Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Luigi Dumitrescu
Lect. univ. drd. Camelia Apostu
MARKETING
FINANCIAR-BANCAR
- Curs pentru învăţământul la distanţă -
1
CAPITOLUL 1.
CONŢINUTUL MARKETINGULUI BANCAR
Conţinut:
1.1. Principalele componente ale marketingului financiar-
bancar
1.2. Conţinutul şi caracteristicile serviciilor de
intermediere financiar-bancară
Introducere:
În cadrul procesului de diviziune şi specializare a muncii
umane, a apărut şi dezvoltat sectorul financiar – bancar.
Agenţii economici care acţionează în cadrul acestui sector apar
în postura de intermediari între posesorii de disponibilităţi
băneşti şi purtătorii unor nevoi de astfel de disponibilităţi,
intrând în relaţii de vânzare – cumpărare cu fiecare dintre ei.1
Obligate să-şi desfăşoare activitatea într-un mediu de
afaceri turbulent, uneori chiar ostil, instituţiile financiar –
bancare au fost nevoite să încorporeze optica de marketing în
derularea proceselor specifice pentru a reuşi o racordare
dinamică la acest mediu. Acest efort s-a reflectat în separarea şi
delimitarea unui domeniu distinct al marketingului:
marketingul financiar – bancar (în viziunea altor specialişti,
marketingul serviciilor financiare – J.H. Donnelz Jr., L.L.
Berry; Th. W. Thompson / 1985)
Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să
faceţi următoarele:
- Să enunţaţi principalele componente ale marketingului
financiar-bancar;
- Să prezentaţi principalele caracteristici ale serviciilor de
intermediere financiar-bancară;
1
Valerica Olteanu – „ Marketing financiar- bancar”, editura Ecomar,
Bucuresti, 2003, p. 11
2
- Să analizaţi impactul caracteristicilor serviciilor asupra
marketingului bancar ;
1
Valerica Olteanu – op. Cit, p.12
2
C. Florescu – „ Marketing”, editura Independenta Economică, Bucuresti,
1997, p. 20
3
Conducerea instituţiei financiar – bancare
MARKETING MARKETING
INTERN EXTERN
5
Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că relaţiile dintre
conducerea băncii comerciale şi angajaţii săi trebuie să fie
abordate în optica marketingului, iar acest deziderat a impus,
atât în teoria marketingului, cât şi în practica întreprinderilor,
conceptul de marketing intern.
6
general, diferenţa constituind-o intensitatea cu care se
manifestă aceste caracteristici.
În literatura de specialitate există unele diferenţieri în
ceea ce priveşte denumirea acestor caracteristici (tab. 1.1).
1
Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998,
p. 23
7
Intangibilitatea îşi pune amprenta asupra conţinutului
marketingului serviciilor (marketingului serviciilor de
intermediere financiar - bancară) în general, dar şi asupra
conţinutului componentelor mix-ului de marketing.
Pentru atenuarea efectelor intangibilităţii, instituţia
financiar – bancară are la dispoziţie următoarele posibilităţi:
Furnizarea de reprezentări fizice sau conceptuale. În
viziunea lui Jean – Paul Flipo acestea sunt: mediul fizic
ambiental (factorii ambientali; design-ul; factorii
sociali);comunicaţiile cu privire la servicii (publicitatea,
relaţiile publice, marca, etc) şi tarifele (dobânzile şi
comisioanele);
Concentrarea atenţiei consumatorului de servicii
financiar-bancare asupra principalelor beneficii pe care le va
genera consumul serviciului;
Diferenţierea serviciului şi creşterea reputaţiei
acestuia prin încredere, utilitate şi valoare.
Inseparabilitatea: reprezintă caracteristica serviciilor
de a nu putea fi desprinse de prestator. Din această perpectivă,
prestarea unui serviciu este simultană cu consumul său.
Dacă bunurile materiale pot fi fabricate, depozitate,
vândute şi consumate separat, serviciile presupun ca în acelaşi
timp1 să fie prestate, vândute şi consumate. Această
caracteristică face ca şi în domeniul bancar, calitatea percepută
de consumator să fie influenţată de comportamentul şi nivelul
de pregătire ale prestatorului. În acelaşi timp, simultaneitatea
prestării şi consumului serviciilor bancare presupune
participarea consumatorului la prestarea serviciilor.2
Pentru atenuarea efectelor acestei caracteristici, instituţia
financiar–bancară are la dispoziţie următoarele posibilităţi:
Extinderea mecanizării în activitatea de prestare;
Selectarea, pregătirea şi motivarea corespunzătoare a
personalului implicat în prestarea propriu – zisă.
1
A.R. Morden – „Elements of Marketing”, London, 1993, p. 321
2
B.Howard Elvy – „Marketing” Made Simple Books, London, 1990, p. 73
8
Variabilitatea: este caracteristica serviciilor bancare
generată de circumstanţele în care are loc prestarea acestora. În
consecinţă, acelaşi serviciu este perceput diferit în funcţie de
prestatorul implicat. În acelaşi timp, în funcţie de momentul
prestării, acelaşi serviciu, prestat de acelaşi prestator este
perceput diferit.
Pentru diminuarea efectelor acestei caracteristici,
instituţia financiar–bancară are la dispoziţie următoarele
posibilităţi:
Personalizarea serviciilor financiar – bancare
(presupune tratarea individualizată a clienţilor);
Consecvenţă în controlul calităţii serviciilor prestate,
prin utilizarea unor standarde şi norme ale calităţii, care să
reflecte optica clientului.
Perisabilitatea: reprezintă caracteristica serviciilor de
a nu putea fi stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior,
motiv pentru care este denumită de unii autori şi
nestocabilitate.
Această caracteristică elimină, practic, distribuţia fizică
din cadrul mix-ului de marketing şi creează dificultăţi în
corelarea cererii cu oferta. Ea generează ca obiectiv strategic
major necesitatea echilibrării permanente a cererii cu oferta.
Datorită caracteristicilor specifice ale cererii şi ofertei,
serviciile financiar – bancare sunt afectate în mai mică măsura
de această perisabilitate.
Întrebări recapitulative:
Prezentaţi şi caracterizaţi principalele componente ale
marketingului bancar.
Care sunt principalele diferenţieri ale caracteristicilor
serviciilor la diferiţi autori?
Enunţaţi câteva modalităţi de atenuare a efectelor
intangibilităţii, inseparabilităţii şi variabilităţii serviciilor
bancare.
Comentaţi impactul perisabilităţii serviciilor bancare.
9
Bibliografie suplimentară:
- Philip Kotler – Managementul marketingului, editura Teora,
Bucureşti
- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura
Ecomar, Bucureşti, 2003
- Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi
internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti
- Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing
financiar-bancar, editura Dareco, 2005
CAPITOLUL 2.
MARKETINGUL INTEGRAT LA NIVELUL
CENTRALEI BANCARE
10
Conţinut:
2.1. Cercetarea pieţei
2.2 Segmentarea , alegerea pieţei – ţintă, poziţionarea
2.2.1. Segmentarea
2.2.2. Alegerea pieţei – ţintă
2.2.3. Poziţionarea
2.3. Mix-ul de marketing la nivelul centralei
2.3.1. Politica de produs
2.3.2. Politica de preţ
2.3.3. Politica de distribuţie
2.3.4. Politica promoţională
Introducere:
Şi în domeniul bancar, concepţia de marketing, în forma
sa cea mai avansată (orientarea spre client), se încorporează în
activităţile băncii comerciale prin operaţiuni (acţiuni) de o
mare diversitate şi complexitate, aflate în relaţii de
interdependenţă. Finalitatea acestor operaţiuni este dată de
obiectivul fundamental al oricărei bănci comerciale,
maximizarea profitului, în condiţiile asigurării satisfacerii şi
depăşirii aşteptărilor consumatorilor/utilizatorilor prin
„calitate, servicii şi valoare”.1
Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să
faceţi următoarele:
- Să identificaţi principalele etape ale managementului
marketingului financiar-bancar;
- Să prezentaţi tipologia cercetărilor de piaţă după
obiectul acestora;
- Să alegeţi piaţa-ţintă şi să poziţionaţi o bancă
comercială;
- Să analizaţi particularităţile politicii de produs, preţ,
distribuţie şi promovare în marketingul bancar.
1
Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006,
p. 4
11
Cuvinte cheie: segmentare, piaţă-ţintă, poziţionare,
cross-selling, up-selling, modelul SERVQUAL, zonă de
toleranţă, reprezentări tangibile, partiţionarea preţurilor.
1
Ph. Kotler – „Kotler despre marketing”, Curier Marketing, 2003, colecţie:
Brandbuilders, marketing& advertising books, Bucureşti, p.40
12
(produsul creat şi livrat, preţul efectiv, distribuţia, acţiuni
promoţionale) se realizează implementarea (responsabilul de
marketing, compartimentul „servicii cu clienţii”) şi se face
controlul eficienţei marketingului (cel intern, în special).
13
Pe plan practic, nu este posibilă realizarea unei
cercetări de piaţă care să acopere toate obiectivele la care s-a
făcut referire anterior (este necesară proiectarea şi realizarea
unui complex de cercetări de piaţă).
Cercetările de piaţă trebuie să aibă un caracter de
continuitate.
Cercetarea pieţei este de neconceput fără o serioasă
acumulare de informaţii privind procesele şi mecanismele sale.
Categoriile de informaţii necesare cercetării pieţei instituţiei
bancare trebuie să permită caracterizarea următoarelor aspecte:
Comportamnetul trecut: Ce s-a cumpărat? Cât de
mult? Cum ? Când ? etc.
Comportamentul programat (viitor): Ce intenţii de
cumpărare există? Cât de posibile sunt acestea? Etc.
Motivaţia cumpărării sau necumpărării: De ce se
cumpără? Cum se cumpără? De ce nu se cumpără? Etc.
Atitudinile consumatorilor privitoare la produsele şi
serviciile bancare: Cum s-au format acestea? Faţă de ce există
atitudini favorabile/nefavorabile? Etc.
Caracteristicile socio-demografice şi economice ale
consumatorilor/utilizatorilor şi ale mediului în care trăiesc.
Caracterizate prin amploare şi complexitate, cercetările
de piaţă prezintă o tipologie variată (tab.2.1)
14
pieţei +structura pieţei (segmentele
pieţei);
+capacitatea pieţei (volumul
cererii, al ofertei, al tranzacţiilor
şi cota de piaţă);
+dinamica pieţei
2. factorii de influenţă ai pieţei
3.conjunctura pieţei
b) aspecte 1.cercetarea ofertei (dimensiunile,
specifice ale studierea învechirii economice,
ofertei/ cererii poziţionarea ofertei, tendinţe în
evoluţia ofertei);
2.cercetarea cererii (factorii formativi,
formele de manifestare ale cereii,
tendinţe în evoluţia cererii)
c) mecanismul 1. dinamica preţurilor
corelării cererii co 2. elasticitatea cererii/ ofertei faţă de
oferta prin preţ
intermediul 3. corelaţia între preţuri
preţului
Teste de a) teste de produs 1. teste de concept
piaţă 2. teste de nume, marcă, etc
specifice b) teste de preţ
unei grupe
de
produse c) teste de vânzări
bancare
Cercetări a) studiul
în obiectivelor
domeniul comunicaţiei
comunica- promoţionale;
ţiilor de b) studiul
piaţă suporturilor
promoţionale;
c) studiul
eficienţei
15
comunicaţiei
promoţionale
Cercetări a) analiza
complexe diagnostic privind
de piaţă utilizarea
resurselor băncii
comerciale;
b) cercetarea
concurenţei;
c) cercetarea
capacităţii de
adaptare a băncii
comerciale la
piaţă.
2.2.1. Segmentarea
16
Este un concept complex fără a cărui înţelegere şi
utilizare este imposibilă încorporarea marketingului în
desfăşurarea activităţilor băncii comerciale.
În marketing segmentarea este, în primul rând, o metodă
de cercetare având ca scop identificarea segmentelor din care
este alcătuită piaţa unei instituţii financiar-bancare. Prin
segmentare, cererea pentru produse şi servicii bancare apare
într-un grad de diversitate care face posibilă mult mai uşor
adaptarea ofertei băncii comerciale la piaţă.
Obligate să practice un marketing de segment, băncile
comerciale pot folosi mai multe criterii de segmentare. În
optica lui Ph. Kotler, cele mai relevante tipuri de segmentare 1
sunt:
Segmentarea demografică (gruparea purtătorilor
cererii după vârstă, ocupaţie, venituri, etc);
Segmentare geodemografică (prin adăugarea unor noi
variabile precum zona în care locuiesc);
Segmentarea comportamentală (clasificarea
purtătorilor cererii în funcţie de cât de pregătiţi sunt să
achiziţioneze, motivaţia, atitudinea, etc.);
Segmentare prin beneficii (gruparea purtătorilor
cererii după principalul beneficiu pe care îl cer de la un produs
bancar);
Segmentarea psihologică (gruparea purtătorilor
cererii în funcţie de caracteristicile stilului de viaţă);
Segmentarea prin loialitate (gruparea purtătorilor
cererii în funcţie de profit, durată, etc) .
Opţiunea pentru un criteriu de segmentare sau altul este
determinată, în principal, de împărţirea clienţilor în clienţi de
Corporate Banking şi în clienţi de Retail Banking.
Analiza de segmentare este o încercare de a cunoaşte mai
bine clienţii şi tipurile de clienţi în scopul practicării
marketingului de segment nediferenţiat, diferenţiat sau
1
Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006,
p.55
17
concentrat. Fiecare dintre aceste alternative este utilizată ca
strategie de marketing, acţiunile băncii comerciale trebuind
să se încadreze în liniile directoare descrise de aceasta.1
Fără îndoială că Internetul (pagini de web dedicate unor
grupuri distincte) facilitează segmentarea pieţelor instituţiilor
bancare.
1
Valerică Olteanu – „Marketing financiar-bancar” Editura Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 108
18
Rezolvarea dilemei: clienţi potenţiali uşor de convins,
dar care cheltuiesc puţin versus clienţi potenţiali greu de
convins, dar care, atraşi vor face cheltuieli mari.
2.2.3. Poziţionarea
1
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.
142
19
La rândul lor, Fred Crawford şi Ryan Matthews (2001)
propun cinci tipuri posibile de poziţionare:
Produsul;
Preţul;
Uşurinţa accesului;
Serviciul cu valoare adăugată;
Experienţa trăită de client.
În opinia celor doi, o firmă cu adevărat „mare pe piaţă”
este aceea care domină în privinţa unuia din cele cinci criterii,
are o performanţă peste medie (se diferenţiază) în privinţa
unui al doilea criteriu, iar în privinţa celorlalte trei criterii se
menţine la acelaşi nivel cu media pe sector.1
Cea mai reuşită poziţionare are loc atunci când banca
comercială îşi dă seama cum poate fi unică şi foarte greu de
imitat. Chiar dacă intangibilitatea serviciilor de intermediere
financiar – bancară creează premisele unei posibile imitări,
numai aparenţa exterioară a unei bănci comerciale poate fi
copiată, nu şi conţinutul său funcţional.
Pin poziţionare, banca comercială identifică, dezvoltă şi
transmite un avantaj competitiv clienţilor, în scopul perceperii
produselor şi serviciilor sale ca fiind superioare şi diferite de
cele ale concurenţilor.
Pentru a fi relevantă, poziţionarea trebuie precedată de
demersul de diferenţiere (mai întâi, diferenţierea
produselor/serviciilor bancare şi, apoi, diferenţierea imaginii).
Scopul diferenţierii este obţinerea unor avantaje competitive
(prin cost, prin varietate, prin calitate, etc.).
Deoarece nu orice diferenţiere este şi distinctivă, o bancă
comercială va trebui să caute „diferenţe care să însemne ceva
important, nu similitudine mai bună”.
Ph. Kotler recomandă următoarele modalităţi de
diferenţiere2:
1
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.
142
2
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.
43
20
Prin produs (atribute, performanţă, etc.);
Prin serviciu (livrare, instruire pentru client,
consultanţă);
Prin personal (competenţă, credibilitate, abilitate
de comunicare, seriozitate, curtoazie, etc.);
Prin imagine (simboluri, mijloace de comunicare
scrise şi audio/video, atmosferă, evenimente organizate).
În lucrarea sa „Differentiate or Die” (2000), Jack Trout
prezintă zeci de moduri în care firmele s-au descurcat să
producă un obiect, un serviciu, o experienţă sau o imagine care
să se singularizeze în mintea clienţilor.
Determinarea atributelor prin care se obţine poziţionarea
unei bănci comerciale se bazează pe studierea
comportamentului consumatorului.1 În acest context, pentru ca
poziţionarea să fie eficientă, banca comercială trebuie să-şi
cunoască bine atributele de diferenţiere care îi conferă un
avantaj competitiv.2
Cea mai simplă metodă de poziţionare a unei bănci
comerciale/produs bancar presupune realizarea unei „hărţi de
poziţionare” 3. De obicei, o asemenea hartă reflectă percepţia
consumatorilor/utilizatorilor faţă de o bancă comercială/produs
bancar, în raport de două caracteristici (atribute) de
poziţionare. Spre exemplu, o bancă comercială va iniţia o
poziţionare în raport de promptitudinea deservirii şi
diferenţierea produselor/serviciilor oferite. Harta obţinută va
reflecta locul pe care banca respectivă şi competitorii săi îl
ocupă pe piaţă din perspectiva preferinţelor exprimate de
clienţi. (fig. 2.1.)
PROMPTITUDINEA
Ridicată DESERVIRII
1
Valerică Olteanu – „Marketing financiar – bancar ”, Editura Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 112
2
Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura IMAGO, Sibiu,
1998, p. 95
3
G. Lynn Shostack - „Service Positioning through Structural Change”
Journal of Marketing, vol 51 (January 1987), p. 34-43
21
Banca „A” ●
Banca„
D”
Banca „C” ●
●
Scăzută
Figura 2.1.
Harta de poziţionare a băncii comerciale „A”
22
2.acordaţi note de la 1 (apreciere nefavorabilă) la 5
(apreciere favorabilă) nivelului de diferenţiere al ofertei
următoarelor bănci comerciale:
P1 p2 ..................... pj ....................... pn
c1 e11 e12 .................... e1j ..................... e1n
c2 e21 e22 .................... e2j ..................... e2n
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
ci ei1 ei2 .................... eij ....................... ein
. .
. .
. .
23
. .
. .
cr er1 er2.....................erj ....................... ern
În care: p1......pn = băncile poziţionate
c1.......cr = atributele de poziţionare
e11.....ern = notele obţinute de fiecare bancă
24
de deciziile strategice din STP (segmentare, stabilirea unui
public ţintă şi poziţionare).
Mix-ul de marketing original nu a fost cel al celor 4P, ci
acela al celor aproximativ paisprezece. Cu mulţi ani în urmă,
Neil Borden folosea o listă cuprinzătoare de instrumente de
marketing.
Şi în domeniul bancar, cei „4P” formează un cadru util
pentru planificările de marketing. Aşa cum sugerează Ph.
Kotler1, cei „4P” reprezintă mai mult gândirea vânzătorului
decât pe cea a cumpărătorului. În consecinţă cei 4 P ar trebui
convertiţi în cei „4C”: clientul şi valoarea lui, costurile
suportate de clienţi, comoditatea actului de cumpărare şi
comunicarea. Dacă a analizat temeinic cei „4C” pentru clientul
vizat, băncii comerciale îi va fi mult mai uşor să-şi fixeze cei
„4P”.
În cazul marketingului serviciilor (şi deci şi în cazul
marketingului bancar), existenţa concomitentă a marketingului
extern şi a marketingului relaţiei prestator-client i-a determinat
pe mulţi specialişti să propună ca celor „4P” să li se adauge
încă „3P” (personalul, procedurile şi probele fizice)2. În
marketingul bancar, această presupunere este cu atât mai
justificată, cu cât cei „3P” propuşi se regăsesc în marketingul
de la nivelul unităţilor operative (filiale, sucursale, agenţii,
etc.). numai că personalul, procedurile şi probele fizice nu fac
decât să crească percepţia favorabilă a cumpărătorului faţă de
„produsul” oferit de banca comercială. În consecinţă, cei
„3P” propuşi se regăsesc, în mod firesc, în conţinutul politicii
de produs.
1
Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006,
p. 68
2
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura CODECS , Bucureşti, 2004,
p.121
25
Produsul reprezintă, in mix-ul de marketing bancar, cea
mai importantă şi, în acelaşi timp, cea mai complexă
componentă. Dacă la nivelul unităţilor operative produsul apare
sub forma produsului creat şi livrat, la nivelul centralei, el
apare sub forma produsului oferit.
În mod concret, politica produsului oferit, ca ansamblu
de strategii şi tactici, reprezintă un proces economic complex,
care cuprinde următoarele activităţi: definirea produsului
bancar global; diferenţierea ofertei bancare, gestionarea
calităţii produselor/serviciilor bancare oferite; poziţionarea
produselor/serviciilor bancare în cadrul ofertei; utilizarea
reprezentărilor tangibile; strategiile produsului global.
a) Definirea produsului bancar global. În domeniul
bancar, produsele şi serviciile consacrate (depozite, credite,
operaţiuni bancare) apar în practică sub forme care, din
perspectiva marketingului, nu sunt altceva decât „sortimente”
ale unei „game” din care se constituie oferta băncii comerciale
la un moment dat.1
Din această perspectivă, la nivelul centralei bancare,
produsul global oferit are la bază interacţiunea diferitelor
componente şi efectul lor final (utilitatea percepută de
utilizator).
Pentru orice întreprindere prestatoare, adoptarea politicii
de produs va fi condiţionată de maniera în care reuşeşte să
înţeleagă cum evaluează utilizatorul serviciile sale şi de
modalităţile concrete prin care poate oferi un avantaj diferit
de cel al competitorilor săi.2 În acest sens, serviciile de
intermediere financiară pot fi evaluate prin examinare, în
raport de experienţa dobândită şi în funcţie de credibilitatea
lor.
Pentru satisfacrea anumitor nevoi, banca comercială oferă
clienţilor săi un produs global (serviciu global), alcătuit din
1
Valerică Olteanu – „Marketing financiar bancar”, Editura Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 133
2
Berkovitz Eric, Roger A, R. William – „Marketing”, Second Edition, R
Irwin, Illinois, 1989, p. 611
26
anumite produse/servicii unitare: de bază, auxiliare
(complementare), suplimentare (periferice) şi personalizate.
Produsul de bază: reprezintă rezultatul
activităţilor generatoare de utilităţi, destinate satisfacerii
nevoilor reflectate de comportamentul utilizatorului. La nivelul
băncii comerciale, serviciile de intermediere, care alcătuiesc
„produsul de bază”, se manifestă sub denumirea de produse şi
servicii financiar-bancare (depozite, credite, schimb valutar,
etc.)
Produsul auxiliar: este generat de activităţi fără
de care produsul de bază nu este posibil, ori calitatea sa este
afectată considerabil. Produsele bancare auxiliare sunt în cele
mai multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de utilizator, fiind
constituite din elemente constituive ale procesului de prestare
(plasarea unor bancomate într-o densitate necorespunzătore,
spre exemplu, afectează negativ efectuarea unor plăţi la locul
de vânzare);
Produsele suplimentare: conferă un plus de
utilitate produsului de bază şi, în măsura în care sunt oferite în
cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un important element de
diferenţiere în raport cu concurenţa. În această categorie, la
nivelul unei bănci comerciale, sunt incluse, aşa numitele
„servicii pure”(servicii de consultaţă, de consiliere etc.);
Produsele personalizate: sunt generate de
activităţi care asigură un grad înalt de individualizare a
serviciilor oferite şi de diferenţiere în raport de concurenţă. Ele
sunt expresia unei înalte flexibilităţi a unei bănci comerciale,
care este capabilă să ofere servicii care răspund unor nevoi
individuale, diferite de cele de bază (spre exemplu,
introducerea conceptului de „cafenea bancară – BCR, BRD,
BT”).
În principiu, oferta băncii comerciale („produsul
global”) are un caracter omogen pentru că, deşi oferite separat,
între „produsele” de bază, auxiliare, suplimentare şi
personalizate există puternice relaţii de interdependenţă.
27
b) Diferenţierea ofertei bancare. Realizarea unei
diferenţieri între oferta proprie şi oferta principalilor săi
competitori, reprezintă un deziderat major al politicii de
produs a unei bănci comerciale.
În contextul intensificării presiunii concurenţiale băncile
comerciale se confruntă, deseori, cu dificultatea de a-şi
diferenţia oferta pe piaţă. Cum nivelul preţului (nivelul
dobânzilor, nivelul comisioanelor, etc) rămâne un criteriu des
invocat de clienţi pentru diferenţierea ofertelor bancare de pe
piaţă, multe bănci comerciale îl folosesc ca element principal
de diferenţiere.
Băncile comerciale, care folosesc nivelul preţului ca
element de diferenţiere, se confruntă cu două probleme:
Intangibilitatea şi inseparabilitatea serviciilor bancare
favorizează băncile comerciale mai puţin performante, care,
prin imitaţie, pot ridica preţurile artificial, menţinându-le în
vecinătatea celor practicate de liderii de pe piaţă. În consecinţă,
diferenţierea percepută de clienţi prin prisma nivelului
dobânzilor şi comisioaneler practicate este mai puţin
edificatoare;
Practicarea unor preţuri (dobânzi, comisioane) prea
înalte, în scopul obţinerii unei diferenţieri pe piaţă, poate
determina utilizatorii, fie să renunţe la anumite servicii/produse
bancare, fie să amâne decizia de cumpărare.
În aceste condiţii, realizarea unei diferenţieri relevante pe
piaţă obligă băncile comerciale să opteze pentru alte modalităţi,
cum ar fi: diferenţierea prin inovaţii; diferenţierea prin
valorificarea superioară a variabilei timp; diferenţierea cu
ajutorul mărcii.
Diferenţierea prin inovaţii: presupune, fie
modificarea unor elemente procedurale sau ambientale
(cafenele bancare; introducerea sistemului de „self-banking” de
catre ING, pentru introducerea autoservirii bancare;
implementarea, de către BRD şi compania Monopolz, în
reţeaua bancară a unui canal de televiziune cu circuit închis),
fie adăugarea unor noi servicii la „produsul global” oferit
28
(relizarea unor supermaket-uri financiare unde, pe lângă
tranzacţiile bancare clasice, utilizatorii pot beneficia, în acelaşi
loc, de acces la Internet, servicii bancare automate disponibile
24 de ore din 24, şapte zile pe săptămână – BRD, BCR, BT).
Singura problemă pe care o ridică această modalitate de
diferenţiere se referă la dificultatea de a proteja inovaţia
împotriva imitaţiei. Rezolvarea acestei probleme este sugerată
de Michel Crozier, care recomandă existenţa unui „flux
inovaţional continuu”1, în scopul asigurării unei diferenţieri
permanente;
Diferenţierea prin valorificarea factorului timp: este
recomandată băncilor comerciale pentru că potenţialii clienţi ai
acestora doresc să-şi folosească cât mai eficient timpul
disponibil. Ca modalitate concretă de creştere a reactivităţii
unei bănci comerciale, turbomarketingul a devenit astăzi unul
dintre cele mai utilizate instrumente de diferenţiere a ofertei
prin valorificarea factorului timp. Reducerea termenului de
lansare pe piaţă a unui nou produs/serviciu bancar, oferirea
serviciului de „bancă la distanţă” (cum este serviciul
VOCALIS, oferit de BRD), accesarea conturilor curente şi a
informaţiilor utile despre produse/servicii bancare prin
telefonia mobilă (cum sunt serviciile MOBILE BANKING-
MOBILIS, spre exemplu), serviciile de INTERNET
BANKING (BRD NET, spre exemplu) şi agenţii bancare cât
mai aproape de domiciliul clienţilor, reprezintă tehnici de
turbomarketing utilizate de băncile comerciale pentru
diferenţierea ofertelor proprii.2
Diferenţierea prin valorificarea factorului timp presupune
nu numai „a face mai repede” ci şi „a face cel mai bine”, ceea
ce înseamnă că o asemenea diferenţiere nu este nici oportună şi
nici eficientă fără menţinerea unei calităţi superioare;
Diferenţierea cu ajutorul mărcii: deşi diferenţierea cu
ajutorul mărcii este mai mult un demers specific marketingului
1
Michel Crozier – „L’Inovation dans les Services”, Paris, 1984
2
Luigi Dumitrescu – „Turbomarketing-ul şi Benchmarking-ul”, Revista
„Tribuna Economică”, nr 34/22, august 1996, p.43
29
produselor tangibile, ea reprezintă un element esenţial şi în
marketingul bancar. Scopul esenţial al unei mărci este de a
face distincţia între banca comercială ofertantă şi celelalte
competitoare. Fiind constituită din nume şi alte elemente
distinctive, cum ar fi sloganul şi simbolurile, marca oferă
clienţilor un mecanism eficient de identificare a unei bănci
comerciale sau a ofertei acesteia.
Dacă în cazul bunurilor tangibile, marca produsului este,
de cele mai multe ori, simbolul distinctiv principal, în
domeniul bancar acest rol îl îndeplineşte marca băncii
comerciale.
O bancă comercială îşi prezintă marca clienţilor efectivi,
clienţilor potenţiali, angajaţilor şi marelui public printr-o
varietate de domenii de individualizare (facilităţi, semne,
reclame tipărite, uniformele angajaţilor, etc). Corolarul mărcii
prezentate îl constituie numele băncii comerciale, dar sloganul
şi simbolurile adiţionale joacă, de asemenea, un rol important
(fig. 2.3 a şi b)
Marca pe care o prezintă o bancă comercială nu este
neapărat marca percepută de client. Percepţia mărcii de către
client este în funcţie de domeniile prin care este prezentată
marca, precum şi de natura, calitatea şi valoarea
serviciilor/produselor bancare oferite. Impactul acestor factori
asupra percepţiilor clienţilor faţă de marca unei bănci
comerciale este determinat de natura clienţilor: efectivi sau
potenţiali.
În cazul clienţilor potenţiali, percepţia acestora faţă de
marca băncii comerciale este influenţată, în principal, de
domeniile prin care banca îşi prezintă marca. În cazul clienţilor
efectivi, percepţia este influenţată, în principal, de calitatea şi
valoarea serviciilor/produselor furnizate de banca comercială.
Domeniu de
individualizare
30
Domeniu de
individualizare
Prezentarea Percepţia
mărcii asupra Comportamentul
mărcii consumatorului
Domeniu de
individualizare
Domeniu de
individualizare
Calitatea şi
valoarea
serviciilor
a) clienţi potenţiali
Domeniu de
individualizare
Domeniu de
individualizare
Prezentarea Percepţia
mărcii asupra Comportamentul
mărcii consumatorului
Domeniu de
individualizare
Domeniu de
individualizare
31
Calitatea şi
valoarea
serviciilor
b) clienţi efectivi
Figura 2.3.Elementele care influenţează percepţia asupra mărcii
32
Şi în marketingul bancar, numele reprezintă esenţa
mărcii. Numele băncii comerciale reprezintă elementul esenţial
în demersul de diferenţiere prin marcă faţă de ceilalţi
competitori. Puterea de diferenţiere şi individualizare a
denumirii băncii comerciale este determinată de măsura în care
sunt îndeplinite următoarele condiţii1:
distinctivitate (numele trebuie să particularizeze
imediat o bancă comercială);
relevanţă (numele trebuie să exprime natura sau
beneficiile serviciilor oferite);
capacitatea de memorare (numele trebuie să fie
înţeles, folosit şi memorat cu uşurinţă);
flexibilitate (numele trebuie să susţină modificările
inevitabile ale strategiei băncii comerciale).
În acelaşi timp, mărcile sunt mai mult decât nişte nume.
Marca reprezintă un concept complex, care se bazează pe mai
multe elemente (numele fiind unul dintre ele). Eficienţa mărcii
depinde de modul de integrare al cuvintelor, culorilor,
simbolurilor şi sloganurilor, ca şi de modul de propagare a
acestora în mediul celolalte mărci. Integrarea tuturor
elementelor, ce compun marca unei bănci comerciale, într-o
imagine compactă reprezintă, în optica marketingului, un
„antidot” puternic împotriva intangibilităţii şi naturii imateriale
a produselor/serviciilor bancare.
O marcă puternică este cea care dezvoltă prezentarea
consistentă a elementelor vizibile ale produselor/serviciilor
bancare (nume, slogan, culori, echipament, uniforme, etc.). Cu
cât imaginea unei bănci comerciale este mai „consistentă”
pentru clienţi, cu atât va fi mai puternică identitatea mărcii.
Maximizarea eficienţei şi eficacităţii unei mărci implică
creativitate în a spune o poveste plină de înţelesuri printr-o
varietate de elemente verbal-vizuale şi disciplină în a spune o
singură poveste.
1
Leonard L. Berry, Edwin F. Lefkowith, Terry Clark – „In Services, What’s
in a Name?”, Harvard Business Review, September-October, 1988, p.28-30
33
În optica marketingului bancar, marca unei bănci
comerciale reprezintă un instrument strategic. În acest
context, construirea unei mărci puternice presupune respectarea
următoarei metodologii: începe cu cercetarea (găsirea şi
clarificarea elementelor componente ale mărcii); alege soluţia
optimă (strategie de diferenţiere prin marcă trebuie să transmită
ce produse/servicii „puternice” oferă banca comercială, nu să le
substituie); bazează-te pe ceea ce ai (îmbunătăţirea permanentă
a procesului de diferenţiere prin marcă, pornind de la ceea ce
este marca, este de preferat lungilor perioade de contemplare
urmate explozii de noutate); internalizează marca (personalul
prestator al unei bănci comerciale reprezintă cel mai puternic
mijloc de transmitere a mărcii la clienţi). Prin performanţele lor
în procesul de prestare, angajaţii unei bănci comerciale pot
transforma, în percepţia clienţilor, o marcă verbal-vizuală într-
una verbal-vizuală-acţională. Internalizarea mărcii este un
proces dinamic, desfăşurat pentru angajaţii băncii comerciale,
aşa cum construirea mărcii este un proces dinamic pentru
clienţi.
Eficienţa procesului de diferenţiere a unei bănci
comerciale prin marcă este determinată de maniera în care
acţiunile întreprinse în acest scop răspund următoarelor
întrebări:
banca comercială este activă în prezentarea unei
mărci puternice clienţilor săi? Managerii văd marca băncii ca
pe un element important de marketing? Dar ceilalţi angajaţi?
Cum se descurcă numele băncii comerciale la testele
de distincţie, relevanţă, capacitate de memorare şi flexibilitate?
Se folosesc la capacitatea maximă celelalte
componente ale mărcii?
Se realizează integrarea eficientă în cadrul mărcii a
elementelor verbale şi a celor vizuale?
Se foloseşte marca în toate domeniile? Există
mecanisme capabile să protejeze fidelitatea mărcii?
34
Există spirit inovator în identificarea oportunităţilor
de prezentare a mărcii? Se foloseşte orice oportunitate pentru
„a arăta şi a spune”?
Se cunoaşte influenţa pe care o au serviciile/produsele
oferite (calitatea şi valoarea lor) asupra semnificaţiei mărcii?
Se fundamentează deciziile de diferenţiere prin marcă
pe cercetări de marketing (calitative şi cantitative)?
Se respectă ceea ce există atunci când banca
comercială îşi propune schimbarea mărcii?
Se internalizează marca? Este ea explicată angajaţilor
băncii comerciale pentru ca aceştia să o „vândă” clienţilor?
c) Gestionarea calităţii produselor/serviciilor bancare
oferite. În domeniul serviciilor de intermediere financiară,
marketingul evidenţiază „garantarea unui nivel calitativ
superior” ca una dintre strategiile concurenţiale majore.1
Adoptarea de către o bancă comercială a unei asemenea
strategii de produs implică necesitatea cunoaşterii aşteptărilor
şi dorinţelor clienţilor în materie de calitate („ce vor?”;
„când?”; „unde?”; „sub ce formă?”).
Astăzi, concurenţa în sistemul bancar este din ce în ce
mai agresivă, iar produsele şi serviciile bancare sunt din ce în
ce mai asemănătoare. Indiferent de oferta de produse şi
servicii, calitatea devine criteriul principal în alegerea băncii
de către clienţi.
În acelşi timp, prin avantajele sale, calitatea crează
valoare băncii, contribuind astfel la imaginea acesteia.
Principalele avantaje pe care le oferă calitatea sunt:
Non-calitatea costă (corectarea erorilor presupune a
face un lucru de două ori şi implică riscul de a pierde clienţii);
Calitatea asigură un avantaj competitiv de durată
(ea capătă astfel o dimensiune strategică la fel de importantă ca
şi capacitatea de inovaţie).
1
„La Competitivité par la qualité” – revenue Française de Géstion, jullet-
âout, 1983
35
În optica marketingului bancar, calitatea trebuie să
reprezinte „acţiunea tuturor”. Acest lucru implică, pe de o
parte, implementarea unei noi filozofii „înţeleasă şi
conştientizată” de întreg personalul băncii comerciale şi, pe de
altă parte, punerea în aplicare a metodelor şi tehnicilor necesare
în scopul urmăririi şi ameliorării continue a nivelulul de
calitate cerut.
Responsabilitatea adoptării strategiei în domeniul calităţii
revine centralei bancare, iar implementarea acestei strategii
trebuie să revină unei componente structurale distincte:
serviciul calitate (spre exemplu, la BRD – Groupe Société
Générale există „celula calităţii”, care îşi propune să
întreprindă acţiuni în domeniul calităţii orientate în două
direcţii: comercial şi administrativ. Acţiunea pentru calitate în
BRD are ca punct de plecare o nouă filozofie „Astăzi Numărul
Doi în Cantitate, Mâine Numărul Unu în Calitate”).
Opţiunile băncii comerciale în materie de calitate trebuie
să fie comunicate atât personalului, cât şi clienţilor. Pentru
evidenţierea dificultăţilor existente în materie de gestionare a
calităţii serviciilor de intermediere financiară şi pentru
adoptarea deciziilor manageriale şi de marketing menite să
atenueze sau să elimine aceste dificultăţi, băncile comerciale
pot folosi modelul SERVQUAL (fig. 2.4.)
Modelul propus evidenţiază zonele de dificultate ce apar
pe parcursul prestării unui serviciu bancar şi care influenţează
percepţia clienţilor faţă de calitatea serviciului primit.
Cunoaşterea acestor zone de dificultate (GAP-uri) permite
centralei bancare să iniţieze demersurile necesare apropierii
serviciului perceput de serviciul aşteptat.
Informaţii Nevoi Experienţa
personale personale trecută
SERVICIUL
AŞTEPTAT
36
GAP 5=calitatea serviciului bancar
SERVICIUL PERCEPUT
Client
Bancă
SERVICIUL PRESTAT
Comunicaţii
GAP 3 GAP 4 externe
GAP 1
Norme şi standarde de
calitate din perspectiva
clientului
GAP 2
Aşteptările/nevoile
clienţilor percepute de
bancă
37
acest context, trebuie subliniată preocuparea majorităţii
băncilor comerciale pentru atenuarea efectelor acestui factor
(spre exemplu, sunt bănci comerciale, ca Erste Bank, care atacă
segmentul dezavantajat social: „Fundaţia Erste, deţinătorul
majoritar al Erste Bank, a inaugurat în noiembrie 2006 la
Viena Zweite Sparkasse, aşa numita bancă pentru oamenii
care nu au o bancă. Această instituţie financiară poate ajuta
persoanele dezavantajate social să revină la o viaţă ordonată.
Zweite Spakasse oferă conturi bancare persoanelor care nu au
acces la alte servicii bancare şi care au dificultăţi financiare -
din Bucharest Business Week, vol 10, nr.39, 27 noiembrie-3
decembrie 2006”).
GAP 2: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între
aşteptările clienţilor, percepute corect de bancă şi
normele/standardele de calitate adoptate. Existenţa acestei zone
de dificultate este determinată, fie de aplicarea unor
norme/standarde de calitate inadecvate posibilităţilor reale ale
băncii, fie de adoptarea unor norme/standarde de calitate
ambigue. Diminuarea acestei zone de dificultate presupune
stabilirea unor norme/standarde de calitate, clar definite, care
să reflecte optica clienţilor (spre exemplu, în cadrul BRD –
Groupe Société Générale, Celula de Calitate a venit în
întâmpinarea clienţilor, punând la dispoziţia acestora un număr
de telefon gratuit „Tel Verde Reclamaţii”, pentru a cunoaşte
opiniile clienţilor în ceea ce priveşte calitatea
produselor/serviciilor bancare ).
GAP 3: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între
normele de calitate, existente la nivelul băncii comerciale şi
prestarea efectivă a serviciilor/ produselor bancare. Existenţa
acestei zone de dificultate este determinată, fie de existenţa
unui personal prestator pregătit/motivat necorespunzător sau
supranormat, fie de existenţa unor echipamente neperformante
sau insuficiente (reţea de ATM necorespunzătoare, spre
exemplu). Această zonă de dificultate se manifestă la nivelul
unităţilor operative (reţea bancară), iar diminuarea acesteia
presupune monitorizarea procesului de prestare, fie de către
38
responsabilul de calitate (la BRD – Groupe Société Générale,
spre exemplu, Celula Calitate este completată de „responsabili
de calitate”, atât la nivelul reţelei, cât şi în Centrală), fie de
către „mistery-visits” şi „mistery-calls”, care oferă informaţii
pentru elaborarea unui diagnostic al fiecărei unităţi operative.
GAP 4: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între
prestarea efectivă a serviciilor/produselor bancare (care are loc
la nivelul unităţilor operative) şi promisiunile în domeniul
calităţii, făcute de banca comercială prin publicitate, relaţii
publice etc. Existenţa acestei zone de dificultate este
determinată de transmiterea unor promisiuni care nu pot fi
onorate de bancă. Un management eficient al reclamaţiilor,
constituie soluţia pentru diminuarea/eliminarea acestei zone de
dificultate (spre exemplu, la BRD – Groupe Société Générale,
potrivit Instrucţiunii N1.I3, Secretariatului General îi revine
rolul de a verifica la nivelul Reţelei şi la nivelul Celulei
Calitate modalitatea de analiză şi rezolvare a reclamaţiilor).
Cele patru zone de dificultate vor determina mărimea
diferenţei dintre SERVICIUL AŞTEPTAT şi SERVICIUL
PERCEPUT, adică nivelul calităţii serviciilor/produselor
bancare în funcţie de satisfacţia/insatisfacţia clienţilor (GAP 5)
- fig. 2.5
Aşteptările Percepţiile
clienţilor clienţilor
1. insatisfacţie
(noncalitate)
39
Servicii
Figura 2.5 Nivelurile calităţii serviciilor/produselor bancare
40
Pentru a cunoaşte aceste percepţii, banca comercială va
trebui să realizeze o poziţionare a produselor/serviciilor sale.
O asemenea poziţionare se poate realiza printr-o cercetare
directă de marketing, în cadrul căreia respondenţilor li se
solicită să aprecieze, pe o scală tip interval (note de la 1 la 4),
utilitatea şi calitatea serviciilor/produselor ce formează oferta
băncii.1 Rezultatele obţinute în urma cercetării sunt centralizate
(tab.2.2) şi analizate grafic, după un model asemănător matricei
B.C.G. (fig.2.6 )
Utilitatea produselor/serviciilor
4 ridicată scăzută
ridicată A. zonă de D. zonă de reducere
menţinere a serviciilor/
produselor
Calitatea produselor/
B. zonă de C. zonă de
serviciilor prioritate prioritate redusă
redusă 1
4 1
1
John A. Mortilla, John C. James – „Importance – Performance Analiyses,”
Journal of Marketing, janvier, 1977
41
3 ............................... ......................... ............................
. ............................... ......................... ............................
. ............................... ......................... ............................
. ............................... .......................... ............................
1
Valerică Olteanu - „Marketing financiar bancar”, Ed. Ecomar, Bucureşti,
2003, p. 147
2
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004, p. 121
3
Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Ed. Brandenbuilders, Bucureşti, 2006,
p. 69
43
Deoarece clienţii vor să înţeleagă un serviciu bancar pe
care nu-l pot vedea, vor să ştie ceea ce cumpără înainte de a lua
o decizie în acest scop, ei tind să acorde o mare atenţie
reprezentărilor fizice ale serviciului respectiv. În raport de felul
cum sunt folosiţi, aceşti indici ai tangibilităţii transmit o serie
de informaţii, mai complete sau mai puţin complete, despre un
anumit serviciu bancar. Dacă nu sunt bine gestionate, aceste
reprezentări pot transmite mesaje greşite despre serviciu,
diminuând serios efectul strategiei de marketing adoptate. Dacă
sunt bine gestionate, reprezentările tangibile pot oferi
informaţii corecte clienţilor, asigurănd un cadru favorabil
desfăşurării relaţiei bancă –client.
Problema nu este dacă clienţii vor percepe corect indicii
tangibilităţii serviciului bancar furnizat; majoritatea clienţilor,
în majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dacă ei vor
percepe corect aceşti indicii, direcţionaţi sau nedirecţionaţi.
Conceptul de „direcţionare a probelor tangibile”1 nu
este nou. În 1973, Ph. Kotler scria despre „atmosferă” ca
instrument de marketing, presupunând „proiectarea
conştientă a ambianţei în care se prestează un serviciu
pentru a crea anumite percepţii clienţilor”2. La rândul său
Shostack, 1977, introduce conceptul de „probe tangibile”,
afirmând: „marketingul produselor tinde să acorde o
importanţă primordială realizării de asociaţii abstracte.
Specialiştii în marketingul serviciilor, pe de altă parte, ar trebui
să se concentreze pe creşterea şi diferenţierea realităţilor prin
manipularea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile
devine prioritară pentru specialiştii în marketingul serviciilor”3
L. Berry a fost mai tranşant în 1980, când a afirmat că: „o
primă responsabilitate pentru specialistul în marketingul
1
Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Ed. IMAGO, Sibiu, 1998,
p. 162
2
Ph. Kotler – „Atmosfieres as a Marketing Tool”, în Journal of Marketing,
Winter, 1973-74, p 50
3
G. Lynn Shostack – „Breaking Free from Product Marketing”, în Journal
of Marketing, April, 1977, p. 78
44
serviciilor este de a gestiona reprezentările tangibile astfel
încât să fie recepţionat corespunzător semnalul despre
serviciu”1. În 1985, Upah şi Fulton au introdus conceptul de
„creare a situaţiei”, prin care ei înţeleg „proiectarea
mediului fizic pentru determinarea atitudinilor şi
comportamentului dorit în timpul contactului cu serviciul
furnizat”.2
Ce reprezentări tangibile folosesc clienţii pentru o mai
bună înţelegere a unui serviciu bancar? Specialiştii propun trei
categorii de reprezentări tangibile: mediul fizic ambiental,
comunicaţiile şi preţul (fig. 2.7)
Mediul fizic
ambiental
comunicaţiile preţurile
1
Leonard L. Berry – „Services Marketing Is Different”, în Business, May-
June, 1990, p. 26
2
Gregory D. Upah, James W. Fulton – „Situation Creation in Services
Marketing” în John A. Czapiel, Michael R. Solomon, etc. P. 256
45
Figura 2.7. Reprezentările tangibile
46
confortul
aranjamentele
Factorii Reprezintă componenta Clienţii:
sociali umană a mediului fizic număr
ambiental – clienţii şi infăţişare
personalul prestator comportament
Personal prestator:
număr
înfăţişare
comportament
Figura 2.8. Componentele mediului fizic ambiental
47
şi lifestyle (spre exemplu, „BRD Café” este un spaţiu elegant în
care, după sau înainte de a-ţi bea cafeaua poţi beneficia de
întrega consultanţă pentru a alege un produs bancar sau semna
un contract de creditare. Clienţii cafenelei pot citi presa
economică, urmări în timp real cotaţiile bursiere sau discuta
afaceri la un espresso. Cafeneaua BRD este astfel amenajată
încât să ofere toate serviciile băncii). Plecând de la ideea că
afacerile cele mai bune se tratează nu prin birouri, ci în medii
mult mai plăcute, conceptul de cafenea bancară proliferează.
În fine, factorii sociali (personalul prestator şi ceilalţi
clienţi) au un impact deosebit asupra comportamentului
consumatorului de servicii/ produse bancare, influenţându-i
nivelurile de aşteptare. Observarea unui client nemulţumit sau
a unui consultant cu ţinuta în dezordine oferă imagine unei
bănci care nu inspiră încredere. În domeniul bancar, strategiile
utilizării personalului presupun desfăşurrea activităţilor legate
de asigurarea cu resurse umane a băncii comerciale, în optica
şi cu mijloacele marketingului. O astfel de viziune face
obiectul marketingului intern.
Comunicaţiile au, de asemenea, un rol important în
atenuarea efectelor intangibilităţii serviciilor/produselor
bancare. Iniţiate de banca comercială sau de alţi „actori”
interesaţi, cum ar fi agenţiile de publicitate, mesajele adresate
clienţilor sunt distribuite într-o varietate de medii şi au un
impact ridicat asupra clientului potenţial sau efectiv.
De la modul de stabilire a dobânzilor şi comisioanelor
până la reclamă, de la comunicarea verbală cu clientul până la
promisiunile făcute de bancă, de la Gold Card până la
personalul prestator şi imaginea mărcii, aceste mesaje diferite
transmit informaţii extrem de diverse clienţilor despre bancă şi
serviciile/produsele oferite de aceasta, influenţându-le
aşteptările şi percepţiile.
La nivelul băncii comerciale, comunicaţiile trebuie să
contribuie atât la tangibilizarea serviciului, cât şi la
tangibilizarea mesajului (fig. 2.9.)
Comunicaţiile băncii
comerciale 48
Tangibilizarea Tangibilizarea mesajului
serviciului/produsului bancar transmis
Figura 2.9.
Cadrul pentru gestionarea reprezentărilor tangibile în
comunicaţii
49
Quattro. Numită „Călugării Société Génerale”, producţia
publicitară a avut un scenariu inedit, amuzant şi care să
surprindă şi să impresioneze publicul. Prin trecerea Nadiei
Comăneci, a lui Ilie Năstase şi Gheorghe Hagi de la sport la
rugăciune, ideea de bază a reclamei TV este că oriunde te afli,
plătind cu cardul BRD ediţie limitată, ai şansa să câştigi
numeroase premii ).
În domeniul bancar, preţurile (nivelul dobânzilor, al
comisioanelor etc) au un rol informaţional, la fel de important
ca cel economic. Şi în marketingul bancar, preţul este singura
variabilă a mix-ului de marketing care aduce profit, toate
celelalte generând costuri. În acelaşi timp, datorită
intangibilităţii serviciilor/produselor bancare, clienţii folosesc
preţul drept indiciu pentru a-şi forma o părere despre serviciul
dorit. Preţul poate mări sau diminua încrederea clientului într-o
bancă comercială. Chiar dacă strategiile de preţ sunt
restricţionate şi reglementate riguros de măsurile prudenţiale
luate de BNR, băncile comerciale trebuie să ştie că preţurile
transmit informaţii despre serviciile/produsele furnizate. În
consecinţă, stabilirea corectă a preţului (dobânzi, comisioane,
cursuri de schimb etc) în domeniul serviciilor bancare este mai
importantă decât interesul băncii comerciale de a obţine un
profit cât mai mare. Ea este, de asemenea, o problemă cu
puternice implicaţii în transmiterea informaţiilor despre nivelul
calitativ al serviciului/produsului furnizat.
Rolul principal al gestionării reprezentărilor tangibile
este de a sprijini şi susţine operaţionalizarea strategiei de
marketing adoptată de banca comercială. În dezvoltarea unei
strategii de marketing, managementul de top trebuie să aibă în
vedere, în mod deosebit, modul în care gestionarea
reprezentărilor tangibile poate transmite angajaţilor şi clienţilor
o reprezentare mentală a strategiei şi a modului în care banca
comercială doreşte să fie percepută.
În afara rolului principal, reprezentările tangibile mai pot
îndeplini următoarele roluri potenţiale:
Formarea primelor impresii;
50
Creşterea încrederii în instituţia bancară;
Îmbunătăţirea calităţii serviciului/produsului bancar;
Schimbarea unei imagini;
Stimularea senzorială;
Socializarea angajaţilor.
Pentru a fi eficiente, aceste roluri potenţiale trebuie să fie
în concordanţă şi să susţină strategia de marketing a băncii
comerciale (fig. 2.10)
Creşterea
Socializarea încrederii în
angajaţilor instituţie şi
STRATEGIA
DE serviciile sale
MARKETING
Schimbarea imaginii
Figura 2.10.
51
Relaţiile dintre rolurile potenţiale ale reprezentărilor tangibile şi
strategia de marketing a băncii comerciale
53
Determinarea preţurilor, folosirea preţurilor în mediul
concurenţial, integrarea consumatorilor în ecuaţia preţului şi
practicile de marketing în acest domeniu reprezintă
principalele aspecte care definesc utilizarea politicii de preţ ca
instrument de marketing.
a)Preţul serviciilor de intermediere financiară.
Preţul, în calitate de componentă a mix-ului de
marketing, este utilizat în domeniul financiar-bancar sub
denumiri care reflectă un conţinut specific al numeroaselor
raporturi de piaţă în care apar şi se confruntă cererea şi oferta:
dobânzi, comisioane, curs de schimb, speze bancare etc.
Fiecare categorie de „preţ” este abordată în mod specific,
fiind utilizate metode şi tehnici de determinare elaborate şi
fundamentate ştiinţific.
În domeniul financiar-bancar, preţul are o dimensiune
strategică mai redusă datorită caracterului său puternic
reglementat (normele şi restricţiile impuse de Banca Centrală –
în România, BNR), pe de o parte şi tipul de concurenţă
imperfectă (de regulă oligopol), pe de altă parte.
Indiferent de punctul de plecare în abordarea practică a
preţului şi în domeniul financiar-bancar el trebuie să satisfacă
următoarele condiţii:
Condiţia de realizare a serviciilor/produselor
bancare, respectiv să permită schimbul între ofertanţi şi
cumpărători, în scopul utilizării;
Condiţia de acoperire a costurilor, adică să permită
băncilor comerciale să-şi recupereze cheltuielile efectuate
pentru producerea, distribuţia şi promovarea
serviciilor/produselor;
Condiţia de eficienţă, respectiv să permită obţinerea
unui profit, ceea ce constituie o condiţie esenţială entru
menţinerea şi dezvoltarea activităţii oricărei bănci comerciale.
Prin îndeplinirea acestor condiţii, preţul poate fi utilizat
ca instrument efectiv pe piaţă în scopul realizării funcţiilor
54
sale1. În viziunea ştiinţei marketingului, funcţiile preţurilor
serviciilor/ produselor bancare sunt următoarele:
De stimulare a ofertanţilor de servicii/produse
bancare;
De asigurare a utilizării finale;
De măsurare a activităţii economice;
De diminuare a riscului bancar;
De promovare a serviciilor/produselor bancare;
De „tangibilizare” a serviciilor/produselor bancare;
De eliminare a risipii în alocarea şi întrebuinţarea
resurselor;
De armonizare a intereselor divergente, inerente, ale
participanţilor la procesul schimbului;
În timp ce băncile comerciale văd în preţ un mijloc de
recuperare a cheltuielilor şi de realizare a profitului,
consumatorii consideră preţul ca fiind:
Sacrificiul făcut pentru procurarea unui
serviciu/produs bancar;
Indicator general de calitate;
Indicator de evaluare a alternativelor de cumpărare;
Informaţie sintetică de caracterizare a
serviciului/produsului bancar
Din această perspectivă, în deciziile băncilor comerciale
privind determinarea preţului este absolut necesară luarea în
considerare a reacţiilor consumatorilor, dar şi aplicarea unor
practici loiale, atât faţă de competitori, cât şi, mai ales, faţă de
cumpărătorii de servicii/produse bancare, care sunt, de fapt,
principalul partener de piaţă al oricărei bănci comerciale (tab.
2.4)
55
* preţul reprezintă costurile * preţul reprezintă valoarea
aferente serviciului/produsului serviciului / produsului
bancar; bancar;
* preţul semnifică venitul * preţul semnifică costurile
generat de vânzarea suportate de consumator;
serviciului/produsului bancar; * preţul ilustrează calitatea
* preţul indică profitul pe termen serviciului / produsului sau
scurt şi profitabilitatea pe termen a prestatorului;
lung; *preţul este perceput în
* preţul reprezintă cpacitatea de funcţie de puterea de
adaptare la cerinţele pieţei cumpărare
Sursa: Iuliana Cetină „Marketing financiar-bancar”, ed. Economică,
Bucureşti, 2005, p.93
Obiectivele
băncii Acţionarii
comerciale
Consumatorii
Componentele
mix-ului de
marketing PREŢUL
Concurenţa
Costurile
Intermediarii
Riscul
1
Iuliana Cetină – „Marketing finanaciar- bancar”, Ed. Economică,
Bucureşti 2005, p. 99
56
Restricţii legale
57
servicii/produse bancare, ca produse /servicii bancare separate,
individuale. Din această perspectivă, băncile comerciale au la
dispoziţie trei alternative strategice:
Oferirea separată a serviciilor/produselor
bancare, fiecare cu un anumit preţ;
Oferirea sub formă de pachet, cu un
anumit preţ, a unor servicii/produse bancare (este o practică tot
mai des întâlnită la băncile comerciale, folosită iniţial cu ocazia
unor evenimente deosebite, cum ar fi sărbătorile de iarnă, şi
impusă astăzi în scopul diferenţierii faţă de competitori. Bănci
ca BRD, Raiffeisen Bank sau BCR îşi propun oferirea unor
pachete de servicii/produse bancare configurate de client). În
numite situaţii, băncile comerciale au folosit oferirea unui
pachet de servicii/produse bancare pentru „subvenţionarea
încrucişată”. Procedura vizează susţinerea unor
servicii/produse bancare prin stabilirea pentru acestea a unui
preţ de penetrare, subvenţionându-le în acelaşi timp din marja
de profit a celorlalte produse şi servicii din pachetul vândut1
(spre exemplu, cu ocazia promoţiilor prilejuite de sărbătorile de
iarnă, Banca Românească a oferit cadou „Cardul de credit” în
cadrul pachetului de creditare);
Oferirea combinată, respectiv atât
pachetul cât şi componentele sale au fost prezentate separat, cu
preţuri aferente.
Rezultatele unui studiu efectuat în acest sens de Ansari,
Siddarth şi Weinberg2, au evidenţiat faptul că oferta combinată
este de preferat, pe locul doi plasându-se alternativa ofertei
pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a
componentelor ofertei;
1
Iuliana Cetină – „Marketing finanaciar- bancar”, Ed. Economică,
Bucureşti 2005, p. 95
2
V. Balaure (coord.) – „Marketing” , Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 374,
în Ansari, A. Siddarth, S. Weinberg, Ch. B. „Pricing a Bundle of Products
or Services: The Case of Nonprofits” Journal of Marketing Research, Vol
XXXIII, Number 1, February, 1996
58
Cererea de servicii/produse bancare, este, de
asemenea, un factor care influenţează fundamentarea preţului
în două ipostaze: prin solvabilitate şi prin elasticitate. O
atitudine adecvată a băncii comerciale, în acest caz, va trebui să
ţină seama de relaţia dintre preţ şi cerere sau venit;
Concurenţa, influenţează fundamentarea preţului
deoarece, prin rolul şi legătura preţului cu serviciul/produsul
bancar, pentru o bancă comercială, preţul se constituie în
singurul element de diferenţiere în raport cu concurenţii;
Costurile, reprezintă o condiţie esenţială a
fundamentării preţului serviciilor/produselor bancare. Ele se
particularizează prin modul specific în care se determină costul
unitar. În domeniul financiar – bancar, costul unitar este
riguros stabilit, în expresie procentuală sau monetară, pentru
anumite perioade de timp şi operaţiune comercială;
• Partiţionarea preţurilor, reprezintă o altă practică de
marketing, folosită de băncile comerciale în fundamentarea
preţurilor. Potrivit acestei practici, băncile comerciale
divizează preţul unui serviciu/produs bancar în două
componente. Spre exemplu, produsul bancar „Maşina Ta”
oferit de Raiffeisen Bank are dobânda variabilă de 7,9 % (şi
este promovată puternic pe piaţa), iar dobânda anuală efectivă
(DAE) de 11,2 %, ea incluzând şi comisioanele de
administrare, de acordare, de analiză şi de rambursare
anticipată (mai puţin cunoscute de clienţi).
Un studiu, efectuat de Morwitz, Greenleaf şi Johnson1
în acest sens a evidenţiat faptul că partiţionarea preţurilor a
determinat scăderea percepţiei consumtorilor cu privire la
costul total şi creşterea semnificativă a cererii. Această
constatare are consecinţe pe trei mari planuri: implicaţii în
planul teoriei marketingului, în sensul că s-a demonstrat că
partiţionarea preţurilor are impact pozitiv asupra cererii;
1
V. Balaure (coord.) – „Marketing” , Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 375,
în Morowity, V. G., Greenleaf, E. A., Johnson, E. J., „Divide and Prosper:
Consumers Reactions to Partitioned Prices”, Journal of Marketing
Research, vol. XXXV, Number 4, November, 1998
59
implicaţii în planul practicii de marketing, în sensul că se
recomandă folosirea partiţionării preţurilor pentru sporirea
vânzărilor şi a profitului; implicaţii pentru factorii de decizie
politică în sfera pieţei, în sensul că trebuie asigurate condiţiile
ca toţi consumatorii să aibă acces clar la cele două componente
ale preţului (în acest sens BNR a obligat băncile comerciale să
afişeze şi să comunice DAE şi să informeze clienţii în legătură
cu conţinutul acesteia);
• Percepţia preţului de către consumatori,
influenţează băncile comerciale în fundamentarea preţului
serviciilor/produselor furnizate. Acest lucru este determinat de
faptul că percepţia faţă de preţ a consumatorului de servicii/
produse bancare diferă fundamental de percepţia băncii faţă de
preţul serviciilor/produselor sale. Diferenţa este generată de trei
factori: cunoştinţele clientului despre preţ (acestea se regăsesc
în preţul de referinţă, cu care clientul ia contact în momentul
achiziţiei. Acest preţ de referinţă este, de regulă un preţ
imprecis, ca în cazul cursului zilnic de schimb valutar);
costurile non – monetare, exprimă eforturile de achiziţionare
depuse de un client pentru cumpărarea unui serviciu/produs
bancar (în categoria acestor costuri intră costul timpului,
costurile psihologice, costul efectelor senzoriale şi al eforturilor
fizice, costul participării clientului la procesul de prestare). Cu
cât acestea sunt percepute de către client ca fiind mai mari, cu
atât el se aşteaptă ca preţul serviciului/produsului bancar să fie
mai scăzut; preţul este un indicator al calităţii percepute de
client (datorită, în special, intangibilităţii serviciilor/ produselor
bancare, consumatorul foloseşte preţul şi ca măsură a calităţii
serviciilor/produselor cumpărate. În acest caz, calitatea
informaţiilor primite, mărimea riscului asumat, imaginea
mărcii instituţiei financiar – bancare, calitatea publicităţii etc,
determină a anumită percepţie a clientului faţă de raportul preţ
– calitate, percepţie pe care banca trebuie să o cunoască).
c) Strategii de preţ în domeniul bancar
Practica de marketing în fundamentarea preţului
serviciilor/produselor bancare evidenţiază mai multe variante
60
strategice. Acestea pot fi clasificate în funcţie de trei criterii:
modul de formare a preţului, nivelul preţului şi mobilitatea
preţului (tab. 2.5.)
Alternative strategice în cadrul politicii de preţ
Tabelul 2.5.
Poziţia băncii comerciale faţă de
1. modul de 2. nivelul 3. mobilitatea preţului
formare al preţului
preţului
a) strategia a) strategia a) strategia preţurilor
orientării preţului preţurilor înalte relativ stabile
după costuri
b) strategia b) strategia b) strategia preţurilor
orientării preţului preţurilor modificate frecvent
după concurenţă moderate
c) strategia c) strategia __________________
orientării preţului preţurilor de
după cerere penetrare
Sursa : V. Olteanu , „Marketing financiar - bancar”, ed. Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 154
61
Traseul pe care oferta potenţială îl parcurge până ajunge
la consumatorul final având drept finalitate vânzarea anticipată
a prestaţiei, cu sau fără intermediari, alcătuieşte canalul de
distribuţie, componentă ce aparţine marketingului extern.
Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea
principalelor componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele
de distribuţie, procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu
clienţii.
Reţeaua de distribuţie este alcătuită din totalitatea
locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin
care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor bancare către
consumatori. Aceasta are în primul rând o dimensiune
geografică fiind chemată să asigure cea mai eficientă întâlnire a
prestatorului cu consumatorul.
Canalele de distribuţie sunt definite de succesiunea de
procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu
consumatorul. Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai
multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt (P - C),
caz în care toate fluxurile şi activităţile incluse în distribuţie se
desfăşoară la locul de prestaţie.
În situaţia în care se apelează la intermediari, care pot
prelua fie funcţia de prestaţie, fie pe cea de vânzare, ne aflăm
în situaţia unui canal mediu (P - I - C). De regulă,
intermediarul este un distribuitor de tipul agent (de vânzare sau
de cumpărare), broker, comisionar ori chiar un „canal
electronic” (de tipul Internet) cu care firma apare în relaţii de
vânzare-cumpărare clasice.
În practică, unele produse şi servicii financiar-bancare pot
fi livrate prin mai mulţi intermediari. În acest caz avem de-a
face cu un canal lung sau foarte lung (P - I - I - I - C) prin
multiplicarea agenţilor de vânzare.
Coordonarea acţiunilor firmei din domeniul distribuţiei ca
şi integrarea lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează
prin intermediul obiectivelor şi strategiilor1.
1
V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti,
2003, p.154-156
62
Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe
de o parte de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de
marketing, iar pe de altă parte de caracteristicile activităţilor
desfăşurate.
Locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing
determină obiectivele generale. Ele au în vedere obiectivul
central: maximizarea profitului, vizând în consecinţă cele
două componente: sporirea veniturilor prin atragerea de noi
clienţi, creşterea cantităţii de servicii vândute, penetrarea pe noi
pieţe, etc. şi reducerea costurilor prin optimizarea proceselor,
creşterea productivităţii, utilizarea unor forme moderne de
vânzare, introducerea progresului tehnic, etc.
Caracteristicile distribuţiei determină o serie de obiective
specifice generate de necesitatea reducerii decalajului dintre
serviciul proiectat şi cel livrat prin activităţi în care este
implicată aceasta: armonizarea obiectivelor dintre participanţii
la activitatea de distribuţie, livrarea constantă şi uniformă a
calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de cooperare cu
intermediarii, etc.
Alternativele strategice în politica de distribuţie sunt
structurate pe baza unor criterii reieşite din analiza condiţiilor
adoptării politicii de distribuţie:
a) Strategiile reţelei definesc atitudinea firmei faţă de
evoluţia acesteia în raport cu gama de servicii prestate şi
caracteristicile cererii. La rândul lor sunt structurate în funcţie
de:
Gradul de dezvoltare a reţelei (atitudinea firmei faţă
de raportul cerere-ofertă), alternativele strategice fiind:
dezvoltarea reţelei, limitarea voluntară a reţelei, restrângerea
reţelei.
Gradul de concentrare (densitatea reţelei într-o
anumită zonă geografică), alternativele strategice sunt: reţea
densă, reţea moderată şi reţea rară.
63
Tipul prestaţiei realizate (atitudinea firmei faţă de
reţeaua de prestaţie sau de vânzare), alternativele strategice
prezentate anterior (gradul de dezvoltare a reţelei) vor viza:
numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau
ambele.
Gradul de diferenţiere a reţelei (obligă banca la
definirea unei conduite faţă de caracteristicile de bază ale
reţelei), alternativele strategice fiind: reţea relativ uniformă
(vezi BCR) sau reţea diversificată.
b) Canalele de distribuţie obligă banca la definirea unei
atitudini faţă de utilizarea intermediarilor putând fi avute în
vedere următoarele alternative: canale scurte (fără
intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul
franchisă, broker, agent) şi canale mixte (cu şi fără
intermediari). Mix-ul distribuţiei se realizează prin corelarea
tipului de canal ales cu reţeaua de distribuţie folosită.
Cea mai mare parte a tranzacţiilor în domeniul financiar-
bancar se desfăşoară prin canale directe, intermediarii fiind
utilizaţi doar în livrarea anumitor produse (încasări şi plăţi în
domeniul bancar) ori numai pentru anumite situaţii (asigurări).
Dacă banca utilizează canale cu intermediari sunt avute în
vedere o serie de acţiuni prin care să fie atinse obiectivele
strategice menţionate. Din acest punct de vedere strategiile se
clasifică în:
- strategii de control, urmăresc asigurarea uniformităţii
serviciilor livrate. Se realizează prin măsurarea rezultatelor
obţinute de intermediari şi prin revizia acţiunilor acestora;
- strategii de delegare, pornesc de la constatarea că
intermediarii au capacitatea de a realiza singuri activităţile de
distribuţie la nivelul proiectat. În consecinţă, acţiunile avute în
vedere sunt: sprijinirea clienţilor în dezvoltarea unor procese
orientate spre client, dotarea acestora cu echipamente de înaltă
performanţă, perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor
servicii de calitate, etc.
- startegii de parteneriat, urmăresc eliminarea
diferenţelor dintre obiectivele participanţilor la distribuţie.
64
Alternativele strategice sunt: alinierea obiectivelor, consultarea
şi cooperarea.
c) Sistemul de livrare reprezintă practic o completare a
reţelei şi canalelor de distribuţie cu activităţi care definesc
conduita firmei la locul de întâlnire prestator-client exprimată
prin formele de vânzare utilizate şi a modalităţilor de plată
practicate. Apare mai mult în domeniul asigurărilor, a
finanţelor publice, leasing etc.
1
V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti,
2003, p.128-129
65
media şi un altul constituit din medii umane alcătuind
comunicaţii interpersonale.
Totodată, mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin
luarea în considerare a categoriilor de receptori şi anume:
comunicaţie internă care se adresează clienţilor efectivi (caz
în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv) şi
propriilor angajaţi (în acest caz fiind inclusă în cadrul
marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea
prestaţiei şi comunicaţia externă (componentă a
marketingului extern) prin care sunt vizaţi deopotrivă clienţii
actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii mesajului în
prestaţie) şi celor potenţiali. Luând în considerare ambele
criterii (tipul de media şi categoria de receptori), componentele
activităţii promoţionale pot fi grupate conform tabelului 2.6.
Mijlocul de comunicaţie
Comunicaţie media Comunicaţie
Receptorul mesajului interpersonală
- PLV - personal în contact
- indicatoare de informare - personal comercial
Comunicaţie internă - ghid de utilizare - clienţi
- ambianţa
- marca - forţa de vânzare
- panouri de semnalizare - relaţii publice
Comunicaţie externă - publicitate - promovarea „prin
- plachete viu grai”
-arhitectura exterioară
Sursa: V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR,
Bucureşti, 2003, p.129
66
pe de o parte, şi de la poziţia deţinută de firmă în cadrul pieţei
şi serviciilor oferite, pe de altă parte1. Astfel, o serie de
obiective sunt generale: informarea clienţilor, convingerea
acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea, repoziţionarea
serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de marcă.
Pe lângă acestea, mulţi autori recomandă şi o serie de obiective
specifice legate fie de atragerea şi menţinerea clienţilor fie de
modificarea percepţiilor serviciilor consumate de aceştia.
Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu
sunt următoarele: atragerea clienţilor, fidelizarea acestora,
modificarea cererii şi facilitatea achiziţionării serviciilor.
Cea mai valoroasă etapizare a obiectivelor este cea legată
de diferenţele care apar între nivelul promis (prin mijloace
promoţionale) şi cel efectiv livrat, pe de o parte, şi de la
cauzele care generează aceste diferenţe, pe de altă parte. Intr-o
astfel de accepţiune obiectivul general, îl reprezintă prestarea
serviciului al un nivel mai ridicat ori egal cu cel promis, iar ca
obiective specifice: conducerea serviciilor promise,
recâştigarea încrederii clienţilor, educarea corespunzătoare a
clienţilor şi îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele
care participă la prestarea şi vânzarea serviciilor.
Plecând de la această formulare a obiectivelor, sunt
structurate alternativele strategice promoţionale pe baza
următoarelor criterii de clasificare:
a) Oferta (criteriul se referă la modul în care este abordat
produsul în cadrul programului promoţional), alternativele
strategice se referă la: strategia promovării produsului
global (instituţională) şi strategia promovării unor
componente separate (de produs).
b) Structura pieţei presupune segmentarea acesteia în
funcţie de situaţia întâlnită, existând trei opţiuni strategice:
- strategia concentrată;
- strategia diferenţiată;
1
V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti,
2003, p.156 – 160.
67
- strategia nediferenţiată (mai rar întalnită
utilizată în cazul unei pieţe uniforme).
c) Mediile promoţionale utilizate în transmiterea
mesajelor sunt selectate în funcţie de oferta de servicii, clienţii
vizaţi şi conţinutul mesajului transmis, existând trei alternative
strategice:
- strategia promovării intensive (utilizează
toate canalele, suporturile posibile). Este întâlnită în cazul
băncilor cu o gamă de servicii diversă şi cu o piaţă puternic
segmentată;
- strategia promovării exclusive (utilizează un
singur canal promoţional), situaţie mai rar întâlnită, în cazul
unor firme mici a căror activitate se defăşoară restrâns;
- strategia selectivă (utilizează numai acele
mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în condiţiile
unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate). Este
cel mai întâlnit tip de strategie, combinarea mijloacelor
conducând la alcătuirea mix-ului promoţional.
Formularea corectă şi completă a unei strategii presupune
alegerea a câte unei alternative strategice în funcţie de fiecare
criteriu, între acestea existând o legătură logică.
Întrebări recapitulative:
Prezentaţi tipologia cercetărilor de piaţă după obiectul
acestora.
Explicaţi care sunt elementele de poziţionare propuse
de Fred Crawford şi Ryan Matthews.
Amintiţi o metodă de poziţionare a unei bănci
comerciale sau produs bancar şi în ce constă aceasta.
Care sunt alternativele strategice propuse de Al Ries şi
Jack Trout?
Care este componenţa produsului global oferit de o
bancă comercială?
Prezentaţi principalele elemente utilizate în
diferenţierea ofertei bancare.
68
Modelului SERVQUAL.
Identificaţi principalele alternative strategice utilizate în
politica de produs, preţ, distribuţie şi promoţională la nivelul
unei societăţi bancare.
Bibliografie suplimentară:
- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura
Ecomar, Bucureşti, 2003
- Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi
internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti
- Emanuel Odobescu - Marketing financiar-bancar, editura
Sigma, Bucureşti, 2003
- Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu – Strategii de marketing
bancar, editura Economică, 2007
- Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing
financiar-bancar, editura Dareco, 2005
- Ciprian Adam – Marketing financiar-bancar
CAPITOLUL 3.
MARKETINGUL LA NIVELUL UNITĂŢILOR
BANCARE OPERATIVE
Conţinut:
3.1. Prestarea serviciilor bancare de încredere
3.2. Restabilirea încrederii în servicii
3.3. Creşterea încrederii prin satisfacerea şi depăşirea
aşteptărilor clienţilor
3.4. Măsurarea satisfacţiei finale a utilizatorului de
servicii bancare
3.4.1. Conţinutul şi caracteristicile satisfacţiei
3.4.2. Satisfacţia clientului – premisă pentru
fidelizarea acestuia
3.4.3. Fidelizarea clientului şi Managementul
Calităţii Totale
69
Introducere:
Atât atragerea de noi clienţi cât mai ales menţinerea şi
fidelizarea celor existenţi sunt condiţionate de calitatea
marketingului relaţiei prestator-client, denumit marketing
interactiv.
În domeniul bancar, marketingul interactiv este asimilat
marketingului serviciilor prestate. Determinat de
caracteristicile serviciilor de intermediere financiară,
marketingul interactiv la nivelul unităţilor bancare operative
(filiale, sucursale, agenţii) se concretizează într-un proces
complex ce cuprinde următoarele trei etape:
a) prestarea serviciilor bancare de încredere;
b) restabilirea încrederii în serviciile bancare prestate;
c) satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor.
Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să
faceţi următoarele:
- Să enunţaţi principalele beneficii ale unui serviciu
bancar de încredere;
- Să identificaţi activităţile care susţin prestarea unui
serviciu bancar de încredere;
- Să analizaţi etapele, metodele, tehnicile şi instrumentele
procesului de restabilire a încrederii în servicii bancare;
- Să prezentaţi conţinutul demersului de restabilire a
încrederii prin satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clientului;
- Să măsuraţi satisfacţia finală a utilizatorului de servicii
bancare şi să identificaţi modalităţile de manifestare a acesteia.
70
3.1. Prestarea serviciilor bancare de încredere
1
Leonard L. Berry, A. Parasuraman – “Services Marketing”, The Free
Press, A Divizion of Macmillan, Inc. New York, 1991, p.16.
71
32; promptitudine – 22; siguranţă – 19; personalizare – 16;
tangibilitate - 11).
Acest studiu a permis evidenţierea următoarei aprecieri:
încrederea reprezintă esenţa calităţii serviciilor bancare, ea
constituind baza marketingului serviciilor bancare executate
(fig. 3.1).
Marketingul serviciilor
bancare excelente
Serviciul bancar de
înaltă calitate
Serviciul bancar de
încredere
72
Figura 3.1
Baza marketingului serviciilor bancare excelente
73
Reducerea costurilor cauzate
entuziasmului angajaţilor.
pentru practicarea preţurilor
de represtarea serviciului.
Sporirea comunicărilor
Menţinerea consumatorilor
efectivi prin îmbunătăţirea
Creşterea oportunităţilor
Creşterea moralului şi
Reducerea schimbării
afacerilor cu aceştia.
personale.
angajaţilor.
avantajoase.
Creşterea profiturilor
Figura 3.2.
Beneficiile potenţiale ale unui serviciu bancar de încredere
74
creşterea numărului de clienţi
permanenţi;
reducerea eforturilor de marketing
pentru atragerea de noi clienţi;
mai multe afaceri cu clienţii permanenţi;
creşterea rolului comunicărilor personale
în promovarea imaginii băncii comerciale;
crearea oportunităţilor de a practica un nou preţ
avantajos1.
Practica în domeniul marketingului bancar evidenţiază
faptul că majoritatea consumatorilor/utilizatorilor de servicii,
care s-au plâns de numărul mic al serviciilor de încredere, sunt
dispuşi să plătească un preţ mai mare pentru servicii bancare
superioare calitativ2. Reclamele atrăgătoare, abilitatea
prestatorilor şi alte metode de promovare sunt ineficiente dacă
serviciile nu sunt demne de încredere (asemenea tactici de
marketing vor provoca mai mult rău decât bine, dacă băncile
comerciale care le folosesc promit mai mult decât pot oferi).
Serviciul de încredere contribuie, de asemenea, la
creşterea randamentului reducând nevoia de represtare a
serviciului bancar oferit. Oricum, costul unui serviciu prost
făcut include nu numai cheltuieli directe pentru represtarea
serviciului, ci şi penalizările indirecte asociate cu publicitatea
negativă făcută de consumatorii nemulţumiţi. Astfel, costul
total al corectării unui serviciu bancar defectuos prestat şi,
implicit, suma ce poate fi economisită prin prestarea serviciului
corect de prima dată pot fi substanţiale
Interacţiunea dintre prestatori şi consumatori, care
însoţeşte prestarea şi consumul serviciilor bancare, generează şi
alte posibilităţi prin care un serviciu de încredere poate
contribui la creşterea productivităţii şi la reducerea
1
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser Jr. – “Zero Defections: Quality
Comes To Services”, Harvard Business Review, September-October, 1990,
pp. 105-111.
2
Amanda Bennet – “Many Costumers Expect Better Service – and Say They
Are Willing To Pay For It”, Wall Street Journal, November 12, 1990, p. B1.
75
cheltuielilor. Moralul, satisfacţia şi devotamentul angajaţilor
care lucrează direct cu clienţii sunt invers proporţionale cu
nivelul de frustrare a clienţilor cu care intră în contact zi de zi.
Contactul cu clienţii frustraţi, care pretind explicaţii şi
despăgubiri pentru serviciile defectuos prestate, poate
demoraliza prestatorii, diminuând astfel entuziasmul şi
devotamentul lor faţă de bancă.
Băncile comerciale care, de obicei, prestează servicii ce
nu se bucură de încredere din partea consumatorilor riscă să se
confrunte cu scăderea moralului propriilor angajaţi, fenomen
care determină diminuarea calităţii percepute şi creşterea
numărului demisiilor, efecte cu acţiune directă asupra scăderii
productivităţii şi creşterii cheltuielilor.
Foarte interesantă este şi opinia a doi specialişti în
marketingul serviciilor, Leonard L. Berry şi A. Parasuraman,
în legătură cu efortul prestatorilor de servicii de a realiza un
procent cât mai mare în domeniul încrederii. Cei doi specialişti
nu sunt de acord cu managerii care consideră că 98% încredere
reprezintă un procent acceptabil şi că efortul de a depăşi acest
prag ar însemna cheltuieli inutile. În urma investigării unui
număr mare de întreprinderi de servicii, Berry şi Parasuraman
au ajuns la concluzia că în contrast cu 98% încredere se află
2% neîncredere, iar costul celor 2% este, aproape întotdeauna,
mai mare decât preţul îmbunătăţirii celor 98%1.
c) Prestarea unui serviciu de încredere. Pentru o
bancă, acceptarea şi dezvoltarea culturii “zero defecte” este la
fel de dificilă ca şi în cazul celorlalte servicii.
În mod cert, complexitatea serviciului bancar de
încredere reprezintă o provocare pentru băncile comerciale,
care şi-au propus să realizeze “zero defecte”. Acceptarea
acestei provocări presupune: prestarea de servicii fără erori, în
timp optim; cunoaşterea şi înţelegerea standardelor subiective
ale consumatorilor; recunoaşterea faptului că serviciile
neclare şi generatoare de confuzii contribuie subtil, dar
semnificativ la apariţia “rebuturilor” în procesul de prestare.
1
Leonard L. Berry, A. Parasuraman – Op. cit., p. 19.
76
Realizarea acestor cerinţe obligă conducerea băncii comerciale
să desfăşoare anumite activităţi care să asigure prestarea unor
servicii bancare de încredere (fig. 3.3)
Conducerea
eficientă a
serviciilor prin
implicarea
managerilor de top.
Serviciul
bancar de
încredere
Testarea Realizarea unei
riguroasă a infrastructuri
serviciilor pentru servicii
bancare. fără erori.
Figura 3.3
Activităţile care susţin prestarea unui serviciu bancar de încredere
77
(“service first”). În consecinţă, băncile îşi pot câştiga
leadership”) notorietatea pentru servicii de încredere prin
managerii de top, care:
- sunt convinşi că încrederea 100% reprezintă un
scop realizabil, care merită atins;
- comunică frecvent şi eficient încrederea lor în
întreaga bancă;
- recompensează serviciul bancar prestat fără
greşeală;
- nu sunt niciodată mulţumiţi de starea de fapt şi
luptă pentru îmbunătăţire continuă a activităţii băncii.
În fond, concentrarea efortului managerial pe
numărul absolut al eşecurilor, mai mult decât pe
exprimarea acestora în procente, caracterizează optica
băncilor care vizează îmbunătăţirea continuă şi care
urmăresc realizarea excelenţei în domeniul calităţii.
Testarea Introducerea pe piaţă a unui serviciu, înaintea
riguroasă a testării sale riguroase, reprezintă o primă cauză a
serviciilor neîncrederii consumatorilor. Frecvent, în sectorul
bancare terţial nu se realizează testarea noilor servicii la
acelaşi nivel ca în cazul noilor produse. În consecinţă,
cercetarea şi testarea noilor servicii, pentru a se
identifica şi elimina potenţialele “defecte”, constituie
mai mult o excepţie decât o regulă.
Intangibilitatea reprezintă factorul cheie care
determină testarea necorespunzătoare şi lansarea
pripită a noilor servicii. Deoarece serviciilor le
lipseşte conţinutul material, tentaţia de a trece peste
testarea dinaintea lansării lor pe piaţă este puternică.
Problemele privind studierea comportamentului
consumatorului şi efectuarea testării, transferate în
domeniul abstract al serviciilor bancare, pot fi
percepute de conducerea băncii ca un obstacol. Cu
78
toate acestea, se impun acceptarea şi abordarea celor
două probleme atunci când banca îşi propune să ofere
servicii de încredere.
Prestatorii pot şi trebuie să ofere toate informaţiile
despre noile servicii consumatorilor potenţiali, să ţină
cont de sugestiile angajaţilor, să examineze cu atenţie
nivelul calitativ al serviciului şi procesul de
distribuţie înaintea lansării pe piaţă. Ori de câte ori
este posibil, se recomandă ca noul serviciu să fie
introdus într-o “distribuţie limitată” pentru a permite
ajustări suplimentare înaintea unei lansări la scară
mare. În acest context, este de remarcat poziţia lui
Lynn Shostack, preşedintele companiei Joyce
Internaţional Inc: “Nu există înlocuitor pentru o
testare corespunzătoare” (G. Lynn Shostack –
“Service Design in the Operating Environment”,
p.35).
Practica unor bănci performante evidenţiază trei
modalităţi de testare a unui serviciu bancar:
- testarea pre-lansare: presupune utilizarea
simulării pentru a se determina performanţa unui nou
serviciu ce urmează să fie lansat pe piaţă (spre
exemplu, Citibank, care are unul dintre cele mai
performante programe pentru maşinile automate de
numărat bani – A.T.M.. -, testează noile programe
pentru asemenea servicii într-un simulator pentru
operaţii bancare, cunoscut sub denumirea de
“laborator”. De când a introdus primele maşini
A.T.M.*, Citibank a continuat să folosească
laboratorul pentru dezvoltarea unei noi generaţii de
aparate);
79
*
A.T.M. = automatic teller machine
- proiectarea serviciului: o tehnică deosebită
pentru identificarea şi corectarea “punctelor slabe”
ale unui nou serviciu o reprezintă proiectarea
acestuia. Proiectarea unui serviciu este o modalitate
de diagnosticare şi descriere a “sistemului serviciu”
pentru a se asigura că toate ideile elaborate, părţile
componente şi domeniile cărora se adresează sunt
stabilite corect pentru dezvoltarea cu succes a
serviciului (G. Lynn Shostack, Jane Kingman –
Brundage, “Service Design and Development”, în
Handbook of Services Marketing, New York, 1990).
Un proiect pentru servicii este un document de
planificare şi diagnosticare care descrie evenimentele
şi procesele specifice prestării unui serviciu într-un
grafic de desfacere. El oferă conţinut şi structură unei
abstracţii (serviciul). În acest mod, planul devine un
instrument pentru evaluarea sistemică a serviciului, în
scopul identificării eventualelor probleme care ar
putea să apară pe timpul prestării propriu-zise.
Lynn Shostack, cel care a introdus conceptul de
“proiectare a serviciului”, îi rezumă astfel
avantajele: “proiectarea unui serviciu permite băncii
să-şi testeze opţiunile pe hârtie şi să îndepărteze cu
meticulozitate erorile; un manager al unui serviciu
poate testa furnizarea prototipului pe clienţi şi să
folosească feed-back-ul pentru a modifica proiectul
înainte de a testa serviciul din nou. Alternativa –
lăsarea serviciului în seama talentului individual al
prestatorului şi conducerea părţilor în detrimentul
întregului – face o bancă mai vulnerabilă şi creează
80
un serviciu care reacţionează mai lent la ocaziile
favorabile ale pieţei” (G. Lynn Shostack – “Service
Blueprints Help to Iron Out System Design Flaw
Before Front Liners Take the Fall”, The Service
Edge, July – August 1990, p.8).
- testarea post-lansare: testarea riguroasă pre-
lansare nu este suficientă pentru a obţine “zero
defecte” în servicii. De aceea este necesară
reevaluarea sistematică a serviciului după
introducerea sa pe piaţă, pentru a detecta, corecta şi
învăţa din greşelile care nu au putut fi detectate în
timpul testărilor anterioare. În contrast puternic
bunurile tangibile, serviciile – în special acelea care
necesită un grad mare de implicare umană – sunt
eterogene: natura şi performanţa lor pot varia de la
furnizor la furnizor, de la client la client, de la o zi la
alta (Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard
L. Berry – “Problems and Strategies in Services
Marketing”, Journal of Marketing, Spring 1985,
p.34-46). În acest context, chiar o testare pre-lansare
completă nu poate evidenţia toate părţile slabe ale
unui serviciu.
Conducerea cercetării calităţii serviciului oferit
pe piaţă reprezintă un demers obligatoriu pentru
băncile care îşi propun prestarea unor servicii de
încredere. El permite detectarea rapidă a defectelor
serviciului şi eliminarea lor prin acţiuni manageriale
şi de marketing.
Principalele metode, folosite pentru testarea post-
lansare a unui serviciu sunt: folosirea “clienţilor
misterioşi” (specialişti care joacă rolul de client
81
pentru a cunoaşte şi evalua direct serviciul prestat);
studierea periodică a percepţiilor consumatorilor
(anchete ocazionale); monitorizarea reacţiilor
consumatorilor; solicitarea unor rapoarte
informaţionale de la personalul prestator (personalul
care intră în contact nemijlocit cu consumatorii are
avantajul de a observa percepţia acestora, putând
astfel să sugereze măsuri corective pentru
îmbunătăţirea continuă a serviciilor prestate).
Infrastructura Infrastructura unui serviciu bancar de încredere
pentru cuprinde totalitatea factorilor organizaţionali ce
servicii trebuie să susţină filosofia “prestează corect de
bancare fără prima dată”. Aceşti factori sunt: personalul prestator
erori şi munca în echipă.
- personalul prestator: personalul băncii constituie
o componentă importantă a infrastructurii unui
serviciu fără erori. Cele mai multe afaceri cu servicii
sunt dependente semnificativ de oameni,
interacţiunea “prestator-client” reprezintă o bună
parte din serviciul furnizat. Fiecare angajat dintr-o
bancă intră în contact şi deserveşte atât clienţi externi,
cât şi clienţi interni (angajaţii băncii). Calitatea
serviciului primit de clienţii interni influenţează
puternic calitatea serviciului oferit clienţilor externi.
În consecinţă, performanţa tuturor angajaţilor,
indiferent de tipul de clienţi pe care îi deserveşte,
influenţează aprecierile clienţilor externi asupra
serviciului furnizat. Atitudinile şi comportamentul
angajaţilor pot creşte sau diminua reputaţia unei bănci
comerciale.
Pentru a realiza un serviciu fără erori, angajaţii
trebuie să dorească acest lucru şi să fie bine
pregătiţi. Confirmarea faptului că personalul posedă
aceste caracteristici ridică unele probleme conducerii.
În consecinţă, managerii vor putea rezolva aceste
probleme prin angajarea unor oameni bine pregătiţi,
82
prin explicarea a “cum” şi “de ce” să aibă încredere în
serviciile furnizate, prin stabilirea standardelor de
calitate şi măsurarea performanţei realizate, prin
acordarea de recompense corespunzătoare pentru
prestarea unui serviciu fără erori;
- munca în echipă: munca eficientă în echipă şi
comunicaţiile interfuncţionale sunt componente de
bază ale infrastructurii unui serviciu fără erori. Lipsa
coordonării între compartimente, a cooperării şi
comunicării contribuie semnificativ la prestarea unor
servicii necorespunzătoare. Multe bănci sunt
organizate după linii funcţionale stricte, iar lipsa
comunicării între centrele decizionale ridică mai
degrabă “bariere” decât “poduri” între departamente.
În consecinţă, părţile din serviciu nu se armonizează
adesea pentru a realiza un serviciu de încredere.
Cercetările în acest domeniu evidenţiază faptul că
lipsa coordonării interfuncţionale generează
nemulţumiri, atât clienţilor, cât şi angajaţilor băncii.
Chiar şi o bancă, care este leader în domeniul său,
poate avea dificultăţi datorită vulnerabilităţilor
interne, capabile să-i ştirbească reputaţia. În
diagnosticarea cauzelor care stau la baza acestor
vulnerabilităţi, lipsa conlucrării interdepartamentale
este un prim element de analiză.
Susţinerea muncii în echipă cere un anumit grad
de structurare, o repartizare raţională a centrelor de
decizie, în special în băncile cu “graniţe funcţionale
fortificate” şi unde există teama de “a nu pierde
teren”. Înlocuirea sau suplimentarea unei structuri
funcţionale tradiţionale cu echipe interfuncţionale,
focusate asupra clienţilor, reprezintă pentru bancă
demersul managerial menit să determine creşterea
83
productivităţii personalului prestator şi a nivelului
de satisfacere a cererilor consumatorilor.
84
neconceput? Sigur că nu, spun specialiştii în marketing.
Beneficiile îmbunătăţirii continue a serviciilor de încredere – şi
costurile insuccesului de a realiza acest lucru – sunt
semnificative. Caracterul inevitabil al erorilor în prestare
evidenţiază faptul că revenirea la furnizarea unor servicii
bancare excelente (prestarea foarte bine a doua oară)
reprezintă un demers la fel de dificil ca şi “căutarea” unor
servicii bancare fără erori.
În ciuda retoricii actuale, cu privire la orientarea prestării
către consumator, majoritatea băncilor depun un efort prea mic
pentru eliminarea erorilor unui serviciu prin prestarea acestuia
foarte bine a doua oară. Deseori, răspunsurile întârziate sau
chiar lipsa acestora, îi lasă pe clienţii nemulţumiţi să se simtă şi
mai dezamăgiţi.
Restabilirea încrederii în serviciu prin prestarea
foarte bine a doua oară devine un demers obligatoriu pentru
diminuarea diferenţelor dintre SERVICIUL REALIZAT şi
SERVICIUL PERCEPUT:
a) avantajele restabilirii încrederii în servicii: efortul de
îmbunătăţire continuă a calităţii serviciilor bancare are un
impact deosebit asupra percepţiilor consumatorilor. Clienţii
acordă mai multă atenţie performanţei în prestare atunci când
ceva nu merge conform aşteptărilor decât atunci când totul
decurge bine. Serviciile cu erori generează emoţii mult mai
intense unui client decât un serviciu “perfect”.
Mulţi specialişti sugerează faptul că majoritatea
consumatorilor reacţionează la servicii “obişnuite” (cele
prestate conform promisiunilor făcute) într-o stare de “absenţă
a raţiunii”, caracterizată printr-o atenţie conştientă şi o
activitate cognitivă minime1. În contrast, consumatorii care se
confruntă cu servicii cu erori ies din această “absenţă a
raţiunii” şi urmăresc cu atenţie modul în care se descurcă
prestatorul în această situaţie. Ei devin un auditor atent la
mesajele pe care banca le transmite în procesul de restabilire a
1
A. Parasuraman – “An Atributional Framework for Assessing the
Perceived Value of a Service”, in Carol Suprenant, ed. 1988, pp. 21-24.
85
încrederii în serviciile furnizate. Astfel de situaţii, de restabilire
a încrederii consumatorilor în serviciile bancare primite, oferă
băncii comerciale o serie de oportunităţi pentru îmbunătăţirea
comunicării cu clienţii şi creşterea loialităţii lor.
Tabelul 3.2 evidenţiază rolul pe care îl joacă restabilirea
încrederii în evaluarea unui serviciu bancar de către clienţi.
Tabelul, realizat în urma unei cercetări efectuate la “Prima
Bancă Naţională” din Chicago, prezintă primele 10 atribute
(din cele 25) pe care clienţii le consideră importante în
evaluarea serviciilor bancare. Şase dintre cele zece atribute
(cele scrise cu caractere italice) aparţin demersului de
restabilire a încrederii în servicii.
86
Sursa: adaptarea după Linda Cooper şi Beth Summer, - “Getting Started
in Quality”, Consumer Affairs / Quality Departament, The First National
Bank of Chicago, 1990, p.27.
87
Încrederea
clienţilor în
calitatea ser-
viciilor băncii
Eforturi scăzute
de restabilire
Scăzută
Slabă Excelentă
Reputaţia băncii pentru servicii de încredere
Figura 3.4
Impactul eforturilor de restabilire (scăzute/puternice),
pe diferite niveluri de încredere
88
alta, procesul de restabilire a încrederii în servicii are un
conţinut omogen, incluzând următoarele etape (fig. 3.5.):
identificarea problemelor serviciului;
rezolvarea eficientă a problemelor;
valorificarea experienţei restabilirii;
Fiecare etapă presupune desfăşurarea unor activităţi şi
utilizarea anumitor metode, tehnici şi instrumente (tab. 3.3).
Conducerea
cercetării
consumatorilor
Figura 3.5
Etapele şi activităţile procesului de
restabilire a încrederii în servicii bancare
90
METODE ŞI INSTRUMENTE FOLOSITE
4
+ cutii pentru sugestii,+propuneri,
registre (caiete)
observaţii.
pentru sugestii, observaţii, reclamaţii;+ linii telefonice gratuite;
91
ACTIVITĂŢI CONŢINUTUL ACTIVITĂŢILOR
2 3
Cunoaşterea şi examinarea comentariilor făcute de clienţi reprezintă un mod direct şi eficient de
identificare a deficienţelor unui serviciu. Multe întreprinderi utilizează frecvent această modalitate
pentru eficientizarea sistemului său comunicaţional. Pentru a fi eficient, un asemenea sistem
comunicaţional, destinat monitorizării plângerilor clienţilor, trebuie să declanşeze atât acţiuni interne
(pentru rezolvarea nemulţumirilor constatate), cât şi acţiuni externe (prin care întreprinderea aduce la
cunoştinţa clienţilor faptul că plângerile lor au fost receptate şi măsurile corective întreprinse).
a) Monitorizarea
plângerilor
clienţilor
92
nemulţumiri.
consumatorilor
Clienţii nemulţumiţi, care sunt în general mai sceptici
pentru a suna la un număr de telefon gratuit sau pentru a
completa un caiet de sugestii, vor fi mult mai receptivi ETAPE
dacă întreprinderea este preocupată pentru cunoaşterea
cauzelor care au provocat nemulţumirea lor. Cercetările 1
gradului de satisfacere a clienţilor permite, astfel,
identificarea problemelor serviciilor.
Identificarea
Identificarea problemelor serviciilor presupune, de + controlul procesului de
problemelor
asemenea, observarea procesului de prestare. Acest tip de prestare folosind “clienţii
serviciului bancar
control permite iniţierea unui proces puternic şi activ de misterioşi” sau personal propriu.
restabilire a încrederii pentru a anticipa problemele
serviciilor furnizate, înainte ca acestea să fie exprimate de
clienţi. Anticiparea problemelor serviciilor presupune
urmărirea procesului de prestare şi adoptarea măsurilor
corective înaintea apariţiei nemulţumirilor clienţilor.
Controlul anticipativ al procesului de prestare permite
eliminarea neajunsurilor constatate şi oferă un avantaj
competitiv pe pieţele unde eforturile de restabilire sunt
rare.
93
+ pregătirea angajaţilor pentru realizarea
restabilirii încrederii în servicii.
Răspunsurile personalului prestator la
problemele serviciilor furnizate nu pot fi
lăsate la întâmplare. Incapacitatea sau lipsa
de entuziasm a personalului din servicii de
a răspunde eficient situaţiilor de excepţie
constituie o problemă universală, aşa cum
rezultă din studiul profesorului Mary Jo
Bitner, care evidenţiază că aproape 43%
din problemele apărute pe timpul prestării
au fost rezolvate necorespunzător de
angajaţi (în “The Service Encounter”). La Monitorizarea
rândul lor, Hart Heskett şi Sasser afirmau: procesului de
“Pe lângă regulile stabilite în prestarea prestare
serviciilor, muncitorii din prima linie
trebuie să fie capabili să facă şi contrariul
– să fixeze reguli, să manifeste iniţiativă,
să improvizeze.
c)
94
Restabilirea excelenţei în furnizarea serviciilor
Dacă încrederea
este determinată,
reprezintăînprincipalul
primul criteriu pe care clienţii îl utilizează în
rând, de motivarea corespunzătoareevaluarea
a întregului
unuipersonal.
serviciu în
Restabilirea
timpul primei prestări, celelalte dimensiuni ale calităţii
încrederii în (tangibilitatea,
servicii siguranţa, promptitudinea, şi gradul de personalizare) sunt
importante în timpul restabilirii excelenţei în prestarea serviciilor. John Farlez,
manager al Calităţii Totale la Corning’s Industrial Products Division, afirmă:
Încrederea sau prestarea excelentă de prima dată este de departe cea mai
importantă dimensiune a unui serviciu...Aceasta devine repede atât condiţia
realizării unei afaceri, cât şi a obţinerii unui preţ sau a unui serviciu competitiv.
Celelalte dimensiuni ale serviciului (tangibilitatea, siguranţa, promptitudinea şi
gradul de personalizare) ajung pe primul plan atunci când prestarea nu a fost
bună din prima încercare.”
Rezolvarea Motivarea
eficientă a factorului a)
problemelor uman
95
- competenţă;- creativitate;
PregătireaPregătirea
-unui
abilităţi
personal
în
angajaţilor
comunicare;
care săîn
poată
vederea
îndeplini
unei restabiliri
ambele cerinţe
oportune
necesită
vizează:
un efort constant şi riguros.” (Op.cit, p.155).
96
cere oameni excelenţi. Trei dintre cele patru
dimensiuni precizate de Farley (siguranţa,
promptitudinea şi gradul de personalizare)
sunt determinate direct de performanţele
umane (Leonard L. Berry, A. Parasuraman,
Valerie A. Zeithaml – “The Service Quality
Puzzle”, Busines Horizons, September-
October 1988, pp. 35-43).
97
+ recompensarea şi sti-mularea corespunzătoare a angajaţilor. Recompen-sele adecvate sunt esen-ţiale pentru a
declanşa pe deplin potenţialul angaja-ţilor pentru prestarea exemplară a serviciilor de încredere.
98
e câte ori clienţii se confruntă cu o problemă,
O problemă ei sunt
apărută
siliţipesătimpul
sacrifice
prestării/
ceva ceconsumului
nu ar fi constituie un inconvenient pentru client, indiferent
ar fi fost prestat bine prima dată. Timothy
de naturaW.respectivei
Firnstahl se
probleme.
referă laChiar
acest dacă
sacrificiu
problema
ca este, în ultimă instanţă, rezolvată, ea are un efect
la un “factor
negativ asupra percepţiilor consumatorilor, care sunt obligaţi să suporte atât un cost bănesc (cheltuieli
suportate pentru restabilirea serviciului de încredere), cât şi un cost psihologic (frustrare, timpul pierdut).
Eliminarea
factorilor b)
perturbatori
99
+ implementarea unui sistem+ informaţional
reajustarea controlului
eficient procesului de prestare;
pentru detectarea oportună a problemelor.
100
rbator” (Timothy W. Firnstahl – “My Employees Are My Service Guarantee”, Harvard Business Review, July-August 1989, pp.28-32).
ea,
cetarea
o sursă
şi corectarea
valoroasă, dar
cauzei
frecvent
fundamentale
ignorată sau
a erorilor.
neutilizată, de informaţii prescriptive necesare îmbunătăţirii continue a serviciilor furnizate.
101
+ introducerea de măsuri
corective, formulate pe baza
experienţei dobân-dite în
procesul de restabilire. Conducerea
Valorificarea
analizei cauzelor
experienţei în
care au generat a)
urma restabilirii
apariţia
încrederii
problemelor
102
restabilire. Referindu-se la acest aspect, Joseph Riesenman, director general la Departamentul de Măsurare a
Calităţii, al companiei NYNEX, afirmă: “Învăţaţi din greşeli. Această înseamnă să nu faceţi o remediere rapidă
atunci când este cerută o soluţie pe termen lung. Remedierea rapidă sau soluţiile temporare vor eşua, probabil din
nou, la o dată viitoare şi costă o companie mai mult pe termen lung având un impact negativ asupra abilităţii
acesteia de a concura eficient pe piaţă”.
Un sistem permanent, care să furnizeze informaţii din orice stadiu al procesului de prestare, este esenţial pentru
maximizarea efortului de restabilire a serviciilor unei întreprin-deri prestatoare.
103
+ proiectarea unui sistem informaţional+destinat
proceduri standard de control;
detectării problemelor cu care se confruntă
procesul de prestare.
Modificarea
procesului de
b)
prestare
monitorizat
Stabilirea
sistemului de
104
c)
depistare a
problemelor
prestării şi identificarea oportunităţilor pentru
de detectare a problemelor.
105
3.3. Creşterea încrederii prin satisfacerea şi
depăşirea aşteptărilor clienţilor
Respectarea
promisiunilor făcute
106
Excelenţă în furnizarea DEPĂŞIREA Folosirea
serviciilor de încredere AŞTEPTĂRILOR avantajului
restabilirii
serviciului
FORMAREA ŞI
CREŞTEREA ÎNCREDERII
Figura 3.6
Creşterea încrederii prin satisfacerea şi depăşirea
aşteptărilor clienţilor
107
Satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor Tabelul 3.4
METODE
108
CONŢINUTUL ACTIVITĂŢILOR
cite
făcute
consumatorilor
şi implicite
clienţilorîn
legate
reflectă
afirmaţii
deexact
serviciul
serviciul
prestat
oferit
suntşisub
nu controlul
o versiunetotal
idealizată
al întreprinderii.
a acestuia.Onorarea acestor promisiuni reprezintă o cerinţă de bază
pentru satisfacerea aşteptărilor consumatorilor.
109
ETAPE ACTIVITĂŢI
1 2
Respectarea şi
Satisfacerea onorarea
a)
aşteptărilor promisiunilor
făcute
110
+ infrastructura organi-zaţională eficientă.+ analiza pre şi+ post
existenţa
lansare;
unui leader-ship experimentat;
+ realizarea feed-back-ului între personalul prestator şi conducerea întreprinderii;+ asigurarea accesibilită-ţii la serviciile furnizate;
111
oferite, explicită (reclamă şi vânzări personale) şi neimplicită (preţul, prezentarea corectă a
caracteristicilor ofertei), poate contribui la eliminarea nemulţumirilor exprimate de clienţi.
Realizarea serviciului promis chiar de prima dată, dacă el este de încredere, contribuie determinant
la sporirea notorietăţii întreprinderii prestatoare deoarece încrederea este determinantă pentru
percepţiile consumatorilor faţă de calitatea serviciilor primite. Existenţa încrederii oferă, de asemenea,
Crearea unui indirect, un important avantaj: ea limitează aşteptările clienţilor prin scăderea nevoii pentru restabilirea
excedent de b) serviciului prestat.
încredere
112
113
+ motivarea
+ ridicarea
corespunză-toare
nivelului adeangajaţilor.
instruire a personalului prestator;ţiilor acestora;
omportament politi-cos şi receptivitate faţă de solicitările clienţilor.+ implicarea clienţilor în procesul de prestare;+ personalizarea prestării
114
rmarea unui sistem de parteneriat, pe care beneficiarii serviciului furnizat îl doresc în majoritatea cazurilor datorită variabilităţii serviciilor.
enţi oferă întreprinderilor oportunitatea de a mări încrederea celor din urmă în serviciile prestate, fapt ce asigură un real avantaj competitiv.
115
me-lor care ar putea provoca nemulţumirea
+ restabilireaclienţilor.
oportună şi promptă a serviciului;+ practicarea delegării;
Excelenţă în
Depăşirea
furnizarea
aşteptărilor a)
serviciilor de
clienţilor
calitate
116
sării serviciului, atâta timp cât aşteptările
Redresarea
sunt mari,
serviciului
eforturile
de încredere,
personalului
prinprestator
prestarea foarte bine a doua oară, oferă opor-tunităţi deosebite
a depăşirea acestora deoarece clienţii sunt mai atenţi la procesul depentru
restabilire
depăşirea
decât aşteptărilor
în clienţilor.
cazul primei prestări a serviciului.
117
b)
avantajului
restabilirii
serviciului
Folosirea
1
Leonard L. Berry, A. Parasuraman – “Op.cit”, p. 70.
118
MSS = “ - ” percepţiile se plasează în zona de
toleranţă şi, în consecinţă, calitatea serviciilor este socotită
corespunzătoare. Băncile aflate în această situaţie au un
avantaj concurenţial. Deoarece nivelul acceptat este mai puţin
stabil decât nivelul dorit, zona de toleranţă se poate modifica
de la o perioadă la alta (mai îngustă sau mai largă), fapt ce face
ca acest avantaj concurenţial să fie temporar. Spre exemplu,
nivelul acceptat se poate ridica rapid atunci când competitorii
promit şi furnizează un nivel mai înalt al calităţii serviciilor
oferite. În consecinţă, băncile care acţionează în mod curent în
zona acestui avantaj concurenţial nu-şi pot permite apariţia
automulţumirii. Pentru a consolida avantajul concurenţial şi
pentru a reduce impactul unei creşteri a nivelului acceptat,
aceste bănci trebuie să se străduiască să crească valoarea
pozitivă a lui MSA şi să micşoreze valoarea negativă a lui
MSS;
c) MSA = “+”
MSS = “+” percepţiile se plasează deasupra zonei
de toleranţă, calitatea serviciilor surprinzându-i plăcut pe
clienţi. În acest caz, banca se diferenţiază pe piaţă prin
încrederea de care se bucură din partea clienţilor săi datorită
serviciilor excelente pe care le furnizează.
Informaţiile necesare determinării MSA şi MSS se obţin
din studierea şi măsurarea satisfacţiei clientului. În optica
marketingului bancar, cunoaşterea satisfacţiei oferă băncii
următoarele avantaje:
a) orientarea spre client (fig. 3.7).
ÎN OPTICA MARKETINGULUI
120
Schmidt, 1994; Howard & Sheth, 1969; Westbrook & Reilly,
1983);
b) din punct de vedere operaţional, satisfacţia este
abordată în viziunea comportamentală, respectiv evidenţierea
comportamentului manifestat. Din această perspectivă,
satisfacţia este un răspuns de natură emoţională, de
intensitate variabilă, exprimat într-un moment bine
determinat şi cu o durată limitată, referitor la cumpărarea
şi/sau consumul unui produs/serviciu.
Componentele satisfacţiei clientului sunt:
a) răspunsul de natură emoţională;
b) punctul de referinţă:
c) aşteptările clientului;
d) produsul/serviciul;
e) experienţa de consum/utilizare;
c) momentul manifestării răspunsului:
după consumul/utilizarea serviciului;
după alegerea serviciului;
după acumularea experienţei de
consum/utilizare.
O cercetare a satisfacţiei clientului va trebui să ţină cont
de următoarele caracteristici (fig. 3.8).
SATISFACŢI
A
Figura 3.8
Caracteristicile satisfacţiei
121
Subiectivitatea: satisfacţia depinde de percepţia
consumatorului referitoare la servicii, percepţie care diferă de
realitatea obiectivă.
Relativitatea: satisfacţia variază în funcţie de nivelul
aşteptărilor consumatorului.
Evoluţia în timp: satisfacţia variază în timp în funcţie de
aşteptările consumatorului şi de performanţele serviciului în
diferitele faze ale ciclului său de viaţă.
Pentru a înţelege relaţia “satisfacţie-insatisfacţie” (fig.
3.8) se impune, în primul rând, evidenţierea interacţiunii
“satisfacţie-calitate” (fig. 3.9).
CLIENT ÎNTREPRINDERE
Studierea
Calitate aşteptată Calitate dorită
clientului
Vânzare
Calitate percepută Calitate realizată
Figura 3.8
Interacţiunea “satisfacţie-calitate”
Calitate percepută
Calitate aşteptată 122
Calitate percepută = Calitate aşteptată
SATISFACŢIE
Figura 3.9
Relaţia “satisfacţie-insatisfacţie”
INSATISFACŢIE
Acţiune la Acţiune la
nivel practic nivel personal
Decizia de încetare a
Cerere de rezolvare a cumpărării serviciului sau a
problemei, adresată mărcilor, de boicotare a
direct întreprinderii 123
prestatorului
= opţiunea retragerii =
Rezolvarea problemei
pe cale legală
Avertizarea prietenilor în
legătură cu serviciul sau
Transmiterea nemulţu- prestatorul
mirilor către asociaţii = opţiunea comunicării =
ale consumatorilor,etc.
Figura 3.10
Modalităţi de manifestare a insatisfacţiei clientului
3.4.2. Satisfacţia clientului – premisă pentru fidelizarea
acestuia
1
J.Hallersleben – “Kundenbindung bei generischen ProduKten”, în
Absatzwirtschaft, Nr.10/1999.
2
A.Fahlbusch – “Aus der Werbung des Spezialglasherstellers”, in:
Homburg / Simon (Hrsg.), “Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden,
Erfanhrungen”, Wiesbaden, 1995.
124
susţinătorul este un client fidel). Operaţionalizarea acestui
proces obligă banca la o anumită filosofie în ceea ce priveşte
definirea clientului (tab.3.5).
Calitatea
serviciului
125
Satisfacţia Fidelizarea
clientului clientului
Calitatea
contactului şi
a comunicării
Consumato
Client Susţinător
r
Figura 3.11
Fidelizarea clientului prin calitate
Adaptare după Töpfer şi Mehdorn – “Total Quality Management –
Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen”, 4.Aufl., Neuwied,
1995, p.32.
CLIENT
SATISFĂCUT
Figura 3.12
Satisfacţia clientului şi succesul de durată al întreprinderii
127
Figura 3.13
Sursa: T.Pfeifer – “Qualitätsmanagement, Strategien, Methoden,
Techniken”, München, 1996, p.4
1
G.Höhler – “Wettspiele der Macht”, Dűsseldorf, 1994, p.506.
2
C.Malorny – “TQM umsetzen, Der Weg zur Business Excellence”,
Stuttgart, 1996, p.506.
3
H.Diller – “Kundenbindung als Marketingziel”, in Marketing ZFP, 18.Jg.,
Nr.2, Nűrnberg, 1996, p.81.
128
respectiv se vor derula, repetate tranzacţii informaţionale, cu
bunuri sau financiare, între doi parteneri de afaceri”.
La rândul său, Bruhn1 face o apreciere asemănătoare,
susţinând că “fidelizarea clientului cuprinde o serie de măsuri
întreprinse de întreprindere, cu scopul de a modela
comportamentele anterioare, respectiv viitoare, ale clientului
faţă de ofertant sau faţă de realizările acestuia, pentru a
stabiliza, respectiv a extinde în viitor relaţia cu respectivul
client”.
Asupra faptului că în servicii bancare fidelizarea
clientului are o importanţă mai mare decât câştigarea de noi
clienţi, s-a ajuns de mult timp la un consens: “A păstra un
client este aproximativ de cinci ori mai ieftin decât a câştiga
unul nou”2.
Efectele fidelizării clientului sunt tot mai importante
pentru bancă, datorită conjuncturii actuale a pieţelor şi a
comportamentului nestatornic al cumpărătorilor/utilizatorilor.
Mult timp s-a apreciat că loialitatea clientului apare
atunci când acesta cumpără în mod repetat un serviciu. În
prezent, o bancă a loialităţii clientului exclusiv pe baza
comportamentului de cumpărare este, din ce în ce, mai
contestată. Cumpărarea repetată a unor servicii poate fi
determinată de anumiţi factori situaţionali sau de alte influenţe,
care nu au decât într-o mică măsură tangenţă cu fidelitatea
clientului respectiv. Din acest motiv, în literatura de
specialitate s-a ajuns la un consens: fidelitatea clientului şi
comportamentul de cumpărare a acestuia, abordate împreună,
trebuie să includă şi atitudinea pozitivă a clientului faţă de
ofertant. O modalitate practică pentru identificarea acestei
atitudini a clientului presupune observarea modului în care
acesta recomandă serviciul şi altor persoane. Dacă un client
solicită în mod repetat serviciile unei bănci, făcând propagandă
1
M. Bruhn şi C. Homburg – “Handbuch Kundenbindungsmanagement,
Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen”, Wiesbaden, 1999, p.8.
2
H. Müller – “Service-Marketing” Berlin / Heidelberg, 1996, p. 263.
129
pozitivă în favoarea acesteia, înseamnă că acel client este fidel
(fig. 3.14).
Fidelizarea clientelei
130
de noi servicii pe baza predicţiei aşteptărilor viitoare ale
clienţilor).
Al treilea element se referă la legătura structurală:
printr-un sistem informaţional “Frontline” şi prin marketing
interactiv, o bancă orientată spre client va trebui să-şi
organizeze echipele şi funcţiunile “în jurul clientului”. Alte
două componente necesare pentru stabilirea unei legături de
durată cu clientul sunt sistemele de recompensare şi de
stimulare.
Toate cele trei elemente au drept scop satisfacerea
deplină a clientului. Satisfacţia înseamnă îndeplinirea
aşteptărilor clientului. Entuziasmul este realizat atunci când
aşteptările clientului sunt depăşite.
Relaţia dintre nivelul de satisfacţie şi fidelitate nu este
lineară, ci curbă1 (fig.3.15). Relaţia cu un client se reprezintă
printr-un punct pe această curbă. Orice activitate care priveşte
clientul va produce glisarea acestui punct în direcţia dorită,
pozitivă sau în cea nedorită, negativă.
Figura 3.15
Curba fidelităţii clientului
131
descrie un demers interactiv, pentru realizarea unei legături de
durată cu clientul1.
Primul nivel se concentrează, în principal, asupra
obţinerii unei relaţii cu clientul prin apreciere materială.
Al doilea nivel vizează, pe lângă aprecierea materială,
stabilirea unei relaţii sociale cu clientul. Angajaţii îşi dau
silinţa să stabilească legături directe şi apropiate cu clienţii,
pentru a afla cât mai multe despre necesităţile şi dorinţele
acestora.
În al treilea nivel se va încerca întărirea relaţiei cu
clientul prin legături structurale. Aprecierea materială şi
relaţiile sociale se unesc într-o “reţea”, care are menirea de a-l
“lega” pe client şi mai puternic de bancă. Un prestator ar putea,
spre exemplu, să pună la dispoziţia unui anumit client o reţea
de calculatoare pentru a-l ajuta pe acesta să-şi rezolve o
anumită problemă.
Decizia băncii comerciale de a adopta unul dintre cele
trei niveluri este în funcţie de numărul clienţilor săi. Va fi mai
dificil pentru o bancă cu mii de clienţi să realizeze legături
structurale, spre exemplu.
Realizarea unei relaţii de parteneriat între bancă şi client
presupune parcurgerea mai multor niveluri relaţionale (tab.3.6).
132
experienţa cumpărării (contactul cu prestatorii) au corespuns
aşteptărilor acestuia. Clientul este încurajat să facă recomandări
pentru îmbunătăţirea serviciului sau a prestării. Aceste
informaţii oferă băncii posibilitatea să-şi îmbunătăţească
permanent oferta şi relaţia cu clienţii.
d) Relaţie proactivă
Clientul este contactat telefonic, în mod constant, pentru a i
se oferi informaţii privind noile servicii pe care banca
intenţionează să le lanseze pe piaţă şi modul de utilizare a lor.
Sursa: Ph.Kotler şi F.Bliemel – “Marketing-Management”, 8.Aufl.,
Stuttgart, 1995, p. 77
b) Strategii de fidelizare a clientului: fidelizarea
clientului pleacă de la o premisă că banca dispune de strategii
corespunzătoare în acest sens (fig. 3.16).
Client actual
Stabilirea satisfacţiei clientului Satisfăcut Nesatisfăcut
Întărirea Stabilizarea
Obiectiv strategic relaţiei cu relaţiilor
clientul deteriorate
Figura 3.16
Puncte de analiză a strategiei de fidelizare a clientului
Întrebări recapitulative:
Enumeraţi beneficiile aduse societăţii bancare prin
oferirea nunui serviciu de încredere.
Prezentaţi conţinutul activităţilor care susţin prestarea
unui serviciu bancar de încredere.
Prezentaţi etapele şi metodele folosite în procesul de
restabilire a încrederii.
În ce constă demersul de satisfacere şi depăşire a
aşteptărilor clienţilor?
Gradul de satisfacţie a consumatorului de servicii
bancare şi modalităţile de manifestare.
134
Procesul de fidelizare a clientului serviciilor financiar-
bancare şi elementele componente.
Bibliografie suplimentară:
- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura
Ecomar, Bucureşti, 2003
- Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi
internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti
- Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing
financiar-bancar, editura Dareco, 2005
CAPITOLUL 4.
MARKETINGUL INTERN
Introducere:
În prezent, conceptul de marketing intern a devenit o
componentă importantă în viziunea globală a orientării spre
client. Acest concept, ale cărui fundamente teoretice au fost
intens dezbătute in SUA, încă de la sfârşitul anilor 70 ai
secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de
cercetare în ştiinţa marketingului.
Baza marketingului intern o constituie considerarea
angajatului drept un client al băncii comerciale; satisfacerea
clienţilor interni contribuie decisiv la satisfacerea şi
fidelizarea clienţilor externi şi, implicit, la creşterea
rentabilităţii întreprinderii.
Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să
faceţi următoarele:
- Să enunţaţi rolul marketingului intern în domeniul
bancar;
- Să prezentaţi obiectivul principal şi cele secundare
îndeplinite de marketingul intern;
135
- Să caracterizaţi procesul de planificare a marketingului
intern.
136
Obiectivul principal al marketingului intern include
următoarele obiective secundare:
- atragerea şi păstrarea salariaţilor buni;
- precizarea aşteptărilor şi nivelului de
satisfacţie al angajaţilor în ceea ce priveşte climatul de muncă
din întreprindere;
- ajutarea angajaţilor să înţeleagă şi să
accepte importanţa interacţiunilor cu consumatorii ca şi
responsabilitatea pe care o au faţă de calitatea
produselor/serviciilor oferite;
- să facă cunoscute angajaţilor
misiunea, obiectivele, strategiile şi planul de acţiune al băncii
comerciale;
- motivarea şi informarea permanentă
a angajaţilor în legătură cu noile produse/servicii şi cu
randamentul băncii comerciale;
- asigurarea clientelei de faptul că ea
se află în interiorul băncii comerciale şi că participă direct la
comercializarea produselor/serviciilor.
Dacă importanţa marketingului intern a fost unanim
acceptată de specialişti, există unele deosebiri semnificative în
privinţa conţinutului acestuia. În prezent se pot distinge trei
perspective în înţelegerea marketingului intern:
- marketingul intern ca normă –
presupune orientarea consecventă a tuturor deciziilor
organizaţiei în funcţie de nevoile angajaţilor acesteia;
- marketingul intern ca metodă –
punctul de plecare al marketingului intern ca metodă îl
constituie acceptarea ideii că pieţele interne şi pieţele externe
sunt compatibile şi pot fi abordate în aceeaşi manieră,
vorbindu-se, pe drept cuvânt, de un mix al marketingului intern
compus din: politica internă de produs; politica internă de preţ;
politica internă de distribuţie; politica internă de comunicare;
- marketingul intern ca un ansamblu
de relaţii – în această accepţiune, satisfacţia clienţilor şi
satisfacţia angajaţilor se intercondiţionează – în sensul unui
137
marketing relaţional – fiind percepute într-un circuit ce trebuie
susţinut continuu.
Plecând de la perspectivele marketingului intern, putem
formula următoarea definiţie: „marketingul intern înseamnă
optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprinderii
cu ajutorul instrumentelor managementului marketingului şi
managementului resurselor umane pentru a impune
marketingul ca mod de gândire intern, printr-o orientare
consecventă atât spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât
să se realizeze eficient obiectivele de piaţă ale întreprinderii”
(Manfred Bruhn - 1999).
În lumina acestei definiţii putem evidenţia următoarele
caracteristici ale marketingului intern:
- este un proces sistematic de
planificare şi decizie;
- este o orientare simultană spre clienţi
şi spre angajaţi;
- este o viziune internă generalizată.
Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie să
fie planificat şi implementat. În viziunea lui C. Grönroos,
structura procesului de planificare a marketingului intern se
reflectă în cinci etape distincte (figura 4.1)
Figura 4.1.
Procesul de planificare a marketingului intern
139
viziune asupra calităţii (satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor
clientului) devine credibilă, iar schimbarea poate fi făcută.
Întrebări recapitulative:
Prezentaţi obiectivele urmărite de marketingul intern.
Care sunt etapele procesului de planificare a
marketingului intern?
Bibliografie suplimentară:
- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura
Ecomar, Bucureşti, 2003
- Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi
internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti
- Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing
financiar-bancar, editura Dareco, 2005
140
d) conflictelor interne, determinate de cerinţele băncii
comerciale angajatoare şi de cele ale clientului.
141
b) comunicaţiile; d) preţul.
1 d) 5 a) 9 a)
2 c) 6 c) 10 b)
3 b) 7 a)
4 b) 8 b)
142