UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO

PRÁTICAS INVESTIGATIVAS DA ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E

TECNOLOGIA II.

CARLOS EDUARDO FONSECA

HENRIQUE
HUGO
JAQUELINE VASCONCELOS
ROBERTA ARRUDA SANCHES

Rio de Janeiro, Abril. 2011

 CARLOS EDUARDO FONSECA
Matrícula: 2009240162

HENRIQUE FERREIRA COTAS

Matrícula: 2010101073

HUGO SOUZA DUCA AGUIAR

Matrícula: 2010101075

HUGO
Matrícula:

JAQUELINE VASCONCELOS
Matrícula: 2010120069

ROBERTA ARRUDA SANCHES

Matrícula: 2001112286

PRÁTICAS INVESTIGATIVAS DA ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E TECNOLOGIA

II.

Trabalho apresentado à UCB como

requisito parcial para a obtenção
de conhecimento e aprovação em
práticas invest. II , sob a
orientação da Prof.º
Resumo:

Este trabalho tem por finalidade esclarecer as maneiras adequadas de dirigir um negócio, abordando
vários ângulos de um bom atendimento.

Destacaremos a importância da qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos no dia-a-

dia de uma empresa (caso estudado um hotel de luxo). Levaremos em consideração os estágios de
excelência conforme Hayes e Wheelwringht.Trazendo uma visão ampla de auto avaliação que as
empresas podem fazer para obter melhorias em vários aspectos.
 ANÁLISE ESTRUTURAL E ORGANIZACIONAL

1) Para se manter no mercado, excelência e qualidade são fatores primordiais,

para alguns objetivos, são indispensáveis:

• Detectar e conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos,

documentando os passos e as práticas dos processos de trabalho, definido as
medidas de desempenho e diagnosticando suas fragilidade.

• Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para

poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos, e
compará-los com os seus próprios pontos fortes e fracos.

• Incorporar o melhor, adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível,

excedendo-os e ultrapassando-os.

• Para que todo o processo se concretize, é necessário comprometimento e

consenso por parte de toda a equipe do Hotel.

α ) Sim, porém o trabalho em equipe deve ser estimulado evitando o

individual. Os colaboradores do Hotel devem quebrar a barreira entre os
níveis hierárquicos.
A qualidade deve ser buscada, a cada passo do processo.
Quanto maior for à qualidade, menos serão os custos dos serviços
oferecidos no Hotel.
Deve seguir firmemente seus propósitos, adotando um sistema de
qualidade, levando em consideração a gestão de pessoas, bem como:
• A seleção de pessoal
• Condições de trabalho satisfatório
• Motivação e interação
• Divisão de tarefas, para um bom desempenho dos serviços prestados, pois o
trabalho bem feito é motivo de orgulho e deve ser fomentado.

O aperfeiçoamento constante deve ser perseguido, pois não existe nada que
não possa ser melhorado. Esta busca poderá ser feita da seguinte maneira:
• Funcionário verifica seu próprio trabalho, não entregando ao seu posto seguinte
nada com qualidade indesejada, ou seja, deve possuir alto controle.

• Antes de executar as suas tarefas, o funcionário deve verificar as atividades do

funcionário anterior.

b) O Hotel Penang Mutiara não dispõe de estoque suficiente para atendimento

fora da rotina ou extra.
 Os funcionários possuem duas funções, por exemplo:
• Os que fazem à limpeza de quarto, em outros momentos são deslocados para
auxiliarem na cozinha.
• Os seguranças limpam as piscinas
• Os recepcionistas auxiliam na contratação de novos funcionários.

c) Não deixar faltar gêneros alimentícios, quantificando as necessidades em

função do número de clientes do Hotel. Feito isso, deve-se encaminhar a relação de
pedido ao setor de compra, indicando o prazo de recebimento. A informação deverá ser
em tempo real, para que a compra possa ser bem realizada.

Suprir e controlar a mão – de – obra pelo acompanhamento sistemático da

necessidade de pessoal, pois o nível de atendimento poderá variar entre um período e
outro, essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. Aos gerentes cabe
antecipar-se a tais necessidades, solicitando ao departamento competente, a mão – de –
obra a ser utilizada e o tempo de ser treinado para a função.

2) Wemie pode executar as seguintes perguntas:

Em minhas operações existe neutralidade interna? Existe neutralidade externa? Há apoio
Interno? Há apoio externo? Pois diante desses aspectos ele conseguirá identificar em que
estágio se encontra suas operações segundo a escala de excelência de Hayes e
Wheelwringht.

Buscando traçar em que estágio o hotel de Wemie se encontra, analisamos cada um

separadamente, chegando a conclusão que o hotel Penang Mutiara administrado poe
Wemie, encontra-se no estágio 3, pois atingiu a “primeira divisão” em seu mercado. Pode
não ser melhor do que as empresas concorrentes em todos os aspectos de desempenho,
mas está junto com as melhores. Afinal Wemie busca qualidade impecável em seu
serviço. Além disso, tenta sempre se antecipar as necessidades dos hóspedes, desde sua
entrada até o fechamento de sua conta.

Segue os estágios separadamente:

Estágio 1 – Neutralidade Interna

Este é o nível mais fraco de contribuição da função da produção. As outras funções

consideram que ela, potencialmente, só pode manter-se neutra ou prejudicar a eficácia
competitiva da organização. A função produção mantém-se voltada para dentro e, no
máximo, reage ás mudanças dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para o
sucesso competitivo. Sua ambição é passar despercebida: pelo menos, quando isso
ocorre, ela não contribui para o sucesso da empresa. O restante da organização não vê a
produção como fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso competitivo. Sua
ambição é ser “internamente neutra”, posição em que não procura atingir algo positivo,
mas, pelo menos, evita erros maiores. Mesmo boas organizações podem ter problemas
causados pela função produção, e a publicidade resultante podem ser muito negativas.
Estágio 2 – Neutralidade Externa

A primeira etapa de rompimento do estágio um é a função produção começar a comparar-

se com as empresas ou organizações similares. Isso pode não conduzi-la imediatamente
á “primeira divisão” de empresas do mercado, mas, pelo menos, pode levá-la a comparar
seu desempenho e prática aos da concorrente, e a tentar aer”apropriada” ao adotar delas
a “melhor prática”. Seguindo as melhores ideais e normas de desempenho das demais
empresas do setor, estará tentando ser “externamente neutra”.

Estágio 3 – Apoio Interno

Provavelmente, a produção no estágio três atingiu a “primeira divisão” em seu mercado.

Pode não ser melhor do que as empresas concorrentes em todos os aspectos de
desempenho, mas está junto com as melhores. Ainda assim, a produção no estágio 3
aspira a ser, clara e certamente, a melhor do mercado. Isso é atingido obtendo-se uma
visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da empresa e desenvolvendo-se
os recursos de produção “apropriados” para superar as deficiências que impedem a
empresa de concorrer eficazmente. A produção está tentando dar “apoio interno” ao
fornecedor uma estratégia crível.

Estágio 4 – Apoio Externo

O estágio três costuma ser definido como o limite de contribuição da função produção.
Todavia, Hayes e Wheelwringht destacam a crescente importância da administração da
produção ao sugerir outro estágio – O estágio 4.
A diferença entre os estágios três e quatro é sutil, embora muito importante. Uma
empresa no Estágio quatro vê a função produção como provedora da base para seu
sucesso competitivo. A Produção
Olha para o longo prazo. Ela prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de
insumos e desenvolve capacidades que serão exigidas para competir nas condições
futuras de mercado. A função produção está tornando-se central para a preparação da
estratégia. A produção no estágio quatro é criativa e pro ativa. Ela é, provavelmente,
inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanças dos mercados. Essencialmente,
está tentando manter-se “um passo á frente” dos concorrentes na maneira de criar
produtos e serviços e organizar suas operações – Hayes e Wheelwringht denominaram
esse estágio de “apoio externo”.

Passar do estágio um para o estágio dois exige que a produção ultrapasse seus
problemas de implementação das estratégias existentes. O movimento do estágio dois
para o três, exige que a produção desenvolva ativamente seus recursos para que sejam
adequados á estratégia de longo prazo. Atingir o estágio quatro exige que a produção
esteja impulsionando a estratégia por meio de sua contribuição para uma superioridade
competitiva.

Disponível em:
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/48493051/Slack-Nigel-Administracao-da-Producao-P2
acessado em: 11/04/11 ás 19:00hs
 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

3) A estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo prazo

dos processos e recursos e com a criação de competências para que a organização
possa ter níveis sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como
parte da estratégia de operações de uma empresa são consideradas estratégicas porque:
têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a
estratégia se refere;- definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;-
aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.Logo, pode-se definir a
"estratégia de produção” de acordo com Slack (2002) como; o padrão global de decisões
e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes
apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização”.

Gestão Estratégica da Produção e Operações

A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da gestão de operações
tendo sempre atenção com os impactos estratégicos das decisões tomadas. Como
existem vários aspectos que possivelmente são levados em conta pelos clientes, Corrêa
(2004) afirma que “não há uma melhor forma de se gerenciar operações”. Por isso, é
necessário definir bem os objetivos a perseguir, isso porque há situações em que gestor
deve optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para
favorecer outros.

Objetivos de desempenho da produção

Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a
contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco objetivos de
desempenho” básicos que podem direcionar o gerente de produção na busca de
vantagens competitivas.

QUALIDADE
– Significa fazer certas as coisas.
Seja numa empresa de bens ou de serviços é necessário obter a satisfação do cliente
atuando sem erros em todos os aspectos que poderão ser julgados pelo cliente de acordo
com a natureza do negócio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.).

RAPIDEZ
– Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo possível.

CONFIABILIDADE
– Significa cumprir os compromissos assumidos.
As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro
das condições da empresa, comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da
mesma forma qualquer vantagem ou promoção oferecida deve ser rigorosamente
cumprida.

FLEXIBILIDADE
– Significa estar preparado para mudar o que faz.
Isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para
enfrentar circunstâncias inesperadas (um consumidor mudando de idéia ou talvez,
consumidores além do esperado exigindo seus serviços) ou porque os consumidores
exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade dos bens e serviços produzidos
precisa serem ampla o suficiente para satisfazer a todos eles.
CUSTO
– Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custo
que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a
organização. Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos.
Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm,
geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção.

Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operação preço/custo de produzir;

custo de produzir o produto; custo de servir; custo de entregar e servir o cliente com
rapidez e acesso; tempo e facilidade para ganhar acesso à operação (velocidade);
atendimento; tempo para iniciar o atendimento; cotação; tempo para cotar preço, prazo,
especificação; entrega há tempo para entregar o produto; confiabilidade; pontualidade;
cumprimento de prazos acordados; integridade; cumprimento de promessas feitas;
segurança pessoal ou de bens do cliente; robustez e manutenção do atendimento,
mesmo que algo dê errada; qualidade; desempenho; características primárias do produto;
conformidade; produto conforme as especificações; consistência; produto sempre
conforme especificações; recursos; características acessórias do produto; durabilidade;
tempo de vida útil do produto; confiabilidade; probabilidade de falha do produto no tempo;
limpeza; anseio das instalações da operação; conforto físico do cliente oferecido pelas
instalações; estéticas; características (das instalações e produtos) que afetam a sentida
comunicação; clareza; riqueza; precisão e freqüência da informação; competência; grau
de capacitação técnica da operação; simpatia; educação e cortesia no atendimento;
atenção; atendimento atento; flexibilidade; produtos; habilidade de introduzir/modificar
produtos economicamente; habilidade de modificar o produto economicamente; entregas
habilidade de mudar datas de entrega economicamente; volume; habilidade de alterar
volumes agregados de produção; horários; amplitude de horários de atendimento;
amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer.

Disponível em:
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/51274331/35/Determinacao-do-Tempo-Padrao
acessado em: 11/04/11 ás 22:00hs