LEADERSHIP-UL SI FORMAREA ECHIPELOR IN

ORGANIZATIILE DE CERCETARE-DEZVOLTARE

1. Echipa

O echipa este definita ca fiind un număr mic de persoane cu abilități complementare care se
angajeaza sa aiba un scop comun, un set de obiective de performanță și de abordare pentru care
ei isi asuma responsabilitatea. . Scopul echipei este să pună în comun resursele / aptitudinile
necesare pentru a îmbunătăți productivitatea.
Echipele se formeaza deoareece locuri de muncă sunt din ce în ce mai interdependente,
nemaifiind posibil ca un individ sa lucreze in mod independent sau în izolare. Schimbarile rapide
ale mediului de afaceri cer interacțiune constantă cu ceilalți, astfel si munca unei persoane este
integrata cu munca altor persoane. Ca urmare, abordările tradiționale privind obtinerea unui job
nu mai sunt viabile. Prin urmare, abordarea echipei de afaceri recunoaște acest lucru prin
maximizarea talentului colectiv și a energiei oamenilor în cadrul unei organizații pentru
realizarea obiectivelor.
Echipa poate fi temporară sau permanentă, dar ambele tipuri necesită interacțiune și
îndeplinirea misiunii comune. "Echipele virtuale" apar atunci când membrii grupului
interacționează fără a fie situati în același loc, folosind medii cum ar fi tele- conferinta, poștă
electronică și video conferințe
Echipele sunt utilizate în organizațiile de astăzi pentru a rezolva probleme și a îndeplini
sarcini creative. Cu toate acestea, puțină atenție a fost acordată variabilelor care afectează
creativitatea la nivel de echipa, condițiilor optime care o promovează, și modul de alcatuire a
unei echipe pentru creativitate optimă și performanțe de înaltă calitate. Cele mai multe teorii
anterioare de cercetare pe creativitate au testat creativitatea individuală subliniind prelucrarea
individuală cognitiva, diferențele individuale stabile, precum și efectele mediului extern asupra
individului. Pentru a fi eficientă, echipa trebuie să lucreze împreună pentru ca nimeni nu se
astepta sa fie la fel de competent în toate domeniile. Prin urmare, combinația fiecaruia dintre
acești factori este de natură să afecteze procesele de echipe care luptă pentru producția creativă.
Prin urmare, este necesar ca, cercetătorii din domeniu să acorde o mare atenție la ideea de
creativitate, deoarece are multe de oferit atât prin dezvoltarea teoriei cat și prin aplicarea
practică
 Angajații din Cercetare și Dezvoltare (C & D) sunt considerati a fi inovatoari și creativi.
Acestia sunt considerati ca nucleu al resurselor umane, precum și primele noi valori într-o
organizatie. Echipele din organizațiile de Cercetare și Dezvoltare (C & D) sunt frecvent utilizate
pentru a rezolva probleme și îndeplini sarcini.

Echipele de cercetare și dezvoltare sunt diferite de echipele tipice deoarece sarcinile

realizate sunt în afara rutinei. Există multe avantaje pentru echipele din organizații de cercetare și
dezvoltare. De obicei, proiectele de cercetare-dezvoltare se ocupa de sarcini complexe, care
necesită abilități tehnice în mai multe domenii; prin urmare, există nevoie și sunt beneficii la
lucrul în echipă, deoarece sarcinile sunt o provocare care necesită competențe diverse.
Există, de asemenea, unele dezavantaje pentru munca în echipă în organizatiile de cercetare și
dezvoltare. Problemele pot apărea în stabilirea echipei, pur și simplu pentru că profesionistii
tehnici nu sunt selectati pentru abilitățile lor sociale și de comunicare, ci doar pentru abilitățile
lor științifice și tehnice. Multi profesionisti tehnici caută aceasta carieră, astfel încât acestia nu
vor trebui să lucreze cu alții la un nivel social și cercetările au arătat că profesioniștii tehnici nu
pot avea trăsăturile necesare pentru a funcționa bine într-un mediu de echipa. La un alt nivel,
sistemul de recompensa poate descuraja de asemenea munca în echipă, deoarece mulți
profesioniști din cercetare și dezvoltare vor să fie recompensați pentru câștigurile individuale de
muncă. Evident, munca în echipă nu este o afacere individuală și, prin urmare, acest lucru poate
demotiva persoanele fizice; pe de altă parte, finalizarea cu succes a proiectelor de cercetare
complexe necesită o colaborare și o muncă în echipă, iar acest lucru poate oferi motivația
necesară.
Etapele dezvoltării echipei
În dezvoltarea si consolidarea echipei, de obicei sunt recunoscute cinci etape. Acestea sunt:

• Etapa de formare

Etapa de formare implică o perioadă de orientare și de cunoaștere. Aici se întâlnesc mai întâi
membrii echipei. Este important ca liderii de echipă să faca prezentările astfel incat membrii sa
se cunoasca și să evidențieze abilitățile și experiența fiecărei persoane. Membrii echipei primesc,
de asemenea, detalii despre proiect și posibilitatea de a-și organiza responsabilitățile.
Incertitudinea este mare în această etapă, iar oamenii caută conducere și autoritate. Este
importantă sprijinirea şedinţelor, a dezbaterilor, pentru ca fiecare să aibă ocazia să înveţe
valorile celor cu care lucrează şi pentru a stabili raporturi individuale profesionale cât şi sociale.
Membrii echipei pun întrebări precum „Ce îmi oferă echipa?” „Ce se așteaptă de la mine?” „Mă
voi potrivi?”.

• Etapa de furtună (conflict)

Etapa de furtună reprezintă perioadele cele mai dificile, critice și stresante din dezvoltarea etapei
de echipă. Este o perioadă marcată de conflict și competiție pe măsură ce apar personalități
individuale. Membrii se cunosc mai bine și încep să-și apere locul în echipă și punctul lor de
vedere. Performanța echipei poate scădea de fapt în această etapă, deoarece energia este pusă în
activități neproductive. Membrii pot să nu fie de acord cu obiectivele echipei, iar GRUPURI se
pot forma în jurul unor membri ai echipei cu personalități puternice. Pentru a trece prin această
etapă, membrii trebuie să lucreze pentru a depăși obstacolele, pentru a accepta diferențele
individuale și pentru a lucra, cu toate aceste idei conflictuale, pentru indeplinirea sarcinilor și
obiectivelor echipei. Echipele se pot împotmoli în această etapă. Nerespectarea conflictelor poate
duce la probleme pe termen lung. Liderul trebuie să stabilească obiective clare și să explice
motivul din spatele lor, să monitorizeze echipa în mod regulat, dar nu prea mult, precum și să
acorde prioritate și să încurajeze rezolvarea deschisă a conflictului într-o echipă.

• Etapa de normare (echipa unita)

Etapa normativă a dezvoltării echipei este calmul după furtună. În a treia etapă de dezvoltare a
echipei, angajații acceptă conceptul de lucru în echipă. Dacă echipele trec prin etapa de furtună,
conflictul este rezolvat și apare un anumit grad de unitate. În etapa de normare, consensul se
dezvoltă în ceea ce privește cine este liderul sau liderii și rolurile membrilor individuali.
Diferențele interumane încep să fie rezolvate și apare un sentiment de coeziune și unitate.
Performanța echipei crește în această etapă pe măsură ce membrii învață să coopereze și încep să
se concentreze asupra obiectivelor echipei. Cu toate acestea, armonia este precară și, dacă
dezacordurile reapar, echipa poate aluneca înapoi în furtuna. Cererile de informații și rapoartele
privind starea proiectului, precum și sprijinul moral, vor ajuta echipa să treacă la etapa
următoare și să nu revină la a doua. Liderii ar trebui să încurajeze membrii să pună întrebări și să
ofere sugestii pentru posibile soluții, să fie alături de echipă ca unul dintre jucători, să laude și să
celebreze succesul.

• Etapa de interpretare(functionala)
Ajunsă în acest stadiu, echipa începe să identifice și să rezolve problemele cu relativă ușurință.
În etapa de performanță, consensul și cooperarea au fost bine stabilite, iar echipa este matură,
organizată și funcționează bine. Echipa ia decizii în mod independent, știe ce este necesar pentru
a atinge obiectivul și în ce perioadă de timp trebuie îndeplinite sarcinile. Echipa decide dacă are
nevoie de sprijin și resurse suplimentare pentru a îndeplini o sarcină specifică. Există o structură
clară și stabilă, iar membrii sunt dedicați misiunii echipei. Problemele și conflictele apar încă,
dar sunt tratate în mod constructiv.

• Etapa de incheiere
În etapa de incheiere, majoritatea obiectivelor echipei au fost îndeplinite.
- Echipele analizează ultimele săptămâni sau luni pentru a-și celebra succesele.
- Echipele aruncă o privire sinceră la ceea ce nu a mers bine și identifică unde este loc de
îmbunătățire.

Accentul este pus pe finalizarea sarcinilor finale și documentarea efortului și a rezultatelor. Pe

măsură ce sarcina de lucru este diminuată, membrii individuali pot fi transferați la alte echipe, iar
echipa se desființează. Poate exista regretul pe măsură ce echipa se desfiinteaza, astfel încât o
recunoaștere ceremonială a muncii și a succesului echipei poate fi de ajutor. Dacă echipa este un
comitet permanent cu responsabilitate continuă, membrii pot fi înlocuiți cu oameni noi, iar
echipa poate reveni la o etapă de formare și se poate repeta procesul de dezvoltare. Faza de
incheiere este o oportunitate fantastică pentru lideri de a încuraja conexiunile pe termen lung, de
a reflecta asupra creșterii echipei și de a celebra închiderea proiectului.
Aceste etape reprezintă un instrument util pentru orice leader, transformarea angajaţilor într-o
echipă fiind un proces uneori anevoios. Astfel, team leaderul poate urmări progresul înregistrat şi
poate interveni pentru optimizarea calităţii muncii, a mediului de lucru şi pentru a-şi aduce
aportul in inovaţie.

Conflictele in organizatiile de cercetare-dezvoltare

Pentru o organizație de cercetare, există unele probleme etice care fie creează cazuri speciale de
conflict, fie oferă un cadru destul de diferit pentru rezolvarea conflictelor
 Conflictul interior. Nevoia de a găsi un mediu de cercetare provocator din punct de
vedere intelectual, facilitățile necesare de cercetare sau simpla nevoie de a avea un job,
forțează mulți oameni de știință să lucreze într-un mediu organizat. În plus, nevoile
organizației și ale societății, precum și implicarea intr-un proiect de cercetare poate fi în
contradicție cu credințele morale sau convingerile oamenilor de știință . Ex: cazurile in
care oamenii de știință se opun cercetării și dezvoltării legate de industria de apărare.

 Conflictul interpersonal. Un om de știință poate concura cu un alt om de știință din

cadrul unui grup de cercetare pentru promovare, statut (de exemplu, cercetator principal
versus cercetator asociat) sau alte recompense (participarea la conferințe, spații de birouri
etc.). Deoarece multe dintre aceste lucruri sunt percepute de individ ca un „joc cu sumă
zero”, etosul unei comunități științifice, care subliniază cooperarea și împărtășirea ideilor,
lipsește adesea. La rândul său, acest lucru creează conflicte în cadrul organizației și, de
asemenea, afectează negativ productivitatea organizației.

 Conflictele intergrupale. Nu este neobișnuit ca un grup dintr-o organizație de cercetare

să concureze cu altul pentru proiecte sau resurse. Acest lucru creează inevitabil conflicte.
 Din nou, resursele totale și alte facilități (cum ar fi spațiul de laborator) disponibile sunt
limitate. Dacă un grup primește o anumită parte din aceste resurse, atunci celălalt grup
poate simți că a fost nedreptatit. Acest lucru duce inevitabil la unele conflicte și, de
asemenea, poate duce la o lipsă de cooperare între grupuri. Unele organizații care au
diviziuni concurente întreprind același proiect de cercetare. Acest tip de competiție poate,
pentru anumite situații, să accelereze procesul de inovare, făcând participanții să lucreze
foarte mult și poate să lucreze foarte cooperativ în cadrul diviziei. Concurența între
diferite grupuri de cercetare într-o organizație de cercetare și dezvoltare este inevitabilă,
la fel și unele dintre conflictele rezultate. O parte din această competiție și conflict pot fi
de fapt benefice. Acest lucru poate oferi motivație pentru excelență și astfel poate afecta
pozitiv performanța. Beneficiile pot depăși orice efect advers care poate rezulta din
conflict și un nivel mai scăzut de cooperare între diferite grupuri.

Leadership in organizatiile de cercetare-dezvoltare

Leadershipul reprezinta abilitatea de motivare a celor din jur, astfel incat acestia sa poată sa
lucreze cu pasiune la INDEPLINIREA OBIECTIVELOR.
Conducerea (leadership-ul) joacă un rol important în dezvoltarea oricărei organizații. Nici o
organizație nu poate funcționa eficient fără o conducere eficientă. Conducerea este o funcție
importantă a managementului, care ajută la creșterea productivității și la atingerea obiectivelor
organizaționale. De fapt, conducerea este o parte esențială și o componentă crucială a
managementului eficient, care ajută la maximizarea eficienței și la atingerea obiectivelor
organizaționale.
Conducerea într-o organizație de cercetare și dezvoltare este în esență un proces de influență
reciprocă între supraveghetor și angajați. Pe baza acestei abordări, multe studii au sugerat patru
stiluri de conducere în organizatiile de cercetare și dezvoltare.

- Colaborator: Atât supervizorul, cât și angajații au o mare influență în luarea deciziilor.

- Delegator: angajaților li se acordă o responsabilitate considerabilă pentru decizii, iar

supraveghetorul are puțină influență.

- Dominator: Supraveghetorul are o mare influență, iar angajații au foarte puține

contribuții.
- Abdicator: Supraveghetorul neglijează să atribuie angajaților o anumită sarcină și
neglijează să lucreze el însuși. În acest caz, nici supraveghetorul, nici angajații nu au o
influență mare asupra unei anumite decizii.
Studiile indică în mod clar că stilul colaborativ, atât în ceea ce privește stabilirea programelor,
cât și în ceea ce privește organizarea informală, este cel mai favorabil pentru performanțe mai
ridicate în inovație. Există totuși situații în care trebuie utilizate alte stiluri de conducere și
supraveghere. De exemplu, atunci când există constrângeri de timp în luarea unei decizii, este
posibil să nu existe suficient timp pentru a solicita contribuții extinse de la angajați. În
consecință, stilul colaborativ nu este posibil. În funcție de situație, dominarea sau delegarea ar fi
alternative preferate. Există, de asemenea, situații în care un manager de cercetare și dezvoltare
nu are competența sau capacitatea de a oferi conducerea necesară. În cazuri, este foarte frecvent
să se utilizeze delegarea extinsă sau abdicarea.

Rolul funcțional al liderilor de echipă

Rolul liderilor de echipă pot fi grupate în două categorii de bază :
1. Dezvoltarea și conturarea proceselor de echipă
2. Monitorizarea și gestionarea performanței echipei în curs de desfășurare.

1. Funcțiile de dezvoltare ale liderilor de echipă trebuie să se concentreze asupra orientarii si

coerenței echipei. Orientarea echipei include factori motivaționali cu implicații precum
promovarea unui scop comun, creand efecte pozitive. Coerența echipei include dezvoltarea de
scopuri individuale legate, a unei serii de sarcini strategice ale echipei si o compatibilitate a
rolurilor membrilor echipei. Rolul de dezvoltare a liderului este de a stabili și menține coerența și
integrarea între membrii unității(echipei). Coerența permite apoi membrilor echipei sa se auto-
administreze în timpul perioadelor cu sarcini intense .
2. Un al doilea rol functional important al liderilor de echipă este de a stabili și menține condiții
de performanță favorabile pentru echipa. În această calitate, liderii se angajeze în două tipuri de
comportament: monitorizare și luarea de măsuri. Monitorizarea presupune obținerea și
interpretarea datelor cu privire la condițiile de performanță și evenimentele care le-ar putea
afecta. Funcțiile de monitorizare includ vigilență, diagnosticarea deficiențelor de grup, abilitățile
de colectare a datelor, precum și utilizarea de informații în rezolvarea problemelor. De exemplu,
un lider eficient va monitoriza dacă echipa are resurse materiale adecvate și va prognoza, de
asemenea lipsa resurselor. Liderii de asemenea, pot colecta informații de performanță și să ofere
feedback. În acest sens, ii fac pe membrii echipei conștienți de consecințele comportamentului
lor. Când sunt descoperite probleme, liderii trebuie să adune informații pentru a determina natura
problemei și să ia măsuri pentru a elabora și a implementa soluții eficiente. Acțiunile unui lider
pot fi proiectate pentru a îmbunătăți starea actuală, de a exploata oportunitățile existente, sau de a
preîntâmpina problemele iminente. Acțiuni specifice pot include clarificarea direcția echipei,
consolidarea si proiectarea grupului sau suporturile sale contextuale, pot oferă asistență sau se
asigura ca grupul dispune de resurse adecvate.

Manager versus lider

„Managerii sunt oameni care fac lucrurile corect și liderii sunt oameni care fac ceea ce trebuie.”

MANAGER

• Autoritate formală;
• Rezultate pe termen scurt şi mediu;
• Are subordonaţi;
• „Administrează“ compania;
• Proceduri, control, regulamente.

LIDER
• Autoritate informală;
• Setează rezultate pe termen lung;
• Are adepţi;
• Stabileşte misiunea companiei;
• Inspiraţie, indică direcţia de urmat.

Motivația în organizațiile de cercetare și dezvoltare

Motivatia a fost un punct central pentru studii de la inceputul secolului 20 și mulți cercetători
au încercat să identifice ceea ce conduce exact oamenii să facă ceea ce fac. Motivația pentru
atingerea unor obiective este un factor important in performanta cercetătorilor și în eficacitatea
organizațională. Persoanele fizice au obiective și organizațiile au obiective.
Oamenii sunt mai motivați dacă au obiective clare și știu cum locul lor de muncă se potrivește
obiectivelor organizației, decât în cazul în care nu au această informație. Astfel, structurarea
organizației pentru comunicare optimă, poate ajuta motivația individuală.
 Tipuri de motivare
Motivația pot fi clasificata în motivația intrinsecă (condusa de un interes profund și implicare în
muncă, de curiozitate, bucurie, sau un sentiment personal de provocare) și motivația extrinsecă
(condusa de dorința de a atinge un scop, care este parte din munca în sine - cum ar fi atingerea
unui recompense promise, un termen limita sau câștigarea unui concurs ).

Motivația intrinsecă provine din percepția individuală de autodeterminare și competență.

Reprezintă toate lucrurile care te motivează pe baza recompenselor interne, cum ar fi
îmbunătățirea de sine sau ajutarea unui prieten care are nevoie.

Există cinci tipuri de motivație intrinsecă:

A. Motivatia competenței și învățării - acest tip de motivație afirmă că oamenii sunt motivați
mai mult de procesul în sine decât de recompensa de la sfârșit. Ex: De exemplu, dacă doriți o
promovare deoarece veți învăța lucruri valoroase și nu datorită salariului așteptat mai mare,
sunteți motivat de competență sau motivație de învățare. Acesta este un motivator extrem de
valoros și ar trebui utilizat în aproape orice strategie motivațională. Acest lucru se datorează
faptului că abilitățile noi și relevante sunt adesea mai valoroase decât chiar banii, deoarece, spre
deosebire de lucrurile materiale, sunt active pe care nimeni nu ți le poate lua.

b. Motivația atitudinii - se referă la tipul de motivație cultivată prin dorința de a schimba modul
în care tu sau alte persoane gândesc și simt. Oamenii motivați de această atitudine fac lucruri cu
intenția expresă de a se simti atat ei cat și oamenii din jurul lor bine într-un mod pozitiv. Ex: dacă
ești motivat să lucrezi pentru o organizație non-profit, deoarece a face oamenii să se simtă bine te
face să te simți bine, ești motivat de o schimbare de atitudine.

c. Motivația pentru realizare (afirmare) afirmă că oamenii sunt conduși de dorința de a urmări
și atinge obiective specifice. Oamenii care sunt conduși de acest tip de motivație doresc
îndeplinirea unei sarcini sau a unui scop în sine și nu neapărat din cauza recompensei primite. De
exemplu, un antreprenor ar putea construi o afacere cu scopul de a construi o organizație de talie
mondială și nu neapărat pentru că sunt bani implicați.

d. Motivația creativă - mulți oameni sunt motivați de creativitate și expresie creativă. Când
sunteți motivat de dorința de a vă exprima, atingeți motivația creativă. Exemple de motivație
creativă includ lucruri în care te simți obligat să creezi, cum ar fi motivația de a scrie o carte, de a
cânta la instrument, de a construi un produs sau de a începe o afacere.

e. Motivația fiziologică - este reprezentată de factorii motivaționali fiziologici care sunt atât
interni, cât și în afara controlului nostru. Toți oamenii sunt motivați de nevoi de bază, cum ar fi
hrană și adăpost, precum și de nevoi psihologice la nivel superior și de auto-împlinire.

Există multe stimulente pentru motivarea intrinsecă și creativitate.

Acestea includ încurajarea de catre organizatie, încurajare de catre sefi, suport in munca de
echipa, resurse suficiente, lucru provocator, libertate. Printre obstacolele de creativitate, s-au
găsit: impedimente organizatorice (de exemplu, critici dure pentru idei noi, evitarea riscului
ridicat, și concurența internă distructiva) si o mare presiune asupra volumului de muncă (de
exemplu, termene finale extreme și distragerea de la locul de muncă de creație).

Deși există o acceptare generală despre relevanța motivației intrinseci pentru creativitate,
oamenii de știință nu au reușit încă să accepte rolul motivatiei extrinseci. Deși există o mare
varietate de motivatori extrinseci disponibili, cercetătorii s-au concentrat în principal pe funcția
de recompense financiare. În lumea de afaceri, recompensele financiare, în afara salariului
obișnuit, pot fi folosite pentru a recompensa pe cineva în funcție de performanțe. Acest lucru este
văzut mai ales foarte mult în vânzări, în cazul în care oamenii sunt plătiti în funcție de suma de
care au vândut. Deși acest lucru poate functiona in vânzări, efectul de recompense financiare, ca
un motivator extrinsec pentru oameni creativi din departamentele de cercetare si dezvoltare ale
unei organizații este foarte dezbătută în rândul cercetătorilor. Există multe studii care au
demonstrat efectul de împiedicare a creativitatii pe baza motivatorilor extrinseci.
În afară de recompense financiare, există si alti motivatori extrinseci. Acestia includ
recunoașterea, obiective ale proiectului bine definite, feedback-ul frecvent cu privire la
activitatea prestata, progresul în carieră, finanțarea de proiecte interne, precum și autonomia și
responsabilizarea. Autonomia poate fi motivanta pentru personalul de cercetare și dezvoltare,
deoarece acesta are capacitatea de a depăși un obstacol, și nu vrea să fie deranjat de anumite
constrângeri birocratice sau cereri ierarhice.
Feedback-ul de la un manager poate fi propice pentru personalul din cercetare-dezvoltare,
deoarece oferă posibilitatea unui schimb liber de informații, care poate duce la generarea de idei
noi. În plus, oferă posibilitatea ca managerul să recunoască angajatului comportamentul, care,
prin urmare, încurajează angajatului să continue comportamentul apreciat.

Există patru tipuri de motivație extrinsecă:

a. Motivație de stimulare
Motivația stimulativă, spre deosebire de motivația invatarii si a realizarii, spune că oamenii sunt
motivați mai mult de recompensă decât de atingerea scopului în sine. În loc să fie motivați de
urmărirea unei sarcini, cei care sunt motivați de stimulente sunt conduși să acționeze din cauza
unei recompense așteptate. De exemplu, dacă vrei o promovare din cauza salariului mai mare și
nu pentru că noua responsabilitate te face să te simți împlinit, atunci exista motivatia de
stimulare.
Cu toate acestea, motivația stimulativă nu este un lucru rău. De fapt, deși pare opusul motivației
invatarii si realizarii, cele două pot fi folosite împreună. De exemplu, dacă doriți o
promovabilitate, puteți fi motivat atât de salariul mai mare, cât și de munca mai complexă și mai
satisfăcătoare. În astfel de scenarii, este un câștig-câștig, deoarece sunteți recompensat atât pe
plan extern, cât și pe plan intern.

b. Motivația fricii
Motivația fricii este un tip motivațional care folosește consecințe pentru a determina oamenii să
acționeze. Motivația fricii poate fi considerată ca un „motivator negativ” prin faptul că nu ești
motivat de o recompensă, ci de evitarea durerii sau a consecințelor. Mai degrabă decât să te
stimulezi pe tine sau pe ceilalți cu motivați pozitivi, motivația fricii folosește pedeapsa sau
motivatorii negativi (cum ar fi să fii concediat) ca o modalitate de a te menține în mod productiv
către obiective, sarcini sau rezultate specifice.

c. Motivația puterii
Motivația pentru putere este un factor motivațional care spune că oamenii sunt motivați de
controlul asupra propriilor vieți și a celor din jur. Din acest motiv, motivația puterii se manifestă
prin dorința de a afecta direcția vieții noastre și a celor din jurul nostru. Atunci când se află în
limite normale, motivația puterii poate fi de fapt pozitivă, deoarece te motivează să ai viata pe
care ti-o doresti.

d. Afiliere și motivație socială

Oamenii sunt creaturi sociale, iar motivația socială - cunoscută și sub numele de motivație de
afiliere - afirmă că oamenii sunt motivați de factori sociali precum apartenența și acceptarea.
Psihologia ne spune că toți oamenii sunt motivați de acești factori sociali. Din acest motiv, este
important să căutați întotdeauna conexiuni sau relatii noi, precum și să continuați să dezvoltați
conexiunile pe care le aveți deja. Găsirea unui grup de oameni care te acceptă te poate motiva
foarte mult și te poate face foarte fericit.

În multiplele studii referitoare la motivatie si creativitate, există o acceptare generală conform

căreia motivația intrinsecă în special duce la o capacitate creativă mai mare, mai degrabă
decât la motivatorii extrinseci.

În concluzie, managerii care caută modalități de a-și motiva angajații creativi au un număr de
motivați extrinseci pentru a-și încuraja personalul de cercetare și dezvoltare. Cu toate acestea,
utilizarea motivatorilor extrinseci, în special a recompenselor financiare, ar trebui luată în
considerare cu atenție, întrucât acest lucru poate fi perceput mai degrabă ca fiind mai degrabă
controlant decât suportiv. Se consideră că motivatorii care controlează sunt distructivi pentru
motivația intrinsecă, despre care se crede că este o condiție prealabilă a comportamentului
creativ