c







Este modelo de produção surgiu no início da era industrial, onde a qualidade dos
produtos não importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita
em um mercado sem competição. O volume dos produtos produzidos para atender à esta
demanda era a única preocupação das indústrias.

No sistema de produção empurrada a produção começa antes de ocorrer a

demanda do produto, ou seja, a produção depende de um planejamento interno e não
existe relação real com a demanda dos clientes da empresa. É enviada uma ordem de
produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os ³empurra´ para a
próxima etapa do processo produtivo, daí o nome ³produção empurrada´. O controle do
que deve ser produzido, qual quantidade e em que momento, é realizado pelo MRP.

Os 
  deste tipo de produção precisam ser conhecidos antecipadamente,

uma vez que as quantidades produzidas sem o conhecimento da real demanda
dependerão dos materiais fornecidos. A produção empurrada é conhecida como um
sistema de inventário zero, mesmo isto não sendo um fato real.

c

c



A produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em

processo. Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais
ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o ³
´ da
produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade
de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo ³percebe´ a quantidade de
produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para
repor o consumo gerado.

Desta forma, cada processo produtivo ³puxa´ as peças fabricadas no processo

anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do
MRP. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade
produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.

A produção puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a

determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-
se necessário um modelo produtivo mais avançado e menos estático.

Womack & Jones (2004) ampliam o conceito de valor agregado, como o valor
indicado pelo cliente, elevando a produção enxuta da condição de produção eficiente
para a produção eficiente e eficaz. Este pensamento de uma produção, tanto eficiente
quanto eficaz, é definido pelos autores como Lean Thinking ou Pensamento Enxuto e
possui a sua lógica orientada por cinco princípios, explicados por meio das seguintes
etapas:
 ‰. o ponto de partida para o pensamento enxuto é a especificação do valor na
ótica do cliente final, em que um produto específico deve atender às necessidades
de um determinado cliente a um preço específico em um determinado momento;

2. após esmiuçar o que realmente representa valor para o cliente, deve-se

mapear o fluxo de valor na melhor seqüência possível, procurando sempre eliminar o
que não agrega valor. Segundo Rother & Shook (2003) o mapeamento do fluxo de
valor auxilia o entendimento do fluxo de informações e materiais durante o fluxo de
produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor;

3. o terceiro princípio do Pensamento Enxuto, ou fazer o valor fluir,

representa uma etapa de grande mudança organizacional, pois é a etapa que
combate o paradigma contra-intuitivo do fluxo. Esta etapa necessita do uso integrado
de ferramentas do JIT / TQC, necessitando de um redesenho das indústrias, no que
tange os layouts, as funções convencionais, as carreiras, os relacionamentos com
clientes, com fornecedores e etc.

4. conforme o fluxo é iniciado, deve-se permitir que o cliente final puxe

a produção, transformando a produção empurrada, em produção puxada, conforme
conveniência do cliente final; 5. após a especificação dos valores a partir dos clientes,
permitindo o mapeamento dos fluxos desses valores (inclusive eliminando
desperdícios), que por sua vez são puxados pelos clientes, os operários dotados de
Pensamento Enxuto, perceberão que podem retornar à primeira etapa, aperfeiçoando
ainda mais o processo de produção. Este constante refinamento aproxima cada vez mais
o produto, daquilo que o cliente realmente deseja. Os autores chamam esta etapa de
perfeição.

A produção puxada é uma das bases do Lean manufacturing. Outro método

importante e fundamental para o sistema Lean é a eliminação dos desperdícios. Taiichi
Ohno classificou os desperdícios em 7 categorias de perdas:

ð
 A perda por retrabalho é resultado da falta de qualidade do

produto. Gera gastos pela mão de obra extra para inspecionar, transportar, retrabalhar e
consertar. Uma regra para eliminar esse desperdício é fazer a coisa certa na primeira
vez.

  A perda por espera gera custo pelo tempo ocioso causado por vários
motivos, como quando o operador fica esperando pela máquina ou vice versa, operador
esperando outro operador, operações desbalanceadas, falta do senso de urgência no
conserto de máquinas, métodos de trabalho inconsistentes, etc.

 
  Esta perda é gerada pelo movimento desnecessário de pessoas,

peças ou máquinas dentro do processo. Pode ser para procurar ferramentas ou materiais
que estão distantes do local de trabalho, excesso de movimentos não ergonômicos, local
de trabalho desorganizado, etc.

    Esta perda é causada por fazer mais, mais cedo e mais
rápido que a necessidade do cliente. É considerada a pior das perdas pois gera todas as
outras perdas.
 [
 Diferente da perda por movimentação, esta perda é causada pela
movimentação de pessoas, materiais e informações de um local para outro. Necessita de
empilhadeiras adicionais e múltiplos locais de estocagem. Programações de produção
desbalanceadas e mal calculadas também contribuem para este desperdício.

  
 Conceitua-se como desperdício de processamento as atividades

de transformação desnecessárias para que o produto adquira suas características básicas
de qualidade. Acontece quando se trabalha fazendo detalhes ou transformações
dispensáveis ao produto.


  Além de ocultarem outros tipos de desperdícios, os desperdícios de
estoques implicam em desperdício de investimento e espaço. Dentro da filosofia Just in
Time (JIT), todo estoque se torna um alvo de eliminação, uma vez que acarretam
custos financeiros para sua manutenção, custos quanto à obsolescência dos produtos
estocados e custos de oportunidade pela perda de mercado futuro para a concorrência
com menor ³lead time´.

X
 


Por fim, faz-se importante ressaltar que é possível utilizar este dois tipos de
sistema produtivo em um único sistema, com produção puxada e empurrada em pontos
distintos do processo. Esta integração dá-se com a utilização do Sistema Kanban em
harmonia com o MRP, entre outros.