Strategii de Firma 01

Dr.
Alexandru Ilie, MBA
STRATEGII
DE FIRMĂ
Universitatea Româno-Americană
Dr.Alexandru Ilie, MBA
Cuprins
1. Strategia organizaŃiei
2. Fundamentarea strategiei
3. Elaborarea strategiei
4. Implementarea strategiei
5. Evaluarea performanŃelor strategiei
Capitolul 1
Strategia
organizaŃiei
Cuprins
1.1. Conceptul de strategie
1.2. Componentele strategiei
1.3. DeterminanŃi
1.4. Tipologie
De-a lungul timpului, specialişti precum Alfred Chandler,

Kenneth Andrews, Igor Ansoff (anii ’60), Alain Thiétart, Henry
Mintzberg, au avut diferite abordări legate de conceptul de
strategie.
Pe baza acestor abordări ale strategiei, se poate concluziona că:

“Strategia este un proces care costă timp şi bani, neavând un
efect imediat privind funcŃionalitatea firmei. Managementul
urmăreşte dacă un concept atât de abstract precum este strategia
poate contribui util la îmbunătăŃirea firmei”.
Strategie = ansamblul obiectivelor majore

ale organizaŃiei pe termen lung;
principalele modalităŃi de
realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obŃinerii
avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaŃiei.
Componentele strategiei firmei sunt:

1.2.1. Misiunea firmei
1.2.2. Obiectivele fundamentale
1.2.3. OpŃiunile strategice
1.2.4. Resursele
1.2.5. Termenele
1.2.6. Avantajul competitiv

1.2.1. Misiunea firmei
Misiunea firmei=
enunŃarea scopurilor
fundamentale privind
desfăşurarea activităŃilor
firmei, prin care se
diferenŃiază de
întreprinderile similare şi din
care decurge domeniul de
activitate şi piaŃa deservită.

1.2.2. Obiectivele fundamentale
1. Obiective economice
costurile de producŃie
A. Indicatorii: capitalul social
a) indicatori cantitativi sau de volum cifra de afaceri
b) indicatori calitativi sau de eficienŃă productivitatea muncii
B. Scara sau unitatea de masură salariul mediu
C. Nivelul pe scară al indicatorului ratele rentabilităŃii
2. Obiective sociale
- controlul poluării
- cooperarea cu autorităŃile
- salarizarea şi condiŃiile de muncă ale salariaŃilor etc.

OpŃiunile strategice=
abordările majore, cu implicaŃii asupra conŃinutului
activităŃii firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă îndeplinirea obiectivelor strategice.
Cele mai cunoscute opŃiuni strategice sunt:
A. Specializarea=
procesul de restrângere a gamei de produse
fabricate sau a proceselor tehnologice, în vederea
amplificării omogenităŃii lor, a reducerii costurilor şi
implicit a creşterii profitului.

• Avantajele economice ale specializării
unei firme:
– contribuie la creşterea seriei de fabricaŃie,
– asigură realizarea unui nivel calitativ superior,
– diminuează complexitatea pregătirii
fabricaŃiei, programării, lansării şi urmăririi
producŃiei.

B. Cooperarea în producŃie=
stabilirea în mod planificat de legături de
producŃie între o firmă parŃial specializată
(care realizează un produs finit complex) şi
întreprinderi specializate (care concură cu
piese ce duc la obŃinerea acestuia).

• Formele cooperării:
– pe produs,
– pe piese,
– tehnologică.
• Indicatorii determinanŃi ai nivelului
cooperării:
– % pieselor şi semifabricatelor din cadrul
cooperării în costul întregii producŃii a firmei,
– numărul firmelor care concură la realizarea
produsului finit.

C. Diversificarea=
lărgirea gamei de produse fabricate
ca modalitate principală de valorificare
superioară a potenŃialului tehnic şi
uman al unei firme.

• Tipurile diversificării:
– pe produs,
– organologică (creşterea nr.de componente).
• ModalităŃi de evaluare a diversificării:
– ritmul anual de diversificare a producŃiei
(nr.pieselor sau al produselor fabricate în 2
sau mai mulŃi ani/ nr.anilor luaŃi în calcul,
– raportul dintre numărul de produse fabricat
precedent.

D. Informatizarea activităŃilor=
reconceperea structurală şi
funcŃională a activităŃilor firmei ca
urmare a situării pe primul plan a
valorificării informaŃiilor, apelându-se la
tehnica electronică de calcul.

• Informatizarea:
– proceselor de execuŃie (în domeniul
producŃiei: cibernetizarea, informatizarea,
robotizarea producŃiei; dar şi în celelalte
domenii cum ar fi: cercetare-dezvoltare,
financiar- contabilitate, comercial şi personal)
– proceselor de management (în principal
aspectele formalizate ale conducerii precum
cele decizionale şi de cercetare-dezvoltare).

E. Retehnologizarea=
înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor uzate
fizic şi moral, cu echipamente şi tehnologii
cu performanŃe tehnice şi economice
superioare.

• Căi de realizare a retehnologizării:
– AchiziŃionarea de utilaje moderne,
– Cumpărarea de licenŃe şi brevete,
– Contracte de engineering şi franchising cu parteneri
din Ńările dezvoltate.
• Criterii de alegere a căilor de retehnologizare:
– Resursele firmei,
– Capacitatea sa de a produce şi asimila noul,
– Mentalitatea personalului,
– Cultura specifica a organizaŃiei.

• Avantajele retehnologizării:
– creşterea calităŃii produselor,
– diminuarea consumurilor de materii prime,
materiale, energie,
– sporirea productivităŃii muncii,
– fabricarea de produse noi,
– îmbunătăŃirea performanŃelor de
mentenabilitate şi fezabilitate a produselor.

F. Reproiectarea sistemului de
management=
modificarea amplă a
caracteristicilor structurale şi
funcŃionale ale managementului
unei firme în plan decizional,
informaŃional, structural-
organizatoric şi metodologic.

• Avantajele reproiectării sistemului de
management:
– evitarea apariŃiei neconcordanŃelor între
conducerea firmei şi celelalte subsisteme
componente (tehnic, economic, juridic, etc.)
– amplificarea capacităŃii de a percepe, analiza
şi interpreta fenomenele care se produc în
mediul ambiant al firmei,
– creşterea potenŃialului decizional al firmei.

1.2.4. Resursele
Resursele materiale=
utilajele industriale şi comerciale
• Criterii de caracterizare:
– Capacitatea de producŃie,
– Gradul de fiabilitate,
– Randamentul,
– Gradul de dependenŃă faŃă de un tip de mână
de lucru,
– Originalitatea proceselor tehnologice.

1.2.4. Resursele
Resursele umane=
totalitatea salariaŃilor unei firme
• Caracteristicile personalului firmei:
– număr,
– profesiune,
– volum şi calitate a cunoştinŃelor,
– vârstă,
– capacitate de muncă,
– grad de motivare, etc.

1.2.4. Resursele
Resursele informaŃionale=
ansamblul informaŃiilor şi know-how- ului,
indiferent de natura lor- tehnică (brevete,
proiecte, etc.), economică (referitoare la
piaŃă, preŃuri, credite, impozite, taxe, etc.),
juridică (legile, ordonanŃele, etc.),
managerială (privind sistemul informaŃional,
structura organizatorică, adoptarea deciziilor,
etc.) etc.- pe care le posedă organizaŃia.

1.2.4. Resursele
Resursele financiare=
resursele financiare ale întreprinderii afectate
dezvoltării ei.
• Caracteristicile resurselor financiare:
– Valoarea monetară,
– Structura (contabilă),
– Cost,
– Rentabilitate financiară,
– EficienŃa alocării,
– Adecvarea la aşteptările solicitanŃilor,
– ForŃa de incitare la acŃiune,
– BogăŃia de conŃinut,
– Disponibilitatea,
– Accesibilitatea,
– ConfidenŃialitatea,
– Gradul de învechire,
– Posibilitatea de reactualizare.

1.2.5. Termenele
Strategia trebuie să precizeze şi termenele de

declanşare, intermediare şi finale, pe ansamblul
perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia,
pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităŃilor
strategice de acŃiune şi alocarea resurselor necesare.

Avantajul competitiv=
realizarea, de către o firmă,a unor produse/servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale
majorităŃii concurenŃilor.
percepŃia clientului
durabilitatea
Atribute ale avantajului transparenŃa
competitiv durabil accesibilitatea
imitarea
coordonarea

Avantajul naŃional competitiv=
acele caracteristici decisive ale unei
Ńări care permit firmelor sale să creeze
şi să susŃină avantaje competitive
(concurenŃiale) în anumite sectoare.

• Factorii determinanŃi ai obŃinerii avantajului
competitiv naŃional:
– dotarea cu factori de producŃie (elementari şi
avansaŃi; generalizaŃi şi specializaŃi),
– caracteristicile cererii interne (compoziŃia cererii,
dimensiunea şi ritmul de creştere a cererii,
mecanismul de transmitere a preferinŃelor de consum
interne pe pieŃele externe),
– legăturile dintre ramuri,
– mediul concurenŃial intern.
1.3. DeterminanŃii strategiei

A. DeterminanŃii endogeni ai strategiei:
a) Proprietarul firmei
b) Managementul de nivel superior
c) Dimensiunea firmei
d) Complexitatea organizaŃiei
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor
g) PotenŃialul uman al firmei
h) PotenŃialul informaŃional al organizaŃiei
i) Starea economică a firmei
j) Cultura organizaŃională
1.3. DeterminanŃii strategiei
B. DeterminanŃii exogeni ai strategiei:

a) Determinantul economic
b) Determinantul managerial
c) Determinantul tehnic şi tehnologic
d) Determinantul socio-cultural
e) Determinantul ecologic
f) Determinantul politic
g) Determinantul juridic
1.4. Tipologia strategiilor
• Criterii de grupare a strategiilor generice:

– Dinamica obiectivelor,
– Portofoliul de afaceri,
– Mijloacele de variaŃie a volumelor activelor,
– Modul de obŃinere a avantajului competitiv.
I. Strategii în funcŃie de dinamica obiectivelor

A. Strategiile de dezvoltare (de creştere) – prevăd
sporirea obiectivelor fixate iniŃial; orientează deciziile top-
managementului pe creşterea semnificativă a performanŃelor
“cheie” ale firmei; asigură satisfacerea cererilor pieŃei.
Caracteristicile firmelor ce urmează strategiile de creştere:
• rata profitului este superioară mediei;
• devoltă inovaŃii (produse noi, tehnologii noi);
• rata de creştere este mai mare decât pieŃele pe care îşi
comercializează produsele.
o
În funcŃie de frecvenŃa cu care sunt aplicate,

strategiile de creştere pot fi axate pe:
a) creştere stabilă=
adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare
în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut;
b) creştere=
atingerea unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizărilor trecute.
B. Strategia de stabilitate (neutrală) – este urmată de o

firmă satisfacută de situaŃia ei şi dornică să şi-o menŃină.
Motivele pentru care firmele mari preferă aceste strategii:
• riscul asumat este redus;
• organizaŃia este mulŃumită de actualele performanŃe;
• mediul înconjurător prezintă modificări minore.
O variantă a acestui tip de strategie este cea “de recoltare”

(harvesting strategy), adoptată atunci când firma încearcă să
“recolteze” cât mai multe câştiguri de pe urma produselor sale.
C. Strategia de restrângere propriu-zisă – are ca scop

reducerea cheltuielilor firmei şi a punerii în ordine a afacerilor
ei pentru a face faŃă unor condiŃii nefavorabile.
Alternativele de restrângere folosite sunt:
- strategia de redresare;
- strategia de lichidare.
Strategia de lichidare este urmată când firma este vândută

sau dizolvată. Lichidarea se face fie la voinŃa proprietarilor,
fie în mod forŃat.

Strategia de redresare se realizează prin:
• Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate în unităŃile cu
activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienŃei.
• Reducerea dimensiunii activităŃii unităŃilor cu activitate ineficientă
sau cu eficienŃă scazută.
• Instituirea unui regim stric de economii şi de îmbunătăŃire a
eficienŃei activităŃii desfăşurate prin reducerea costurilor operaŃiilor,
amânarea începerii unor proiecte de investiŃii, reducerea stocurilor,
încetarea angajării de personal, reducerea cheltuielilor generale etc.
• Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunŃarea la
unităŃile componente slab performante sau intensificarea eforturilor
pentru a le redresa şi a le transforma în înalt performante.
D. Strategiile de combinaŃie = aplicarea unor strategii

diverse în scopul adecvării lor la diversele medii de acŃiune.
În strategiile de combinaŃie, managementul de vârf al
firmei aplică, concomitent, diverse strategii. CombinaŃiile pot
fi multiple, ca de exemplu:
• aplicarea, în unele unităŃi de afaceri strategice, de strategii de
creştere şi, în altele, de creştere stabilă;
• aplicarea, în unele unităŃi, de creştere stabilă şi, în altele, de
strategii de restrângere;
• aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităŃi de
afaceri strategice etc.
II. Strategii grupate în funcŃie de portofoliul

de afaceri
A. Strategii de concentrare – se caracterizează prin:
focalizarea pe un singur produs/serviciu; satisfacerea nevoilor
specifice ale unor grupuri de ClienŃi; identificarea şi ocuparea
unei “nişe” profitabile din piaŃă;
Se caracterizează prin:
• focalizarea pe un singur produs/serviciu;
• ocuparea unei “nişe” profitabile din piaŃă, care e uşor de dominat;
• accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor clienŃi.
B. Strategia integrării verticale – susŃine direcŃionarea

extinderii operaŃiunilor firmei în domenii de afaceri conexe
exploatate până atunci de furnizorii sau clienŃii firmei. Două
modalităŃi: în amonte şi în aval.
C. Strategia de diversificare – constă în extinderea

pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimiate de afacerile
curente în scopul fructificării oportunităŃilor financiare ivite, ele
adăugându-se activităŃilor tradiŃionale. 2 modalităŃi:
diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată.
Adoptarea strategiei de diversificare de către organizaŃii

are la bază diferite raŃiuni:
• necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încât o firmă să
nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri;
• firma consideră, pe baza analizelor efectuate, că piaŃa
pe care îşi desfăşoară activitatea până la diversificare
este saturată sau nu;
• punerea în aplicare de către întreprindere a unei
politici de îmbunătăŃire a ritmicităŃii veniturilor.
III. Strategii în funcŃie de modalităŃile de

variaŃie ale volumului activelor
A. Creşterea internă – prezintă urmatoarele avantaje:

• se poate alege locul geografic de amplasarea a noii construcŃii
• se pot achiziŃiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preŃ)
• se pot angaja oamenii consideraŃi necesari
• se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că
se potrivesc cu ceea ce există deja.
Dezavantajele sunt generate de intervalul lung de timp
până la atingerea parametrilor de regim normal al noii entităŃi.

B. AchiziŃia şi fuziunea
AchiziŃia = răscumpărarea unei firme de către o altă firmă
şi absorbirea ei ca parte operaŃională a acesteia din urmă.
Poate îmbrăca două forme: “prietenoasă” şi “ostilă”.
Fuziunea = tranzacŃie ce implică două sau mai multe
firme în urma căreia rezultă o singură firmă.
Factorii ce determină firmele să recurgă la aceste strategii sunt:
a) Factori raŃionali
- factori care reduc costurile de producŃie şi distribuŃie
- economie de timp
- neutralizarea unui concurent
a) Factori de natură psihologică

C. Joint-venture – reprezintă formarea unei noi entităŃi
organizaŃionale în scopul obŃinerii unui efect sinergetic,
partenerii păstrându-şi independenŃa juridică.
Rolul principal al j-v este cel de a internaŃionaliza afacerile.
D. AlianŃe strategice = asocieri pe termen lung între mai

multe firme concurente sau potenŃial concurente, care aleg să
realizeze împreună un obiectiv specific, un proiect,
coordonându-şi competenŃele, mijloacele şi resursele necesare,
mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziŃii de
activităŃi.

Tipologia aliantelor strategice
Se pot distinge trei tipuri mari de alianŃe strategice:
1. AlianŃele complementare reunesc firme ale căror
competenŃe şi contribuŃii în cadrul alianŃei strategice sunt
de natură diferită.
2. AlianŃele de constrângere reunesc firme care se
asociază pentru obŃinerea avantajelor de experienŃă în
cazul unor componente ale procesului de producŃie izolate.
3. AlianŃele de pseudo-concentrare asociază firmele ce
concep, produc şi comercializează un produs comun.

IV. Strategii în funcŃie de modul de obŃinere
a avantajului competitiv
A. Strategia de dominare prin costuri = atingerea
unui cost unitar mai mic decât cel al concurenŃilor.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor:
• economiile de scară în diferitele activităŃi elementare;
• transferul de cunoştinŃe de care a beneficiat firma;
• existenŃa de inter-relaŃii între diferitele segmente şi industrii în
care este prezentă întreprinderea;
• gradul de utilizare al capacităŃilor de producŃie;

Factorii care contribuie la reducerea costurilor (continuare)
• momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea
poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar
şi dezavantaje (necesitatea de a găsi furnizori, de a forma
distribuitorii, clienŃii);
• relaŃiile cu partenerii instituŃionalizaŃi (guvern, sindicate), care
nu sunt accesibile şi celorlalŃi concurenŃi.
Riscurile strategiei de dominare globală prin costuri:
- progresul tehnic, care anihilează efectul investiŃiilor trecute;
- efectul de învăŃare superior, care este obŃinut de firmele intrate
mai târziu în sector;
- manevrele concurenŃilor, care reuşesc să segmenteze sectorul.

B. Strategia de diferenŃiere = obŃinerea unui avantaj
prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori
ca fiind unic.
Dintre factorii de diferenŃiere mai frecvenŃi, enumerăm:
• alegerile de strategie şi politică generală;
• existenŃa efectelor de însuşire interne (între activităŃile elementare
ale firmei) sau externe (faŃă de furnizori şi clienŃi);
• momentul intrării în industrie;
• situaŃia geografică a sediilor;
• existenŃa inter-relaŃiilor datorate prezenŃei simultane a întreprinderii
în mai multe sectoare ale industriei;
• gradul de integrare;
• mărimea şi diversitatea activităŃilor.
Riscurile strategiei de diferenŃiere sunt următoarele:

– aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obŃinerea
unei părti de piaŃă însemnate;
– chiar dacă toŃi clienŃii admit superioritatea firmei la nivelul
sectorului, nu toŃi vor fi dispuşi să plătească un preŃ atât de
ridicat;
– diferenŃa de cost între concurenŃii ale căror costuri ramân
scăzute şi firmele care se diferenŃiază poate deveni prea
importantă pentru a menŃine fidelitatea clienŃilor faŃă de marcă;
– firma este ameninŃată de imitatori.

C. Strategia de focalizare = specializarea firmei pe un
segment şi ocuparea pe acel segment a unei poziŃii de
neînlocuit, fie ca urmare a unei situaŃii favorabile a costurilor, fie
ca urmare a caracterului puternic diferenŃiat al produselor sau
serviciilor oferite.
Riscurile strategiei de focalizare:
– concurenŃii a caror activitatea este vastă pot reusi să scadă considerabil
preŃul şi să anuleze astfel avantajul costului;
– anumiŃi concurenŃi pot descoperi alte posibilităŃi de segmentare vizând
aceeaşi Ńintă strategică şi să depăşească strategia utilizată de firmă;
– în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acestuia şi să
compromită proiectul printr-o strategie de creştere.

Strategii de Firma 01

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Firma 01

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dr.

Alexandru Ilie, MBA

1.1. Conceptul de strategie

1.2. Componentele strategiei

1.1. Conceptul de strategie

De-a lungul timpului, specialişti precum Alfred Chandler,

Pe baza acestor abordări ale strategiei, se poate concluziona că:

1.1. Conceptul de strategie

Strategie = ansamblul obiectivelor majore

1.2. Componentele strategiei

Componentele strategiei firmei sunt:

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

Cele mai cunoscute opŃiuni strategice sunt:

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

Strategia trebuie să precizeze şi termenele de

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.3. DeterminanŃii strategiei

1.3. DeterminanŃii strategiei

B. DeterminanŃii exogeni ai strategiei:

1.4. Tipologia strategiilor

• Criterii de grupare a strategiilor generice:

1.4. Tipologia strategiilor

I. Strategii în funcŃie de dinamica obiectivelor

1.4. Tipologia strategiilor

În funcŃie de frecvenŃa cu care sunt aplicate,

1.4. Tipologia strategiilor

B. Strategia de stabilitate (neutrală) – este urmată de o

O variantă a acestui tip de strategie este cea “de recoltare”

1.4. Tipologia strategiilor

C. Strategia de restrângere propriu-zisă – are ca scop

Strategia de lichidare este urmată când firma este vândută

1.4. Tipologia strategiilor

1.4. Tipologia strategiilor

D. Strategiile de combinaŃie = aplicarea unor strategii

1.4. Tipologia strategiilor

II. Strategii grupate în funcŃie de portofoliul

1.4. Tipologia strategiilor

B. Strategia integrării verticale – susŃine direcŃionarea

C. Strategia de diversificare – constă în extinderea

1.4. Tipologia strategiilor

Adoptarea strategiei de diversificare de către organizaŃii

1.4. Tipologia strategiilor

III. Strategii în funcŃie de modalităŃile de