinică, pentru a minimiza frustrările, atât
pentru noul membru al echipei, cât și pentru veterani.
5. Acordarea recompenselor. Este important să se acorde recompense atât individuale,
cât și de grup. Recompensele individuale sunt clare, cum ar fi creșterile și bonusurile sau o zi
liberă suplimentară, cu toate acestea ar trebui folosite numai atunci când sunt câștigate cu
adevărat. Recompensele de grup pot fi puțin mai dificile, dar un simplu prânz sau o cafea poate
fi la fel de plină de satisfacții și motivare ca un bonus. Dacă echipa a avut o zi grea, cu clienții
care solicitau din toate părțile, urgență după urgență, intrând în clinică și o mulțime de pacienți
dificili, dar și-au păstrat calmul și au acționat la nivelul așteptărilor de la ei, ar trebui să fie
stimulați cel mai târziu a doua zi.
6. Comunicarea. Comunicarea este o parte cheie a oricărei relații, chiar și a relației între
membrii echipei veterinare. Întâlnirile echipei pot deveni o bătaie de cap și se pot transforma
foarte rapid în conflicte. Întâlnirile de echipă bine organizate și eficiente sunt un loc minunat
pentru a deschide comunicarea și a analiza orice probleme care ar putea împiedica funcționarea
echipei. Toată lumea ar trebui să aibă timp să vorbească și să ridice probleme, iar aceste
probleme ar trebui și abordate și rezolvate. În cazul în care apar idei și sugestii noi, acestea pot
fi implementate, atribuindu-se totodată și responsabilitatea membrilor echipei.
7. Accesibilitatea echipei la managementul firmei.
În cazul în care un membru al echipei are vreodată un conflict cu un alt membru al
echipei, este important ca acesta să poată vorbi cu managerul despre asta. Dacă conflictul nu
este discutat, se poate transforma într-o totală dezordine cu care nimeni nu vrea să ocupe timp
și uneori această dezordine nu poate fi controlată.
Managerul va tine cont de sentimentele tuturor, deoarece fiecare poveste are cel puțin
două puncte de vedere.

Coordonarea relațională a echipei de lucru în business-ul veterinar

Coordonarea relațională în general este „gestionarea interdependențelor dintre oamenii
care efectuează sarcini cu un scop comun".
În domeniul asistenței medicale umane, „coordonarea relațională” a fost termenul folosit
pentru a surprinde furnizarea de asistență medicală în echipă într-o manieră care implică „o
comunicare frecventă, la timp, precisă, precum și rezolvarea problemelor, obiective comune,
cunoștințe comune și respect reciproc în rândul furnizorilor de servicii medicale”. Cercetările
din medicina umană au arătat că un nivel mai ridicat de coordonare relațională în cadrul
sistemelor de sănătate este asociat cu o serie de rezultate pozitive pentru pacienți, personalul
medical și spital.
Prin urmare, pentru a maximiza cu adevărat calitatea și rezultatul îngrijirii pentru
pacienții săi, medicina veterinară trebuie să ia în considerare rolul și funcția tuturor relațiilor
din cadrul unui sistem de îngrijire veterinară, inclusiv medicul veterinar-client, technician
(asistent) veterinar -client și medic veterinar- personal de sprijin.

34
 Similar medicinii umane, oferirea de îngrijiri optime pentru un pacient veterinar necesită
o serie de nevoi de bază coordonate, inclusiv obținerea de informații de la client, obținerea de
informații de la medicii care s-au ocupat anterior de pacient, schimbul de informații între
aceștia, menținerea tuturor la curent cu testele, diagnosticul și intervențiile efectuate, integrând
acele informații necesare pentru a dezvolta următorii pași cu cei implicați în îngrijire și
schimbul de informații cu clientul sau următorul medic veterinar, după cum este necesar.

Atitudini și medii toxice în cadrul echipelor veterinare

Un studiu recent realizat la Colegiul Veterinar Ontario, în Canada, a explorat conceptul
de echipe eficiente de asistență medicală veterinară.
O temă majoră, care a fost comună atât pentru grupurile medicale veterinare, cât și
pentru cele de tehnicieni veterinari, a fost impactul negativ pe care îl are o atitudine sau un
mediu toxic asupra funcționării unei echipe veterinare. Atitudinile toxice au fost descrise ca
indivizi cronici negativi, indivizi care nu sunt dispuși să-i ajute pe alții afirmând „că nu este
treaba mea”, indivizi care încearcă să dețină puterea asupra celorlalți prin manipularea
informațiilor și indivizi a căror personalitate nu este compatibilă cu restul echipei. Au existat
medii toxice în care a existat o lipsă de încredere în cadrul echipei, membrii nu s-au simțit
apreciați sau respectați, membrii nu s-au simțit susținuți în rolul lor de către ceilalți și în care
problemele de personal au fost lăsate nerezolvate.
Mulți participanți la studiu, și-au exprimat, de asemenea, convingerea că lipsa unui bun
management al practicii veterinare a generat mediul toxic. Interesant este faptul că descrierea
atitudinilor și a mediilor toxice efectuată de către medicii veterinari și tehnicienii participanți la
studiu este în contrast direct cu elementele de bază ale coordonării relaționale (adică, obiective
comune, cunoștințe comune și respect reciproc). Atitudinile și mediile toxice din cadrul
business-ului veterinar au, fără îndoială, un efect asupra personalului, clientului și, în cele din
urmă, pacientului.
Cercetările în medicina umană ilustrează faptul că echipele care funcționează cu succes
au un rol important în îmbunătățirea satisfacției la locul de muncă a personalului, precum și în
obținerea rezultatelor optime ale pacientului, inclusiv durere postoperatorie redusă, funcționare
postoperatorie îmbunătățită, ședere la spital limitată, calitate mai ridicată a îngrijirii. Ca atare,
practicile veterinare ar trebui să evalueze relațiile și comunicarea care există în prezent în cadrul
propriilor echipe, luând în considerare modul în care coordonarea relațională poate îmbunătăți
furnizarea de asistență medicală veterinară într-un mod care optimizează rezultatele pentru
practica lor, personalul lor, clienții lor și în cele din urmă pacienții lor.

Recrutarea noilor angajați în business-ul veterinar

Coordonarea unui bussines poate fi îmbunătățită și prin implicarea membrilor echipei
actuale, să facă parte din procesul de angajare care permite personalului actual a avea o
contribuție în procesul de selecție. Aceasta practică transmite un mesaj către noi angajați și
restul personalului că business-ul veterinar pune mare valoare pe munca în echipă.

35
Concentrarea managemantului pe angajare de personal cu abilități tehnice și mai puțin pe
abilitățile de relaționare poate constitui un esec, deoarece absența abilităților de relaționare
poate constitui o barieră în calea valorificării maxime a abilităților tehnice.

Rezolvarea conflictelor în mod proactiv

La fel ca în toate serviciile de asistență medicală, practica veterinară oferă un teren
propice pentru conflictele interumane. Conflictul nu este întotdeauna rău; mai degrabă
majoritatea schimbărilor și progreselor apar din conflicte atunci când acestea sunt gestionate
eficient. Cu toate acestea, conflictul interpersonal nerezolvat poate deteriora relațiile din cadrul
echipei medical-veterinare, care duce la un mediu toxic ceea ce afectează eficacitatea și
productivitatea. Deoarece există diferențe considerabile între oameni și abilitatea lor de a
gestiona conflictele, este necesar ca practicile veterinare să își asume un nivel de
responsabilitate, să ofere un mecanism care să asiste personalul în gestionarea conflictelor
interumane.
Deși mecanismul de gestionare a conflictelor poate lua o varietate de forme, este
important să să creeze o cultură și un proces prin care personalul să aibă posibilitatea să
înțeleagă și să abordeze diferențele lor personale.
Dintr-o echipă medical-veterinară fac parte persoane cu roluri diferite, fiecare fiind
orientat spre o mai bună înțelegere și apreciere pentru munca altora. In interiorul business-ului
se va dezvolta un proces de rezolvare proactivă a conflictelor prin care se asiguă coordonarea
relațională și gestionarea conflictelor, nu degenerarea lor și subminarea business-ului.

Flexibilizarea limitelor locului de muncă

Limitele pentru un comportament acceptabil la locul de muncă sunt adesea guvernate
de reguli de lucru care există în forma unor politici sau proceduri informale sau formale.
Regulile de lucru cel mai probabil sunt regulile care identifică ce sarcini aparțin fiecărui
membru al echipei din cadrul business-ului veterinar. În mod tradițional, s-a crezut că atribuirea
unor sarcini foarte specifice lucrătorilor îmbunătățește performanța. În ciuda acestui beneficiu,
abordarea introduce și rigiditate în fluxul de lucru, generând cultura „nu este treaba mea”, care
poate de fapt să împiedice eficiența muncii în cadrul unei profesii interdependentă orientată
spre sarcini, cum ar fi medicina veterinară. Mai degrabă, flexibilitatea locului de muncă permite
personalului să împărtășească cunoștințele despre diferite domenii ale unui spital veterinar și să
construiască încredere reciprocă
Efectuarea de investiții în formarea încrucișată a personalului și schimbul de roluri într-
un business veterinar este un proces care poate fi folosit pentru a face granița locului de muncă
mai flexibilă. Cu toate acestea, înainte de a începe formarea încrucișată, managerul trebuie să
fie conștient de faptul că apar suprapuneri ale locului de muncă și granițele pot amenința
sentimentul de securitate al unor angajați. De asemenea, poate amenința ierarhia tradițională
care poate exista în cadrul unei practici veterinare ceea ce ar crea disconfort, deoarece apare
percepția de pierdere a propriului statut în firmă. De aceea, realizarea flexibilității locului de

36
muncă în cadrul unui practice (business) veterinar, trebuie dublată de păstrarea unor domenii
distincte de expertiză profesională. De exemplu, însoțitorului de canisă nu i se va permite să
efectueze o ovariohisterectomie; în schimb, nu există niciun motiv pentru care un medic
veterinar să nu poată ajuta pe însoțitorul canisei în activitatea sa dacă este necesar.
In concluzie, realizarea unor echipe veterinare de succes este importantă pentru medicii
veterinari, personalul tehnic veterinar, clienții veterinari și pacienții veterinari. Multe dintre
practicile de lucru care sprijină dezvoltarea coordonării relaționale în cadrul unei echipe
veterinare pot merge împotriva tiparelor profund înrădăcinate de comportamente și relații care
pot exista astăzi în practica veterinară. Practicile ar trebui încurajate să adopte coordonarea
relațională pas cu pas.

Bibliografie selectivă

Acha PN, Melendez LV. The role of veterinary medicine in animal production and health: its impact on
the socio-economic development of the Latin American and Caribbean countries. Rev. Sci. Tech. Off.
Int. Epiz., 1983, 2 (1), 101-144.
Bugaian L, Catanoi V, Cotelnic A, Curagău N, Dolghi C, Enicov I, Gheorghiţă M, Golovco V, Jalencu
M, Levitschi A, Melinte C, Solcan A, Tomiţă P. Antreprenoriat: Iniţierea afacerii. Universitatea Tehnică
a Moldovei, Chişinău, 2010.
Coe B.Jason, Reproduced with the permission of the American Animal Hospital Association from the
American Animal Hospital Association Phoenix, 2013, Yearly Conference Proceedings.
Marian L. Antreprenoriat. Târgu-Mureş, 2015.
Tait J. The art of retailing in veterinary practice. Can Vet J, 43, 2002, 303-305.
https://www.linkedin.com/pulse/7-principles-teamwork-veterinary-clinic-dr-ivan zakharenkov
https://www.oie.int/fileadmin/Home/eng/Media_Center/docs/pdf/VS-FINAL-EN.pdf
http://blog.kolau.com/marketing-for-veterinary-clinics/
https://www.ovma.org/assets/1/6/Coe-Activating_the_Entire_Veterinary_Team.pdf

37