YOLUMUL I — SANE INTELEGEM CLIENT Relagia 2 at Treapta de pe scara Argumente i relatilor ek Promotor/Partener Relatia cladita fi face pe client si pe furnizor s8 colaboreze in scopul_ |e adaugirii de valoare. De exemplu, stabilirea unui sistem de plata si in ‘acordul privind oferirea unor servicly eg ‘cum ar fi spalarea, lustruirea ete. Tipul de relatie Argumente (Ctutitor de retagi Clientul pare si doreasca o relatie termen lung si un grad mare de apropiere. Colaborarea cu garajul ia de pe umeri clientului o mare parte sgrija administrarii parcului auto, 3.4 Avantajele marketingului relational S-a spus ci dezvoltarea telatiilor ar trebui sd conduca la cresterea loiali {tii clientilor, care, la randul ei, ar trebui sa aiba ca rezultat o loialitate mai puternica a clientilor fata de organizatie. Companiile trebuie s& f din aceasta un obiectiv, pentru ca, din dezvoltarea relafiilor, se nase m: multe avantaje. + Reducerea costurilor. Aga cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor cdtre un client existent sunt mai mici decat cele necesare atragerii unuia nou, Reducerea costurilor apare, de asemenea, si dit eficientizarea proceselor. Gordon (1998) sustine ca in relatiile busi- ness-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si repelatrii unor procese care il implica atat pe furnizor, cat gi pe client De exempluy, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, atat de furnizor, cat si de client, ar putea fi impartit intre cei doi + Reducerea timpilor de producfie. Una dintre caracteristicile marke- ‘tingului relational este implicarea clienfilor in dezvoltarea de pro- duse noi. Acest lucru are sansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si, o data ajuns acolo, de a-i imbunatati atrac- tivitatea. wos sD NORE TORBTO ESS + Reducerea riscului in afaceri. Promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizatia s piarda clienti in favoarea concu- rentilor. Prin urmare, in loc de a cheltui pentru atragerea de clienti noi, se obfin venituri mai mari de la cei existenti. © Cresterea numitrutui de clienti satisfticufi. Un alt avantaj este probabi- litatea mai mare ca implicarea utilizatorului in dezvoltarea si in livrarea unui serviciu s4-i sporeasca nivelul de satisfactie cea ce, in cazul organizatiilor comerciale, inseamna revenirea lui in gi viitor. Pentru unele componente ale sectorului public $i non-profit (spitale etc.), implicarea beneficiarilor are rostul de a-i ajuta s& pitrifseascit sistemul sau organizatia cét mai curdnd posibil - un rezultat pozitiv pentru astfel de locuri. 72 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT.SECTIUNEA 3 MANAGEMENTUL RELATILOR vi acum am discutat relatiile pe care le poate avea o organizatie cu eifinali. Sa extindem acum sfera discutiei pentru a include si celelalte grupuri sau parti interesate de functionarea organizatici, ‘ce pe client si pe in ‘pe care le-am prezentat se aplica si acestor relatii, Trebuie reze in scops| i {nfai sA aratém ca relatiile cu ei sunt la fel de importante ca gi re. De exemplu, ele cu clientii externi. am de plata si Lam discutat despre importanja schimburilor de valoare ambele parti. In afara de faptul cA trebuie 88 fie reciproc schimbul trebuie s4 includa si indeplinirea promisiunilor. (1995) spunea despre marketingul relational din companiile fur- de servicii c& se bazeaza pe promisiuni. Calonius (1988) a insistat p a promisiunii in cadrul unei relaii: pastrarea si intari- 5 ‘cu clien{ii este conditionata mai curand de indeplinirea one ‘a |) promisiunilor, decat de rostirea lor. i parcului auto, | ¢ ie nu trebuie si faci decat promisiuni pe care si le poata Icarea unei promisiuni este cea mai rapida cale de a eroda clientului. Amintifi-va ca in Sectiunea 1 am discutat despre ortant este si generim in mintea clientului asteptari realiste, asteapta de la organizatie lucruri nerealiste, aceasta nu i jar clientul este nesatisfacut. Cénd incepe si nutreasc& i, clientul considera c& organizatia gi-a Iuat fata de el ente cu privire la ceea ce-i va oferi $i ce nu. De aceea, ule si fie facut s& simta ci poate avea incredere in organi- testerea loiali capacitatea ei de a-gi tine promisiunile. ato loialitate organizatiei ajung la client pe diferite c&i, printre care se trebuie s& fac ele, afirmat Hz Caeriler ‘experientele peraonaie ante- 2F, Se nase maj ntactul cu organizafia. Daca organizatia actioneaza, la un intr-un anumit fel, clientul ii interpreteaza, de obicei, actele amizarii luni cu privire la actiunile viitoare, Dac organizatia le necesare lul de actiune, clientul se poate simfi dezamigit. nenea, si din ‘atiile busi- tetilor gi ti pe client, ormal, atat oi marke- ade pro- w ajungerii Ati atrac- ‘igure condi: parva Hbtde ke Indepiceapromisionlor rea concu- le cliengi Tndeptirea promiund (Get concret al inerdpromisuntw acord cu normale stable) Probabi- sin "ea ce, in Viitor, Gpitale eased t pozitiv Promisiunes (anexjamene explic, formal vere) Figura 3.7 Etapele unei promisiuni (upd Fabien, 1997, pag, 208) MANAGEMENTULRELATILORCUCLIENTI 73,VoLuMuL 74 CERTIFICATULPROFESIONALIN MANAGEMENT SANE INTELEGEM CLIENTHL In Figura 3.7, Fabien (1997) prezinta pasii care trebuie s& premearga unei promisiuni. Primul pas se refer la aflarea exigentelor clientilor diferitele segmente. Astfel, organizatia trebuie sa afle ce agteapta cli de la ea gi de la alte companii care oferd acelasi tip de produs. Dar or nizatia trebuie sa gestioneze exigentele clientilor. De exemplu, 0 comy nie de curierat trebuie si comunice foarte precis clientilor ca "livrarea domiciliu se face cel tarziu a doua zi la ora 10” numai daca depunerea, coletelor s-a facut pana cel tarziu la ora 17 in ziua precedenta. O orga- nizatie care creeaza clientilor ei exigente pe care nu este in stare si le implineascd este obligaté de multe ori si le ofere compensa. De pil firma de investitii imobiliare Amli Residential din Chicago garanteaza c& daca nu se rispunde unei solicitari de serviciu in cel mult 48 de o chiriagul este scutit de chirie pentru toate zilele care se scurg pana la solutionarea problemei sale (Fabien, 1997). Orice organizatie trebuie ‘-gi stabileasca asemenea norme de servicii si standarde de calitate pentru produsele oferite tuturor segmentelor vizate. Pasul urmator este si el foarte important. Daca a facut clientului 0 promisiune, este vital ca organizatia sa le asigure angajatilor conditii © onoreze. Altminteri, este foarte probabil ca angajatii aflati in contact direct cu clientii si fie ei insisi nemultumifi. Uneori frustrarea de a nu putea face ce le solicita clienfii fi poate indemna sa-si geiseasc& alt loc muncd. Din ce in ce mai des clientii au pretentia de a-si rezolva probl mele pe loc, cu un singur telefon. Daca reprezentantul organizatiei es nevoit sa alerge la sefi ca s& obtina tot felul de aprobari sau daca este forfat sa delege problema altcuiva, clientul se poate simti nemultumit. Angajatul respectiv se vede prins in conflictul dintre loialitatea fata de companie si dorinta de a-1 multumi pe client. Exemplul 3.3 Compania Britannic Assurance creeazi relatii mai puternice Britannic Assurance, o companie de asigurari pe viaf, a avut probleme din cauza incetineli cu care se furnizau serviciile c&tre clienti. Pentru a rezolva aceasta situafie, s-a pus Ja punct un nou sistem de servicit personalizate, cu scopul cladirii unor relatii stranse si directe cu clienti Sistemul permite agentilor de asigurari si efectueze direct, chiar gi prin telefon, majoritatea tranzactiilor solicitate de client. Astfel se renunfa la © buna parte din corespondenta gi la vizitele repetate ale agentilor la sediile clientilor, "Faptul c& efectuaim o buna parte din operatiuni intr-o singura etapa ne permite si rispundem solicitarilor tot mai exigente ale clientilor si sa imbunatatim nivelul serviciilor pe care le oferim’, ‘explica Martin Endicott, manager de programe al companiei Britannic Assurance. 22 oC PPPR EES (Dups un articol din Precision Marketing, 2000) Dar nu numai angajafii pot ajunge s& fie nemultumiti: gi clientii pot afectali. Promisiunile nerespectate deterioreaz’ imaginea organizatis Pentru multe organizatii, recomandatrile facute de clientii vechi sunt 0 sursa de clienti noi, astfel cd deteriorarea imaginii poate afecta vanzitile viitoare Organizatia trebuie si asigure angajatilor conditiile si mijloacele de a indeplini promisiunile facute clientilor. Mai mult, organizatia poate si faci o promisiune explicit numai dupa ce se incredinteaza ca are cumsemearga clientilor din, eapta clientij 4s. Dar orga. alu, 0 compa, 1 “livrarea la depunerea 4. Oorga- tare sa le fi. De pilda saranteazi 48 de ore, and la trebuie calitate uio conditii si contact tdeanu ‘alt loc de va proble- Zatici este ck este wultumit, afatade Dot fi catiei, unto nzarile te 5 tesa | cum SECTIUNEA3— MANAGEMENTUL RELATILOR, sho respecte. Indeplinirea promisiunilor este o componenta important& a dezvoltirii relatiilor. Organizatia las4 indeplinirea multora din promi- siunile facute in seama angajatilor ei. Evident, clien{ii au pretentia ca produsele pe care le cumpara si functioneze, sa fie de calitate etc, dar ei se asteapti ca si serviciile sa fie prestate eficient, precis gi pe masura asteptirilor. Asa cum am mai spus, serviciile care vin in completarea multor produse adauga valoare si contribuie la dezvoltarea relatiilor cu dlentul. Prin urmare, 0 organizatie se bazeaza foarte mult pe angajatii din prima linie, pe care Grénroos (1994) ii numeste “Iucratori de mar- keting cu jumatate de norma”. Chiar daca nu sunt angajatii departa- mentului de marketing, ei au indatoriri de marketing. Noi spunem c& tofi angajafii trebuie si fie lucrittori de marketing cu jumiitate de norm, Aplicm expresia “angajatii din prima linie” tuturor celor care au con- tacte directe cu clientii externi, fara si lucreze ins in departamentul de marketing al organizatiei. Faptul cA organizatia se bazeaza din ce in ce mai mult pe angajafii s&i si pastreze, sA dezvolte gi sa intdreasca relatiile cu clientii a crescut interesul pentru marketingul intern, despre care vorn discuta in capitolul urmator. 3.5 Marketingul intern Marketingul intern a fost definit ca _atragerea, dezvoltarea, motivarea gi pistrarea angajatilor calificat, oferindu-le conditii de angajare care sa le satisfac exigenifele. Marke- tingul intern este filozofia care trateaz angajatul ca pe un client ~ de fapt, chiar il “risfata”... st totodata este strategia prin care postul angajatului este conceput ca un produs care si corespundat nevoilor umane. (Berry 5i Parasuraman, 1991, pag, 151) Intr-o oarecare masur’, ideile de mai sus pot fi considerate un bun Management al resurselor umane. Dar acesta este o interpretare limi- faté, care neglijeazd un aspect important al marketingului intern, si anume comunicarea cu angajatii. Este esenfial ca angajatii sa fie infor- ‘mati cu privire la tot cea ce se intampli, pentru a le permite s&-si Indeplineasca indatoririle cu eficacitate. Cat de des afi intalnit cazuri fn care un client intra in magazin pentru un produs pe care I-a vazut Promovat, dar este intampinat de un angajat care nici macar nu a auzit de produsul respectiv? Tocmai asemenea situatii incearci sd elimine marketingul intern, astfel incat clientii externi si fie multumii si tentati Sd revind si alt data. Cahill spune far ocoliguri: Daci clientul extern obtine servicii mai bune ca urmare a practicirii ‘marketingului intern, el va reveni ca s4 cumpere din nou ceea ce i ofe- Tif. Acest lucru este valabil pentru toate tipurile de organizatii, indife- ent daca vorbim de o firma de servicti profesionale, cum ar fi un birou de avocaturd ori de contabilitate; de un restaurant fast-food sau deo bbancé; de un producitor cum este Chrysler sau Apple Computers; de o organizatie non-profit cum ar fi un spital; de o agentie guverna- mentalé... Dar daci eforturile dumneavoastra ce aplicare a marke- fingului intern nu duc la servicii mai bune pentru clientii externi, inseamné ci afi irosit timp si bani (Cahill, 1996, pag. 6) MANAGEMENTUL RELATILORCUCLENTH 75VOLUMUL | SK NEINTELEGEM CUENTI 16 CCERTIFICATUL PROFESIONALIN MANAGEMENT Cahill consider c& programele de marketing intern trebuie s& cuprin clementele urmatoare: marketingul pentru angajati, mesajul refeitor Ia vi tunea organizatiei, lucrul bine ficut fnci din start si managementul exigentel (sau asteptirilor) clienfilor. Toate aceste elemente sunt prezentate mai j voor Marketingul pentru angaja Organizatia trebuie si le faciliteze angajatilor utilizarea sau consumul produselor si serviciilor lor. De exemplu, un magazin poate si le acor angajatilor recuceri de pret la cumpararea produselor; acelasi lucru il practica si unele societiti de credit imobiliar; unele universit3ti acorda burse de studi pentru angejati. Aceste inlesniri sunt importante, pent c& permit angajatilor s4 cunoasca produsele mai bine si si le compare ale concurentilor. De asemenea, angajatii ajung s& cunoasca si cealalt latura a tranzactiei gi sa afle cum este sa fie clientii organizatiei lor. A lucru ti ajuta si-si amelioreze comportamentul in contactul cu clientii Avantajele acestei abordari sunt mai dificil de precizat, dar este evid c& exist gi trebuie ca organizatia sa se straduiasca sa le adopte. Mesajul referitor la viziunea organizatiei Angajatii trebuie sa stie care sunt telurile organizatiei in care muncese, care este locul lor in contextul respectiv si cum pot contribui ei la inde- plinirea acestor feluri. Mesajele pe care le primesc de la managerii lor ‘trebuie s&-i faca s& se simté mandri c& sunt membri ai organizatiei, s& insufle dorinfa de a munci in cadrul ei. In caz contrat, ar fi greu de presupus ca un client al organizatiei si fie multumit de contactul cu angajatii. Cu alte cuvinte, ar fi putin probabil si devin promotor sau partener al organizatiei. Lucrul bine facut inca din start organizatie le comunica clientilor externi ca este competenta gi eficat in domeniul ei de activitate, iar acest mesaj trebuie transmis gi angaja- tilor. Ei trebuie sa fie incredintati ca incompetenta nu li se poate accept Aceasta nu inseamna ins& c& nu au voie s& mai si greseasca: greselile fi ajut sa invete. Totusi, oamenii trebuie sa tie c& performantele care st sub asteptarile clientilor pot afecta supravietuirea pe termen lung a organizatiei. Managementul exigentelor clientilor Am spus mai devreme ca exigentele clientilor trebuie si fie realiste in raport cu cea ce poate oferi organizatia. Programele de marketing inter trebuie si-i fac& pe angajati sd inteleaga ce asteapta clientii de la ci gi ce nivel de servicii trebuie si le ofere. Trebuie s& adiugim aici c& este important ca angajatii sa fie nu numai stimulafi si chiar motivati si cumpere gi s8 foloseasci produsele organizatiei, ci si informati sistema- tic si finuti la curent cu dezvoltarea noilor oferte, cu desfégurarea cam- paniilor de promovare, cu actiunile de marketing direct etc. Multe organizatii isi inchipuie c& asemenea informatii patrund in randurile personalului aproape automat. Dar ca s& fie capabili sa raspunda cum ‘trebuie la intrebatrile clientilor, angajatii trebuie s& primeasca informatii detaliate si actualizate despre produse.suie s& cuprinda ul referitor la vizi- nentul exigentelor ezentate mai jos. ‘au consumul ate sa le acorde | zelagi lucru il rsititi acorda ‘ortante, pentru le compare cu sc $i cealalta zatiei lor. Acest al.cu clientii ar este evident lopte. are muncesc, uiei la inde- anagerii lor nnizatiei, si le greude rtactul cu amotor sau inta gi eficace 3 si angaja- voate accept, greselile fi tele care sunt vung a ealiste in keting entii de la m aici c& notivati si tisistema- area cam- vtulte ndurile nda cum informatii SECTIUNEA 3 — MANAGEMENTUL RELATIIL Exemplul 3.4 Sainsbury isi motiveaz personalul si invioreze imaginea companiei Sainsbury (o mare refea britanicd de supermarketuri) si-a lansat un program de marketing intern cu scopul educdrii gi instruirii persona- Fula in incercarea de. reinvia increderea oamenilor tn imaginea sa ‘oarecum prifuita Campania a fost prezentata personalului in cadrul unei conferinte pe tema “O singuri companie, o singura agenda”. Subiectul conferinfei era noul slogan publicitar al companiet: “S’-i dim vietii un gust mai bun’. | Campania urmarea si imbundtiteasca starea de spirit a personalului {ntr-un moment in care oamenii priveau cu neincredere viitorul compa- niei gi al locurilor lor de munca. Campania lansatA de Sainsbury cuprindea o serie de postere plasate in. spatiile destinate personalului. Posterele erau pe tema cunoasterii clientului si contineau mesaje de tipul “Cand ne vom intelege clientii, ‘vom putea da vietii un gust mai bun!” Fiecare nou angajat de la Sainsbury trebuia s& vizioneze un film, ca parte a programului de inductie” obligatoriu. in acest film li se arata noilor angajati cum poate contribu fiecare membru al personalului companiei Sainsbury la bunul mers al activit8tii de-a lungul intregului lant, de la depozitele de marfé, pana la vanzator... Un purtator de cuvant al companiei Sainsbury spunea: “Ne straduim si ne aliniem comunicarea interna la mesajele noastre externe. In prezent acestea se desfasoara paralel, astfel incat putem impinge fnainte imagi- zea marcii, Acest lucru inseamna o incercare a de a ne apropia de lent” Directorul de marketing a spus personalului participant la conferinta: “Marketingul nu inseamna educarea clientilor, ci intelegerea valorilor Jor. Dac vom putea rispunde exigentelor clientilor si daca le vom putea satisface, vom reusi si dam vietii un gust mai bun!. Orne 199, pag 2) Activitatea 3.4 Timp de lucru: 10 minute Gandit-va la organizatia dumneavoastra si la programul ei de marketing intern. Pentru fiecare dintre elementele identificate mai sus, notagi cum acfioneaza organizatia dumneavoastra gi ce ar putea sau ar trebui sé faci aceasta pentru 2-31 imbundtati marketingul intern. Marketingul pentru angajati 1) Inductie (induction): serie de actiuni de instruire si inifiere a noilor angejai, (0, red.) MANAGEMENTUL RELATILOR CUVOLUMUL | — SA NEINTELEGEM CLIENT Comunicarea viziunii companiei Comunicarea importantei de a face lucrurile bine inca din start relatiid Managementul exigentelor clientlor latd tipurile de activitati pe care le pot pune organizatile in aplicare la fiecare dintre rubricile de mai sus: ‘Marketingul pentru angajati: reduceri de pret la cumpararea unor produse; gr e tuitéti, cum ar fi, de exemplu, o masé fa restaurant; stimulente speciale, cum ary | ‘imprumuturi sau ipoteci cu dobanda redusa; inlesniri la cumpararea produselory) | (de exemplu, contracte de leasing avantajoase acordate angajatilor firmelor | auto). Comunicarea viziunii companiel: intalniri frecvente intre personal si conducere, pentru intrebari si réspunsuri; publicati interne; sesiuni consacrate discutilor despre misiunea companiei si despre evolutia acesteia; completarea unor chestionare de catre angajati, cu scopul aflarii punctelor lor de vedere despre Fig ‘modul in care functioneaza organizatia. Comunicarea importentei de o face lucrurile bine din stort si sprijinul acordat Pi: angajatilor pentru a realiza acest lucru: implicarea angajatilor in solutionarea : problemelor; acordarea unei oarecare libertsti de alegere in relaile cu clienti 7 (de exemplu. li se poate pune angajatilor la dispozitie un mic buget care sa int permit, dupa caz, solutionarea unora dintre problemele clientilor); instituirea | gj tunor concursuri de tipul “angajatul luni / anului”; instituirea unor scheme de a colectare a sugestillor de la angajati ‘Manogementul exigentelorclientilor: stabilirea unor standarde explicte in prestarea de servici citre clienti implicarea angajatilor din prima linie in crearea unor agteptiri realiste din partea clientlor — discutile cu clientii pot dezvalui foarte bine ce este posibil si lise ofere si care sunt domeniile unde apar probleme Ta owe 7B CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT.wre la fiecare Produse; gra- eciale, cum ar 22 produselor * firmelor conducere, ddiscutilor aunor Seu dlientii sare si instituirea leme de 2in ein 1tii pot 2unde —. SECTIUNEA 3 — MANAGEMENTUL RELATIIL Pescurt, act satisface exigentele clientilor ei interni, organizatia isi sporeste capacitatea de a le satisface pe ale clientilor externi. Am aratat care sunt clementele marketingului intern si importanta “Iucratorilor de marketing cu jumatate de norma” - care sunt angajatii din prima linie ~ pentru dezvoltarea bunelor relaji cu clientii. Totusi, aga cum am spus la jnceputul acestui capitol, nu numai angajatii aflati in contact direct cu clienjii externi actioneaza asupra niveluilui de satisfactie al acestora. Crearea unor relatii benefice si de durata cu clientii depinde de intreaga jesaturd de relatii din interiorul organizatiei, Printre acestea se numaira relatiile cu furnizorii, cu distribuitorii, cu alte grupuri interesate, cu agentii, cu angrosistii, cu letailisti gi cu toate departamentele interne. ‘Vom incheia aceasta sectiune, analizand toate aceste relatii. 3.6 Relatiile din cadrul unei organizatii Payne et. al (1997) au recunoscut importanta tuturor relatiilor organi- zatiei in afara celor cu clientul final. Ei au identificat sase “piete” pe care actioneaz organizatia si in care trebuie s4-gi dezvolte relatii, si anume pata internd, piafa referinfelor (sau “recomandirilor”), piafa influentei, piata clientitor, piafa forfei de muncit si piata furnizorilor. Aceste piete sunt reprezentate in Figura 3.8, Pag frizoroe Pata forseide nunc Pata cen Pig intern Pip inurl a rar Figura 3.8 Modelul celor gase piete Piata interna Piafa interna cuprinde oamenii si grupurile de oameni care muncesc intr-o organizatie si care, prin actiunile si mentalitatile lor, determina stilul si maniera de functionare a organizatiei. Aceasti piata include angajatii din prima linie, despre care am mai discutat. Piata referintelor (recomandarilor) Piata referinfelor (sau a recomandirilor) poate fi o sursi utilé de afaceri siclienti noi. Recomandarile pot proveni de la clientii existenti, mulju- mii de serviciile si produsele primite sau de la expertii care au autori- MANAGEMENTUL RELATILOR CUCUENTIIYOLUMUL | —SANETNTELEGEM CLIENT tatea de a recomanda o organizatie anume si a c&ror parere este impor tanta pentru clienfi. Recent, producatorii de detergenti au incercat si creeze in Marea Britanie o piat& a recomand&rilor, prin intermediul actiunilor de promovare intreprinse. Pentru aceasta ei i-au convins pe unii producitori de confecti si de masini de splat rufe sa recomande diferite marci de detergent in spoturile lor televizate. Aceste actiuni au forja unor garantii independente gi stimuleaz publicul si cumpere produsul. Piata influentei Functionarea unei organizatii poate fi influentat& pozitiv sau negativ. actiunile altor persoane sau organizatii. Prin urmare, 0 componenta important’ a marketingului relational trebuie s& fie managementul relatilor publice ale acesteia. In anii '90 companiile britanice de credit ipotecar pentru constructia de locuinte au inceput sa intampine o seri de probleme cauzate de cresterea costurilor pana la un nivel atat de mare, incat unii clienfi nu-gi mai putea plati ratele lunare. In consecin| multi dintre ei ai ramas fara locuinte. In situatia care s-a creat, compa- niile care aveau relatii bune cu mediile de informare au suferit mai putin decat cele care nu socotisera util sa consacre timp gi efort pentru, sile crea, La fel, organizatille caritabile care au relatii bune cu mediile informare pot adesea apela la acestea pentru a stimula publicul si raspundi solicitarilor de sprijin. Piata clientilor Despre aceasta piaja am discutat pe indelete. Piafa clientilor cuprind persoanele si organizatiile care cumpara bunuri sau servicii. Poate fi vorba de clienti finali sau de verigile unui intreg lant care duce pand la clienfii finali. © component de importana special& pentru marketin, relational din aceasta piafa este serviciul furnizat clientului. De fapt, cu am mai spus, serviciul furnizat clientului este adesea singura cale eficienta de diferensiere a produselor unei organizatii in raport cu ale concurentei. Piata fortei de munca Piafa forfei de munca este o extindere a piefei interne si-i cuprinde pe toti angajatii, indiferent daca intra sau nu in contact direct cu clientul final. Este esential ca organizatia s& recruteze gi s pstreze un perso- nal care sa fie capabil s& contribuie la indeplinirea obiectivelor sale comerciale. : Piata furnizorilor Piata furnizorilor cuprinde firmele care ii asigurd organizatiei materia- lele, bunurile si serviciile de care are nevoie pentru realizarea produse- lor oferite de ea. Este important ca organizatia sa-si construiasca relatii stranse cu furnizorii, care pot sa-i asigure un nivel mai bun de calitate, livrati mai prompte, produse mai inovative si stocuri mai mici. 80 CERTIFICATUL PROFESIONALIN MANAGEMENT2ste impor- cercat sa-gi nediul onvins pe comande acfiuni au mpere rinde te fi "ana la setingul ~ cum vale SECTIUNEA3— MANAGEMENTUL RELATILOR Exemplul 35 ilustreaza relatiile unei organizatii cu fiecare dintre aceste piete. *Exemplul 3.5 Hotelul Dormouse Hotelul Dormouse® (acesta nu este numele lui reall) era un hotel de dows stele dintr-o zona rural din Anglia. Numele atriigea atentia turigtilor, dar serviciile nu erau altfel decat ale oricarui alt hotel de acest tip din zon, Un timp, hotelul Dormouse s-a adresat mai ales persoanelor aflate in deplasati de afaceri, cum sunt agentii de vanzairi, Dar aceasta piata {ncepuse si sufere din cauza recesiunii si a concurentei intense din partea altor hoteluri, ca Travelodges, de exemplu. Hotelul era condus de o femeie, d-na Banter, necasatorita si cu un copil. Dena Banter avea nevoie de veniturile aduse de hotel, dar ar fi dorit s& aiba mai mult timp ca sa se ocupe de copil. D-na Banter si baiefelul ci, Michael, locuiau in hotel. Oaspetii, mai ales cei aflati in interes de serviciu, nu erau prea incéntati sa dea peste un baietel galagios care se juca in hol. Atractia hotelului era o grédiné mare si frumoasé. Uneori se jucau acolo cativa copii, alteori puteau fi vazute cateva persoane mai in vvarsti cirora le plicea si stea pe banca. Dar in cea mai mare parte a timpului, gradina statea nefolosit Era clar pentru d-na Banter c& veniturile pe care i le aduceau célatoriile de afaceri cu buget mic incepuserd sii cam scadii si ci era nevoie si se gandeasca si se adreseze si altor piete. Prin urmare, si-a indreptat atentia citre o piatd pe care o cunostea si o infelegea foarte bine: cea a parintilor singuri care calatoresc cu copiit lor. De fapt, ea stia c& exist Pufine hoteluri care s& se adreseze anume acestei piefe, iar Dormouse era 0 solutie ideal pentru ei, Gradina cea mare a hotelului era un excelent (si totodata sigur) loc de joaca pentru copii. D-na Banter a oferit infotdeauna mai multe facilitaji persoanelor care calatoreau cu copii, cfrora le imprumuta céirucioare si jucdrii sau le recomanda excursii sau actiuni care se desfésurau in locuri interesante din zona si pe care le ‘cunostea din plimbatrile cu fiul ef.” Cu putin efort, d-na Banter a reusit si pun’ la punct cdteva programe de distractii potrivite pentru diferite grupe de varsta si sa ofere vacante relaxante si rentabile pentru copii si parintii lor. Aceasta a fost 0 solutie ideala, pentru c& piata respectiva era in crestere; in plus, noif oaspeti mu ‘mai erau deranjafi daci Michael dorea si se aliture si el grupului lor. D-na Banter si-a conceput si un logo al hotelului, atractiv pentru copii, care a fost afigat in hotel sia fost folosit si in campanille de promovare. Pentru timp de iarna, Dormouse a lansat pachetul de vacanta “La gura sobei”, care cuprindea o multime de activitati de interior. In perioada | veri, hotelul oferea excursit in aer liber, c&utari de comori prin grading si multe activitati instructive. ‘In perioadele mai putin incarcate din extrasezon, hotelul se adresa si altei piete: cea a persoanelor in varsta, care fie ci veneau la hotel cu nepoteii fie le facea placere sa stea in preajma copiilor si si joace bridge sau canast see A SS SESE Hotelul a reusit si-si promoveze ofertele pentru perioadele de extrase- zon prin comunicate de pres si articole publicate in revistele destinate familiei sau femeilor, in care era menfionat acest hotel varecum ne~ obisnuit. Publicitatea realizata de la om la om a fost si ea foarte util 2) Dormouse: hanar, specie de rozStoare asemantoare soarecelui.(n, red.) MANAGEMENTULRELATILORCUCLIENTH BI\VOLUMUL I — SANE INTELEGEM CLIENTH a Dena Banter a incurajat acest fel de publicitate oferind cupoane persoa- nelor care aduceau oaspeti noi la hotel. Maierialele trimise prin post organizatiilor de parinfi au contribuit la cresterea interesului fafa de hotel, care curand a Inceput si aducd profit, functionand pe o piata in crestere si atrigand un segment de piaf pe care proprietara il infelegea foarte bine. (Pe baza unui studiu de Briggs, 197) Activitatea 3.5 Timp de lucru: 20 minute Ganditj-va la grupurile de persoane cu care interactioneaza d-na Banter si cu care incearc ssi facd relati Identificati relatiile cele mai importante pentru d-na Banter. incercati si vi referitj la cele gase piete din modelul iui Payne. Ce fel de relatii ar fi potrivite pentru fiecare caz? a Ne vom referi pe rand la fiecare dintre cele gase piete. Dumneavoastra ati fi putut alege, la fel de bine, gio alti abordare. Pata clientlor — include parinti necasatoriti sau divortatj, famili si copii. Idealul urmérit de d-na Banter este si- transforme cliengi in promotor si parteneri. Reclama facuta de la om la om este si ea important, iar d-na Banter trebuie sa se asigure cé oamenii povestesc despre vacantele oferite gi altora ca ei. Astfel, ea igi asigura o bazi tot mai mare de client! si mai ales de client) care revin la hotel. Copiti sunt si ei 0 piagé interesanta care merita si fie atrasa. Ideatul d-nei Banter este si-i determine sé ceari parintlor si fle adugi la hotelul ei, si anume 4 cer’ insistent i convingator (adica 8 recurga la “puterea sicairi”, de care ‘am pomenit in sectiunea precedent). Piota intend ~ include angajati din prima linie, care intra zilnic in contact ‘cu clientii: de exemplu, receptionista si personalul care serveste masa in restaurant, D-na Banter trebuie si-si formeze un numar de angajati pentru prima linie, ‘care sii fie loiali si carora s8 le placd munca respectiva, fiind, in acelagi timp,SECTIUNEA 3— MANAGEMENTULRELATILOR. sh respecte promisiunile ficute de proprietara clientilor ei. Daca ‘oan persoa~ te acest lucru, ea isi va pastra un personal stabil, iar clientii vor avea Gena uty al de a se intdlni cu aceleasi fete ori de cate ori vin in vacangé la hotel. eo plata in Fyetingul intern are o importants decisiva pe aceastl piatt ailinfelegea ortei de muncd — ii include pe tot angajagii care au rolul lor in furnizarea Me nici etre cliengi hotelului, nu nummai cei care intra in contact direct cu sti in fiecare Zi. De fapt, intr-un mic hotel de familie, majoritatea angaja- se ge affé in contact cu clienti, dar aceasta nu face parte din atributlle lor (este vorba de bucatar, de personalul de ntretinere ori de contabil). a intern este important’ gi aici. Existenta unei culturi potrivite cu cea ce <5 hotelul s4 realizeze si a unei misiuni Impartasite este esentiala pentru ——__J a personalului si pentru satisfacerea clientlor. teferingelor (recomandérifor) ~ i include pe client multumisi de servicille Banter gi cu ui, pe care d-na Banter, prin intermediul cupoanelor, ii stimuleaza si-i reclama gi si recomande hotelul si altor persoane, reati sa va Je locale de turism pot recomanda hotelul. Acestora d-na Banter tre- 1 fipotrivite si le ofere pliante publicitare si broguri care s8 contina informagii actuale detalii privind adresa hotelului, condigile asigurate si preturile practicate. influengei ~ include publicatile pentru familie si pentru femei, in care apar =% le despre hotel. ay izatile piringilor pot si ele s& influenteze famille cu copii sé viziteze as ll, dac Ii se pun la dispozitie informagi relevante despre hotel. peed furnizoritor — include firmele de catering, furnizorii de materiale pentru | (mobila, materiale pentru curatenie, rechizite, echipament sportiv, eee thipament de grdinarit, materialele tiparite pentru pachetele de activitati ——_ pentru copii). Clientii tin cont de calitatea tuturor acestor elemente in evalua~ Puna “fea pe care o fac hotelului, Prin urmare, d-na Banter trebuie si aiba relatii de colaborare foarte bune cu furnizorii. De asemenea, s-ar putea sa alba nevoie — de anumite produse speciale, care si intre in componenta servicilor de calita- ey te pe care le furnizeaza: alimente care sa-i atragi pe copii, mobilier special "pentru ei etc. ‘Asa cum putem observa, hotelul actioneaza pe toate cele sase piefe, iar relatiile pe care gi le cladeste pe fiecare sunt importante pentru buna desfagurare a activitati lui stra agi pit. Idealul Parteneri, “trebuie si ei. Astfel, revin la nei sianume de care act in linie, timp, MANAGEMENTUL RELATILOR CU CLIENTVOLUMUL | — SANE INTELEGEM CLIENTH 3.7 Rezumat Aceasti sectiune a explorat modalitatile prin care poate organizatia si imbunatifeasca nivelul de satisfactie al clientilor, cladindu-si un siste de bune relafii cu acestia. Scopul acestor relatii este sA stimuleze loiali-. tatea si interesul clientilor fata de organizatie, pentru a-i determina si revind si in viitor, mulfumiti de felul in care au decurs interactiunile k cu aceasta. Repetarea cumpararii este benefica pentru organizatie, c fi asigurd un profit mai mare decat cel adus de clienfii noi, Marketingul relational poate s8 nu fie totusi potrivit pentru orice tip produs sau pentru orice client, iar organizatia trebuie si-si conceapi atentie tipul de relatii pe care doreste sa le aiba cu clientii. Client se pot afla in diferite etape ale relatiei cu organizatia. La rand ei, organizatia se straduieste s&-gi determine clienfii s& urce pe scara relatiilor gi st adopte roluri de promotori gi parteneri (Figura 3.3). in aceasta etapa a relatiei, clientul se simte alituri de organizatie si este gata sa participe la dezvoltarea produsului, contribuind si el la creste valorii pe care i-o ofera aceasta. Aceasta sectiune a subliniat si cd, in buna parte, dezvoltarea relatiei depinde de calitatea livr&rii serviciilor. Prin urmare, angajatii sunt un element important in acest proces. Pentru a-si sprijini si motiva angaj in indeplinirea promisiunilor facute clientilor, organizatia trebuie si practice un marketing intern in sfarsit, am discutat despre importanta lantului de relatii care contri- buie la valoarea pe care o ofer8 organizatia. Am prezentat modelul cel sase piefe, cu ajutorul cdruia am clasificat aceste relatii. Fiecare mem! al organizatiei are responsabilitatea de a-si cladi relafii bune cu persoa- nele si grupurile cu care intr tn contact, contribuind astfel la valoarea furnizata clientului final. Dupa studierea acestei sectiuni, veti injelege importanta marketingul relational si relevanfa lui atat pentru dumneavoastra, cat si pentru org. nizatia in care lucrafi. De asemenea, veti intelege cum pot fi dezvoltate aceste relatii si cum pot fi implicafi utilizatorii in acest proces, In acelasi timp, puteti identifica relafiile importante pentru activitatea departa- ‘mentului in care lucrafi si felul in care le puteti dezvolta si imbunatati. Puncte cheie * Pentru a-si satisface clientii externi, organizatia trebuie s8 se bazeze pe un puternic lant de relafii, + Dezvoltarea relatiilor este o modalitate de imbunatitire a nivelului de satisfactie al clientilor. © Marketingul relational si marketingul tranzactional sunt doua abordatri diferite; organizatia trebuie s8 analizeze tipul de relatii pe care are nevoie si le dezvolte cu clientii sai © Scara relafiilor prezinta treptele parcurse de clienfii unei organizatii © Treptele scarii relatiilor sunt: — clientul potential; — dlientul ocazional; — clientul constant; 84 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT* Clientii pot fi ficuti sau SECTIUNEA3—MANAGEMENTUL RELA ~ suporterul; — promotorul; — Partenerul. "0e Pe scara relatiilor spre pozitiile de pro- motor sau partener. ~ ckutatorii de relatii; — Profitorii de relatii; — cumparatoriiloiali; fac clientilor promisiuni a c&ror tndeplinire cade in sarcina angajatilor. ~ marketingul pentru angajati; ~ Mesajul referitor la viziunea organizatiei, ~ lucral bine facut inca din start; pete il ajuta pe manager si defineasc& relaiile pe fare le are cu clientii sist analizeze felul in care se Taporteazi acestea a valoarea oferitd. Aceste sase piete sunt: — piata interna; ~ Piata referinfelor (recomandatrilor); — Piafa influentei; — Pata clientilor; — Piata forfei de munca; — piafa furnizorilor. MANAGEMENTULRELATILOR CU CLIENT 85VOLUMUL ! —Si NE INTELEGEM CUENTH Sectiunea 4 Planificarea satisfacerii clientilor Cuprins 4.1 Introducere 86 4.2. Orientarea spre client 88 43° Satisfacerea clientului 2 4.4 Un model de plan personal 5 4.5 Rezumat uw 4.1 Introducere ‘Acest volum s-a ocupat de clienti: cine sunt acestia, cum se comport si ce important are parteneriatul dintre ei si organizatia dumneavoastra. ‘Aceast ultima sectiune exploreaz ceea ce puteti face ca sa putefi ris- punde cerinfelor clientilor 5i sa le satisfaceti. Vom discuta despre impor- tanja orientairii spre clienfi, Studiile efectuate au dezvaluit discrepanta care exist intre intentiile unor organizatii de a adopta o orientare catre ‘clienfi si felul in care actioneaz in realitate. Ca si in cazul organizatiei, si dumneavoastra puteti fi perfect de acord cu ideea orientarii spre Client, dar aplicarea ei in practic aduce tot felul de probleme. Viata de Zi cu Zi VA pune tot felul de obstacole. Dificultatile de la locul de munc’, manevrele politice, problemele oamenilor, birocratia, sistemele informa tice folosite - toate acestea va pot abate atentia de la mentinerea sistema- ticd a unei orientari catre satisfacerea clientului, Ori de cate ori vom discuta despre clienti in aceasta sectiune, vom folosi termenul in sensul larg prezentat in Sectiunea 1, adic& ne vom referi gi Ja clientii intern, la cei extern si la alte grupuri interesate de functiona- rea organizafiei din sectorul public si non-profit. Satisfacerea clientului inseamna ca organizafia sa-si find promisiunile fafa de acesta, intr-un mod cat mai explicit si chiar depasindu-i astepta- tile. Indiferent de cat de diferite sunt promisiunile organizatiilor gi de diversi clienfii acesteia, vom arta in aceasta sectiune ca fiecare manager poate si trebuie si-si aducd o contributie la felul in care este respectata promisiunea organizatiei sale. Obiective Obiectivele acestei secfiuni sunt: © sh explice ce se intelege prin orientarea cfitre client; «sk explice de ce este important o buns receptivitate fata de clienti si de ce este atat de dificil de obtinut; CCERTIFICATUL PROFESIONALIN MANAGEMENTSECTIUNEA 4— PLANIFICAREA SATISFACERI CLIENT * sdarate cum pot rispunde managerii mai prompt solicitarilor clientilor lor; or ‘* si prezinte modul de alc&tuire a unui plan personal de masuti, care si contribuie la imbunatatirea satisfactiei clientilor. Dupi ce veti studia aceasta sectiune, veti intelege mai bine rolul pe care il aveti in satisfacerea clientilor gi sa identificagi cai practice de a va imbunataiti receptivitatea fata de acestia. ee Sectiunea incepe prin a analiza ce inseamné orientarea spre client. Conti- nua apoi prin cercetarea motivelor pentru care o organizatie poate gsi 88 dificil si fie receptivi fata de clientii sai. Vom trece apoi la modul in care va putefi ale&tui un plan de miisuri pe care s’-1 puteti folosi ca instrument 2 in dezvoltarea receptivitatii fata de clienfi. Sectiunea prezinta pe indele- te acest model de plan, aratandu-va cum putefi inva cat mai mult 95 despre cliensii dumneavoastra si cum puteti utiliza informatiile cApatate ca si imbunatatiti nivelul satisfactiei clientilor. Pentru inceput, efectuati iW activitatea urmitoare, menit& s& va readuca in memorie importanta satisfacerii clienfilor. Activitatea 4.1 isi Timp de lucru: 10 minute ra. | Amintigi-vi cand a fost ultima data cand, in calitate de client, ati avut 0 = ‘experienta plicut la cumpararea unui produs sau serviciu. Poate fi vorba =m de un produs tangibil care a functionat mai bine decat v-ati asteptat, de un = angajat care v-a servit mai bine decit credeati sau de orice alt situatie care v-a determinat sa aveti o atitudine pozitiva fat de organizatia respectiva, indiferent daca aceasta este public sau privata. Descrieti pe scurt acea experiena in spatiul dedicat mai jos. { 2 Ce simtiti acum despre organizatia respectivs, in urma acestel experiente ger plicute? Cat de incdntat afi fi si-i solicitagi din nou produsele sau servicile? gi MANAGEMENTUL RELATILOR CUCLIENTIVOLUMUL | — SANE INTELEGEM CLIENT 3 De ce ati considerat aceasta situatie ca neobisnuita sau surprinzatoare? Care a fost cel mai important lucru facut de organizatie sau de individ pentru ava crea acest sentiment? Indiferent dacé ati comunicat sau nu organizatiei respective sau angajatilor ei cd ‘va facut o plicere deosebira si fiti servit, cu siguranga c& ati relatat altora despre aceasti experienta si i-ati indemnnat si pe ei s4 apeleze la acea organiza- tie. Dupa cum se spune, cea mai buna forma de promovare este cea de la om faom. Invers, un comentariul critic poate fi calea cea mai sigura de ai face pe ‘oameni si se fereascé de furnizorul respectiv. Realitatea ne invaga cd oam sunt mai predispugi sii relateze pataniile neplacute decit experientele pli- cute. Este si normal: tinem mai bine minte situagile care ne-au dezamagit decat cele care ne-au ficut 0 impresie buna. Este adevarat si cd vorbim mai mult despre experientele neplicute decét despre cele plicute Buna servire s-ar putea si-i atraga pe clienti, pe cand o servire slabi inseamn& sigur bani pierduti, si nu numai din cauza cX poate sé duca la pierderea clien- tilor implicati ci sia altora, cArora lis-ar spune sa se fereasca de organizatie. Un gef de magazin spunea intr-un interviu c& un angajat care trateaz prost un client trebuie considerat un hot care furd de la firma. Ideea lui era chiar c& un furt obignuit costa firma cel mult cét valoarea produselor furate, pe cénd un client nemultumit poate 4 o fac sa piarda pentru totdeauna cumparaturile mai multor persoane. Cu toate ca, de multe ori, slaba servire este simptomul unor probleme mai ample ale organizatiei, care pot fi abordate numai de conducere, Uneori dificultitile sunt create sau sporite de sistemnele si de angajagifirmei ori ‘de managerii lor direct jnainte de a ne intreba de ce sunt atat de raspandite cazurile de sabi. servire a clientilor, si ne deslusim mai int&i sensul ideii de orientare spre client. 4.2 Orientarea spre client intr-un sens extins, orientarea spre client inseamna cd tot ceea ce face un manager trebuie si se intemeieze pe grija de a-i indeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este vorba de un client extern sau intern, indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non- profit. Acest lucru ar trebui si insemne ca tot cea ce faceti - stabiliti prioritati, elaborati decizii, participati la intalniri sau discutagi cu Conducerea ~ aveti intruna in minte solicitarile si pretenfiile cliengilor. Teoria de la baza orientarii spre client spune ca aceasta abordare ar tre- ui sa domine in orice organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea pentru care existé o organizatie - sau macar o parte din aceasta. [CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENTm SECTIUNEA 4— PLANIFICAREA SATISFACERI CLIENTILO! Orientarea spre client inseamnd si raspundem prompt solicitarilor clientului si s-i satisfacem exigentele. Puteti analiza si dumneavoastra de ce rispundeti prompt solicitarilor de la locul de munca. De exemplu, pentru ci va cere seful sa faceti ceva sau pentru c& un coleg va arata ceva care necesiti atenfie. Ar putea fi vorba gi de propriul dumneavoas- {rd simt al responsabilitatii fafa de indeplinirea unui obiectiv sau fata de respectarea unui termen de predare. Mai puteti rispunde cu rapiditate cand aflati ceva nou sau important cu privire la un concurent, la 0 orga- nizatie similar sau la activitatea pe care o intreprinde un alt departa- ment al organizatiei. Poate raspundeti cu rapiditate atunci cand un client (intern sau extern, platitor sau nu pentru servicii) spune sau cere ceva care vai determina s4 intrerupeti ceea ce faceti in momentul respec- tiv, Realitatea este un amestec de cauze si factori si probabil ci nu puteti face o clasificare clara, aga cum am incercat aici, Realitatea orientarii spre client este mai mult problematica decat retorica, Puteti spune cu mana pe inima ca organizatia dumneavoastra nu si-a neglijat niciodata clientii? Realitatea Ca si-5i poati respecta promisiunile facute clientilor, organizatia gi conducerea ei trebuie si capete o orientare spre client si si dea dovada de receptivitate fat’ de exigentele acestuia. Pare de bun simt s& spunem c& organizatiile care procecieazi astfel au mai mari sanse s& supravietu- iasca in vremurile grele si s4 prospere in vremuri mai bune. Cu siguran- fa ins cd demonstrarea acestui lucru cere mai mult decat bun simt. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute ~ Institutul de Planificare Strategica - (Finkelman gi Goland, 1990) ne arata ci organizatiile care ajung sa fie bine apreciate din punc- tul de vedere al serviciilor de inalta calitate oferite clienfilor si-au marit cota de piata rapid gi au obtinut profituri semnificativ mai mari decat concurentii cotati mai slab. Mai mult, studiul a sugerat c& pierderea a 2/3 dintre clientii compani- ilor industriale a fost cauzata de indiferenfa acestora, manifestata in diferite feluri; numai 9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza preturilor mai mici oferite de acestia. Slaba receptivitate fafa de necesitatile clientilor este si costisitoare. Uneori se cere repetarea serviciului sau inlocuirea produsului cu defi- cienfe, fara obtinerea vreunui venit suplimentar. Munca consacratdi rezolvarii reclamatiilor clientilor inseamna mult din timpul pretios al conducerii companiei, dar gi deteriorarea stirii de spirit a celor ocupati cu activitatea respectiv’, ceea ce afecteazi negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizatiei: personalul. Daca 0 orga~ nizatie capt reputatia de a nu fi demna de incredere sau de anu fin stare s& furnizeze servicii corespunzatoare, clientii incep s& adopte 0 atitudine critica, iar angajatii aflati in contact direct cu ei sunt cei mai afectati de acest Iuicru. Asta poate insemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca in viata real, organizatia si angajatii ei au tendinfa si urmeze practicile si procedurile dictate de vechile conditii, de manevrele de politica interna si/sau de aspiratiile individuale sau colective, dintre care unele pot si nu aiba nimic de-a face cu interesele clientilor. Discutiim ai aceste lucruri pentru ca trebuie mai tntai s& infelegem de ce angajatii nu sunt receptivi fat’ de exigentele clienfilor, si abia dupa aceea putem MANAGEMENTULRELATILORCUCLIENTH —tVOLUMUL | —SANEINTELEGEM CLIENT! spera s& le schimbam acest comportament. De multe ori orientarea spre client este dificil de adoptat in organizatie din cauza altor presiuni, care par mai intense. Aceste presiuni pot fi considerate orientari concurente. Cele mai importante dintre ele sunt prezentate in Tabelul 4.1. Refineti c& | unele dintre ele pot fi corelate cu modelul celor gase piete, pe care Lam discutat in sectiunea precedenta: de exemplu, orientarea spre producitor poate fi legata de piata forfei de munca, iar orientarea spre management de piata interna, PSEA eee aie Orientare Caracteristici Exemple Orientarea spre Se manifesta atunci cind interesul fat _Dotarea unui autovehicul un sistem technologie ide ceea ce se poate face trece inaintea audio prea complicat ca si poata fi necesitatilor clentilor folosit sila un pret prea mare compa~ Orientarea spre Se manifest atunci cind organizatia produs consider’ ci ceea ce produce sau oferé este exact ceea ce igi doreste clientul Orientarea spre Se manifesta atunci cind atentia fata de producéitor ceea ce doreste sau nu personalul trece inaintea intereselor clientului, Orientarea spre ‘Se manifest atunci cand interesul ‘aspectele financiare pentru obtinerea de profit sau pentru ‘micgorarea costurilor pe termen scurt trace inaintea intereselor pe termen ‘mai lung ale clientilor. Orientarea spre Se manifesta atunci cind organizatia vénzéri face un scop in sine din vanzarea sau livrarea unor mari cantitasi de marfa, in detrimentul satisfaceri clienglor. Orientorea spre Se manifest atunci cénd dorinta rmanogement ‘conducerii organizatiei de a implementa cele mai proaspete principii de management fi abate atentia de la nevoile cliengilor. 90 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT. rativ cu beneficile oferte clientului (sau beneficile la care acesta s-a asteptat), Punerea in vanzare a unor articole de imbraciminte despre care furnizorul stie cAau fost foarte populare in trecut, fara si tind Ins seama ca, intre timp, moda si preferintele publiculuis-au schimbat. ‘Oficile postale sau ghigeele administratiei publce care se inchid in ppauza de prénz gi In weekenduri, cand ar fi mai convenabil pentru public si le foloseascé, pentru a nu forta personalul si lucreze in perioadele respective. ( institugie bancara a fost atat de interesata s8 prezinte actionarilor nivelul profitabilitati la care a putut ‘ajunge ined nu a mai reusit si turmireascd si investeascd la timp in sistemele de servici prin Internet planificate Un post nou de radio de specializat {ntr-o anumitd arie s-a adresat celor mai bune firme de reclama side relat publice, reusind si cistige din start o audienga mult mai mare decat ii planificase, dar a pierdut la iuteals 85% din ea din cauza programelor foarte slabe pe care le-a difuzat. CO organizatie de binefacere a depus atat, de mult efort ca si ajungi prima din ‘domeniul ei care sa primeasca acredi- tarea ISO 9000, ttl Investor in People (lnvestitor in Resurse Umane), si pre- ‘miu Business Excellence, Incat personalul satul de toate schimbarile impuse de aceste ambigi, nu a mai fost capabil sa ‘aspunda evolutiei problemelor celor pe care ar fi trebuit sii asiste, ———=~SECTIUNEA 4— PLANIFICAREA SATISFACERI CLE spre ee ee es care ente. Orientare Caracteristici Exemple reticd = ‘am’ Orientareo spre ‘Se manifesta atunci cind profesionistii Un medic poate ignora cu totul ‘itor rofesie Uunei organizati nu asculté opinile util» ingrijorarea exprimata de pacient, pe ent de zatorilor produselor sau servicilor ‘motiv cA stie el mai bine care este Pentru ca, dupa parerea lor, “ei se problema si cum trebuie tratat, fra pricep mai bine”. insa sa ingeleaga dificultatea omului ¢ ae ‘nu cunoagte terminologia medicalé p care o aude. Activitatea 4.2 Timp de lucru: 10 minute ‘ | Analizati si descrieti un incident petrecut recent in organizatia dumneavoas- if tra, cénd un client a fost impins sa reclame ceva sau nu a primit serviciul pe ; care il agtepta. Nu uitati ci termenul de “client” are un sens amply, inclu- ed | and atat cliengii interni, cat si pe cei externi. incercati sa alegeti un episod 2 jn care clientul a avut o nemultumire justificat’. Daci alegeti o situatie in 3 care organizatia nu a gregit cu nimic iar clientul a fost nerezonabil, nu veti i avea prea mult de invatat. dar alul 4 = cee eae eee eee eee Hid Be ie ey é > f 2 Ganditi-va la tipurile de orientare prezentate in Tabelul 4.| si identificati-o ppe cea care ar putea explica situatla respectivi, % ait MANAGEMENTUL RELATILOR CU CLIENTVOLUMUL | — SANEINTELEGEM ¢ Nu este deloc ugor de facut legitura intre elementele realitati st ideile unui model, cum este cel prezentat mai sus. Aici vi poate fi util si observat! legitura dintre aspectele individuale ale orientéril spre client din organizatia dumnea- ‘voastra si diferitele caracteristic generale ale acesteia. Ay) putea constata c& hu se manifesta, in cazul dumneavoastra, nici una dintre cele sapte orientari descrise ~ sau ci se manifest toate. Indiferent de situatie, este important si ‘ngelegeti natura acestor orientari, pentru a putea interpreta contextul in care ar trebui intreprinse eventualele masuri de imbunatatire a nivelului de satis- factie asigurat cliengjlor. | CChiar daca am pus atit accent pe orientarea spre client, nu trebuie si va jnchipuiti c& ar fi singura posibila sau singura sortité succesului. Spre exemplu, puter spune despre compania Sony ci adopts, pe langé orientarea ei spre Client, si una spre tehnologie. La ei, proiectarea produsului poate sa survina inca inainte de kémurirea aspectului pozitionarii lui, sau mcar a felului in care acesta ar putea fi util clientilor. Exist multe inovatii care au fost realizate asa. De pilda walkman-ul Sony a putut aparea numai dupa ce s-a realizat miniatu- rizarea componentelor, desi inital, cénd a fost dezvoltata tehnologia respec- tiv, ined nu era prea clar la ce va fi folosita. 4.3 Satisfacerea clientului ‘Am folosit conceptul de satisfacere a clientului de mai multe ori in acest volum. Este sigur c& aveti deja o imagine claré despre ce inseamna. ‘Acum ins& vom incerca si- definim mai precis, ‘Am discutat despre faptul ci un client are anumite asteptairi de la pro- dusele pe care le achizitioneaza si c& obiectivul organizatici este si le ssatisfaca sau chiar si le depaseascd. Daca se intampla aga, putem presu- pune c& clientul este mulfumit. Daca nu, el este dezamagit. La implini- rea exigentelor clientului pot contribui trei elemente, pe care le prezinta Figura 4.1. = [Atenas Caleace amelie Iraccepeabis ‘Agent ‘Caton Carates Teieptie Caleace remargtoare reaps x | peeps | |—_ Spear freon prodosiaferveil seem secbicheoere =) Ape aleace sure depsice ides Figura 4.1 Bazele satistactiei clentului (Sursa: bazaté pe Berry et al.,1 985, pag. 47) 92 CERTIFICATUL PROFESIONALIN MANAGEMENT ‘Acest model ne araté cum asteptarile clientului si felul in care acesta percepe ca i-au fost indeplinite fi afecteaza evaluarea finala asupra cali- {ati produsului /serviciului, De fapt, clientul recurge la un asemenea proces pentru a evalua orice produ, indiferent dack este tangibil sau intangibil. Modelul ne mai spune si c& un client igi contureaza astepta- rile inainte de cumparare, pe seama informatiilor si recomandarilor pri-sue ata ali- a pri- SECTIUNEA4— PLANIFICAREA SATISFACERI CLIENTIL mite de la altii, din experienta trecut, din mesajele primite in procesul de comunicare al organizafiei si din cerintele pe care le manifesta. Apoi, clientul evalueaza felul in care fi sunt implinite aceste asteptari in func- fie de cea ce se intampla in timpul cumpararii, El judecd atat procesul cumparairii, cat si rezultatul lui, Cu alte cuvinte, clientul analizeazi cum ii este livrat produsul: componenta intangibili de serviciu a produsului si calitatea produsului propriu-zis. Importan{a relativa a acestor elemen- te depinde de produs si de ceea ce considera clientul ca este mai impor- tant pentru el. Astfel el ajunge la una din urmatoarele trei concluzii: isfaicut; © daca asteptirile i-au fost implinite - clientul este sal © daca asteptirile nu i-au fost implinite - clientul este nesatisfacut; «daca asteptitile i-au fost depasite - clientul este foarte satisfaicut, dar probabil ca isi va spori pe viitor pretentiile, in functie de nivelul de calitate care i-a fost oferit in prezent. Astfel, in viitor, clientul se va simti probabil satisficut numai daca produsul ii va fi livrat la acest nou nivel de calitate. Parasuraman et al. (1991) au aratat c& clientii isi inscriu asteptarile in doua registre: cel suficient sicel dezirabil, adic’ “de dorit”. In primul, se afla elementele pe care le considera minimale, in al doilea se afla cele pe care sper si le primeasc’. Distanta dintre registrul suficient si cel dezirabil se numeste “zona de toleranja” gi se poate mari sau micsora in functie de situatie. Cele doua registre difera de la un client la altul si, pentru acelasi client, de la o situatie la alta, in functie de ce i se intampla in ziua respectiva, de cat este de grabit sau de presat etc. Probabil cA va aduceti aminte de situafii in care afi acceptat servicii sau produse pe care, in alte imprejurari, le-ati fi refuzat sau v-ar fi deranjat si le primiti Zona de toleranta este prezentata in Figura 4.2. Selcioe Dexia Tneend (a win cana > ‘Ageptie privind caltatea servic Figura 4.2 Zona de toleranté (Parasuraman et al., 1991, pag. 42) Dac acceptim ca acesta este felul in care igi evalueaza clientii produsele cumparate, chiar si in mod subconstient, si dac presupunem c& exista 0 anumiti toleran{a in evaluarea acestora, putem incepe sa intelegem ce inseamnd receptivitate fafa de client. La modul ideal, organizatille si in particular, angajatii lor ar trebui s& incerce s& actioneze intotdeauna in interiorul 2onei de tolerant a clientului. Pentru asta, managerii ar trebui sd infeleaga ce anume isi doresc clientii de la organizatia lor gi dack asteptirile lor sunt sau nu implinite, Dac un angajat observa ci un client este nemultumit, el trebuie s-si ajusteze comportamentul in aga fel incat sA modifice imaginea creat clientului. Acest lucru inseammna a fi receptiv fata de nevoile clientilor. Evident, nu putem intotdeauna sa ‘eispundem imediat. Putem avea nevoie de ajutorul altor perscane sau de resurse la care nui avem acces. Totusi, chiar dacé rispunsul nu poate fi prompt, este important semnalul pe care il dm in numele organi- zatiei, astfel incat, daca va mai apela la ea, clientul sa fie mulfumit. MANAGEMENTUL RELATILOR CU CLIENTIYOLUMUL | — SANE INTELEGEM CLIENTH 94 Vom incheia acest capitol cu un exemplu care ne arata ck de multe ori este nevoie s& existe mai multe tipuri de orientari, tocmai pentru a se ajunge la satisfacerea clientului. Prin urmare, in practica, organizatia si, mai ales, membrii ei trebuie si adopte simultan mai multe orientari, asa cum se vede din Exemplul 4.1, Exemplul 4.1 Consiliului Local Tameside si proiectul sau intitulat “Clientul nostru — stapanul nostru” Consiliului local Tameside din Greater Manchester, Marea Britanie, a ‘comandat unei firme specializate s8-i faci un studiu in réndurile popu- latie? locale. Studiul i-a dezvaluit c& 25% dintre localnici gaseau cle este sgreu si ajunga la reprezentantii consiliului cu care aveau treabi si c& 40% din ei erau nemultumiti de modul in care erau tratafi cand ajun- ‘geau pani la urma sa discute cu ei, Ca urmare, Consiliul local a decis si-gi infiinfeze un centru de servicii prin telefon “demn de secolul 21”, care s& primeasc’ solicitarile populafici. In plus, s-a luat decizia s& se turmeze exemplele altor consilii locale cu bun renume, care gi-au orga- nizat serviciile astfel incat orice solicitare sa fie primita la un singur ghiseu, dupa care sa fie procesatd de angajati, fard a-i mai pune pe ‘oameni pe drumuri. Ghigecle respective urmati sa ofere populatiei si informafii despre activitatea celorlalte organe de stat, cum ar fi polifia ori diferitele agentii guvernamentale. Directorul Consiliului a aprobat si ‘a sustinut inifiativa, care corespundea misiunii pe care si-o asumase el, dea stimula o cultura a “imbunatafirii continue” (omul era adeptul principiilor culturale japoneze). Alaturi de el, si ceilalti manageri socoteau cf proiectul ar oferi o cale de imbunatitire a raportului cost-eficacitate, {n cadrul proiectului urma si se utilizeze un nou sistem computerizat de baze de date, care putea monitoriza solicitarile oamenilor de la tnregis- ‘rare si pani la solutionare, asigurand legiturile dintre personalul de la receptie gi cel specializat din alte birouri, insarcinat cu procesarea fiecirei situafi, Lansarea proiectului a fost insotiti de o important ‘campanie publicitara, care scotea in relief fermitatea si angajamentul Consiliului local de a servi cat mai bine populatia. Pentru a implementa acest proiect intr-un interval anume de timp si cu anumite restrict de buget, fiecare departament si-a definit procedurile standard de prelu- crare a solicitirilor considerate mai frecvente pe baza experiengei acumulate. Dar angajatii de la receptie priveau cu ironie si scepticism atat ratiunea, cat si impactul previzibil al proiectului in care orice problema si fie rezolvata printr-o singura prezentare la ghiseu. Multi dintre ei s-au simfit dezamagiti in momentul in care cei cativa functio- nari din departamentul financiar, care fuseserd delegasi temporar la receptie ca si invefe cum si lucreze direct cu publicul si cu petifile acestuia, au fost rechemati inapoi, de Indata ce presiunile activitatit de acolo au cerut-o. Dupa cum se pirea, tot ce inviitaser oamenii respec- tivi urma si se risipeasea in van. Functionarii Consiliului au inceput in curand si simté cX hotirarea conducerii nu era chiar atat de ferms cum sperasera ei Acest exemplu arata ci incercarile de a-i multumi pe clienti depind de existenfa celorlalte orientiri ale organizatiei, dar, totodata, pot fi limitate de acestea - sau macar diluate (desi, in exemplul de mai sus, proiectul beneficia de sprijinul directorului). Asadar ce pot face niste simpli manageri de linie ca sa-si stimuleze organizatia s& adopte o orientare spre client? Refetele neserioase, cum ar fi cea a schimbarii culturii si CCERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT‘si, asa te SECTIUNEA 4 PLANIFICAREA SATISFACERII CLE sistemelor organizationale ca sa se poatd imprima orientarea spre client, nu numai c& nu sunt aplicabile la nivelul managerilor de linie, dar le mai ofera si scuza de a nu face nimic pana cand conducerea nu reorga- nizeaza intreaga companie! Este adevarat cA, in general, managerii de Jinie nu pot imprima singuri intregii organizafii o orientare spre client — acest lucru trebuie impus de conducere. Dar sunt multe lucruri pe care ei pot sa le fac’. Ca gi in alte domenii ale managementului, cheia se afl in capacitatea de a identifica si de a pune in aplicare lucrurile care pot fi schimbate gi imbunatatite. 4.4 Un model de pian personal Intr-o organizatie pot fi elaborate multe tipuri de planuri: planuri de afaceri, care se refera la modul in care compania urmeaza sa anticipeze, si raspunda si s& satisfac nevoile clientilor; planuri de marketing, aplicabile la un produs sau la un grup de produse; planuri de productie; planuri IT; planuri de resurse umane, S-ar putea ca organizatia dumnea. Voastri sa foloseasca toate aceste tipuri de planuri, doar pe unele dintre ele sau pe nici unele. Ati putea avea impresia cd stiti ce incearcd organi- zatia dumneavoastra si realizeze, dar cd acest lucru nu apare scris nica- ier. Multe organizatii parcurg diferite forme de exercitii de planificare, care se soldeaza fie cu documente scrise, fie doar cu o mai buna infor- mare a angajatilor. Este posibil s& fi fost si dumneavoastra implicat intr-un asemenea exercitiu de planificare in departamentul in care lu- crafi sau sé fi stiut de el, dar fara sa fi fost implicat. Oricare ar fi pozitia in care va aflafi in acest moment, este bine si infelegeti ce presupune procesul de planificare. Restul acestui capitol va prezenta o structura tipica de plan, cerandu-va 84 o priviti in raport cu activitatea pe care o desfaisurati si, mai exact, cu cceea ce afi putea face pentru ca clientii dumneavoastra si fie mai satisf- cufi. Veti parcurge astfel pe rand toate etapele procesului de planificare. In realitate, planificarea nu este nici simplai nici directa - si este putin probabil ca acest proces si decurga intr-o manierd clara gi liniard. Veti constata ca trebuie si reveniti asupra unor etape ale planului pe masura ce va dezvoltati ideile gi intelegeti mai bine problemele. Figura 4.3 prezinta etapele alcdtuirii unui plan. Cum vedeti, procesul de planificare trebuie s& inceapa cu infelegerea obiectivelor organizatiei si cu stabilirea propriilor obiective preliminare. Inainte de a trece la alc&- tuirea planului, trebuie asadar sé va lmuriti foarte bine aceste doud domenii si, de asemenea, s& pstrati tot timpul in minte obiectivele companiei si condiiile mediului in care activeaza aceasta, Va sugerim sa va fixafi mai intai anumite obiective pentru plan, astfel incat si-1 putefi elabora avand o oarecare idee despre ce doriti s& realizati, Este insé foarte posibil si aveti nevoie, pe parcurs, si va revizuiti obiectivele in lumina rezultatelor auditului efectuat asupra condifiilor organizatiei si mediului ei siale analizei SWOT® (despre care vom discuta mai tarziu in aceast’ sectiune). Rezultatele auditului va vor fi utile in analiza SWOT, care, la randul ei va va ajuta sd va revizuiti obiectivele. Acesta 1) Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunites, threats: analiza plusuirilor (atuurilor, “punctelor forte”), a minusurilor (deficientelor, "punctelor slabe”), 2 oportunititilor si ameninfirlor. (n. red.) [MANAGEMENTUL RELATILOR CU CLIENTIVOLUMUL | — SANEINTELEGEM CLIENT! este motivul pentru care, in figura de mai sus, apare o linie punctata {ntre caseta SWOT gi cea a revizuirii obiectivelor. Acest lucru va atrage atentia ca obiectivele trebuie analizate din nou cu atentie de indata ce incheiai analiza SWOT. Psblecvlor sale | Stabtireapropilorobletivepeliinare = al A nsaswor | - rma meas Programa |g Devotares k de et Figura 4.3 Modelul planificarii personale Inchipuiti-va ca, in calitate de manager al unui departament care trebuie sA organizeze conferinfe interne gi sesiuni de instruire, v-ati gandit la inceput ci trebuie si imbundtatiti calitatea materialelor oferite partici- pantilor. Performanta instructorilor cam las de dorit si avefi sentimen- tul ca in prezent calitatea serviciilor oferite este slaba, neridicandu-se la nivelul de profesionalism dorit. Prin urmare, va stabilifi urmatoarele obiective preliminare: ‘¢ sk puneti la punct un set de orientari generale destinate fiectrui departament, cu privire la pregatirea conferintelor si a materialelor de instruire; ‘* s& intocmiti o specificatie privind calitatea materialelor care trebuie inménate la conferinfe, la care si adere toate departamentele. Dar dupa audit si dupa ce efectuati analiza SWOT ca si aflati mai precis care este situatia in momentul respectiv si ce doresc clientii dumneavoas- tr, devine clar c& principala problema este calitatea slaba a expunerilor, | simu a materialelor de instruire in sine. Prin urmare, decidesi sa pastrati cele doud obiective deja stabilite i s& mai adaugati unul, si anume cel al | inceperii unui program de instruire pentru instructorii care prezinta seminarele si sesiunile de instruire. CO alta legatura prezentata in figurd este cea dintre etapa masurarii $i revizuirii planului sicea a audit&rii si revizuirii obiectivelor. Implemen- tarea planului dumneavoastra trebuie inevitabil s8 schimbe mediul in care munciti - de preferinfa spre bine. De acest aspect trebuie sa tineti cont la urmatorul audit, cand veti analiza ce se intampla in departamen- 96 CERTIFICATULPROFESIONALIN MANAGEMENT