Sunteți pe pagina 1din 18

CAPITOLUL III

ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICE ALE


Hotelului Tulip Inn

În capitolul trei este prezentat sistemul de indicatori economico-financiari ai


hotelului Tulip Inn deasemenea şi alte caracteristici reprezentate şi clasificate.
3.1. Analiza principalilor indicatori economico - financiari
Prin definiţie, analiza economico-financiară este un proces complex de cunoaştere a
stării economico-financiare a unui agen economic, a unei ramuri sau a economiei în
ansamblul ei, în condiţii concrete de loc şi de timp, folosind metode adecvate şi indicatori
specifici în vedere individualizării şi dimensionării factorilor şi cauzelor cu acţiune pozitivă
sau negativă, care au determinat o anumită condiţie economico-financiară, precum şi
reglarea prin decizii tactice şi strategice a echilibrului dintre lichidarea activelor şi
exigibilitatea elementelor de pasiv, a echilibrului funcţional dintre nevoile curente şi
resursele implicate şi a corelaţiei globale a costului resurselor cu randamentul
întrebuinţărilor.
Pentru a putea face o analiză corectă şi explicită a principalilor indicatori economico-
financiari ai activităţii hotelului Tulip Inn, vom prezenta pe scurt indicatorii cu care
operează evidenţa financiar contabilă a hotelului Residence.
Situaţia realizării principalilor indicatori economico – financiari ai hotelului Tulip Inn
în perioada 2006 – 2008 se prezintă după cum urmează:
Tabel nr. 3.1. Sistemul de indicatori economico - financiari ai
hotelului Tulip Inn
Indicatori 2006 2007 2008
(Ani)
Cifra de afaceri 5732353 9354931 10945536

Venit total 7071084 10074547 12853378


Cheltuieli totale 5565579 7528027 9175478
Profit brut 1505505 2546520 3677900
Rata 27% 33% 40%
rentabilităţii
Pe intreaga perioadă luată ca referinţă se observă că în anul 2007 şi 2008 are loc o
creştere semnificativă faţă de anul 2006, când se remarcă o rată a rentabilităţii de 27%.

Rata rentabilitatii

40%
35%
30%
25%
40%
20% 33%
15% 27%

10%
5%
0%
2006 2007 2008

Figura nr. 3.1. Evoluţia ratei rentabilităţii


Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor aferente serviciilor prestate, lucrărilor
effectuate, veniturilor aferente bunurilor livrate, precum şi a altor venituri, mai puţin
veniturile financiare şi excepţionale. Cifra de afaceri este considerată indicatorul de bază al
performanţelor economico-financiare şi poate fi analizată şi din punct de vedere factorial.
Astfel, cifra de afaceri este influenţată în mod direct de modificarea volumului fizic al
serviciilor prestate, de structura serviciilor şi produselor oferite şi de modificarea preţului ce
revine pe unitatea de produs/serviciu.
Tabel nr.3.2. Sistemul de indicatori relativi pentru cifra de afaceri a
Hotelului Tulip Inn
Indicatori relativi
Indicatori Ritmul (%)
Indicele dinamicii I
de nivel R = (I – 1) · 100
Rt/1=
Cifra de (I–1)·
Anii It/t-1=yt/yt-1 Rt/t-1= (I–1)·
afaceri It/1=yt/y1 100
Cu baza în 100
(lei) Cu baza fixă Cu
lanţ Cu baza în lanţ
yt baza
fixă
2006 5732353 - - - -
2007 7845601 1,36 1,36 36% 36%
2008 10945536 1,91 1,39 91% 39%
Sursa: date interne ale hotelui Tulip Inn
Valorile absolute ale indicatorului analizat ne prezintă situaţia de creştere continuă a
cifrei de afaceri în perioada 2006 – 2008.
Cea mai accentuată creştere a fost stabilită la nivelul anului 2008, când faţă de 2007
ritmul de creştere a înregistrat cea mai mare valoare de 39%.

Cifra de afaceri

12000000

10000000

8000000

6000000

4000000

2000000

0
2006 2007 2008

Figura nr. 3.2. Evoluţia cifrei de afaceri


3.1.2 Analiza economică aveniturilor
Veniturile reprezintă volumul total al vânzărilor, respectiv al încasărilor în
numerar si al facturilor emise pentru a fi achitate prin decontare. Analiza veniturilor
presupune o studiere a dinamicii lor faţă de perioadele precedente şi din punct de vedere
al structurii lor
Tabel nr.3.3. Sistemul de indicatori relativi pentru veniturile totale a
hotelului Tulip Inn
Indicatori relativi
Indicatori de Ritmul (%)
Indicele dinamicii I
nivel R = (I – 1) · 100
Rt/1=
(I–1)· Rt/t-1= (I–1)·
Anii Venituri It/t-1=yt/yt-1
It/1=yt/y1 100 100
totale (lei) Cu baza în
Cu baza fixă Cu Cu baza în
yt lanţ
baza lanţ
fixă
2006 7071084 - - - -
2007 10074547 1,42 1,42 42% 42%
2008 12853378 1,82 1,27 82% 27%
Sursa: date interne ale hotelului Tulip Inn
Valorile absolute ale indicatorului analizat ne prezintă situaţia de crestere continuă a
veniturilor în perioada 2006 – 2008. Cea mai accentuată creştere a fost stabilită la nivelul
anului 2007, când faţă de 2006 ritmul de creştere a înregistrat cea mai mare valoare de 42%.

14000000

12000000

10000000
2006
8000000
2007
6000000
2008
4000000

2000000

0
Venituri totale

Figura nr. 3.3. Evoluţia veniturilor totale

Tendinţa general manifestată, este reprezentată prin trendul care sintetizează variaţiile
sistematice şi modificarea ritmică derulată pe perioada analizată.

3.1.3 Analiza economică a cheltuielilor

În cadrul unui hotel desfăşurarea activităţii reclamă o varietate de cheltuieli cu


resursele materiale, financiare şi umane, cheltuieli ocazionate de prestarea serviciilor.
Pentru a putea obţine şi un profit pe lângă satisfacţia clienţilor resursele materiale,
financiare şi umane trebuie utilizate cu foarte mare grijă, urmărindu-se în permanenţă
eficacitatea. Caracterizarea modului de evoluţie a cheltuielilor, urmărite în perioada 2006 –
2008, presupune şi o determinare a sistemului de indicatori ai seriei cronologice.

.
Tabel nr.3.4. Sistemul de indicatori relativi pentru cheltuielile totale a
hotelului Tulip Inn
Indicatori relativi
Indicatori de Ritmul (%)
Indicele dinamicii I
nivel R = (I – 1) · 100
Rt/1=
(I–1)· Rt/t-1= (I–1)·
Anii Cheltuieli It/t-1=yt/yt-1
It/1=yt/y1 100 100
totale (lei) Cu baza în
Cu baza fixă Cu Cu baza în
yt lanţ
baza lanţ
fixă
2006 5565579 1,00 1,00 0% 0%
2007 7528027 1,35 1,35 35% 35%
2008 9175478 1,64 1,22 64% 22%
Sursa: date interne ale hotelului Tulip Inn.

O analiză comparativă a cheltuielilor din fiecare an faţă de cel al primului an 2006, ne


sugerează creşteri continue a cheltuielilor din cadrul hotelului Tulip Inn. Maximul creşterii
este semnalat în 2007 cînd, faţă de 2006 cheltuielile au crescut , ceea ce reprezintă o
creştere cu 35% .
Comparând cheltuielile existente în fiecare an faţă de cele din anul anterior se observă
că, deşi indicatorul are o tendinţă de creştere, totuşi modificările relative sunt fluctuante de
la un an la altul.
O creştere mai puţin semnificativă a cheltuielilor existente s-au remarcat în anul 2008
faţă de 2007, aceasta fiind de 1,35 ori.

Cheltuieli totale

2006
25%
2008
41%

2007
34%

Figura nr. 3.4. Evoluţia cheltuielilor totale


Profitul reprezintă avantajul realizat sub formă bănească dintr-o activitate economică şi
se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile ocazionate de acea activitate.
Tabel nr.3.5. Sistemul de indicatori relativi pentru profitul a hotelului Tulip Inn
Indicatori relativi
Indicatori de Ritmul (%)
Indicele dinamicii I
nivel R = (I – 1) · 100
Rt/1=
(I–1)· Rt/t-1= (I–1)·
Anii Profit It/t-1=yt/yt-1
It/1=yt/y1 100 100
brut(lei) Cu baza în
Cu baza fixă Cu Cu baza în
yt lanţ
baza lanţ
fixă
2006 1505505 1,0 1,0 0 0
2007 2546520 1,7 1,7 70% 70%
2008 3677900 2,4 1,4 140% 40%
Sursa: date interne ale hotelului Tulip Inn
Valorile absolute ale indicatorului analizat ne prezintă situaţia de creştere continuă a
profitului Această crestere este evidentiata prin calculul indicilor cu baza in lant.
Astfel cea mai mare modificare cu bază fixă se înregistrează în 2008 când s-a
înregistrat un profit cu 3677900 lei, aceasta reprezentând o creştere de 2,4ori deci cu 24%.

4000000
3000000 2006
2000000 2007
1000000
2008
0
Profit brut

Figura nr. 3.5. Evoluţia profitului


3.2. Activitatea turistică în cadrul hotelului Tulip Inn

Gradul de ocupare a capacităţii hotelului, deşi a evoluat negativ pe parcursul anilor


analizaţi a rămas totuşi la cote ridicate.

3.2.1. Gradul de ocupare

2006-CUC = 43070 x 100 = 41 %


102565
2007-CUC= 74320 x 100 = 72 %
102565

2008-CUC= 89560 x 100 = 91 %


102565

100%

80%

60%

40%

20%

0%
2006 2007 2008

Figura nr. 3.1. Gradul de ocupare a capacităţii hotelului în anii 2006, 2007, 2008.
Daca în anul 2006 gradul de ocupare era de 41%, a crescut treptat la 72 % în 2007 şi
91 % în 2008.
Gradul de ocupare pe anul 2008, a evoluat pe luni astfel:

Ianuarie

100,0% Februarie

90,0% Martie
80,0% Aprilie
70,0% Mai
60,0% Iunie
50,0% Iulie
40,0% August
30,0% Septembrie
20,0% Octombrie
10,0% Noembrie
0,0% Decembrie
1

Figura nr. 3.2Evoluţia gradului de ocupare pe anul 2008


Ţinând cont de gradul de ocupare pe anul 2008, primăvara ocupă primul
loc datorită manifestărilor şi târgurilor care au loc în această perioadă, fiind urmată de
lunile de vară şi apoi de cele de toamnă. Datorită clienţilor de afaceri ai hotelului şi a
sărbătorilor de iarnă, lunile acestui anotimp se află pe ultimul loc cu un grad de ocupare în
medie de 80% .

Tabel nr. 3.1. Gradul de ocupare


LUNĂ GRAD DE
OCUPARE
Ianuarie 70.5%
Februarie 93.8%
Martie 83%
Aprilie 86.1%
Mai 91.6%
Iunie 90.1%
Iulie 85.2%
August 81.6%
Septembrie 60.6%
Octombrie 89.6%
Noiembrie 85.5%
Decembrie 60.5%
Sursă: Hotel Tulip Inn – Departament Financiar Contabil, 2008
Cele mai mari valori se înregistrează în lunile februarie ( 93,8 % ), mai (91,6 % ) şi iunie
( 90,1 % ).
3.2.2 Analiza evoluţiei turiştilor în perioada 2006-2008
Evoluţia turiştilor români şi străini cazaţi va fi studiată şi reflectată prin stabilirea
dinamicii în perioada 2006-2008, pe baza datelor din tabelul nr. 3.2., care formează o serie
cronologică de momente egal distanţate.
Tabel nr.3.2. Analiza turiştilor cazaţi în perioada 2005-2007
Număr turişti
Categorii de turişti
2006 2007 2008
Români 1260 1453 1567
Străini 20275 30707 38213
Total 21535 32160 39780
Sursă: Hotel Tulip Inn
Rezultatele centralizării datelor statistice privind numărul turiştilor cazaţi în Hotelul
Tulip Inn, prezentate în valoare absolută prin tabel, permit trasarea unei cronograme a cărei
aliură apare în figura nr. 3.5.

Evoluţia turiştilor cazaţi în perioada


2005-2007
50000
40000
Evoluţia
30000
turiştilor
20000 cazaţi în
10000 perioada
2005-2007
0
2006 2007 2008

Figura nr.3. 5. Evoluţia turiştilor cazaţi în perioada 2006-2008

Dinamica numărului turiştilor români şi străini cazaţi este stabilită în valori absolute şi
relative în funcţie de tipul de indicatori calculaţi. Comparînd valoarea nivelului fiecărui an
cu cea a nivelului primului an sau cu cea nivelului anterior, sunt determinaţi indicatorii cu
bază fixă şi cei cu bază în lanţ.
Tabel nr.3 3. Sistemul de indicatori absoluţi şi relativi ai numărului turiştilor români şi
străini în perioada 2006-2008
Indicatori absoluţi Indicatori relativi
Ritmul (%)
Indicatori
Modificări absolute Indicele dinamicii I R = (I – 1) ·
de nivel
100
Rt/1= Rt/t-1=
Anii (I–1)· (I–1)·
∆t/1=yt-y1 ∆t/t-1=yt-yt-1 It/t-1=yt/yt-1
Nr. turişti It/1=yt/y1 100 100
Cu baza Cu baza în Cu baza în
yt Cu baza fixă Cu Cu
fixă lanţ lanţ
baza baza în
fixă lanţ
2006 21535 - - - - - -
2007 32160 10625 10625 1,5 1,5 50% 50%
2008 39780 18245 7620 1,8 1,2 80% 20%
Date preluate de la Hotelul Tulip Inn 2008
Modificările absolute cu bază fixă, în totalitatea lor au valori pozitive, deci termenul
considerat bază de comparaţie este cel mai mic, seria având tendinţa clară de creştere. Spre
deosebire de primul tip de modificări, cele cu bază în lanţ, sunt oscilante atât ca sens, cât şi
ca valoare absolută, ceea ce indică creşteri şi descreşteri ale numărului turiştilor români şi
străini cazaţi în perioada analizată, de la un an la altul.
Ritmul de dinamică oferă informaţii în concordanţă cu indicele, specificând cu câte
procente creşte sau scade nivelul inicatorului analizat într-un an faţă de anul luat ca bază de
referinţă.
Cea mai mare creştere aparţine anului 2008 când, faţă de 2006 numărul turiştilor
cazaţi s-a majorat cu 18245 unităţi, ceea ce înseamnă că, în valoare relativă, unei creşteri
de 1,8 ori îi corespunde o modificare relativă de 20 %. Creşterea cea mai pronunţată este
sesizată în 2007, când s-au înregistrat un număr de 10625 turişti romăni şi străini mai
mult decât în 2006, ceea ce reprezintă o majorare de 1,5 ori cu un ritm de 50%.
CAPITOLUL IV

4.1. Analiza S.W.O.T. a activitatii hotelului Tulip Inn

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte


forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi
„Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar
următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta
le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi
asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe
care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi
care depăşesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe
care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care
are nevoie dar nu le posedă.
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus
şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera
strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi”
există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară
fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale
activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar
noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si
servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte
situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea
firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei
economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze
pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi
reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai
mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate
fi transformată în oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care
trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea
situaţiei de fapt a mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce
priveşte punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură
necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice
şi să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru
reconsiderarea lor.
Probleme de urmărit în analiza hotelului Tulip Inn:
A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:
- suficienţa resurselor financiare disponibile;
- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;
◘ pregătirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei
avantaj competitiv;
- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau tehnologiilor;
- deţinerea unei pozitii bune pe piata turistica bucuresteana de catre hotelul Residence;
- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;
- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de întreprindere
B. Cu privire la „Punctele slabe”din cadrul managementului hotelului Residence aş
enumera cateva:
- inexistenţa unei direcţii strategice clare;
- existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea
îngust);
- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.
Probleme de urmărit la analiza mediului:

4.2. Propuneri de imbunatatire activitatilor departamentului de management

In cadrul hotelului Tulip Inn, gasirea celor mai potrivite cai de motivare si
sastisfacere a personalului reprezinta una din preocuparile de baza ale departamentului de
management.
In cadrul conducerii departamentului de management o importanta deosebita se
acorda antrenarii personalului, invatarii si perfectionarii acestuia. Un prim pas in
motivarea angajatilor este constituit de participarea acestora la unele programe de
training, in urma carora indivizii sunt familiarizati cu responsabilitatile posturilor pe care
le ocupa precum precum si cu modalitatile de indeplinire cat mai eficienta amuncii lor.
La hotelul Tulip Inn pentru instruirea angajatilor ar fi de folos sistemul Skills
Training. Acest sistem este baza tuturor activitatilor de instruire. El ajuta la imbunatatirea
standardelor operationale calitative actuale.
Skills Training permite instructorilor sa prezinte noilor angajati posturile pe care
sale ocupe, avand ca obiectiv realizarea eficienta a activitatii si la standardele stabilite in
cadrul hotelului intr-o perioada scurta de timp. Pentru imbunatatirea activitatii
departamentului de management un rol important ar fi ocupat de organizarea unor cursuri
de instruire, sustinute de specialistii din strainatate. Proiectarea acestor cursuri au ca scop
interesul de a-i invata pe participanti tehnicile de instruire si a-i pregati pentru a deveni la
randul lor instructori.
Conducerea hotelului ar trebui sa puna la dispozitia noilor angajati, posibilitatea
vizionarii de casete video in care sunt prezentate actiunile corecte pe car trebuie sa le
intreprinda diferite categorii profesionale, de exemplu: in cazul ospatarilor, sa fie
prezentat modul corect de luare a comenzii, de servire, de intocmire si prezentare a notei
de plata, etc. In cazul cameristelor – modul indicat de realizarea curateniei in camere,de
aranjarea acestora in functie de specificul fiecaruia.
Organizarea unor cursuri de instruire pentru acordarea primului ajutor reprezinta
un rol important pentru viitorul hotelului, astfel incat angajatii sa fie capabili sa acorde
ajutor in caz de accidente neprevazute.
Managementul hotelului Tulip Inn acorda o foarte mare importanţă pregătirii
personalului său însă, pe lângă aspectele profesionale, sunt vizate şi aspecte ce ţin de
motivarea încă din start a personalului angajat. Astfel, încă din primele zile, în care noii
veniţi fac turul hotelului pentru a se familiariza cu locul lor de muncă, acestora li se face
o prezentare sugestivă a hotelului Tulip Inn, precum şi a ceea ce reprezintă Golden Tulip
în întreaga lume. Această îmbinare de istorie şi profesionalism face ca hotelul Tulip Inn
din Bucureşti să nu reprezinte doar un loc de muncă oarecare, ci simbolul unei echipe de
profesionişti care duc mai departe faima celor două nume. Se încearcă astfel motivarea şi
entuziasmarea noilor angajaţi încă din start, doar prin simpla lor apartenenţă la colectivul
ce face din Tulip Inn unul dintre cele mai solicitate hoteluri din Bucureşti.

4.2.1 Motivarea personalului prin îmbogăţirea muncii

Îmbogăţirea muncii angajaţilor este o altă practică de motivare utilizată de către


conducerea resurselor umane a hotelului Tulip Inn din Bucureşti.
Îmbogăţirea muncii reprezintă conceperea postului astfel încât să crească
motivaţia intrinsecă şi calitatea vieţii legate de muncă.
În general, îmbogăţirea muncii implică creşterea potenţialului motivaţional al
posturilor prin acţionarea asupra caracteristicilor sale esenţiale. Schemele de îmbogăţire a
muncii utilizate în cadrul hotelului combină sarcinile, stabilesc relaţii cu clienţii pentru
anumite departamente, reduc supravegherea, impulsionează munca în echipă şi fac
feedback-ul mai direct.
Combinarea sarcinilor implică repartizarea unor sarcini ce ar putea fi făcute de
mai mulţi angajaţi unuia singur. Deşi în cadrul majorităţii departamentelor operaţionale
munca este, conducere, control).
Această strategie e împărţită pe diferite categorii de salariaţi, totuşi a fost aplicată
o astfel de strategie pentru personalul de supraveghere şi conducere la nivel de tură,
echipă, în cazul acestora crescând diversitatea aptitudinilor folosite (atât cele legate strict
de desfăşurarea respectivei munci, cât şi cele de organizaremai fost utilizată şi în cazul
personalului din departamentele funcţionale, mai ales vânzări, contabilitate şi informatică
– calculatoare.
Stabilirea de relaţii externe directe cu clienţii – această tehnică implică punerea
angajaţilor în contact direct cu oamenii din afara organizaţiei care depind de serviciile lor.
O astfel de strategie are drept scop creşterea identităţii, semnificaţiei muncii şi feedback-
ul asupra performanţei.
Acest lucru este realizat în cadrul hotelului Tulip Inn prin afişarea pe un panou
destinat special acestui scop a diferitelor scrisori de mulţumire din partea clienţilor
satisfăcuţi de modul în care au fost găzduiţi şi trataţi, adresate personalului angajat al
hotelului Tulip Inn din Bucureşti. Expunerea acestor scrisori de laudă asupra
profesionalismului şi căldurii de care au dat dovadă salariaţii îi impulsionează pe aceştia
în munca lor, deoarece văd că eforturile depuse au fost recunoscute şi apreciate de către
clienţii hotelului.
Reducerea supravegherii şi dependenţei de alţii – scopul aplicării acestei strategii
este acela de a creşte autonomia şi controlul asupra muncii proprii. Aceasta a fost aplicată
în special în cadrul managementului mijlociu al tuturor departamentelor operaţionale,
precum şi în unele departamente funcţionale.
Impulsionarea muncii în echipă –raţiunea folosirii acestei strategii de îmbogăţire a
muncii şi, implicit, de creştere a motivării intrinseci este aceea că apartenenţa la o echipă
impulsionează individul în realizarea sarcinilor sale. El se află într-un fel de competiţie
ascunsă cu ceilalţi membrii ai echipei, caută noi căi de creştere a performanţelor sale şi
ale întregii echipe de lucru, îşi dezvoltă abilităţi de comunicare şi întrajutorare precum şi
oferă şi primeşte consideraţie din partea colegilor săi.
Un feedback mai direct – această tehnică este, de obicei, utilizată conjugat cu alte
aspecte ale concepţiei postului care le permit indivizilor să se identifice cu propriul
“produs” sau serviciu. Aceasta este de obicei aplicată mai ales în cadrul posturilor de
bucătari sau cofetari, în cazul cărora realizarea unei reţete excelente lăudată de către
clienţi atrage după sine cunoaşterea de către aceştia a salariatului responsabil.

4.3. Folosirea posibilităţilor de dezvoltarea carierei ca factor motivaţional

Dezvoltarea resurselor umane este una din strategiile oricărei organizaţii


interesate de creşterea sa. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al
întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului,
aşteptările cu privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia.
Cu alte cuvinte, un program de pregătire şi gestiune a carierei angajaţilor unei
organizaţii bine pus la punct duce la o mai bună motivare a acestora în munca pe care o
desfăşoară. Pe de altă parte, pentru atingerea scopului celui mai adecvat personalităţii şi
aspiraţiilor proprii fiecărui angajat, cât şi pentru utilizarea oportunităţilor care apar,
planificarea carierei constituie unul dintre instrumentele cele mai eficace.
Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape:
 evaluarea personală prin evidenţierea punctelor tari şi a celor slabe, a aptitudinilor şi
valorilor, a preferinţelor în materie de muncă şi carieră;
 analiza posibilităţilor în funcţie de condiţiile economice, situaţia de pe piaţa muncii,
alegerea profesiunii;
 alegerea obiectivelor de carieră pe termen, scurt, mediu sau lung;
 elaborarea şi punerea în funcţiune a unui plan cuprinzând căutarea locului de muncă
adecvat şi formarea continuă;
 evaluarea rezultatelor şi modificarea planului, dacă este cazul, prin verificarea
progreselor, analiza elementelor de feedback, compararea rezultatelor cu obiectivele.
Planificarea carierei prezintă o importanţă deosebită atât pentru individ cât şi
pentru organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunităţile
în relaţie cu propriile posibilităţi; el va fi mai motivat şi posibilitatea de a fi satisfăcut va fi
mai mare.
Managerii trebuie să se preocupe de alcătuirea unor programe speciale de
planificare a carierei angajaţilor, oferindu-le consultanţă şi informaţii în domeniu,
posibilitatea perfecţionării profesionale, şi creând un cadru flexibil de ocupare a unor
poziţii ierarhice motivante în organizaţie.

Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate reduce costurile


generate de fluctuaţia personalului. Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei
obiective majore:

⇒ să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;


⇒ să ofere informaţii privind posibilele “etape “ ale carierei angajaţilor în
cadrul organizaţiei;
⇒ să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a
carierelor individuale în planurile individuale ale organizaţie.
Succesul planificării şi dezvoltării carierei în cadrul hotelului Athenee Palace
Hilton necesită acţiuni din trei direcţii: a conducerii resurselor umane a acestuia, a şefului
ierarhic direct al angajatului şi a salariatului însuşi.
Responsabilitatea angajatului
În cadrul hotelului Athenee Palace Hilton planificarea carierei nu este privită ca
un serviciu pe care un individ trebuie să-l facă pentru altul, ci ea porneşte de la salariatul
direct interesat. Numai el poate şti ce doreşte cu adevărat şi, de aceea, lui îi revine în
primul rând responsabilitatea planificării propriei cariere. Totuşi, el este încurajat sau
direcţionat de către companie, prin prezentarea oportunităţilor ivite în cadrul hotelului
precum şi prin prezentarea rezultatelor pe care angajaţii le-au obţinut la evaluări.
Responsabilitatea conducătorilor
Deşi nu li se cere să fie consilieri profesionali, şefii de departamente sau servicii
din cadrul hotelului joacă un rol important în sprijinirea carierei subordonaţilor lor, ei
trebuind să le indice cum trebuie să-şi planifice cariera, să-i ajute să se dezvolte
profesional, să-i evalueze corect, să le cunoască mai bine punctele tari şi punctele slabe.
Responsabilitatea organizaţiei
Organizaţia, conducerea hotelului în sine, este răspunzătoare, în primul rând, de
dezvoltarea şi comunicarea opţiunilor de carieră în interiorul său. Ea informează angajaţii
privind posibilele etape ale carierele lor în cadrul firmei. În general, departamentul de
resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura
posturilor, precum şi de verificarea modului în care managerii şi subordonaţii lor percep
relaţiile interne dintre diferitele etape ale carierei.
Modelul de planificare a carierei folosit în cadrul hotelului Athenee Palace Hilton
Bucureşti este “modelul auto-orientat”. Conform acestuia, angajaţii îşi stabilesc singuri
cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de conducere.