ECONOMIA SOCIALA RURALA

Modulul 3 Gestiunea afacerii

Componenta teoretica
 Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Capital Uman 2014-2020
 Axa prioritara 4 – Incluziunea sociala si combaterea saraciei
 Apel POCU/879/4/16 Consolidarea capacitații întreprinderilor de economie socială de a funcționa într-o
manieră autosustenabilă
 ID proiect 147253
 Regiunea de implementare: Sud Vest Oltenia
 Perioada de implementare : 26 luni (22 octombrie 2021- 31 decembrie 2023
 Beneficiar: Asociatia „ Sfantul Stelian”
 Partener : Asociatia pentru Dezvoltarea Antreprenoriatului Feminin-ADAF
Curs elaborat si sustinut de ADAF prin activitatea A1.3 Dezvoltare competente antreprenoriale prin
participarea la programe de formare specifice sectorului economiei sociale
Planificarea procesului de recrutare si selectie

 Definitie: Proces de localizare, identificare si atragere a potentialilor candidati pentru

posturile din organizatie.
 Factorii care influenteaza procesul:
 Mediul intern
nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari;
urgente sau situatii temporare: plecari de personal cauzate de imbolnaviri, efectuarea
unor stagii de pregatire, etc.
miscari interne ale personalului: promovari, transferari, demisii etc.
tehnologie, informatica.
 Mediul extern
conditiile de pe piata muncii;
cadrul juridic.
Planificarea procesului de recrutare
 Obiective urmarite
 analiza cauzelor recrutarii (demisie, concediere, crearea unui post, altele)
 definirea postului vizat
 In cadrul acestui proces de analiza si elaborare a strategiilor de recrutare,
este recomandabil sa se realizeze si o investigare completa a problemelor de
personal din organizatie. Verificarea va urmari:
 fluctuatia personalului;
 numarul posturilor neocupate (indicatori ridicati);
 lipsa permanenta de personal cu anumite calificari;
 lipsa constanta a candidatilor corespunzatori pentru posturile vacante;
 lipsa personalului corespunzator pentru a fi promovat etc
Recrutarea interna

 Se recomanda sa se inceapa cu recrutarea din sursele interne ale companiei,

deoarece - prin intermediul promovarilor, rotatiei pe posturi etc. - se poate
asigura stimularea personalului.
 Metoda uzuala este aceea a recomandarilor sefilor ierarhici si promovarea unei
anumite persoane pe postul vizat
 Avantajul principal -organizatia are posibilitatea sa cunoasca mult mai bine
punctele tari si cele slabe ale candidatilor, din evaluarile anterioare.
 Nu se mai pierd bani si nici timp, nu mai este necesara familiarizarea angajatului
cu organizatia.
 Promovarea pe post reduce timpul de acomodare si de integrare in noua
activitate a angajatului.
 Nu apar nemultumiri generate de un anumit fel de asteptari pe care le-ar putea
avea un candidat extern, iar motivarea personalului creste.
 Candidatii pentru postul respectiv cunosc mai bine organizatia.
Recrutarea externa (I)
 Utilizata in special de firmele care acorda importanta sporita atragerii si
mentinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare si de cele care se
dezvolta rapid.
 Metoda informala
 Prin intermediul relatiilor personale:
 Se solicita concursul angajatilor de a transmite mesajul in randul cunoscutilor
 Utilizarea bancii de date : candidatii care si-au depus la un moment dat un
CV
 Avantaje:
 organizatia poate gasi nivelul de cunostinte si aptitudini cerute;
 organizatia poate beneficia de aportul de “sange proaspat”.
Recrutarea externa (II)
 Dezavantaje recrutare externa informala:
atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor angajati este mai dificil de
realizat si atragere costuri mai mari;
timpul de integrare, formare sau orientare a angajatilor este mai lung;
candidatii, selectati in functie de nivelul de cunostinte, pot avea un profil
moral indoielnic.
 Metodele formale
 publicitatea, realizata prin: agentiile de ocupare a fortei de munca, anunturi
de mica si mare publicitate, pe internet si in mass media
 Prin agentii de recrutare (functii de conducere, specialisti)
Alte metode de recrutare externa
 Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute (angajati, fostii angajati cu care s-a mentinut
legatura, consultanti sau formatori care cunosc ramura)
 Participarea la targurile de joburi
 Absolventi ai institutiilor de invatamant, universitati, scoli postuniversitare, colegii, scoli
profesionale. Recrutarea din scoli, licee si universitati (Acestea permit adesea desfasurarea
perioadelor de practica sau a stagiilor in vederea elaborarii lucrarilor de absolvire). Permite
dobandirea de catre elevi si studenti, a unei experiente intr-un anumit domeniu si testarea, de
catre organizatie, a aptitudinilor, calitatilor profesionale si umane ale unor potentiali colaboratori.
 Candidati recomandati de asociatii profesionale
 Recrutarea prin INTERNET
- cautare rapida si ieftina;
- permite focalizarea recrutarii pe un segment de varsta vizat de majoritatea organizatiilor (
tinta majoritatii recrutorilor este, in proportie de 76%, populatia cu varsta cuprinsa intre 18-44
ani);
- ofera adesea mai multe informatii despre organizatii in raport cu celelalte tipuri de anunturi;
- permite organizatiilor sa solicite C.V.-uri
Selectia personalului
 Criterii de selectie
 identificarea si alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;
 eficienta si costuri justificate de calitatea si performantele noului angajat.
 Etapele procesului de selectie
 Trierea CV-urilor si a scrisorilor de intentie
 Interviul telefonic
 Testarea candidatilor : profesionala, psihologica, limbi straine, probe practice,
realizarea unor proiecte
 Interviul : structurat, semistructurat, nestructurat
 Jocuri de rol, proiecte pe diverse teme, simulari, demo
 Verificarea referintelor
Interviul de angajare
 Continutul interviului
 Introducere, in care se face o prezentare a companiei si a postului.
 Intrebari si raspunsuri menite a lamuri eventuale neclaritati din CV.
 O investigare a caracterului si calitatilor personale ale candidatului.
 Incheierea, in care i se ofera candidatului posibilitatea de a pune intrebari si de a primi explicatii in legatura cu ceea ce
urmeaza.

 Intrebarile trebuie sa vizeze sapte directii:

 Activitatile curente
 Relatiile de munca
 Educatia, realizarile si esecurile personale
 Interese personale.
 Probleme pesonale
 Motive pentru care doreste sa obtina postul
 Orientarea spre clienti
Procedura de integrare a noului angajat
 Urmareste asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la
cerintele grupului din care face parte
 Noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, locul muncii,
implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic.
 Obiective ale integrarii:
sprijinirea noilor candidati in familiarizarea cu noile conditii de munca;
facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca ;
crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si de afiliatie
Responsabilitatea integrarii profesionale, va fi impartita intre manager (seful
ierarhic superior) si departamentului de resurse umane
Evaluarea performantelor

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:

evaluarea comportamentului,
evaluarea potentialului si a capacitatii de dezvoltare,
evaluarea performantelor obtinute, adica a rezultatelor.
 Evaluari neformale-observari nesistematice,
 Evaluari formale
Angajatii stiu ca sunt evaluati,
cunosc criteriile de evaluare si acest fapt are o valoare motivationala
crescuta
Managementul prin obiective (MBO)
 Consta in:
 stabilirea clara si precisa a obiectivelor/rezultatelor pentru munca pe care o desfasoara
un salariat;
stabileste un plan de actiune care indica cum vor fi atinse obiectivele, cum vor fi masurate
obiectivele, cum vor fi luate actiunile corective si cum vor fi stabilite obiectivele pentru
viitor;
descrierea jobului si obiectivele grupului de munca
Criterii de calitate ale obiectivelor :
 descrie un rezultat specific si nu o activitate
 masurabil;
 precizeaza termenele de executie
 realist
 controlabil
 realist
 util
Aplicarea MBO
 Consta in trei momente:
Intalnirea angajatului cu seful ierarhic in vederea stabilirii scopurilor ce
trebuie realizate in cursul unei perioade de timp si stabilirea clara si precisa a
obiectivelor pentru munca ce va fi depusa de salariat – obiectivele trebuie sa
fie SMART
Realizarea efectiva a scopurilor stabilite. Angajatul are libertatea de a alege
procedurile pentru atingerea scopurilor, dar nu este exclusa supravegherea
din partea superiorului.
Intalnireaangajatului cu seful ierarhic la sfarsitul perioadei stabilite pentru
evaluarea scopurilor propuse si stabilirea celor viitoare.
Avantaje MBO
 este utila pentru evaluarea performantelor managerilor si
salariatilor cu sarcini care au un anumit grad de
flexibilitate;
 implica participarea/implicarea angajatilor;
 favorizeaza dezvoltarea angajatilor, deoarece incurajeaza
inovatia si creativitatea (angajatii sunt liberi sa
stabileasca felul in care vor atinge scopurile);
 performanta se imbunatateste daca scopurile sunt de
dificultate moderata si sunt acceptate de angajati.
 Delegarea sarcinilor: 13 etape ale delegarii (I)
Definitie: Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Etapele delegarii
 Identifica sarcina care trebuie delegata.
 Noteaza pe o hartie planul de desfasurare al sarcinii.
 Gaseste persoana potrivita . Cu cat reusesti sa descoperi mai bine talentele persoanelor pe care le
conduci – sau ale colegilor – cu atat mai mult vei avea succes in a delega persoana potrivita
 Explica motivul delegarii: parcurgeti cu persoana selectata planul de desfasurare al sarcinii.
Incurajati intrebarile – un monolog reuseste rareori sa asigure o comunicare clara.
 Explicati beneficiile (intrebarea obisnuita- „Mie ce imi iese?”
 Specifica care sunt standardele. Calitatea si cantitatea sunt doua concepte dupa care trebuie sa
te ghidezi atunci cand delegi. Este necesar sa explici persoanei pe care o delegi faptul ca ai
expectatii inalte referitoare la obiectivele ce trebuie atinse.

 Stabileste termene limita- Atunci cand delegi stabileste intotdeauna termenul limita, inclusiv
datele la care se va face o verificare intermediara
Delegarea sarcinilor: 13 etape ale delegarii (II)
Stabileste metoda de evaluare. Este periculos sa lasi neclare metodele de evaluare
pentru termenele limita intermediare si finale. Feedback-ul trebuie sa fie scris? Oral? In
forma unui rezumat?
Incurajeaza intrebarile Dupa ce termini de explicat, incurajeaza persoana sa intrebe
orice lucru a ramas inca neclar. Daca nu sunt intrebari, roaga persoana sa iti repete pe
scurt ceea ce a inteles. Aproape sigur va fi nevoie sa clarifici anumite detalii
 Furnizeaza resurse: trebuie sa te asiguri ca persoana respectiva are Suficienta
autoritate pentru a lua deciziile necesare si are acces la toate resursele necesare
indeplinirii sarcinilor
Realizeaza verificari neprogramate, neformale
 Evalueaza rezultatele: a respectat termenul limita, a atins toate obiectivele, a
corespuns asteptarilor, au fost surprize de orice fel, a foar persoana potrivita pentru
sarcina delegata, Raportul final a fost realizat intr-un mod acurat, detaliat? Ti-
ai diminuat retinerea de a delega? Daca nu, din ce motiv?
Ofera sugestii/Multumeste
Motivarea si fidelizarea angajatilor
 Definitii ale motivatiei
Procesul instictiv si rational care apare la un individ atunci cand
cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte.
Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, interese, intentii,
tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin
realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini.
Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce
pune in miscare un individ in vederea atingerii unui anumit obiectiv.
Semnale ca un angajat este motivat?

 imbunatatirea continua a performantei

 gandirea creativa
 leadership
 atingerea unor termene imposibile
 contributia la realizarea unui climat organizational care stimuleaza lucrul in echipa
 punctualitatea
 dorinta de dezvoltare personala
 indeplinirea obiectivelor cantitative si calitative care ii revin
 planificarea riguroasa si finalizarea sarcinilor care ii revin pe post.
Tipuri de decizii (cap.26 din suportul de curs)
Tipuri de decizii (I)
Etapa 1. Identificarea problemei existente - se apreciaza ca trecerea rapida peste
aceasta etapa sau incapacitatea de a sesiza corect adevaratele probleme este
principala cauza a esecului. Incercarea de a gasi un raspuns bun la o problema falsa
este inutila sau chiar daunatoare.
Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative
Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de:
 factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spuna
managerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu este
fezabila);
 factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nu fie
corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative);
 factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentru
anumite alternative);
 factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvat
pentru anumite alternative);
 factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie).
Tipuri de decizii (II)

 Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Cuprinda trei etape:
 1.Decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectele potentiale
ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa si
implementata;
 2. Trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect;
 3. Pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidentii trebuie sa
compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu
probabilitatea lui de aparitie.
Metoda fishbone
Codul muncii (Legea 53/2003) privind angajarea
Contractul individual de munca se incheie in baza consimtamantului partilor, in
forma scrisa, in limba romana, cel tarziu in ziua anterioara inceperii activitatii
de catre salariat.
Obligatia de incheiere a contractului individual de munca in forma scrisa revine
angajatorului.
Anterior incheierii CIM partea ce va fi angajata prezinta avizul de Medicina
muncii ca este apt de munca
Clauzele obligatorii din CIM sunt prevazute in Codul Muncii
Angajatorul poate folosi semnatura digitala dar nu poate obliga angajatul sa
semneze cu semnatura digitala calificata
CIM-ul se inregistreaza in Registrul electronic al salariatilor (REVISAL)
Salariatul incepe lucrul a doua zi dupa inregistrarea CIM in Revisal sau la o data
ulterioara convenita de parti
Obligatiile angajatorului privind informarea angajatului

Persoana selectata in vederea angajarii, va fi informata cu privire la cel putin urmatoarele elemente:
a) identitatea partilor;
b) locul de munca sau, in lipsa unui loc de munca fix, posibilitatea ca salariatul sa munceasca in diverse
locuri;
c) sediul sau, dupa caz, domiciliul angajatorului;
d) functia/ocupatia conform specificatiei Clasificarii ocupatiilor din Romania sau altor acte normative,
precum si fisa postului, cu specificarea atributiilor postului;
e) criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;
f) riscurile specifice postului;
g) data de la care contractul urmeaza sa isi produca efectele;
h) in cazul unui contract de munca pe durata determinata sau al unui contract de munca temporara,
durata acestora;
i) durata concediului de odihna la care salariatul are dreptul;
j) conditiile de acordare a preavizului de catre partile contractante si durata acestuia;
k) salariul de baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum si periodicitatea platii
salariului la care salariatul are dreptul;
l) durata normala a muncii, exprimata in ore/zi si ore/saptamana;
m) indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza conditiile de munca ale salariatului;
n) durata perioadei de proba.
o) procedurile privind utilizarea semnăturii electronice, semnăturii electronice avansate şi semnăturii
electronice calificate.
Criterii de evaluare specifice economiei sociale (I)

 Economia socială se bazează pe următoarele principii:

 a. prioritate acordată individului şi obiectivelor sociale față de creșterea
profitului;
 b. solidaritate şi responsabilitate colectivă;
 c. convergența dintre interesele membrilor asociați şi interesul general şi/sau
interesele unei colectivități;
 d. control democratic al membrilor, exercitat asupra activităților desfășurate;
 e. caracter voluntar şi liber al asocierii în formele de organizare specifice
domeniului economiei sociale;
 f. personalitate juridică distinctă, autonomie de gestiune şi independență față de
autoritățile publice; g. alocarea celei mai mari părți a profitului/excedentului
financiar pentru atingerea obiectivelor de interes general, ale unei colectivități
sau în interesul personal nepatrimonial al membrilor.
Criterii de evaluare specifice economiei sociale (II)
 Economia sociala provine din combinația a doi termeni ce sunt cel mai adesea contradictorii:
• „economia” se referă la producția concretă de bunuri şi servicii printr‐o afacere sau o
întreprindere ce contribuie la o creştere netă a bunăstării colective;
• „socială” se referă la profitabilitatea socială, ca expresie uneori opusă profitului pur
economic.
Profitabilitatea socială este evaluată prin:
contribuție la dezvoltarea democratică, de încurajare a unei cetățenii active şi consolidate
promovarea proiectelor ce vizează inițiative individuale sau colective.
contributie la îmbunătățirea calității vieții şi la bunăstarea populației, în special prin
creşterea serviciilor sociale disponibile.
Numar de locuri de munca create pentru persoane din categorii dezavantajate
Cotade profit investit in dezvoltarea performantelor intreprinderii si crearea de locuri de
munca pentru persoane dezvantajate