TEMA 3.

ELEMENTE STRATEGICE ALE PROCESULUI DE

SCHIMBARE

3.1. Aspecte ale schimbării culturii organizaționale

3.2. Etapele procesului de schimbare

3.3. Instituționalizarea schimbărilor organizaționale realizate

3.4. Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate

3.1. ASPECTE ALE SCHIMBĂRII CULTURII

ORGANIZAȚIONALE

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri:

• Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale

salariaţilor organizaţiei;

• Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în

ansamblul său;

• Ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de

valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi.

De reţinut că ultimul nivel sau grad de schimbări constituie baza primelor

două, de unde rezultă primatul culturii organizaţionale în ansamblul
schimbărilor firmei.

Cultura organizaţională = ansamblu de convingeri, valori, simboluri şi

modele de comportament care descriu natura mediului de lucru în organizaţie
Cultura organizaţională este un set de valori şi norme etice, specifice unei
anumite instituţii/companii, care jalonează:

• Conduita angajaţilor;

• Procesul decizional;

• Strategia dezvoltării;

• Tipul de abordare a publicului specific;

• Structura organizatorică.
 Organizaţiile au culturi tot aşa cum oamenii au personalitate. Cultura este
miezul întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de
strategie, structură, sistem, personal şi deprinderi. De asemenea, este unul dintre
elementele de identificare a unei organizaţii, fiecare dintre ele având propria
individualitate

Analiza și schimbarea culturii organizaționale reprezintă procese ce pot

avea un impact major asupra funcționalității şi performanțelor unei firme.
Cunoașterea caracteristicilor culturii organizaționale şi a modalităților prin care
acestea pot fi modificate, astfel încât să se asigure o congruență cât mai mare
între elementele culturii firmei, nevoile şi aspiraţiile salariaţilor şi obiectivele
firmei reprezintă o cerinţă de bază pentru succesul unui manager.

În prezent, într-o lume caracterizată printr-un dinamism accentuat,

succesul este strâns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraţia şi dedicarea
managerilor, a liderilor, a celor ce îşi asumă responsabilitatea adoptării unor
decizii şi a derulării unor programe de schimbare ce implică atât partea
raţională, cât şi pe cea emoţională, sentimentală a membrilor organizaţiei
conduse.

Pentru ca aceste demersuri să se bucure de rezultatele scontate este

necesară utilizarea unor metodologii bine fundamentate. În continuare
prezentăm o astfel de metodologie (vezi figura 4) ce are în vedere analiza şi
schimbarea culturii organizaţionale din cadrul firmelor.
Figura 4. Analiza și schimbarea culturii organizaționale din cadrul
firmelor
 Cultura organizațională este un concept complex, un rezultat al
interacțiunii umane de lungă durată ce are loc între membrii unei colectivități.
Cultura organizațională influențează nu numai valorile, aspirațiile și atitudinile
managerilor, ci şi deciziile pe care aceștia le iau. Evoluțiile rapide şi complexe
pe care le înregistrează mediul extern al organizației, creează presiuni deosebite
asupra managerilor, care trebuie să acționeze rapid în vederea armonizării
cerințelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a organizației.

Pentru a acționa corespunzător, managerii trebuie să fie capabili să

sesizeze şi să definească cât mai bine situația ce necesită luarea unor decizii cu
caracter profilactic sau corectiv şi care să fie operaționalizate cu ajutorul
sistemelor şi procedurilor existente. Apar însă situații în care capacitatea de
percepere şi de acțiune a unui manager sau lider, determinate de personalitatea,
cunoștințele şi experiența acestuia să nu mai poată fi suficiente, cel puțin într-o
primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se acutizeze, cu apariția
de noi disfuncționalități.

Între cultura organizațională şi performanțele firmelor, există conexiuni

puternice, considerându-se că performanțele derivă din tipul de cultură pe care
managerii, liderii reușesc să o formeze şi să o promoveze.

Analiza culturii organizaționale este impusă de cele mai multe ori de

nivelul performanțelor înregistrate de o organizație. Atunci când acestea sunt
considerate nesatisfăcătoare sau se sesizează posibilitatea obținerii unor
rezultate superioare celor precedente, a existenței unor resurse insuficient
valorificate, un răspuns privind cauzele ce determină situația respectivă poate
veni din specificul cultural al organizației.

Necesitatea evaluării prin prisma eficacității şi eficienței

organizaționale își are sursa în două elemente majore:

• identificarea componentelor culturale care nu mai corespund

cerințelor interne şi externe ale organizației, şi care creează surse de
ineficacitate prin mesajele sau constrângerile pe care le impune ;

• evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaționale către

elementele de noutate, indiferent de domeniul de manifestare : managerial,
economic, tehnic, cultural, social etc.

Dinamica mediului în care evoluează organizațiile le obligă să-şi

amplifice capacitatea de previzionare şi adaptare la schimbările așteptate.
Rezultatele slabe obținute de membrii unei organizații poate fi un semnal
puternic că elementele ce țin de cultură nu mai sunt de natură să capaciteze
potențialul salariaților, să creeze un mediu favorabil creativității, colaborării, ci
ele încep să se manifeste ca un factor de blocaj.

Din punct de vedere managerial, se poate consideră că evaluarea culturii

organizaționale este importantă prin prisma următorilor factori :

• gradul de realizare al obiectivelor organizaționale ;

• capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern, bine

articulat şi funcţional ;

• influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la

mediul extern.

În acest sens, studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la

obiectivele strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o
scară tot mai largă, atât la nivelul teoreticienilor, cât şi al practicienilor din
domeniul managementului.

Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să

ofere răspunsuri specialiştilor, la o gamă diversă de fenomene organizaţionale.
Sparrow şi Gaston consideră că nevoia de evaluare a culturii a crescut şi
această tendinţă este de durată deoarece :

• anii 90 au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a

naturii şi tipurilor de organizaţii, cu apariţia unor concepte noi de afaceri,
derularea diferită a proceselor de management şi de execuție, schimbarea
contractelor psihologice dintre salariați şi organizație ;

• organizațiile au devenit mai flexibile, cu granițele ierarhice

tradiționale tot mai erodate, ceea ce are o importantă crescândă fiind modificate
percepțiile şi viziunea liderilor, cât şi a celorlalți salariați;

• organizarea şi coordonarea activităților organizațiilor par să

necesite o amplificare a utilizării de cunoștințe psiho-sociologice, astfel încât să
se poată asigura valorificarea la maximum a potențialului uman existent.

Evaluarea culturii organizaționale şi măsurarea “distanței” dintre situația

dorită şi cea existentă se dovedește a fi un instrument util şi atractiv pentru
dezvoltarea organizațională şi pentru procesele de schimbare.

2.2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

 Potrivit modelului general al schimbării organizaționale, ansamblul
lucrărilor necesare pentru conceperea, proiectarea si implementarea unei
schimbări, pot fi grupate in următoarele etape: declanșarea schimbării,
motivarea schimbării, crearea unei viziuni, găsirea unei politici de susținere,
conducerea schimbării si susținerea schimbării.

1. Declanșarea schimbării

Procesul de schimbare organizationala se declanseaza, in general, in urma

sesizarii de catre managerii sau proprietarii respectivei organizatii a unor
posibilitati de imbunatatire a activitatii organizatiei in ansamblu, a unui
departament, sau a unui grup de persoane din respectiva organizatie, sau prin
sesizarea aparitiei unor probleme, care ar putea afecta dezvoltarea organizatiei.
Problemele care pot aparea in cadrul unei organizatii pot fi mai evidente, cum
sunt cele legate de slaba calitate a produselor, conflicte intre compartimente,
absenteism etc., mai mult sau mai putin evidente, cum sunt cele referitoare la
diminuarea spiritului inovator din cadrul organizatiei, scaderea competitivitatii
sau diminuarea eficientei economice a utilizarii factorilor de productie.

Declansarea procesului de schimbare organizationala presupune:

„identificarea principalelor probleme cu care se confrunta organizatia, a
oportunitatilor de dezvoltare si stabilirea raporturilor de colaborare dintre
specialism in managementul schimbarii si membrii organizatiei in care
urmeaza sa se realizeze schimbarea”.

Aceasta etapa din cadrul metodologiei schimbarii organizationale

pregateste conditiile desfasurarii celorlalte etape ale schimbarii si dezvoltarii,
evidentiind principalele preocupari viitoare ale specialistilor in schimbare.
Lucrarile cuprinse in aceasta etapa variaza prin prisma complexitatii, in functie
de optiunea pentru specialiștii folosiți pentru planificarea si implementarea
schimbarii. Astfel, daca se va opta pentru folosirea unor specialisti in
schimbarea din interiorul si din afara organizatiei, aceste lucrari vor fi mult mai
complexe, din cauza nevoii colectarii unor informatii preliminare care sa ajute
la definirea problemelor, a necesitatii stabilirii relatiilor de colaborare etc.

2. Motivarea schimbarii

Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscuta la o altă stare

necunoscuta, ceea ce determina o anumita rezistenta atat din partea indivizilor,
cat si din partea organizatiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina
principala a managementului consta in motivarea personalului pentru
schimbare, ceea ce presupune, o pregatire a schimbarii si mai ales invingerea
rezistentei la schimbare.
 Pregatirea schimbarii trebuie sa porneasca de la considerentul ca reușita
unei schimbari depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare.
Aceasta presupune sa-i faci pe oameni să simta un disconfort in situatia in care
se afla organizatia, cu actualul lor statut, care sa-i determine sa incerce noi
modalitati de comportament. Pentru crearea unor insatisfactii se recomanda sa
fie folosite urmatoarele trei metode:

a. Sensibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru schimbare,

determinate de numeroase variabile exogene si endogene, intre care
intensificarea competitiei pe piata, schimbarile rapide in domeniul tehnologiei,
costurile de productie ridicate etc. Inainte ca aceste variabile sa impuna fortat
schimbarile, organizatia trebuie sa fie sensibilizata la acestea, pentru a
preintampina adaptarea fortata si cu pierderi a organizatiei la aceste presiuni.

Organizatia poate fi sensibilizata la aceste presiuni prin dezvoltarea

relatiilor cu alte firme din tara si din strainatate, prin vizitarea unor firme
performante care folosesc anumite standarde spre care se tinde.

b. Reliefarea diferentei dintre starea actuala si cea dorita, din care sa

rezulte nevoia schimbarii. Starea dorita, spre care se tinde, poate sa cuprinda
obiectivele organizatiei, standardele vizate, precum si o viziune generala asupra
caracteristicilor starii in care se doreste sa se ajunga, prin schimbari propuse si
sustinute de managementul organizatiei.

c) Difuzarea unor asteptari pozitive in urma schimbarii are menirea de a

motiva personalul pentru a se angaja in procesul de transformari impuse de
schimbare. Se stie ca daca personalul este convins de succes el se va angaja cu
toata energia pentru promovarea schimbarii, chiar daca aceasta presupune si o
modificare a comportamentului.

Invingerea rezistentei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate

sa apara din cauza nelinistii personalului in cazul trecerii de la ceva cunoscut la
ceva necunoscut. In general, pot fi urmate trei cai de invingere a rezistentei la
schimbare, si anume:

a. Intelegerea si sustinerea celor care se opun schimbarii, din diferite

ratiuni, care de multe ori raman neelucidate. Identificarea acelor persoane care
au suferit sau cred ca vor suferi din cauza implementarii schimbarii, poate sa
conduca la gasirea unor cai de depasire a acestor rezistente. Pentru aceasta se
recomanda personalului sa 'vada' situatia dintr-o noua perspectiva, in realitate
un proces de 'ascultare activa'. Daca oamenii simt ca cei care propun si conduc
schimbarea sunt sincer interesati de trairile si simtirile lor, ei vor fi mai putin
rezistenti la schimbare si vor coopera mai bine.
 b. Comunicarea reprezinta o alta modalitate prin care se poate invinge
rezistenta la schimbare, pentru ca,in general, oamenii se opun acesteia cand sunt
nesiguri, deci neinformati despre consecintele acesteia. In lipsa unei comunicari
adecvate, apar tot felul de zvonuri, care maresc neincrederea in consecintele
schimbarii. Ca urmare, o comunicare adecvata si corecta despre schimbare si
consecintele acesteia poate sa reduca speculatiile si temerile nefondate.

c. Participarea si implicarea directa a membrilor organizatiei, nu numai

in implementarea schimbarii, dar si in proiectarea ei, are menirea de a reduce
substantial rezistenta la schimbare a acestora. O astfel de implicare mareste
increderea ca interesele si nevoile salariatilor vor fi luate in considerare pe tot
parcursul procesului de schimbare.

3. Crearea unei viziuni

In general, viziunea descrie starea viitoare spre care se doreste sa se

indrepte schimbarea. Viziunea contribuie la cresterea convingerii personalului
ca schimbarea are la baza anumite ratiuni acceptabile, care se impun, ca
schimbarea este necesara si ca merita efortul pe care organizatia intelege sa-l
faca.

Procesul de creare a unei viziuni este puternic influentat de valorile si

preferintele oamenilor, de modul in care ei vad organizatia intr-o stare dorita.
Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit si
intarirea convingerii si increderii de a merge in acea directie.

Descrierea viitorului dorit poate sa cuprinda fie toate, fie unele dintre
elementele urmatoare, care pot fi comunicate membrilor organizatiei:

a. misiunea, care poate fi definita inainte de a descrie starea dorita spre

care se tinde, aceasta exprimand ratiunea de a fi a organizatiei, cuprinzand
precizari referitoare la clienti, tehnologii, piete etc.

b. rezultatele scontate, care reprezinta descrierea performantelor pe care

organizatia doreste sa le obtinana in urma schimbarii, referitoare la inovarea
produselor, eficienta proceselor de prelucrare, cresterea satisfactiei personalului,
a securitatii muncii etc.

c. caracteristicile scontate pentru ca organizatia sa poata realiza

rezultatele dorite. Aceste caracteristici, trasaturi, ajuta la definirea starii dorite
pentru organizatia respectiva.

Activizarea obligatiei pentru schimbare contribuie la descrierea starii

viitoare dorite, intrucat consta in crearea in randul salariatilor a unei stari
emotionale de motivare pentru schimbare.
 4. Gasirea unei politici de sustinere

În procesul schimbarii apar conflicte de interese, care trebuie solutionate

de catre cei care conduc schimbarea in organizatie, prin adoptarea unei politici
de sustinere a procesului de schimbare.

Stabilirea unei politici de sustinere a schimbarii trebuie sa se bazeze pe

urmatoarele activitati:

a. evaluarea puterii promotorului schimbarii, care poate fi un manager

din cadrul organizatiei sau un specialist in domeniul managementului
schimbarii. Prin aceasta evaluare promotorul schimbarii isi poate stabili o
politica privind folosirea propriei puteri in a influenta pe ceilalti in acest proces.
Sunt identificate trei surse de putere a personalului in cadrul organizatiei:
cunostintele, personalitatea si sustinerea altor persoane.

Cunostintele generatoare de putere cuprind nivelul si calitatea pregatirii

de specialitate si experienta pe care persoana o are in domeniul respectiv.

Personalitatea, ca sursa de putere, provine din carisma individului,

reputația si credibilitatea acestuia. Un conducător carismatic poate inspira
încredere si entuziasm subordonaților.

Susținerea altor persoane contribuie la creșterea puterii celor care

promovează schimbarea, prin facilitarea accesului la informații, prin folosirea
relațiilor acestora in favoarea schimbării.

b. identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in susținerea

schimbării, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice.
Pentru aceasta este suficient sa se răspundă la întrebarea 'Cine are de câștigat
si/sau de pierdut in urma implementării schimbării ?'.

c. influența grupurilor de interese, prin care se urmărește o motivare

adecvata a unei colectivități cat mai mari pentru realizarea schimbării.

5. Conducerea schimbării

Implementarea schimbării presupune trecerea de la starea existenta a

organizației la o stare dorita in viitor. Aceasta trecere nu se realizează imediat,
ci presupune o anumita stare de tranziție, in care organizația sesizează condițiile
necesare pentru a se ajunge la starea dorita.

Aceasta stare de tranziție poate fi foarte diferita de cea actuala a

organizației, ceea ce presupune noi structuri si o altfel de conducere a
activităților. Ei identifica trei activități principale si implicit structuri, care
ușurează tranziția:
 a. planificarea activităților, care presupune creionarea unei schițe
generale a schimbării, cu activitățile specifice si evenimentele care vor avea loc
daca tranziția se va realiza cu succes.

b. stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor si

grupurilor de persoane care au o influenta majora in organizație, cărora trebuie
sa li se câștige încrederea si susținerea pentru schimbare.

c. crearea structurilor care sa ajute la implementarea schimbării.

Aceste structuri vor cuprinde persoane care dețin puterea de a mobiliza resurse
necesare promovării schimbării si care dețin capacitatea de a influenta oamenii
in procesul schimbării.

Desfășurând astfel de activități, managerii implicați in procesul

schimbării vor putea asigura trecerea de la starea actuala a organizației la starea
dorita, într-o perioada rezonabila impusa de anumite criterii de eficacitate
privind utilizarea resurselor de care dispune organizația respectiva.

6. Susținerea schimbării

Odată implementata schimbarea, atenția se va îndrepta către susținerea

acesteia, deoarece exista tendința membrilor organizației de a se întoarce la
situația dinaintea schimbării. Pentru susținerea schimbării efectuate se
recomanda următoarele activități:

a. furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbării, care

constau in resurse financiare si umane suplimentare necesare numai procesului
schimbării.

b. constituirea unui suport al schimbării, necesar datorita tensiunilor care

apar in procesul schimbării, tensiuni pe care cei implicați in acest proces le
resimt. Or, daca aceștia nu sunt susținuți, ei pot fi împiedicați sa-si
îndeplinească sarcinile ce le revin dintr-o planificare a procesului de schimbare.
Acest suport al schimbării poate sa constea într-o rețea de relații pe care agenții
schimbării le dezvolta cu persoanele implicate si afectate de procesul
schimbării.

c. dezvoltarea noilor competente, care sunt impuse de noile cunoștințe,

aptitudini, comportamente ale membrilor organizației cerute de către procesul
schimbării. In multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fără astfel de noi
competente din partea membrilor organizației. Persoanele care conduc
schimbarea trebuie, in multe cazuri, sa consume resurse si timp pentru a
dezvolta astfel de competente la componenții organizației.
 d. consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu
acele comportamente care favorizează schimbarea.

3.3. INSTITUȚIONALIZAREA SCHIMBĂRILOR

ORGANIZAȚIONALE REALIZATE

Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se creea anumite mecanisme

care să susţină şi să promoveze noua viziune. Pentru a-și consolida autoritatea,
managerii, liderii, trebuie afișeze şi să susţină noile simboluri, credințe, valori,
modele de comportament etc.

Un exemplu de mecanism ce vizează cristalizarea noii culturi este

practica de a angaja numai persoane care să fie considerate potrivite pentru
aceasta, cât şi concedierea sau determinarea, prin diferite forme, a părăsirii “de
bună voie” a organizației de către cei ce nu recunosc şi nu încearcă să se
integreze în noile condiții. Apar astfel diferite structuri noi cu scopul de a
susține dezvoltarea culturii organizaționale, cele mai multe având iniţial un
caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai
mulţi membri ai grupului.

Cultura organizațională care este promovată de conducerea firmei trebuie

să-şi dovedească viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi
se confruntă cu situaţii mai mult sau mai puţin dificile. Este important ca cultura
organizaţională să fie în concordanţă cu strategia elaborată şi să favorizeze
realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât şi a celorlalte categorii de
obiective.

În acest scop se va acționa altfel încât ca membrii organizației să accepte

cât mai repede noile valori, simboluri şi comportamente, să le considere
adecvate pentru funcționalitatea acesteia şi să se identifice cu acestea. De aceea,
managerii trebuie să încerce să minimizeze cât mai mult condiționarea unor
comportamente dorite de existența unor structuri sau sisteme puternic
formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizări, sistemul de control etc.). Se
evită astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse
(ex: “ Lucrez aşa, dar nu pentru că eu cred că este bine așa, ci pentru că îmi este
impus!”).

Odată cu dezvoltarea organizației pe baza liniilor directoare trasate de

manageri, are loc şi o consolidare a situaţiei organizaţiei şi o internalizare din
ce în ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate de noul lider. Membrii
organizaţiei înţeleg că merită să acţioneze şi să reacționeze în conformitate cu
noile reguli şi, după un timp, elementele acestei noi culturi încep să pară vechi,
“de când lumea”, şi să ghideze evoluția organizației până la un nou ciclu de
schimbare a acesteia.
 Pentru instituționalizarea schimbărilor organizaționale, Сharles J.
Fombruт propune parcurgerea următorilor paşi:

• asumarea deplină de către manageri şi ceilalţi lideri implicaţi, a

responsabilităţii pentru schimbările introduse;

• menținerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii firmei, pe tot

parcursul procesului de remodelare a culturii organizaționale;

• îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi

condiții promovate prin programul de schimbare;

• numirea unor manageri noi, care să contribuie la promovarea şi

consolidarea schimbărilor realizate;

• reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să

permită o monitorizare şi un control mai bun a activităţilor în perioada imediat
următoare schimbărilor realizate;

• identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de

conduită stabilite, cât şi recompensarea celor care încep să obţină performanţe
apelând la noile proceduri de lucru;

• ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a

răspunde cât mai bine cerinţelor mediului de afaceri; accentuarea abordării
prospective în activităţile firmei.

3.4. MONITORIZAREA ŞI EVALUAREA SCHIMBĂRILOR

IMPLEMENTATE

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se

deruleze pe tot parcursul procesului de introducere a schimbărilor
organizaţionale, cât şi ulterior acestora.

Pe parcursul introducerii schimbărilor, atât a celor privind cultura

organizațională cât şi a celor din sistemul de management se va acorda atenţie
tendinţei unora dintre membrii organizaţiei de a se întoarce, în momentele
dificile, la vechile practici organizaționale, ceea ce ar putea compromite sau
îngreuna substanțial procesul de schimbare organizațională.

Dacă situația nu este însă soluționată adecvat se poate produce o erodare

a simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a
susține noua cultură. În cazul în care liderii organizației nu vor putea sau nu vor
ști să le consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe niște coordonate care
să nu mai corespundă obiectivelor inițiale stabilite.
 Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie unor anumite
intervale de timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul
firmei, fie se va efectua după introducerea unor schimbări importante, care
afectează substanţial organizaţia şi componenţii acesteia.

Evaluarea succesului schimbărilor introduse prin planul de remodelare a

culturii organizaţionale poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi
simboluri, tipul de atitudine şi comportament predominant, colaborarea între
membrii organizaţii, modul de interacţiune cu persoane din exteriorul
organizaţiei, creativitatea, implicarea personalului şi, în primul rând, nivelul
performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei.

În funcţie de rezultatele înregistrate managerii organizaţiilor respective

iniţiază măsuri de ajustare a disfuncționalităților apărute, încercând să elimine
sau să diminueze cauzele ce generează puncte slabe şi să amplifice cauzele ce
generează puncte forte în cadrul organizației.