MANAGEMENTUL - STIINTA A CONDUCERII

1. Consideratii privind evolutia conceptului de management

2. Definitii date managementului si analiza comparativa a acestora.

3. Principii ale managementului enuntate de Frederich  Taylor  si Henry Fayol.

4. Functiile managementului.

5. Clasificarea managementului.

1. Managementul – cel mai semnificativ factor care conditioneaza dimensiunile performantelor

obtinute de intreprinderi, institutii, alte institutii, precum si de economiile nationale, de tarile lumii,
de organismele internationale. Managementul a aparut, s-a dezvoltat si perfectionat cu referire
directa la economie, dar treptat s-a impus in toate domeniile activitatii umane: politica, invatamant,
stiinta, cultura etc.

2.  Definitii date managementului si analiza comparativa a acestora.

a) Definitia lui Peter Drucker – managementul este echivalent cu persoanele de conducere;

managerii directioneaza activitatea celorlalti si isi realizeaza activitatea determinandu-I pe ceilalti sa
si-o realizeze pe a lor (exemplul personal).

b) Definitia lui Jean Gerbier – managementul inseamna organizare, arta de a conduce, de a

administra, deci conducere.

c) Definitia lui A. Mackenzie – managementul reprezinta realizarea prin altii a obiectivelor

propuse, managerii operand cu idei, lucruri, oameni.

d) Definitia lui Konosuka Matsushita – managementul este arta de a mobiliza si de a canaliza

intreaga inteligenta a tuturor in serviciul scopului urmarit de intreprindere.

e) Definitia lui Alexandru Puiu – managementul este stiinta conducerii si a inovarii in toate
domeniile de activitate. Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se
realizeaza conducerea unei entitati micro sai macroeconomica, cultural-stiitifica, politica si sociala, in
vederea atingerii unor obiective in conditiile unor performante ridicate si durabile.

3. Principii ale managementului enuntate de Frederich Taylor si Henry Fayol

a) Principii ale managementului enuntate de Frederich  Taylor:

- studierea stiitifica a fiecarei sarcini de lucru si gasirea celei mai bune metode de indeplinire a
acesteia;

- alegerea atenta a executantilor si pregatirea acestora in vederea folosirii metodelor stiintifice alese;

- cooperarea deplina cu muncitorii in vederea folosirii corecte a metodelor de lucru;

- impartirea responsabilitatilor si activitatilor astfel incat managerii sa raspunda la planificarea
metodelor de lucru, iar muncitorii de aplicarea lor;

- studiul timpilor de lucru si a miscarilor si corelarea salariilor cu indeplinirea si depasirea normei

zilnice de lucru.

b) Principii ale managementului enuntate de Henry Fayol :

- diviziunea muncii  (specializarea determina cresterea eficientei);

- autoritatea si respo

nsabilitatea  (managerii dau ordine, avand autoritate formala si informala);

- disciplina  (salariatii trebuie sa respecte regulile care guverneaza organizatia);

- unitatea de comanda  (fiecare salariat trebuie sa primeasca ordine de la un singur superior);

- unitatea de action e(orice grupare de activitati va fi dirijata dupa un plan);

- subordonarea interesului individual celui general (interesele individuale nu trebuie sa fie puse
inaintea celor organizatorice);

- remunerarea  (compensarea muncii trebuie sa fie echitabila);

- centralizarea (centralizarea sau descentralizarea urmaresc utilizarea optima a resurselor);

- lantul scolar  (linia ierarhica ce leaga sefii cu restul angajatilor);

- echitatea  (managerii trebuie sa fie cinstiti si binevoitori cu subordonatii);

- ordinea  (oamenii vor fi asezati in locul potrivit, la timpul potrivit);

- stabilitatea personalului (este necesara evitarea fluctuatiei personalului);

- initiative  (managerii au sarcina de a stimula si de a dezvolta initiative angajatilor);

- spiritul de echipa  (promovarea spiritului de echipa va crea armonie si unitate).

4. Functiile managementului in conceptia lui Alexandru Puiu:

- stabilirea obiectivelor – necesita analiza riguroasa a oportunitatii si fezabilitatii actiunii ce urmeaza

a se initia, a se dezvolta sau a se restructure.

- organizarea – prin care se determina repartizarea activitatilor pe compartimente si locuri de

munca, astfel incat sa se realizeze obiectivele propuse si scopurile urmarite.

- resursele umane – presupune selectarea si incadrarea de personal cu calitati profesionale si morale

corespunzatoare, motivarea salariatilor de orice grad, promovarea sau sanctionarea, daca situatiile o
impun.
- comunicarea  – cine detine informatia cea mai complexa, in modul cel mai operativ, detine puterea.

- prognoza si planificarea – se are in vedere prognozarea si planificarea resurselor, metodelor si

instrumentelor necesare atingerii obiectivelor propuse.

- decizia – analizarea situatiei existente si a modificarilor viitoare probabile ce se vor produce in

urma luarii unei anumite decizii.

- controlul – modalitatea de urmarire a realizarii obiectivelor propuse si trebuie sa aiba un caracter

permanent.

5. Clasificarea managementului:

- managementul economic

- managementul politico-administrativ

- managementul juridic

- managementul invatamantului, stiintei si culturii

- managementul militar

- managementul activitatilor sociale

- managementul activitatilor sportive

 Definirea conceptului de management

Etimologia conceptului de management

Management deriva de la latinescul “manus” (mana) si reprezinta ca expresie literara “manevrarea”,

“pilotare”. Cel care manevreaza respectiv piloteaza organizatia este managerul. El este cel care
participa la organizarea si realizarea actiunilor manageriale. Asa cum subliniaza Al. Graur, de la
latinescul “manus” s-a format in limba italiana “mannegio” (prelucrare cu mana), de unde prin
intermediul cuvantului francez “manege” , a trecut in limba romana cu semnificatia de “loc unde
sunt dresati caii”. Din franceza , cuvantul a fost imprumutat de limba engleza sub forma verbului “to
manage” care inseamna a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi “manager” si
“management”, ceea ce inseamna “conducator” si “conducere”. Rezulta deci ca verbul englez “to
manage” are aceeasi radacina ca si termenul romanesc “manej” si cel italian “mannegio” si anume
termenul latin  “manus” (mana).

In limba engleza verbul “to manage”, cu substantivul derivat “management” a avut initial sensul de
a struni 333g62d caii in manej.

Termenul management nu se afirma in domeniul economic, in intelesul pe care noi il percepem

astazi nici in secolul al XVIII-lea. In 1776 Adam Smith a teoretizat in “Bogatia natiunilor” revolutia
industriala. Catre acea data termenul management semnifica capacitatea de organizare rationala si
de coordonare competenta a activitatii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Dar, nu
numai atat, notiunea de management implica atunci si necesitatea de a testa insusirile si aptitudinile
fiecaruia pentru a ocupa locul cel mai potrivit insusirilor si pregatirii sale.

Folosit astazi in toate activitatile economice, termenul management s-a impus in sfera acestor
domenii in ultimii 60 de ani si aceasta datorita raspandirii lucrarii lui James Burnham “The
Managerial Revolution”, publicata prima oara la New York in 1941. Autorul, in lucrarea amintita, a
definit in mod categoric notiunea management si de manager. Acesta vedea in manageri un grup de
indivizi, o categorie sociala capabila sa organizeze o intreprindere in spirit novator si expansionist.

Definirea conceptului de management

Odata cu dezvoltarea productiei de bunuri si servicii, cu aparitia unor organizatii cu obiect distinct de
activitate si cu mai multi angajati decat un singur intreprinzator individual, in practica si in teorie au
inceput sa se consacre termeni, notiuni, reguli si chiar principii cu un grad din ce in ce mai mare de
generalizare referitoare la activitati specifice de management.

Datorita, in primul rand necesitatilor practice, un numar tot mai mare de specialisti au inceput sa
investigheze activitatile specifice de managerizare a organizatiilor. Conceptul de management are
semnificatii multiple. Esentialul in tratarea acestui concept il constituie determinarea continutului, a
elementelor si directiilor care ii stabilesc continutul. Dat fiind caracterul complex al managementului,
au aparut numeroase si variate definitii ale acestuia.
In concordanta cu pragmatimul american, prin management se intelege o stare de spirit, un mod de
a privi si a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune dinamica indreptata
spre un scop bine precizat, urmarindu-se prioritar obtinerea unei eficiente maxime in fiecare
activitate.

In multitudinea de definiri ale acestui concept se regasesc cele ce fac abordarea acestuia ca proces
in legatura cu persoanele dintr-o organizatie, ca stiinta, ca arta sau ca disciplina stiintifica. In
conceptia americana managementul inglobeaza toate functiile de conducere dintr-o organizatie.

Managementul ca proces In opinia lui A. Mackensie “managementul

este procesul in care managerul opereaza cu trei elemente
fundamentale: idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin altii.”
Ion Petrescu (Management –1994) considera ca si in conceptia americana
exista schimbari cu privire la definirea conceptului de management. Astfel,
daca pentru americanul vechii scoli, managementul este considerat arta de a
face pe altii sa lucreze, pentru americanul modern definirea managementului
este mai complexa. Ea poate fi sintetizata in sensul ca managementul este
organizarea schimbarii, orientata spre crearea de bogatii in scopul satisfacerii
mai bune a nevoilor omului.

Privind lucrurile numai din punct de vedere al persoanelor care realizeaza activitati si procese de
management, profesorii americani Ivancevich, Donelly si Gibson definesc managementul ca fiind:
”procesul prin intermediul caruia, una sau mai multe persoane, coordoneaza activitatile altor
persoane ce obtin rezultate care nu pot fi atinse de nici o alta persoana daca actioneaza singura (in
mod individual)”.

In urma studiilor intreprinse de diversi specialisti asupra activitatilor specifice de management ce au

loc in diferite organizatii, au aparut si s-au dezvoltat elemente ce au condus la formarea stiintei
managementului.

Stiinta managementului este formata din ansamblul conceptelor, principiilor, a metodelor si

procedurilor cu un inalt grad de abstractizare si generalizare, referitoare la activitati specifice de
management.

Desigur, exista concepte si elemente stiintifice ce pot fi aplicate la orice organizatie, din orice
domeniu de activitate fara a necesita o adaptare la particularitatile organizatiei, dupa cum exista
concepte ce nu pot fi utilizate decat in unele organizatii, ce au anumite elemente comune.

La dezvoltarea stiintei managementului si-au adus contributia un numar mare de practicieni si

teoreticieni, de specialitati diferite. Spre deosebire de stiinta managementului, managementul
stiintific exprima aplicarea in practica a elementelor stiintifice atestate de stiinta managementului.

Utilizarea in practica a elementelor stiintifice trebuie sa se realizeze in functie de particularitatile

organizatiei. Adaptarea elementelor stiintifice din stiinta managementului la particularitatile
organizatiei presupune pricepere din partea managerilor, care au posibilitatea de a-si manifesta arta
in a dezvolta principiile, regulile, si metodele de management pentru a obtine rezultate mai
bune. Arta managerizarii, data de cunostinte si experienta, dar si de anumite calitati si abilitati
personale, este un proces creator, inovator, in masura in care contribuie la descoperirea unor noi
elemente stiintifice sau stabilirea de noi valente pentru cele existente. In acest mod stiinta
managementului se imbogateste si se dezvolta prin elemente noi.

Nu toate actiunile managerilor sunt fundamentate stiintific. O mare parte din acestea au la baza
experienta proprie sau unele cunostinte transmise din generatie in generatie, sau de la specialist la
specialist, caz in care spunem ca managementul realizat este mai mult sau mai putin empiric.
Managementul empiric se bazeaza pe supraevaluarea experientei, a intuitiei, a spontaneitatii, pe
lipsa unor criterii de evaluare stiintifica a variantelor decizionale si pe absenta planurilor si a
programelor de actiune. De cele mai multe ori astfel de actiuni conduc la disfunctionalitati, la
pierderi de resurse si la ineficienta. Intre cele doua concepte se interpune managementul privit
ca disciplina stiintifica.

Prin intermediul acestuia se pot asimila cunostinte stiintifice necesare formarii ca manager.
Obiectivele disciplinei de management sunt de insusire si intelegere a elementelor stiintifice preluate
din stiinta managementului, precum si de invatare a modului lor de aplicare in procese de
management.

Prima definire a activitatii de management a realizat-o Henry Fayol in “Administarea industriala si

generala” –1916, si care spunea: “a manageriza inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona si a controla”. Henry Fayol defineste managementul prin enumerarea functiilor sale,
identificate pentru prima oara de el.

Managerii trebuie sa posede cunostinte tehnice, economice, juridice si psiho-sociologie pe care sa le

imbine eficient in practica. De asemenea, managerii trebuie sa posede cunostinte de management,
sa dovedeasca simt organizatoric, sa fie receptiv fata de creativitate, eficient si ferm. Daca in munca
de executie sunt necesare doar cunostinte profesionale din domeniul activitatii respective, in munca
de conducere, pe langa acestea, managerii trebuie sa posede cunostinte manageriale. Intr-o
organizatie, cu cat nivelul ierarhic pe care se afla un manager este mai inalt, cu atat ponderea
cunostintelor manageriale in total cunostinte, trebuie sa fie mai mare.

Manageri de varf

Manageri de mijloc

Manageri de prima linie

Importanta activitatilor de management in ansamblul activitatilor unei organizatii este deosebita.

Desi acestea au o pondere mult mai redusa decat activitatile de executie, rezultatele finale ale
organizatiei depind din ce in ce mai mult de aceasta activitate.

Ceea ce studiem noi in cadrul disciplinei de management se refera la managementul firmelor. Acesta
reprezinta o componenta a stiintei managementului, de fapt cea mai importanta, cea mai cunoscuta
si cea mai dezvoltata.

In conceptia lui O. Nicolescu managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de

management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure
obtinerea si cresterea competitivitatii.

CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI

Obiectivele urmarite:
Ø     Intelegerea conceptului de management;

Ø     Explicarea conceptelor de management stiintific si stiinta managementului;

Ø     Intelegerea conceptului de manager si a rolurilor indeplinite de acesta intr-o firma;

Ø     Cunoasterea modalitatilor de eficientizare a muncii managerului;

Ø     Cunoasterea functiilor managementului;

Ø     Prezentarea principalelor scoli de management si a principalilor reprezentanti.

Continut:

Definirea managementului 323e42d . Raportul dintre managementul stiintific si stiinta

managementului.

Managerul

Functiile managementului

Scolile de management. Evolutia managementului in Romania

Concepte si notiuni cheie

Intrebari de evaluare a cunostintelor

Definirea managementului 323e42d . Raportul dintre managementul

stiintific si stiinta managementului

Elemente incipiente ale managementului denumite si empirice au fost semnalate inca din Roma
Antica si vechea Grecie. Inceputurile managementului stiintific se plaseaza la sfarsitul perioadei
feudale si inceputul capitalismului odata cu dezvoltarea mestesugurilor si aparitia masinilor (revolutia
industriala). Dezvoltarea schimbului de marfuri datorita excesului de produse si cerinta permanenta
de a produce in conditii cat mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborarii unor
reguli de desfasurare a procesului de munca, de repartizare a sarcinilor pe lucratori si locuri de
munca, de stabilire a unor relatii intre diferitele sectoare ale aceleasi unitati de productie si intre
fiecare unitate de productie si mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare. Apare
astfel o cerinta permanenta de coordonare a intregului proces de productie, de urmarire si control a
activitatii fiecarui compartiment al unitatii.

Definirea managementului a determinat largi dezbateri in randul specialistilor deoarece definitiile

elaborate abordau partial obiectul de activitate al managementului fara a reusi sa ilustreze
complexitatea reala a acestuia. Dictionarul enciclopedic defineste managementul ca „ansamblul
activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea
proceselor microeconomice; stiinta organizarii si conducerii intreprinderii”. Specialistii americani
Reece si O’Grady considera managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane,
informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei”, iar Longenecker si
Pringle il defineste ca „procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, in
vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei – obtinerea de produse si servicii dorite de un
anumit segment al populatiei”.

Dupa cum se poate observa definitiile prezentate pun accentul pe procesele de organizare,
coordonare, combinare a diferitelor resurse ale firmelor. In realitate stiinta managementului este
mult mai cuprinzatoare.

In ultima perioada odata cu dezvoltarea stiintei manageriale multi specialisti au fost de acord cu
urmatoarea abordare:

Managementul studiaza procesele si relatiile de management, in vederea descoperirii

legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici si modalitati de conducere, care sa conduca la cresterea competitivitatii si
eficientei organizatiei.

Pornind de la functiile managementului, o posibila definitie ar putea fi: ansamblul cunostintelor

si activitatilor in domeniul previziunii, organizarii muncii si a personalului, coordonarii
activitatilor, personalului si structurilor organizatorice ale firmei, controlului si evaluarii
rezultatelor, care au ca scop cresterea competitivitatii si eficientei organizatiei.

Managementul se aplica oricarui tip de organizatie. Avand in vedere insa ca prezenta lucrare are ca
scop abordarea managementului la nivelul firmei, in continuare, ne vom limita la prezentarea acestui
aspect al managementului.

In cadrul oricarei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfasoara o serie de procese de
munca. Acestea se impart in doua categorii:

procese de executie;

procese de conducere sau manageriale

1) Procesele de executie sunt acelea prin care omul actioneaza in mod direct sau indirect pentru
transformarea si adaptarea mediului inconjurator conform trebuintelor sale sau prin care asigura
operatiuni de prelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii.

Procesele de executie stau permanent in atentia managementului asupra lor actionand in mod direct
intregul aparat managerial prin intermediul deciziilor in scopul desfasurarii in conditii optime din
punct de vedere al timpului, costurilor si din punct de vedere al utilizarii resurselor.

2) Procesele de conducere sunt acele procese in care o parte a fortei de munca actioneaza

asupra celeilalte parti “asupra majoritatii fortei de munca” cu scopul de a asigura previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul activitatilor productive.
De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activitati prin care se
stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale si umane, mijloacele necesare si procesele de
munca necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumita complexitate, ele se bazeaza pe
acumularea de cunostinte, de metode si tehnici care trebuie sa fie adoptate la conditiile concrete de
desfasurare a procesului de productie si la schimbarile permanente care se inregistreaza in mediul
ambiant al intreprinderii.

Pentru desfasurarea proceselor de munca in general si a celor de management in mod special, intre
angajatii firmei pe de o parte si personal si diferitele componente ale mediului ambiant pe de alta
parte se stabilesc o serie de relatii. Dintre acestea, relatiile de management sau de conducere ocupa
un rol foarte important.

Relatiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc intre componentele unui

sistem si intre acestea si componentele altor sisteme ca urmare a realizarii proceselor manageriale.

Relatiile de conducere cunosc o dinamica permanenta dat fiind influenta pe care o exercita conditiile
sociale economice, tehnice si de natura umana asupra lor.

Determinarea social economica a relatiilor de conducere are la baza forma de proprietate. Ca urmare
relatiile de tip managerial se vor diferentia de la o unitate la alta in functie de natura proprietatii.

Pentru unitatile, intreprinderile aflate in proprietate de stat, relatiile manageriale au un anumit

specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum si de prioritatile pe care statul le
impune in dezvoltarea economica si sociala. In aceste unitati se creeaza structuri manageriale
complexe care se pastreaza o perioada indelungata de timp si care beneficiaza in dezvoltarea
activitatilor de o serie de facilitati acordate de stat.

In firmele aflate in proprietate privata relatia manageriala se caracterizeaza prin simplitate,

posibilitate de adaptare rapida la cerintele pietii si sunt dezvoltate in cadrul unor structuri
organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigura o anumita unitate
in ceea ce priveste structura relatiilor manageriale si capacitatea de adaptare a structurii
manageriale la schimbarile mediului ambiant.

Determinarea tehnico-materiala are ca efect separarea unitatilor pe ramuri si subramuri. Obiectul de

activitate al intreprinderilor confera acestora un anumit specific in stabilirea relatiilor de tip
managerial si in crearea structurilor de conducere. Astfel intreprinderile miniere care au ca obiect
extractia sau exploatarea bogatiilor naturale se caracterizeaza printr-un aparat managerial a carui
componente au la baza principiul utilizarii rationale a fortei de munca, gasim aici formatii de munca,
echipamente, abataje si alte elemente de structura care nu pot fi intalnite in alte domenii. In
unitatea de tip industrial specificul procesului de productie permite elaborarea unor structuri de
conducere pe domenii de activitati strict determinate si cu respectarea principiilor si functiilor
manageriale.

Determinarea umana exercita influenta cea mai mare asupra relatiilor de conducere deoarece prin
specificul lor, relatiile se creeaza intre oameni si intre verigi ale structurilor organizatorice. Aceasta
determinare umana pune in evidenta personalitati ce ajuta la selectarea personalului de conducere.

In urma gestionarii proceselor manageriale, personalitatile ies in evidenta, deoarece isi pun
amprenta asupra intregii activitati desfasurata in cadrul intreprinderii, determinand nivelul de
eficienta a acesteia. Asa se explica de ce intalnim rezultate diferite la unitati cu acelasi profil si care
beneficiaza de aceleasi conditii privind mediul ambiant.

In centrul atentiei managementului este omul ca obiect si subiect al proceselor si relatiilor de

management. Prezenta omului este corelata cu ansamblul organizatoric in care-si desfasoara
activitatea cu totalitatea resurselor disponibile si cu ansamblul proceselor de munca care trebuie sa
fie desfasurate pentru atingerea obiectivelor unitatilor economice.
Prin sfera de cuprindere si varietatea domeniilor abordate managementul se remarca ca o stiinta
complexa. Desi este o disciplina eminamente economica, are totusi un caracter multidisciplinar. Este
preponderent economica avand in vedere scopul sau - cresterea eficientei firmei. Putem spune chiar
ca este o disciplina economica de sinteza deoarece preia o serie de concepte si metode de lucru
specifice altor discipline economice, precum finantele, economia politica, analiza economica,
marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materiala etc. In plus integreaza o serie de
metode si cunostinte sociologice, psihologice, statistice, juridice, matematice etc.

Dupa cum am mentionat, la inceputul aparitiei managementului ca activitate practica, acesta se

desfasura in mod empiric, bazandu-se pe experienta, flerul si puterea de convingere a managerilor,
care de cele mai multe ori erau si proprietari ai firmei sau initiatori ai afacerii. Pe masura ce s-au
dezvoltat procesele de munca, au aparut firme din ce in ce mai mari, s-a amplificat concurenta, a
aparut necesitatea aplicarii in activitatea manageriala a unor metode, tehnici si procedee care si-au
demonstrat eficacitatea in practica manageriala. Ele au fost dezvoltate atat de practicieni cat si de
teoreticieni in domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a inceput sa fie inlocuit de cel
stiintific.

Incercand sa definim managementul stiintific, putem spune ca acesta consta in aplicarea in

practica a principiilor, sistemelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta
managementului.

Ca urmare managementul stiintific reprezinta o parte din munca desfasurata, sau pe care ar trebui
sa o realizeze zilnic un manager. Am spus o parte deoarece nici un manager nu poate afirma ca
intreaga activitate desfasurata are fundament stiintific. Procesele si activitatile de management sunt
atat de complexe incat de foarte multe ori managerul trebuie sa apeleze la experienta sau bunul
simt, elemente specifice managementului empiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situatii concrete
managerii sunt nevoiti sa adapteze instrumentarul managerial oferit de stiinta managementului sau
sa dezvolte metode si tehnici noi, aducandu-si aportul la dezvoltarea acesteia.

In consecinta stiinta managementului ofera o serie de cunostinte si instrumente de baza care si-au
demonstrat eficienta in diferite situatii practice, dar managerul prin personalitatea, experienta sa le
adapteaza la conditiile concrete existente in firma in care isi desfasoara activitatea. Ca urmare, in
timp ce stiinta managementului se caracterizeaza printr-un continut teoretico-metodologic unitar,
managementul stiintific este deosebit de divers, variind de la o firma la alta sau chiar de la un
manager la altul in cadrul aceleiasi intreprinderi.

Managementul stiintific se caracterizeaza printr-un pronuntat caracter uman ce decurge din faptul ca
acesta se manifesta integral prin deciziile si actiunile oamenilor iar continutul sau il reprezinta tocmai
modelarea muncii acestora. Dupa cum se stie, nu exista doi oameni identici, iar una si aceiasi
persoana isi modifica intr-o anumita masura modul de a gandi, de a se comporta si reactiona in
functie de diferite situatii sau de-a lungul timpului, ca urmare a experientei ce o dobandeste, a
propriilor evolutii fiziologice, intelectuale si morale. De aici rezulta complexitatea si dinamismul
specifice managementului stiintific.

In concluzie intre stiinta managementului si managementul stiintific exista o legatura stransa, cu

influente reciproce. In timp ce stiinta managementului pune la dispozitie instrumentarul managerial,
managementul stiintific experimenteaza eficienta acestuia imbunatatindu-l si totodata isi aduce
aportul la fundamentarea unor metode si tehnici noi de management.

Managerul

Definire. Clasificare
Pe parcursul subcapitolului anterior am facut de mai multe ori referire la notiunea de manager, fara
a lamuri intelesul acesteia. In literatura de specialitate exista mai multe definitii ale termenului
respectiv. Sunt specialisti care considera ca managerul este o persoana care urmareste realizarea
unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care contribuie in mod substantial
la cresterea productivitatii membrilor unei organizatii.

O definire cuprinzatoare ar fi urmatoarea: managerii reprezinta acele persoane dintr-o organizatie,

care sunt investite cu o anumita autoritate formala, caracterizati prin inalt profesionalism, prin
capacitatea de a se face intelesi si care isi exercita influenta asupra persoanelor din subordine
pentru a asigura realizarea unor obiective.

De asemenea exista pareri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageriale de cele executive
in cadrul unei organizatii. O serie de specialisti incadreaza in categoria managerilor doar persoanele
din esalonul superior de conducere. O mare parte a specialistilor, in randul carora poate fi inclus si
Peter Drucker, considera ca in clasa managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere si in plus
persoanele cu studii superioare din compartimentele functionale (specialistii), care s-au remarcat
printr-un profesionalism deosebit si care influenteaza in mod deosebit intreaga activitate a firmei.
Alti specialisti considera ca manageri sunt toate acele persoane care au dreptul sa-si manifeste
autoritatea formala in fata subordonatilor si care impun o anumita linie de actiune prin care se
asigura realizarea obiectivelor firmei.

Aceasta ultima abordare intruneste cele mai multe adeziuni si ni se pare cea mai corecta deoarece
specialistii indiferent de pozitia lor nu-si asuma responsabilitatea de a aplica in practica anumite idei
sau orientari si neavand subordonati directi nu dispun de autoritatea formala necesara declansarii
actiunilor pentru operationalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea restrictiva,
eliminand o parte importanta a personalului firmei, care indeplinesc functii de previziune, organizare,
coordonare, antrenare si control-evaluare.

De aceea, pentru o delimitare clara a managerilor in cadrul organizatiei, putem spune

ca: managerul este o persoana care are in subordine cel putin o alta persoana si care,
prin deciziile si actiunile intreprinse pentru realizarea atributiilor specifice postului
ocupat, influenteaza activitatile, comportamentul si deciziile subordonatilor.

Initial s-a considerat ca pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au nascut cu
talentul de a conduce, considerandu-se ca aceasta meserie reprezinta o arta. Aceasta idee era
sustinuta de faptul ca la inceput, dupa cum am aratat, managementul era preponderent empiric,
stiinta manageriala fiind in faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului
stiintific s-a demonstrat faptul ca persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective.
Este adevarat ca datorita complexitatii si diversitatii problemelor cu care se confrunta managerii,
este necesar ca acestia sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini specifice, dublate de
cele mai multe ori de experienta pentru a obtine o eficienta crescuta in activitatea depusa.

Parerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea impartite. Consideram ca pentru

obtinerea unor performante ridicate managerul trebuie sa posede urmatoarele cunostinte, calitati si
aptitudini:

cunostinte multidisciplinare, cuprinzand domenii precum: economia, statistica, matematica,

psihologia, dreptul etc.;

cunostinte manageriale

cunostinte tehnice specifice domeniului condus

creativitate;

capacitate de analiza si sinteza;

hotarare si capacitatea de a-si asuma riscuri;

sanatate buna, rezistenta la stres si efort prelungit;

capacitatea de a lucra cu oamenii si de a se impune ca lider etc.

Dupa cum se poate observa, cerintele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt foarte
variate si complexe. Totusi sa nu se faca confuzie intre ideea de a avea cunostinte si a fi specialist
pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienta sporita trebuie sa fie un „dirijor” si nu
un „om orchestra”. De aceea trebuie sa fie capabil sa puna in valoare si sa exploateze cunostintele,
calitatile si aptitudinile colaboratorilor si subordonatilor specializati pe anumite domenii, sa se
manifeste ca un adevarat lider in cadrul grupului in care activeaza.

Pentru ca am vorbit despre termenul de lider ar trebui sa prezentam cateva aspecte esentiale
referitoare la notiunea respectiva. In ceea ce priveste definirea termenului, exista o abordare unitara
in literatura. Si anume prin lider se intelege o persoana capabila sa stabileasca o directie
de actiune si sa determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte sa
urmeze directia respectiva. Cu toate acestea, specialistii au pareri diferite in ceea ce priveste
persoanele din cadrul firmei care au aceasta calitate. Astfel, o parte dintre acestia considera ca
indeplinesc rolul de lideri doar persoanele din consiliul de administratie si directorul general, care
contribuie la stabilirea viziunii cu privire la evolutia viitoare a organizatiei, a misiunii si directiilor
principale de actiune. Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri
nu si lideri. Cea mai mare parte insa considera ca orice manager ar trebui sa indeplineasca rolul de
lider in cadrul grupului pe care il conduce. De altfel, dupa cum o sa vedem intr-un subcapitolul tratat
ulterior, in scoala americana se considera ca leading-ul reprezinta una dintre principalele functii
specifice managementului.

In prezentarea facuta anterior cu privire la cunostintele, calitatile si aptitudinile specifice

managerului am precizat faptul ca este important ca managerul sa se impuna ca lider al grupului pe
care il conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare eficienta a grupului si pentru evitarea tensiunilor
din cadrul acestuia, consideram ca managerul trebuie sa actioneze astfel incat sa fie recunoscut ca
lider informal al acestuia. In acest mod, el va reusi sa mobilizeze subordonatii astfel incat sa
actioneze in vederea indeplinirii obiectivelor, fara a face apel la autoritatea formala, care ii da
dreptul de a impune sanctiuni in cazul neindeplinirii deciziilor. Din nefericire, in practica, o serie de
manageri nu reusesc sa-si indeplineasca cu succes rolul de lider. Aceasta duce la aparitia unor
tensiuni in cadrul grupului, la manifestari de nesubordonare, la reducerea productivitatii sau la
neindeplinirea obiectivelor propuse.

In functie de nivelul ierarhic si sfera activitatilor pentru care sunt responsabili managerii sunt astfel:

a)     Dupa nivelul ierarhic:

manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii. Nu au in subordine alti
manageri ci numai executanti. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta redusa,
iar deciziile adoptate sunt curente;

manageri de nivel mediu, care au in subordine alti manageri si conduc activitati omogene si/sau
complementare. Se situeaza pe mai multe niveluri ierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile,
atributiile si competentele specifice au importanta medie si adopta decizii tactice;

manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrans de persoane, responsabile pentru

toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile, atributiile si competentele
specifice au importanta mare si adopta decizii strategice.
b)     Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate:

manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul firmei, cum
este, spre exemplu marketingul, productia, etc.

manageri generali, care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o filiala sau o sucursala, in
care se desfasoara un complex de activitati eterogene.

S-a constatat faptul ca in functie de situarea postului managerial pe diferite niveluri ierarhice,
ponderea cunostintelor in domeniul managementului, a cunostintelor de specialitate respectiv
capacitatea intelectuala este diferita (fig. 1.1). Astfel cunostintele in domeniul managementului sunt
sau ar trebui sa fie mai dezvoltate la managerii de nivel superior si se reduc, de regula odata cu
coborarea pe scala ierarhica. Cunostintele de specialitate ar trebui sa aiba o repartitie inversa fiind
mult mai necesare la esaloanele inferioare de management, deoarece acestia sunt implicati direct in
activitatea executiva. In ceea ce priveste capacitatea intelectuala, aceasta trebuie sa fie foarte bine
dezvoltata la managerii de nivel superior datorita complexitatii si diversitatii ridicate a problemelor cu
care se confrunta.

Fig. 1.1 Repartitia necesarului de cunostinte in functie de nivelul ierarhic

Rolurile managerilor

Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitati cu o anumita autoritate formala. Pornind de la
acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri pe care le indeplineste managerul (fig. 1.2).

1) Rolurile in domeniul interpersonal

Ca urmare a pozitiei detinute in fruntea unei organizatii sau al unui colectiv condus, prin rolul de
reprezentare, managerul isi asuma responsabilitatea sa indeplineasca o serie de obligatii de natura
ceremonioasa. Astfel, managerul general trebuie sa reprezinte firma in relatia cu partenerii, participa
la intruniri, dineuri de afaceri, semneaza contracte in numele firmei etc. Managerii functionali
participa in numele subordonatilor la sedinte, ii reprezinta la diferite intruniri etc.
Desfasurarea activitatilor in cadrul grupurilor formale si informale ii permite managerului sa-si
exercite rolul de lider. In multe firme managerul se ocupa de recrutarea si formarea propriei echipe.
De asemenea, pentru a atinge obiectivele organizatiei trebuie sa instituie un sistem motivational
care sa mobilizeze personalul in procesul de fundamentare si realizare a obiectivelor propuse. In
exercitarea rolului de lider, managerul trebuie sa dispuna de carisma, care sa-l ajute sa mobilizeze
oamenii din subordine si sa-l urmeze intru totul in actiunile intreprinse.

Prin rolul de agent de legatura, managerul realizeaza coeziunea grupului din care face parte, dar si a
acestuia cu alte grupuri. Intr-o firma este foarte important ca aceasta sa functioneze ca un tot
unitar.

Fig. 1.2 Rolurile managerilor

Aici intervine rolul managerului, una dintre atributiile esentiale ale sale fiind realizarea acestei
coordonari prin armonizarea deciziilor si actiunilor in cadrul structurilor organizatorice din care face
parte. Mai mult, ca urmare a exercitarii rolului de reprezentant, managerul are contacte si tine
legatura cu o serie de persoane din afara grupului de subordonati sau chiar din afara firmei,
realizand astfel legatura grupului condus cu alte grupuri din organizatie sau din afara ei.

2) Rolurile in domeniul informational

O alta atributie importanta a managerului este cea de supraveghere si control. Petru realizarea
acesteia managerul indeplineste rolul de observator activ. Informatiile obtinute ca urmare a
propriilor observatii il ajuta sa evalueze personalul si rezultatele inregistrate in urma desfasurarii
activitatilor.

Totusi, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea directa a
informatiilor. De aceea prin intermediul sistemului informational dezvoltat la nivelul firmei, in functie
de competentele si nivelul ierarhic pe care este pozitionat primeste o serie de rapoarte cu informatii
sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firma in ansamblul ei si/sau despre mediul
ambiant. In felul acesta isi exercita rolul de centralizator de informatii. Informatiile primite reprezinta
„materia prima” pentru fundamentarea deciziilor.

Pentru a-si putea desfasura activitatea, subordonatii la randul lor trebuie sa fie informati cu privire la
sarcinile ce le au de realizat si modalitatile de indeplinire, obiectivele urmarite, hotararile luate la
nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informatii sunt furnizate de catre
manager, indeplinindu-si astfel rolul de diseminator.

In rolul de purtator de cuvant, managerul comunica propriile informatii cu privire la grupul condus,
in afara acestuia, in interiorul sau in exteriorul firmei. Acest rol este strans legat de cel de
reprezentare.

3) Rolurile in domeniul decizional

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informatii si observator direct, managerul obtine o serie
de informatii. Acestea sunt utilizate in procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea carora se
initiaza actiuni care pot urmari realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei,
modificarea structurii organizatorice, etc. In felul acesta, managerul isi manifesta rolul de
intreprinzator asumandu-si o serie de riscuri.

Daca rolul de intreprinzator este inteles ca fiind vointa managerului de a initia schimbari, rolul de
manuitor de disfunctionalitati pune managerul in situatia de a lua o serie de decizii fiind fortat de
diferite presiuni pentru schimbare. Orice firma evolueaza intr-un mediu ambiant aflat intr-o continua
schimbare, la acestea se adauga o serie de turbulente interne, care de cele mai multe ori provoaca o
serie de disfunctionalitati pe care trebuie sa le gestioneze managerul. Spre exemplu, o amenintare
cu greva, defectarea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de catre un furnizor,
renuntarea unui client la comanda etc., determina managerul sa adopte o serie de decizii prin care
sa inlature aceste disfunctionalitati.

Rolul de distribuitor de resurse consta in ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizarii

resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. Repartizarea
eficienta a resurselor limitate a reprezentat o provocare majora pentru orice economist.

Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de
negociere pot fi diversi. In exteriorul firmei se pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clientii, cu
investitorii, cu bancile etc., iar in interior cu sindicatele, cu alti manageri pentru alocarea mai multor
resurse, cu salariatii etc.

Modalitati de eficientizare a muncii managerilor

Dupa cum am vazut, munca managerilor este foarte complexa. Ei se confrunta cu probleme
numeroase si variate, care necesita un consum mare de timp si energie. Nu putine sunt situatiile
cand auzim manageri ca lucreaza 15-17 ore pe zi si tot nu reusesc sa-si indeplineasca toate
atributiile. Se impune deci luarea unor masuri care sa duca la cresterea eficientei. Solutia consta
intr-o organizare judicioasa a muncii si eliminarea tuturor acelor actiuni care pot fi indeplinite fara
dificultate de alte persoane subordonate. Toate acestea pot fi realizate prin: 

Programarea muncii managerului;

Perfectionarea raportului manager/ subordonati;

Folosirea colaboratorilor moderni;

Utilizarea eficienta a secretariatului;

Utilizarea instrumentelor moderne si a metodelor si tehnicilor moderne de management;

Organizarea ergonomica a muncii managerului.

1) Programarea muncii managerului – este o activitate complexa care presupune elaborarea

unor programe calendaristice prin care sa se stabileasca ce activitati urmeaza a fi indeplinite, in ce
data si ora si care este gradul de prioritate in realizarea acestora. La intocmirea programului de
activitate a managerului, trebuie sa fie respectate urmatoarele reguli:

a)     nu se va aloca timp special pentru actiuni marunte de rutina;

b)     intreaga atentie se va concentra asupra problemelor cheie care au o influenta deosebita

asupra modului de indeplinire a obiectivelor;

c)      se vor asigura perioade compacte de timp de munca individual pentru rezolvarea unor
probleme complexe;

d)     ordonarea sarcinilor si actiunilor astfel incat in primele ore ale zilei sa fie rezolvate problemele
cele mai grele;

e)     gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfarsitul programului;

f)        programarea activitatii astfel incat sa fie posibila consultarea specialistilor in cazul unor
probleme complexe;

g)     asigurarea unei rezerve de timp in cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate
problemele noi aparute pe parcursul zilei;

h)     rezolvarea in plen (in cadrul unor sedinte) a problemelor care presupun acordul mai multor
persoane;

i)        organizarea memoriei externe. Memoria externa este concretizata in insemnari, planuri

calendaristice, agende care pot evidentia sarcinile ce urmeaza a fi realizate pe zile si pe ore in cadrul
fiecarei zi. In cazul unor firme mici organizarea memoriei externe este realizata chiar de manager.
Pentru aceasta activitate se pot folosi urmatoarele instrumente: calendarul cu foi, agende,
calculatorul sau agenda tip manager. In firmele mari organizarea memoriei externe este asigurata
de personalul auxiliar. Acesta reaminteste managerului in permanenta actiunile la care trebuie sa
participe.

2) Imbunatatirea raportului manager / subordonati

Raportul manageri/subordonati reprezinta elementul esential in asigurarea eficientei muncii. Orice

conflict care apare intre manageri si subordonati se reflecta in calitatea obiectivelor in timpul de
realizare si in nivelul costurilor necesare pentru indeplinirea acestora. Asigurarea unor raporturi
normale intre manageri si subordonati presupune:

a)     capacitatea managerului de a intelege fenomenele de natura umana;

b)     posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonatilor cu ocazia transmiterii sarcinilor si
indeplinirii acestora;

c)      capacitatea managerului de a sesiza elementele motivationale preferate de subordonati;

d)     capacitatea si aptitudinile managerului de a comunica cu subordonatii;

e)     capacitatea de a recunoaste ca erorile sunt inevitabile in cazul unor actiuni complexe si de

lunga durata;

f)        capacitatea de a colabora si participa alaturi de subordonati la realizarea obiectivelor;

g)     manifestarea aprecierilor pentru realizari deosebite inregistrate de subordonati;  

Pentru imbunatatirea raportului dintre manageri si subordonati, trebuie ca managerul sa respecte

urmatoarele reguli:

a)     sa-i trateze pe subordonati asa cum ar dori el sa fie tratat;

b)     sa respecte personalitatea subordonatilor pentru a fi si el respectat;

c)      sa-i priveasca pe oameni asa cum sunt si nu cum ar dori el sa fie;

d)     sa aplice un tratament diferentiat subordonatilor in functie de modul in care acestia isi
manifesta disponibilitatea de realizare a obiectivelor;

e)     sa reprezinte permanent un exemplu de corectitudine si constiinciozitate si sa nu predice

despre acestea;

f)        sa-si respecte cuvantul dat;

g)     sa informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerintelor si restrictiilor;

h)     sa-i considere pe subordonati colaboratori, cu interese comune in realizarea obiectivelor;

i)        sa utilizeze foarte putin sau deloc elementul de constrangere pentru a determina participarea
subordonatilor la diferitele actiuni;

j)        sa dezminta zvonurile prin fapte pentru a-si intari astfel autoritatea;

k)      sa-si recunoasca vina atunci cand nerealizarea obiectivelor a fost cauzata de decizii gresite sau
de o coordonare insuficienta.

3) Folosirea colaboratorilor moderni

Dupa cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizeaza in general prin
complexitate si printr-un mare volum de munca. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitata, e
necesar sa se utilizeze colaboratorii moderni. Acestia pot fi:

a)     colaboratori externi
b)     colaboratori interni

a) Colaboratorii externi – pot fi regasiti in unitatile de consultanta manageriale, in colectivele

intercompartimentale si in asistenta directoriala permanenta.

Unitatile specializate de consulting asigura consultanta manageriala in baza unor conventii sau

contracte. Aceste unitati pot fi folosite permanent sau numai ocazional atunci cand se inregistreaza
anumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebita care depasesc capacitatea de
rezolvare a firmei.

Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de catre firmele de consultanta sunt urmatoarele:

pun la dispozitia intreprinderilor un personal de inalta calificare care sa participe la rezolvarea

problemelor sau care sa efectueze diagnosticari;

poseda metodologii de rezolvare a diferitelor probleme avand in vedere specificul fiecarei ramuri sau
domeniu de activitate;

dispun de o anumita experienta practica deoarece acorda consultanta concomitent unui numar mare
de firme;

au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate in evidenta pozitia pe care se
situeaza firma in raport cu alte societati care isi desfasoara activitatea in acelasi domeniu.

Colectivitatile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din specialisti in diverse

domenii care isi desfasoara activitatea in diferitele compartimente ale firmei. Aceste colective sunt
considerate colaboratori externi deoarece activitatile lor se desfasoara in afara programului in baza
unor conventii sau contracte incheiate cu managerii firmei. Ele apar in special in acele firme in care
nu se practica metode de stimulare a creativitatii si de management participativ.

Asistenta directoriala presupune existenta unui specialist in domeniu managementului care sa

supravegheze actiunile intreprinse de manager, sa-si spuna parerea fara insa a impune luarea unor
decizii. Asistenta directoriala se obtine de regula atunci cand proiectarea managementului a fost
realizata in baza unor contracte de o unitate specializata iar in contract s-a prevazut si livrarea
know-how-ului.

b) Colaboratorii interni – sunt reprezentati de conducatorii de compartimente, de specialistii in

domeniul resurselor umane sau in domeniul productiei. Colaborarea cu managerul este prevazuta ca
o obligatie profesionala in regulamentul de organizare si functionare al firmei si in regulamentul de
ordine interioara. In randul colaboratorilor interni poate fi incluse, de asemenea grupurile de
persoane utilizate in sedintele de brainstorming.

4) Utilizarea eficienta a secretariatului

Secretariatul – reprezinta o componenta structurala cu rol complementar pe langa un post de

conducere care are ca sarcini lucrari de natura administrativa si asigura respectarea programului de
lucru al managerului. Acesta contribuie in mare masura la degrevarea managerului de o serie de
activitati de natura administrativa de rutina.

La firmele mari secretariatul are urmatoarele sarcini:

realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei;

vehicularea informatiilor si prelucrarea primara a acestora;

degrevarea managerului de o serie de activitati prin orientarea lor catre alte persoane;

tinerea evidentei diferitelor contacte si intruniri programate de catre manager.

Dupa cum se poate observa, secretariatul are atributii complexe si joaca un rol important in
eficientizarea muncii managerului. Din pacate in tara noastra, la multe firme, nu i se acorda
importanta cuvenita si de cele mai multe ori activitatea secretarei se rezuma la indeplinirea unor
sarcini de protocol.

In literatura de specialitate se atribuie patru functii importante secretariatului:

Ø     functia de asistare directa a managerului;

Ø     functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente si apeluri telefonice;

Ø     functia de tratare a documentelor si a informatiilor;

Ø     functia de reprezentare.

Fiecare dintre acestea se manifesta printr-o serie de atributii specifice, care duc la eficientizarea
muncii managerului. Astfel functia de asistare directa a managerului presupune:

realizarea unor sarcini administrative: asigurarea si gestionarea mijloacelor tehnice utilizate in

activitatea managerului, mentinerea in stare functionala a instrumentarului de lucru al managerului,
urmarirea respectarii normelor de utilizare a documentelor etc.;

efectuare unor lucrari de specialitate: dactilografierea unor documente, stenodactilografierea

sedintelor, traducerea unor materiale, redactarea unor documente simple de corespondenta etc.;

programarea actiunilor si evidenta realizarii lor: actualizarea agendei de lucru a managerului,

supravegherea derularii unor lucrari si informarea managerului asupra abaterilor constatate,
organizarea sedintelor etc.

Functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente si apeluri telefonice,
necesita indeplinirea urmatoarelor sarcini:

asigurarea legaturilor telefonice si programarea intalnirilor, pastrarea si actualizarea permanenta a

agendei telefonice si de contacte a managerului;

selectarea persoanelor care solicita audienta la manager, in functie de importanta problemelor si

asigurarea perioadelor de liniste ale managerului pentru fundamentarea si adoptarea deciziilor
strategice si tactice;
tinerea evidentei solicitarilor directe si/sau telefonice efectuate in absenta managerului si informarea
prompta a acestuia.

Functia de tratare a documentelor si a informatiilor presupune procurarea, gestionarea si

organizarea informatiilor si documentelor necesare managerului in procesul de desfasurare a
activitatii:

asigurarea documentelor si informatiilor;

arhivarea documentelor;

primirea, inregistrarea si distribuirea corespondentei;

informarea prompta a managerului cu privire la desfasurarea diferitelor activitati si evenimente

formale sau informale din cadrul firmei etc.

Functia de reprezentare, este cea mai cunoscuta si cel mai frecvent aplicata in firmele romanesti. Ea
consta in:

primirea persoanelor din afara si indrumarea acestora spre persoanele competente;

asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispozitie a unui material usor de
lecturat atunci cand se asteapta intrarea in audienta etc.)

furnizarea cu amabilitate a unor informatii etc.

Pentru exercitarea acestor functii, personalul secretariatului trebuie sa posede o serie de cunostinte,
calitati si aptitudini care sa-i permita indeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie sa aiba
cunostintele de cultura generala, sa cunoasca la nivel mediu activitatea intreprinderii, sa cunoasca
sistemul de management din firma, sa stie sa lucreze cu oamenii, sa fie ordonat etc.        

Calitatile personalului din secretariat pot fi:

native: rezistenta fizica, capacitate de adaptare, inteligenta, aspect placut, etc.;

formate: capacitate de a intretine o discutie, de a orienta informatii si documente, de a indeplini

rapid si eficient o serie de atributii de serviciu (dactilografiere, stenodactilografiere etc.),
cunoasterea la un nivel bun a cel putin unei limbi straine etc.

5) Folosirea corespunzatoare a instrumentarului specific managementului stiintific

Un manager pentru a-si simplifica activitatea trebuie sa utilizeze tehnicile si instrumentarul de

management puse la dispozitie de stiinta managementului. Dupa cum am precizat anterior,
prin trecerea de la managementul empiric la cel stiintific s-a inregistrat un mare salt calitativ in
activitatea de conducere, imbunatatindu-se substantial eficienta managerilor.
In prezent sunt foarte multe sisteme, metode si tehnici de management care stau la dispozitia
managerilor si care si-au demonstrat eficienta practica. Dintre acestea amintim: sistemele de
management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin exceptii, diagnosticarea, delegarea,
tabloul de bord, sedinta, tehnici de stimulare a creativitatii etc.

6) Organizarea ergonomica a muncii managerului

Ergonomia este stiinta care studiaza raportul om – masina (loc de munca). Aplicarea acestei stiinte
asigura realizarea obiectivelor si sarcinilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomica a locului de
munca a managerului presupune:

a)     asigurarea unui climat favorabil de munca;

b)     asigurarea confortului;

c)      dotarea cu aparatura si instalatii pentru eliminarea efortului fizic;

d)     dotarea cu mijloace de comunicatie diverse;

e)     proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de functionalitate si minim de miscare pentru

rezolvarea problemelor;

f)        amplasarea tuturor obiectivelor tinand seama de frecventa si complexitatea utilizarii acestuia

si de efortul pe care trebuie sa-l faca managerul pentru folosirea lor etc.

Perfectionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor

ergonomice de organizare, se impune a fi corelata cu efectele celorlalte modalitati de eficientizare a
muncii managerului.

Functiile managementului

Esenta managementului o reprezinta functiile sale. De aceea cunoasterea si intelegerea continutului

acestora constituie o conditie majora pentru utilizarea eficienta a managementului stiintific.

Printr-o functie a managementului se poate intelege totalitatea proceselor care

determina realizarea unor obiective intr-un anumit domeniu sau care asigura conditii
optime pentru realizarea efectiva a actului de conducere.

Identificarea functiei managementului a fost realizata pentru prima data de catre H. Fayol. Acesta a
enumerat urmatoarele funtii:

previziune;

organizare;

comanda;
coordonare;

antrenare;

control.                       

Analiza ulterioara a acestora a scos in evidenta o serie de paralelisme in ceea ce priveste procesele
si activitatile definite prin fiecare functie. Astfel functia de comanda si coordonare presupune
desfasurarea multor procese comune. In plus au existat o serie de specialisti care au considerat ca
managementul poate fi definit prin mai putine functii iar altii ca definirea managementului 323e42d
cu ajutorul functiilor enumerate de Fayol este insuficienta.

Longenecker si Pringle au propus patru functii pentru definirea managementului 323e42d :

planificarea si luarea deciziilor; organizarea pentru performante eficace; dirijarea si motivarea;
controlul rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de specialistii in management, considerand ca s-a
realizat doar o regrupare a proceselor si activitatilor cuprinse in functiile realizate de Fayol.

Constantin Pintilie aprecia ca este necesar ca numarul functiilor managementului sa fie dezvoltat cu
evoluarea, mentinerea si dezvoltarea unui climat de competitie si creativitatea.

In managementul american sunt evidentiate urmatoarele functii:

Ø     planificare;

Ø     organizare;

Ø     leading;

Ø     control sau coordonare.

Functia de planificare presupune stabilirea scopurilor si obiectivelor firmei, a metodelor si actiunilor

care urmeaza intreprinse pentru atingerea obiectivelor, identificarea resurselor necesare, stabilirea
responsabilitatilor si termenelor de realizare a actiunilor. In urma indeplinirii acestei functii se
elaboreaza planurile strategice, planificarea personalului, planurile de marketing, planurile
publicitare, planurile de productie etc.

Functia de organizare presupune stabilirea conditiilor optime din punct de vedere organizatoric astfel
incat sa se realizeze obiectivele societatii. Se are in vedere organizarea afacerii, organizarea
resurselor umane, organizarea informatiei etc.

Functia de leading are in vedere identificarea directiilor de evolutie a societatii, grupurilor, indivizilor

si determinarea angajatilor sa urmeze acele directii. Aceasta are in vedere stabilirea viziunii, misiunii,
scopului organizatiei si implementarea unui management performant care sa duca la realizarea
acestora.

Functia de control sau coordonare a proceselor si structurilor din cadrul organizatiei urmareste
asigurarea continuitatii si conformitatii actiunilor intreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse.
Aceasta are in vedere realizarea unui feedback eficient, monitorizarea si ajustarea proceselor,
sistemelor si structurilor astfel incat sa se creeze premisele pentru realizarea obiectivelor firmei.
La o analiza atenta a acestor functii, se poate observa ca leading-ul incorporeaza o mare parte din
actiunile specifice planificarii, avand in plus componenta de antrenare, care presupune determinarea
angajatilor sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor. De asemenea, consideram ca functia de
control „sau” coordonare cuprinde actiuni diferite. Nu se poate pune semnul egalitatii intre cele doua
notiuni. Pe de o parte prin intermediul activitatilor de control se raspunde la intrebarile: cum se
realizeaza atributiile si sarcinile?, care sunt realizarile?, iar pe de alta parte prin activitatile de
coordonare se da raspuns la intrebarile: cand trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde se
realizeaza aceasta?. Pornind de la aceste observatii, majoritatea specialistilor in management din
Romania precum si multi specialisti apartinand scolii sistemice sunt de acord cu ideea ca definirea
completa a managementului poate fi realizata cu ajutorul urmatoarelor cinci functii:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

control evaluare.

1) Previziunea  este un ansamblu de procese de munca prin intermediul carora se

asigura stabilirea obiectivelor si se prevad resursele si mijloacele necesare pentru
realizarea lor.

Aceasta functie are un caracter anticipativ. Ea defineste ce se va realiza si in ce conditii. Rezultatele

previziunii se concretizeaza in fundamentarea si elaborarea unor prognoze, planuri si programe. 

Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel putin zece ani, prin care se stabilesc
obiective de ordin general pentru firma. Prin intermediul prognozelor se estimeaza eforturile pe care
trebuie sa le suporte firma pentru realizarea acestor obiective precum si mijloacele de realizare a
acestora. Avand in vedere orizontul de timp foarte mare la care se refera, gradul lor de precizie este
foarte redus.

Aprofundarea prognozelor se realizeaza prin intermediul planurilor. Acestea se elaboreaza pe

perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind obiective precise derivate din obiectivele generale si
specifica resursele si mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variaza invers proportional cu
orizontul de timp pentru care se intocmesc. Planurile cincinale se rezuma la specificarea principalelor
obiective si resurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizeaza o detaliere a obiectivelor,
mijloacelor de realizare si resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de
desfasurare a activitatii firmei.

Detalierea planurilor se realizeaza prin intermediul programelor. Acestea sunt documente de

planificare pe termen scurt sub un an ajungand pana la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru.
Ele prevad obiective foarte precise cu specificarea detaliata a termenelor de realizare a resurselor
materiale si umane precum si a metodelor si tehnicilor care vor fi folosite.

In urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de gradul I,

derivate de gradul II, specifice si individuale.

Obiectivele fundamentale exprima principalele scopuri pe termen lung urmarite de firma in

ansamblul sau. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri in urmatorii cinci ani.
Obiectivele derivate de gradul I  se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor presupune
implicarea unei parti apreciabile a proceselor de munca desfasurate in cadrul firmei. Prin indeplinirea
lor se contribuie in mod substantial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu: diversificarea
productiei in urmatorii cinci ani astfel incat sa se inregistreze o dublare a cifrei de afaceri.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, se caracterizeaza
printr-o definire mai precisa si prin implicarea unor procese de munca similare pentru realizarea lor.
Exemplu: introducerea in fabricatie a produsului „X” pana in luna iulie a anului curent, astfel incat sa
se asigure o cifra de afaceri de 15 miliarde de lei.

Obiectivele specifice precizeaza utilitatea sau necesitatea realizarii unor lucrari sau actiuni care
contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale,
financiare si umane pentru punerea in fabricatie a produsului „X”. Termenele de realizare a acestor
obiective sunt substantial reduse (cateva zile sau luni), iar personalul implicat are o specializare bine
delimitata.

Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu:

determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului „X” de catre Ionescu
Marin.

Functia de previziune are o evolutie in timp foarte diferita, ea cunoaste o dezvoltare puternica
inaintea inceperii perioadei pentru care se realizeaza previziunea si scade in intensitate pe masura
parcurgerii acesteia.

2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora

se identifica procesele de munca fizica si intelectuala, se delimiteaza componentele
acestora (miscari, timpi, operatii, sarcini etc.), se realizeaza gruparea si atribuirea lor
spre executie diferitelor persoane, formatii de munca si compartimente, se stabilesc
raporturile dintre acestea din urma, respectand o serie de criterii economice, tehnice si
sociale, in vederea crearii celor mai bune conditii pentru realizarea obiectivelor
previzionate.

Prin organizare se asigura conditiile tehnice, materiale si umane de realizare a obiectivelor. Aceasta
functie da raspunsul la intrebarile: cum trebuie facut? si cine este implicat in realizarea diferitelor
actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul functiei de organizare se
asigura asa numita tactica de realizare a obiectivelor si se creeaza cadrul organizatoric care sa
faciliteze realizarea actiunilor propuse.

Privita in dinamica, aceasta functie evolueaza diferit in timp, inregistrand o intensitate maxima in
prima parte a perioadei la care se refera previziunea si o reducere ulterioara a acesteia pe parcursul
derularii activitatilor din perioada previzionata.

3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se

asigura armonizarea deciziilor si actiunilor adoptate si derulate in cadrul firmei, cu
previziunile si sistemul organizatoric stabilite anterior.

Prin aceasta functie se asigura o utilizare rationala in timp si spatiu a personalului si mijloacelor
materiale astfel incat sa se poata respecta termenele de indeplinire a obiectivelor. Ea da raspunsul la
intrebarile: cand trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde se realizeaza aceasta?
Coordonarea se efectueaza prin intermediul comunicarii si schimbului de informatii, care asigura
transmiterea sarcinilor de efectuat si obiectivelor de realizat, urmarirea gradului de realizare a
acestora si respectarea termenelor calendaristice etc.

Privita prin prisma actiunilor desfasurate de catre personal, coordonarea poate fi:

a) bilaterala

b) multilaterala.

a) Coordonarea bilaterala presupune relatia directa dintre conducator si un subordonat si

comunicarea intre acestia fara intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obtinerea unui
feedback operativ, preintampinarea filtrajului si distorsiunii, perceperea sentimentelor
interlocutorului si adaptarea mesajului in functie de acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul
mare de timp din partea managerului.

b) Coordonarea multilaterala are in vedere o serie de actiuni de interes general care presupune

relatia directa dintre un manager si mai multi subordonati deodata. Forma cea mai simpla de
manifestare a acestei coordonari o reprezinta sedinta. Ea elimina dezavantajul comunicarii bilaterale,
dar in acelasi timp pierde din avantajele acesteia din urma. Coordonarea multilaterala s-a dezvoltat
ca urmare a proliferarii managementului participativ, in care schimbul de informatii si procesele de
consultare a subordonatilor sunt mult mai frecvente, facand practic imposibila coordonarea
bilaterala.

Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului se explica prin:

Ø     dinamismul activitatii firmei si al mediului ambiant, care necesita adaptarea permanenta a

actiunilor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului si a celorlalte elemente
componente ale structurii organizatorice la conditiile nou create;

Ø     complexitatea si diversitatea reactiilor umane la schimbarile interne si externe firmei.

Luand in considerare aceste aspecte apare necesitatea desfasurarii continue, la un nivel inalt a
functiei de coordonare. Putem spune ca ea reprezinta o organizare in dinamica a societatii si
activitatilor desfasurate de aceasta.

4) Antrenarea reprezinta totalitatea proceselor de munca prin care se asigura

cointeresarea personalului firmei atat in stabilirea obiectivelor cat si in realizarea
acestora.

Aceasta se realizeaza prin intermediul motivarii.

Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigura cresterea satisfactiei

personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea indeplinirii
necesitatilor si intereselor angajatilor cu rezultatele obtinute in activitatea depusa.

In functie de mijloacele utilizate pentru conditionarea satisfacerii nevoilor de gradul de realizare a

obiectivelor, motivarea poate fi:

a) pozitiva;

b) negativa;
c) combinata.

a) Motivarea pozitiva presupune o marire a satisfactiilor, a gradului de indeplinire a unor cerinte pe

masura participarii si indeplinirii corespunzatoare a unor sarcini. Aceasta se operationalizeaza prin
intermediul unor actiuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor cerinte de ordin social sau
acordarea unor recompense morale.

b) Motivarea negativa presupune utilizarea unor elemente de forta pentru a determina personalul sa

participe si sa realizeze anumite obiective. Se bazeaza pe penalizari, amenintari sau anumite
prejudicii pe care le-ar inregistra o persoana pentru nesatisfacerea unei sarcini.

c) Motivarea combinata, dupa cum ii spune si numele, presupune reunirea unor elemente specifice
celor doua forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai des intalnita in practica, diferind
ponderea in care se combina instrumentele motivarii pozitive cu cea negativa. Se recomanda totusi
reducerea motivarii negative, cu tendinta clara de migrare spre motivarea pozitiva.

Sistemul motivational trebuie sa indeplineasca trei conditii pentru a fi eficient:

1) sa fie complex - in sensul de a se utiliza toate formele de stimulare;

2) sa fie diferentiat - pentru a corespunde eforturilor fiecarei persoane;

3) sa fie gradual - pentru a sigura indeplinirea integrala a obiectivului.

5) Functia de control - evaluare  reuneste totalitatea activitatilor prin intermediul carora

se asigura compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite in etapa de
previziune, identificarea cauzala a abaterilor si initierea unui program de masuri pentru
perioada urmatoare, care sa corecteze deficientele inregistrate sau sa potenteze
aspectele pozitive

Prin intermediul acestei functii se asigura indeplinirea obiectivelor prevazute in prognoze, planuri sau
programe. Ea are un caracter constatativ si pentru aplicare trebuie ca obiectivele sa fie
cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcina sa se stabileasca un nivel de referinta,
respectiv o norma sau un standard.

Functia de control-evaluare cuprinde urmatoarele activitati:

- determinarea rezultatelor;

- compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinta ale obiectivelor stabilite in faza de
previziune;

- determinarea abaterilor;

- identificarea cauzelor care au determinat abaterile;

- initierea unor masuri pentru perioada urmatoare care sa elimine cauzele generatoare de abateri
negative si sa le generalizeze pe cele care au dus la inregistrarea abaterilor pozitive.
Aceasta functie inregistreaza o intensitate maxima in partea finala a perioadei pentru care se
realizeaza previziunea.

Intre toate functiile managementului exista legaturi si influentari reciproce (fig. 1.3). Relatiile dintre
functii pot fi directe sau indirecte.

Fig. 1.3 Interdependenta functiilor managementului

Scolile de management. Evolutia managementului in Romania

Principalele scoli de management

Ca in orice stiinta, pe parcursul evolutiei managementului s-au dezvoltat mai multe curente de opinii,
fiecare prezentand anumite aspecte caracteristice. In functie de elementele carora le-au acordat
prioritate, specialistii in management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente dand nastere
la mai multe scoli de management. Dintre acestea s-au remarcat:

scoala clasica traditionala;

scoala behaviorista sau comportista;

scoala cantitativa;

scoala sistemica

scoala contextuala.

1) Scoala clasica traditionala este caracteristica pentru inceputul managementului stiintific. Are

ca promotori pe Frederic Taylor si Henry Fayol. Acestia au sesizat necesitatea sistematizarii
cunostintelor de management si elaborarii unor indrumare, regulamente care sa fie la indemana
conducatorilor de intreprinderi atat pentru organizarea procesului de productie cat si pentru
organizarea activitatii umane.
Lucrarea “Principiile managementului” elaborata de F. Taylor si H. Fayol poate fi considerata ca o
lucrare de referinta deoarece pentru prima data se enunta principiile managementului stiintific. Ea a
fost tradusa si vanduta in majoritatea tarilor lumii. Ideile si teoriile specifice scolii clasice au fost
preluate, dezvoltate si imbunatatite de o serie de specialisti, precum: Lisitin, Kuznetov, Popova, C.
O’Donnel, K. Bücher, E. Schaer, O. Gellinier etc.

In cadrul acestei scoli se defineste pentru prima data notiunea de profit, se individualizeaza cheltuieli
de investitii fata de toate celelalte cheltuieli, se vorbeste de eficienta economica si are ca obiectiv
principal formarea opticii economice in conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea functiei de
organizare la nivelul firmei in general si in cadrul functiunii de productie in mod special.

2) Scoala behaviorista sau comportista  are ca specific acordarea unei atentii deosebite
elementului uman in complexitatea activitatii manageriale.

Ca promotori ai acestei scoli pot fi mentionati: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R
Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei considera omul ca fiind factorul esential in management,
singurul capabil de a acumula cunostinte, de a sesiza corelatii, interdependente, de a determina
momentul de actiune si de a elabora noi concepte, metode si tehnici in raport cu schimbarile din
mediul ambiant si cu specificul activitatii intreprinderilor.

In abordarea comportista, firma este reprezentata de un colectiv de persoane, dotat cu o

personalitate proprie. Aceasta conceptie cuprinde doua teorii:

a.         teoria relatiilor umane, potrivit careia individul si grupul sunt elemente determinante ale
firmei. De aceea pentru obtinerea unor performante ridicate trebuie sa se urmareasca motivarea
personalului, prin asigurarea unor corelari cat mai stranse intre obiectivele firmei pe de o parte si
aspiratiile si nevoile personalului pe de alta parte. In aceasta teorie se incadreaza cercetarile
psihosociologice asupra motivatiei ale lui E. Mazo, Herzberg si H. Maslow;

b.         teoria autogestiunii, presupune insusirea colectiva a mijloacelor de productie si realizarea

democratiei economice. Se considera ca numai in acest mod muncitorii se vor implica in realizarea
obiectivelor firmei

Adeptii acestei scoli utilizeaza concepte sociologice si psihologice, initiaza sistemele de valori,
folosesc testele de aptitudini, in scopul selectarii elementului uman, cu ocazia crearii structurilor
manageriale si a structurii organizatorice in general. Studiaza in special functiile de organizare,
coordonare, antrenare, punand accent pe motivarea pozitiva si control-evaluare. Toate aceste
procese si relatii de management sunt studiate la nivelul firmei, privita ca un tot unitar, cu un accent
deosebit asupra functiunilor de productie, cercetare-dezvoltare si personal.

3) Scoala cantitativa  pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului matematic si statistic in

dezvoltarea stiintei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J.
Starr s.a.

Se utilizeaza cunostintele din stiintele exacte, se dezvolta notiunea de optimizare si se asigura o

fundamentare stiintifica a deciziilor manageriale, avand la baza o serie de modele matematice.
Abordeaza cu precadere functiile de previziune si organizare, concentrandu-se asupra functiunilor de
cercetare-dezvoltare, productie si comerciala.

4) Scoala sistemica este mai noua, ea grupeaza specialisti in domeniul informaticii, dar si din alte
domenii, apeleaza la modelarea matematica si trateaza intreprinderea ca un sistem ce are in
componenta mai multe subsisteme si care face parte la randul ei din alte sisteme mai complexe.
Printre reprezentanti mentionam pe: Peter Drucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J.
Child s.a.

In conceptia sistemica firma este privita ca un sistem deschis catre mediul extern (fig. 1.4), capabil
sa se adapteze in functie de evolutia factorilor care ii influenteaza activitatea si urmareste atingerea
unor obiective prestabilite. Abordata ca sistem, intreprinderea prezinta mai multe trasaturi definitorii:

a.         Este un sistem socio-economic in sensul ca, in cadrul sau, grupele de salariati, ai caror
componenti se afla in stransa interdependenta, formeaza o mini-societate, ai carei componenti au
nevoi, aspiratii, valori individuale si colective, specifice grupurilor din care fac parte si intreprinderii in
ansamblul sau. Pentru realizarea obiectivelor firmei personalul acesteia desfasoara diverse procese
de munca generatoare de valoare adaugata. In managementul modern forta de munca este
considerata cea mai importanta resursa, deoarece este singura capabila sa creeze si sa puna in
valoare celelalte resurse. Totodata firma este sistemul de baza al economiei nationale, in care isi
desfasoara activitatea cea mai mare parte a populatiei si in acelasi timp principala generatoare de
venit national.

 
Intrari Iesiri

Fig. 1.4 Firma privita ca sistem deschis

b.         Este un sistem complex deoarece inglobeaza o varietate de resurse umane, materiale,

financiare si informationale, fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-o multime de elemente
componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariatilor intreprinderii, fiecare diferentiindu-se
prin varsta, sex, personalitate, pregatire, experienta profesionala, aptitudini, calitati, dorinte, aspiratii
etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mijloacelor
de productie etc. fiecare avand anumiti parametrii dimensionali, functionali si economici.
Disponibilitatile banesti, in numerar si la banca, aflate la dispozitia firmei constituie resursele
financiare cu diferite surse de provenienta. Informatiile de natura economica, tehnica, politica,
juridica, culturala, etc. de provenienta endogena sau exogena formeaza resursele informationale ale
firmei. In noua societate informationala specifica secolului XXI, resursele informationale ocupa un rol
din ce in ce mai important in cadrul firmelor moderne.

c.         Este un sistem tehnico-material, in sensul ca intre materiile prime, materialele,

semifabricatele, mijloacele de munca si tehnologiile utilizate in cadrul intreprinderii exista o stransa
interdependenta, impreuna contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei.

d.         Este un sistem deschis in sensul ca au loc in permanenta intrari si iesiri de diverse elemente
in si din cadrul sistemului. De altfel activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta un flux
permanent, organizat de intrari (resurse materiale, financiare, umane si informationale), procese de
munca (transformari ale intrarilor) si iesiri (resurse materiale, financiare, umane si informationale,
ponderea principala avand-o produsele si/sau serviciile care formeaza obiectul de activitate).

e.         Este un sistem organic adaptiv, adica se schimba in permanenta sub actiunea directa si
indirecta a factorilor exogeni si endogeni. Interactiunea dintre firma si mediul extern functionand in
ambele sensuri. Firma este influentata de mediul extern, adaptandu-se la factorii ce apartin
acestuia, aflati intr-o dinamica permanenta, dar la randul sau prin iesirile sale influenteaza direct sau
indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intra in contact.

Teoria sistemica a contribuit substantial la dezvoltarea managementului stiintific si la o mai buna

intelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependentei dintre acestea si a influentei majore
pe care mediul ambiant o are asupra organizatiilor in ansamblul lor.

Aceasta scoala elaboreaza principiile managementului modern si are in vedere noile posibilitati de
actiune in management care au aparut odata cu dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte si
notiuni din stiintele umaniste si stiintele exacte. Acorda importanta relativ egala tuturor functiilor
managementului si functiunilor firmei.

5) Scoala contextuala este de asemenea, mai recenta si considera ca nu exista o cale „cea mai
buna” de a conduce, deoarece managementul este influentat de contextul in care acesta se
desfasoara. Sunt situatii cand o tehnica de management si-a demonstrat viabilitatea intr-o serie de
firme iar in altele, desi au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfacatoare.

In afara acestor scoli au aparut o serie de concepte originale cu privire la management a caror
dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de scoala. Conceptul japonez de management s-a
desprins din scoala comportista avand ca obiectiv ilustrarea virtutilor omului in desfasurarea tuturor
activitatilor de natura social-economica. Conform acestui concept omul este capabil a acumula
cunostinte, a le selecta si a le aplica in mod rational pentru a preintampina influenta negativa
exercitata de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societatii care are datoria de a-si
imbogatii cunostintele si de a impartasi experienta pe care a acumulat-o.

O perioada indelungata managerii au trait cu convingerea ca evenimentele cu care se confrunta

organizatiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea scolii sistemice si analizarea firmei ca un sistem
deschis, s-a demonstrat faptul ca aceasta este supusa in permanenta actiunii factorilor din mediul
ambiant si din interiorul sau. Cea mai mare parte a acestor actiuni sunt imprevizibile si nu pot fi
controlate. Pornind de la aceasta idee, o serie de specialisti au dezvoltat scoala bazata pe teoria
haosului. Ei compara evolutia unei societati cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei,
aceasta evolueaza catre un sistem cu complexitate crescuta, care devine vulnerabil deoarece are
nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-si mentine stabilitatea si este dificil de
coordonat. Procesul de expansiune continua pana cand sistemul se divide, fuzioneaza cu un alt
sistem sau dispare (se dizolva). Adeptii acestei teorii folosesc cu precadere metode de fundamentare
a deciziilor in conditii de incertitudine.

Evolutia stiintei manageriale in Romania

Inceputurile dezvoltarii industriale in Romania au stimulat interesul pentru asimilarea cunostintelor in

domeniul managementului. Inca dinainte de primul razboi mondial langa Pitesti functiona o tesatorie
organizata dupa principii tayloriste.

In 1913 din initiativa Ministerului Educatiei se trece la pregatirea organizata a cadrelor ce urmau sa-
si desfasoare activitatea in domeniul economic prin infiintarea Academiei de Inalte Studii Comerciale
si Industriale. In cadrul acestei institutii sunt tinute prelegeri privind modul de administrare a averilor
si de dezvoltare a resurselor financiare.

In 1916 Virgil Madgearu tine primul curs de management intitulat “Cunostinte practice pentru
administrarea intreprinderilor comerciale si industriale”, apare astfel prima scoala economica in care
incep sa fie difuzate elemente ale managementului stiintific.

In anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Sisesti, G. Titeica, Gh. Marinescu reusesc sa
antreneze un mare numar de specialisti infiintand institutul roman de organizare a muncii denumit
Institutul Roman de Management (IROM). Acest institut isi propunea instruirea personalului
economic in domeniul organizarii muncii si aprofundarea notiunilor economice necesare viitoarele
cadre de conducere.

Cunostintele de management s-au dezvoltat pana la al II-lea razboi mondial cand cercetarea si
invatamantul au trecut printr-o criza financiara.

Dupa al II-lea razboi mondial, Romania a fost orientata spre un sistem socialist de dezvoltare,
urmare a impartirii sferelor de influenta intre marile puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la
dezvoltarea economica de tip socialist caracterizata printr-un centralism excesiv in toate domeniile
de activitate. Dezvoltarea economica centralizata a limitat posibilitatea de difuzare a cunostintelor de
management stiintific considerandu-se ca planul unic de stat si balantele materiale pot asigura o
dezvoltare armonioasa a economiei. Apar in aceasta perioada o serie de materiale in care se relata
modul de functionare a mecanismului economiei socialiste. Astfel, in Romania apare primul manual
de economie si organizare a intreprinderilor socialiste care este preluat de toate tarile lagarului
comunist.

O deschidere spre managementul stiintific se realizeaza in anii 1966-1967 cand schimburile culturale
ale Romaniei cu multe tari capitaliste au revitalizat difuzarea de cunostinte si idei ale
managementului stiintific. Se creeaza centrul de perfectionare al cadrelor de conducere cu sediul in
Bucuresti, prin care au fost instruiti majoritatea directorilor de intreprinderi si chiar unele cadre care
se considerau apte pentru a prelua functii de conducere. Dupa 1970 se inregistreaza o diminuare a
interesului pentru studierea teoriilor specifice managementului, accentul esential fiind pus pe
elementele economiei planificate.

Se poate remarca in aceasta perioada aparitia lucrarii: “Conducerea si organizarea unitatilor

economice” elaborata de Constantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode si tehnici de
management cunoscute pe plan mondial.           

Dupa 1990 are loc o adevarata „revolutie” in acest domeniu. Incep sa fie difuzate foarte multe idei
de management stiintific prin intermediul unor carti elaborate de autori romani sau straini. Este de
remarcat faptul ca, in prezent scoala romaneasca de management este puternic dezvoltata, avand
reprezentanti de seama in marile centre universitare. Totodata managementul stiintific din tara
noastra se dezvolta prin contributiile aduse de practicieni, multi dintre acestia realizand studii de
specialitate la marile universitati din strainatate.

Concepte si notiuni cheie:  managementul, procese de executie, procese de conducere sau

manageriale, relatiile de management, managementul stiintific, managerul, rolurile managerilor,
functie a managementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare,
prognoze, planuri si programe, obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de gradul I,
obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterala,
coordonarea multilaterala, motivare, scoala clasica traditionala, scoala behaviorista sau comportista,
scoala cantitativa, scoala sistemica, scoala contextuala

Intrebari de evaluare a cunostintelor:

Ce este managementul?

Ce intelegeti prin procese de executie si procese de management?

Ce sunt relatiile de management?

Care este diferenta dintre managementul stiintific si stiinta managementului?

Ce este un manager?

Care sunt rolurile principale pe care le indeplineste un manager in cadrul unei firme?

Care sunt functiile managementului?

Care sunt principalele scoli de management?

Ce este motivarea?

Capitolul 2
CAPITOLUL 2
REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial

Deşi este o ştiinţă relativ tânără, însumând aproximativ un secol „vechime”, ştiinţa managementului a
avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane, contribuind direct/indirect la creşterea
productivităţii în diverse sectoare, acest lucru reflectându-se mai întâi în sectorul producţiei, iar ulterior
în cel al serviciilor. Începând cu 1776 şi Adam Smith, putem discuta de preocupări permanente pentru
îmbunătăţirea metodelor/proceselor de producţie în cadrul firmei industriale, preocupări ce ulterior se
vor regăsi în domeniul a ceea ce numim astăzi management. Trebuie să recunoaştem însă că impactul
managementului a fost mai evident în ţările Occidentale şi relativ mai modest - îndeosebi în perioada
1950 - 1989 - în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum peste 50 de ani,
Peter Drucker spunea că managementul s-a impus rapid ca o nouă instituţie esenţială şi ca un eveniment
central în istoria modernă; „doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a
fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atât de neînsemnată opoziţie, tulburare
sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului.” Indiscutabil, credem noi, aprecierea
formulată de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50 şi până în prezent, iar rolul managementului în
dezvoltarea socială se va accentua şi mai mult în deceniile ce vor urma; teoria actuală în management
oferă sute de concepte/modele cu privire la creşterea eficienţei în economia reală, urmând ca practica şi
timpul să „filtreze” aceste dezvoltări teoretice, unele dintre ele impunându-se ca principii, reguli şi
proceduri de organizare modernă a afacerilor. În sinteza grafică ce urmează sugerăm o primă „imagine” a
evoluţiei managementului pe plan mondial începând cu 1900 şi până în prezent.

Figura nr. 2.1. Evoluţia teoriilor în managementul mondial

Devansând problematica managementului românesc, faţă de care suntem direct interesaţi, remarcăm că
instituţia managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată decât oricând - ca factor de sprijin –
în cadrul “civilizaţiei de Est”; între diverse ţări europene ce au reconsiderat rolul managementului, atât în
plan teoretic cât şi practic, sperându-se într-o contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei noi
societăţi se află şi România, îndeosebi după aderarea la UE şi pe fondul accentuării competiţiei intra-
comunitare între toţi „actorii” economici. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa
managementului s-au manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui F.W. Taylor şi H. Fayol
(1900), perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării
managementului.
În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de specialitate oferă mai
multe clasificări (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann ş.a., Stoner şi Freeman, S. Robbins şi M.
Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burduş, I. Ursachi etc.), deosebirile între autori fiind însă notabile.
Totuşi, anumite lucrări de management şi anumiţi gânditori în acest domeniu s-au impus oarecum
irevocabil pe parcursul consolidării instituţiei managementului ca domeniu distinct de preocupare. În
mod îndreptăţit, credem noi, profesori reputaţi în managementul românesc discută de veritabili „guru” în
managementul mondial atunci când trec în revistă principalele contribuţii ale unor gânditori în acest
domeniu.
Într-o lucrare remarcabilă, lucrare ce redirecţionează structurarea/consolidarea şcolii româneşti de
management, profesorul Panaite Nica discută de evoluţia gândirii şi practicilor manageriale pe trei şcoli şi
curente asociate acestora, astfel:
şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ şi birocratic);
reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick etc.;
şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.);
managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R. Waterman, H. Mintzberg, K.
Ohmae etc.).
În alte lucrări româneşti de management vom regăsi evoluţia managementului mondial partajată pe
patru/cinci şcoli, discutându-se însă în bună măsură despre aceeaşi autori şi lucrări consacrate;
exemplificativ, alături de optica lui P. Nica, amintim optica de tratare a lui I. Petrescu şi I. Ursachi.
Profesorii americani Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de management în şapte
şcoli/abordări distincte; un punct de vedere relativ apropiat vom întâlni la J. Stoner şi R. Freeman, cât şi
la alţi autori din managementul nord-american:
managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.);
şcoala birocratică (Weber);
abordarea procesului de management (Fayol);
şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);
teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);
teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett etc);
abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters, Mintzberg, Ohmae etc).
În cadrul fiecărei şcoli/etape din evoluţia managementului pe plan mondial există o serie de curente
specifice, fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în management; este de remarcat
faptul că delimitarea între şcoli/etape din evoluţia pe parcursul secolului trecut rămâne destul de relativă,
întrucât diverse curente de gândire pe un subiect sau altul s-au structurat treptat, prin acumulări de
„nuanţă”. Din punctul de vedere al prezentei lucrări, plecând de la clasificarea propusă de Panaite Nica,
sugerăm următoarea sinteză grafică a principalelor şcoli de management:

Figura nr. 2.2. Şcoli/curente în managementul mondial

În paginile ce urmează vom insista asupra fiecărei şcoli în managementul mondial cât şi asupra unora
dintre autorii impuşi pe un subiect sau altul.

2.1.1. Şcoala clasică

Începând cu finele secolului XIX şi primele două decenii ale secolului XX, simultan în SUA şi Europa, atât
prin dezvoltări teoretice cât şi prin aplicaţii în întreprinderi industriale, s-au pus treptat bazele a ceea ce
astăzi numim management (iniţial sub sintagme precum „organizarea producţiei”, „organizarea ştiinţifică
a muncii”, „administrarea industrială” etc.). Este de remarcat faptul că în jurul anului 1900, Frederick W.
Taylor, un inginer american, patron al unei mici întreprinderi industriale, cât şi Henri Fayol, un inginer
francez, au criticat simultan metodele tradiţionale de organizare a producţiei industriale şi au propus noi
metode/principii de organizare şi administrare a unei afaceri. Ideile celor doi gânditori au fost benefic
completate de către Max Weber, un sociolog german, care a construit o perspectivă sociologică nouă cu
privire la organizarea societăţii, inclusiv cu privire la relaţiile de muncă din întreprinderi şi regulile
normative ce trebuie să le guverneze.
În cadrul şcolii clasice din managementul mondial identificăm trei curente de bază ale concepţiei de
început asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi şi lucrări consacrate:
managementul ştiinţific, reprezentat de Frederick W. Taylor, şi lucrarea The Principles of Scientific
Management, 1911;
managementul administrativ, reprezentat de Henri Fayol, şi lucrarea Administration Industrielle et
Generale, 1915;
managementul birocratic, reprezentat de Max Weber şi lucrarea Theory of Social and Economic
Organization, 1915.

Managementul ştiinţific

F. W. Taylor(1856-1915)
F. W. Taylor a fost printre primii ce au analizat conducerea atelierelor din cadrul firmei industriale, cât şi
condiţiile de lucru ale salariaţilor la sfârşit de secol XIX; nemulţumit de realităţile constate la acel
moment, el propune o serie de principii ştiinţifice de organizare a producţiei. Alţi mari gânditori, inclusiv
Drucker, îl consideră pe Taylor ca fiind „părintele” managementului ştiinţific şi un veritabil „guru” al
tuturor analiştilor în acest domeniu. Cariera lui Taylor a început ca ucenic la Midvale Steel Company,
continuând până la cea de manager şi consultant în management industrial.
În lucrarea sa fundamentală, The Principles of Scientific Management, Taylor expune, în esenţă, 11
principii de management şi o formulare cu caracter de lege:
Cele 11 principii:
este necesară înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu metode
fundamentate ştiinţific;
selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi training-ul lor, îndeosebi când este vorba de un
post/job nou creat în întreprindere;
colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare a întregii activităţi;
diviziunea clară între munca intelectuală şi munca fizică, ţinând seama de faptul că rezultatul muncii
intelectuale este mai greu de partajat şi cuantificat;
creşterea conţinutului economic al muncii depuse de către tehnicienii şi inginerii din întreprindere;
analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente (sistemul MTM); el a
descompus munca depusă de fiecare executant pe un post pentru a identifica the one best way of working;
evidenţa asupra timpului lucrat de fiecare salariat şi normarea muncii (sistemul MTM); el a măsurat
cantitatea maximă de muncă/timp pentru the first class¢ worker can do in a day;
standardizarea SDV (scule, dispozitive şi verificatoare) şi a proceselor tehnologice din întreprindere,
inclusiv standarde de calitate;
controlul tehnic asupra tuturor operaţiunilor tehnologice, ceea ce necesită un departament de control al
calităţii; Taylor a propus şi departamente pentru planificare, personal, financiar etc.
plata în acord, pentru fiecare salariat, pe bază de indicatori specifici, inclusiv scheme separate pentru
rewards (recompense financiare), sugestion schemes (sugestii din partea salariatului pentru
îmbunătăţirea muncii) şi financial incentives (stimulente financiare);
delimitarea strictă, după sarcini şi răspunderi alocate, între funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie,
respectiv între ceea ce am numit salariaţii executivi şi salariaţii executanţi.
Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este direct proporţional cu
încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform aportului adus la realizarea obiectivelor.
Alături de F. W. Taylor, în contextul aceluiaşi curent de gândire, şi-au adus contribuţii semnificative la
impunerea managementului ştiinţific soţii Frank şi Lillian Gilbreth, cât şi Henry Gantt.

FRANK şi LILLIAN GILBRETH (1868-1924; 1878-1972)

Soţii Gilbreth au detaliat unele dintre regulile sugerate de Taylor pentru organizarea producţiei, ei
analizând îndeosebi mişcarea corpului în procesul muncii şi a timpului necesar pentru diverse activităţi;
în esenţă, ei au fost preocupaţi să identifice, pe diverse profesii, the best way of doing any job. De
exemplu, ei au studiat îndeaproape cum poate fi eficientizată munca depusă de un zidar, identificând o
succesiune optimă de operaţii de aşezare a unei cărămizi; pe baza acestui studiu s-au redus mişcările
inutile cu 70% şi a crescut productivitatea de 3 ori (clasificarea propusă au denumit-o therbligs).

HENRY GANTT (1861-1919)

Henry Gantt a fost preocupat de creşterea eficienţei în întreprinderea industrială, aplicarea plăţii în acord
(banii încasaţi de salariat pentru fiecare piesă produsă), alături de un sistem de premiere; acest autor a
rămas în literatura de management pentru graficul Gantt, ca instrument de planificare a unor
sarcini/activităţi pentru un anumit interval de timp (pentru n săptămâni, n luni etc.).

Managementul administrativ

HenrI Fayol (1841-1925)

Henri Fayol s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea industrială, el fiind aproape unanim
recunoscut drept unul dintre „părinţii” managementului; el este unul dintre primii gânditori care a
partajat procesul de management pe cinci funcţii şi care a înţeles că orice firmă industrială este implicată
în anumite activităţi/domenii (tehnic, comercial, financiar, contabil etc., acestea devenind ulterior ceea ce
numim funcţiunile firmei). Lucrarea Administration industrielle et générale, publicată de Fayol în 1915, a
rămas până în prezent un punct de referinţă în toată teoria managementului mondial. Între diverse idei
valoroase avansate de Fayol, amintim de enunţarea funcţiilor procesului de management şi de descrierea
funcţiunilor firmei; sintetic, cele două idei invocate de acest gânditor pot fi structurate grafic ca în figura
următoare.
Figura nr. 2.3. Funcţiile/funcţiunile în optica lui Fayol

Henri Fayol şi-a început activitatea ca inginer în domeniul minelor şi metalurgiei, ulterior fiind numit
director; lucrarea sa iniţială, publicată în limba franceză (1915) nu a generat nici un interes notabil în
Europa, la acel moment; abia în 1950, prin publicarea lucrării General and Industrial Management,
autorul şi-a câştigat un renume mondial. Un alt merit notabil al acestui gânditor este dat de faptul că
Fayol a fost primul care a considerat că managementul poate fi predat şi învăţat de către studenţi şi
manageri, ca oricare altă disciplină.
În lucrarea invocată, Fayol enunţă 14 principii de management:
diviziunea muncii, conform principiului enunţat de A. Smith şi care duce la creşterea productivităţii;
autoritatea, constând în atributul şefilor de a emite ordine pentru care îşi asumă răspunderea;
disciplina, constând în subordonarea salariaţilor faţă de managerii ce aplică un good leadership;
principiul unităţii de comandă, respectiv one man, one boss (fiecare salariat primeşte ordine doar de la o
singură persoană);
principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi gestionat de un singur manager şi după un singur
plan);
subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei/organizaţiei, mai general însemnând că
individul este subordonat grupului;
remunerarea şi plata corectă, pentru a încuraja productivitatea şi efortul suplimentar depus de un
salariat;
centralizarea managementului înspre vârful piramidei, în paralel cu o anumită libertate acordată
subordonaţilor;
ierarhia (scalar chain), în sensul că organizaţiile se structurează piramidal însă trebuie încurajată şi
comunicarea laterală;
ordinea (order), în sensul că materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit, pentru a evita
risipa de resurse/timp;
echitatea, în sensul că şefii trebuie să fie corecţi şi echitabili cu subordonaţii;
stabilitatea personalului/angajării pentru a asigura succesul organizaţiei pe termen lung;
iniţiativa liberă a salariaţilor, chiar dacă survin unele erori, acceptându-se unele sugestii/propuneri
dinspre baza piramidei;
spiritul de echipă, respectiv organizarea întreprinderii ca o „sumă” de echipe de management.

Managementul birocratic

Max Weber (1864-1920)

Max Weber a fost profesor de Economie politică la diverse universităţi din Germania, fiind interesat de
relaţiile de putere/autoritate în societate, inclusiv la nivelul organizaţiilor; el a reuşit să se impună ca un
gânditor original prin lucrarea The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. În mod tradiţional,
spune Weber, leader-ii sociali au obţinut autoritatea în virtutea unei poziţii sociale deţinute; acest mod de
a conduce organizaţiile apare ca fiind depăşit, motiv pentru care Weber propune un model de autoritate
legală bazat pe un sistem de reguli precise de organizare; acest model de organizare birocratică a fost
preluat la începutul secolului XX de către marile concerne din SUA şi Europa, cum ar fi Alfred Sloan de la
General Motors. Conceptul de organizare birocratică formulat de Max Weber prin lucrarea The Theory of
Social and Economic Organizations, poate fi caracterizat prin următoarele aspecte:
departamentele/serviciile în firmă sunt organizate în ordine ierarhică;
activităţile/operaţiunile sunt conduse pe baza unor reguli impersonale;
regulile, deciziile şi acţiunile administrative se emit numai pe bază de documente scrise;
fiecare departament/birou va fi însărcinat cu o sferă precisă de responsabilităţi;
numirea unui „şef”/manager pentru orice echipă de management, se va face pe bază de calificare/abilităţi
dovedite;
managementul operativ al firmei este separat de proprietarii companiei.
Conceptul de organizare birocratică propus de Weber rămâne o încercare interesantă de a sugera un
prototip sau un model ideal de structurare a unei companii, pentru a obţine o eficienţă maximă. Parte din
regulile sugerate de Weber sunt valabile şi în organizarea contemporană din lumea afacerilor; sintetizat
grafic birocraţia ideală preconizată de Weber se prezintă ca în figura ce urmează.

Figura nr. 2.4. Organizarea birocratică la Weber

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson, Prentice Hall, 2005,
pag. 31. Copyright Ó All rights reserved.

2.1.2.Şcoala relaţiilor umane

În cadrul acestei şcoli şi-au adus contribuţia un număr însemnat de cercetători, profesori şi manageri, atât
din Europa cât şi din SUA; anumiţi reprezentanţi principali, cât şi unele lucrări devenite clasice în
management, rămân puncte majore de reper şi în contextul managementului contemporan. În sinteza
noastră am reţinut un număr de trei analişti în managementul mondial, anume:
Elton Mayo (1880-1949), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat în mod direct
comportamentul uman în organizaţiile de afaceri; împreună cu alţi profesori de la Harvard, el a făcut
experimente originale la Western Electric Company (SUA) între 1927-1932, experimente cunoscute astăzi
sub sintagma Studiile Hawthorne. Astfel, Mayo a încercat să identifice factorii ce influenţează
performanţele muncitorilor, sens în care a supravegheat în timp rezultatele şi comportamentul a două
grupuri de muncitori. În mod vizibil, au fost stabilite diferenţiat condiţiile fizice în care urmau să lucreze
cele două grupuri:
un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru, pauze de masă etc.);
un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (s-au asigurat permanent condiţii mai bune de iluminat, s-au
acordat pauze mai lungi etc.).
Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia paradoxală că
performanţele salariaţilor cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict supravegheaţi; ei ştiu că se
consemnează strict rezultatele lor; ei simt că aparţin unei echipe relativ omogene; fiecare muncitor
participă la gândirea/proiectarea acţiunilor ce se vor desfăşura. Între alte contribuţii ale lui Mayo amintim
conceptul de TWI (Training Within Industry), conceput ca o schemă de training pentru managerii din
industrie cu scopul de a-şi îmbunătăţi stilul de management şi de a înţelege mecanismul de motivare
morală a salariaţilor.
Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat îndeosebi
comportamentul organizaţional al salariaţilor; el a inventat noţiunea de ierarhie a nevoilor şi a
fundamentat o teorie a motivaţiei, cu intenţia de a explica motivarea individului şi comportamentul
acestuia într-o organizaţie. Teoria motivaţiei elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper esenţial în
toate lucrările de management privind comportamentul organizaţional. Totodată, Maslow a încercat să
demonstreze valabilitatea în practică a teoriilor X şi Y ale lui Douglas McGregor, demers ce nu a fost însă
finalizat; Maslow a fost contemporan cu Herzberg şi McGregor, el admirând în mod deosebit teoriile
elaborate de McGregor, deşi a manifestat rezerve notabile faţă de Teoria Y.
Lucrarea fundamentală a lui Maslow rămâne Motivation and Personality, publicată în 1954, lucrare în
care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în muncă. În esenţă, Maslow
spune că orice individ este condiţionat de anumite nevoi fiziologice, considerate nevoi primare (alimente,
apă, căldură, odihnă etc.); altfel spus, această grupă de nevoi constituie primul motivator al individului în
munca depusă.Alte grupe de nevoi identificate de Maslow, între care unele pot fi satisfăcute pe deplin
numai în plan social şi nu la nivel de companie, urmează o structură ierarhică, pe cinci nivele, la bază
rămânând localizate nevoile primare.
Frederick Herzberg (1923–2000), psiholog, cercetător şi consultant în management, a dezvoltat o altă
teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în muncă în două grupe:
factorii igienici (plata, securitatea, condiţii de lucru etc.), cu influenţă indirectă asupra motivării
salariatului în muncă, în sensul că lipsa lor generează o non-satisfacţie;
factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaşterea etc.), cu influenţă directă asupra
motivării salariatului în munca depusă.
Lucrarea fundamentală a lui Herzberg, The Motivation to Work, 1959, în care îşi expune rezultatul
cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context organizaţional, a rămas un reper esenţial în
comportamentul organizaţional până în prezent; între diverse concluzii la care a ajuns autorul amintim
aceea că motivarea provine predominant din surse interne individului, fiind relativ dificil de indus din
afara sa, prin anumite instrumente organizaţionale.

2.1.3. Managementul modern

Şcoala de management structurată începând cu 1950 la nivel mondial, având în centrul ei gânditori
precum Peter Drucker şi Alvin Toffler, a fost în bună măsură impusă de realităţile tehnice şi economice de
după cel de-al doilea Război Mondial; computerul, telecomunicaţiile, Internetul şi Inteligenţa Artificială
sunt câteva din instrumentele ce au revoluţionat munca managerilor şi orientarea în afaceri a
companiilor. În continuare ne rezumăm la a prezenta opiniile/ideile a şase personalităţi din
managementul mondial de după 1950, respectiv:
Herbert Simon (1916-2001), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant, laureat al premiului
Nobel pentru economie (1978), a publicat numeroase lucrări în computere şi teoria deciziilor, conectând
puternic teoria economică de matematică şi statistică; în lucrarea Administrative Behaviour, 1947, H.
Simon analizează procesul conştient de fundamentare a unei decizii, ca alegere raţională între două sau
mai multe variante, el concluzionând că o astfel de alegere rămâne dependentă de intuiţia/experienţa
managerului.
În teoria sa privind deciziile, H. Simon arată că raţionalitatea acţiunii umane în organizaţii, cât şi în
societate în general, are unele limite determinate de: zestrea genetică a individului, de gradul său de
motivare şi de nivelul său de informare asupra situaţiei în care urmează să decidă; altfel spus, deciziile
eficiente din lumea afacerilor vor include întotdeauna şi o mică „parte” non-raţională, respectiv o „parte”
ce derivă din intuiţia, imaginaţia şi experienţa managerului. H. Simon va rămâne cunoscut în
management şi microeconomie pentru conceptul de bounded rationality, cât şi pentru contribuţia sa în
domeniul Inteligenţei Artificiale (programele GPS – General Problem Solver şi Logic Theory Machine).
Alvin Toffler, cunoscut ca futurologist şi scriitor, fost editor la Fortune, a fost preocupat îndeosebi de
impactul tehnologiei, schimbarea socială şi rolul puterii în societate; alături de Bill Gates şi Peter Drucker,
el este considerat una din cele mai influente voci pentru leaderii de opinie şi leaderii politici de astăzi.
Alvin Toffler este cunoscut îndeosebi pentru trilogia sa excepţională, compusă din lucrările :
Future Shock, în care atenţionează asupra schimbărilor sociale dramatice ce vor fi generate de revoluţia
cunoaşterii în societate;
The Third Wave, în care prezintă evoluţia umanităţii ca o succesiune de trei valuri istorice (revoluţia
agrară, revoluţia industrială şi revoluţia computerului);
Powershift, în care accentuează importanţa cunoaşterii ca resursă generatoare de avuţie şi rolul puterii în
societatea de azi.
Peter F. Drucker (1909-2005), economist, profesor (management, filozofie, economie etc.), consultant,
redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management, 1954, în care dezvoltă sistemul MBO şi
alte concepţii originale; prin Management by Objectives Drucker propune o nouă filozofie în relaţiile
dintre şefi şi subordonaţi, care, în timp, ar trebui să conducă spre o cultură organizaţională orientată spre
performanţă. Pentru a-şi susţine şi argumenta ideile despre instituţia managementului şi schimbările din
societatea contemporană, P. Drucker a scris alte peste 20 de lucrări în management şi economie (Concept
of the Corporation; The Effective Executive; Management:Tasks, Responsabilities, Practices; Managing in
Turbulent Times ş.a.). După opinia lui Drucker, managementul este „funcţia esenţială a timpurilor
noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica şi mai mult în viitor; această opinie s-a
confirmat pe deplin întrucât astăzi managementul face diferenţa între succes şi insucces în afaceri, dar şi
între „câştigători” şi „perdanţi” din orice tip de organizaţie (ONG-uri, administraţia publică, instituţii non-
profit etc.). Între diverse sarcini ce revin managementului, conform cu Drucker, unele fac diferenţa în
mare măsură între succes/insucces în afaceri:
stabilirea obiectivelor firmei;
organizarea producţiei şi a muncii;
motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;
stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;
dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Conform cu Harvard Business Review, Peter Drucker a fost considerat şi rămâne numărul 1 în
management pe plan mondial, influenţa sa fiind enormă în managementul japonez şi în succesul acestor
companii în competiţia cu SUA şi Europa; treptat, gândirea lui Drucker a fost acceptată şi în
managementul american şi cel european, el fiind solicitat de mari corporaţii pentru a oferi consultanţă şi
soluţii în diverse situaţii.
Thomas Peters şi Robert Waterman sunt şi rămân celebri în literatura de management prin lucrarea In
Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul afacerilor publicată până în
prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion de firme considerate a fi cel mai bine
conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect în
eşantion, rămânând 63; pe parcurs o parte nu vor îndeplini criteriile şi vor rămâne 43). Autorii încearcă
să identifice ce elemente sunt comune în managementul celor 43 firme, respectiv care sunt
regulile/principiile ce conduc la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peters şi
Waterman, putem spune că ei au enunţat 8 reguli, care, dacă sunt aplicate cu pricepere şi imaginaţie, vor
conduce la succes în afacerile oricărei firme:
orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta şi comunica rapid, adaptând permanent strategia;
apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de trata calitatea ca o „obsesie” şi
a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei;
o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia, inclusiv tolerarea unor erori şi „celebrarea”
câştigătorilor;
creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei;
credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”, „importanţa salariaţilor ca indivizi” etc.;
orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea în afaceri/domenii ce sunt bine stăpânite;
forme simple de organizare, flexibile şi dinamice, mai ales la vârful piramidei;
promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în managementul zilnic.
Kenichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management, el impunându-se prin
conceptul de strategie globală, concept dezvoltat în urma unei analize minuţioase asupra gândirii
strategice aplicate de corporaţiile japoneze. Între diverse lucrări ale lui Ohmae amintim: The Mind of
Strategist, 1982, şi Triad Power, 1985; între ideile de bază ale lui Ohmae reţinem faptul că în planificarea
strategică corporatistă se poate utiliza atât analiza cât şi intuiţia/imaginaţia. Altfel spus, o strategie de
succes a companiei va fi un mixaj de analiză raţională şi intuiţie; el recomandă patru tipuri de strategii
pentru a obţine un avantaj competitiv:
strategia bazată pe creşterea cotei de piaţă;
strategia bazată pe un avantaj relativ deţinut;
strategia bazată pe iniţiative agresive;
strategia bazată pe strategic degrees of freedom.

2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit diferenţiat la/pe

curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă îndeosebi pe cele trei
perioade parcurse de România:
perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile apărute în domeniu pe plan
mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de formare a unei şcoli proprii de management;
perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care, pe ansamblu, se constată o anumită
izolare a României faţă de teoria şi practica în management la nivel mondial;
perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea şcolii româneşti de
management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în managementul mondial, de aplicare a
acestor cunoştinţe la realităţile României.
O sinteză grafică privind raportarea evoluţiei managementului românesc la evoluţia acestei ştiinţe pe plan
mondial se prezintă în figura nr. 2.5.

Figura nr. 2.5. Managementul românesc raportat la evoluţia ştiinţei managementului

pe plan mondial

1900
V. Madgearu
V. Slăvescu
P.P. Dulfu
C. Bungeţeanu
M. Manoilescu
D. Gusti
Gh. Zane etc.
1945
A. Kaufmann
H.N. Teodorescu

2008 2008

Sursa: Adaptat după A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Copyright
Ó All rights reserved.

2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada 1900-1948

Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele vehiculate în sfera
managementului încă de la începutul secolului trecut. Ideile revoluţionare ale lui F.W. Taylor iar, mai
apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia ţărilor europene, inclusiv a României. Pentru ţara noastră, aceste
preocupări s-au manifestat atât în plan teoretic cât şi în plan pragmatic, încă înainte de primul război
mondial; spre exemplu, în plan teoretic, în cadrul Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale
Bucureşti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale prin care se contura obiectul ştiinţei managementului ce se
dezvolta în acea perioadă pe plan mondial. Totodată, în planul aplicării noilor concepte apărute pe plan
mondial, România a fost prima ţară din Europa (conform scrisorii către Institutul Român pentru
Organizarea Ştiinţifică a Muncii, adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în Consiliul
Internaţional al Organizării Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la Ţesătoria românească
de bumbac Piteşti.
Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice a muncii şi al conducerii
şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei interbelice.
Intensificarea acestor preocupări s-a materializat în acţiuni şi măsuri concrete de dezvoltare a şcolii
româneşti de profil şi de aplicare a noilor concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom
aduce în acest sens câteva exemple edificatoare:
S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în 1927, care va sprijini şi
coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor concepte în domeniul conducerii şi administrării
întreprinderilor.
În acea perioadă s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a muncii, atât pentru muncitori
cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere (întreprinderea Malaxa, zona minieră de pe Valea Jiului
etc.).
Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat Buletinul IROM etc. Această
instituţie a avut un rol major în promovarea managementului în România, atât sub raport teoretic cât şi în
practica afacerilor.
În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe lângă care a funcţionat un centru
de pregătire profesională; totodată, acest institut a contribuit la promovarea unor discipline de organizare
a muncii.
Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma unor concepte/discipline
de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi administrare raţională a întreprinderilor – se
datorează extrem de mult unor reputaţi oameni de ştiinţă, aşa cum au fost:
– V. M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis pentru dezvoltarea
managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din România (a scris lucrări de pionierat în
acest domeniu: Teoria şi tehnica întreprinderilor comerciale şi industriale, 1915; Introducere în studiul
practic al întreprinderilor industriale şi comerciale, 1916 etc.);
– V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la dezvoltarea unor discipline de
organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări: Finanţarea întreprinderilor economice, 1927; Problema
coaliţiunilor industriale. Cartele şi trusturi, 1927 etc.)
– P. P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar a scris şi lucrări
remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia întreprinderilor, 1928; Progresele
generale ale muncii şi organizării muncii naţionale, 1928 etc.)
– C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul organizării muncii la nivelul
întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris lucrări de referinţă pe această temă:
Întreprinderile particulare. Principii de organizare. Preţul de revenire, 1934; Întreprinderi comerciale şi
industriale. Organizare. Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.;
– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi promovat noile tendinţe din
domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de ştiinţe economice, organizare şi raţionalizare,
1934; etc.).
Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea război mondial, faţă de
dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioadă. De fapt, atât în practica cât şi în teoria
de management, în perioada vizată România s-a înscris în tendinţa normală de conectare a realităţilor
româneşti la valorile confirmate pe plan mondial. Dacă această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de
instaurarea economiei centralizate la finele celui de-al doilea război mondial, probabil că arhitectura
dezvoltării socio-economice a României ar fi avut o configuraţie diferită de cea cunoscută.

2.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România, conform
“principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează piaţa, rolul firmei în economie,
managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea au fost înlăturate expres sau ignorate. Acest
lucru a fost mai evident în prima jumătate a perioadei analizate, când sistemul de guvernare instituit “...a
desfiinţat organismele manageriale existente în perioada antebelică” “A fost o perioadă de regres în planul
teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost
reduse ca amploare.” şi au avut un corespondent relativ modest în practica întreprinderilor româneşti. În
cea de-a doua jumătate a perioadei analizate, începând din anii '70 şi până în decembrie 1989, România a
manifestat la începutul perioadei o anumită deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de
benefică în toate domeniile, inclusiv în management. În cadrul acestor eforturi de asimilare a noutăţilor în
management s-au elaborat cursuri de conducere/organizare a întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări
importante în acest domeniu: Enciclopedia conducerii întreprinderilor (1981); Dezvoltarea umană a
întreprinderii (coord. Zamfir, 1980); Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne (Olteanu,1979)
etc.
Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi în aplicarea managementului la nivel
microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi restrictiv. Această tendinţă favorabilă privind
teoria şi practica managementului în România, iniţiată din anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei
economiei centralizate, “... în care teoria şi practica managerială a stagnat şi chiar a regresat”. Totuşi,
pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea managementului în România
putem concluziona:
- “pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management al
întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din
ţările dezvoltate”;
- aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se facă într-un mediu
oarecum restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice unor domenii din ştiinţa managementului;
- s-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei, decalaj ce s-a accentuat
spre finele perioadei considerate.

2.2.3. România ca membră UE

În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din economie, începând din 1989
şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru aplicarea şi difuzarea
managementului în România, îndeosebi după aderarea la UE. În acest context, managementul trebuie
privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti
după modelul unei economii moderne de piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile
economiei româneşti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care să se
coordoneze toate eforturile de valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa managementului şi de
aplicare creatoare la nivel de firmă. Desigur, importul de tehnică/tehnologie de ultimă oră, pe fondul
restructurării şi regândirii componentei materiale a întreprinderilor româneşti - regii autonome şi
societăţi comerciale, în primul rând - sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de economia
românească; în egală măsură însă - şi cu efecte cel puţin la fel de benefice - se impune “a gândi” importul
de “cunoştinţe”, inclusiv importul de management.
 Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând promovarea şi difuzarea
managementului în România după 1989, amintim :
Restructurarea învăţământului superior şi a cercetării ştiinţifice din acest domeniu, au constituit primii
paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului în România; în cadrul acestei direcţii urmate s-a
format deja baza instituţională necesară pregătirii viitorilor specialişti în management cât şi training-ului
managerilor români.
Organizarea în România a numeroase conferinţe/cursuri/seminarii în management, cu sprijinul unor
experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o măsură remarcabilă la difuzarea largă a acestei ştiinţe
pe ansamblul societăţii; se acreditează, astfel, funcţia socială şi rolul conducător specifice instituţiei
managementului.
Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba română, ca şi traducerile unor
lucrări de referinţă din literatura mondială de management şi alte domenii economice (Drucker, Blaug,
Jolibert, Dubois, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Schneider, Porter, Hausman etc.); ambele
direcţii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc.
Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management, alături şi de unii specialişti ce oferă
pe cont propriu astfel de servicii, sunt expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant în
management în economia românească; această profesie va reprezenta “axul” punerii de acord între teorie
şi practică în managementul românesc.
 În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul firmelor şi altor organizaţii din
societatea românească de după 1989, se poate constata un anumit decalaj faţă de asimilarea în plan
teoretic; până în prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale şi
s-a produs un transfer de competenţe înspre companii/firme. Totuşi, implementarea unui nou tip de
management la nivel de firmă – atât cele cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ
mai lentă.
Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai semnificativă, cât şi
pe măsură ce se accentuează concurenţa, îndeosebi competiţia directă cu firme/companii din celelalte ţări
membre UE, tendinţa de asimilare/aplicare a unui management modern la nivel de firmă se va accentua
tot mai mult.
Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor moderne de management la
nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât direct cât şi indirect, o îmbunătăţire a rezultatelor
obţinute în administrarea curentă a afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni
eficienţi – spune acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de performanţă al întregii organizaţii.” Pentru a
rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie să vizeze eficienţa
maximă în combinarea unui volum dat de resurse. Atingerea acestui deziderat presupune, nu numai
difuzarea largă a managementului în economia românească, ci şi inovarea permanentă, experimentarea
cu privire la principii/metode/ tehnici utilizate în administrarea afacerilor.

2.3. Abordări în managementul contemporan

Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare, reflectând însăşi schimbarea socială permanentă, pe
măsură ce distanţele în spaţiu şi timp se reduc, pe măsură ce Internetul şi revoluţia cunoaşterii tind a
impune o societate globală. În contextul societăţii de mâine, spune Toffler, frontierele s-au dizolvat, iar
timpul presează permanent pentru a reduce ciclul de producţie şi fiecare operaţiune în parte; în acest
context, spune el, „ne îndreptăm spre un viitor în care ...mulţi oameni muncesc dar mai puţini au locuri de
muncă”; altfel spus, organizaţiile de afaceri din viitor, pentru a supravieţui şi a avea succes, vor trebui să
îşi restructureze complet managementul aplicat. În societatea şi organizaţiile de mâine succesul şi avuţia
vor fi determinate de active intangibile şi mai puţin de activele tangibile clasice, precum capitalul,
pământul sau alte resurse materiale; în această zonă de exploatare a cunoştinţelor ca noi resurse se poate
predicţiona că va fi organizat managementul şi firma de afaceri din viitor; este de prezumat că societatea
din viitor va rămâne capitalistă în esenţa ei, că statul-naţiune va supravieţui însă managementul
diverselor organizaţii/instituţii va fi de un alt tip.
Managementul influenţează întreaga viaţă a organizaţiei moderne, atât în afaceri cât şi în zona ONG-
urilor sau non-profit; societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea
să progreseze fără manageri care să administreze organizaţiile; Peter Drucker a accentuat acest aspect
atunci când a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi
resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare. În mod esenţial, rolul managerilor a
fost şi este acela de a conduce organizaţiile înspre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor
restricţii etice şi/sau de mediu; toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale, iar
managerii sunt responsabili pentru combinarea şi folosirea resurselor astfel încât organizaţiile lor să-şi
atingă scopurile.
În ultima perioadă, teoria în domeniul economics şi management, practica economică şi realităţile din
lumea afacerilor, la care se adaugă competiţia globală şi constituirea a trei poli de putere economică la
nivel mondial (UE, SUA şi Japonia), au determinat/impus conturarea unor noi teorii în management, a
unor noi abordări/concepte. Unele dintre conceptele de acest tip par a fi relativ abstracte, aparent fără o
conexiune cu realităţile din managementul practic, însă implicaţiile aplicării lor sunt adesea
surprinzătoare. În continuare invocăm câteva dintre noile concepte/abordări din managementul
contemporan:

o Teoria sistemelor şi afacerile de succes

Un sistem reprezintă, aşa cum am arătat anterior, o serie de părţi interdependente care sunt conexate
pentru a funcţiona ca un întreg. De exemplu, pentru a înţelege modul în care funcţionează organizaţia, va
trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale interdependente. Sintetic, firma/compania se
prezintă grafic ca un sistem compus din anumite intrări, un proces de transformare şi anumite ieşiri, după
cum sugerăm în figura următoare (este vorba de aceeaşi idee prezentată în figura nr. 1.9., însă în cazul de
faţă se prezintă o variantă mai „finisată” a acesteia).

Figura nr. 2.6. Organizaţia ca sistem

Sursa: Adaptat după Daft Richard L. – Management, Thompson Education, 2003.

Copyright Ó All rights reserved.

Explicit sau nu, organizaţiile de afaceri de succes, precum ar fi eşantionul supravegheat de Peters şi
Waterman, topul anual Fortune 500, Business Week 100, aplică îndeosebi la vârful piramidei
organizaţionale o abordare sistemică asupra competiţiei în care sunt implicate; această viziune sistemică
permite concentrarea eforturilor pe aspecte cheie şi tratarea organizaţiei ca un întreg, ceea ce explică
succesul pe termen lung în competiţia cu alţi „actori” economici.

o Concepţia contingency (situaţională)

Aproximativ prin anii ¢60, în paralel cu extinderea concepţiei sistemice în management, o nouă abordare
a generat un anumit interes în teorie şi practică. Astfel, diverse studii efectuate în companii din SUA şi
Europa au arătat că managerii ţin seama de mediul extern firmei şi de ceea ce impune piaţa la un moment
dat, de contextul situaţional în care se află organizaţia şi mai puţin de principiile teoretice. Această
situaţie de facto constantă în practica afacerilor s-a reflectat în teorie sub sintagma abordarea
contingency. Concepţia contingency, respectiv raportarea managerului la situaţia concretă în care se află,
chiar prin ignorarea principiilor teoretice, constituie abordarea prin care decidenţii îşi fundamentează
strategiile generale şi/sau de resurse umane potrivit principiului the best fit.Studii efectuate mai recent,
precum Buckingham şi Coffman, inclusiv Mintzberg sau Toffler, confirmă indirect importanţa viziunii
pragmatice în managementul de succes.

o Organizaţia care învaţă

O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea, dobândirea şi transferul
de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a reflecta noile cunoştinţe.
Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea sistemică a problemelor, pe experimentarea unor noi
idei, pe învăţarea din experienţa altora, precum şi pe transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul
organizaţiei; cei ce îşi propun să construiască o organizaţie care învaţă, trebuie să creeze un mediu
înclinat spre învăţare şi să încurajeze schimbul de informaţii între toţi membrii organizaţiei.
Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau un mod de a percepe şi
a privi managementul contemporan. Peter Senge a început o analiză profundă privind organizaţiile care
învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, în
această lucrare autorul sugerând „direcţii” pentru a construi organizaţii capabile să înveţe permanent.Nu
există un model anume după care să fie „construită” o organizaţie care învaţă întrucât nu mai există
„modele” de imitat/copiat în management, arată Toffler. Între diverse „legităţi” ale celei de-a cincea
discipline, conform cu Senge, amintim următoarele:
Problemele de astăzi decurg din „soluţiile” aplicate ieri.
Cu cât mai mult forţezi un sistem, cu atât mai „dur” va fi feedback-ul.
Comportamentul uman se schimbă mai întâi în rău şi apoi în bine.
Vindecarea poate fi mai rea decât boala.
Micile schimbări pot produce mari rezultate.
A „împărţi” un elefant în două nu înseamnă a avea doi elefanţi mai mici.
Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care învaţă: echipa ca structură
de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilităţi, libera circulaţie a
informaţiei.

Figura nr. 2.7. Caracteristici ale organizaţiei care învaţă

Sursa: Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003. Copyright Ó All rights reserved.

Pe baza unei anchete efectuate în 2006 incluzând 100 de executivi şi 125 seniori executivi, autorii
sugerează 4 direcţii de orientare a organizaţiilor care învaţă (pentru a menţine un anume climat specific),
anume:
implicarea numai a leadership-ului este insuficientă;
organizaţiile nu sunt construcţii monolitice;
comparative performance constituie un indicator critic;
learning este o caracteristică multidimensională, inclusiv pentru fiecare blocks din organigramă.

o Abordarea etică a afacerilor

Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, într-o societate în care corporaţiile se află într-un „război
pe viaţă şi pe moarte”, într-o competiţie extrem de dură în care aproape orice procedură este utilizată,
totuşi este nevoie de o anumită atitudine faţă de complexitatea/incertitudinea unor probleme ce pot
genera dileme etice. În esenţă, se apreciază că decidenţii în afaceri ar trebui să ţină seama de un minim de
reguli aplicabile:
ei vor trebui să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă, într-un context sau altul;
ei trebuie să identifice grupurile de indivizi care vor fi afectaţi de o decizie sau alta şi să minimizeze
efectele potenţiale negative.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică în afaceri, totuşi sunt situaţii
în care companiile afectează deliberat mediul natural, afectează sănătatea şi/sau protecţia
consumatorului, folosesc ilegal munca tinerilor ca salariaţi etc.Acest subiect a devenit „la modă” cu circa
două decenii în urmă, chiar dacă teoreticienii au fost preocupaţi de spiritul şi etica întreprinzătorului
capitalist încă în urmă cu peste un secol. Totuşi, mai recent, teoreticienii au accentuat necesitatea
comportamentului etic în succesul unei afaceri pe termen lung. Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan
Crăciun, poate să coste mult, inclusiv falimentul şi ieşirea din afaceri; bad ethics înseamnă bad business,
spune acelaşi autor, iar câştigurile pe termen scurt sunt rareori avantajoase în succesul pe termen lung.

o Antreprenoriatul
Antreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi întreprinzători sau
antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunităţile existente pe piaţă, apelând
explicit la inovare şi adaptare la schimbare. Conform lui Drucker, managementul a fost noua tehnologie
ce a transformat economia americană în una de tip antreprenorial; este vorba de inovaţii succesive în
educaţie, îngrijirea sănătăţii, administraţie publică, afaceri, economie şi societate. Antreprenoriatul
înseamnă urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din societate pe care nimeni nu
le-a văzut sau nu le-a acordat atenţie până atunci. În mod tradiţional, antreprenorul era considerat o
persoană ce îşi începe propria sa afacere de mici proporţii; astăzi se consideră aproape unanim că şi
întreprinderile existente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte o concepţie antreprenorială. Aspectul
cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare şi adaptare la schimbarea impusă de
piaţă şi/sau societate; el implică schimbare, introducerea unor produse/servicii noi sau a unor modalităţi
noi de a face afaceri.

o Intraprenoriatul
Apropiat de conceptul anterior, în literatura de management s-a impus şi sintagma de intraprenoriat, de
dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi flexibilităţii companiilor mari şi medii. În măsura în care un
comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil într-o mică firmă, teoretic se poate
„construi” aceeaşi atitudine într-o mare corporaţie. Mai concret, intraprenoriatul constă în înfiinţarea
unor nuclee/echipe intraprenoriale în cadrul unor companii medii/mari existente; o astfel de echipă îşi va
asuma riscuri şi va recurge la inovare în operaţiunile/activităţile firmei. Aşadar, cel puţin teoretic, şi
marile corporaţii pot prelua anumite „practici pozitive” aplicate în firmele mici.
Un intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum:
asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în „spatele” său se află o companie puternică ce oferă resurse,
prestigiu şi protecţie;
intraprenorul este relativ mai „disciplinat”, are o experienţă anterioară în domeniu şi va respecta cutume
specifice companiei respective;
pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse decât în cazul
întreprinzătorului clasic.
o Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)
E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care o organizaţie
utilizează link-uri electronice, mai precis reţele de computere precum Internetul sau alt tip, prin
intermediul cărora sunt conectaţi permanent angajaţii, managerii, consumatorii, clienţii, furnizorii şi
partenerii. Recursul la e-business a fost indus de către computer şi revoluţia cunoaşterii, datorită
avantajelor formidabile pe care le oferă acest instrument în managementul zilnic, în comunicarea şi
conectarea indivizilor, în scurtarea distanţelor în timp şi spaţiu.
Una dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta luând deja mai multe forme
concrete de aplicare:
business to consumer (B2C), precum tranzacţiile de pe www.amazon.com;
business to business (B2B), prin care se fac tranzacţii între firme prin EDI (Electronic Data Interchange);
consumer to consumer (C2C), cum ar fi tranzacţiile pe www.ebay.com.

o Conceptul de calitate totală

Abordările referitoare la calitate, la ceea ce doreşte clientul, rămân o direcţie importantă în
managementul contemporan; managerii şi angajaţii din organizaţiile de succes au devenit conştienţi de
importanţa calităţii, de avantajul competitiv generat de ea şi abilitatea de a furniza tot timpul
bunuri/servicii de calitate clienţilor lor. Conceptul de TQM (Total Quality Management) a fost impus în
literatura de management de profesorii americani Joseph Juran şi Eduard Deming, prin mai multe lucrări
ce au devenit puncte de referinţă pentru toate organizaţiile performante din lume. În mod deosebit
amintim că firmele japoneze au importat conceptul de TQM, l-au aplicat cu foarte multă rigoare şi au
reuşit în anii ¢80 să îşi impună supremaţia pe chestiuni de calitate în competiţia cu firmele occidentale.
Este în bună măsură cunoscut faptul că, asociat conceptului de TQM, s-au dezvoltat în teorie şi alte
concepte precum JIT (Just in Time), cercurile de calitate, sistemul Kanban în managementul japonez,
conceptul de LM (Lean Management) etc.