15 - Seleccion de Personal - INTRO

“Técnicas de
selección de
personal”
Lic. Carlos Bauab
Titulo: Técnicas de Selección de Personal
Autor: Lic. Carlos Bauab
Fecha: Septiembre 2009
® Derechos cedidos por el autor a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa

(CAME) para el PROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO
PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA.
© CAME, 2009
ISBN en trámite
Queda hecho el depósito que dispone la Ley 11.723.

Primera edición: noviembre de 2008
Dirección de CAME. Florida 15, 3er. Piso. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires.
Fotografía de cubierta: © Gettyimages

Prohibida la reproducción parcial o total de este libro, su tratamiento informático y la trans-
misión por cualquier forma o medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por regis-
tro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de CAME.
IMPRESO EN ARGENTINA
Índice de contenidos
Unidad 1 “Caracterizando al Proceso de Selección de personal.” 9

1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes. 12
Paradigmas actuales del mercado. 15
1.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal. 17
1.3 Definiendo la selección de personal. Distintos tipos de incorporación de perso-
nal: por intuición, por recomendación y por selección científica. 20
Distintos tipos de selección de personal 23
1.4 El perfil de puesto. Los datos “duros” y “blandos” 29
La cultura de la empresa: un aspecto clave. 31
¿Qué es el “antiperfil”? 32
El Perfil tradicionalmente solicitado 33
¿A qué llamamos Competencias? 34
Definición del puesto. 39
Talentos, habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador 43
Unidad 2 “La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral” 57

2.1 La planificación de un proceso de búsqueda 58
El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección. 60
Las fuentes de reclutamiento 61
La Cultura de la PYME como un dato clave 65
El reclutamiento o búsqueda de candidatos 65
Cuestiones actuales 67
¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? 68
La redacción del aviso en diarios. 70
Las técnicas de evaluación laboral 74
Unidad 3 “La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de

evaluación laboral” 77
3.1 La evaluación de los canddatos: tercera etapa del proceso de selección. 80
El “Currículum Vitae” – CV 80
La carta de presentación. 86
La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”. 88
3.3 La entrevista laboral 92
Claves para establecer una buena relación con el postulante. 93
Consejos para “leer” la entrevista. 94
La entrevista de exploración focalizada. 95
Preguntas clave que debe responder la entrevista 95
Estrategia de la entrevista. 96
La entrevista en profundidad. 98
Tipos de preguntas 101
La importancia de las referencias personales. 102
Unidad 4 “Métodos de evaluación laboral, sistemas de remunera-

ción y programas de Inducción” 105
4.1. Los tests psicolaborales 107
¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico? 108
Laminas del test de Rorschach 109
4.2. Las técnicas de simulación y actuación 112
¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos
conocimientos en tests psicológicos? 112
Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center 113
El proceso de la entrevista técnica. 115
4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental. 118
Los informes preocupacionales. 118
4.4. La retención de personas valiosas 119
La remuneración 121
4.5. La importancia del programa de inducción 127
Alta gerencia en la red. 131
La importancia de la inducción a nuevos empleados. 131
Obstáculos a la ubicación. 132
Tasa de rotación de nuevos empleados 132
El primer día de trabajo 133
Palabras de Introducción 133
Orientaciones para el estudio
ICONOS QUE ENCONTRARÁ EN ESTA UNIDAD DIDACTICA
Recuerde
Ejemplos
Resumen
Actividad de Aprendizaje
Bibliografía General
- Cristina Mejías. “Los Talentos del Siglo XXI ”. Editorial Planeta.

- Verónica Albajari y Sergio Mames. “La Evaluación Psicológica en Selección de
Personal”. Editorial Paidós.
- Alvaro Ansorena Cao. “15 pasos para la Selección de Personal con éxito”. Bar-
celona, Paidós.
- Botto Verónica (1995): Dirección y desarrollo del Assessment Center, Buenos
Aires, Cuadernos de la Asociación de Dirigentes de Personal de la Argenti-
na.
- Chiavenato Adalberto (1981): Introducción a la Teoría General de Administra-
ción, Bogota, McGraw Hill Latinoamérica S.A.
- Schlemenson Aldo (1988): Análisis Organizacional y empresa Unipersonal,
Buenos Aires, Paidós.
- Graciela Adam. Selección de Personal. Proceso integral para una mejor ca-
lidad de vida, Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de
Psicología de la Universidad de Buenos Aires. 2005.
- Graciela Adam. Esquemas sobre las Etapas de Reclutamiento y de Preselec-
ción en el Proceso de Selección de Personal. Ficha del departamento de Pu-
blicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires.
2006.
- Graciela Adam Entrevista Integral para la evaluación Psicolaboral. Ficha del
departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universi-
dad de Buenos Aires. 2006.
- Martha Alles. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Editorial Granica.
2004
Unidad 1
Caracterizando
al Proceso de
Selección de
personal.
TEMARIO
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes.
1.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal.
1.3 Definiendo la selección de personal. Distintos tipos de incorporación
de personal: por Intuición, por recomendación y por selección cientí-
fica.
1.4 El Perfil de puesto. Los datos “duros” y los datos “blandos”.
“Prefiero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un

candidato que es casi adecuado, aún cuando dicha vacante le cree
dificultades a la compañía”.
Bill Gates CEO de Microsoft

Técnicas de Selección de Personal
10
INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA 1

Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con perso-
nal idóneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comer-
cio.
Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que frente a

una necesidad de personal, o la apertura de alguna vacante se tome este proce-
so a la ligera, tanto en la dedicación de recursos al mismo como en el tiempo de
planificación invertido.
También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una persona

inexperta, trayendo esta actitud consecuencias negativas a través del tiempo.
Ingresar a un postulante que no reúne los requisitos del puesto a ocupar, genera
costos para la organización, no sólo por la menor productividad aparejada, sino
también por la desmotivación que la persona incorporada puede llegar a tener
con el transcurrir del tiempo, en una posición en la cual no encaja.
Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este pro-
ceso es una inversión en dinero y tiempo y no un costo o un curso de acción
innecesario que interrumpe la tareas cotidianas.
En pequeños comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a per-

sonas que no surgen de un reclutamiento, sino que su incorporación obedece
a circunstancias ajenas al negocio. La selección de este personal, ya sea por el
método de la intuición, el de la recomendación o del azar, hace que el menor
compromiso, identificación y esfuerzo de las mismas; puedan traer aparejadas
consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo.
Por estos motivos, las PYMES tienen que generar procesos de selección pauta-
dos, con normas y pasos planificados, estableciendo mecanismos que les permi-
tan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perfil solicitado.
Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal
11
OBJETIVO GENERAL
En la presente Unidad se pondrá énfasis en determinar y diferenciar los diferen-
tes procesos de selección que pueden llevarse a cabo.
El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de reali-

zar un proceso de selección, reflexionando sobre las consecuencias que pueden
surgir de acuerdo al método elegido.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:
• Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de búsqueda y
selección de personal eficiente.
• Manejar diferentes herramientas que permitan identificar y evaluar a los
candidatos para diferentes puestos de trabajo.
RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 2

Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que
viene. No podemos realizar un reclutamiento de personal, si no se entiende el
proceso de selección, ni se dispone de perfiles definidos de acuerdo a las necesi-
dades de la empresa. Esto es clave y crítico no solo por una cuestión estratégica
de tiempos sino porque la selección de personal es un proceso que tiene sus
costos, los cuales debo minimizar. Una manera de hacerlo es encontrando gente
adecuada al perfil buscado y adaptada a la cultura del negocio.
12
1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS

VIGENTES.
El empresario PYME argentino se forma con la experiencia, en general a base
de pruebas y errores y, usualmente, esa experiencia se hace en el marco de la
propia empresa.
Por otro lado, es de destacar que un número significativo de empresarios se de-

sarrollan en el marco de empresas familiares. Esto se vincula a la estructura de
informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES, en las que existe
un trasfondo de tipo cultural y generacional.
Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país. En la Argen-

tina se estima existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas PYMES, es decir
un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno
–PBI- y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los
nuevos puestos.
La planificación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el ne-

gocio PYME y es aquí donde entra en juego el proceso de selección de personal
como gestión estratégica para lograr un plantel motivado y eficiente.
Así, resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una selección de personal
sin recurrir a una metodología científica.
En nuestro país ha ido aumentando, a lo largo de las últimas décadas, el interés

empresario por la selección de personal efectuada de manera más objetiva y
confiable. Esta tendencia se refuerza por el rol que le confieren a los recursos
humanos las PYMES, ante los complejos cambios organizacionales que tienen
que concretar.
Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio económi-

co, que exigen reestructuraciones, cambios en su organización, en la tecnifica-
ción, y en las maneras de lograr competitividad.
13
Lo anteriormente señalado promueve una redefinición de los paradigmas en la

gestión de los recursos humanos y en el perfil psicolaboral requerido para con-
cretar los procesos que la PYME necesita desarrollar, sea para instalarse, crecer
en el mercado local, posicionarse en la región y en el mundo globalizado y vir-
tual.
Definir el perfil de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a una

gestión objetiva del proceso de selección de personal, más aún teniendo en cuen-
ta la importante brecha que se suele presentar entre el perfil de los candidatos
del mercado laboral y el perfil definido como necesario por la organización.
Si se deseara, por otra parte, abordar los desafíos del Siglo XXI para las empre-
sas, dicho perfil se enriquece y se torna más complejo.
Uno de los autores que mencionaremos en el Módulo es Alvin Toffler (1), quien
plantea que la revolución de las comunicaciones y la computación aceleraron
todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales y
en el estilo de vida de las personas. Sostiene que debido a éstos factores se mo-
dificaron las necesidades de los consumidores, por lo que los mercados se han
desintegrado en fragmentos más pequeños; de modo tal que las organizaciones
que mejor identifiquen y atiendan a los micro mercados, serán las que puedan
establecerse en diferentes segmentos y, al servirlos adecuadamente, sobrevivi-
rán.
Las empresas, para ser eficientes, deben funcionar en equipos de proyectos es-
pecíficos y realizar alianzas estratégicas, tomando como eje central al conoci-
miento, factor que Alvin Toffler considera como el verdadero capital de las orga-
nizaciones.
14
• En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo.
• En la Segunda Ola: era industrial, lo significativo era la propiedad, la

producción y las acciones.
• En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.
(1) Alvin Toffler (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense

doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolución
digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica. Sus primeros tra-
bajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de efectos como la sobrecarga
de información). Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios
que ésta sufre. Fuente: Wikipedia.
De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de

Recursos Humanos de la Argentina, los factores que llevan a las PYMES a pro-
fesionalizar sus áreas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de
facturación 49%, crecimiento en la dotación 25 %, requisitos para certificación de
calidad 21%, exigencia de grandes clientes 20%, reducción de dotación 4% y 2% por
requisitos para exportar.
15
Años atrás, las características más buscadas por las empresas en las personas
eran la honestidad, integridad, el compromiso y la confianza, mientras que en la
actualidad se produjo una variación en las condiciones requeridas. La encuesta
mencionada arrojó que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la ca-
pacidad técnica, lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalización
de los recursos humanos que el sector demanda.
El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un

factor prioritario al momento de seleccionar personal, ya que ha sido tenido en
cuenta sólo por el 2% de las empresas encuestadas, mientras que en mediciones
realizadas anteriormente, el 10% de las empresas mencionaba buscar colabora-
dores con éstas características.
En relación a las problemáticas con los empleados más nombradas por las em-
presas PYMES en la encuesta fueron, en orden de prioridad: desmotivación, pro-
blemas de comunicación, falta de capacitación, ausencia de candidatos califica-
dos en el mercado y problemáticas de supervisión
Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una

PYME, un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de suel-
dos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). Así también, el total
de la muestra expone que también le dedican tiempo a las actividades de selec-
ción (66%) y capacitación (52%).
Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la ausencia

de candidatos calificados en el mercado y la falta de capacitación, ya que estas
tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos
(32%), directivos (27%) y áreas de administración y finanzas (18%).
Paradigmas actuales del mercado.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importan-
tes que ha experimentado el área de recursos humanos empresariales en la úl-
tima década, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de
coincidir con la teoría.
16
A continuación se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el merca-

do laboral para comenzar a entender el proceso de selección de personal y qué
aspectos se valoran hoy día.
Primer Paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo

esencial es poseerlo”
Hoy, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la

simple presentación de las credenciales que así lo certifiquen. Los
títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran
la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona
como profesional, pero no como experto.
Es por ello que en la selección del personal, no debe ser una limitante
el nivel académico, pero sí la profundidad del conocimiento. Conocer
suficiente de algo en concreto, no puede ser restringido a la existen-
cia de documentos que así lo avalen.
De aquí se desprende que ser competente para algo tiene que ver
con el “saber hacer en la acción”.
Segundo Paradigma: “el valor no está en saber, sino en lo que se hace

con lo que se sabe”
Como ya se ha mencionado, poseer el conocimiento tampoco es su-

ficiente, puede saberse mucho y, a la vez, no alcanzar utilidad en la
organización. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede
igualarse a no poseerlo.
El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su

capacidad de transformar el entorno, o sea aportar valor agregado,
pues ha traspasado la barrera que exige ser “eficaz y eficiente” para
convertirse en un ente “efectivo”.
17
Para reflexionar
A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME había incor-
porado a un joven profesional con un alto promedio académico y con
manejo del idioma inglés y portugués.
Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de reali-

zar tareas administrativas que exigían baja calificación. La consecuente
frustración trajo aparejada su partida de la empresa, con los costos in-
herentes al proceso de selección llevado a cabo, sin adecuados resulta-
dos.
¿Por qué sucede esto?
Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la elección
de alguien, debemos planificar e identificar con precisión qué tareas va
a realizar en la empresa.
Buscar un perfil sofisticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir

con exigencias de acuerdo al perfil, sólo traerá problemas; no sólo para
el candidato quien posiblemente abandone el puesto, sino para el due-
ño del negocio que tendrá que realizar un nuevo proceso de selección
con los consabidos costos y tiempos.
1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA

SELECCIÓN DE PERSONAL.
Actualmente, al iniciar un proceso de búsqueda y selección de personal se toma
en cuenta el nuevo contrato laboral.
Esto implica lo siguiente: antes se buscaba, por ejemplo, un gerente o jefe capaz
de controlar y dar órdenes, en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar, o
18
sea, que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordina-
dos, de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en función
de los objetivos de la empresa.
Es así que en el viejo paradigma, el enfoque de corto plazo determinaba que “si los
números daban”, el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara.
Hoy, los parámetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos.
Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”,
que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafío actual.
Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a

seleccionar que tengan:
Capacidad de adaptación al ambiente del negocio.
Orientación al cliente y a la calidad.
Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo.
Aceptación de los programas de compensación
vinculados a los resultados del negocio.
Entonces:
• Antes: énfasis en conocimientos específicos, habilidades del candidato so-
bre el producto o la tarea.
• Ahora: énfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresa-
rial.
Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es nece-

sario planificarlo. Esto implica conocer qué necesito y porqué lo necesito, lo que
supone distinguir si el perfil procurado se encuentra ya trabajando en otro sec-
tor del negocio o si es un perfil inexistente entre el personal que colabora en la
empresa.
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Este factor es crítico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el

“síndrome del paracaidista”. En esta situación, surge una vacante en la empresa
y lo primero que el dueño hace es mirar “hacia fuera” a ver qué consigue. Se
focaliza en realizar búsquedas externas. Posiblemente esto conlleve desmoti-
vación para los empleados; quienes verán obstaculizadas su posibilidad de creci-
miento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas.
A continuación se presenta un listado de actividades “check list”, importante de

realizar en ésta primera etapa:
� Qué necesito y por cuánto tiempo: las personas que pienso contra-
tar van a estar sólo por un tiempo determinado en el negocio (por
ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias
de algún tipo especial de licencia) o, por el contrario, la idea es que
permanezcan con un carácter fijo o permanente, en el caso que su
desempeño sea eficaz.
� Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica definir el

perfil de puesto. El mismo constará de lo siguiente: qué tareas, qué
responsabilidades, nivel de conocimientos, tipo de habilidades y ras-
gos de personalidad, requiero que posea la persona para ocupar la
posición.
� Es viable encargar a terceros “tercerizar”, el proceso de selección

o puede realizar la búsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen
delegado el proceso de selección en una consultora de recursos hu-
manos. Entonces, en la medida que van necesitando personal, lo
solicitan explicitando el perfil requerido.
La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una ter-

na o un dúo de finalistas. Es en éste momento en que intervienen,
como paso final, los directivos del negocio para la última entrevista
decidiendo quienes serán las próximas incorporaciones de personal.
Para el caso que, por un tema de política o de costos, la PYME decida
realizar con recursos propios el proceso de selección, este Módulo le
alcanza sugerencias.
20
» Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel

de personal que ya colabora en la empresa, ya que de esta manera
puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. En
el caso de haber llegado a realizar un análisis interno del plantel y no
encontrar al candidato, recién ahí debiera comenzar a planificar la
búsqueda externa y los canales de reclutamiento.
1.3 DEFINIENDO LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIÓN
DE PERSONAL: POR INTUICIÓN, POR
RECOMENDACIÓN Y POR SELECCIÓN
CIENTÍFICA.
Fue a partir de la primera guerra mundial, cuando se empezaron a elaborar dife-
rentes métodos para evaluar personas con la intención de predecir su compor-
tamiento en un entorno determinado. La verdad es que, aunque en aquel primer
momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado
bien apreciados históricamente por su falta de eficacia, poco a poco y principal-
mente, gracias a la labor de los psicólogos, se ha ido logrando crear diferentes
herramientas de valoración, bastante más precisas con ese mismo fin: la selec-
ción de personas.
La definición tradicional establece que la selección de personal es el proceso me-

diante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto
determinado.
Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de

evaluar las personas en relación con un puesto definido con claridad.
21
Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda,

evaluación y determinación de aquellas personas
que mejor se adaptan a los requerimientos
particulares de un puesto específico, que se
desarrolla en una PYME determinada y en un
momento particular de su evolución.
Para reflexionar
Recuerdo cuando un dueño de una empresa me solicitó la búsqueda
de su un gerente de comercialización. Este candidato reportaría direc-
tamente a la directora comercial. Este cliente me había dado en su
momento la descripción del puesto y el organigrama, pero omitió una
información importante. No me había comentado que la directora era
su esposa.
Para él, ese dato no era importante y para mí, el selector, era crucial,
ya que el no tener ese dato podría traer problemas en la integración del
postulante a la empresa.
Si uno tuviese una vacante en el sector de atención al cliente, es importante co-

nocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y características exi-
gidas para el buen desempeño del puesto, o sea; un perfil de empleado que ten-
ga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, fluidez verbal, control
emocional, flexibilidad, adaptación al cambio, entre otras. También se requiere
tendencia a la calidad en la atención y actitud de servicio.
Vale la pena aclarar que no es suficiente que la persona posea buenas condicio-
nes para “un puesto imaginado”. Requiere que el puesto sea visualizado en su
contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese ne-
gocio, a esa PYME, a ese comercio o empresa de servicio, en base a su enfoque
personal y su interrelación con los objetivos, expectativas y cultura de la organi-
zación.
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Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil re-

querido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa, su visión, su misión, sus
valores y también la coyuntura que atraviesa.
Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar

atravesando una empresa, puede requerir, de las personas que incor-
pore, capacidad para enfrentar los desafíos con buena predisposición,
proactividad, que toleren ambigüedades que no se involucren dema-
siado afectivamente ante situaciones de confusión, etcétera.
Por ello, el primer paso de un proceso de selección efectivo, es el conocimiento

del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa, con su estilo parti-
cular de gestión, para a partir de los requerimientos de ambos, elaborar el perfil
del “hombre ideal” o profesiograma.
La fisonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que

hace (su producto o servicio), con lo que la empresa dice ser (su organización in-
terna), y con lo que es cotidianamente (incluyendo las características personales
de sus integrantes, el consenso grupal y sus interrelaciones).
La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta corre-

lación.
Por ejemplo una empresa de productos industriales, orientará su búsqueda a

candidatos con personalidades concretas, directas, sólidas; en algún sentido,
“duros” como su producto, mientras que las empresas de consumo masivo o de
servicios buscarán personas de alta creatividad, tendientes al cambio, hábiles y
con personalidad más flexible.
La selección de personal puede considerarse como

un proceso de comparación, ya que se contrastan
dos variables: los requisitos del puesto y las
características de las personas que se presentan para
cubrirlo.
23
El conocimiento del primero se logra a través de técnicas de análisis y descrip-

ción de puestos y del segundo, con técnicas especificas de selección.
Distintos tipos de selección de personal

El proceso de selección de personal debiera ser un proceso objetivo de compara-
ción y toma de decisión constante, a partir de concretar diferentes fases articula-
das entre sí, con la implementación de técnicas específicas en cada una de ellas.
Como hemos mencionado, en las condiciones actuales, las PYMES requieren

de un perfil más exigente de personal para responder de manera inmediata a
circunstancias complejas y cambiantes, de lo que se desprende la necesidad de
economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas; implementando la
selección de personal con etapas planificadas.
De acuerdo a la Lic. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asig-
nados de diferentes maneras:
Por ser dueño: se auto asigna.

Por ser familiar del dueño o de un responsable del negocio: la condición pri-
mordial es la pertenencia al sistema familiar; con la superposición de roles de
ambos ámbitos.
Por ser recomendado: en este caso, lo requerido es que lo propongan personas
pertenecientes a la empresa u otras de confianza vinculadas al dueño.
Por antigüedad (en caso de ascenso): aquí la condición es la permanencia en el
tiempo en una determinada posición. Es un motivo no vinculado con caracte-
rísticas personales, ni con la eficiencia.
Por intuición: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados
solamente a través de los sentidos: o sea “por olfato”, “por piel”; “a ojo”,
etcétera.
Por selección científica: es el proceso de evaluación objetivo que se realiza a
través de técnicas válidas y confiables. Es el método recomendado para cual-
quier encargado de personal o dueño de una empresa PYME del comercio y los
servicios.
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Las PYMES que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva

o por otras formas no científicas, pueden considerar innecesario delegar esta
función en personas que realicen el proceso de forma profesional, por lo que
pueden plantear el interrogante de si será o no conveniente elegir su personal
como siempre lo han hecho y verificar en el trabajo mismo, si se adapta o no la
persona reclutada.
Ante esto y desde nuestra experiencia, es que se sugiere tomar en cuenta que la
selección de candidatos a través de métodos subjetivos, presenta un alto riesgo
de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la persona, en el
equipo de trabajo y en la organización.
Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cua-
tro primeras opciones (ser dueño, familiar, conocido de alguien o haber perma-
necido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las características re-
queridas para ser eficiente en el desempeño del puesto, ni tampoco garantizan
una buena adaptación en la nueva posición.
Además, la subjetividad nos hace elegir lo que más se adecue a nuestras prefe-
rencias, lo que no significa que eso sea realmente conveniente para el puesto.
Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpatía, lástima o
rechazo.
Asimismo el efecto “halo” puede hacernos equivocar y generalizar una caracte-

rística positiva, por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable,
es adecuada para el puesto.
25
Efecto halo: consiste en valorar a la persona en función

de un único rasgo apreciado favorablemente. Por
ejemplo, nuestro candidato es inteligente y por eso
valoramos positivamente el resto de características de
esa persona.
La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e información reca-

bada como trabajo de campo, nos indica que hoy se manejan básicamente tres
métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores:
• Por “recomendación”: a sugerencia de personas influyentes.
• Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y da-

tos recabados a través de los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a
ojo”.
• Por selección científica: es la evaluación más objetiva, se realiza a

través de técnicas válidas y confiables, ya sea dentro de la empresa o
delegando el servicio a alguna firma consultora o consultor externo.
26
Actividad de Aprendizaje Número 1:

A partir de los conceptos de tipos de selección de personal presentados
reflexione sobre cuál/ cuales Usted ha estado aplicando en los últimos re-
clutamientos y qué consecuencias tuvieron los métodos elegidos.
Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los
foros de la Unidad Didáctica.
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Si necesita más espacio agregue líneas. Gracias.
¿Por qué motivos puede generar resistencia la puesta en práctica

de un proceso de selección de personal científico?
• Por problemas en la delegación del proceso. Se entiende como trans-
ferir un supuesto poder en otros; que es el caso común del propie-
tario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente, selector,
etcétera. Es cuando se da la concentración de poder y autoridad de
funciones en una sola persona en la empresa.
• Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. En este sentido, se

suelen escuchar comentarios del tipo…“siempre las hice yo y hasta
ahora no tuve inconvenientes”.
27
• Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado,

se facilita la búsqueda.
• Por considerar el costo del proceso de selección como un gasto y no

como una inversión.
La permanencia breve, acotada en el tiempo, de los trabajadores en el puesto,

puede promover bajos beneficios en relación a los costos.
Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los beneficios y costos, concretar los si-
guientes pasos:
• Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales.
• Comparar la productividad de ambos.
• Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de
acuerdo a la productividad.
• Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios.
• Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma a
partir de determinar el valor del volumen de producción generado por el
trabajador temporal, comparándolo con la cantidad de dinero pagado en los
haberes y beneficios de dicho empleado
En base a lo expuesto, Shari Caudron arriba a la conclusión que cuando la perma-

nencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se
pueden compensar los costos de capacitación y por ende la relación costo-bene-
ficio no resulta conveniente para la empresa.
En síntesis, no resulta conveniente recurrir al método

de “ensayo y error” para la selección, ni siquiera
cuando se establezca una relación contractual de
corta duración.
28
¿En qué costos incurre una empresa PYME al no invertir en un ade-

cuado proceso de selección de personal?
• Dar una mala imagen corporativa.
• Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los

ingresados.
• La incorporación puede “chocar” con la cultura de la empresa y ge-

nerar conflictos.
• Pérdida de energía y tiempo de los supervisores y responsables de

capacitación y entrenamiento, con la frustración consecuente.
• Enfrentar bajos beneficios en relación a los costos por una breve per-
manencia y en relación a productividad, capacitación, entrenamien-
to y tiempo escaso de amortización.
• Obtener un bajo compromiso e identificación con la empresa, con la

consecuente limitación en la motivación de las personas.
Para recordar
La función de recursos humanos: en la actualidad,

está más jerarquizada, tanto en la Argentina como en
la región, y los empresarios reconocen que es un tema
de relevancia.
El capital de las PYMES: no se mide sólo en términos
económicos y tecnológicos sino, sobre todo, por
las capacidades y el nivel de formación de sus
recursos humanos para adaptarse en forma flexible a
situaciones inciertas y cambiantes.
La competitividad: se promueve en función de
cómo se gestionan, tres variables: la tecnológica, la
económica y la de recursos humanos.
29
1.4 EL PERFIL DE PUESTO. LOS DATOS

“DUROS” Y “BLANDOS”
Desde otro enfoque, vemos cómo se han ido modificando los modelos culturales
en las empresas:
De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologías especia-

lizadas y limitar riesgos); se pasó a una cultura por proceso (vinculada con la
satisfacción al cliente); luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a de-
sarrollar nuevos productos y disminuir costos “just in time”); y en la actualidad
se prevé la cultura de redes que implica innovación, penetración en el mercado,
alianzas estratégicas, utilizar recursos ajenos a la empresa, conformación virtual,
etcétera.
En base a las condiciones antes planteadas el perfil de los recursos humanos del
Siglo XXI, se enriquece con la incorporación de las siguientes competencias:
•Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación vir-
tual.
• Búsqueda de la formación permanente; capacidad de aprendizaje.
• Disposición y alta movilidad para desplazarse a distintos países; cosmopolitis-
mo; capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos.
• Enfoque global; pensamiento sistémico; orientación a resultados; deseos de
éxito.
• Poseer valores como confiabilidad, integridad, confianza.
“Empowerment” (*); capacidad de diagnóstico organizacional; liderazgo para
el cambio; relaciones publicas; habilidades mediáticas; negociación; visión de
futuro; asertividad.
(*) Empowerment es un concepto –y proceso- que procura una relación de aso-
ciados entre la empresa y su personal, aumentando en los colaboradores, la
confianza, autonomía y compromiso en el servicio al cliente.
30
Todos tienen una idea sobre qué es un perfil pero frente a necesidades concre-
tas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el sig-
nificado del término.
Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de la

Real Academia Española es la que más se ajusta a este tema: en pintura, perfil
es “contorno aparente de la figura, representado por líneas que determinan la
forma de aquélla”. Y en sentido figurado, otra de las definiciones se refiere a
“miramientos de las conductas o en el trato social”.
También es útil la acepción relacionada con la geometría: “figura que representa

un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical”.
En síntesis, el perfil de puesto es una lista de

funciones y requerimientos que corresponden a
un cargo específico y a una empresa y un contexto
determinado. Es la base del proceso de selección,
sin él no hay una contratación objetiva.
Entonces, a partir de la comparación entre las características requeridas por el

puesto y las ofrecidas por los postulantes, se van adoptando decisiones sobre
cuáles son las personas que están en condiciones de desempeñar de manera
adecuada la función. A posteriori se pasa a comparar entre sí los candidatos que
resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego determinar los candida-
tos finalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsa-
bles del negocio o directores de la PYME.
La búsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior selección.

Entonces, conocemos nuestra necesidad de personal y también sabemos que
hay personas necesitando un trabajo. La cuestión es poder establecer el puente
exacto para fusionar estas dos necesidades.
31
La cultura de la empresa: un aspecto clave.

Usualmente, los puestos de vendedores son los más solicitados en el mercado,
por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perfil
complejo y además con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes, ello
resulta complicado. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo.
En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus
expectativas y la realidad, tanto en función del proceso de selección, como en
relación al nivel de exigencia del perfil con las condiciones que el negocio pueda
ofrecer.
Además, a través del proceso de selección se pueden transmitir la filosofía y las

creencias culturales sostenidas por la PYME. O sea, lo que espera ella de su gente.
Por ejemplo, si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda

igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales, dan-
do preferencia a la autodeterminación y el aprendizaje continuo, los
empleados confiarán en que tienen equitativas posibilidades de desa-
rrollo y también tendrán claro que expectativas de la PYME o negocio
deben satisfacer para lograr sus metas personales.
En caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero exceda las con-
diciones requeridas, es necesario plantearnos qué posibilidades de desarrollo
tiene esa persona a mediano plazo en la empresa, ya que si a ésta le interesa
pertenecer al negocio, quizás pueda tolerar satisfactoriamente durante un pe-
ríodo de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que está realmente
capacitado.
32
¿Qué es el “antiperfil”?
Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una búsqueda expresando: “nece-
sito alguien como el Señor X”, normalmente estamos frente a un eventual pro-
blema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una
persona, difícilmente de un puesto y de sus requisitos. Estamos ante un caso de
antiperfil.
En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien “como él” y en otras -aún

más graves- “como él cree que es”.
A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exacta-

mente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue
luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de ingresar per-
cibe que excede el puesto, se frustrará en corto plazo y se irá.
Para hacer el relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningún

aspecto de la posición a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del área,
los sistemas de información, las principales responsabilidades y los requisitos de
la posición. También será de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo
a cubrir con otros sectores.
33
Si, una vez que analizó el perfil, algún aspecto no está claro, no dude en volver
sobre el mismo. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrará recursos en
las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia
para el éxito de una búsqueda la correcta definición del perfil.
Actividad de Aprendizaje N° 2:
Conteste la siguiente pregunta reflexionando sobre el antiperfil: “¿por qué
cree usted que en ocasiones los dueños de las empresas eligen al personal
de ésta manera?
Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perfil de

puesto, o por alguna otra razón?
Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
presente Unidad Didáctica.
El Perfil tradicionalmente solicitado

Este perfil incluye determinadas características, condiciones y creencias cultura-
les muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. Como hemos mencio-
nado, los cambios en las empresas determinan perfiles más complejos y exigen-
tes y generan valores culturales no arraigados en la población.
El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era uno de

los más instaurados en nuestra cultura y, en la actualidad ya no es tan valorado.
La cultura empresaria que sostenía dicha creencia, generalmente se basaba en

un perfil de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la iden-
tificación con la empresa, no fomentando -entonces- la preparación personal, la
búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que, cuando
34
estas personas se encuentran sin ese sostén institucional, se sienten decepcio-

nados por la organización y arrojados al vacío: no confían en sus propias capaci-
dades para organizarse, ni para competir con otros.
¿A qué llamamos Competencias?

• Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias du-
ras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una
PYME.
• Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educación y la experiencia
laboral adquirida, generalmente se resuelven en una primera instancia en la
selección y podríamos considerar que no es la parte más difícil de la tarea.
Los puntos clave y de más difícil definición, están dados por las competen-
cias o características personales de los postulantes.
Hablaremos de dos tipos de competencias, según la facilidad para ser modifica-

da por efecto del aprendizaje en la empresa:
Las competencias “duras”: son los comportamientos propios de las per-

sonas y los de más difícil modificación mediante acciones de entre-
namiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos
de personalidad; por ejemplo: un empleado con características de
alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado.
Las competencias “blandas”: son habilidades y conocimientos más fá-

ciles de adquirir mediante entrenamiento, aunque su incorporación
está condicionada por las “facilidades naturales” de la persona; por
ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma inglés.
Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a de-
cidir entre los candidatos en el proceso de selección; si se trata de elegir entre
dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y
a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la segunda ya que puede desarro-
llarse con mayor facilidad en la empresa.
35
El análisis de las competencias de las personas incluye:
1. Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calificación, es

decir de pericia y conocimiento: lo que saben.
2. Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad

incorporada a la práctica. El talento para realizar determinado que-
hacer. La destreza se relaciona más con la habilidad motriz, lo físico.
3. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza, vo-

luntad, deseos, gustos, valores.
4. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.
Ejemplo:
Para cualquier posición que involucre supervisión de personal, resultan
pertinentes las siguientes competencias, destrezas, habilidades, carac-
terísticas personales.
• Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas in-

terpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la
consecución de la tarea.
• Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervi-

sión.
• Decisión propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de pla

neamiento y organización.
• Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia.
•Flexibilidad.
• Habilidad para desarrollar personas y equipos.
• Capacidad de trabajo en grupo.
• Proactividad en servicios para clientes internos.

36
Actividad de Aprendizaje Nº 3:
De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME, enumere cuatro competen-
cias o características de personalidad que deben poseer los colaboradores
en una posición determinada. Realice una breve explicación de cada una.
1)
2)
3)
4)
El perfil psicolaboral actual está diseñado por algunos aspectos críticos:
• Conocimientos de idiomas.
• Un alto nivel de calificación.
• Saber global.
• El uso de la tecnología.
El perfil de puestos comparado con el perfil de personas
• Se analiza el perfil de competencias de cada persona, en relación al

perfil específico del puesto. Para ello se implementan diferentes téc-
nicas de evaluación psicolaboral.
37
El perfil del candidato. ¿Cómo debe ser la persona para contar con los conoci-
mientos, habilidades, aptitudes, actitud y potencial requeridos por la posición?
• Luego se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa

el grado de correlación entre ellos, con la detección de fortalezas,
debilidades y potencialidades del sujeto en relación con lo requerido
por la empresa.
• Si se trata de un proceso de selección, se definen distintos niveles de

adecuación de cada persona al puesto; determinándose así quiénes
son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los respon-
sables eligen el que ocupará el puesto.
• Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que

cuenta la empresa, una vez detectadas las brechas “gaps”, entre los
perfiles de los puestos y los de las personas, es decir entre las com-
petencias actuales y las requeridas para el futuro, se elaboran planes
de capacitación individuales y colectivos; programas de desarrollo
de carrera; y se identifican las potencialidades del personal clave.
Para saber a quién vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes
preguntas.
• ¿Qué va a hacer el candidato?
• Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizará.
• ¿Cuáles serán los indicadores de éxito?
• ¿En qué contexto va a trabajar?
• ¿A quién va a reportar?
• ¿Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y provee-

dores internos y externos).
• Ambiente de trabajo, valores, cultura

38
• ¿Cuál es la experiencia requerida del ocupante del puesto?
• ¿Qué competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perfil?
• ¿Qué nivel de conocimientos le voy a requerir?
• ¿Cuál es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme?
Habrá que definir entonces lo siguiente:

1) Las principales funciones y tareas a realizar.
Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia.
2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas.
Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos
requerimientos son excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan
al postulante que no los cumpliere. Para la operación comercial telefónica
“telemarketing” prevalece la capacidad de comunicación oral, en la venta
externa la presencia es muy importante.
3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona.
En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante el
primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales.
4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia).
Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes
valoran la experiencia y empresas que prefieren gente para formarla. Tam-
bién depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus
tareas.
5) Las aptitudes psicofísicas necesarias para desempeñar el cargo.
Se trata de considerar aspectos físicos que es preciso tener en cuenta. Para
el caso de los “call center” será de radical importancia contar con personal
que no observe ningún problema de columna y para los vendedores de calle
será necesaria una excelente motricidad.
39
Definición del puesto. (*)

(*) Se agradece la colaboración del Lic. Guzmán Lasarte, profesor de CAMEEdu-
cativa en ésta sección.
La definición o descripción de puestos se trata de una respuesta documental

clara a la pregunta “¿qué espera la empresa del puesto?“. Sólo valen el aquí y
ahora y las definiciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial
en las operaciones.
Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato.
Deben ser útiles a quien ocupa el puesto, centrándole en su actividad profesio-

nal.
A continuación se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones:
Propósito
Es una explicación concisa de la “finalidad principal” del puesto que res¬ponde
a las preguntas ¿”qué parte de los objetivos totales de la organización deben ser
alcanzados a través del puesto”? ¿”para qué tenemos este puesto en la organi-
zación?”.
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Telemarketer
Vender por teléfono según los instructivos de venta aprobados para los
productos xxx, a fin de llegar a cubrir el 80% de la facturación prevista
para el puesto.
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Verificadores de venta te-

lefónica
Detectar errores y corregir, según los instructivos aprobados, los erro-

res detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la informa-
ción y evitar pérdida en las ventas.
40
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Administrativo
Administrar, de acuerdo con las políticas específicas y proce¬dimientos

aprobados, el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento
interno del trabajo, para garantizar unas rela¬ciones óptimas con el
personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y
con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisión.
Finalidad
Es aconsejable que la finalidad de cada puesto se describa con breves párrafos,
numerados, estableciendo la importancia de los resultados finales por los cuales
es responsable este puesto.
Ejemplo de Finalidades de un Gerente General.
•Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposición con el

fin de lograr los objetivos anuales de facturación y rentabilidad.
• Definir y proponer estrategias comerciales a la Dirección General y

establecer las políticas que sean marco de referencia más adecuado
para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias, con
el fin de ase¬gurar la máxima eficiencia en la consecución de los ob-
jetivos.
• Definir, desarrollar y controlar el personal más idóneo, con el fin de

asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos.
• Establecer, desarrollar y mantener las políticas y normativas, con el

fin de asegurar la estabilidad de la organización.
• Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Direc-

ción General en este aspecto.
41
• Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en parti-

cular a su equipo inmediato de gerentes de área, con el fin de lograr
tanto un óptimo clima interno así como la continuidad gerencial y
profesionalidad de todos sus integrantes.
• Mantener y acrecentar la relación con los proveedores y clientes a

fin de contar con mayor apoyo y beneficios en la gestión.
• Asegurar la calidad de las operaciones.
Finalidad implica acción. Cada finalidad debe

relacionarse con un resultado final específico, que
es necesario alcanzar, que no es lo mismo que una
actividad o tarea.
El propósito-general es la finalidad más importante.
Las finalidades consisten en un párrafo (cada una), sucinto y preciso en el que se

expresa la acción que el puesto debe realizar, la función sobre la que el puesto
incide y el resultado final que el puesto afecta.
La acción puede ser de índole gerencial (dirigir, planificar, coordinar, controlar)...

o de índole de realización (analizar, ejecutar, formular, calcular) se escribirá el
verbo en infinitivo. Es conveniente añadir como mínimo en el propósito general
un elemento normativo.
La función nos la da la propia organización. Toda función puede ser básica (afec-
ta a toda la empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta
a sectores reducidos de la empresa). En cualquier caso al estudiar la función de-
bemos conocer la ubicación clara en la unidad o en la propia empresa.
El resultado final debe ser claro, explícito, afectar a la organización y debe existir
uno y solamente uno por cada finalidad.
42
Ejemplo de una descripción de puesto: operador telefónico –“tele-

marketer”-.
Área a la que pertenece: Centro de contactos “contact center”.
Puesto del que depende: supervisor de ventas telefónicas.
Propósito general del puesto: realizar contactos telefónicos salientes

asignados por la central a fin de efectuar ventas de productos median-
te condiciones comerciales preestablecidas.
Finalidad del puesto:
• Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias.
• Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones).
• Cumplir con la cantidad de ventas mínimas mensuales asignadas.
• Cumplir con el tiempo de llamadas mínimo establecido.
• Cumplir con el manual de convivencia interno.
• Cumplir con los objetivos de contactos diarios.
• Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas.
• Cumplir con los objetivos de contratos mensuales.
• Asesorar al cliente en todos los productos.
• Cumplir con los minutos promedio por llamada.

43
Talentos, habilidades y competencias en función del “sujeto” / co-

laborador.
Talento
Según el diccionario de la Real Academia Española –RAE-, en su segunda acep-

ción: “es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enrique-
ce a los hombres”, en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenio,
capacidad, prudencia, etcétera, que resplandecen en una persona”. En esta úl-
tima definición podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra “competen-
cia” con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo.
Por tanto, si partimos de estas similitudes, hablar de gestión de talentos es ha-

blar de gestión de competencias.
Si partimos de la definición de talento de la RAE (“conjunto de dotes intelectua-

les de una persona”) el paso siguiente será discernir cuál es o cómo está confor-
mado el conjunto de dotes intelectuales.
En la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias, ese con-

junto de “dotes intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos subconjun-
tos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, serán estas últimas las
que determinarán un desempeño superior. El verdadero talento en relación con
una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos sub-
conjuntos en la parte que es requerida para esa posición.
1 Competencias
En español existen dos verbos, “competer” y “competir”, que se diferencian

entre sí, a pesar de provenir del mismo verbo latino “competere”.
Para Corominas (Breve diccionario etimológico de la lengua castellana. Editorial.

Gredos, Madrid, 1998), abocado al análisis etimológico del término, competen-
cia, es una palabra en latín “competere” que significa “ir una cosa al encuentro
de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, que a su vez deriva
1Alles Marta, Desarrollo del Talento Humano basado en competencias .Editorial Gránica. Buenos Aires 2005
44
de “pétere”, “dirigirse a pedir” y tiene el mismo origen que competer, “pertene-

cer”, “incumbir”. Corominas incluye como derivados de competir, las palabras
“competente” (“adecuado, apto”) y “competencia” originadas hacia fines del
siglo XV.
Sin embargo, la metodología de gestión de recursos humanos por competencias

tiene un enfoque más ambicioso, ya que en definitiva se busca que cada persona
que ocupe una posición sea “adecuada y apta”.
Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser compe-
tente, porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente, así, es que habla-
mos de “conductas competentes” en diferentes comportamientos que se rela-
cionan a su vez con diferentes competencias. Este “modelo” así definido per-
mitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o
no, si tiene talento o no, sino que también permitirá a las empresas planificar y
desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano.
El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los tres al

mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de
las capacidades necesarias, no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas
intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento,
pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El único
inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer co-
sas más allá de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, el profesional tiene
capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tam-
poco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le
ha podido adelantar.
Este modelo se observa en el gráfico siguiente:

45
Ejemplo:
Competencias críticas para la función de operador telefónico “telemar-

keter”.
Competencias críticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estra-
tegias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo con-
forman, se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o
estrategia de dicho negocio o proceso.
• Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una

fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem
peño.
46
• Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en

el equipo.
Por tanto es prioritario definir las funciones principales de un “telemar-

keter” ordenadas en base al “objeto” de la misma y asociarlas a las
competencias críticas del puesto.
Muchas de las habilidades están relacionadas con “el puedo”, “el quie-
ro” y “el actúo”, como se vio oportunamente, y es muy difícil separar
una cosa de la otra.
Así por ejemplo: un operador telefónico “telemarketer” tendrá funcio-

nes orientadas a:
• Las relaciones externas. Clientes, clientes potenciales.
• Las relaciones internas. Pares, subordinados y jefes.
• Las tareas operativas. Tales como el manejo de PC, software CRM,

central telefónica, etcétera.
• La planificación. Para administrar sus tiempos, planificar los llama-

dos con el listado de la base de datos, para segmentar, etcétera.
• El análisis. Para analizar la base de datos, para tener mejor “entra-

da” o vínculo con los clientes, para analizar el “speech” o argumen-
to, o para proponer mejores formas de hacer las cosas.
• Su motivación personal. Una persona trabaja para alguien y por

“algo”, que es la esencia de la motivación en el trabajo. La “teoría
de las necesidades” adquiridas sostiene que la gente se siente mo-
tivada por tres aspectos: los resultados, el logro, y la filiación. Así
47
es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto

se basa en el resultado o poder, o le interesa lograr el objetivo para
sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los demás, o
bien le interesan los demás porque su motivación es el sentido de
pertenencia o filiación desmedida. Las motivaciones no son estric-
tas, y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos
en grados distintos.
A continuación presentamos cuadros que relacionan las funciones con las com-
petencias críticas:
Funciones relacionales externas Competencias críticas
Comunicación telefónica de entrada, •Comunicacionales

atención a quejas y reclamos. •Para negociar conflictos
•Para la escucha efectiva
•Para empatizar
•Para la contención emocional
Comunicación telefónica de entrada, •Comunicacionales

información de productos y servicios. •Para desarrollar el producto / servicio
•Para la escucha efectiva
•Para empatizar
Comunicación telefónica de salida, •Comunicacionales

ofrecimiento de productos y servi- •Para argumentar
cios. •Para rebatir objeciones
•Para empatizar
•Para seguir un proceso ordenado de venta
48
Funciones relacionales internas Competencias críticas

Comunicación con mis pares, subordi- •Comunicacionales
nados y jefes •Para el diálogo
•Para el aprendizaje / adaptación
•Para colaborar y trabajar en equipo
•Para enseñar
•Para empatizar
Funciones operativas Competencias críticas
Manejo eficiente de sistemas tecnoló- •Para el manejo de PC y software
gicos / software CRM / central telefó- •Para el manejo de la central telefóni-
nica. ca / teléfono
Funciones de planificación Competencias críticas
Planificación del trabajo, de la seg- •Para administrar el tiempo
mentación de la base de datos de lla- •Para la organización interna
madas. •Para concentrarse y focalizar
2Funciones para la motivación personal Competencias críticas

El telemarketer hará lo posible para •Para el logro de metas y objetivos /
llegar a las metas propuestas porque ganar dinero
lo motiva el logro, o bien lo motiva el •Para el diálogo / caer bien a los demás
equipo de trabajo porque tiene una •Para demostrar que puede
necesidad de filiación acentuada.
2Lussier, Robert N, Achua, Chistopher. Liderazgo Teoría Aplicación y Desarrollo de habilidades basado en
competencias .Thomson Learning. México 2002
49
Competencias críticas para el operador telefónico “telemarketer”:
1) Comunicacionales
Es la competencia por excelencia, o meta habilidad para designar una competen-

cia que esta más allá de todas las habilidades, y atraviesa todos los procesos del
Canal. Es parte de la función relacional externa e interna. La comunicación para
con los clientes y colaboradores internos.
2) Para negociar conflictos
La realidad del operador telefónico es conflictiva, en particular si trabaja en

“quejas y reclamos” o en “cobranzas”. El solo hecho de tratar con el público y
por teléfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios priva-
dos y los tiempos hace que más de una vez tenga que recibir quejas, objeciones
y hasta insultos y agravios.
3) Para la escucha efectiva
Es una parte inseparable del proceso de comunicación, bien podríamos conside-

rarla en la meta habilidad comunicacional, pero la separamos por ser una habili-
dad concreta que denota una predisposición o buena actitud identificable como
competencia.
4) Para empatizar
La empatía, definición: “ponerse en el lugar del otro, escuchar antes que hablar,
reconocer los sentimientos individuales de cada uno, en el otro. Todo ello forma
parte de un mismo enunciado, la capacidad de ‘empatía’ de cada persona”.
Hacer empatía es un ejercicio verdaderamente difícil y requiere práctica y vo-

luntad, si no “quiero” ponerme en el lugar del otro, no voy a “poder” hacerlo.
Por ello la motivación debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el “otro”
pueda enseñarme. Está muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte
fundamental de la meta habilidad comunicacional. Quien sabe hacer empatía,
50
sabe lo que “quiere” y “siente” un cliente potencial, por tanto está mas cercano
a la concreción de la venta.
5) Para la contención emocional
Estas competencias son su arma de contención como bien lo indica su nombre,

frente a los conflictos de todo tipo, ya sea porque sus interlocutores están eno-
jados, tristes, demasiado alegres o apresurados.
6) Para desarrollar el producto / servicio
Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con
seguridad y por tanto va a ser creíble y por tanto vendible. Además de conocer
técnicamente los productos o servicios, debe saber cómo describirlos, depen-
diendo de la situación y los perfiles como en el caso anterior. El conocimiento
de los productos va de la mano con la comunicación, por lo que digo y cómo lo
digo.
7) Para argumentar
La argumentación es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo, las
“teorías de la argumentación” con aplicabilidad en las áreas empresariales, en
negociación y ventas, en el área jurídica con la argumentación de casos, y en el
uso de la lógica. Saber argumentar es una gran competencia, la mayoría de no-
sotros no sabemos argumentar, hay métodos, tiempos para decir lo adecuado,
formas de respuestas más óptimas.
8) Para rebatir objeciones
Está muy ligado a la explicación anterior, porque para rebatir las objeciones hay
que argumentar, pero antes de ello debemos saber realmente cuál es la obje-
ción. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia
aparte.
51
9) Para seguir un proceso ordenado de venta
Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayoría de los vende-

dores, está en que no sigue un proceso ordenado y lógico, un método y esto
hace que no se obtengan los resultados esperados. Por algo primero se escucha,
se hacen preguntas de exploración, luego de diagnóstico, luego se vislumbra el
real beneficio para el cliente, luego se prueba el valor, etc. En una cadena lógica
y probada que da resultado.
10) Para el diálogo
El diálogo es una forma de comunicación que en este caso la estamos relacio-

nando con los clientes internos o sus compañeros de trabajo. Porque existe otro
tipo de comunicación, también naturalmente hay conflictos y muchos de ellos
ayudan a que el equipo crezca, siempre y cuando haya buena predisposición al
intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto.
11) Para el aprendizaje / adaptación
En cualquier puesto es necesario aprender, se menciona junto con la adaptación

porque ésta supone un aprendizaje en si mismo, saber adecuarse y ser flexible
a las circunstancias. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo
porque nos enseña continuamente sobre las mejores formas de comunicación y
trato.
12) Para colaborar y trabajar en equipo
El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa, tiene que ver con
variables del individuo como su personalidad, situación actual, motivación con el
trabajo, valores, grado de conocimiento y competencias comunicacionales.
13) Para enseñar
Si bien la enseñanza es una competencia más ligada a la supervisión cuando hay

una cadena de mando, se relaciona con la competencia descripta anteriormente,
para poder colaborar y trabajar en equipo.
52
14) Para el manejo de PC y software
Estas competencias están muy relacionadas a lo aptitudinal, es decir al conoci-

miento técnico ya que sobre el tema, se aprende.
15) Para el manejo de central telefónica / teléfono
Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predis-
posición y están muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la
comunicación, porque usted debe saber manejar bien la central de teléfono.
16) Para administrar el tiempo
La eficiencia está relacionada con la forma en como administramos el tiempo,

nuestra agenda de trabajo, en como postergamos muchas acciones que no agre-
gan valor, como charlas y reuniones inútiles, la atención de mensajes de texto
personales lo mismo que las llamadas, etcétera.
17) Para la organización interna
Ser ordenado en el trabajo, es una consecuencia de cómo somos en la vida co-

tidiana, tiene que ver con nuestros valores, nuestro sentido de respeto hacia el
otro y en los resultados porque quien se ordena y planifica para trabajar, induda-
blemente va a trabajar mejor.
18) Para concentrarse y focalizar
La capacidad de concentración es una habilidad muy personal que es difícil de

aprender, tiene que ver más con el tipo de personalidad, simplemente hay perso-
nas que les cuesta más que a otras concentrarse. Es como la resistencia al dolor,
hay personas que resisten más que otras.
19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero
Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayoría de
los empleados, por ello uno debe ser muy “competente”. Están dentro del gru-
53
po de las funciones para la motivación personal como las que les siguen.
20) Para el diálogo / caer bien a los demás
Si lo motiva el sentido de pertenencia, debe saber caer bien a los demás, y por
tanto tener habilidades de relacionista público. Está muy relacionado a todas las
competencias comunicacionales vistas.
Especificaciones sobre el perfil:
Nivel de formación general: Secundario completo
Conocimientos específicos: Manejo de PC, Internet, Office.
Competencias requeridas:
• Manejo de comunicación en lenguaje verbal y comunicación no ver-

bal (tono de voz, ritmo y volumen).
• Capacidad de escucha.
• Capacidad de adaptación.
• Trabajo por objetivos.
• Capacidad de generar empatía.
• Capacidad para resolver conflictos.
• Capacidades de sociabilización.
• Gran sentido de responsabilidad.
• Organización interna.
• Capacidad para planificar.

54
Actividad de aprendizaje Nº 4.
Consigna: realice una lista de características de personalidad que a Usted
le agradaría posean las personas que trabajan en su empresa.
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Luego de realizar el listado, trate de diferenciar las actitudes (el cómo) de

las aptitudes (el qué).
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Al finalizar la actividad, analice si Usted valora más “lo que son las perso-
nas” que lo que saben hacer las mismas.
Compruébelo.
Comente los resultados.
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55
SÍNTESIS. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS

DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1
Los criterios de la selección de personal han cambiado. Hay un nuevo contrato
laboral. En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan
cierto “valor agregado”, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el
desafío actual.
Hemos definido a la selección de personal como el proceso mediante el cual se

determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado.

querido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa, su visión, su misión, sus
valores y también la coyuntura que atraviesa.
Se acostumbra utilizar tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colabora-

dores. Uno es por “recomendación”, o sea a sugerencia de personas influyentes,
el otro es por evaluación intuitiva. Este procedimiento se basa en observaciones
y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a ojo”. El
tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de selección científica. Consi-
deramos que esta evaluación es la más objetiva, se realiza a través de técnicas
válidas y confiables.
Se define al perfil de puesto, como la base del proceso de selección. Si no lo

tenemos definido previamente, es como no tener una brújula, es una búsqueda
sin dirección. Si no sabemos lo que buscamos, no sabemos lo que encontramos.
Para lo cual, el encargado de la selección tendrá que definir las principales fun-
ciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas
tareas, los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se
desea del postulante.
56
Unidad 2
yl
La evaluación del
puesto y el perfil
psicolaboral
TEMARIO
2.1 Planificar la estrategia de la búsqueda. Evaluación del puesto: cono-
cimiento del puesto, objetivos y diversas técnicas de relevamiento
de información. Ejes a evaluar, importancia para el proceso de selec-
ción y dificultades más frecuentes. Diversas modalidades: enfoque
tradicional y por competencias.
2.2 Reclutamiento (¿dónde buscar candidatos?). Distintas fuentes para
la búsqueda de postulantes. Reclutamiento Interno y reclutamiento
externo. Ventajas y desventajas. Temáticas actuales en la etapa de
reclutamiento. Cuestiones referidas a las demandas de perfiles. La
brecha entre el perfil tradicional y el contemporáneo.
2.3 Cómo y dónde comunicar la búsqueda. El diseño de avisos.
“En todas las actividades es saludable poner un signo de

interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han
dado por seguras”.
Bertrand Russell
58
RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 3

Una vez que se reclutó al personal, se tendrá que evaluar su adaptación o no a
sus necesidades. Necesitará para ello contar con herramientas a tal fin, siendo
la lectura del curriculum y la toma de la entrevista; aspectos fundamentales del
proceso de selección. Estos aspectos que se verán en la Unidad próxima, conte-
nido que guiará y suministrará sugerencias con el fin de ajustar y perfeccionar el
procedimiento de selección de personal.
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de la planificación en el reclutamiento y la selección de
personal.
• Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal.

• Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de reclutamiento.
• Analizar la publicación de avisos para el reclutamiento de personal.
2.1 LA PLANIFICACIÓN DE UN PROCESO DE

BÚSQUEDA
El objetivo en selección de personal es cubrir la posición con quien más se ade-
cúe a los requerimientos definidos previamente. La planificación debe estimar
los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. No todas las etapas tienen el mis-
mo grado de dificultad y cada una requerirá de una estrategia diferente. En todo
Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral
59
proceso de reclutamiento es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la

posterior selección.
Aspectos que establecen una brecha importante entre el perfil tradicionalmente
solicitado y las demandas de perfiles en el mercado actual:
• Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales; hay
un choque entre competencias requeridas y la oferta laboral en el
mercado.
• Algunos procesos de cambio implementados en las empresas perju-

dican el clima laboral y generan estrés.
• Surgen muchas contradicciones y ambigüedades en el mercado la-

boral, específicamente en relación con los perfiles solicitados y las
condiciones de las búsquedas.
Para reflexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas en la actividad cotidiana. Se
trata de ideas, preconceptos, paradigmas que poseen propietarios de empresas
o encargados de personal, que dificultan el proceso de selección. Tales como:
» El dueño o director no sabe con claridad qué necesita. Entonces recurre a

definir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante co-
menta “que sea un buen trabajador”; o “que no se asuste frente a las ta-
reas”.
» El dueño o director dispone de una teoría cerrada: sabe o cree saber qué
tipo de personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta réplicas
o cambios.
» El dueño o director centra la atención en una o dos características de la
persona. De tal manera se focaliza en algún rasgo secundario y atribuye un
especial valor a un componente técnico.
» El dueño o director tiene una visión errónea respecto de lo que solicita. Po-
demos mencionar que es aquel que posee una descripción sofisticada sobre
las características del perfil del candidato pero con un contenido erróneo.
60
» La teoría Superman. Se busca un ideal de persona que reúna todo tipo de

competencias y en el nivel más alto. A veces lo que ocurre con este nivel
de exigencia, es que el proceso de búsqueda se hace arduo y extenso en el
tiempo. En tal sentido es recomendable flexibilizar algunos aspectos del
perfil y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al candi-
dato en cuanto a condiciones económicas y beneficios.
Las PYMES contratan a las personas por lo que

las personas saben y las despiden por lo que las
personas son.
El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección.

El reclutamiento consiste en identificar y atraer a un grupo de candidatos de los
cuales más tarde se seleccionará quienes recibirán el ofrecimiento de empleo.
Una empresa primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe
conquistarlo, atraerlo. Un buen proceso de selección se inicia definiendo correc-
tamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y
las reales posibilidades de satisfacerlas.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a
atraer los candidatos –en número suficiente- que reúnan las competencias exi-
gidas por el puesto. Es una de las fases de mayor importancia para conseguir
que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el
momento preciso. Si partimos de un buen reclutamiento, la selección será más
sencilla.
61
Las fuentes de reclutamiento

• Reclutamiento interno: la empresa intenta cubrir la vacante con per-
sonal de la propia empresa. También algunas empresas recurren a
los familiares y/o amistades de los empleados. Esta circunstancia es
muy particular de cada empresa. Podríamos decir que es el mecanis-
mo más utilizado por las empresas familiares.
• Reclutamiento externo: la empresa recluta candidatos externos, no

pertenecientes a la empresa.
Ventajas del reclutamiento interno.
• Es una poderosa fuente de motivación, ya que permite el ascenso a

personas que ocupan cargos de inferior categoría. El efecto positivo
sobre la motivación de los colaboradores actuales cobra mayor fuer-
za si la promoción interna responde a un sistema preestablecido de
desarrollo de carrera.
• La empresa conoce bien a sus empleados con lo que reduce el riesgo

de seleccionar a personas no competentes.
• La selección interna es más rápida y económica que la selección ex-

terna.
• Permite aprovechar las inversiones en capacitación del personal que

haya realizado la empresa.
• Se reduce la fase de adaptación del candidato al nuevo puesto, ya

que éste no precisa acomodarse a la operativa y cultura de la empre-
sa, que ya conoce.
62
Fuentes de reclutamiento interno.

• Las transferencias que se realicen dentro del ámbito del negocio por
alguna apertura de vacantes o por procurar, de manera intencional,
de que el personal sepa ocupar distintas posiciones. Es muy utilizada
incluso como una variante al desarrollo de carrera tradicional, que
implica un movimiento vertical de posiciones. Esta transferencia im-
plica un movimiento horizontal.
• El caso de las promociones, que implican un movimiento vertical, se

vincula con la posibilidad de ascender en una estructura y tiene que
ver más con posiciones de jefatura o de conducción. Puede ser que
en una PYME se encuentren puestos de grado inicial (junior), inter-
medios o (semi senior) y/o avanzados (senior). Esto otorga la posi-
bilidad de poder desarrollar con el tiempo una carrera ascendente de
acuerdo a las competencias y habilidades puestas en juego.
Ventajas del reclutamiento externo
• Es una posibilidad de inyectar nuevas y mejores técnicas de trabajo.
• Si se contratan candidatos jóvenes puede resultar conveniente por

varias razones: su mayor empuje, su menor coste, ya que las perso-
nas jóvenes, sobre todo si es su primer empleo, tiene menores exi-
gencias salariales o bien por las ventajas económicas que ofrece la
contratación de personas sin experiencia. El inconveniente radica
en la incertidumbre sobre el éxito en la adaptación al puesto de tra-
bajo, el costo de realizar el proceso de selección y su lentitud.
Síntesis:
Genera valor en la organización.

Permite importar ideas y enfoques nuevos;
actualizarse y renovarse.
Aprovecha las inversiones en capacitación realizadas
por otra empresa o por el candidato.
63
Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de

talento. Por KPMG
“…El Chelsea invierte cientos de millones de dólares en reclutar experimenta-
das estrellas del fútbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una
estrategia de desarrollo de talento interno…” ¿Qué lecciones pueden extraer
las empresas?
En el año 2003, el magnate ruso, Roman Abramovich, se convirtió en propietario
del Chelsea. Inmediatamente, emprendió una agresiva política de contratacio-
nes.
Mientras el Chelsea invertía cientos de millones de dólares en reclutar a las prin-
cipales figuras del fútbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una políti-
ca de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores.
Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organización. Al-
gunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Otras,
prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado.
Según la investigación “We are the champions, building the winning team”
(“Nosotros somos los campeones, construyendo al equipo ganador”), de KPMG,
cada alternativa tiene sus beneficios y desafíos en términos de resultados y sus-
tentabilidad.
Reclutamiento externo: el modelo Chelsea

Reclutar talento en el mercado es, sin dudas, la manera más simple de cubrir un
puesto. En la mayoría de los casos, también es la mejor forma de obtener resul-
tados inmediatos.
No obstante, el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un ex-
traordinario desempeño en el pasado no garantiza la obtención de resultados
excepcionales en su nueva posición.
En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cul-
tura de la firma. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas, es
posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeño.
Por otro lado, la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un
contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos) experimentados
64
sólo aceptarán unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remune-

ración.
En este sentido, pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequi-
librar la estructura de compensaciones.
Así, Arsene Wenger, manager del Arsenal, declaró en 2007: “Si alguien me ofre-
ciera 100 millones de libras para comprar jugadores, yo rechazaría la oferta. Mi
equipo es fruto de un trabajo de cinco años. Sería una locura comprar futbolistas
estrella y destruir lo que hemos logrado”.
Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal

Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos más
leales y mejor adaptados a la cultura de la organización.
No obstante, tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Por
ejemplo, cuando la firma no dispone internamente de las personas con la ex-
periencia y el conocimiento “expertise” necesario para cubrir una determinada
posición en el corto plazo.
Por otro lado, si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclu-
tamiento externo, también es cierto que un buen programa de desarrollo de
talento exige una inversión constante a lo largo de muchos años.
En definitiva, ¿cuál es el mejor modelo de gestión de talento?

El método óptimo pareciera ser una combinación de ambos enfoques: desarro-
llo de un “pool” de talento interno y algunas contrataciones estratégicas de es-
trellas.
Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el cor-
to plazo y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrán servir como mentores para
el desarrollo de los jóvenes. Así, la organización podrá transferir conocimiento a
la próxima generación.
Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes progra-
mas de desarrollo de jóvenes jugadores y compras de figuras rutilantes en el
mercado.
65
La Cultura de la PYME como un dato clave

Al definir una PYME una política de recursos humanos o de selección de perso-
nal, se especifican los cargos que se podrán cubrir con funcionarios internos, así
como aquellos que será conveniente cubrir con contrataciones externas y, como
consecuencia, es necesario estudiar las fuentes de reclutamiento que, probable-
mente, proporcionarán candidatos calificados.
Para un puesto de atención de clientes, es necesario saber si la persona cuenta
con las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del pues-
to, un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia,
criterio, fluidez verbal, control de sus reacciones emocionales, flexibilidad, com-
prensión, adaptación al otro, entre otras. También se requiere tendencia a la
calidad en la atención al cliente y actitud de servicio.
querido por la empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional,
su cultura.
El reclutamiento o búsqueda de candidatos

Sector y tipo de actividad: depende la valoración del sector y la modalidad
según los momentos históricos, modas, o actitud social. Actividad bancaria;
ventas, etcétera.
Ubicación geográfica del lugar de trabajo: zonas alejadas; que impliquen
traslado o viajes constantes.
Situación económica del país: condiciones y propuestas por la empresa.
Ámbito de la selección: según las posiciones dentro de la estructura de la
empresa; por ejemplo niveles de mandos medios; directivos de áreas; direc-
tivos a nivel estratégico, etcétera.
Edad, procedencia y experiencia de los candidatos: está más facilitada la
búsqueda de jóvenes, sin experiencia; en donde se privilegia el potencial de
desarrollo. Si se buscan candidatos especializados y con alta experiencia el
número es reducido y conviene recurrir a una fuente de búsqueda más espe-
cífica.
66
Modalidad y momento de la búsqueda: a mayor nivel del puesto, experien-

cia y edad, mayor susceptibilidad para ser evaluado.
El momento del año condiciona: están menos facilitados los meses cercanos
a las vacaciones y a las fiestas de navidad y fin de año. Además si se buscan
estudiantes del último año de la carrera de grado o de postgrado, conviene
concretar la búsqueda a comienzos de año.
Las condiciones de trabajo publicadas: la forma en que se trasmiten las ca-
racterísticas del puesto y las exigencias, incide en las respuestas obtenidas.
Es conveniente que las condiciones que se presenten sean breves, precisas y
realistas.
El método de selección: las personas más experimentadas o que ya ocupan
cargos de nivel jerárquico elevado se resisten, especialmente, a las pruebas
psicométricas, a los exámenes técnicos y a las dinámicas grupales.
67
Cuestiones actuales
• Se observa cierto ocultamiento de información que pueda conside-
rarse negativa en las Hojas de Vida o “Curriculums Vitae” -C.V-.
• En la actualidad se obtienen mayor cantidad de respuestas ante un

proceso de selección, por la situación del mercado laboral.
• Asimismo, se verifica cierta dificultad para encontrar postulantes se-

gún el tipo de puesto requerido (por ejemplo: vendedores).
Las firmas industriales se disputan ingenieros en sistemas, mecánicos y quími-
cos. Además, faltan técnicos electromecánicos y personal de oficios como ma-
triceros.
Un informe del INDEC, del tercer trimestre del año 2007, mostró la dificultad
del sector automotriz para cubrir espacios: de todas las industrias, el 87% de las
empresas que realizaron búsquedas ocupó el puesto; en cambio, en el sector
automotor sólo el 4% de las empresas encuestadas que realizaron búsquedas
encontró empleado.
Recordar
“Hay algo que es importante que sepan en cuanto a

la selección de personal y es que en una entrevista
laboral no hay nadie apto y no apto para un cargo.
Sólo pueden haber aptos o no aptos en función
de determinadas tareas, ya que no se evalúa
personas, sino lo que se está evaluando son variables
requeridas para el cargo. Entonces algo que puede
ser favorable para un cargo, puede ser desfavorable
para otro”.
68
¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos

potenciales?
En general existen las siguientes fuentes:
• Avisos en diarios, radio, página web, revistas, etcétera, el anuncio

debe ser muy claro y preciso para que sea contestado por candidatos
realmente adecuados. Los anuncios en periódicos son utilizados por
muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los
anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la com-
pañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud
de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas. Puede producirse
un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta.
Algunos avisos son costosos. En Argentina, el valor promedio del cen-

tímetro de columna es muy significativo y suele duplicar el equivalente
a un mes de salario de la persona a reclutar.
Quién publica un aviso pasa horas corrigiendo el texto, pero a con-

secuencia de esta conducta del mercado, recibe cientos de cartas de
postulantes que no corresponden con el perfil que se elaboró.
• Empresas consultoras, disponen de bases de datos o bien realizan las

publicaciones y pueden ejecutar el proceso completo de pre-selección
y selección del candidato. Son especialmente útiles cuando se requie-
re personal con un alto grado de especialización o responsabilidad.
• Contacto con asociaciones gremiales y colegios profesionales. cuen-

tan con bases de datos de técnicos y profesionales con experiencia
que se encuentran sin trabajo o aspiran a un mejor puesto.
• Bolsas de trabajo en las Universidades. Es una fuente interesante de

reclutamiento para empleados “junior” o de nivel inicial, sin mucha
experiencia. Si son estudiantes habrá que tener en cuenta, el tema de
los horarios ya que los mismos están completando su formación. In-
cluso se puede pensar en una modalidad de dedicación parcial “part
time” de trabajo y ser flexible en cuanto a los días de examen.
69
• Centros de formación técnica, fuente muy útil para reclutar vende-

dores y técnicos jóvenes sin experiencia.
• Empresas de trabajos temporales. Permite disminuir el tiempo y cos-

tos.
• Consulta a bases de datos externas en Internet. Internet está modifi-

cando la dinámica de la búsqueda de empleos de una manera prácti-
ca para la gente.
• Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica pre-

senta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal
especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En se-
gundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen
conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer
lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes
semejantes.
Actividad de aprendizaje Nº 5
Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reflexione acerca de
cuáles son los medios más adecuados para reclutar personal externo.
Recuerde experiencias de reclutamiento propias y los resultados alcan-

zados como así también los problemas identificados y anote abajo sus
conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad
Didáctica.
70
La redacción del aviso en diarios.

Es importante tener en cuenta que no todas las personas que responden a un
aviso, tienen las condiciones necesarias para cubrir el puesto, para el cual se
realiza la búsqueda. Por este motivo, los avisos deben ser claros y concretos. A
veces un buen aviso, es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas
cartas buenas.
Para ello es importante cuidar los siguientes aspectos:
• La redacción del aviso.
• Tamaño, días, ubicación del mismo.
• Exigencias del puesto y la empresa.
• Ventajas sociales, beneficios y remuneración ofrecidas.
Algunos comentarios:
Sobre la edad: en ocasiones los avisos solicitan personal de entre 27 y 33 años,
inhibiendo de esta manera a un excelente candidato de 36 años a presentarse a
la convocatoria. Es más conveniente, si uno desea poner límites de edad, poner
algo así como “cinco años de experiencia” o “joven profesional” y realizar la
preselección puertas adentro.
La demanda de personas de edad está en alza debido a la baja de desempleo y
la falta de personal calificado. Dos años atrás esto era impensado, pero hoy la
limitación de la edad en el rango de los 40 a 50 decayó en favor del crecimiento
en la empleabilidad de las personas.
El sector de la producción fue el que más se abrió a

perfiles mayores en los últimos años y no sólo para
puestos ejecutivos. Debido al vacío industrial que
vivió nuestro país por más de una década, hace
algunos años el sector metal mecánico empezó a pedir
operarios calificados.
71
Por ejemplo, plegadores y torneros. Se recurrió a gente mayor con ex-

periencia y capacidad de formar a jóvenes (muchos de los cuales egre-
saban de escuelas técnicas, pero carecían del oficio).
Sobre el sexo del postulante: salvo excepciones, como podrían ser la gerencia de
una planta productiva o puestos donde se requiera que la persona tenga cierta
fortaleza física, el sexo no debería ser una limitante para incorporar a alguien
mientras esa persona reúna los requisitos adecuados al perfil.
La remuneración: antes de la publicación del aviso es importante analizar el ran-
go salarial que la empresa está dispuesta a pagar. Desde ya, debe tener relación
con la posición requerida. Muchos colocan este dato en el aviso, para que, de
esta manera, se segmente el mercado al cual uno apunta.
Otra manera también utilizada, es solicitar que la gente indique la remuneración
pretendida y así en la medida que lleguen los “Curriculum Vitae”, realizar los fil-
tros por rango correspondientes.
La imagen de la empresa: el aviso puede ser de carácter anónimo. En este caso
se tiene que destacar la importancia de la empresa, su dedicación comercial, y su
radicación (localidad o zona) dónde se encuentra. Con esta información se sitúa
al candidato. Si no se quiere poner el nombre es aconsejable recurrir a un consul-
tor externo. Si lo publica una consultora, no figura el nombre de la empresa. Es
conveniente definir lo más precisamente posible el tipo de empresa, sin incluir
detalles que permitan su identificación.
El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los pos-
tulantes que genera. Si los candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más
del 80% de los requisitos solicitados, afirmamos que fue exitoso.
72
No olvidar de indicar exigencias como las que se

detallan a continuación:
- El puesto a cubrir: gerente, jefe, empleado,
etcétera.
- Condiciones personales: edad, sexo, estado civil
- Preparación profesional: aquí se debe colocar lo
más importante: si se requiere que posea un título
o carrera especializada; un estudio de postgrado,
en una Universidad Argentina o extranjera, y otros
conocimientos, PC, idiomas (cuáles), etcétera.
La remuneración pretendida.
Si se requiere disponibilidad para viajar o radicación en el interior del país o ex-
tranjero.
Requisitos excluyentes y no excluyentes: que es lo que consideramos que la per-
sona si o si debe conocer o que es opcional o valorable pero no imprescindible.
Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y vivienda
si correspondiera, comisiones, viáticos, “tickets” de alimentos, medicina, capa-
citación, etcétera.
Indicaciones finales: adónde escribir o lugar donde presentarse, plazo de recep-
ción de CV, si hay que indicar pretensiones económicas, si se requiere presentar
foto, etc. Dirección y teléfono. Indicar fax y e-mail sólo si está dispuesto a recibir
postulaciones por ese medio. Se puede solicitar que se envíe una carta manus-
crita (en algunos casos se la pide así para que la letra pueda ser analizada por
grafólogos).
Es importante tener en cuenta en la planificación del aviso lo siguiente:
• la elección del medio de publicación económicamente eficaz,
• el uso eficaz del espacio,
• la elección del medio que de mayor certeza sobre los posibles resul-
tados,
73
• evitar los fines de semana largos para la publicación del aviso, ya que
el público que lo verá, a ver el mismo diminuye considerablemente.
El aviso debe incluir estos mínimos elementos:
• Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sen-

tido para el lector.
• La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especifican-

do los canales que debe emplear y la información inicial que debe
presentar.
• Los requerimientos académicos y laborales exigidos para cumplir la

función.
¿Qué quieren decir ciertas frases?

Buena presencia: persona con imagen sólida y prolija, asociable con los valo-
res de la compañía.
Disponibilidad horaria: para casos donde las tareas de la posición incluyen
guardias en horarios no convencionales.
Buen nivel de inglés: que permita desenvolverse con poca dificultad y flui-
dez en situaciones cotidianas de trabajo.
Sentido práctico para alcanzar objetivos: capacidad de organizar, motivar y
autogestionar eficientemente los recursos dados para lograr una meta.
Manejo de PC o herramientas informáticas: conocimientos intermedios en
sistemas operativos estándar y en aplicaciones de oficina.
Atractivas condiciones de contratación: beneficios que estarían por encima
de lo ofrecido por el mercado laboral.
Posibilidades de desarrollo: del candidato para planificar una carrera en la
compañía.
Excelente clima laboral: influencia positiva hacia su conducta, reacciones y
sentimientos en su lugar de trabajo.
74
Las técnicas de evaluación laboral

• la evaluación del Currículum Vitae.
• el análisis grafológico de la carta manuscrita,
• la foto de la persona;
• la entrevista breve con los candidatos que resultan aceptables a par-

tir de las técnicas anteriores.
¡Un poco de humor no viene mal!

¿Cómo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa?
Haga la siguiente prueba:
Ponga cien ladrillos con algún orden particular en un cuarto cerrado que tenga
una gran ventana abierta. Envíe de dos a tres candidatos al cuarto, déjelos solos
cierre la puerta y regrese en 6 horas y analice la situación:
1. Si están contando los ladrillos: Contrátelos en Contabilidad.
2. Si los están re-contando: Contrátelos en Auditoría.
3. Si están acomodando los ladrillos de un modo raro: Contrátelos en Proyec-
tos.
4. Si han vuelto un desmadre el lugar y no supieron qué hacer con los ladrillos:
Contrátelos en Ingeniería.
5. Si están tirando, rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Contrátelos en
Producción.
6. Si están durmiendo y no han movido los ladrillos: Contrátelos en Seguridad.
7. Si están llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Contrátelos en
Logística.
8. Si están sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qué son los ladrillos:
Contrátelos en Recursos Humanos.
75
9. Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos, pero en realidad no

han movido ni un sólo ladrillo: Contrátelos en Sistemas.
10. Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Contrátelos en
Mantenimiento.
11. Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Contrátelos en Compras.
12. Si están planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos: Contráte-
los en Almacenes.
13. Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos a
otros: Contrátelos en Calidad.
14. Si están proponiendo métodos para guardarlos o utilización, y se pelean con
todas las áreas: Contrátelos en el Departamento Jurídico.
Pero lo más importante:
15. Si solo están mirando por la ventana y hablando por el móvil: ¡Hágalos je-
fes!
Lectura complementaria:
El Hay Group plantea que un sistema de selección de personal es eficiente cuando:
» Identifica adecuadamente las personas que entre todos los solicitantes me-
jor se adaptan al puesto y ofrecen la capacidad de desempeño que la empre-
sa requiere para alcanzar sus objetivos.
» Logra dicha evaluación sin caer en ningún tipo de sesgo debido a caracterís-
ticas incluidas por el evaluador (sexo, raza, defectos físicos, etcétera).
» El sistema de selección tiene una buena relación coste/eficacia; el tiempo
y el dinero dedicado a su diseño e implementación queda justificado por la
calidad de las personas seleccionadas.
Estas tres condiciones se pueden conseguir más fácilmente mediante el sistema
de selección centrado en competencias. Al basarse la evaluación en las compe-
tencias necesarias para obtener un desempeño superior en el puesto, se focaliza
en el tipo de condiciones que permiten obtener buenos resultados cuando se
76
desarrolla el puesto. Esto disminuye la probabilidad de que se produzcan ses-

gos; así como también permite seleccionar personas que consigan resultados,
por lo que hace que los beneficios promovidos por su incorporación superen sus
costes.
Síntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 2

Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales. También surgen
algunas contradicciones y ambigüedades con el mercado laboral, cuando se
plantea una búsqueda de personal.
Definimos al reclutamiento como al proceso de identificar y atraer a un grupo de
candidatos de los cuales más tarde se seleccionarán los requeridos para recibir el
ofrecimiento de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
los candidatos suficientes que reúnan las competencias exigidas por el puesto,
de manera tal de poder seleccionar a la/s persona/s más idóneas para cubrir la
vacante existente.
Se realiza reclutamiento interno cuando se intenta cubrir la vacante con perso-
nal de la propia empresa y se realiza reclutamiento externo cuando la empresa
recluta candidatos no pertenecientes a la empresa.
El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los pos-
tulantes. Si los pocos candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del
80% de los requisitos solicitados, afirmamos que fue exitoso.
Unidad 3
yl
La evaluación
del Currículum
Vitae, y la
entrevista de
evaluación
laboral
TEMARIO
3.1 El “Currículum Vitae”. Distintos formatos. Aspectos a evaluar,
ítems de contenido y condiciones formales. La foto y la carta
de presentación.
3.2 Definición de entrevista laboral. Áreas a explorar. La técnica
del “flash back”. La entrevista en profundidad.
3.3. Conocimientos de comunicación gestual y no gestual (nocio-
nes de la Programación Neurolinguística). Campo de interac-
ción evaluador-evaluado.
“Busquemos como buscan los que deben encontrar y encontremos

cómo encuentran los que deben seguir buscando”
San Agustín
78
INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA

Es necesario, en estos tiempos de crecientes innovaciones y cambios, direccio-
nar la política estática de esperar, recibir las cartas de respuesta a anuncios pu-
blicados y entrevistar luego al candidato.
Con políticas claras sobre el reclutamiento, se agilizará el proceso. La gran disyun-

tiva que se presenta en la mayoría de las PYMES es si se recluta interna o externa-
mente. Muchas se inclinan por reclutar internamente, pero a menudo se cae en
el error de promocionar a un empleado hasta alcanzar una posición que requiere
una capacitación superior a la que posee, es decir “se los asciende hasta un nivel
de incompetencia”.
Para evitar esto es necesario un procedimiento no mecanicista, que tenga en

cuenta no sólo la antigüedad, sino prácticamente, los méritos y las potencialida-
des del empleado para ayudarlo a hacer su propia carrera en la empresa.
La mayoría de los postulantes tienden a presentar su experiencia con lente de-

formado.
El currículum es un material en bruto interesante sobre el que hacer una lectura

inteligente, ya que brinda no sólo información fáctica sobre la experiencia laboral
y el entrenamiento alcanzado, sino que plantea una serie de observables, sobre
los que posteriormente se puede indagar: ¿Cómo es la disposición general del
currículum? ¿Cuál es el grado de síntesis y de detalle revelado por la presentación
y lenguaje utilizado? Es aconsejable estar atento a los espacios en blanco u omi-
siones significativas en el desarrollo laboral, superposición de tareas o empleos,
así como también a las inconsistencias entre educación y trabajo, frecuencias de
cambios de trabajo, etcétera.
Todo esto es de suma utilidad para comenzar a desentrañar ese misterio que es
para nosotros cada postulante a entrevistar.
Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral
79
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia del análisis del currículum y de la entrevista para selec-
cionar candidatos en el proceso de selección de personal.
• Identificar información vital sobre el candidato a descartar y de los precandi-
datos que no cumplan con los requisitos excluyentes de acuerdo al perfil.
• Clasificar a los postulantes en función de su adecuación o acercamiento a los
requisitos flexibles.
• Explorar la trayectoria personal del candidato así como su ajuste para el
puesto de trabajo.
RELACIÓN CON OTRAS UNIDADES DIDÁCTICAS

La entrevista es la herramienta principal que el dueño o encargado tiene para se-
leccionar un postulante. Pero es parte de un proceso más integral que contiene
otras etapas de evaluación.
Uno de los momentos más temidos en el camino de la búsqueda laboral son los
tests psicotécnicos. Estas pruebas consisten en un conjunto de herramientas que
permiten delinear un perfil bien ajustado de los candidatos a ocupar un puesto
de trabajo y establecer sus intereses, capacidades y aptitudes y determinar si las
mismas responden a las necesidades de la empresa.
Es por eso que enfrentar un test psicotécnico para un postulante, suele ser un mo-
mento de ansiedad, pues muchas veces se desconoce su contenido y alcance.
80
Estamos hablando de los famosos tests laborales. Dentro de los mismos se en-
cuentran los tests de aptitudes, los tests de personalidad clásicos y los tests de
personalidad proyectivos. Este uno de los temas que se tratarán en la próxima
Unidad Didáctica.
3.1 LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS:

TERCERA ETAPA DEL PROCESO DE
SELECCIÓN.
El “Currículum Vitae” – CV
Es un concepto latino que significa “carrera de vida”. En la actualidad se refiere

a un conjunto de experiencias de un sujeto, entre ellas, las laborales, las edu-
cacionales y las vivenciales. Se pide, se estudia y se analiza un currículum para
decidir si procederemos o no a citar a alguien a una entrevista.
Es una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona.
Un currículum que contenga datos falsos, es relativamente fácil de ser descu-

bierto, durante o después de la entrevista. La cuestión es si estamos preparados
para ello.
El estilo elegido por el postulante para la confección de su currículum no es un

indicador en sí mismo, pero agrega un elemento más a interpretar.
En general existen se verifican los siguientes formatos de currículum:

El cronológico: éstos son los tradicionales. Es un registro de la historia la-
boral. Permite presentar la información partiendo de lo más antiguo a lo
más reciente. Pone de relieve la estabilidad y la evolución ascendente de la
carrera del postulante. Su presentación cronológica ofrece el esquema ideal
para la posterior entrevista personal.
81
El cronológico inverso: es menos tradicional, y gana cada día más terreno. A

diferencia del anterior, consiste en empezar por los datos más recientes. Tie-
ne la ventaja de resaltar las experiencias más recientes que son, obviamente,
las que interesan más a las personas susceptibles de contratar.
El funcional: intenta concentrar la atención del lector en las cualidades y rea-
lizaciones (logros) obtenidos. Es recomendable para personas que quieren
concentrarse en sus logros más que en su historia laboral.
Los apartados más relevantes de un currículum son los siguientes:

Datos personales: sirven para identificar al candidato y poder localizarlo.
Los estudios y la formación: en este apartado se consignan los títulos aca-
démicos y su fecha de obtención. También aparecerán cursos que guardan
alguna relación con el puesto que se desea obtener como aquellos aspectos
que no estando avalados por certificado o título oficial.
La experiencia laboral: es esperable que aquí encontremos trabajos desem-
peñados que guarden relación con el puesto solicitado, o que al menos, indi-
quen algo positivo sobre la personalidad del candidato respecto a la tarea a
realizar. Si una persona tratara de acceder a su primer empleo y por lo tanto,
carece de experiencia, debe mencionar en este apartado aquellas activida-
des que le avalen positivamente en relación con el puesto que pretende con-
seguir.
Aficiones u “hobbies”: éste apartado no es obligatorio, de hecho puede fal-
tar. Si se inserta señala aficiones constructivas y que denoten adecuación al
puesto que solicita.
82
83
Actividad de Aprendizaje N° 6:
Comente, desde su punto de vista, si el hecho de realizar la lectura porme-
norizada del currículum previo a la entrevista laboral le ha traído alguna
ventaja.
Asimismo desde su experiencia personal, describa alguna situación donde

haya podido descubrir inconsistencias entre el discurso del postulante y lo
vertido en su currículum.
Si fue así ¿cómo continuó con el proceso de entrevista?
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A modo de indicación para “leer” un buen currículum
Los especialistas coinciden en que no hay que poner todo en un currículum. Di-
cen que los postulantes deben saber generar la entrevista, en la cual se podrán
expresar más información pertinente. De hecho, y esto es real, un encargado de
selección o un director de empresa difícilmente pueda tener tiempo para leer un
currículum de cinco páginas.
Las consultoras tienen aproximadamente, el 60% de las búsquedas de personal.

Uno de los aspectos a ver en una primera instancia son los errores de ortografía,
84
debe ser fácil de leer y destacar alguna especialidad que los diferencie del resto.
Si se tienen estudios universitarios, hay que omitir el primario y el secundario,
salvo que este último sea un colegio muy prestigioso o que se haya realizado en
el exterior. Es esperable que la primera mitad de la hoja no esté ocupada por los
datos personales, como el nombre y apellido, la dirección, dirección de correo
electrónico que deben resumirse en un espacio más pequeño.
Muchos postulantes realizan “spams” con sus currículums, o sea, un envío masi-
vo a múltiples destinatarios.
Cuando personalizan la búsqueda a veces envían mensajes del tipo: “adjunto mi

currículum porque estoy buscando trabajo, cuando tengan una oportunidad me
llaman”.
Sin embargo, no nos vamos a tomar el trabajo de leer 100 currículums por día.
Es el postulante el que tiene que saber dónde quisiera trabajar, y autodefinir su
prestación de servicios en esa dirección.
El interés de carrera se puede señalar por ejemplo, en el caso de un ingenie-

ro industrial, agregado si prefiere estar en la planta, en el área de marketing o
como responsable de producto. También si tiene disponibilidad para trasladarse
al interior. Esto es muy valorado, porque hay jóvenes que no declaran esa dispo-
nibilidad.
En general, los consultores coinciden en que el idioma inglés es básico, indis-

pensable, y que si a eso se suma conocimiento medio de portugués o francés,
también vale consignarlo.
¿Cuál es la diferencia principal entre un currículum por funciones y uno crono-

lógico?
El currículum cronológico, como su nombre lo indica, muestra la evolución pro-

fesional a través de los años, especificado por empresa o ámbito laboral. O sea,
si se ha tenido un desarrollo profesional ascendente y nos hemos dedicado siem-
85
pre a la línea de negocio que nos interesa (por ejemplo finanzas).
Es conveniente un currículum cronológico ya que muy probablemente nuestros

logros recientes sean más impactantes que los antiguos.
¿Cuándo es conveniente un currículum funcional?
Desde la perspectiva de quien elabora un currículum, el funcional conviene cuan-

do se ha cambiado varias veces de línea profesional, es decir, si se ha trabajado
en diferentes áreas en diferentes empresas, y en tercer lugar cuando hubo un
inicio profesional muy impactante ya que se ha iniciado, por ejemplo, en una muy
buena empresa haciendo trabajo de alta responsabilidad y sin embargo, por las
vueltas que da la vida, nuestros trabajos más recientes no tienen tanto impacto
como el inicial.
El problema entonces empieza cuando queremos buscar de nuevo un trabajo y

al enviar el currículum no tenemos la respuesta esperada porque obviamente esa
trayectoria desconcierta a cualquier ejecutivo de recursos humanos, y por lo tanto
decide llamar a entrevista a otra persona con un currículum más enfocado.
Es por eso que existen los currículums funcionales, para dar énfasis a y sólo a
aquellas partes de tu experiencia que quieres resaltar.
Entonces, volviendo a la mecánica de un currículum funcional, en éste se deben

enfatizar principalmente nuestras áreas de experiencia y nuestros principales lo-
gros sin mencionar necesariamente la empresa en la que se llevaron a cabo, ni la
fecha. Al momento de cambiar tu currículum a un modo funcional, ya no debes
temer no “dar el ancho” ante los ojos de los de Recursos Humanos, porque final-
mente estás entregando un documento que refleja fielmente toda tu capacidad,
tu experiencia más relevante y tus principales logros.
86
La carta de presentación.
Así como el currículum trata acerca de la persona y de su experiencia, la carta de
presentación refiere a lo que la persona puede hacer por la empresa.
La razón por la cual a pocas personas les atrae realizar una carta de presentación
es porque no saben por dónde empezar. La carta de presentación, es una muy
buena oportunidad para “venderse” como el mejor candidato posible para el
puesto ofrecido.
Para los encargados del proceso de selección es buen indicador si observamos

que un postulante la realiza. En algunas ocasiones, lo que se presenta es una
carta simple.
Se la utiliza en el caso de contestar avisos clasificados o cuando no se conoce

quién es el empleador. Por lo tanto, se redacta una nota corta donde se dice que
se adjunta el currículum y en el caso de contestar el aviso de un diario, se indica
el nombre y fecha del mismo.
87
88
En síntesis, la misión de la carta es servir de enlace

entre la empresa y el candidato que presenta un
currículum. Puede adoptar diferentes formatos
pero toda carta de presentación debe contener lo
siguiente:
a) Primer párrafo: refleja el medio a través del cual el postulante se contacta

con la empresa.
b) Segundo párrafo: realiza una síntesis del currículum y se destacan los aspec-
tos más relevantes que el candidato posee destacando la utilidad y conve-
niencia de que sea contratado.
c) Tercer párrafo: en él se solicita se tenga en cuenta la solicitud de empleo y/o
entrevista.
d) Despedida: aquí se utiliza una formula de cortesía.
La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”.

El selector de profesional debe tener la habilidad de integrar, a partir de la lec-
tura, una imagen personalizada del postulante. No olvidemos que la lectura e
interpretación del curriculum es una técnica de evaluación. Para ello es necesa-
rio aprender a desentrañar la evidencia interna, y saber leer las entrelíneas del
mismo.
Algunas cuestiones básicas que deberíamos interpretar son, por ejemplo:
• La presentación, el estilo, el lenguaje y la redacción.
• Los objetivos formulados, la trayectoria laboral.
• Los lapsos de permanencia en diferentes empresas y/o las brechas

laborales.
• Los logros alcanzados por el postulante.
• La relación entre el puesto solicitado y la calificación laboral.

89
La técnica de lectura interpretativa de un curriculum puede sistematizarse a par-

tir de la organización de los ítems requeridos en tres niveles de lectura:
1) Nivel Formal
aquí se observa la presentación, el tipo de redacción, y la letra que utiliza. La ex-

tensión o sea la cantidad de hojas no debiera ser mayor a dos o tres hojas.
Hay que observar que el currículum esté gramaticalmente bien redactado y sin
faltas de ortografía.
Se debe observar si es fácil de leer y si se encuentran los datos con facilidad.
Si se utiliza un tipo de letra usual (Times New Roman o Arial), y no las que son
exóticas. Si se utiliza papel estandard, que no sea texturado o con dibujos. Se
supone que el papel debe ser preferentemente blanco, ya que en el caso de que
se utilice color, puede que cuando el selector quiera escanearlo o sacar alguna
fotocopia para darle a su superiores o a los directivos de la empresa, ésta no
salga tan claro.
Hay postulantes que cuando presentan el curriculum, también adjuntan docu-

mentación acreditativa de cursos. Este no es el momento adecuado, para ello.
En tal caso tendrían que hacerlo de manera personal. Deben tener en cuenta los
tiempos del selector.
2) Nivel Estructural.
El sexo del postulante: en muchos casos esto suele ser un requisito taxativo. A
veces se presenta un currículum de perfil ideal pero del sexo contrario al reque-
rido. En ese caso los encargados de la selección deberán evaluar qué grado de
flexibilidad ponen en juego.
La edad del postulante: generalmente se suele establecer un rango de edades

entre cual y cual límite. Aquí también se encuentra en juego el grado de flexibi-
lidad del selector, ya que puede ocurrir que se presente un postulante con una
90
diferencia de entre tres y cinco años respecto a la edad requerida. Habrá que
evaluar en esa instancia si el perfil se ajusta a lo solicitado y es pasible de ser
citado a entrevista.
Los antecedentes laborales: haciendo genéricamente una gran subdivisión en-

contramos que los currículum pueden ser categorizados como subcalificados o
sobrecalificados, de acuerdo al perfil requerido.
3) Nivel funcional
este nivel es el que debe ayudarnos a determinar a qué áreas y trabajos específi-
cos responde el título del puesto registrado en el currículum.
También podemos observar las brechas laborales, o sea, las distancias en tiem-
po entre un trabajo y otro, la movilidad, si tuvo ascensos y de qué tipo fueron,
si ocupó puestos de conducción, si tuvo gente a su cargo y el número y tipo de
posiciones.
Es probable que una persona que ha tenido mucha rotación en sus trabajos sea
inestable emocionalmente y que tenga dificultad para enfrentar situaciones con-
flictivas. Esta inferencia la debemos corroborar en el momento de la entrevista
indagando sobre cuáles fueron los motivos reales de las desvinculaciones (cie-
rre de la empresa, despido, cambio por otro empleo, cansancio, desmotivación,
etcétera)
La firma: en los currículums actuales poco hay de manuscrito, excepto la firma.

Es importante quizás para algunos puestos en especial donde la confidencialidad
y la reserva son de carácter crítico que se solicite carta manuscrita, para evaluar
si existe una cierta correspondencia entre los caracteres de personalidad y los
grafismos.
La presentación de foto: algunos avisos piden a los postulantes que envíen en

una foto personal aun cuando los rasgos fisonómicos de una persona no dan
cuenta de su capacidad.
91
La extensión del currículum: cuando un postulante nos presenta un currículum

extenso en demasía y lleno de detalles prescindibles, nos está enviando una se-
ñal negativa, revela una falta de síntesis conceptual.
La importancia de la entrevista telefónica.
Es muy recomendable en esta etapa realizar el “screeming” telefónico previo

a la entrevista. Las llamadas telefónicas permiten que uno pueda contestarse
interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el
idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual?
Esta estrategia permite descartar de antemano los candidatos que no sirven y

previene una serie de largas entrevistas inconducentes.
Estas son algunas preguntas que podemos realizar de forma telefónica.
• Preguntas generales: ¿Cuáles son sus tres puntos fuertes de expe-

riencia?
• Preguntas descalificadoras: ¿Cuáles son a su juicio las cualidades

principales que este cargo exige?
• Remuneración: en su opinión ¿cuánto cree que debería pagarse en

un cargo como éste?
• Cierre: ¿Hay algo más que usted desearía decirme? ¿Por qué se siente
calificado para dicho puesto?
Actividad de aprendizaje Nº 7:
Luego de haber leído con atención el punto anterior, y reviendo sus expe-
riencias anteriores, ¿ha realizado alguna vez algún tipo de preselección de
postulantes analizando los currículums?
En el caso en que haya establecido un parámetro de selección o filtro de

los mismos, podría explicar en base a qué lo estableció?
92
3.3 LA ENTREVISTA LABORAL

Hace años ya que los estudios han demostrado que las entrevistas no estructu-
radas, del estilo: “cuénteme un poco sobre Usted mismo”, tienen una validez
predictiva cercana a cero.
Por medio de ella, se puede conocer el modo de ser, de pensar, las aptitudes del
postulante.
• Es la herramienta por excelencia en la selección de personal. Es un dialogo
que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de
conversar.
• El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar,
ya que es la principal fuente de información sobre el candidato.
• Es el punto crítico del proceso de contratación.
No hay una segunda buena oportunidad... para

causar una primera buena impresión”.
Algunas circunstancias a tener en cuenta
• La sala de espera. Lo ideal sería que haya una silla cómoda y material
de lectura sobre la empresa.
• Evitar interrupciones o distracciones tanto en persona como telefó-

nicamente. Esto implica descartar el uso de telefonía celular. Las en-
trevistas nunca deben ser interrumpidas.
• Tener los puntos a tratar por escrito. Planificar una entrevista puede
ser la clave del proceso.
• Recordar con quién se está hablando. Tener conocimiento del apelli-

do y del título de la persona. Mostrar completa ignorancia puede dar
una mala impresión al postulante. No olvidar que muchos de ellos
también eligen el lugar donde trabajar.
93
Claves para establecer una buena relación con el postulante.

• No intimidar al candidato o demostrar superioridad.
• El ámbito físico donde se realice la entrevista debe ser privado. Evi-

tar actitudes paternalistas. No demostrar acuerdo o desacuerdo con
lo que el postulante exprese.
• Imparcialidad. No involucrarse emocionalmente o establecer algún

tipo de polémica con el entrevistado.
• La importancia del tiempo. Coordinar los horarios personales para ser

puntuales y cumplir con los plazos establecidos para la entrevista.
• El recurso de la última pregunta. Siempre debe quedar en nuestro

poder la posibilidad de efectuarla.
• La aplicación de la regla 70/30. No hablar más que el entrevistado o

hablar de uno mismo.
94
Consejos para “leer” la entrevista.

Para generar ese estado de empatía, comodidad y tranquilidad que llamamos
buen vínculo, necesitamos movernos al compás del otro, ni adelante ni atrás,
acompañando su estilo personal de comunicación. Para lograrlo, es preciso ob-
servar en el otro estos diferentes aspectos para luego poder analizarlos:
Su velocidad al hablar.
El tono de voz.
Su postura corporal.
La distancia física a la que propone comunicarse.
Los puntos de su interés.
Sus características personales (vestimenta, postura, movimientos, li-

bros, revistas, fotos o cualquier objeto que pueda dar indicios de su
personalidad).
Las reacciones ante nuestras preguntas.
Atención. Tener claro el perfil buscado:

Si no sabe lo que va buscar, no lo reconocerá
cuando lo encuentre. Antes de entrevistar,
debemos saber en detalle las habilidades técnicas
y características personales necesarias para la
posición, la contribución que esta posición realizará
a nuestra área de negocio, las reales posibilidades de
desarrollo del puesto y la remuneración y beneficios
a ofrecer.
95
La entrevista de exploración focalizada.

Es la primera fuente de hipótesis. Es, sobre todo, una primera evaluación so-
bre las competencias criticas del postulante. Permite formular hipótesis sobre la
conducta pasada del candidato, lo que ayuda a predecir su futura actuación.
Objetivo general:
la entrevista personal está destinada a determinar características de personalidad,

físicas, profesionales y de comportamientos del postulante.
Objetivos específicos:
a) Recabar información: necesidades, intereses, trayectoria personal y

profesional, competencias específicas, motivaciones.
b) Aportar información sobre el puesto de trabajo.
c) Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de

selección hasta el final.
Preguntas clave que debe responder la entrevista

» ¿Existe algo anormal, llamativo o dudoso en la trayectoria del postu-
lante?
» ¿Hay incongruencias en su historial?
» ¿Hay lagunas de información?
» ¿Coinciden adecuadamente su formación y los niveles de puestos al-

canzados?
» ¿Se encuentra claramente definida su situación familiar, la motiva-

ción personal?
96
Ejemplos: una persona que estudió de grande. ¿Por qué motivos lo

hizo?
¿Tuvo cambios de carrera, cuantos?, de qué carreras se trataba?
¿Posee etapas vacías entre trabajos, de cuánto tiempo? Viajes realiza-

dos, cuáles son los motivos?, etcétera.
Estrategia de la entrevista.
Hay que dar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para po-
der evaluar su capacidad de comunicación interpersonal. Aún cuando es preciso
mantener siempre el control de la entrevista dentro de los parámetros -lugar,
tiempo, etcétera- establecidos.
Las áreas a explorar
• Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo ante-

rior.
• Formación teórica y práctica.
• Responsabilidades que alcanzó en su trabajo.
• Competencias (a través de preguntas “flash back”).
• Motivación.
Durante la entrevista se tienen en cuenta aspectos verbales (discurso, contra-

dicciones, asociaciones, cambios de tema, deducciones, comprensión -“insight”-
frente a los errores, etcétera) y los aspectos no verbales (gestos, posturas, cam-
bios de posición, actitud).
97
El desarrollo de la entrevista
• Introducción: consigna, objetivo y tiempo. Justificar la entrevista:

“conocerlo un poco mejor”, reducir la ansiedad, crear un buen clima.
Pregunta inicial.
• Tratamiento de puntos básicos: trayectoria, formación, responsabili-

dades, situación familiar (se pueden utilizar preguntas guía).
• Evaluación de competencias específicas (preguntas tipo “flash

back”)
• Perfil motivacional: logro, afiliación, influencia, grado de autocon-

fianza, compromiso, expectativas de promoción, expectativas de
desarrollo.
• Indicaciones sobre los próximos pasos del proceso.
• Cierre
¿Qué es la técnica del “flash back”?

Es una técnica que se utiliza para evaluar competencias.
Los “flash back” son preguntas que se refieren a situación reales que ocurrieron
en el pasado. Obligan a recordar algún episodio que se ha vivido. El sentido de
esta técnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse
evaluando cuidadosamente la conducta pasada.
Las preguntas a formular deben procurar siempre despertar el recuerdo de algo

que realmente ocurrió. No se utiliza nunca el modo potencial, ¿qué harías si tu-
vieras que...?
La manera de formular las preguntas respeta la siguiente modalidad. ¿Le ocu-

rrió alguna vez...cuénteme como fue?. ¿Cómo hiciste en tu último trabajo
para.....(adecuar a la competencia / indicador que buscamos evaluar).
98
La respuesta ofrecida por el candidato, debe permitirnos trazar la “star” conduc-

tual que consta de los elementos que se detallan a continuación.
El método STAR de preguntas.

Sobre cada uno de estos focos de atención se interroga al candidato, de modo
que fuera de toda ambigüedad reviva el acontecimiento y ofrezca datos relati-
vos a sus circunstancias personales.
Los adverbios qué, cómo, cuándo, qué, dónde, con quién, son los términos ade-
cuados para esta exploración conductual que dan lugar a preguntas del tipo:
» Situación: ¿qué pasó? ¿dónde? ¿con quién? ¿cómo?
» Tarea: ¿cuál era su objetivo en esa situación? ¿qué responsabilidad le

cabían?
» Acción: ¿qué hizo? ¿qué dijo? ¿a quién?
» Resultado: ¿qué pasó después? ¿cómo conoció Usted el resultado?
Si alguno de los mismos no le quedara claro al entrevistador, deberá repreguntar

hasta comprender acabadamente el episodio que se le está relatando.
En definitiva se trata de encontrar un soporte concreto a los relatos subjetivos

del candidato, quien desde el presente relata el pasado.
La entrevista en profundidad.
La entrevista en profundidad se realiza en un momento avanzado del proceso de
selección, cuando ya se está cerca de tomar una decisión sobre los candidatos.
Guía de orientación. Aspectos a analizar.

• Historia educativa.
¿Existe algún dato de la historia educativa del postulante que le resulte signi-
ficativo? ¿Cuál?
99
• Historia y experiencia laboral.

¿Qué hipótesis puede plantearse a partir de la experiencia laboral del pos-
tulante? ¿Cómo lo imagina trabajando? Creativo, organizado, independiente,
puntilloso, etcétera. ¿Qué tipo de vínculos le parece que entabla?
• Historia personal.
¿Qué inferencias puede realizar a partir de la historia familiar del postulante?.
¿Cómo le parece que ésta influye en su personalidad actual?
• Intereses, motivaciones y preferencias.
¿Qué puede decir de los intereses y motivaciones de este postulante? ¿Le im-
presiona como una persona rica interiormente y con preferencias variadas?
¿Por qué?
Estereotipos de entrevistador.
Está el entrevistador que se conoce como el inquisidor, aquél que solo pregunta
e intimida con lo que dice al entrevistado. Éste solo tiene tiempo de responder
puntualmente lo que se le pide, sin posibilidad de diálogo con el entrevistador.
Luego encontramos el entrevistador charlatán. Este tipo de entrevistador habla

mucho sobre las cuestiones que atañen a la posición a ocupar y sobre a qué se
dedica la empresa. Queda poco espacio para que el entrevistado responda so-
bre diversas cuestiones ya que supondrá que la interrupción al entrevistador le
jugará en contra.
El entrevistador autómata, es aquel que tiene un guión perfectamente estudia-

do y que no se saldrá de su libreto.
El entrevistador nuevo o no preparado desconoce lo que el postulante hace y

la carrera estudiada, además de tener la necesidad de preguntar todo, agota al
entrevistado ya que debe responder todo lo que puso en su currículum y tam-
bién contestar a lo que el entrevistador le interrogue respecto al puesto que le
ofrece.
100
El entrevistador ocupado. Es ese tipo de persona que a la vez de realizar la entre-

vista manda correos electrónicos, habla por celular, lee otros papeles, etcétera.
Es alguien a quién el entrevistado debe hablarle muy clara y puntualmente ya
que su atención será atraída por múltiples actividades a la vez.
Recomendaciones:
• Prepare previamente la entrevista. Lea cuidadosamente los curricu-

lums, tome notas. Redacte las preguntas a formular. Mantenga las
consignas establecidas respecto a tiempos y lugar de la entrevista.
• No acelere de tal manera de tomar tres entrevistas en vez de una

entrevista. Tener un mal manejo de los tiempos no es recomendable.
Evite que el proceso de entrevista se interrumpa, disponga como mí-
nimo de treinta a cuarenta minutos para indagar a cada postulante.
• No adopte una decisión apresurada, o sea en los primeros cuatro o

cinco minutos. Un prejuicio para bien o mal puede desvirtuar la obje-
tividad e imparcialidad tan necesaria para esta parte del proceso.
• Proporcione oportunidad y tiempo al postulante para responder a

cada una de sus preguntas. Recuerde que las respuestas son la in-
formación clave para tomar la decisión. Prevea su ocurrencia y no
permita interrupciones durante la entrevista.
• No caer bajo el efecto halo, es decir, la tendencia de un entrevistador

a efectuar una evaluación tendenciosa (ya sea positiva o negativa)
de otra persona basándose en características de ésta que, si bien son
notorias, carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar.
Trate de “filtrar” las emociones y permanecer sereno y objetivo.
• No dejarse llevar por la presión para cubrir el puesto y quedarse con

el primer postulante que se presente. Realice un cierre conveniente
en el momento establecido.
101
Tipos de preguntas
• Cerradas: admiten respuestas del tipo si o no.
• Abiertas: requieren respuestas que permiten explayarse.
• Elección múltiple o “múltiple choice”: se dan diferentes alternativas

entre las que el candidato debe optar.
• Preguntas sobre el “qué?”: apuntan a la experiencia relatada.
• Preguntas sobre el “por qué?”: apuntan a las motivaciones, los fines.
• Preguntas sobre el “cómo?”: apuntan a la forma, los medios.
Suelen ser de particular relevancia:
• Las transiciones laborales: indagar motivaciones, causas, etcétera.
• Las “grandes decisiones”: la elección de una carrera universitaria, un

giro en la carrera profesional, etcétera.
Algunos errores que puede cometer el entrevistador.
• Defecto de Halo. Uno de los más comunes. Es la tendencia a juzgar a

todos los aspectos de un individuo por influencia de uno muy eviden-
te - sea positivo o negativo.
• Defecto por simpatía o prejuicio, o efecto espejo. Se da cuando la

observación se ve influida por su amistad con el Evaluador, por su
aspecto físico, edad, antecedentes, raza, religión, etcétera.
• Defecto de proyección. Está involucrado en casi todo los demás de-

fectos. . Es la tendencia a valorar a los demás, conforme a nuestro
modo particular de ser. Por ejemplo, un evaluador nervioso conside-
raría ineficiente a un entrevistado sereno y metódico, tendiendo a
sobrevalorar a aquel que se le parezca.
• Defecto de protagonismo. Realizar un monólogo en la entrevista.
• Defecto por apuro. Es el ocasionado por una evaluación hecha a últi-

ma hora o interrumpiendo una tarea urgente.
102
Recuerde:
• Establecer un clima de confianza.

• Brindar información.
• No guiarse por factores subjetivos.
La importancia de las referencias personales.

La búsqueda de referencias es un aspecto clave de cualquier proceso de selec-
ción de personal. Buenas referencias personales aseguran la confiabilidad de la
información brindada por el postulante. Las referencias suelen ser todos los de-
talles que brindan del postulante sus empleadores anteriores respecto a cómo
realizó su trabajo y, eventualmente, sobre sus actitudes.
También brindan información sobre el valor agregado de su contribución a la

empresa y qué beneficios obtuvo la misma durante la estadía del postulante en
la empresa.
Se espera que se brinden datos verdaderos para que, nosotros, el futuro y pro-
bable nuevo empleador, podamos ubicarnos e informarnos sobre su historia la-
boral. Aunque se recomienda que no se pongan datos de familiares, amigos,
conocidos u otras personas que estén involucradas con el postulante en el curri-
culum; algunas personas agregan en las referencias a sus conocidos para quedar
bien y ser llamado a los trabajos. Es conveniente no tomarlas en cuenta.
Aunque a veces resulte difícil encontrar referencias objetivas, es importante bus-

car personas que hayan trabajado con el candidato y puedan dar fe de sus carac-
terísticas principales.
Estas situaciones que surgen de entrevistas realizadas a dueños y encargados de

personal de PYMES al momento de pensar en perfiles requeridos para la selec-
ción nos conducen a reflexionar en lo siguiente:
103
• Eliminar simuladores: esto implica detectar aquellos postulantes

que expresan habilidades que no tienen. Creen tener una habilidad
llamada “deseabilidad social” por la cual responden según lo espera-
do socialmente o lo que creen que el seleccionador espera escuchar.
Aquí toma relevancia, más allá de la entrevista, la administración de
un psicotécnico por parte de un profesional, a fin de acotar el mar-
gen de incertidumbre.
• Detectar los falsos negativos: por algunas circunstancias del candi-

dato o del selector, algunos postulantes idóneos pueden ser exclui-
dos del proceso. Hay que tener cuidado con la primer imagen, que
nos permita terminar el proceso fin de validar o no nuestra primera
hipótesis del candidato.
• La integración de los elementos: es necesario integrar la realidad de

la persona a partir de una descripción de sus habilidades “funcionan-
do” y de sus condiciones puestas en escena en relación a las áreas de
resultado del puesto de trabajo.
Actividades recomendadas.
1. Lea en periódicos nacionales o en páginas Web relativas a búsquedas
de empleo, avisos que realizan búsquedas similares a las que Usted hace
frecuentemente.
2. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perfiles

de colaboradores a contratar.
3. Lea textos o artículos relativos a “Gestión de Recursos Humanos por

Competencias”.
4. Trate de mirar la película “Tirando al aro”. Es la historia de los Chicago

Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el basquetball.
104

Hemos definimos al currículum como una reseña parcializada del curso de vida
laboral de una persona. Como procedimiento se solicita, se estudia y se analiza
un currículum para decidir si citaremos o no a alguien a una entrevista laboral.
En este aspecto, la entrevista telefónica es muy recomendable. Las llamadas

telefónicas permiten que uno puede contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan
bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan nece-
sario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descar-
tar de antemano personas que no se adecuen a lo que requiero, ahorrándome
así una serie de largas entrevistas inconducentes.
La entrevista laboral es, por definición, la herramienta por excelencia en la selec-

ción de personal. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no
por la mera satisfacción de conversar. El éxito de la entrevista depende de cómo
se pregunta y de saber escuchar, ya que es la principal fuente de información
sobre candidato. Es el punto crítico del proceso de contratación.
Unidad 4
yl
Métodos de
evaluación
laboral, sistemas
de remuneración
y programas de
Inducción
TEMARIO
4.1. Los tests psicolaborales
4.2. Las técnicas de simulación y actuación. Assesment Center
4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental.
4.4. La retención de personas valiosas
4.5. La importancia del programa de inducción
106
INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA

A diferencia de las grandes empresas, las micro, pequeñas y medianas, no cuen-
tan con funcionarios especializados en la gestión de recursos humanos, ya que
la dimensión de su estructura no lo justifica.
Sin embargo, las funciones de recursos humanos son críticas para su gestión.
En Argentina está muy difundido el uso de las técnicas proyectivas para llevar a
cabo estudios psicológicos prelaborales. Cuando un empresario requiere la rea-
lización de una evaluación psicológica, nos está solicitando que le contemos lo
más acertadamente posible, cómo es esa persona, cómo trabaja y cómo reaccio-
nará frente a distintas situaciones, o sea nos pide un diagnóstico y pronóstico
laboral.
La evaluación laboral se ha transformado en una herramienta indispensable tanto

para la incorporación de personal como para acciones de promoción interna.
Un proceso de evaluación laboral efectuado correctamente, es un factor que

contribuye en favor del logro de fines y objetivos empresariales, así la aplicación
de tests se ha convertido en un recurso indispensable porque al empleador le
permite contar con un diagnóstico bastante acabado de la personalidad y de las
aptitudes intelectuales del candidato, algo que no se aprecia con facilidad en el
currículum.
Mientras muchas consultoras de recursos humanos cuentan con departamen-

tos de psicología dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejándo-
lo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la
posterior interpretación de los resultados.
Para el que busca trabajo, en ningún caso es opcional. Por eso desde quienes
aspiran a puestos de operarios hasta el caso de altos niveles gerenciales, usual-
mente los candidatos deben someterse a las distintas técnicas diseñadas para
medir competencias individuales.
Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción
107
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de los tests psicolaborales y las técnicas de simulación
en el proceso de selección de personal.
• Comprender la importancia de la implementación de una batería de

tests y su integración al proceso de selección de personal.
• Conocer las técnicas grupales de evaluación y sus ventajas de aplica-

ción.
4.1. LOS TESTS PSICOLABORALES

Los encargados del proceso de selección de personal utilizan diferentes técnicas
para evaluar a los candidatos para un puesto laboral. Vimos con anterioridad, la
técnica del análisis del curriculum como así también la técnica de la entrevista
focalizada y profunda.
Luego de una primera etapa en la que se contacta y se citan a los postulantes

que mejor “encajan” con los perfiles que las empresas requieren, se realizan las
entrevistas pertinentes. En algunos casos, estas quedan a cargo de profesiona-
les psicólogos o especialistas laborales.
En estas entrevistas, habitualmente se toma una evaluación psicotécnica, la cual

consiste en solicitar que el postulante realice algunos dibujos o que vean una
serie de manchas que parecen no tener forma.
Estos son los llamados “tests” y nos brindan información sobre el perfil del can-
didato. También nos ayudará a poder evaluar -en conjunto con las otras técnicas-
si la persona cuenta con un perfil que se adecue para el puesto en cuestión.
108
La administración de tests asegura un alto grado de precisión en la evaluación

de competencias y habilidades. Si bien la mayoría de las consultoras de recursos
humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras,
otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados
para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretación de los resultados.
¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotéc-

nico?
» El perfil del puesto: conocer las tareas y competencias a desarrollar
por el candidato.
» La cadena de mando: conocer las jerarquías a las cuales deberá res-

ponder el candidato y los pares yo subordinados que tendrá a su car-
go.
» La cultura organizacional: conocer claramente la idiosincrasia de la

empresa, cómo se trabaja, visión, misión y valores.
» La técnica de entrevista: disponer del conocimiento técnico y la ex-

periencia que permitan aprovechar al máximo esta técnica y luego
correlacionarla con los resultados de otros instrumentos.
» Las técnicas psicométricas y proyectivas que se utilizarán: conocer y

seleccionar las más adecuadas para la evaluación.
En una evaluación laboral se analizan los aspectos asociados a la capacidad in-
telectual que requiere el perfil buscado y factores de personalidad relacionados
con su desempeño laboral.
Los indicadores que se suelen evaluar son los siguientes: memoria, atención,
concentración, capacidad de planificación y organización.
Los aspectos de personalidad a evaluar son los siguientes: autonomía, capaci-
dad de trabajo en equipo, capacidad de integración, tolerancia a la frustración,
estabilidad emocional, relación con la autoridad, nivel de producción, tipo de
vínculos que logra establecer.
109
Laminas del test de Rorschach

El entrevistador puede recurrir a tests de tipo proyectivo que son los que mues-
tran la personalidad, como el test de Rorschach.
Es importante conocer que la batería de tests puede ser administrada tanto de

manera individual como en forma grupal. Hay que aclarar que en la actualidad,
existe una gran diversidad de tests y técnicas de evaluación que varían, confor-
me a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la moda-
lidad del profesional en realizarlas.
La importancia de la evaluación psicotécnica radica

en poder pronosticar y estimar cuál será el potencial
desempeño y comportamiento a futuro de esa
persona en el puesto de trabajo.
Estos “tests” forman parte de la evaluación psicológica -al igual que la entrevista-
y generan ansiedad y temor, junto a la convicción de que hay una forma “correc-
110
ta” de responder a las consignas, y una “incorrecta” que hacen, eventualmente,

del evaluado un sujeto no apto para el trabajo al que está aplicando.
Actividades recomendadas
•Invierta unos minutos en leer el siguiente artículo:
Lectura: Los datos de los tets psicotécnicos.
Tanto el currículum como la entrevista laboral tienen una gravitación fun-

damental dentro del proceso de selección, pero ambas instancias aportan
datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato. No sucede los
mismo con los tests psicotécnicos, que actualmente constituyen la herra-
mienta más efectiva para saber si el perfil del postulante se ajusta o no a
las características del puesto que se quiere cubrir.
Herramientas variadas
“…El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo

(muestran la personalidad, como el test de Rorschach), a otros que miden
el coeficiente intelectual (el test de Raven, el del Dominó), o a una batería
compuesta por 4 o 5 técnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspec-
to neurológico), el test de los colores, el de Rosenzweig, el desiderativo, y
el de la persona bajo la lluvia (muestra cuánta presión puede soportar una
persona), entre otros igualmente complejos…”
Algunas consultoras también toman exámenes grafológicos para obtener

información acerca del presente inmediato del postulante, pero no suele
ser el recurso más común.
“Los psicotécnicos son una muestra gratis de cómo va a trabajar la perso-

na -explica Nélida Genovese, psicóloga laboral de la consultora GLF & Aso-
ciados-. Cuando recibo a las personas en mi consultorio me fijo hasta en
cómo saludan, las preguntas que hacen cuando les das la consigna, si son
inseguros, y a veces sin tomar el psicotécnico sé si sirve o no para el pues-
111
to. Pero la finalidad de la evaluación no será el diagnóstico de la personali-

dad, sino el diagnóstico de una situación total del individuo y la empresa,
y el énfasis estará puesto en el pronóstico de desempeño, no importa si es
buena o mala persona”, agrega.
Semejante “disección” supone un esfuerzo y un momento de tensión para

quien busca empleo, ya sea alguien más o menos seguro de sí mismo. Para
evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las res-
puestas que figuran en Internet y en los libros especializados. Pero hasta
esa trampa puede detectar un psicólogo, que en un segundo recurrirá a
otras técnicas de evaluación para obtener los datos que necesita.
El candidato ideal
Los test son determinantes, es información válida y confiable. En la entre-

vista se conoce al candidato, pero es importante conocer en forma más
direccionada las condiciones de la persona, explica Graciela Adam, de Me-
tanoia.
“Por eso tratamos de no ser parciales y tomar baterías, para tener un per-
fil completo de la capacidad intelectual y también saber cómo se relacio-
nará la persona, hasta dónde puede llegar en el puesto”, agrega Adam.
Para Carlos García Santas, de la consultora García Santas y Asociados, ya

han pasado de moda los distintos test de coeficiente intelectual, entre
otras cosas “porque existen varias formas de inteligencia, por esa razón
sólo tomamos test proyectivos”, explica.
En cualquier caso, el informe final deberá consignar las aptitudes y carac-

terísticas más salientes del individuo en relación con el puesto, y también
aquellas que no llegue a cubrir, sostiene Nélida Genovese. Sólo se trata
de “casar” al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades
y también satisfacer sus aspiraciones. Suena un poco idealista, pero un
buen examen psicotécnico puede ayudar a cumplir ese objetivo.
Fuente: lanacion.com.ar
112
4.2. LAS TÉCNICAS DE SIMULACIÓN Y

ACTUACIÓN.
¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no

tenemos conocimientos en tests psicológicos?
Existen otras herramientas que el encargado del proceso puede utilizar de acuer-
do al tipo de puesto que se trate. Una de las herramientas más utilizadas para
el proceso de selección de personal, son las llamadas simulaciones de casos, o
método de Assessment Center (*).
(*) El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un

método de evaluación de personas. Incorpora varias técnicas (tests psi-
cotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como
objetivo prever de una manera fiable el comportamiento laboral del can-
didato. Fuente: Wikipedia.
El Assessment Center permite evaluar aptitudes y actitudes de los postulantes

para ocupar un puesto de trabajo. En la puesta en marcha se agrupa a 6 u 8 per-
sonas, lo más homogéneas posibles, quienes serán observadas por consultores,
técnicos y encargados de selección conformando un grupo de entre tres y cua-
tro observadores.
Se solicita a la persona que dramatice, actúe, represente una escena, o juegue

un rol de una situación que se quiere analizar. Generalmente se refiere algún
acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría. Esto permite
diagnosticar su comportamiento puesto en acción y obtener una visión más rea-
lista de su desempeño.
Se trata de poner a los candidatos en situaciones similares a las que ellos deben
resolver en el puesto para el cual serían seleccionados. Aunque son muy varia-
das, existe una clasificación de las simulaciones que las agrupa por sus caracte-
rísticas comunes al tipo de conductas.
113
Tipos de simulaciones utilizadas en el

Assessment Center
• Juegos de negocios.
• Discusión en grupos.
• Entrevista simulada.
A través de este método se intenta observar

ciertas conductas y aptitudes como: la capaci-
dad de planificación, las habilidades directivas
y de gestión, capacidad de negociación, habilidades de comunicación, cuál es el
grado de flexibilidad, su nivel de tolerancia, etcétera.
En esta clase de técnicas se utilizan tres tipos de actividades:
1. Actividades de contacto inicial: están orientadas a “romper el hielo”

entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre
ellos. También se llaman técnicas de “warming – up” o caldeamien-
to. Por ejemplo, hablar sobre alguna noticia de interés que haya sa-
lido en el diario, mencionar algún tema deportivo, etcétera.
2. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observa-

ción “uno a uno” de los participantes, y medir la desenvoltura de la
persona ante el resto del grupo.
3. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la

adopción de roles de las personas en el grupo.
Este sistema tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras técnicas de
evaluación, ya que tiene una sencilla aplicación, alta fiabilidad y validez, ya que se
logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos.
Este método elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se

hace más objetiva y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que cada vez
más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursos humanos.
114
Es posible que el principal inconveniente de esta técnica sea su costo si se deci-

de tercerizar el proceso. Otra opción es que la empresa tenga encargados con
experiencia en selección que puedan adoptar la técnica y/o capacitarse en su
aplicación.
A continuación se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Cen-

ter que Usted puede utilizar en su empresa:
Caso 1: El informe.
Esta actividad es de ejecución individual. A través de la elaboración y

presentación oral de un informe sobre un tema determinado, se podrá
evaluar en cada participante su capacidad de análisis (forma de pensa-
miento analítico, capacidad de síntesis), de comunicación verbal y ges-
tual (indicador de autodominio) y motivación.
Materiales previos: revistas, diarios, artículos, etcétera, que permitan

extraer la información necesaria para preparar la presentación, que
preferentemente versará sobre un tema de actualidad. Deberá haber
suficiente material como para que cada participante prepare un tema
distinto.
Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al

material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximada-
mente) para preparar su presentación que no deberá exceder los cinco
minutos.
Caso 2: Discusión en grupo, “cartas sobre la mesa”.
Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuen-

tran varias tarjetas que presentan diversos temas. Deberá consensuar
el grupo de participantes qué tema desearían tratar y discutirlo luego
en conjunto.
115
Tiempo: 20 minutos.
Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas:
» El problema de la drogadicción alcanza el carácter de problema políti-

co. ¿Está Usted de acuerdo? Si es así, proponga con el grupo conjunto
de medidas aplicables para disminuir su impacto.
» La educación de los niños es también un tema del contexto. Los estí-

mulos externos superan la influencia de la familia. La educación debie-
ra ser permisiva.
» La corrupción es un fenómeno ampliamente difundido por los medios

de prensa. ¿Somos todos corruptos? Qué medidas propondría Usted y
su grupo para combatirla.
Las pautas para los observadores son las siguientes:
En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la elección del

tema (a menos que se resuelva rápidamente por votación). Ha de pres-
tarse mayor atención al desarrollo de procesos que a los contenidos. La
propuesta de metodologías, el aporte de información, la receptividad
de propuestas de otros, la escucha, la detección de incipientes lideraz-
gos en el grupo, etcétera; son algunos de los procesos observables.
El proceso de la entrevista técnica.

Se trata de la evaluación que generalmente realiza el futuro jefe inmediato con
el objetivo de comprobar si la persona tiene los conocimientos y experiencia
laboral requerida.
A continuación se muestra un ejemplo de lo que ocurre cuando no se le da inter-

vención a la entrevista técnica con personal especializado en el tema. Los encar-
gados de personal deciden por su cuenta.
116
Este ejemplo se muestra a partir de un caso real.
La persona en cuestión se llama Christopher Diggins. Para que puedan

conocerlo, esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de
programación), que además de escribir notas de C++, redactar manua-
les de C++ y libros, hoy es uno de esos gurús que “enseñan” cómo se
programa, no sólo un programador cualquiera.
Ahora bien, ¿qué problemas encontró Diggins en un proceso de bús-

queda de trabajo?
En primer lugar, los encargados de realizar el proceso, no entienden

sobre lenguajes de programación, ni tampoco acerca del desarrollo de
software, por ende no entendían su currículum.
En segundo lugar, consideraron su experiencia de trabajo “free lance”

(es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de traba-
jo empleado) como algo negativo, aún cuando en la búsqueda se soli-
citaba gente independiente, automotivada, acostumbrada a resolver
problemas.
Además, sólo había cursado hasta el 2º año de una carrera universitaria

de sistemas, por lo cual, para los encargados del proceso de selección,
prácticamente sabía poco.
A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que

no son aplicables en la industria tecnológica.
Basándonos en los métodos de contratación estas personas hubieran

dejado afuera a Bill Gates, (quien fundó Microsoft), o un Steve Jobs, o
un Linus Torvalds,
117
Actividad de aprendizaje Nro. 8.

A partir del relato vertido, reflexione y conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Le ha sucedido en un proceso de selección alguna situación semejante?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿En el caso que conteste afirmativamente el punto anterior, cómo con-

sidera que puede corregirse esa situación?
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118
4.3. LOS INFORMES PRELABORALES.

EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL.
Se trata de investigaciones que procuran informar sobre:
• La situación socio-familiar.
• Condiciones actuales de vida.
• Veracidad de datos proporcionados por el sujeto.
• Antecedentes policiales y judiciales de la persona.
Este estudio puede tener distinta magnitud y amplitud según el puesto, si requie-
re mucha discreción o tiene a su cargo el manejo de valores, que si es un emplea-
do administrativo de archivo y sin manejo de información confidencial.
Los informes preocupacionales.

El Informe preocupacional es el control y verificación de la información suminis-
trada por el postulante antes o durante una relación laboral, donde se incluyen
hechos y antecedentes no mencionados. Se refiere al estado de salud y caracte-
rísticas físicas.
Contenido de un Informe preocupacional.
Verificación de identidad. Verificación de filiación. Validación de datos de lo-
calización. Información antecedentes laborales y referenciales. Información
de antecedentes laborales omitidos. Información antecedentes legales.
Visita ambiental (opcional) incluye: calidad vivienda y zona. Estado de con-
servación, familiares y convivientes. Fotografía de la vivienda, etcétera. Exa-
men socioambiental. Características del entorno familiar: cónyuge, padres,
hijos, cantidad de hermanos, con quien comparte vivienda. Relación mante-
nida con ellos.
119
4.4. LA RETENCIÓN DE PERSONAS VALIOSAS

En las empresas generalmente la gente se siente identificada con la labor de una
manera sentimental, propia y personal, más allá de las pretensiones económicas
y financieras.
Bajo el enfoque tradicional de la administración de empresas y las limitaciones

exigidas por la ley, las organizaciones están obligadas a pagar un sueldo y salario
y, ocasionalmente, repartir sus ganancias entre sus colaboradores.
Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan man-
tenerse competitivos, perdurar en el tiempo y generar riquezas. Debe ser revisa-
do y adaptado a la realidad de cada escenario.
Una preocupación común en las empresas tiene su origen en los enfoques de

compensación que se requieren para retener al talento sin arriesgar el flujo de
caja y la estabilidad financiera.
En primer lugar, hay que entender que una cosa es “pagar salarios” y otra muy
distinta es “compensar”. Usualmente se entienden como sinónimos cuando en
realidad están muy distantes de serlo. Cuando se paga un sueldo por una tarea,
se está cancelando una contraprestación específica, acordada y limitada por la
misma. No se está compensando. Esa contraprestación surge del acuerdo tra-
dicional y elemental de la contratación, donde se le dice al candidato cuánto se
remunera por el cargo al que está optando en el horario, las condiciones y las
exigencias previamente acordadas, y el aspirante acepta de manera libre y vo-
luntaria.
Compensar es diferente. Cuando se compensa se da aquello que falta o se com-

plementa lo que ya se posee. Por lo que la compensación sólo es parecida al
concepto de valor agregado.
Las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias ex-
pectativas de crecimiento y desarrollo, usualmente generadas por la capacidad
económica y estabilidad que poseen las mismas.
120
Pero las personas que ingresan a una PYME están

motivadas por otros elementos. Por un lado, algu-
nas sólo quieren entrar en contacto con la prácti-
ca y contrastarla con la teoría que han aprendido.
Otras están cansadas de las grandes corporacio-
nes y la burocracia que las caracteriza y se encuen-
tran en búsqueda de relaciones más cercanas, o
bien carecen de estudios formales pero poseen
suficiente experiencia en ciertos campos, y las PY-
MES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a
la formación académica.
Mantener motivado al personal destacado significa compensar su ejercicio la-

boral agregando valor a su poder adquisitivo, sin que ello necesariamente se
traduzca en un incremento de sueldos.
Es necesario otro enfoque.
Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visi-
ble, tangible y evidente para sus colaboradores, pues de lo contrario la identi-
ficación que los una a ella se irá desvaneciendo ante la inexistencia de elemen-
tos que trasciendan la simple contraprestación y descuiden la compensación,
dirigiendo, entonces su interés a la primera, pues resulta evidente que en esta
sociedad de consumo sólo a través del dinero se puede acceder a ciertos niveles
de satisfacción.
Esto se traduce en contratos individuales, propios y personales que no necesa-

riamente se parecerán a los que poseen los demás colaboradores. Exigirá adap-
tación, flexibilidad, madurez y verdadera identificación con las condiciones de la
PYME, pues de su estabilidad y desarrollo dependerá que la compensación, y no
necesariamente que el sueldo, mejore, y eso sólo se logrará a través del esfuerzo
y el trabajo de todos sus integrantes.
121
Los dueños o encargados de selección de personal deben estar atentos sobre

cuáles son las personas clave en la empresa, a quienes hay que hacerles saber
que los queremos retener. A veces basta con un saludo, con un reconocimiento,
no necesariamente tiene que tratarse de una recompensa económica.
Hay que reflexionar que si tenemos algún empleado talentoso y no se le respon-

de, buscará nuevos horizontes laborales donde encuentre los desafíos que no se
le presenta en nuestro negocio.
Esto implica tener que pensar en un plan de compensación, o sea, buscar bene-
ficios e incentivos que muchas veces no tienen que ver con el dinero. Esta cues-
tión quizás implique flexibilizar la cultura y organización de la empresa y pensar
en nuevos paradigmas de gestión y tratamiento del personal.
Creemos que la primera cuestión es diferenciar la gente de desempeño alto de

la de desempeño bajo, luego habría que preestablecer una vinculación entre el
desempeño, la evaluación y los salarios.
La remuneración
La remuneración es un tema principal de la gestión de los recursos humanos,
sobre cómo motivarlos y sobre cómo retener a los empelados valiosos. Pode-
mos pensar que los componentes principales de una remuneración son el pago
básico, el pago variable y los pagos indirectos.
El pago básico es el que refleja el valor económico y estratégico del puesto de

trabajo. Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la
búsqueda. Hoy día las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remu-
neración con el énfasis puesto en la calidad del servicio al cliente, el trabajo en
equipo, y la mejora de la productividad. Este cambio puede darse a través de la
remuneración variable.
La remuneración variable es un tipo de pago que varía de acuerdo con los resul-
tados o el desempeño de los colaboradores. Este pago posee varias ventajas,
entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo, y el trabajo de
122
equipo. También es un factor que estimula la competitividad. Anteriormente se

conocía esta forma de pago más específicamente en los puestos de ventas, lla-
mándola pago por comisión.
La remuneración variable puede realizarse de la siguiente manera:
Reconocimiento especial: son premios individuales o grupales que se dan por

única vez cuando la PYME considera que hubo un logro especial. Es un premio
que motiva y recompensa los esfuerzos de los empleados frente a cierto resulta-
do u objetivos logrados.
Pago variable grupal o individual: es cuando el grupo no está predeterminado

por la estructura de la organización sino que surge a partir de requerimientos
puntuales. Incluso este pago puede hacerse a la totalidad de la PYME frente a
situaciones donde la misma puede lograr un nuevo producto, una mayor partici-
pación en el mercado o la compra de otra empresa.
“Profit Sharing”: básicamente se trata de un incentivo basado en el beneficio

de la compañía. La compañía distribuye un porcentaje del beneficio sobre los
empleados. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo
base que recibe en la compañía. Por lo cual los empleados que tienen mayores
sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. Los planes de
“Profit Sharing” son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse par-
te de la empresa. Por ende mejora, su motivación y autoestima. El concepto es
simple, mientras más ganancias se reflejen más serán los dividendos que estos
recibirán.
¿Cuáles son las ventajas del sistema?: invita a los grupos de empleados a trabajar
juntos con un fin común, los beneficios de la empresa. Ayuda a focalizar a los
empleados en los resultados. Los costes de implementar el plan dependen de
los beneficios anuales de la compañía.
¿Cuáles son las desventajas del sistema?: el incentivo de cada empleado no tie-
ne en cuenta los méritos personales, ya que todos los empleados perciben el
123
porcentaje previamente pactado sobre el resultado global de la empresa. No

existen diferencias por el mérito personal.
Pago indirecto o beneficios: cada PYME tiene sus propias particularidades y debe
estimar un salario básico en relación con el mercado, a su estructura de costos y
a las metas a cumplir. Los beneficios a otorgarse pueden ser servicio de guarde-
ría, horario flexible, medicina prepaga, asignación de vehículos, etcétera.
Actividad: Reflexione con las siguientes preguntas:

¿Son los elementos no monetarios motivadores del cambio de la conducta
del personal?.
Mencione si ha tenido experiencias en el pasado donde haya aplicado una

política de beneficios no monetarios. Explicite si las mismas le han dado
resultado en cuanto a la motivación de un integrante o de un equipo de
trabajo.
¿Actualmente posee una política de beneficios en su empresa?
Por favor comente la respuesta.
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124
Lea atentamente la nota que sigue a continuación:
Remuneraciones. Los sueldos altos crecen más con el

pago variable.
Mariana Pernas. Clarín
…“La remuneración variable se extiende a más niveles de empleados. Pero los

puestos directivos son los que la reciben en mayor proporción.
Si bien el pago de la remuneración variable —compuesta por “bonus”, incenti-

vos y comisiones— cada vez abarca a más niveles de empleados dentro de las
empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporción de
este beneficio dentro de su salario.
En la Argentina, los niveles más altos de la estructura, como directores y miem-

bros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneración variable y un 61% de
sueldo fijo, mientras que en los niveles inferiores la proporción se reduce a un 9%
y un 91% respectivamente”, expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral,
que elaboró un informe para Clarín sobre la composición del sueldo variable.
En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su com-

pensación total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%.
La relación entre los porcentajes fijos y variables comprenden cada vez más a
todos los niveles de la estructura de una organización, aunque el componente
variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica”, con-
firma el consultor.
Una visión similar tienen en las empresas. “La tendencia a utilizar este tipo de
compensación fue en ascenso. Las áreas y puestos que en mayor medida adop-
taron este tipo de compensación fueron las comerciales y aquellas donde hay
mayor creación de valor”, coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos
Humanos de UADE -Universidad Argentina de la Empresa-, y gerente de recursos
humanos de Pinturerías Prestigio.
125
“La proporción variable, a la que también se llama ‘bono por performance’, es

más importante en los puestos más altos —agrega Occhipinti—. Esto es así por-
que son las categorías superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia
en los resultados del negocio”.
El bono variable, que se establece en función de la ponderación de tres tipos de

objetivos (resultados de la empresa, de la compañía y de la performance indivi-
dual) por lo general se paga una vez al año, aunque cada compañía implementa
su propia política.
Objetivos y resultados
“Hoy, los esquemas de remuneración variable son más racionales y se realizan
en función de los resultados de la compañía, buscando alinear la política de com-
pensaciones con la estrategia del negocio —completa Ragazzo—. Además, de
esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos fijos de los sala-
rios”.
En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales

al año y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al
año el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2
para analistas y empleados.
Comparación internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. Allí, por ejemplo, la re-
muneración variable es algo más conservadora que en la Argentina, ya que re-
presenta una menor proporción del sueldo fijo.
En Chile —según el informe de Hay Austral—, los niveles directivos y de alta ge-
rencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que
los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%.
“En los puestos más altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es más notable
que en los puestos de menor jerarquía”, observa Ragazzo.
126
A favor y en contra
Estas son algunas de las ventajas:
> Atrae y fideliza a los colaboradores más emprendedores y ambicio-

sos.
> Fomenta el trabajo en equipo, si la remuneración variable tiene en

cuenta este valor en su diseño.
> Ayuda a mantener los costos.
> Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversión –ROI- (mayor pago

donde hay creación de valor).
> Incrementa en general la motivación.
Pero también hay desventajas:
> Si se diseña un sistema por el simple hecho de estar a la moda, sin

tener en cuenta la naturaleza de la compañía, la estrategia, el resul-
tado, el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores.
> Si en el diseño y la implementación impera la organización política

por sobre la económica y se pierde de vista el aporte de los puestos
clave de la empresa.
> Si la motivación sólo pasa por el plano material y se pierde de vista el

plano profesional y de los valores que tiene una organización.
Las PYMES que están enfrentando mejor este tema no plantean planes de be-
neficios generales, sino que encaran con seriedad procesos de diagnóstico tanto
organizacional como de las personas. Así, identifican los factores clave que las
personas valoran en la organización para seguir formando parte de su plantel.
Se presta atención al balance trabajo y calidad de vida, y se da libertad de agen-
da y horarios flexibles.
127
Importante:
La consultora Adecco puso su atención en la Argentina y realizó una encues-
ta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores.
De un total de 2300 consultados, el 34,62 por ciento respondió que el objeti-
vo principal es ascender dentro de la actual compañía, mientras que para un
30,90 por ciento lo importante es permanecer en el área actual, pero cam-
biar de empresa. Para el 10% de los encuestados el reto, a corto plazo, es
permanecer en el puesto actual.
El 22,56 por ciento reconoció que está motivado para contribuir al éxito de
la empresa; el 20,34 no se siente reconocido y casi el 18% está comprometido
con la tarea, pero no con la empresa.
A la pregunta por qué cambiar de trabajo, el 25 por ciento respondió que el
principal motivo es por un plan de carrera, el 24 por el balance vida laboral y
personal, y el 17 por condiciones salariales.
La conclusión de este trabajo es que la retribución económica queda en ter-
cer plano. La posibilidad de seguir formándose y de obtener un equilibrio
saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario.
4.5. LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE

INDUCCIÓN
El objetivo de suministrar un programa de inducción a los ingresantes es dar
orientación, información necesaria para tengan claro sus compromisos, dere-
chos y beneficios al ingresar a la empresa. Es común que la inducción incluya los
valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales,
días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al
personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones,
entre otros puntos.
Por este motivo es recomendable que se pueda diseñar un Manual de Inducción

y tenerlo listo y actualizado frente a cada incorporación. Para esto el propietario
128
o Director de personal de la empresa deben definir algunas cuestiones principales.
En primer lugar, tener definida la misión y los valores de su negocio para así po-
der transmitirlos a los ingresantes. También se pueden compilar datos históricos
en forma de reseña. Hacer un trayecto desde su fundación hasta la actualidad
comentando sus hitos más importantes y dignos de destacar.
Contar cómo es la organización, la estructura de su organigrama, si es que lo po-

see, de lo contrario, informar quienes son las personas clave del negocio.
Caminar las instalaciones de la empresa o fábrica para que el nuevo personal

ingresante conozca el contexto en el que transcurrirá su jornada laboral, indicar-
les donde está la sala de reuniones, el lugar donde se almuerza, el despacho del
dueño, la fotocopiadora, etcétera.
Luego se pueden transmitir algunas factores de la administración de personal

como pueden serlo el horario de ingreso, el régimen de ausencias, vacaciones
los días que se liquidan los sueldos. Si es que la PYME otorga algún tipo de bene-
ficio.
129
Beneficios que podemos obtener al implementar un proceso de inducción:

• Cuánta más información previa tengan los candidatos en relación con la em-
presa, más fácil será su proceso de socialización y culturalización.
• Cuanto más se los involucre en las actividades que van a realizar, mayores
serán su compromiso y su rendimiento.
• Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y ten-
ga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
• Reducir la rotación.
• Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.
Si bien la selección de personal y la evaluación psicotécnica ya se encuentra en

algunos casos en manos ajenas a las propias empresas, últimamente se ha am-
pliado este fenómeno a la liquidación de sueldos y jornales, el pago de cargas
sociales y el manejo de los legajos de personal. ¿A qué se debe esto?
A la enorme reducción de costos y responsabilidades por parte de las empresas

que delegan el trabajo. Al mismo tiempo se dinamizan al extremo los procesos
empresariales, lo cual permite optimizar los recursos para ser utilizados en te-
mas de mayor relevancia. Por otra parte, se logra mayor confidencialidad y se
evita la necesidad permanente de actualización sobre la normativa contable-le-
gal vigente.
En algunos casos, hay funciones que quedan en la PYME pero se descentralizan,

es decir, pasan de ser realizadas por el área de Personal a ser implementadas por
la línea directamente. Son ejemplos de este tipo los procesos de capacitación y
de selección de personal.
Tanto la tercerización como la descentralización tienen una consecuencia en co-

mún: liberan tiempo y recursos para que el área de Recursos Humanos realice
otras tareas estratégicas que, se supone, han de contribuir en mayor medida al
éxito del negocio.
130
Actividad recomendada.
Comente si en algún momento ha realizado algún programa de induc-
ción.
En caso de contestar afirmativamente, relate los contenidos del mismo.
En caso de no haberlo realizado hasta ahora, vierta sus opiniones libremen-

te en cuanto a que beneficios y /o desventajas cree que le puede traer.
131
Se sugiere lea el artículo siguiente:
Alta gerencia en la red.
La importancia de la inducción a nuevos empleados.

Por: Cecilia Díaz, Saba Software México. 30-09-2008
“…Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados ad-

quieren las habilidades necesarias, puede tener un efecto potencial en el creci-
miento de las empresas y sus ingresos.”
Entre más rápido los empleados recién contratados sean autosuficientes y pro-
ductivos, la organización podrá ejecutar su estrategia de negocio más rápida-
mente.
Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de

crecimiento lo anterior, está saboteando su plan de éxito. Un nuevo empleado
debe recibir a su llegada una orientación adecuada tanto de la empresa como
del trabajo que debe realizar. Unas cuantas horas de capacitación, o incluso al-
gún gesto alentador, harán que el empleado se convierta en un entusiasta de
tiempo completo.
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos

empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preci-
so capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y
la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar

su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsa-
bilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el
manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.
132
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal
de toda organización.
Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo empleado la com-

prensión de la forma en que el desempeño en su puesto contribuye al éxito de la
organización y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. Aun cuando
es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinión sobre la
organización y cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que
encuentre su lugar en esta. Si bien pueden variar los métodos para alcanzar este
objetivo, es necesario que exista una cuidadosa planeación a fin de que los nue-
vos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos:
Orientación.
La orientación de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso
de socialización, mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de
organización.
Obstáculos a la ubicación.
Uno de los obstáculos para la integración de una fuerza laboral lo constituye el
hecho de que los empleados tienden más a renunciar durante los primeros me-
ses de su empleo.
Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrar-

se mejor e impulsar la socialización del recién llegado.
Tasa de rotación de nuevos empleados

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus
objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo
cual favorece a la organización; entre otras cosas, porque disminuye el índice y
costo de la rotación de personal.
133
El primer día de trabajo

Tan pronto como se confirme la fecha de iniciación de un nuevo empleado, su
supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del día
con él.
Palabras de Introducción
Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado, es necesario
dedicar unos minutos para establecer un vínculo de comunicación. Esto se logra
usando las mismas técnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista, inclu-
yendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo.
Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mínima de
energía, dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crítica para la carrera
de la persona que se ha contratado. Hay quienes lo consideran una pérdida de
tiempo valioso que se podría utilizar mejor dedicándolo al trabajo. Este modo de
pensar es perjudicial, tanto para el desempeño como para la actitud del emplea-
do; lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotación de
personal. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo
ambiente tiene el efecto contrario. El empleado recibirá mejores impresiones de
la compañía y por consiguiente se preocupará más por la calidad de su trabajo.
Un programa bien planificado de orientación organizacional tiene por objeto

ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compañía.
Esto se logrará considerando los siguientes puntos:
• Proporcionar a los nuevos empleados una visión global de la historia

de la compañía y su posición actual.
• Describir las funciones generales de la compañía y su aportación so-

cial.
• Explicar la estructura organizacional.

134
• Describir la filosofía de la organización, sus metas y objetivos.
• Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las me-

tas de la compañía.
• Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los em-
pleados.
• Esbozar las normas de rendimiento de la compañía, las reglas, el re-

glamento, las políticas y los procedimientos.

Los tests laborales son herramientas útiles y de alta validez predictiva dentro del
proceso de selección de personal. También vimos que la importancia de la eva-
luación psicotécnica radica en poder evaluar y estimar cuál será el potencial com-
portamiento y el desempeño a futuro de esa persona en el puesto de trabajo.
La necesidad de que se implemente la entrevista técnica radica en que gene-

ralmente la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la
persona tiene o no, los conocimientos y experiencia laboral requerida.
A la hora de evaluar candidatos para cubrir una vacante, las empresas no sólo
deben tener en cuenta los requisitos formales del puesto, sino también las carac-
terísticas psicológicas y socioambientales de cada candidato.
A través de un informe socio ambiental puedo conocer lo siguiente de un postu-

lante: corroboración de domicilio, corroboración de documentación contrastada
con originales D.N.I, analíticos, certificados, conformación del núcleo familiar,
referencias de empleos anteriores, referencias vecinales, etcétera.
El objetivo de proporcionar una inducción a los candidatos pasibles de ingreso

no es otro que el proveerles orientación, e información necesaria para que ten-
gan claro sus compromisos, derechos y beneficios al ingresar a la empresa. Es
135
común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y

objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, presta-
ciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y
trabajo en equipo, visita a instalaciones, entre otros puntos
En la Evaluación Psicotécnica el profesional puede administrar diversos tipos de

tests:
Tests de aptitudes: son aquellos contenidos destinados a determinar las caracte-

rísticas potenciales de una persona y miden las distintas aptitudes intelectuales
que complementan la inteligencia general. Entre las pruebas más comunes se
hallan las que tienen por objeto conocer las cualidades de inteligencia, de razo-
namiento verbal y no verbal, de memoria, motricidad, destreza y habilidad, de
reacciones psicomotrices, de aptitudes sensoriales, de creatividad, de aptitudes
particulares, etcétera.
Tests de personalidad clásicos: éstos son un conjunto de pruebas que buscan

aproximarse y descifrar algunos rasgos de personalidad del individuo.
Algunos de los resultados que arrojan indican el nivel de adaptación del carácter
del individuo al cargo que pretende ocupar, y en algunos casos estos tests “pre-
dicen” la conducta posterior del candidato en su trabajo. Lo más recomendable
es contestar estas preguntas con absoluta sinceridad, ya que la mayoría de los
cuestionarios introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la ten-
dencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. Los
dos cuestionarios más conocidos en cuanto a los test de personalidad se llaman
“Inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman” y “16 PF de Catell”.
Este último es el que más se utiliza y está compuesto por preguntas con preten-
siones de no dejar de lado ningún aspecto importante de la personalidad.
Permite medir dieciséis factores elementales. A partir de estos 16 factores ele-

mentales, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: la ansiedad,
la extroversión, la sensibilidad y la independencia. Estos tests son llamados Psi-
cométricos, ya que consisten en interpretaciones de pruebas numéricas estan-
136
darizadas. Son los más utilizados en el campo de la selección de personal. Por lo

general se trata de pruebas con preguntas cerradas, es decir, con respuestas del
tipo “si” ó “no”.
Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de

personalidad que permiten llegar a lo psíquico inconsciente. Son pruebas mucho
más complejas que las psicométricas y requieren de la interpretación de un pro-
fesional. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las
manchas de tinta, el dibujo del árbol y la casa, test grafológicos, etcétera.

15 - Seleccion de Personal - INTRO

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“Técnicas de

® Derechos cedidos por el autor a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa

Queda hecho el depósito que dispone la Ley 11.723.

Fotografía de cubierta: © Gettyimages

Unidad 1 “Caracterizando al Proceso de Selección de personal.” 9

Unidad 2 “La evaluación del puesto y el perﬁl psicolaboral” 57

Unidad 3 “La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de

Unidad 4 “Métodos de evaluación laboral, sistemas de remunera-

ICONOS QUE ENCONTRARÁ EN ESTA UNIDAD DIDACTICA

- Cristina Mejías. “Los Talentos del Siglo XXI ”. Editorial Planeta.

“Preﬁero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un

Bill Gates CEO de Microsoft

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA 1

Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que frente a

También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una persona

En pequeños comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a per-

El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de reali-

RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 2

1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS

Por otro lado, es de destacar que un número signiﬁcativo de empresarios se de-

Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país. En la Argen-

La planiﬁcación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el ne-

En nuestro país ha ido aumentando, a lo largo de las últimas décadas, el interés

Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio económi-

Lo anteriormente señalado promueve una redeﬁnición de los paradigmas en la

Deﬁnir el perﬁl de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a una

• En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo.

• En la Segunda Ola: era industrial, lo signiﬁcativo era la propiedad, la

• En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.

(1) Alvin Toﬄer (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense

De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de

El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un

Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una

Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la ausencia

Paradigmas actuales del mercado.

A continuación se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el merca-

Primer Paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo

Hoy, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la

Segundo Paradigma: “el valor no está en saber, sino en lo que se hace

Como ya se ha mencionado, poseer el conocimiento tampoco es su-

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su

Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de reali-

¿Por qué sucede esto?

Buscar un perﬁl soﬁsticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir

1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA

Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a

Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es nece-

Este factor es crítico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el

A continuación se presenta un listado de actividades “check list”, importante de

� Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica deﬁnir el

� Es viable encargar a terceros “tercerizar”, el proceso de selección

La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una ter-

» Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel

1.3 DEFINIENDO LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

La deﬁnición tradicional establece que la selección de personal es el proceso me-

Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de

Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda,

Si uno tuviese una vacante en el sector de atención al cliente, es importante co-

Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perﬁl re-

Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar

Por ello, el primer paso de un proceso de selección efectivo, es el conocimiento

La ﬁsonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que

La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta corre-