ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

BUCURESTI

ANALIZA ORGANIZATIONALA
STUDIU DE CAZ
SI
ARTICOL

Student:
Grupa: 225
Anul: 2

1
 Schimbare organizationala - New Scotland Yard
Prezentarea cazului
Sir Peter Imbert, comandantul politiei metropolitan, se pregatea sa predea stafeta
succesorului sau desi problemele care preocupau politia din Londra pareau a fi mai mari ca
niciodata. In timp ce Sir Peter isi pregatea retragerea, a fost intrebat pe care din realizarile sale
le-ar pune pe primul plan. Replica sa a fost: “Din pacate pe cea mai importanta n-am realizat-o
inca . Intentionez sa transform politia metropolitana dintr-o forta intr-un serviciu public adevarat.
“(The Job, ianuarie, 1993) Politia metropolitana cuprinde aproape 28000 ofiteri de politie
sprijiniti de peste 16000 de civili. Desi avea cartierul general intr-un imobil din centrul Londrei
totusi, englezii au pastrat vechea titulatura de acum 150 de ani cea sub care erau cunoscuti in
intreaga lume ca New Scotland Yard. Sir Peter era comandantul iar alaturi de el lucra un “senior”
civil responsabil pentru finante si resurse umane.

Resursele financiare ale politiei metropolitane se constituiau din doua surse: aproape
jumatate din cheltuielile nete erau finantate de autoritatile locale, iar restul din alocatiile
guvernamentale. Un sondaj efectuat in 1988 arata ca 69% dintre londonezi credeau ca politia
face o treaba buna sau aproape buna. Daca aceasta a reprezentat un mesaj bun sau rau pentru
organizatie, are mai putina importanta decat faptul ca cifrele relevante pentru activitatea politiei
metropolitane aratau o tendinta de diminuare a calitatii serviciilor. Astfel procentul criminalitatii
a crescut cu 30% in ultimii 6 ani, si doar 37% din cazurile efective au fost descoperite si
investigate de politie.

In acea perioada s-a considerat ca este nevoie de o schimbare, de o modificare in structura

manageriala a politiei metropolitane. Sir Peter Imbert era convins ca trebuia facuta aceasta
schimbare, de aceea i-a delegat lui Christopher Pollard sarcina elaborarii unui plan de actiune
coerent din care sa nu lispseasca obiectivele urmarite, plan care, insa nu s-a concretizat. Astfel,
in octombrie 1988, in cadrul unei Conferinte, Sir Peter a subliniat faptul ca: “Scopul politiei
metropolitane este sa serveasca si sa protejeze cetatenii “. Alti reprezentanti ai politiei
metropolitane afirmau: “Trebuie sa aratam compasiune, sa fim respectuosi si rabdatori, sa fim
profesionisti in adevaratul sens al cuvantului, sa folosim forta numai daca este necesara pentru a
indeplini sarcina noastra legala. Trebuie sa reducem temerile posibile si pe cat putem sa
reflectam prioritatile lor in actiunile noastre. “

Subiecte de dezbatere:
1. Care sunt etapele parcurse in implementarea unei strategii de schimbare organizationala?
2. Identificati principalele deficiente ale serviciilor publice prestate de Politia
Metropolitana.
3. Care sunt obiectivele si ce solutii pot fi gasite pentru eliminarea deficientelor cu care se
confrunta Politia londoneza?

2
1.Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei,
presupune modificarea misiunii si a viziunii organizatiei, care in acest caz se regaseste in Politia
Metropolitana din Londra. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, in cazul de
fata fiind necesara o schimbare a modului de a relationa cu publicul, o schimbare a mentalitatii
angajatilor, a modului lor de a aborda cetatenii. Deci este nevoie de o schimbare organizationala
la nivel de grup.

Pentru ca schimbarea sa poate fi posibila este necesara o identificare a problemelor prin

culegerea si analiza atenta a datelor. Dupa reformularea problemelor se intocmeste un plan de
obiective pentru a gasi solutiile necesare rezolvarii acestor deficiente.

2.Principalele deficiente ale serviciilor publice prestate de Politia Metropolitana se refera la

scaderea increderii cetatenilor in aceasta institutie, ca urmare a cresterii procentului criminalitatii
cu 30% in ultimii 6 ani. De asemenea cazurile efective care au fost descoperite si investigate de
politie detin un procent de doar 37% ceea ce denota incompetenta si lipsa cunostiintelor, a
profesionalismului unor angajati. Se observa ca nu se respecta principiul transparentei, desi
Politia Metropolitana se vrea un serviciu public. Reprezentantii New Scotland Yard fac doar
declaratii generale, teoretice si nu pun in practica proiecte de schimbare in structura manageriala
sau gasirea de solutii pentru diversificarea mijloacelor de comunicare si de relatii cu exteriorul.

3.Sunt de parere ca pentru a elimina deficientele din cadrul departamentului de Politie

Metropolitana din Londra ar fi necesara angajarea unei echipe de consultanti care sa se ocupe de
analiza activitatii politiei metropolitane, pentru ca in final sa puncteze principalele deficiente si
sa gaseasca solutii fiabile de rezolvare a acestora.

De asemenea ar trebui implementata o strategie care sa cuprinda urmatoarele obiective:

 serviciu prompt si transparent, in masura sa asigure o atmosfera calma la Londra

 grad mare de flexibilitate si deschidere in relatia cu cetatenii
 preocupare continua pentru imbnatatirea performantelor resurselor umane, in special a
celor implicate in cercetarea, investigarea, interventia rapida si solutionarea cazurilor
 calificarea si perfectionarea personalului de conducere si a celui de executie situat pe
nivelurile operationale
 calitatea serviciilor oferite tuturor consumatorilor pentru banii pe care acestia ii platesc
prin taxe si impozite

Astfel, pentru a realiza transparenta serviciului public ar trebui ca principalele prioritati si

coordonate ale unui eventual program de schimbare organizationala in cadrul managementului
acestei institutii, sa fie popularizate toate cladirile politiei si toate birourile prin afise.
De asemenea, pentru imbunatatirea performantelor resurselor umane ar trebui:

3
  sa se organizeze seminarii pentru circa 70% dintre cei mai in varsta politisti, in cadrul
carora sa se discute posibilitatile pentru a face organizatia mai eficienta, au daca exista
resursele necesare sa se organizeze astfel de seminarii pentru intreg personalul
 sa se defineasca o structura a liniilor de interventie
 sa se creeze un sistem de recompense si sanctiuni pentru personal
 sa se defineasca un sistem de indicatori de performanta
 sa se conceapa un sistem corespunzator de comunicare la nivelul institutiei dar si cu
exteriorul
In opinia mea, un astfel de program ar fi schimbat filozofia si cultura politiei metropolitane ca
institutie intr-un timp foarte scurt. Dar pentru ca la acel moment nu au existat resursele necesare,
pentru o astfel de schimbare a fost nevoie de mai mult de 10 ani pentru ca New Scotland Yard sa
realizeze o schimbare organizationala.

4
 Conflict organizational - BRD

Situatia existenta

“Nu exista in BRD un sistem real de salarizare. De asemenea, nu exista nici o

recunoastere a orelor suplimentare ori compensarea lor financiara. Problemele le stie si dl.
presedinte, dar am impresia ca pana nu vom recurge la greva, nu se vor rezolva.” – declara
liderul sindical.
Nemultumiti de nivelul salariilor, sindicalistii din cadrul BRD au amenintat ca vor intra
in greva generala, actiune pe care conducerea bancii a anuntat ca o va contesta in justitie.
“De doi ani nu ni s-au marit deloc salariile si nici primele. Foarte multi colegi au plecat
deja la banci mai mici pentru ca li se ofera salarii duble. La noi nu s-a schimbat nimic si nici nu
exista vointa din partea sefilor pentru a se negocia ceva”, a declarat un sindicalist.
In urma negocierilor, patronatul a oferit o crestere salariala care sa reprezinte jumatate
din rata inflatiei, in paralel cu promisiunea de a pastra numarul de angajati la aproximativ 8.700.
In urma cu 2 luni, personalul bancii totaliza 9.420 de angajati. Totodata patronatul a depus la
Tribunalul Bucuresti o contestatie fata de decizia sindicalistilor de intra in greva.
Pretentiile sindicalistilor sunt considerate “in neconcordanta cu realitatea” de catre
directorul general executiv al actionarului majoritar: considera ca angajatii sunt bine platiti, in
conditiile in care la indicatorul profit pe salariat nu stau tocmai bine. Aceasta in conditiile in
care, spune el, profitul pe 2008 al bancii rivale (de o mai mica dimensiune) a fost mai mare decat
cel al BRD, in conditiile in care prima nu are decat 6.000 de angajati.
Potrivit datelor statistice facute publice ieri, angajatii din sectorul bancar sunt pe locul doi
in ceea ce priveste castigurile in luna noiembrie, cu un venit salarial brut de 3.076 lei.
Legislatia in domeniu prevede ca, pe perioada desfasurarii unei greve generale, trebuie
asigurata o treime din activitate.
Observatorii pietei bancare avertizeaza ca o greva ar putea declansa un val de procese
intentate de clientii carora nu li s-au executat operaţiunile si spun ca, in final, tot salariatii vor
avea de suferit.(14 august 2008, WordPress)

Puncte de vedere asupra conflictului:

- Conflictul are loc intre liderii de sindicat din cadrul BRD si conducerea bancii ca urmare
a nemultumirilor salariale
- Aspecte pozitive: rezolvarea conflictului poate reprezenta un stimulent pentru o
schimbare pozitiva in cadrul companiei. In cazul in care cerintele salariatilor sunt
satisfacute pe deplin, acestia se vor simti motivati si mai aproapiati de manageri. Iar un
salariat motivat si multumit poate da mai mult randament si poate aduce chiar profit
bancii, asadar va fi un castig de ambele parti.
- Aspecte negative: observatorii pietei bancare sunt de parere o greva poate periclita relatia
bancii cu clientii. Pierzand clienti se vor produce efecte in lant, iar salariatii vor avea de
suferit. Un alt aspect este faptul ca prin aceasta greva atentia publicului larg este inca

5
 odata indreptata catre salariatii din banci, despre care exista deja o cultura formata (aceea
ca au salarii mari). Nu putini sunt aceia care privesc din afara cu ironie.
- Un punct de vedere echilibrat ar fi trebuit sa-i apartina liderului de sindicat
neindividualizand niciun aspect al negocierii, precum si patronatului mentinand greva la
nivel intern si nu depunand contestatie la Tribunalul Bucuresti fata de decizia
sinicalistilor de a intra in greva.

Generatorul de conflict este: competitia pentru resursele limitate, dar si standarde,

reguli, proceduri nerezonabile, despre care nu sunt suficiente informatii pentru a discuta.
Acest conflict este unul de scop deoarece se refera la situatia in care in aceeasi
organizatie avem scopuri divergente, fiecare incercand sa-si urmeze propriul scop: angajatii au
ca scop salarii mai mari, iar conducerea are ca scop minimizarea cheltuielilor si maximizarea
profitului.
De asemenea conflictul prezentat, din punct de vedere al esentei, este unul de substanta
deoarece se manifesta cu o mare intensitate, angajatii urmarindu-si propriile scopuri prin
intermediul unor grupuri(sindicalistii). In acest caz reducerea starii conflictuale se realizeaza prin
orientare catre acele obiective care permit realizarea unui compromis, a unui consens.
Totodata, este un conflict de interese deoarece sindicalistii, practic negociaza marirea
salariilor si a primelor angajatilor BCR, concretizate printr-o eventuala negociere a contractului
colectiv de munca.
In functie de nivelul la care se manifesta subiectii care sunt antrenati in conflict, situatia
prezentata reprezinta un conflict inter-personal pentru ca se manifesta intre conducerea bancii
BCR si angajati, remarcandu-se o competitie pentru resursele limitate.
In majoritatea cazurilor, la fel cum este si cel de fata, conflictele sunt asimetrice, astfel
conducerea BCR incearca sa-i tina sub control pe angajati, in asemenea situatii neexistand
niciodata rezultate de tip castig-castig.

Prezentarea solutiilor posibile pentru stingerea conflictului

Compromisul este cel mai des folosit ca metoda de rezolvare a conflictului. Nu produce
un invingator sau un perdant clar, ci se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul
conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Comparat
cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia agregata, ci ofera satisfactia
pentru fiecare in parte.
Este optim sa se utilizeze aici ca metoda de rezolvare a conflictului compromisul
deoarece este foarte putin posibil sa se ajunga la un acord de tipul castig-castig.
De ce este necesar un compromis din partea sindicatului?
Situatia economico-financiara arata ca “la indicatorul profit pe salariat nu stau tocmai
bine”, iar aceasta poate indreptati conducerea bancii in a nu acorda marirea de salariu. Dar in
aceasta privinta se mai intrevede un lucru deasemenea important si anume:

6
 DE CE munca angajatului nu mai da randament?
In cazul in care conducerea nu a facut analize amanuntite referitor la aceasta problema
atunci greva nu este decat o consecinta a incompetentei unor manageri de departament, sau chiar
a managerilor generali.
Totusi interesul pentru mentinerea unei activitati profitabile ar trebui sa fie atat al
angajatilor cat si al conducerii. Iar pentru acest lucru sindicatul ar avea doua variante:
- sa se mareasca salariile, dar sa se micsoreze numarul angajatilor, sau
- sa se mentină actualele salarii pentru a nu se face disponibilizar.

Referinte:

 http://hymerion.wordpress.com/2008/08/14/exclusiv-lider-sindical-din-brd-
gsgdaca-nu-suntem-luati-in-serios-vom-apela-si-noi-la-greva/

 A. Androniceanu, Management Public, Ed. Universitara, Bucuresti, 2006

Studiul de caz nr. 24, pag. 211