- INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI IN ORGANIZATIE -

Student: Baciu (casat.Cergan) Maria-Alina

AN II – I.D.

1
 Activitatea de integrare a unui nou angajat reprezinta un proces de asimilare al acestuia
in mediul profesional, de adaptare la cerintele de munca si comportament ale colectivului
in cadrul caruia lucreaza si de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului.
Inainte de implementarea unui proiect de integrare este necesar de stabilit care sunt
persoanele implicate in acest proces si care sunt responsabilitatile pentru fiecare persoana
in parte implicata in integrarea noului angajat.
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt:

1. previziune si planificare – stabilirea obiectivelor, planificare;

2. organizare – atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor, comunicarea;
3. coordonare – recrutare si selectie, salarizare, instruire, consiliere;
4. antrenare – gestionarea personalului; motivarea;
5. control si evaluare – standarde de calitate, evaluarea performantelor, corectii.

Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele:

- realizarea conformitatii dintre salariati si posturi;

- integrarea noilor salariati;
- implicarea fiecarui salariat;
- dezvoltarea relatiilor dintre salariati si intre acestia si manageri;
- monitorizarea conturilor de personal;
- dezvoltarea abilitatilor si competentele salariatilor, s.a.

Persoanele din cadrul departametului H.R. creeaza un plan de atragere si integrare a

candidatilor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului
presupune:

- recrutarea: se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,

localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;
- selectia: este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea
reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi;
- integrarea;
- instruirea;
- recompensarea;
- alegerea celor mai potrivite si corecte beneficii;
- evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse
obiectivele organizationale.

Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Toate
deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii.
Intrucat mediul de lucru, implicit atmosfera de la locul de munca joaca un rol important,
din perspectiva noului angajat, este util sa se desfasoare o serie de activitati, cum sunt
gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii
angajatilor si consilierea acestora.

2
 Daca organizatia este in crestere, trebuie sa se stabileasca metode de gasire si angajare de
personal care sa corespunda cerintelor aferente postului vacant. Prin urmare, obiectivele
planificării resurselor umane constau în obţinerea:

- oamenilor potriviţi;
- în numărul necesar
- cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
- în posturile potrivite
- la locul şi timpul potrivit
- cu un cost adecvat.

In vederea recrutarii si selectiei se va defini postul care se concretizeaza printr-o

descriere din care sa reiasa detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este
nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.
Atragerea candidatilor se face prin intermediul recrutarii externe. Aceasta se realizează
prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a personalului (aşa numitele head-
hunters), birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza
recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.
Candidatilor li se solicita prezentarea unui curriculum vitae (CV),  o scrisoare de
motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare.
Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca
interesant pentru firmă poate fi invitat la un interviu sau la la o serie de interviuri (cu
şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi
prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează
crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea
interviului ca metodă de selecţie se numără:
1. Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.
2. Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de
cele favorabile.
3. Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe
măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.
4. Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o
respectă de obicei.
5. Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat
nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
7. Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un
candidat cu valoare opusă.
9. Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în
interviul de selecţie.

3
 10. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării
unei decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul
celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de
o experienţă îndelungată.

Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi
desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor
organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce
punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie
de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu
de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să
lucrezi la această companie?
Dupa ce au fost analizate CV-urile, testele aplicate, scrisorile de recomandare,
interviurile, este luata o decizie si se va face o oferta de angajare candidatului selectat.
În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi
capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua
poziţie. 
Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire
efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor
necesare.
Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor,
tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui
manual al angajatului care conţine informaţii referitoare la:
- prezentarea firmei
- condiţii de muncă
- proceduri disciplinare
- organizare sindicală
- facilităţi medicale, de transport, cantina
- politici de instruire
- salarizare
- parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.

Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unei

persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinţele de muncă şi
comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează.
Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaţii de ordin psihologic, social,
organizatoric şi pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective dintre care cel
mai important este acordarea ajutorului noilor angajaţi în familiarizarea cu noile
condiţii de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi
crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi de apartenenţă.

4
 Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care
schimbă un loc de muncă este supus unei presiuni psihologice prin faptul că
acesta trebuie să-şi demonstreze calităţile într-un mediu nou. Punerea în aplicare
a unei politici de integrare a noilor angajaţi este benefică atît pentru funcţionarii
publici debutanţi, cît şi pentru cei care au fost promovaţi sau transferaţi.
Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complexă decît
pare la prima vedere şi poate fi aplicată sub diferite forme, cum ar fi:
- integrarea administrativă (planul de dezvoltare instituţională/planul de
dezvoltare pentru următorii ani, obiectivele autorităţii publice, structura
organizatorică, locul subdiviziunii, structura ierarhică a personalului etc.);
- sanitaro-igienică (norme sanitare şi igienice, securitatea muncii, spaţiile
auxiliare etc.);
- economică (salariul de funcţie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte
recompense);
- psihofiziologică (acomodarea la condiţiile de muncă: solicitarea fizică şi
psihică, nivelul intensităţii muncii, confortul locului de muncă, factorii mediului
ambiant);
- socială (relaţii interpersonale în cadrul echipei, tradiţiile, regulile de
comportament).

Desfăşurarea cu succes a perioadei de integrare depinde în mare măsură de

implicarea mai multor factori, cum ar fi: serviciul resurse umane, conducătorul
subdiviziunii, mentorul sau îndrumătorul.
Rolul îndrumãtorului este de a-l ajuta pe noul angajat sã înteleagã mai usor ce se face si
ce nu se face în organizatie, de a-l ajuta sã-si cunoascã noii colegi si sã se integreze în
mediul social si cultural al autoritãtii publice. Îndrumãtorul este acea persoanã pe care
noul angajat îl va întreba atunci cînd nu stie sau nu întelege ceva. Chiar dacã
îndrumãtorul nu are neapãrat toate rãspunsurile, va sti, totusi sã ghideze
angajatul cãtre alti colegi care îl vor putea ajuta.
Integrarea noilor angajaţi cere timp şi depinde de o serie de factori care
vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în
muncă.
Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfîrşit atunci, cînd acesta
este capabil să-şi îndeplinească sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea
profesională nu înseamnă numai ajutorul acordat angajatului, ci şi observarea
acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificîndu-se atitudinea,
interesele, aspiraţiile lui, ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimuli şi
participarea la realizarea obiectivelor autorităţii publice.
Durata perioadei de probă pentru un nou angajat cu o experienţă vastă
poate dura o lună de zile, pentru altul – 3-4 luni sau şi mai mult.
În toate cazurile, însă, se va ţine cont de faptul că reducerea la minimum a
perioadei de integrare poate conduce la apariţia stresului şi la crearea unei situaţii
traumatizante, precum şi la creşterea fluctuaţiei personalului, care poate avea
efecte negative pentru rezultatele activităţii autorităţii publice.

5
 Din punct de vedere al eficienţei, perioada de integrare a noului angajat
poate fi divizată în trei etape:
a) etapa de informare. Este etapa cînd noul angajat:
· se familiarizează cu activităţile specifice postului pe care îl ocupă;
· studiază materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii;
· face cunoştinţă cu persoanele cu care urmează să colaboreze în plan
profesional etc.;
b) etapa de însuşire a sarcinilor de bază ale funcţiei. Este etapa cînd noul
angajat:
· începe să efectueze activităţi specifice postului pentru care este angajat;
· demonstrează treptat o creştere a eficienţei activităţii sale;
c) etapa de contribuţie personală în activitatea autorităţii publice. Este
etapa în care noul angajat:
· este ,,stăpîn” pe postul sau;
· îşi corectează eventualele erori profesionale;
· contribuie din plin la activitatea autorităţii, conform cerinţelor funcţiei
deţinute.

Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane in mediul

profesional si adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a
locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte
privind integrarea profesionala. Cu toate acestea, la intocmirea unui program in acest
domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul
potentialilor angajati sunt in continua schimbare.
Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de
care au nevoie astfel incat acestia sa capete incredere, capacitatea lor de a se adapta rapid
la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele :
- sa prezinte toate informatiile strict necesare;
- sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale
noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare;
- sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor;
- sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat
favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la

firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei.

6
 De la teorie la practica

Experienta personala din campul muncii nu este una vasta, insa, am avut ocazia sa asist la
angajarea de persoanal si sa observ comportamentul acestora, dupa angajarea propriu
zisa, implicit, derularea procesului de integrare. Totodata, trecand prin toate fazele
mentionate in partea de inceput, respectiv, recrutare, selectie, interviu, angajare,
integrare, voi aborda partea practica si dintr-o perspectiva proprie.
1. Compania Sc Barleta Srl, firma producatoare de ambalaje din hartie, carton, cu un
numar de angajati cuprins intre 100 si 500 de persoane. In cadrul companiei, este
vacant un post de asistent-manager care sa indeplineasca urmatoarele cerinte:
- sa fie o persoana comunicativa, organizata,
- limba engleza, obligatoriu,
- cunostinte Excel, Outlock, Power Point,
- experienta pe un post similar constituie un avantaj.
Am trimis un CV pentru a fi analizat si am fost contactata de catre persoana din cadrul
departamentului H.R., pentru a ma prezenta la un interviu.
Persoanele in sarcina carora era intervievarea mea, erau directorul general al companiei
si directorul pe parte de extern. Acestia au avut o aitudine oficiala, dorind sa afle mai
multe detalii legate de experienta anterioara.
Pentru a-mi testa nivelul in ceea ce priveste limba engleza, mi s-a solicitat sa citesc si sa
traduc un text la prima vedere, directorul pe parte de extern putand face o evaluare
corecta (fiind si profesor de limba engleza).
Totodata s-a solicitat interventia unuia dintre viitorii colegi, care a sunat si s-a adresat in
engleza solicitand diferite informatii.
Interviul s-a incheiat intr-o nota mult mai prietenoasa, urmand sa fiu contactata pentru a
mi se comunica rezultatul selectiei.
In ziua in care am fost sunatat de catre aceeasi persoana din cadrul departamentului HR
am stabilit cand as putea incepe perioada de proba.
Perioada de proba a durat o saptamana, timp in care mi s-a explicat activitatea pe care o
aveam de facut in mod normal.
Dupa selectie, am incheiat contractul individual de munca si am semnat fisa de post. In
fisa de post erau mentionate cerintele care trebuiau realizate de catre asistentul-manager,
ierarhizarea. In ceea ce priveste ultimul punct si anume ierarhizarea, aceasta nu era
respectata intocmai, si cerintele postului erau de cele mai multe ori depasite.
Integrarea mea in cadrul companiei a fost una rapida, primind pe parcurs informatii mai
detaliate despre activitatea companiei, acestea fiindu-mi utile in a intelege rolul fiecarui
departament.
Compania insa avea 7 actionari, fiecare depinzand de decizia celuilalt si nu de putine ori
relatia nu tocmai armonioasa dintre ei se transmitea in randul angajatilor.
Perioadele tensionante nu erau gestionate corespunzator, acestea ducand la mici conflicte
in randul angajatilor.
In ceea ce ma priveste, activitatea profesionala imi era deseori perturbata din cauza
iesirilor unor anumite persoane. Am incercat sa discut cu persoanele cu putere de decizie
in cadrul companiei, insa, atitudinea directorului general era una neutra, cea a directorului
economic era fara ecou si cea a persoanei din cadrul departamentului HR era una evaziva,

7
in cele din urma, mediul de lucru nu l-am mai perceput ca pe unul securizant.
In momentul in care plecarea mea s-a concretizat am ajutat in pregatirea unui alt om
pentru postul de asistent manager.
Persoanele care au fost selectate pentru perioada de proba au primit informatii despre
activitatea pe care o aveau de desfasurat, dar si despre activitatea companiei, rolul
fiecarui departament, ierarhizare, in conditiile in care aveau neclaritati cui anume
trebuiau sa se adreseze.
In momentul in care s-a ales persoana care urma sa ocupe postul vacant, am stat pentru o
saptamana, transformandu-ma intr-un fel de indrumator. Am creat un mic ghid, cu
posibilele probleme care pot aparea, cu informatii referitoare la baza de date si toate
detaliile necesare pentru a-si continua activitatea la un nivel optim.
Important de stiut faptul ca, de cele mai multe ori, o persoana care este noua, care se afla
in perioada de debut la locul de munca, are nevoie de sprijin, de intelegere, sa fie ajutata
sa-si indeplineasca sarcinile corespunzator.
Informatiile primite inca de la bun inceput trebuie sa fie adecvate postului pentru care s-a
facut selectia, prea multe detalii nefiind intotdeauna bine primite de catre o persoana din
exteriorul companiei, aceasta putand avea o senzatie de mult prea complex si in cele din
urma sa se simta descurajata.
Un mediu rigid, generat de conflicte interne, se manifesta precum un virus, infiltrandu-se
pervaziv in personalul nou angajat impiedicandu-l pe acesta sa se concentreze si sa atinga
performante.
Procesul de integrare corect realizat il determina pe noul angajat sa-si doreasca sa obtina
rezultate favorabile si sa se ridice la standardele impuse de organizatie.
In cele din urma, am sesizat, faptul ca, un angajat motivat, are toate sansele sa reuseasca
din punct de vedere profesional.
In incheiere, este de mentionat ca, atunci cand se vorbeste despre integrarea noului
angajat in organizatie, este necesar sa se respecte toate fazele premergatoare angajarii
propriu-zise. Din aceasta perspectiva, descrierea postului vacant va fi cat mai explicita si
cerintele formulate sa nu contina ambiguitati sau informatii interpretabile.