Performanţe individuale- atitudine şi comportament

4.1 Ce este performanţa?

Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de

un angajat şi se referă la contribuţia pe care o aduc angajaţii la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei. Performanţa la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului,
influenţat de abilităţile sale şi de perceperea sau înţelegerea sarcinilor ce-i revin. Aşadar,
performanța poate fi văzută ca fiind în strânsă relaţie cu efortul depus de angajat abilităţile
acestuia, perceperea locului şi rolului postului sau în cadrul organizaţiei. Efortul, care rezultă din
motivare, se referă la cantitatea de energie (fizică şi/sau mentală) utilizată de un angajat pentru
îndeplinirea unei sarcini. Abilităţile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru
îndeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctuează prea mult într-o perioadă scurtă de timp.
Perceperea (înţelegerea) rolului în organizaţie se referă la direcţia în care angajatul crede că ar
trebui să-şi canalizeze eforturile în muncă. Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanței
trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus să depăşească un nivel acceptabil.

4.2 Conceptualizarea performanței

Performanţa în muncă se raportează la o serie de factori care influenţează acest parcurs al

angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanţei, calităţi fizice,
motivaţii, interese, precum şi la o serie de variabile care depind de cultura organizaţională
(recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de muncă).
În trecut, majoritatea organizațiilor au evaluat doar cât de bine au efectuat angajații
sarcinile listate pe o descriere a postului, dar astăzi organizațiile, mai orientate spre servicii
solicită mai mult. Cercetătorii recunosc acum trei mari tipuri de comportament care constituie
performanță la locul de muncă:
1. Performanța sarcinii. Îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților care contribuie la
producerea unui bun/serviciu sau la sarcini administrative. Aceasta include majoritatea
sarcinilor într-o descriere a postului.
 2. Naţionalitatea. Acțiuni care contribuie la mediul psihologic al organizației, cum ar fi
ajutorul acordat altora atunci când nu este necesar, sprijinirea obiectivelor organizației,
tratarea colegilor de muncă cu respect.
3. Comportament contraproductiv. Acțiuni care dăunează organizației în mod activ.
Aceste comportamente includ furtul, deteriorarea proprietății companiei, comportament
agresiv cu colegii, și absenteismul.

Majoritatea managerilor consideră că o performanța bună înseamnă să faci bine primele două
tipuri de comportament și evitarea celei de-a treia. O persoană care îndeplinește foarte bine
sarcinile de bază dar este nepoliticos și agresiv față de colegii nu va fi considerat a un angajat
bun în majoritatea organizațiilor. Cel mai plăcut și optimist individ care nu poate să-și
îndeplinească sarcinile principale de muncă nu va fi un angajat bun.

Factorii care influenţează performanţa:

A) factori organizaţionali (condiţii de muncă, munca în sine);
B) factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile de muncă cu şefii şi colegii);
C) factori personali (rasă, sex, naţionalitate, experienţă, şcolarizare, personalitate).

În categoria factorilor personali, se includ însuşirile de personalitate. Acestea grupează o

serie de factori implicaţi în obţinerea performanţelor profesionale, cum ar fi particularităţile
temperamentale (energico-dinamice) şi caracterele care reprezintă o expresie a întregului sistem
al personalităţii, reglând sistemul de conduită manifestate în ambianţă generală.

Performanţa profesională nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adică

atenţie, inteligenţă, memorie, ea este direct proporţională cu personalitatea, afectivitatea
angajatului. Personalitatea oferă rare ori indicii asupra potenţialului de performanţă, însă
atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei.
Conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii sigure care anticipă
performanţa şi asigură satisfacţia în muncă.

4.3 Activitatea și performanța contextuală

În ultimii ani, performanța contextuală a apărut ca un aspect important al

performanței generale la locul de muncă. Cu o piață a muncii din ce în ce mai competitivă,
angajații urmăresc să depășească cerințele enumerate în fișele de post. Performanța contextuală,
contribuie la nucleul social și psihologic al organizației şi începe să fie privită ca fiind la fel de
importantă pentru performanța activităţilor.
Performanța activităţilor și performanța contextuală sunt două dimensiuni distincte ale
comportamentului la locul de muncă, care pot contribui independent la rezultatele eficacității
pentru organizație. Performanța contextuală este importantă deoarece reprezintă un tip de
comportament care este în mare parte sub controlul motivator al indivizilor.
Exemple de performanță contextuală includ voluntariatul pentru o muncă suplimentară,
respectarea regulilor și procedurilor organizaționale chiar și atunci când este incomod din
punctul de vedere al fiecărui individ, asistarea și cooperarea cu colegii. Prin consolidarea
rețelelor sociale, aceste activități sunt încurajate pentru a spori climatul psihologic.
Performanța muncii este una dintre cele mai importante variabile dependente din
psihologia muncii și psihologia organizațională. Performanța activităţilor se referă la
transformarea materiilor prime în bunurile și serviciile care sunt specifice locului de muncă,
bazată pe competența tehnică. Performanța contextuală în mare parte privește aspecte ale
performanței unui individ care menține și îmbunătățește rețeaua socială a unei organizații și
climatul psihologic.

4.4 Comportamentul social organizațional ca performanță contextuală

Comportamentul organizațional este un domeniu de studiu care analizează impactul

pe care îl au persoanele, grupurile și structura asupra comportamentului în cadrul organizațiilor,
în scopul aplicării acestor cunoștințe în îmbunătățirea eficienței unei organizații.
Comportamentul organizaţional studiază trei elemente: indivizi, grupuri și structură. În
plus, comportamentul organizaţional aplică cunoștințele acumulate despre persoane, grupuri, și
efectul structurii asupra comportamentului pentru a face că organizațiile să funcționeze mai
eficient.
Comportamentul organizaţional reprezintă studierea şi analizarea oamenilor într-o
organizație, dar și modul în care comportamentul acestora afectează performanța organizației.
Organizaţia se ocupă în mod special de situații legate de angajare, nu este surprinzător faptul că
aceasta se bazează în mare parte pe preocupările cum ar fi locurile de muncă, absenteismul, cifra
de afaceri, productivitatea umană, performanța și management. Deși există o dezbatere despre
importanța relativă a fiecăruia, comportamentul organizaţional include subiectele de bază ale
motivației, comportamentul liderului și puterea, comunicare interpersonală, structura și procesele
grupului, învățarea, atitudinea, dezvoltarea și percepția, procesele de schimbare, conflictul,
designul de muncă și stresul.
Comportamentul social organizațional este o știință comportamentală aplicată bazată
pe contribuții dintr-o serie de discipline comportamentale, în principal psihologie, sociologie și
antropologie. Contribuțiile psihologiei au fost în principal la nivel individual, în timp ce celelalte
discipline au contribuit la înțelegerea proceselor de grup și organizare. Psihologia încearcă să
explice și să schimbe comportamentul oamenilor. Cei care au contribuit și continuă să contribuie
la cunoașterea comportamentului organizaţional sunt specialişti în procesele de învățare şi de
personalitate, consiliere psihologică, dar și psihologi industriali-organizaționali. Psihologia
socială, considerată în general o ramură a psihologiei, combină atât concepte psihologice, cât şi
sociologice pentru a se concentra asupra influenţării reciproce a oamenilor. În timp ce psihologia
se concentrează pe individ, sociologia studiază relaţiile umane în funcţie de mediu și cultură.
Sociologii au contribuit la definirea comportamentului organizaţional prin studierea
comportamentului grupului în cadrul organizațiilor, în special formale și organizații complexe.
Antropologia este studiul societăților umane de a învăța despre activităţile lor. Studiul
antropologilor cu privire la culturi și medii de trăi a ajutat la conceperea diferenţelor dintre
valorile fundamentale, atitudinile și comportamentul oamenilor din diferite țări și din cadrul
diferitelor organizații.
Performanța contextuală a devenit un subiect din ce în ce mai important de cercetare.
Datorită intensificării eforturilor de cercetare axate pe performanța contextuală, organizațiile
actuale au început să utilizeze acest concept atât prin recompensarea acestuia, cât și prin
includerea acestuia în evaluări de performanță. Odată cu creșterea economiei bazate pe
cunoaștere, așteptările angajaților s-au extins. Angajații care manifestă eforturi voluntare,
comportamente spontane și inovatoare sunt din ce în ce mai importanţi pentru avantajul
competitiv al organizațiilor.
În timp ce formarea performanțelor contextuale este foarte asemănătoare cu
comportamentului organizațional al și comportamentului prosocial, diferiți psihologi
industriali/organizaționali susțin că performanța contextuală este de fapt creată de la sine.
4.5 Consecințele comportamentului social organizațional
Organizaţiile ca sisteme sociale pot prezenta, în anumite condiţii, sincope funcţionale
sau disfuncţionalităţi sociale care au numeroase consecinţe. Existenţa acestora este cea mai bună
dovadă a sistemelor sociale cu probleme sau pe cale de a le avea; pe de altă parte, ele se pot
interpreta drept feed-back-ul unui stil de conducere ineficient.
Deși există constatări cu privire la factorii determinanți și consecințele comportamentul
social al organizației, critici împotriva lor, uneori aceste elemente sunt nepotrivite pentru a
explica domeniul comportamentului organizațional al societăţii.
Disfuncţionalităţile sociale sunt perturbări ce afectează funcţionarea unei organizaţii
datorită modificării comportamentului, în special profesional, al salariaţilor. Cele mai frecvente,
recunoscute şi cercetate disfuncţionalităţi sunt: absenteismul, fluctuaţia, conflictele sociale şi
accidentele de muncă.
Absenţa unui angajat produce dereglări în desfăşurarea activităţii, cel puţin a
colectivului din care face parte. Aceasta impune din partea conducerii măsuri urgente în scopul
atenuării consecinţelor negative. Dacă absenteismul depăşeşte un nivel evaluat de conducere că
fiind drept normal, atunci poate fi înţeles că un semnal convingător al unor modificări ale
climatului social care determină angajaţii să "refuze" implicarea.
Fluctuaţia reprezintă rotaţia personalului într-o perioadă de timp, respectiv numărul de
angajaţi care-şi schimbă locul de muncă prin plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze).
Fluctuaţia este, pentru majoritatea întreprinderilor, semnalul unor disfuncţionalităţi la nivelul
sistemului social şi o dereglare care angrenează costuri importante.
Într-o organizaţie, surprinzător sau nu, relaţiile de toate categoriile dintre oameni,
compartimente generează o stare de conflict continuu, inclusiv în domeniul social. Conflictele
pot fi: individuale (rezultate din opoziţia între angajaţi şi constituie o permanenţă a vieţii unei
organizaţii), organizaţionale (consecinţă a luptei pentru putere între două sau mai multe
compartimente), colective (rezultate din poziţia diferită faţă de activitatea specifică a
organizaţiei).
Accidentul de muncă constă în vătămarea violentă a organismului, precum şi
intoxicaţia acută profesională, care au loc în timpul procesului de muncă sau în îndeplinirea
îndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridică a contractului în baza căruia se desfăşoară
activitatea, şi care provoacă incapacitate temporară de muncă de cel puţin 3 zile, invaliditate ori
deces. Accidentele de muncă se clasifică, în raport cu urmările produse și cu numărul
persoanelor accidentate, în:
· accidente care produc incapacitate temporară de muncă;
· accidente care produc invaliditate;
· accidente mortale;
· accidente colective, când sunt accidentate cel puțin 3 persoane în același timp și din
aceeași cauză.
Sunt necesare acţiuni generale de prevenire a accidentelor de muncă. Protecţia muncii,
în întreprinderi, urmăreşte stabilirea şi controlul îndeplinirii tuturor măsurilor de natură tehnică,
sanitară, organizatorică şi educativă luate în vederea prevenirii accidentelor de muncă şi a
îmbolnăvirilor profesionale.
4.6 Angajamentul organizațional
Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul „Voi face
un anume lucru”.
În comportamentul social organizațional și psihologia industrială- organizațională,
angajamentul organizatoric este legătura psihologică a individului față de organizație. Scopul
principal unor studii cu privire la angajament a fost găsirea unor modalități de îmbunătățire a
felului în care angajații se simt la locurile de muncă, astfel încât acești lucrători să devină mai
responsabili în organizațiile lor.
Angajamentul organizațional reprezintă acea disponibilitate a individului de a se
implica/angaja în mod consistent şi continuu în activităţile organizaţiei.
Angajamentul organizatoric prezice variabilele de muncă, cum ar fi cifra de afaceri,
comportamentul social organizațional și performanța locurilor de muncă. Unii factori, cum ar fi
stresul de rol, împuternicirea, nesiguranța locului de muncă și capacitatea de angajare, precum și
distribuția conducerii s-au dovedit a fi legate de sentimentul unui angajament organizatoric al
unui angajat.
Angajamentul organizaţional este o atitudine care reflectă tăria legăturii dintre un
angajat şi o organizaţie; se poate manifesta la trei niveluri: afectiv (bazat pe identificarea şi
implicarea persoanei cu organizaţia), de continuitate (bazat pe costurile implicate de părăsirea
organizaţiei) şi normativ (bazat pe o ideologie său sentiment de obligaţie faţă de o organizaţie).
Este evident că la baza fiecăruia stau motive diferite, care trebuie să se afle în atenţia
managerului.
Consecinţele unui nivel ridicat al angajamentului organizaţional se asociază cu:
reducerea fluctuaţiei latente şi reale de personal, creşterea performanţei (pentru angajamentul
afectiv), scăderea performanţei (pentru angajamentul de continuitate), conflicte între viaţa de
familie şi viaţa de muncă, apariţia comportamentelor lipsite de etică, lipsa de inovare, rezistenţa
la schimbare.

4.7 Rezumat
Performanță (exemple)
1. Sunt surori și sunt din Târnăveni. Ambele și-au descoperit vocația, iar acum
profesează în Cluj-Napoca. Valentina și Luciana Vulea reprezintă modelul de succes al tinerilor
care știu ce vor de la viață, iar după eforturi proprii susținute și cu sprijinul familiei încep să se
bucure și de primele rezultate. Luciana se ocupă de fotografie, iar Valentina de design
vestimentar.
Valentina - Deşi avea doar 8 ani când a croşetat prima ţinută pentru păpuşi, Valentina Vulea şi-a
fructificat talentul în atelierul profesorului artist plastic Iuliu Moldovan. Pentru îmbunătăţirea
cunoştinţelor a urmat Universitatea de Artă şi Design, secţia Design din Cluj-Napoca, unde a
putut descoperi proprietăţile materialelor care pot fi transpuse în ţinute pret-a-porter sau houte-
couture.

Luciana Vulea are 22 ani, iar prima fotografie a făcut-o la vârsta de 14 ani. A călcat pe
urmele surorii ei, studiind la aceeaşi universitate, secţia Foto-Video, procesarea computerizată a
imaginii. Fotografiile ei exprimă trăiri, concepte atent studiate, gânduri, de cele mai multe ori
modelele fiind chinuite pentru a se realiza cel mai bun cadru.
Cele două surori lucrează și împreună căci oarecum domeniile lor de activitate se
împletesc armonios; protagoniștii muncii lor fiind de multe ori oameni de rând, prieteni,
cunoştinţe, din Târnăveni sau Cluj-Napoca.

Ultima reprezentație publică au avut-o înainte de Crăciun la un Club din Târnăveni. Au

fost invitate să se alăture grupului de artişti pentru a crea un eveniment deosebit, respectiv un
colaj de evenimente: dans de societate, expoziţie de fotografie, prezentare de modă,
colecția ,,7+1″ şi cântece pentru cafea şi ceai.

2. Daniela Budurea, Western Union: orice mașină trebuie să ia o pauză tehnologică,

inclusiv omul de multinațională.

Daniela Budurea este un manager de top într-o industrie dominată de barbați, dar
experiența ei este specială. În prezent, country director pentru Romania și Bulgaria într-o
multinațională cu o istorie de 160 de ani, Budurea a prins boom-ul în trei industrii diferite și a
învățat din fiecare ceva. Pasionată de automobile, Daniela Budurea și-a început cariera în
domeniul petrolier, la Shell. A început să lucreze înca din timpul facultatii și în '98 își începea
cariera în multinaționale de pe poziția de assistent manager în cadrul companiei petroliere, pe
vremea când aceasta era prezentă pe piața românească, iar benzinariile Shell erau pentru romani
un fel de mini-supermarketuri.

"Timpul trebuie să ți-l faci. Din învățăturile mele și din categoria orice mașina trebuie să
aibă pauză tehnologică, și omul de multinațională trebuie să o facă. Îți place, e nemaipomenit,
dar trebuie sa iei și o pauza. Este o chestiune de igienă a creierului", avertizeaza Budurea. Însă,
managerul WU subliniaza că nu este ușor să te deconectezi și să îți forțezi "creierul care face
maca-maca-maca mereu să se linistească", spune Daniela Budurea, country director pe România
și Bulgaria al Western Union, referindu-se la echilibrul profesie-viața personală.

3. Ilinca Paun, Colliers: Incerc sa ma concentrez pe lucrurile asupra carora am control

În ceea ce privește businessul încerc să nu mă gândesc la condițiile externe, să nu le
includ că factor de decizie în planul companiei sau în dezvoltarea mea personală, încerc să fac să
funcționeze compania, fără să mă gândesc că e criză afară, fără să îmi scad așteptările”,
povestește Ilinca Păun într-un interviu la prânz acordat anterior Wall-Street, adăugând "încerc să
mă concentrez pe lucrurile asupra cărora am control. Nu am control asupra pieței. Avem o firma
și trebuie să fim cât putem de buni, fie că e criză, fie că nu”. Ilinca Păun și-a început parcursul
profesional prin ceea ce înainte de anii 2000 era un job de vis pentru orice student la arhitectură:
a făcut parte din echipa de arhitecți a București Mall, primul centru comercial modern din
România, fiind mâna dreapta a arhitectului șef al centrului comercial. Jobul era ceva cu adevărat
special la aceea dată, când dezvoltările de proiecte imobiliare mari încă nu erau pe val și când
perspectivele pentru un student de arhitectură se limitau la apartamente sau case.

A lucrat 2 ani la București Mall, până când a rămas însărcinată și a decis să se retragă
acasă, nemaidorind să stea pe șantier. „Un prieten mi-a spus că firma Colliers caută un designer
și așa am început să lucrez part-time, de acasă pentru ei, realizând designul brosurilor. După ce
am născut și am dorit să revin full time pe piață muncii am fost angajată că directoare de
marketing la Colliers. Mă ocupăm în continuare de broșuri, prezentări de oferta, designul market
research-urilor noastre”, își amintește Ilinca Păun.
 În imobiliare propriu-zis a ajuns că urmare a inițiativei de vinde publicitate în catalogul
de proprietăți al Colliers. „Aveam un catalog de proprietăți pe care îl scoateam o dată pe an și am
avut inițiativa de a vinde reclamă în el, către companii din domenii conexe de activitate, mai ales
că în aceea vreme- 2002-2003-existau bugete mari de marketing, iar economia era pe o pantă
ascendentă. Așa au descoperit colegii mei că pot face bani și s-au gândit că ar fi o idee bună să
mă apuc de vânzări”, povestește Ilinca Păun.

Că urmare a acestei inițiative, Ilinca Păun a ajuns în departamentul de birouri unde a

petrecut 2 ani. Activitatea profesională a fost din nou întreruptă că urmare a venirii pe lume al
celui de-al doilea copil. La revenire a preluat departamentul rezidențial, segment de piață la care
Collliers a renunțat în 2009. După închiderea departamentului rezidențial, Ilinca Păun s-a ocupat
de clienți mari ai companiei, pentru că mai apoi la finalul lui 2010 să fie promovată că managing
director al Colliers, Bogdan Georgescu, fostul manager al firmei pregătindu-și astfel retragerea
din conducerea acestui business.

Accidente la locul de munca (exemple)

In anul 2015 s-au rănit in Israel, ca urmare a unor accidente de muncă, aproximativ 50
de mii de angajați și 54 au fost uciși. Sectorul cel mai periculos este cel de construcții, dar de fapt
oricine care, la lucru, ridică, se ocupa de încărcare, descărcare, golire sau dezmembrare  prezintă
un risc marit. Paragraful “  Manipularea materialelor „, care deschide lista de mai sus, se referă la
accidentele cauzate de aceste activitati. Chiar și cei care petrec zilele de munca stând în fața unui
computer sunt pasibili de traume cumulative suferite ca urmare a surmenajului mâinilor, spatelui
sau ochilor. Varda Edwards, șefa a securității și sănătății ocupaționale la Ministerul Economiei,:
“pentru a reduce numărul de accidente de munca din Israel se impune o activitate determinată și
persistentă, zilnica de administrare in siguranța a resurselor. Dar acest lucru nu este de ajuns.
Angajatorii trebuie să se raporteze la acest subiect ca la unul de prim rang, sa respecte legea și să
se asigure în mod continuu, ca lucrătorii au mijloace de protectie și lucreaza în siguranță. 

1. Accidentarea gravă a unui tânăr angajat al unei magazii a pus în lumină o serie de
probleme importante legate de securitatea angajaţilor magaziei şi depozitarea produselor
comerciale, inclusiv supravegherea lucrătorilor fără experienţă. Un angajat în vârstă de 22 de ani
a suferit o fractură de pelvis şi şi-a strivit o vertebră în urma căderii de la o înălţime de 3.5 metri,
de pe o platformă temporară ridicată între doi paleţi depozitaţi în magazie. Potrivit
anchetatorilor, un supraveghetor competent şi-ar fi dat seama că munca pe o platformă fără nici o
protecţie, la o asemenea înălţime, este nesigură şi nu ar fi permis acest lucru.
2. În timp ce lucra la structura unui acoperiş un tânăr de 21 de ani a căzut dintr-un coş
improvizat agăţat în cârligul unei instalaţii de ridicat acţionată manual, de la o înălţime de
aproximativ 8 metri. Anchetatorii au stabilit că angajatorul nu şi-a îndeplinit obligaţiile privind
planificarea, supravegherea şi desfăşurarea în condiţii de siguranţă a lucrului la înălţime şi că
lucrătorii implicaţi ar fi trebuit să fie competenţi şi instruiţi.

3. Accidentarea gravă a unui tânăr angajat al unei magazii a pus în lumină o serie de
probleme importante legate de securitatea angajaţilor magaziei şi depozitarea produselor
comerciale, inclusiv supravegherea lucrătorilor fără experienţă. Un angajat în vârstă de 22 de
ani a suferit o fractură de pelvis şi şi-a strivit o vertebră în urma căderii de la o înălţime de 3.5
metri, de pe o platformă temporară ridicată între doi paleţi depozitaţi în magazie. Potrivit
anchetatorilor, un supraveghetor competent şi-ar fi dat seama că munca pe o platformă fără nici
o protecţie, la o asemenea înălţime, este nesigură şi nu ar fi permis acest lucru.