Sunteți pe pagina 1din 64

OBIECTUL, DOMENIILE ŞI ISTORIA PSIHOLOGIEI MUNCII

Psihologia muncii trebuie văzută ca ramură a psihologiei care se ocupă de


condiţiile psihologice şi consecinţele muncii. Obiectul ei îl constituie deci analiza
componentelor psihologice ale diferitelor activităţi, precum şi factorii psihologici care
contribuie la sporirea eficienţei şi satisfacţiei în muncă. Atunci când se fac referinţe la
domeniul muncii se utilizează termeni diferiţi: psihologia muncii, psihologia
industrială, psihologie industrială şi organizaţională, psihologia muncii şi
organizaţională etc. Trebuie să reţinem ideea că psihologia muncii este noţiunea cu
extensiunea cea mai largă. Psihologia industrială, de exemplu, se ocupă doar de
problemele psihologice ale muncii industriale, în timp ce psihologia muncii vizează
munca desfăşurată în diversele ramuri ale economiei: agricultură, transporturi, comerţ
etc.
În anii '70, McCormick şi Tiffin (1974) au subliniat ideea că „raţiunea de a fi a
psihologiei industriale este dată de existenţa problemelor umane în cadrul
organizaţiilor, iar obiectivul ei este acela de a furniza fundamentul pentru soluţionarea
acestor probleme". Astfel domeniul psihologiei industriale a început să se extindă
dincolo de graniţele tradiţionale, incluzând aspecte organizaţionale şi preocupări
legate de satisfacţia locului de muncă, motivaţie şi stiluri de conducere. Ca urmare,
psihologia industrială şi-a schimbat denumirea, devenind psihologie industrială şi
organizaţională (PIO), iar în unele cazuri este utilizata sintagma psihologia muncii şi
organizaţională (PMO). Mai recent, P. Muchinsky (1993) enumera şase specializări
diferite ale psihologiei muncii:
1. Psihologia personalului - analizează rolul diferenţelor individuale în selecţia
şi plasarea angajaţilor, în evaluarea nivelului de performanţă în muncă şi în instruirea
personalului în scopul ameliorării diferitelor aspecte ale comportamentului legat de
muncă.
2. Comportamentul organizaţional - studiază impactul grupului asupra
comportamentelor, asupra motivaţiei şi implicării în sarcină, asupra comunicării în
cadrul departamentelor organizaţiei.
3. Dezvoltarea organizaţională - se ocupă de schimbările identificate în cadrul
organizaţiilor, structura relaţiilor organizaţionale.
4. Relaţiile industriale - vizează interacţiunile dintre angajaţi, precum şi dintre
aceştia şi patroni (implicând aici şi organizaţiile sindicale).
5. Consultanţă în profesie şi carieră - examinează direcţiile pentru dezvoltarea
carierelor profesionale, în contextul diferitelor tipuri de interese şi aptitudini ale
indivizilor.
6. Ergonomia - se concentrează asupra proiectării maşinilor, echipamentelor şi
locurilor de muncă, vizând creşterea eficienţei sistemelor om-maşină.

De reţinut însă că distincţiile cele mai utile se fac de regulă între subdomeniile:
psihologia personalului, psihologia organizaţională şi ergonomia. Aceste trei
dimensiuni delimitează practic domeniul de investigare, modalităţile de utilizare şi
metodologia psihologiei muncii. Practic, în aceste arii psihologul încearcă să rezolve
probleme legate de: procese, caracteristici, situaţii de muncă pe care organizaţia
consideră că trebuie să le schimbe; creşterea eficienţei muncii şi a randamentului
uman, prin îmbunătăţirea metodelor de lucru; securitatea muncii (reducerea riscului de
îmbolnăvire, securitatea corporală, reducerea tensiunii psihice, a monotoniei, a

1
oboselii şi a altor factori care fac munca mai periculoasă şi mai puţin agreabilă);
analiza cerinţelor diferitelor locuri de muncă în termeni de abilităţi/aptitudini
individuale şi evaluarea indivizilor în scopul orientării lor spre diferite meserii şi
locuri de muncă; însuşirea modelelor culturale ale grupului de lucru, atitudinilor şi
normelor admise în comun.

LEGĂTURA PSIHOLOGIEI MUNCII CU CELELELTE RAMURI ŞI LOCUL


PSIHOLOGIEI ÎNTRE ŞTIINŢELE MUNCII

Ca proces conştient, specific omului, munca este examinată nu numai sub


aspectul ei psihologic, ci şi sub alte aspecte : fiziologic, tehnic, economic, social etc.
Psihologia muncii este legată, prin urmare, şi de alte ştiinţe : fiziologia şi igiena
muncii, ştiinţele tehnice, economia muncii şi organizarea producţiei, economia
politică, sociologia etc. Fiziologia muncii, de exemplu, oferă psihologului date privind
modificările fiziologice ce se produc în organismul individului care munceşte
(respiraţie, circulaţie sangvină, efort muscular etc) şi, în primul rând, în sistemul
nervos. Muncitorul de astăzi manipulează mecanisme ce acţionează cu viteze
neobişnuite, supraghează şi conduce maşini automate care cer o mare mobilitate a
proceselor nervoase, o fină şi precisă activitate a analizatorilor şi reacţii motorii
sigure.
Igiena muncii furnizează psihologiei muncii date referitoare la influenţele
condiţiilor fizice asupra lucrătorului: acţiunea vibraţiilor, zgomotului, temperaturii
înalte etc. Ea prescrie recomandări în privinţa condiţiilor optime de muncă în diferite
sectoare ale economiei. Sub aspect tehnic, munca intră îndeosebi în atenţia
tehnicienilor şi inginerilor. Actualmente schimbul de informaţii între psihologia
muncii şi ştiinţele tehnice sporeşte tot mai mult, acest schimb fiind necesar atât
psihologilor, cât şi celor care se ocupă de proiectarea posturilor de muncă. În fine,
pentru că munca este un fenomen social, psihologul trebuie să posede cunoştinţe
tehnice de economie politică şi sociologie. În legătură cu aspectul social al muncii, nu
trebuie pierdut din vedere faptul că omul nu lucrează singur, ci în cadrul unor grupuri
de muncă. Activitatea lui se desfăşoară nu numai într-un mediu tehnic, ci şi într-unul
social, lucrătorul făcând parte dintr-o echipă de muncă, dintr-o secţie sau un atelier
etc. Având în vedere legăturile existente între psihologia muncii şi ştiinţele la care s-a
făcut referinţă, principalele studii care se efectuează în organizaţii constituie rodul
muncii în echipă complexă: psihologi, ingineri, sociologi, medici, economişti, jurişti
etc.
O caracteristică a dezvoltării actuale o constituie scăderea funcţiilor energetice
şi tehnologice ale operatorului uman, punându-se în prim plan activităţi cum ar fi
programarea, dirijarea şi controlul, adică schimbarea raportului între munca fizică şi
cea intelectuală, fapt care contribuie la apariţia tot mai frecventă a stărilor de
suprasolicitare psihică şi stres. De altă parte la nivel organizaţional, constituirea
sistemelor mari de muncă, având funcţii neomogene, complexe, asigură suficiente
resurse pentru rezolvarea în mod independent a problemelor ce apar ca urmare a
dezvoltării.
Aceste schimbări (creşterea nivelului complexităţii tehnologice, ridicarea
calificării şi specializarea muncii, apariţia şi dezvoltarea sistemelor mari de muncă) au
determinat, pe de o parte, îmbogăţirea domeniului ştiinţelor muncii, iar pe de altă
parte modificarea raporturilor dintre diferitele ramuri ale acestora.

2
În sistemul modern actual al ştiinţelor muncii nu se mai poate face o distincţie
clară între ramurile componente. Integrarea diferitelor ramuri se face la nivelul
perspectivelor de abordare, al dezvoltării metodologiei de cercetare şi al designului
experimental. Pentru creşterea eficienţei muncii, se impune din ce în ce mai mult o
abordare complexă a tuturor problemelor, ceea ce a determinat apariţia şi dezvoltarea
unei ştiinţe interdisciplinare a muncii.
Cercetările efectuate din perspectiva teoriei sistemelor pornesc de la ideea că,
în cazul sistemelor mari de muncă (organizaţii), toate componentele trebuie
investigate în mod complex. De exemplu, cu ocazia proiectării unui sistem
informaţional, nu sunt suficiente datele şi rezultatele obţinute din ştiinţa organizării, ci
trebuie să se ţină cont şi de influenţa factorilor tehnici (starea tehnică a sistemului
informaţional), a factorilor psihologici (factorii umani ai transmiterii informaţiilor) şi
a factorilor sociologici (distorsiunile informaţionale în cadrul structurilor formale şi
informale). Din această perspectivă sistemică, psihologia muncii este ştiinţa care
investighează personalitatea umană ca o componentă a sistemelor complexe de
muncă, jucând un rol important în soluţionarea problemelor din sistemele mari de
muncă.

SCURT ISTORIC AL PSIHOLOGIEI MUNCII

Perioada de început a psihologiei aplicate, în fapt prima ei perioadă stiinţifică,


poartă denumirea de psihotehnică. Din punctul de vedere al tematicii, aceasta şi-a
concentrat eforturile în jurul a două teme majore :selecţia şi orientarea profesională.
Conţinutul noţiunii de psihotehnică a cunoscut de-a lungul deceniilor mai
multe modificări. Mai întâi a apărut psihologia diferenţială a lui Stern (1911), care
face distincţia între psihognostică şi psihotehnică, adică între cunoaşterea şi/sau
tratarea oamenilor. Apoi, H. Munsterberg (1912) arată cum sfera de cuprindere a
psihotehnicii nu trebuie văzută doar într-un sens îngust, de utilizare a psihologiei în
domeniul tehnic, ci mult mai amplu, învederind chiar teoria şi practica aplicării
psihologiei. Un alt înţeles al noţiunii de psihotehnică desemnează un curent foarte la
modă la începutul secolului XX: activitate ştiinţifică sau, mai degrabă, practică
fundamentată ştiinţific şi orientată spre soluţionarea unor probleme apărute în
economie. Astfel Asociaţia Internaţională de Psihotehnică, fondată în 1920, îşi
schimba numele în Asociaţia Internaţională de Psihologie Aplicată.
În mod treptat, preocupările privind compatibilizarea om/profesiune,
diferenţierea capacităţilor intelectuale şi tendinţele spre recunoaşterea acestora au
căpătat o importanţă deosebită. Între reprezentanţii psihologiei empirice, şcoala lui
Wundt şi concluziile antropologice ale lui Galton, testele de aptitudini (Cattell,
Bourdon), împreună cu testele de inteligenţă (Binet), au stat la baza fundamentării
examinărilor aptitudinale.
Pe lângă influenţele ştiinţelor naturii, psihotehnica a mai fost influenţată şi de
statistică. S-au făcut eforturi deosebite pentru exprimarea cifrică, matematică a
fenomenelor reale din viaţă, care erau mai puţin exacte prin natura lor. Aşa spre
exemplu au intrat în practica psihotehnicii utilizarea distribuţiilor de frecvenţă sau
măsurătorile antropometrice fundamentate statistic. Pearson a iniţiat calculul
corelaţiei, iar Kraepelin a introdus (în 1902) conceptul curbei de muncă. Din păcate,
utilizarea simplistă a acestor metode nu a fost suficientă pentru exprimarea
complexităţii personalităţii cercetate, pentru exprimarea subtilităţilor individuale, iar
exagerarea calculelor statistice a acoperit deseori esenţa calitativă a datelor. Mai

3
târziu, dezvoltarea psihotehnicii a adus cu sine tendinţa de a cuprinde într-o unitate
sintetică datele obţinute în urma investigaţiilor practice. Astfel, un rol deosebit l-a
avut apariţia analizei factoriale (Spearman, Thomson, Thurstone), metoda care s-a
dovedit a fi foarte importantă în delimitarea, ordonarea şi sistematizarea aptitudinilor,
şi care a cunoscut o răspândire foarte rapidă în America.
În cadrul curentului psihotehnicii pot fi delimitate patru mari teme:
examinările aptitudinale, consilierea profesională, raţionalizarea muncii şi structurile
unităţilor economice.
Moede (1930) vorbeşte deja despre psihotehnică ca despre o ştiinţă
independentă, sarcina ei principală fiind modificarea corespunzătoare a economiei în
general. În centrul preocupărilor lui W. Moede s-au aflat concepte precum
obiectivizarea muncii, randamentul, comportamentul determinat în mod spontan de
situaţia de muncă.
Pornindu-se de la ideea că diferite mişcări, acţiuni ţi operaţii de muncă
prezintă solicitări psihologice diferite, pentru a se evidenţia nivelul de dezvoltare a
diferitelor aptitudini, au fost inventate şi introduse o serie de teste, dispozitive şi
aparate psiho-tehnice. Iniţiatorii acestor inovaţii, la îndemnul lui Munsterberg şi Lahy,
au fost Bennett, Bourdon, Ebbinghaus, Giese, Moede, Pauli, H. Pieron, Piorkowski,
Rupp, Schorn.
Tendinţele analitice exagerate au favorizat concepţiile atomiste despre
aptitudini. Trebuie remarcat însă şi existenţa timpurie a concepţiilor sintetizatoare.
Munsterberg sublinia încă din 1911 că nu este suficientă aprecierea izolată a unor
însuşiri sau aptitudini. El a fost primul care a propus utilizarea aşa-ziselor „probe de
lucru", în care, evident, poate fi apreciată întreaga personalitate a celui examinat. J.M.
Lahy şi G. Guyot au conceput şi realizat o astfel de probă de lucru pentru
conducătorii auto, iar H. Munsterberg pentru conducătorii de tramvaie din Londra.
Dar entuziasmul iniţial a scăzut foarte mult din cauza rigidităţii metodelor, a
inflexibilităţii examinatorilor, a costurilor ridicate pentru realizarea
unor dispozitive etc. Dezvoltarea ştiinţifică însă a corectat o parte dintre aceste
neajunsuri, iar apariţia concepţiilor despre importanţa personalităţii în ansamblu faţă
de anumite aptitudini izolate, a modificat simţitor atmosfera din jurul acestor
investigaţii.
Una dintre primele contribuţii de referinţă în domeniul psihologiei industriale
a fost cea a studiilor lui F.Taylor. Acesta era preocupat de aspecte precum profitul
activităţii, problemele de disciplină în fabrici, influenţele grupului asupra
comportamentului de muncă, motivaţia în muncă etc. Alături de alţi ingineri
industriali, Taylor a reproiectat locurile de muncă, a elaborat programe de instruire şi
a utilizat metode de selecţie pentru creşterea eficienţei lucrătorilor.
Domeniul psihologiei industriale a cunoscut însă o dezvoltare spectaculoasă
odată cu intrarea SUA în primul război mondial. Într-o perioadă scurtă de timp,
Statele Unite trebuiau să ia decizii în legătură cu modul de utilizare eficientă a
locurilor de muncă numeroase devenite disponibile în urma înrolărilor şi recrutărilor
militare. Astfel, a apărut în primul rând interesul pentru testele de inteligenţă, şi mai
ales pentru scara metrică a inteligenţei elaborată de Binet, care a fost adaptată de către
R.Yerkes pentru a putea fi aplicată colectiv, fiind obţinute testele Army Alpha (test
verbal) şi Army Beta (test nonverbal).
Un alt eveniment care a marcat evoluţia psihologiei muncii a fost criza
economică de la începutul anilor '30, care a furnizat noi informaţii despre satisfacţia şi
motivaţia în muncă, despre relaţiile dintre sindicate şi conducere, despre şomaj etc. O
influenţă semnificativă au avut-o şi experimenţele de la uzinele Hawthorne ale

4
companiei Western Electric de lângă Chicago. Cercetările Hawthorne, iniţiate în
1924, aveau ca scop determinarea raportului existent între diferitele niveluri de
iluminare şi eficienţă optimă de lucru. Spre surprinderea tuturor, relaţia dintre aceste
două variabile nu a fost pe măsura aşteptărilor: cu cât gradul iluminării scădea, cu atât
creştea eficienţa în muncă. În mod clar, productivitatea era de fapt influenţată de alţi
factori, şi anume, percepţia pozitivă a schimbării în mediul de muncă de către
indivizii, indiferent de elementul care a fost modificat. Contribuţia acestor cercetări a
constat în aducerea în prim-plan a necesităţii de a investiga nu doar individul luat
separat, ci şi colectivul de muncă împreună cu toate relaţiile pe care acesta le implică.
După cel de-a doilea război mondial, s-au realizat multe progrese în domeniul
instruirii de personal, în mod special a piloţilor de avioane de război tot mai
complexe. Simulatoarele, alături de cabinele ale piloţilor, au fost locurile în care şi-au
desfăşurat activitatea mulţi psihologi din domeniul psihologiei inginereşti,
reproiectând şi standardizând butoanele şi manetele de comandă pentru diferitele
tipuri de aparate de zbor, în vederea creşterii eficienţei manevrării acestora şi a
reducerii riscului de accidente aviatice. Aceste preocupări au pus în fapt bazele
ergonomiei.

CONTRIBUŢIA PSIHOLOGILOR ROMÂNI

În România, studiile de psihologie a muncii au început să apară după primul


război mondial, atunci când s-au înfiinţat laboratoare psihotehnice pentru selecţie şi
orientare profesională. În 1922 a fost fondat la Cluj-Napoca un Institut de Psihologie
Experimentală Aplicată, condus de profesorul F. Ştefănescu-Goangă. Lucrările
efectuate în acest institut au fost publicate, începând din anul 1929, în colecţia Studii
şi cercetări psihologice, până în 1945 apărând peste 3o de titluri.
La Bucureşti s-a înfiinţat în 1930 secţia de psihotehnică a Laboratorului de
Psihologie de la Universitate şi s-a constituit, tot atunci, Societatea Psihotehnică
Universitară, care edita Revista de psihologie experimentală şi practică, sub direcţia
lui C. Rădulescu-Motru. Laboratorul din Bucureşti a tradus şi a experimentat testele
americane Army Alpha şi a iniţiat studii de teren printre muncitorii din industria
petrolieră din Valea Prahovei şi de la Fabrica de Ciment de la Gurahont (Arad).
Printre primele laboratoare psihotehnice înfiinţate sunt cele din transporturi. În
1922 a luat fiinţă Laboratorul Societăţii de Tramvaie din Bucureşti. Pentru aviaţie,
examinări psihofiziologice se făceau, începând din anul 1927, la Centrul Aeronautic
de la Pipera, iar la Căile Ferate Române examenul psihotehnic a fost introdus în 1935.
Psihologia muncii, identificată pe atunci cu psihotehnica, a căpătat o mai mare
extindere când, prin legea din aprilie 1936, s-au înfiinţat Institutele de Psihotehnică
din Cluj-Napoca, Bucureşti şi Iaşi, şi 16 oficii de orientare profesională în diferite
oraşe din ţară. Până la urmă însă aceste institute psihotehnice au fost desfiinţate şi
înlocuite cu două laboratoare psihotehnice: unul la Bucureşti şi altul la Sibiu.
În general, mai toate cercetările de psihologie a muncii efectuate în România
înainte de 1944 vizau selecţia şi orientarea profesională şi se încadrau în limitele
psihotehnicii, cu toate aspectele ei pozitive şi negative. În afară de laboratoarele
psihotehnice fondate din iniţiativa universitară, au existat şi câteva laboratoare uzinale
pentru selecţia profesională a ucenicilor (Industria Aeronautică Română Bucureşti şi
Uzinele Astra din Braşov), cel mai important fiind laboratorul de la Uzinele şi
Domeniile Reşiţa, aflat sub conducerea lui N. Mărgineanu şi T. Arcan. În 1948, toate
laboratoarele psihologice au fost închise şi desfiinţate.

5
După anii '50, odată cu răspândirea mecanizării şi mai cu seamă cu
introducerea automatizării în industrie, s-au schimbat punctele de vedere asupra
psihologiei muncii. Au apărut probleme noi, legate de adoptarea unor tehnologii
moderne şi de trecerea treptată la producţia automatizată, în numeroase întreprinderi
fiind iniţiate studii şi cercetări ergonomice şi de psihologie inginerească. S-a studiat
munca strungarului (G. Zapan, Gh. Iosif, P. Pufan), munca la bandă rulantă (P.
Popescu-Neveanu), munca mecanicului de locomotivă (V. Ceauşu, M. Boloş) şi a
impiegatului de mişcare (V. Ceauşu, M. Mamali). S-au urmărit optimizarea condiţiilor
de muncă prin studiul muncii în schimburi, al pauzelor, al oboselii şi al monotoniei
(Botez, 1967 ; Mamali, 1967). În anul 1967 apare Psihologia muncii industriale, sub
redacţia profesorului Al. Roşca, un adevărat tratat de psihologie a muncii care a
constituit un punct de plecare pentru activitatea psihologilor din industrie.
Institutul de Psihologie al Academiei Române a organizat pe bază de contract
de cercetare două dintre primele laboratoare: cel de la întreprinderea de Piese Radio şi
Semiconductori Băneasa (IPRS Băneasa) şi cel de la Combinatul Chimic Făgăraş. În
1968 se înfiinţează laboratorul de psihologie de la Combinatul Siderurgic Reşiţa, care
în câţiva ani devine unul dintre cele mai mari laboratoare din sud-estul Europei şi care
funcţionează şi astăzi.
Transporturile auto şi-au creat propria reţea de laboratoare în 16 oraşe mari,
unde erau încadraţi peste 250 de psihologi. În 1976 existau peste 74 de laboratoare de
psihologie industrială în România, centrate pe următoarele domenii: orientare,
repartizare şi selecţie profesională ; formarea personalului din industrie şi asistenţa
psihopedagogică; probleme psihosociale (fluctuaţie, absenteism, organizarea
echipelor de muncă, integrare profesională); probleme de ergonomie şi psihologie
inginerească (prevenirea oboselii şi a accidentelor de muncă, amenajarea locului de
muncă etc.); informarea specialiştilor din industrie despre problematica şi metodele
psihologiei muncii.
Din păcate într-o perioadă de vârf, când psihologia muncii şi organizaţională
din România cunoştea o răspândire vertiginoasă, când au apărut o serie de cărţi de
referinţă, iar psihologii români se făceau remarcaţi prin lucrări bine fundamentate
ştiinţific şi practic, într-un astfel de moment, în 1982, sub pretextul că cercetarea
asupra meditaţiei transcendentale a Institutului de Psihologie al Academiei reprezintă
o conspiraţie menită să submineze ordinea publică, Ceauşescu a interzis predarea
psihologiei în şcoli şi universităţi, catedrele au fost restructurate în mod drastic,
Institutul de Psihologie a fost desfiinţat, iar psihologii şi sociologii obligaţi practic să-
şi schimbe locurile de muncă şi profesiunile.

6
ANALIZA MUNCII: OBIECTIVE, DESFĂŞURARE, METODE

OBIECTIVE

Analiza muncii este procedura prin care sunt stabilite sarcinile oricărui post de
muncă şi caracteristicile individuale necesare lucrătorilor pentru a îndeplini aceste
sarcini. Prin urmare, în analiza muncii se urmăresc, pe de o parte, informaţii privind
cerinţele postului (ce vor sta la baza fişei postului): sarcini, obligaţii, responsabilităţi,
condiţiile de lucru etc., iar pe de altă parte informaţii privind profilul candidatului -
aptitudini, educaţie, trăsături de personalitate etc.
În literatura curentă analiza muncii este prezentată ca având mai multe faţete:
• culegerea, adunarea şi integrarea informaţiilor esenţiale despre activitatea
într-un post;
• enumerarea sistematică a activităţilor şi cerinţelor legate de un post;
• determinarea importanţei şi a ponderii postului în cadrul organizaţiei;
• proiectarea postului în aşa fel încât să satisfacă interesele organizaţiei.

Aşadar definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.


Din perspectiva psihologiei muncii, ansamblul de elemente ce caracterizează postul
de muncă sunt (Tiffin şi McCormick):
a) locul lui în structura ierarhică a sistemului;
b) factorii specifici care determină natura postului: funcţii, sarcini, operaţii,
metode, procedee, strategii, standarde de cerinţe, echipamente tehnice etc;
c) factorii de mediu: diviziunea muncii, combinarea activităţii indivizilor,
legăturile dintre posturi.

Analiza muncii furnizează informaţii despre posturi referitoare la:


- activităţile de muncă - sarcini, obligaţii, responsabilităţi;
- exigenţele pe care le impune postul (la nivelul lucrătorului) - înţelegere, comunicare,
luare de decizii etc;
- maşinile, uneltele, echipamentele, materialele şi procedurile utilizate;
- standardele de performanţă - în termeni de cantitate/calitate în funcţie de care
angajatul este evaluat la locul de muncă;
- condiţiile de lucru - condiţii fizice de muncă, program de lucru, context
organizaţional şi social.

Informaţia furnizată de analiza muncii poate fi folosită în cel puţin patru


direcţii:
- decizii privind recrutarea şi selecţia personalului: informaţiile referitoare la fişa
postului şi la profilul candidatului sunt utilizate în luarea deciziilor cu privire la
persoanele ce vor fi angajate;
- evaluarea performanţelor reale ale angajaţilor: prin analiza muncii specialiştii
reuşesc să stabilească standardele ce trebuie atinse şi activităţile specifice ce trebuie
realizate;
- estimarea valorii remuneraţiei adecvate fiecărui post: remuneraţia depinde, de
regulă, de abilităţile necesare realizării activităţii, de nivelul de educaţie, de gradul de
risc, de gradul de responsabilitate, de toţi factorii ce pot fi evaluaţi prin intermediul
analizei muncii;

7
- alcătuirea programelor de instruire şi dezvoltare a angajaţilor: analiza muncii
furnizează informaţii referitoare la caracteristicile individuale necesare realizării cu
succes a activităţilor de muncă. Implicit pot fi determinate în acest fel direcţiile de
instruire ale angajaţilor pentru compatibilizarea lor cu obiectivele organizaţiei.

DESFĂŞURARE

Planificarea unui program de analiză a muncii presupune mai întâi luarea în


considerare şi sistematizarea următoarelor aspecte:
- tipul de informaţii care trebuie avute în vedere: sarcini (cum şi ce anume
trebuie făcut), echipament utilizat (unelte, maşini, materii prime etc), condiţii şi
ambianţa muncii (descrierea mediului de muncă), cerinţe personale (abilităţi,
caracteristici fizice, trăsături de personalitate şi interese, nivel de educaţie, experienţa
anterioară etc.);
- sursele de informare: cei care ocupă posturile, şefii direcţi ai acestora,
experţi, documente disponibile, manuale şi materiale de instruire, schiţe ale
echipamentelor şi materialelor utilizate ;
- persoanele care realizează analiza muncii: analiştii, supervizorii, şefii direcţi,
membri ai departamentului de resurse umane, uneori chiar angajaţii înşişi;
- metodele utilizate în analiza muncii; utilizarea diferitelor metode în analiza
muncii este influenţată de dimensiunile organizaţiei (întreprinderii), de strategia şi
obiectivele acesteia, de timpul afectat şi de resursele disponibile.

Literatura curentă pomeneşte parcurgerea următorilor paşi în analiza muncii:


1. Determinarea tipului de informaţie şi a metodei prin care aceasta va fi colectată,
aspecte ce sunt în relaţie directă cu obiectivul analizei. Există tehnici calitative de
colectare a datelor (ex. intervievarea deţinătorilor postului pentru care se face
analiza), aşa cum există şi tehnici cantitative (ex. evaluări numerice a unor parametri
caracteristici postului).
2. Inventarierea informaţiilor auxiliare: organigramele, diagramele procesului de
muncă, fişele posturilor etc.
3. Selecţia postului (posturilor, dacă sunt similare) reprezentativ pentru a fi analizat.
4. Colectarea de date asupra activităţilor postului, comportamentelor de muncă,
condiţiilor de lucru, abilităţilor/trăsăturilor necesare pentru a realiza eficient sarcinile.
5. Analiza informaţiilor obţinute împreună cu ocupanţii posturilor (cei care desfăşoară
în prezent munca respectivă). Acest demers poate avea un dublu rol:
confirmarea/infirmarea corectitudinii informaţiei şi obţinerea acceptului implicit al
angajaţilor privind sarcinile posturilor (din moment ce ei înşişi validează sau modifică
informaţii referitoare la propriul post).
6. Elaborarea fişei postului şi a profilului candidatului. Acestea sunt produsele
concrete ale analizei muncii. Fişa postului este un document ce prezintă de regulă
următoarea configuraţie: activităţile şi responsabilităţile unui post; condiţiile de lucru;
gradul de risc. Profilul candidatului rezumă calităţile individuale: trăsături, aptitudini,
nivel de instruire, experienţă etc. Acest profil poate constitui un document separat de
fişa postului sau poate face parte din aceasta.

8
METODE

Pentru obţinerea de informaţii utile analizei, se poate apela practic la orice


metodă specifică psihologiei muncii, de la interviu şi testarea psihologică a
angajaţilor, până la observaţie şi chestionar. De asemenea, informaţii importante se
pot obţine apelând şi la studierea diverselor aspecte organizaţionale: cauzele
fluctuaţiei forţei de muncă, studierea accidentelor de muncă, analiza metodelor de
instruire etc. În cele mai multe surse bibliografice pe această temă se face distincţia
între două categorii de metode de analiză a muncii: metode calitative şi metode
cantitative.

Metode calitative
Observaţia
Metoda este des aplicată mai cu seamă în cazul posturilor ce presupun cu precădere
activităţi fizice observabile, şi neadecvată atunci când postul aflat în analiză implică
activităţi mai puţin măsurabile (avocat, proiectant etc.) Cele mai întâlnite situaţii în
analiză sunt cele în care observaţia şi interviul sunt utilizate împreună. După ce s-au
adunat suficiente informaţii prin observaţie se procedează la intervievarea
deţinătorului postului, care va fi solicitat să clarifice aspectele rămase neobservate. De
remarcat că observaţia şi interviul se pot desfăşura simultan, în timp ce angajatul îşi
îndeplineşte sarcina.
Interviul
Probabil cea mai apelată metodă, interviul vizează în acest context (al colectării
informaţiilor necesare analizei muncii) cel puţin două nivele: deţinătorii postului aflat
în analiză şi supervizorul (şeful direct), familiarizat deja cu postul investigat. De
reţinut că metoda interviului permite angajatului să descrie activităţi şi
comportamente care nu ar putea fi evidenţiate într-un alt mod, dar în acelaşi timp
trebuie contabilizat şi riscul crescut al denaturării informaţiilor relatate de intervievat
(intenţionat sau neintenţionat).
Chestionarele
Metodă foarte cunoscută, chestionarul poate să apară în această ipostază fie ca listă de
sarcini riguros structurate, între care respondenţii vor alege pe acelea care corespund
postului ocupat, fie ca un set de întrebări deschise care cer practic angajatului să
descrie principalele sarcini corespunzătoare postului. Punctul forte al chestionarului
este dat de rapiditatea şi eficienţa în obţinerea informaţiilor, iar dezavantajul constă în
procesul laborios de proiectare şi dezvoltare a unui asemenea instrument.

Documente specifice locului de muncă


Este vorba în principal de acele jurnale/registre în care deţinătorul postului poate
reţine: activităţile realizate zilnic, cronologia operaţiunilor, periodicitatea lor, situaţii
critice, defecţiuni şi modul lor de rezolvare etc. Această metodă poate oferi o
perspectivă completă a postului respectiv, mai ales dacă este însoţită şi de interviuri
cu angajatul şi/sau cu supervizorul.

9
Metode cantitative
Chestionarul de analiză a funcţiei (Position Analysis Questionnaire - PAQ)
Elaborat de McCormick, Jeanneret şi Mecham, acest instrument este unul bine
structurat, realizând analiza la şase nivele de bază. Conţine 187 de itemi, între care
analistul decide şi selectează care este relevant pentru postul analizat. De reţinut că
acest chestionar furnizează în final un profil cantitativ pentru fiecare post avut în
vedere.
Spre exemplificare sunt trecute mai jos cele şase nivele de bază, fiecare cu câte un
item din aria respectivă:
1. Informaţia necesară - Utilizarea materialelor scrise
2. Procesele mentale - Codare/decodare
3. Operaţiile muncii - Utilizarea dispozitivelor cu tastatură
4. Relaţiile cu ceilalţi – Intervievare
5. Contextul postului - Muncă în condiţii de temperatură înaltă
6. Alte caracteristici ale postului - Realizarea unor activităţi rutiniere

Analiza funcţionala a postului (Functional Job Analysis - FJA)


Este o metodă standardizată ce are la bază ideea că tot ceea ce face o persoană în
cadrul muncii presupune relaţia cu trei aspecte majore: persoane, obiecte, informaţii.
Lucrătorul se raportează la aceste arii prin intermediul resurselor sale fizice, mintale şi
de relaţionare, iar ordonarea funcţiilor lui în cadrul fiecărei arii este realizată
progresiv.

Inventarul de sarcini (Task Inventory)


Presupune o listă de sarcini relevante pentru o anumită arie profesională. Completarea
unui astfel de inventar presupune selectarea, eventual, evaluarea (pe o scală) măsurii
în care fiecare sarcină din listă este conţinută de respectivul post. Evaluarea are la
bază criterii precum frecvenţa, durata, importanţa sau semnificaţia şi dificultatea
sarcinii.

Metode ilustrative
Sunt o categorie aparte de metode de analiză care se bazează pe ilustrarea vizuală a
proceselor de muncă. Schemele grafice permit o mai clară vizualizare a proceselor de
muncă: amplasarea maşinilor, agregatelor, a oamenilor în spaţiul de muncă, mişcarea
materialelor şi a oamenilor în funcţie de timp şi spaţiu.
Între cele mai cunoscute scheme:
• schema procesului – accentul se pune pe fazele producţiei şi succesiunea
operaţiilor
• schemele de organizare - legături între componentele fizice şi umane
• diagrama secvenţelor operaţionale sau diagrama fluxului decizie-acţiune
• fotografierea, filmul, înregistrarea video - înmagazinează un volum
informaţional mare, ce creează baza investigaţiilor complexe.

10
FIŞA POSTULUI – REZULTANTĂ A PROCESULUI DE ANALIZĂ

De regulă, analiza muncii se finalizează cu aşa numita fişa postului sau


descrierea postului. Trebuie spus că pentru aceasta nu există un format standard. În
literatura curentă fişa postului este prezentată de obicei ca având trei părţi:
1. identificarea postului - denumirea postului, locul în organizaţie, nivelul salarizării,
programul de lucru, modul de evaluare a performanţei;
2. obligaţiile legate de post - sarcini şi responsabilităţi;
3. cerinţele postului - competenţe necesare pentru a desfăşura activitatea cu succes în
respectivul post.
În strânsă relaţie cu cea de a treia parte, unii autori vorbesc chiar de o secvenţă
distinctă a fişei (descrierii) postului. Este vorba despre profilul candidatului sau
specificaţiile postului. În mod concret este vorba despre acel set de aptitudini,
trăsături, experienţe necesare pentru a face faţă cu succes cerinţelor postului de
analizat.
De reţinut că posturile situate la nivelele inferioare ale organizaţiei presupun,
în general, precizarea mai multor detalii, sarcini sau activităţi, în timp ce posturile
situate la nivele superioare, implicând sarcini cu un grad de autonomie mai mare, vor
fi descrise în termeni mai generali.

Profilul candidatului
Realizarea profilului vizează în primul rând procesul de selecţie: ce calităţi
trebuie avute în vedere pentru un anume post. Scopul oricărui responsabil cu selecţia
este de a avea la îndemână acele caracteristici individuale care pot prezice cel mai
bine performanţa la locul de muncă. Identificarea acestor caracteristici se realizează
de obicei în două moduri: fie printr-o abordare analitică subiectivă, fie prin
intermediul analizei statistice.
De obicei abordarea analitică subiectivă înseamnă în fapt interogarea
supervizorilor sau specialiştilor în resurse umane cu privire la necesarul pentru post în
termeni de instruire, abilităţi, trăsături etc. Aici capată importanţă deosebită fişa
postului, care se constituie în acest context ca fundament teoretic.
De altă parte, analiza statistică este un demers mai sigur, dar mai complex. În
esenţă, prin intermediul ei se urmăreşte o relaţie între un predictor sau o caracteristică
individuală (ex. inteligenţa) şi un indicator sau criteriu al eficienţei în muncă
(performanţa evaluată de şef).
Procedura urmează cinci paşi:
• stabilirea modului cum se va face măsurarea performanţei în muncă
(criteriul);
• selectarea caracteristicilor personale care se presupune că pot face predicţie
asupra respectivei performanţe;
• evaluarea candidaţilor pentru identificarea nivelului acestor caracteristici;
• măsurarea performanţei în muncă (a criteriului);
• analiza statistică a relaţiei dintre caracteristicile selectate şi performanţa în
muncă.
Obiectivul final al acestor paşi – evidenţierea intensităţii legăturii între
predictor şi criteriu. Cum se poate observa acest demers are un fundament ştiinţific
mai riguros.

11
POSTUL DE MUNCĂ - PREDICŢII
Actualmente sunt semne tot mai evidente că termenul post de muncă (văzut ca
set de sarcini bine determinate) devine gol de conţinut. Se pare că munca nu va mai
putea fi cuprinsă în ceea astăzi numim posturi. Se vorbeşte tot mai insistent despre
„de-jobbed” (fără posturi). Evoluţia tehnologică rapidă, globalizarea concurenţei şi
competiţiei mondiale, instabilitatea politică, deregularizarea, schimbările demografice
şi tendinţa către o societate informatizată, sunt aspecte ce favorizează de-jobbing-ul.
Tehnicile organizaţionale utilizate în chip de antidot la această cavalcadă a
schimbărilor au contribuit la estomparea conceptului de post. Ca urmare organizaţiile
capătă tot mai multe aspecte specifice:
• tendinţa de aplatizare - scăderea numărului nivelelor de conducere, ceea ce
înseamnă implicit că posturile sunt mai extinse, cu responsabilităţi mai mari şi
mai variate.
• accent pe echipa de lucru. La nivel de echipă se stabilesc timpul de lucru,
intervenţiile şi controlul financiar, cerinţele de calitate şi comenzile. Limpede
că într-o astfel de organizaţie, posturile angajaţilor se schimbă de la o zi la
alta.
• graniţe interne tot mai flexibile. Aceasta aduce cu sine promtitudine în
răspunsul faţă de oportunităţi.
• restructurare - regândirea şi reproiectarea proceselor de muncă, pentru a le
adapta schimbărilor şi a le raporta constant la cost, la calitate etc.

În esenţă este vorba despre multifuncţionalitatea lucrătorilor, ceea ce


presupune reducerea controlului şi creşterea nivelului de responsabilizare. Se poate
observa cum organizaţiile se mişcă din ce în ce mai mult spre noi configuraţii,
înfiinţând posturi cu sarcini mai puţin structurate, care se schimbă frecvent. În aceste
condiţii fişa postului tradiţional devine caduca.

12
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA.

Două dintre cele mai importante funcţii ale oricărei organizaţii sunt recrutarea
şi selecţia angajaţilor. Dezvoltarea şi buna funcţionare a unei organizaţii depind în
mare măsură de fluxul permanent de noi oameni. În principal este vorba de un demers
în doi paşi:
• recrutarea - identificarea persoanelor adecvate solicitărilor postului;
• selecţia – alegerea celor care vor fi angajaţi şi integrarea lor în organizaţie.
Planificarea resurselor umane este o activitate strategică care are drept scop
asigurarea cu resurse pe termen lung. Activitatea se bazează pe informaţii privind
analiza muncii, respectiv natura şi cerinţele posturilor din organizaţie, precum şi pe
informaţii referitoare la performanţele obţinute în muncă de către actualii angajaţi. Pe
de altă parte, intră în discuţie şi cerinţele externe organizaţiei, cum ar fi nivelul de
pregătire al aplicanţilor pentru diferite posturi, precum şi sistemul legislativ care
reglementează activităţile din organizaţii legate de recrutare şi selecţia personalului.
Punctul de plecare într-un astfel de demers este evaluarea situaţiei prezente.
Dar o analiză adecvată a nevoilor/cerinţelor privind resursele umane nu înseamnă doar
descrierea situaţiei prezente, ci şi realizarea unor presupuneri referitoare la situaţia
viitoare, precum şi alegerea unui curs de acţiune. Aceasta înseamnă în fapt
anticiparea nevoilor . Conform lui Walker (1980) activitatea de anticipare a nevoilor
de resurse ar putea fi esenţializată conform schemei.

ANALIZA CONDIŢIILOR EXTERNE

• Factori economici, sociali, politici


• Sistemul de guvernare şi legislaţia
• Populaţia şi forţa de muncă disponibilă
• Piaţa şi competiţia
• Situaţia tehnologică

ESTIMAREA NEVOILOR DE RESURSE UMANE


• Pe termen imediat şi pe termen lung
• Nevoi externe de angajare
• Reduceri şi transferuri
• Improvizaţii
• Dezvoltarea resurselor umane

ANALIZA CONDIŢIILOR INTERNE


• Estimarea dezvoltării
• Efectele programelor anterioare ce au vizat resursele umane
• Cerinţe pentru viitoarele resurse umane
• Planificare şi bugete
• Management
• Tehnologie şi sisteme
• Scopuri şi obiective

13
Procesul de planificare a resurselor umane trebuie să fie configurat şi în
funcţie de capacitatea organizaţiei de a atrage noi angajaţi şi de a-i păstra ca membri
activi şi performanţi. Recrutarea constituie, în principiu, una dintre preocupările
majore ale managementului în domeniul resurselor umane, şi reprezintă o condiţie
esenţială pentru asigurarea unui permanent influx de „sânge proaspăt" în organizaţii
(Cole, 2000).

RECRUTAREA

Principala ţintă a activităţilor de recrutare este aceea de a atrage un număr


suficient de candidaţi, care să aplice pentru posturile libere din cadrul organizaţiei.
Tendinţele contemporane de pe piaţa muncii (evoluţia tehnologică, globalizarea şi
schimbările în organizarea muncii), dar mai ales externalizarea - subcontractarea unor
servicii specializate furnizorilor externi - şi internalizarea - folosirea personalului unor
agenţii specializate şi a muncitorilor temporari - impun adoptarea unor strategii de
recrutare diferenţiate. După definirea postului şi după specificarea caracteristicilor
candidatului ideal, sunt necesare câteva acţiuni pentru atragerea candidaţilor. Există
mai multe surse posibile de candidaţi care sunt folosite în mod obişnuit de organizaţii:
publicitatea, angajaţii care recomandă candidaţi, firmele de recrutare, agenţiile de
forţă de muncă şi şomaj etc.

DATE DE CERCETARE PRIVIND PROCESUL DE RECRUTARE


Anunţul
Datele de cercetare arată că informaţiile considerate ca foarte importante într-un anunţ se referă la:
descrierea postului, salariul, responsabilităţile de bază, perspectivele de carieră, data limită de depunere
a candidaturii, detaliile despre compania angajatoare, localizarea teritorială şi experienţa cerută. De altă
parte anunţurile de recrutare par să subestimeze importanţa perspectivelor de carieră, în timp ce
supraestimează caracteristicile personale. S-a constatat că atributele menţionate într-un anunţ care
descurajează cel mai mult candidatura pentru un post par a fi: analitic, creativ, inovativ, energic şi
interpersonal.

Percepţiile candidaţilor joacă şi ele un rol esenţial în procesul de recrutare, deoarece o percepţie
negativă a anunţului de recrutare îi va impiedica pe anumiţi candidaţi să încerce să obţină postul
anunţat. Mai mult, o atitudine negativă va influenţa motivaţia candidaţilor şi, în consecinţă,
performanţele acestora în procesul de selecţie. În legătură cu percepţiile candidaţilor, există două mari
categorii de interes, atât pentru cercetarea din domeniu, cât şi pentru practica recrutării şi selecţiei: pe
de o parte, determinarea aspectelor procedurilor de selecţie care tind să fie percepute negativ de către
candidaţi şi, pe de altă parte, încercările de a explica de ce candidaţii dezvoltă percepţii negative.

Procedurile de selecţie
Majoritatea subiecţilor tind să prefere probele de muncă şi interviurile nestructurate şi să respingă
testele. Cercetătorii sugerează faptul că experienţa în muncă sau cunoaşterea muncii reprezintă o
variabilă moderatoare a preferinţelor pentru metodele de selecţie. Candidaţii cu o cunoaştere bună sau o
experienţă îndelungată într-o anumită muncă reacţionează favorabil faţă de interviurile structurate,
deoarece sunt mai bine pregătiţi pentru o astfel de metoda. De altă parte, examinarea reacţiilor
candidaţilor au condus la concluzia privind preferinţa fermă pentru metodele ce presupun intâlnirea
directă, faţă în faţă, între candidat şi cel ce realizează selecţia.

Percepţii negative din partea candidaţilor


Comportamentul nonverbal al interevatorului este important. Intervievatorii care emit semnale
nonverbale pozitive (zâmbete, destindere) tind să fie preferaţi de către candidaţi. De asemenea,

14
informaţia anterioară selecţiei afectează percepţia candidaţilor asupra companiei. Astfel, informaţiile
negative scad atractivitatea organizaţiei, în timp ce un salariu mare şi perspectiva de a fi invitat la un
interviu sporesc atractivitatea acesteia.

Apoi, se pare că sentimentele de injustiţie antrenează atitudini negative faţă de procesul de selecţie.
Astfel rezultatul pozitiv al selecţiei (respectiv acceptarea pe post) este cel mai puternic determinant al
percepţiei corectitudinii selecţiei. Violarea unei reguli care produce un rezultat pozitiv nu a fost
considerataăca fiind incorectă. În schimb, violarea unei reguli ce are drept consecinţă un rezultat
negativ a dus la o percepţie de incorectitudine a procesului de selecţie. Altfel spus, un rezultat sau un
tratament care sunt favorabile candidatului sunt percepute drept corecte, pe când un rezultat sau un
tratament nefavorabil candidatului este perceput ca fiind incorect. Putem trage concluzia că noţiunea de
corectitudine sau incorectitudine pare a fi puternic corelată cu interesul individual.

SELECŢIA PERSONALULUI

Scopul selecţiei candidaţilor pentru un post este acela de a angaja oameni care
să aibă ulterior succes în activitatea profesională. Pentru realizarea acestui obiectiv
trebuie luate în considerare cel putin două elemente.
• Primul element - criteriul pe baza căruia se formulează definiţia unui bun
angajat pe postul respectiv. Criteriul este un standard prin care putem evalua
performanţa în muncă. Aceasta din urmă poate presupune mai multe aspecte:
performanţele anterioare, rezultatele unor probe de lucru etc.
• Al doilea element - predictorul, care se referă la elementele legate de criteriu.
Un predictor este în fapt o variabilă utilizată perntru a prezice un criteriu.
Evaluarea cunoştinţelor, calificărilor, abilităţilor şi a altor cerinţe personale
specifice slujbei poate fi folosită drept predictor pentru anumite criterii de
performanţă.

Determinarea gradului în care un criteriu depinde de un predictor presupune


realizarea unor studii de validare care să demonstreze această legătură. Acest demers
presupune, în primul rând, analiza postului şi identificarea cerinţelor postului pe baza
analizei muncii.
Un studiu de validare a unui sistem de selecţie presupune parcurgerea a cinci
etape:
1. realizarea analizei muncii;
2. specificarea criteriilor;
3. alegerea predictorilor;
4. validarea;
5. revalidarea.

Analiza muncii
Analiza muncii oferă informaţii referitoare la sarcinile presupuse de o anumită
slujbă şi la competenţele necesare unui angajat pentru a avea succes. Competenţele
necesare angajatului înseamnă în fapt o combinaţie de abilităţi, comportamente,
atitudini şi caracteristici personale care derivă din natura sarcinilor presupuse de
slujbă.
În analiza muncii distingem două aspecte principale: analiza muncii din
perspectiva sarcinilor şi analiza muncii din perspectiva ocupantului postului.
Analiza muncii din perspectiva sarcinilor (job description) identifică
activităţile esenţiale ale unui post şi oferă descrieri concrete ale modului de realizare a
acestor activităţi (Sandberg, 2000). Produsul rezultat - fişa postului.

15
Analiza muncii din perspectiva ocupantului postului (job specifications) se
referă la identificarea unui set de cerinţe psihologice care îi sunt solicitate ocupantului
postului.

Spector a sintetizat într-o formulă practică un model foarte util în acest sens:
KSAO
- cunoştinţe (knowledge) - ceea ce trebuie să ştie ocupantul postului;
- deprinderi (skills) - ceea ce trebuie să facă în postul respectiv;
- aptitudini (ability) - potenţialul de a învăţa şi de a-şi dezvolta unele calităţi,
de a-şi consolida unele deprinderi specifice;
- alte particularităţi individuale (other personal characteristics) -
particularităţile individuale relevante care nu sunt cuprinse în componentele
de mai sus.

Pentru anumite profesii există o serie de reglementări legale referitoare atât la


sarcinile presupuse de o anumită slujbă, cât şi la competenţele necesare pentru ca un
angajat să poată realiza munca asociată acesteia (ex. profesii din domeniul medical,
educaţional, industrial, juridic etc).

Specificarea criteriilor de performanţă în muncă


Foarte adesea, alegerea criteriilor este făcută formal, aceasta mai ales din
pricina subestimării validităţii reale a metodelor de selecţie. Robertson şi Smith
(2001) recomandă utilizarea unor modele privind performanţa în muncă. Astfel ei fac
distincţia între performanţa în sarcina de muncă şi performanţa contextuală.
Performanţa în sarcina de muncă se referă la activităţile ce contribuie la realizarea
scopurilor organizaţiei, fie direct, ca parte în procesele tehnologice, fie indirect, prin
oferirea de resurse (materiale şi servicii) necesare proceselor tehnologice. Performanţa
în sarcina de muncă este specificată în fişele de post şi este folosită extensiv în
dezvoltarea criteriilor de performanţă. Performanţa contextuală vizează o serie de
comportamente prosociale, care promovează bunăstarea individuală sau a grupurilor
din organizaţie, precum altruismul, cinstea, bunătatea şi dezvoltarea personală.
Evaluarea performanţelor în muncă capătă, de obicei, două forme:
• măsurarea rezultatelor sau comportamentelor precizate de regulamentele
organizaţionale
• evaluările oferite de alte persoane cu privire la angajat.
Din păcate, înregistrările organizaţionale sunt adesea incomplete, nerelevante sau
puternic contaminate de artefacte, iar evaluările altor persoane sunt subiective şi nu
prezintă încredere.

Specialiştii au realizat diverse inventare ale dimensiunilor performanţei în


muncă. De exemplu:

Pentru posturi de bază (Hunt, 1996)


» Respectarea regulilor
» Tehnicitatea
» Persistenţa în faţa obstacolelor
» Flexibilitatea programului
» Prezenţa
» Comportamentul în afara sarcinii

16
» Neutilizarea medicamentelor

Pentru manageri (Conway, 1999; Borman şi Brush, 1993)


» Conducerea şi supervizarea
» Relaţiile interpersonale şi comunicarea
» Comportamentele tehnice (de exemplu, administrarea)
» Comportamentele utile (de exemplu, rezolvarea crizelor)

Dimensiuni ale performanţei în muncă (în general) (Beraadin şi Beatty, 1984)


» Calitatea
» Cantitatea
» Respectarea termenelor
» Eficienţa costurilor
» Nevoia de supervizare
» Impactul interpersonal

Se pare că o dată cu transformările din economie şi din domeniul


organizaţional, se schimbă şi calităţile care subliniază performanţa în munca a
angajaţilor. Spre exemplu actualmente se vorbeşte tot mai mult despre managementul
cunoaşterii (knowledge management) - modul în care o organizaţie creează,
utilizează şi stochează expertiza ce stă la baza produselor sale. Astăzi munca se
schimbă rapid, iar o caracteristică esenţială a angajaţilor va fi abilitatea acestora de a
forma reţele sociale care să faciliteze accesul la informaţiile deţinute de ceilalţi. Alte
tendinţe în selecţia de personal sunt creşterea vitezei evoluţiei tehnologice,
globalizarea şi orientarea către servicii, utilizarea echipelor etc. Astfel de schimbări au
crescut importanţa alegerii echipelor şi a selecţiei internaţionale, încât abilitatea
candidaţilor de a schimba informaţii a devenit principalul criteriu de performanţă.

Alegerea predictorilor
După elaborarea criteriilor de performanţă în muncă, sunt aleşi posibilii
predictori ai performanţelor. Predictorii potenţiali pot să se refere la caracteristicile
personale ale individului, precum un test psihologic care să evalueze anumite
aptitudini. Alţi predictori sunt mai puţin direcţi ca măsuri ale capacităţilor personale
(ex. nivelul de instruire).
În practică, psihologii au combinat criteriile de productivitate cu cele de
evaluare (de obicei, evaluarea superiorului direct) pentru a produce două mari
categorii de criterii: criterii de instruire şi criterii care vizează performanţa generală în
muncă.
Referitor la criteriile de evaluare, cea mai importantă schimbare din ultimii ani
este lărgirea conceptului de performanţă în muncă, astfel încât performanţa nu include
doar realizarea efectivă a sarcinilor, ci şi performanţa contextuală sau comportamentul
organizaţional civic (engl. organizational citizenship behaviour).

Metode de selecţie
Cel mai adesea aceste metode sunt folosite ca predictori (ai performanţei pe
post) în studiile de validare.

Curriculum vitae
După interviu, probabil că evaluarea CV-ului, a formularelor de aplicare şi a
scrisorilor de motivare constituie cea mai frecventă metodă de selecţie.

17
O prezentare de tip curriculum vitae este un document prin care candidatul îşi
prezintă propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.
În alcătuirea CV-ului, candidaţii trebuie să realizeze o combinaţie între două
elemente:
a) informaţii standard (nume, adresă, vârstă, stare civilă, studii, diplome,
calitatea de membru al unor asociaţii profesionale).
b) informaţii personalizate (cum ar fi biografia profesională, domeniile de
interes, factorii de motivaţie).
De obicei, CV-urile reprezintă primul contact pe care candidatul îl are cu un
potenţial angajator, iar greşelile la acest nivel au un impact major (şi, foarte probabil,
disproporţionat).

Date de cercetare asupra CV- ului


Bright şi Hutton (2000) oferă o excelentă sinteză a cercetărilor asupra afirmării competenţelor
în CV şi asupra atractivităţii fizice.
Afirmarea competenţelor reprezintă de fapt autoevaluările candidaţilor. Acestea nu pot fi
verificate cu uşurinţă de către cei ce realizează selecţia, cel puţin în aceeaşi manieră ca în cazul
calificărilor sau istoricului angajărilor. Afirmarea unor competenţe în cadrul CV-ului creşte
probabilitatea acceptării candidatului pentru un interviu, indiferent dacă aceste competenţe au sau nu
legătură cu descrierea postului.
Watkins şi Johnson (2000) au descoperit că includerea unei fotografii într-un CV bine
construit (indiferent dacă persoana este atractivă sau obişnuită) nu creşte şansele de a fi selectat pentru
interviu. Însă o fotografie a unei persoane atractive creşte probabilitatea unui CV obişnuit să treacă la
următoarea etapă.

Scrisoarea de motivaţie (sau de intenţie)


Însoţeşte de obicei CV-ul şi este adresată conducerii organizaţiei sau şefului
departamentului de personal. Prin intermediul ei, candidatul se prezintă şi îşi
formulează oferta de a se angaja pe un post disponibil. Ea trebuie sa fie scurtă, concisă
şi redactată într-un stil direct.

Formularul de candidatură
Reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă
organizată, standardizată. Formularul poate fi ataşat la curriculum vitae sau poate fi
depus separat. Un formular de candidatură bine conceput oferă candidaţilor
posibilitatea de a-şi face o prezentare completă şi corectă, putând să demonstreze că
deţin atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de
candidatură poate fi utilizat ca bază de discuţie pentru interviu.

Interviul de selecţie
Interviul de selecţie este alcătuit dintr-un schimb formal de informaţii, impresii
şi puncte de vedere, care are loc între candidat şi potenţialul angajator. De obicei, la
interviu participă un singur candidat odată, dar numărul de intervievatori poate fi
diferit (unul, doi sau o comisie de intervievare).
În general se consideră că interviurile, ca metodă de selecţie, apreciază o
combinaţie de experienţe, abilităţi cognitive, abilităţi specifice şi aspecte ale
personalităţii, cum ar fi conştiinciozitatea.
În practică se apelează mai des la cel puţin două tipuri de interviu: structurat şi
nestructurat. La rândul lui, interviul structurat se poate concretiza în două forme
specifice: interviul situaţional şi interviul comportamental. S-a constatat că validitatea
predictivă a celor două forme de interviu (structurat/nestructurat) diferă uşor: 0.56

18
pentru interviul structurat; 0.20 pentru interviul cu mai mică structură predeterminată.
Se poate susţine că interviurile structurate care se raportează la post măsoară de regulă
abilităţile cognitive sau cunoaşterea postului, pe când interviurile nestructurate
măsoară, în special, abilităţile sociale şi aspecte ale personalităţii.

Testele psihologice
Testul psihologic este o procedură standardizată utilizată în măurarea
comportamentului. El are o valoare diagnostică sau predictivă atunci când este capabil
să servească drept indicator al unui anumit aspect comportamental. Încă de la
începutul cercetărilor în domeniul selecţiei de personal, testarea abilităţilor cognitive
generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferenţia
candidaţii la un post şi a prezice performanţa în muncă.
Testele clasice de evaluare a abilităţilor s-au concentrat pe diferite competenţe
individuale care scot în evidenţă inteligenţa subiectului. Un domeniu de interes mai
recent este legat de abilităţile cognitive şi se referă la dezvoltarea inteligenţei practice
(Sternberg şi Wagner, 1986, 1995), care este diferită de inteligenţa reflectată de
succesul academic, şi este legată de abilităţile personale de a atinge scopuri cotidiene,
din viaţa de zi cu zi.
Un alt concept din ce în ce mai discutat astăzi este acela de inteligenţă
emoţională. Inteligenţa emoţională (Goleman, 1996) pune în legătură modul în care
oamenii îşi percep, înţeleg şi stăpânesc emoţiile, însă nu există rezultate de cercetare
care să probeze validitatea inteligenţei emoţionale în domeniul muncii.

Evaluarea personalităţii
Până recent, evaluarea personalităţii nu a fost o metodă populară de selecţie a
angajaţilor. Actualmente însă se consideră că evaluarea personalităţii poate juca un rol
important în procesele de selecţie.
O temă majoră de dezbatere în acest domeniu este în prezent aceea a nivelului
de analiză care trebuie folosit în selecţia de personal, un nivel general - de pildă, Big-
Five- sau un nivel particular, specific.
De asemenea, important de studiat ar fi gradul în care factorii generali de
personalitate pot fi consideraţi predictori ai personalităţii (de pildă, conştiinciozitatea,
ca expresie a integrităţii), la fel cum abilităţile mentale generale funcţionează pentru
domeniul capacităţilor cognitive.
O altă chestiune o reprezintă identificarea influenţei pe care diferite distorsiuni
intenţionate sau nu o au asupra răspunsurilor candidaţilor în procesul de selecţie.
Majoritatea cercetărilor vizând efectele distorsiunilor intenţionate sau neintenţionate
asupra validităţii testelor de personalitate arată că nu există prea multe probleme în
practica selecţiei. Distorsiunile intenţionate pot fi reduse la minimum prin
comunicarea consecinţelor pe care le pot avea asupra rezultatului selecţiei. Deşi
problema distorsiunilor induse de candidaţi nu reprezintă un pericol real pentru
evaluarea personalităţii, este indicată introducerea unor scale de dezirabilitate socială
în instrumentele de selecţie.

Centrele de evaluare
Un centru de evaluare (assessment centre) nu este un loc concret în spaţiul
fizic, ci un proces operativ, în care sunt cuprinse multiple forme de evaluare : exerciţii
de simulare, exerciţii de pregătire, teste psihologice şi interviuri. Principalele
caracteristici ale centrelor de evaluare sunt:
1) utilizarea unei combinaţii de metode diferite;

19
2) rolul central al exerciţiilor de simulare;
3) candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către mai mulţi observatori;
4) procesul de selecţie are o durată mai mare (de obicei, între o jumătate de zi şi o zi şi
jumătate) decât în cazul altor metode, cum ar fi interviul de selecţie (care nu durează
mai mult de o oră).

Date de cercetare
Un studiu de metaanaliză a centrelor de evaluare (Salgado, 1999) indică principalele
constructe care sunt evaluate în astfel de centre. Rezultatul evaluării corelează puternic cu inteligenţa
generală (0,43), competenţa socială (0,41), motivaţia de succes (0,4), încrederea în forţele proprii (0,32)
şi dominanţa (0,3). Rezultatele sugerează că principalele constructe evaluate în aceste centre sunt legate
în principal de abilităţile mentale generale. Astfel, se ridică problema utilităţii centrelor de evaluare în
procesul selecţiei de personal, având în vedere că ele reprezintă o resursă extrem de scumpă.

Inventarele biografice
Inventarele biografice cuprind o mare varietate de informaţii privitoare la
candidaţii pe post: date factuale, mediul de provenienţă, familie, caracteristici fizice,
antecedente medicale etc. Cercetătorii au diferenţiat itemii din structura inventarelor
biografice în itemi “hard", la care răspunsurile candidaţilor pot fi verificate (cum ar fi
datele despre angajările anterioare, starea civilă), şi itemi „soft", al căror răspuns este
controlat subiectiv deoarece abordează atitudini, sentimente, judecăţi de valoare.
Inventarele biografice (sau biodatele) sunt folosite în selecţia personalului de mai
multe decenii, dar nu au avut niciodată un rol major în acest proces.

Combinarea metodelor de selecţie


Niciodată un singur test sau o singură metodă nu va putea defini
caracteristicile cerute de un post. Este eficient să se folosească metode multiple,
evental în etape şi să se elimine dintre solicitanţi în mod treptat. Din perspectivă
economică suntem tentaţi să credem că predictorii ar trebui ordonaţi din punctul de
vedere al costurilor, de la cel mai ieftin la cel mai scump. Cele mai multe organizaţii
folosesc metode preliminare relativ ieftine, astfel încât să nu se irosească timp şi alte
resurse pentru oamenii care pot fi eliminaţi în fazele preliminare.

Validarea predictorilor
Odată ce au fost alese criteriile şi predictorii, poate începe faza colectării
datelor. O bună evaluare a predictorului este realizată în cadrul organizaţional în care
va fi fololosit pe viitor. Majoritatea studiilor de validare sunt făcute în cadrul
organizaţional şi nu în laborator unde nu putem fi siguri de posibilitatea generalizării.
Prin efectuarea cercetărilor în teren, în mediul în care instrumentele de selecţie vor fi
utilizate în cele din urmă, probabilitatea generalizării este ridicată la maximum.
Există două tipuri de designuri de cercetare pentru realizarea unui studiu de
validare:
• studiu de validare concurent - scorurile criteriului, cât şi cele ale predictorilor
sunt colectate de la acelaşi lot de subiecţi în acelaşi moment. De obicei,
subiecţii sunt reprezentaţi de angajaţii actuali, care sunt evaluaţi atât din
punctul de vedere al criteriului, cât şi al predictorilor. Dacă cele două se
potrivesc, putem afirma că scorurile predictorului, în momentul candidării la
un post, prezic performanţa ulterioară în slujba respectivă.
• studiu de validare predictivă - predictorul este măsurat înaintea criteriului.
Candidaţii sunt evaluaţi la angajare iar după un interval de timp, vor fi evaluaţi
în privinţa criteriului sau criteriilor. Intervalul dintre evaluările asupra

20
predictorului şi criteriului poate fi de luni sau de ani. Scorurile predictorilor
vor fi corelate cu scorurile criteriului pentru a se vedea dacă predictorul poate
da informaţii despre scorurile ulterioare obţinute pentru criteriu.

S-ar putea spune ca designul predictiv este superior celui concurent în


validarea predictorilor întrucât designul predictiv testează predictorul pe candidaţii la
post şi nu pe angajaţii care au fost selectaţi şi instruiţi. Deoarece predictorul este
utilizat la nivelul candidaţilor, ar trebui să crească şansele generalizării. Cu toate
acestea, cercetările au arătat că cele două designuri sunt la fel de eficiente în validarea
predictorilor.

Revalidarea
Pasul final într-un studiu de validare este reprezentat de revalidarea sau
replicarea rezultatelor obţinute pe un alt lot de subiecţi, deoarece trebuie să ne
asigurăm că rezultatele nu sunt influenţate de eroare. În orice studiu care implică
prelucrări statistice semnificaţia coeficieţntilor se poate obţine şi din întâmplare.
Pentru a ne proteja de comiterea unor astfel de greşeli în concluziile noastre despre
cum poate sau nu un predictor să prezică un criteriu, revalidăm sau repetăm analizele
pe un alt lot de subiecţi. Este foarte puţin probabil că vom obţine aceleaşi rezultate de
două ori dacă nu există vreo relaţie între variabilele în cauză. Revalidarea ne întăreşte
încrederea că predictorul poate prezice criteriul sau criteriile urmărite.

Generalizarea validiăţtii
Există situaţii în care nu este necesară colectarea datelor pentru validarea unui
test de selecţie sau a altor instrumente. Testele de selecţie care sunt valide într-un
anume context sunt adesea valide şi în alte contexte. Generalizarea validităţii
înseamnă că validitatea instrumentelor de selecţie este generalizabilă sau transferabilă
de la un post la altul, de la o organizaţie la alta. Ideea generalizării validităţii este
astăzi larg acceptată atâta timp cât posturile şi testele vizate sunt compatibile.

Analiza utilităţii selecţiei


Psihologii au dezvoltat proceduri matematice pentru desfăşurarea analizelor de
utilitate în procedurile de selecţie. Conceptul de utilitate se referă, în acest context, la
distingerea angajaţilor care vor avea succes de cei care nu vor avea. În esenţă este
vorba despre un tabel de contingenţă în care sunt asocieri ale datelor individuale
privind evaluarea din timpul selecţiei (predictorii) şi evaluarea performanţelor
(criteriul) în eventualitatea angajării:
- pozitivi sunt indivizii evaluaţi peste pragul de selecţie şi care sunt consideraţi buni
performeri;
- negativi sunt indivizii evaluaţi sub pragul de selecţie şi care, dacă ar fi fost angajaţi,
ar fi fost evaluaţi ca performeri ineficienţi;
- falşi pozitivi sunt indivizii evaluaţi peste pragul de selecţie, dar care au performanţe
sub aşteptări;
- falşi negativi sunt indivizii evaluaţi sub pragul de selecţie, dar care, dacă ar fi fost
angajaţi, ar fi avut performanţe bune.
Este evident că orice organizaţie caută să scadă numărul falşilor pozitivi şi
negativi şi să crească numărul pozitivilor şi negativilor.
În fine, analiza utilităţii, presupune în cele din urmă identificarea nivelului la
care s-a îmbunătăţit performanţa după folosirea unor metode de selecţie valide a

21
angajaţilor. Dacă putem calcula valoarea în bani a câştigului respectivei performanţe,
putem aprecia utilitatea folosirii instrumentelor de selecţie.

Integrarea oamenilor în organizaţi


Sarcina de recrutare nu se încheie atunci când se decide cui îi va fi oferit
postul. Următorul pas implică acţiuni prin care să ne asigurăm că solicitanţii pe care
organizaţia doreşte să-i angajeze sunt cu adevărat interesaţi să accepte postul şi, de
asemenea, că persoanele proaspăt angajate nu vor părăsi postul într-o scurtă perioadă
de timp, după ce vor descoperi ce nu le convine.
Pentru a realiza aceste obiective trebuie, în prima etapă, să formulăm oral sau
în scris o ofertă de muncă prin care să descriem condiţiile de muncă şi pachetul de
beneficii al postului, precum şi caracteristicile lui în context organizaţional.
În primul rând, este important ca oferta salarială să fie cel puţin comparabilă
cu cea a altor organizaţii din aceeaşi arie. Acest lucru se poate realiza prin
organizarea, de către firme de consultanţă, a unor anchete salariale.
În al doilea rând, este importantă negocierea pachetului de beneficii ce include
salariul, dar şi alte tipuri de beneficii: poliţe de asigurare, bonuri de masă, maşină de
serviciu, telefon sau chiar acţiuni ale firmei pentru posturile de management de top.
Este decisiv pentru potenţialii angajaţi să li se prezinte în mod onest condiţiile
de muncă. Oferirea de informaţii pozitive false poate conduce la situaţia ca postul să
fie perceput ca inacceptabil din cauza unei cerinţe de care nu s-a ştiut. Apare astfel
riscul abandonului şi implicit a reluării procedurii de recrutare şi selecţie.
În a doua etapă, proaspeţii angajaţi parcurg un program de training de iniţiere,
în care sunt introduşi în grupul de muncă, îşi cunosc colegii, şeful direct şi sunt
informaţi despre organizaţie şi despre caracteristicile postului lor în context
organizaţional. Există chiar o metodă de integrare numită privire realistă asupra
postului (realistic job prex'iew - RJP), care este folosită pentru a oferi proaspeţilor
angajaţi informaţii cât mai corecte despre postul respectiv şi despre organizaţie.

Direcţii noi în domeniul selecţiei


În ultimii ani a devenit evident faptul că procesele de selecţie au mai multe
scopuri decât simpla alegere a angajaţilor care demonstrează cea mai bună potrivire a
cunoştinţelor, abilităţilor şi capacităţilor lor cu cerinţele muncii şi ale postului.
Schimbările majore prin care trec organizaţiile din zilele noastre au generat o
orientare şi spre altfel de „potriviri", mai ales spre cea cu grupul sau echipa, cu
organizaţia sau cu nevoia de inovaţie. Dacă interviurile de selecţie se concentrează cu
precădere pe evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor pentru a estima
potrivirea cu postul, personalitatea şi valorile personale indică potrivirea cu
organizaţia. Potrivirea cu organizaţia se referă la gradul în care candidatul
aproximează personalitatea modală a organizaţiei şi profilul valoric al acesteia.
Existenţa unor scopuri multiple pentru selecţia de personal are implicaţii în ceea ce
priveşte compoziţia grupurilor de selecţie, precum şi designul şi realizarea
procedurilor de selecţie. Dacă scopul principal este potrivirea cu postul, criteriile de
selecţie vor viza cunoştinţe, abilităţi şi atitudini, astfel încât cei care sunt cei mai în
măsură să evalueze sunt persoane cu experienţă directă în acele posturi sau
profesionişti în domeniul evaluărilor psihologice, în cazul în care se impune utilizarea
unor instrumente psihometrice.
Când se urmăreşte potrivirea cu organizaţia, selecţia va viza valori şi
caracteristici de personalitate, astfel încât cei mai potriviţi să realizeze selecţia sunt
angajaţii tipici, care exprimă evident cultura organizaţiei.

22
Când selecţia se face pentru a obţine o potrivire cu grupul, se urmăreşte
capacitatea candidaţilor de a juca roluri tehnice şi interpersonale necesare pentru buna
funcţionare a echipei, componenţii acesteia fiind cei mai nimeriţi selectori.
Toate aceste proceduri depind de specificul politicilor de resurse umane,
procedurile de selecţie fiind diferite de la o organizaţie la alta.

23
MEDIUL DE MUNCĂ

SISTEMUL OM-MAŞINĂ-MEDIU. ELEMENTE DE ERGONOMIE.

Sistemul om-maşină-mediu trebuie văzut ca un binom oameni - componente


fizice (maşini, echipamente), care interacţionează în cadrul unei ambianţe fizice şi
sociale. O asemenea expresie descrie în fapt un sistem elementar care poate avea
structuri multiple:
a) un om - o maşină (ex. om-calculator);
b) un om - mai multe echipamente (ex. om-panouri de control);
c) mai mulţi oameni şi o maşină (ex. echipajul unei nave).
Noţiunea de sistem defineşte gruparea şi organizarea ierarhică de elemente
între care există o serie de legături şi interacţiuni (substanţiale, energetice şi
informaţionale) care participă la realizarea comună a unor scopuri.
În cadrul sistemului om-maşină-mediu se întrevăd trei subsisteme între care
apar interacţiuni, rezultanţa lor influenţând calitatea şi cantitatea muncii:
• omul cu funcţiile: recepţie, prelucrare/decizie, acţiune;
• maşina cu dispoziţiile: afişare/semnalizare, comandă;
• mediul cu componentele: zgomot, temperatură, umiditate, noxe, iluminat etc.

INDIVIDUL ŞI CELE TREI BLOCURI FUNCŢIONALE

Clasica analiză a funcţionării psihicului uman în diferite situaţii de muncă a


evidenţiat, cum bine se ştie, acele structuri -
funcţiile cognitive, elementele de operare, elementele dinamico-energetice, de
relaţionare şi de reglare/autoreglare – a căror combinare în anumite configuraţii cerute
de diverse operaţii şi situaţii de muncă, vor dobândi atributul de organizare adecvată
sau neadecvată.
Dirijarea întregii activităţi de muncă va depinde aşadar de: cantitatea de informaţie
utilă dobândită (recepţionată) de individ în contact cu realitatea (la care se adaugă
experienţa trecută); modul de prelucrare a informaţiei recepţionate (procese de
analiză, sinteză, inducţie, comparare) şi nivelul calitativ la care se prelucrează această
informaţie; utilizarea informaţiei prelucrate - viteza şi precizia cu care are loc reacţia
individului la diferitele tipuri de solicitări.
Se întrevăd astfel trei mari categorii psihologice distincte, identificate în
literatura curentă şi cu sintagma – blocuri funcţionale integrate. Devin operaţionale
mai întâi funcţiile informaţionale (recepţia) - (detectarea, identificarea şi receptarea
informaţiilor), secondate în mod firesc
de cele de prelucrare – decizie (prelucrarea informaţiilor în scopul emiterii
comenzilor corespunzătoare, a elaborării acţiunilor de răspuns), ambele obiectivate
într-o a treia fază în cadrul funcţiilor de execuţie motorie (efectuarea acţiunilor de
comandă care vor necesita permanente restructurări adaptative cerute în activitate –
reglare/autoreglare).
Recepţia

24
Pentru ca sarcina să fie optim prelucrată şi executată, utilizatorul trebuie să
primească informaţii într-un format recognoscibil şi comprehensibil. Pentru aceasta,
în designul unui echipament, proiectanţii pot opta între diferite modalităţi senzoriale:
vizuale, auditive, tactile etc. Deşi aceste modalităţi sunt determinate de natura
situaţiei, există şi cazuri în care designerii pot alege între:
- avantajul relativ al unei modalităţi senzoriale asupra alteia, în funcţie de
scopul echipamentului;
- cerinţele deja existente cu privire la canalele senzoriale.

Prelucrarea/decizia
După recepţia informaţiilor, utilizatorul trebuie să fie capabil să le înţeleagă.
Stimulii deja percepuţi şi selecţionaţi prin etapa anterioară, vor fi combinaţi şi
organizaţi rapid în vederea alcătuirii unui sens, a identificării/aplicării unei reguli
(anterior conservată) care să stea la baza deciziei. Vorbim de operaţii mintale precum
(analiza, sinteza, comparaţia etc). De regulă, sarcinile repetitive sunt asociate cu
decizii predeterminate, iar sarcinile mai puţin structurate solicită mai intens
capacităţile intelectuale. În asemenea situaţii mai intervine şi experienţa, pregătirea
etc.
Acţiunea
Înseamnă în fapt efectuarea acţiunilor de comandă care vor necesita
permanente restructurări adaptative cerute în activitate – reglare/autoreglare. Este
vorba între altele despre adecvarea, viteza şi precizia cu care are loc reacţia
individului la diferitele tipuri de solicitări. Pentru descrierea acestei componente
vorbim de evidenţierea unor aspecte precum perseverenţa, rigiditatea-flexibilitatea,
inhibiţia retroactivă, plasticitatea funcţională a mişcărilor etc.

Ergonomia

Termenul „ergonomie" (gr. ergon - „muncă" şi nomos - „lege") a fost utilizat


iniţial de către Murrel (1949), prin el înţelegându-se gruparea ştiinţelor biologico-
medicale, psihologico-sociale şi tehnice, în vederea cercetării relaţiilor şi
posibilităţilor de adaptare optimă a omului la muncă şi a muncii la om, scopul fiind
creşterea eficienţei economice, optimizarea motivaţiei şi rezultatelor muncii,
menţinerea stării de sănătate etc. Factorii care au impus ergonomia se referă în primul
rând la: progresul tehnic; discrepanţa între nivelul tehnic şi posibilităţile individului;
complexitatea tot mai mare a echipamentelor, precum şi valoarea lor tot mai ridicată.

Înainte de toate ergonomia face apel la informaţiile despre oameni. Abilităţile


cognitive şi motrice, dimensiunile antropometrice, particularităţile proceselor
senzoriale şi perceptive etc, sunt aspecte monitorizate atent. Astfel ergonomia devine
un cadru centrat pe utilizator.

25
Figură după (www.ergonomics.org.nz)

Diagrama de mai sus ia în considerare interacţiunile diverse între utilizatorul


uman, sarcinile pe care le execută şi mediul mai larg în care îşi desfăşoară activitatea.
Apar astfel o serie de configuraţii care sintetizează aceste interacţiuni într-o viziune
sistematică:
Utilizatorul - proiectarea sau modificarea de echipamente şi/sau spaţii de lucru
trebuie să ţină cont de diferenţele interindividuale. Caracteristicile şi nevoile
oamenilor trebuie identificate la începutul oricărui proiect ergonomic
Interacţiunea utilizator-echipament. Acest binom implică relaţiile între utilizator şi
echipamentul pe care acesta îl foloseşte pentru executarea unor sarcini specifice. În
acest sens de reţinut ar fi următoarele tendinţe:

• reducerea ponderii funcţiilor fizico-mecanice în activitatea de muncă;


• componenta motorie pierde din caracterul de continuitate, solicitând tot mai
mult atenţia concentrată şi distributivă;
• cresc exigenţele din sfera senzorială, perceptuală, cognitivă;
• creşte ponderea factorilor de personalitate (motivaţii, aspiraţii, interese,
atitudini, afectivitate, etc.);
• creşte ponderea muncii complexe, superior calificate concomitent cu
restrângerea muncii simple, monotone.

Interacţiunea utilizator - loc de muncă. Vizează în mod principal aranjamentul şi


proiectarea spaţiului înconjurător.

Interacţiunea utilizator - ambianţă. Sarcinile de muncă se desfăşoară totdeauna


într-o ambianţă cu diferite caracteristici. Sigur că acestea (lumină, zgomot, vibraţii,
temperatură etc) afectează utilizatorul în executarea sarcinii.

26
Interacţiunea utilizator-organizaţie. Este vorba despre factorii organizaţionali care
influenţează utilizatorul: numărul de ore lucrate, pauzele de lucru, relaţiile de
cooperare-conflict, etc.

Rolul specialistului în ergonomie este de a gindi şi proiecta interacţuni care să sprijine


atingerea obiectivelor într-un mod cât mai eficient. În timp ce psihologul pune accent
pe selecţie, training, motivare şi alte acţiuni având ca scop schimbarea angajatului,
perspectiva ergonomistului este centrată pe schimbarea componentelor maşinii din
sistem.

INTERACŢIUNEA OM-CALCULATOR

Adoptarea noilor tehnologii informaţionale la locul de muncă a devenit o


experienţă comună în majoritatea organizaţiilor. S-a dovedit astfel utilă concentrarea
studiilor ergonomice pe design-ul interfeţei om-calculator, a particularităţilor
sistemelor computerizate şi pe modalităţile de integrare a sistemelor informatice.
Interacţiunea om-calculator este domeniul care are ca obiect de studiu
proiectarea, evaluarea şi implementarea sistemelor computerizate, precum şi a
fenomenelor legate de utilizarea acestora de către oameni. Aspectele vizate se
încadrează în două mari categorii: omul (procesele psihice implicate - percepţie,
memorare, capacitate de decizie, motivare, etc.) şi calculatorul (aspecte multimedia,
miniaturizarea, dispozitive de intrare/ieşire, etc.)
Diversitatea problemelor apărute odată cu difuziunea masivă a tehnologiei
informaţiei, precum şi nevoia de a găsi soluţii rapide şi eficiente în rezolvarea lor a
grăbit naşterea unei noi discipline care să aibă ca obiect de studiu interacţiunea dintre
om-calculator. Una dintre problemele acestei recente discipline este dată de noile boli
profesionale. Asistăm la o creştere numerică a bolnavilor cu sindromul "Computer
vision", descris prin: dureri de cap, dureri oculare, fotofobie, ochii uscaţi şi iritaţi,
vedere înceţoşată la distanţă mare sau mică. Reducerea factorilor care pot produce
probleme de sănătate care apar la locul de muncă dotat cu echipamente avansate,
trebuie să fie studiate prin prisma psihologiei muncii, ergonomiei, ştiinţelor
inginereşti.

Dincolo de variatele studii de ergonomie referitoare la diverse componente ale


computerului, redăm mai jos concluziile privind amenajarea ergonomică a locului de
muncă computerizat.

27
AMBIANŢA DE MUNCĂ
Factorii ambianţei de muncă sunt elemente constitutive ale locului de muncă,
aflate într-o interdependenţă cu celelalte componente ale sistemului om-maşină-
mediu. Acesti factori sint diversi:

Fizici • microclimatul: temperatura, umiditatea, curenţii de aer,


radiaţiile calorice;

zgomotul, iluminatul; culorile etc;

Fizico-chimici • pulberi organice, anorganice; substanţe toxice în stare


gazoasă, lichidă sau solidă;
Biologici microorganisme;
Psiho-sociali relaţii interpersonale; aspiraţii; stil de conducere, etc.

Microclimatul
Temperatura ambientală
Menţinerea temperaturii constante a organismului depinde de păstrarea
echilibrului între termogeneză (producerea de căldură) şi termoliză (pierderea de
căldură).
Dacă temperatura scade, organismul reacţionează atât prin vasoconstricţie
periferică cu reducerea pierderii de căldură, cât şi prin intensificarea termogenezei.

• metabolismul creşte de câteva ori peste valoarea normală;


• se măreşte tonusul muscular - “tremurat de frig”;

Dacă temperatura creşte peste limita superioară a zonei de neutralitate termică


(320C), aceasta determină o reacţie adaptativă care constă în:

28
• creşterea debitului sudoral până la 1,3 kg/h. Dacă lichidul respectiv nu este
înlocuit, se poate ajunge la o stare de deficit hidric. Odată cu transpiraţia,
se pierd şi alţi constituenţi (sodiu, vitamine, etc.);
• creşterea debitului circulator;
• mărirea frecvenţei respiratorii.

Zgomotul
Pentru a înţelege efectele zgomotului asupra angajaţilor este necesar să
înţelegem natura sunetului. Sunetul este o formă de energie fizică creată de obiectele
care vibrează. Aceste vibraţii se transmit sub forma unor “valuri” de presiune crescută
sau scăzută care iradiază de la suprafaţa obiectului şi care constituie stimuli fizici
pentru ureche.

Dimensiunile fizice ale sunetului:

• frecvenţa (numărul de cicluri de vibraţii produse într-o secundă). În general, la om


plaja auditivă se înscrie între 16 şi 16.000 Hz (cicluri/s). În cazul unui analizor
sensibil, limita superioară ajunge la 20.000 Hz;
• intensitatea (nivelul de presiune sonoră), măsurată în Bell (mai frecvent
subunităţile dB). Intensitatea maxim tolerabilă este în jur de 100 dB, dar ea variază
în funcţie de frecvenţă;
• timbrul este calitatea care deosebeşte între ele sunetele egale ca frecvenţă şi
intensitate.

Expunerea pentru un timp îndelungat la zgomot puternic declanşează


mecanisme de protecţie ale organismului contra pericolelor, aceste mecanisme
manifestându-se prin următoarele reacţii vegetative: hipertensiune, tahicardie,
constricţia vaselor cutanate, mărirea metabolismului, creşterea tensiunii musculare.

Iluminatul
La locul de muncă întâlnim două tipuri de iluminat: natural şi artificial, fiecare
având o serie de particularităţi.
Iluminatul natural (realizat de regulă prin ferestre sau luminatoare are o serie
de avantaje evidente: există o difuzare mare a luminii, este economic, igienic - nu
oboseşte ochii.
Sistemele de iluminat artificial se grupează în:
• Iluminat general - difuzarea fluxului luminos pe toată suprafaţa încăperii de lucru,
fără o orientare precisă asupra unui anumit loc de muncă. El poate fi:
- direct: lumină dirijată direct pe suprafaţa de lucru;
- indirect - lumina este dirijată în proporţie de 90-100% spre plafon şi partea superioară
a pereţilor. Avantajul acestui tip de iluminat constă în faptul că elimină umbrele din
încăpere şi nu provoacă orbirea prin strălucire;
- difuz - este superior celor prezentate anterior, asigurând o iluminare difuzată
uniform în toate direcţiile datorită surselor luminoase mascate.
• Iluminatul local este folosit în încăperile în care se efectuează lucrări ce necesită
valori diferite ale intensităţii luminii, în raport cu particularităţile sarcinilor.
Dispunerea şi orientarea surselor de lumină trebuie astfel adaptate încât direcţia
cea mai frecventă a privirii să nu coincidă cu direcţia luminii reflectate.

29
Cromatica industrială
Prin coloritul în mediul de muncă se urmăreşte îndeplinirea următoarelor
funcţii:
• realizarea senzaţiei de confort
• de semnalizare
• de securitate

Alegerea culorilor clădirilor, încăperilor, mobilierului şi echipamentelor


trebuie să ţină cont însă, atât de scopul utilitar (îmbunătăţirea performanţelor), cât şi
de cel estetic.

Efectele compensatoare ale cromaticii la locul de muncă pot fi:

Caracterul muncii şi condiţiile de Caracterul culorilor


Culoare
ambianţă recomandate
• Muncă manuală cu eforturi fizice • Culori odihnitoare Bleu, roz, vernil
dinamice (nuanţe pastel)

• Procese de supraveghere
• Culori stimulative Roşu, portocaliu
• Muncă monotonă
(nuanţe vii)
• Muncă la temperaturi ridicate • Culori reci Verde, bleu

• Muncă în încăperi iluminate


natural
• Muncă la temperaturi scăzute • Culori calde Crem, roz, portocaliu

• Muncă în încăperi iluminate


artificial şi puţin aerisite
• Munca în locuri zgomotoase • Culori liniştitoare Verde, albastru, vernil

Resurse internet

www.ergo.human.cornell.edu Site-ul Cornell Human Factors and Ergonomics


Research Group. Studii ergonomice.

www.pespmc1.vub.ac.be Site-ul Principia Cybernetica Project (PCP), care oferă


informaţii deosebite despre principiile cibernetice.

www.oea.larc.nasa.gov Site-ul NASA Boeing 737100 Transport Systems Research


Vehicle unde sunt prezentate informaţii despre evoluţia tehnologiei în aviaţie.

www.ails.arc.nasa.gov. Informaţii prezentate de NASA/Ames Research Center despre


simulatoarele de zbor.

OBOSEALA, ACCIDENTELE ŞI STRESUL OCUPAŢIONAL

30
La începutul lui 2007, Comisia europeană pe domeniu, raporta (la nivelul
întregii UE) circa patru milioane de accidente de muncă pe an. Sectoare precum
transporturile, construcţiile, agricultura şi serviciile medicale implică un nivel mai
ridicat al riscului de accidente decât media, în timp ce lucrătorii tineri, cei mai în
vârstă, emigranţii şi persoanele care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă
nesigure sunt afectaţi într-un mod disproporţionat. În ciuda faptului că în ultimii ani
s-au realizat progrese, accidentele care determină absenţe de la locul de muncă
provoacă pierderi care costă întreaga Europă aproximativ un miliard de euro pe an
(concedii medicale, înlocuirea lucrătorilor absenţi, etc).
În România, la începutul anilor 2000 statisticile date publicităţii arătau că
afecţiunile profesionale şi accidentele de muncă reprezentau motivul de îmbolnăvire
pentru aproximativ 40% dintre persoanele indisponibile. Prin urmare, problema
accidentelor de muncă este una acută în societatea româneasca, putând fi cauzată de
surse diverse, topul fiind ocupat de neglijenţa angajatorilor şi angajaţilor. Apoi factori
precum tranziţia, criza economică, formarea superficială etc, solicită un consum mare
de resurse psihice. Stresul şi oboseala determinate de suprasolicitare şi de
incertitudinea caracteristică unei asemenea perioade constituie cauze majore în
scăderea eficienţei în activitate, cazul cel mai fericit, la extremă situându-se
accidentele de muncă şi chiar viaţa lucrătorilor.

STRESUL OCUPAŢIONAL

La modul foarte general, noţiunea de stres desemnează acele situaţii (de natură
fizică sau psihologică) care impun individului eforturi de adaptare ce depăşesc
capacităţile sale obişnuite. Astfel de situaţii, abuziv repetate, produc la nivelul
organismului modificări nonspecifice (reunite de Selye sub expresia generică –
sindrom general de adaptare), iar în efortul continuu de a le depăşi are loc dereglarea
mecanismelor adaptative ale organismului şi instalarea unei stări de anormalitate.
După acelaşi Selye (1980), stresul are trei faze:
• reacţia de alarmă - în care organismul detectează agentul stresor şi se pregăteşte
să-i facă faţă;
• reacţia de rezistenţă - în care sunt acţionate mecanismele de adaptare menite a
reduce efectul nociv al stresului;
• reacţia de epuizare - ultima fază, în care agentul stresor nu a fost neutralizat, iar
resursele organismului de împotrivire au fost epuizate.
S-a dovedit că la nivel comportamental situaţiile stresante au drept consecinţă
scăderea performanţelor, secondată îndeaproape de manifestări emoţionale relativ
intense. Iar dacă acceptăm faptul că trăirile emoţionale intense sunt în fapt succedente
inadaptative imediate, devine limpede că cele două componente (scăderea
performanţei şi manifestările emoţionale) sunt puternic interconectate.
La locul de muncă, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente
pentru a face faţă solicitărilor şi exigenţelor profesionale. În asemenea situaţii putem
vorbi despre stresul ocupaţional sau despre stres în activitatea profesională. Sunt
situaţii în care stresul profesional este considerat ca având un caracter benefic pentru
performanţele angajaţilor. Pentru asemenea cazuri se utilizează conceptul de
„eustress" care motivează şi mobilizează resursele individuale. La polul opus, când
efectele stresului se răsfrâng negativ asupra sănătăţii persoanei, vorbim despre
„distress".

31
După evaluarea evenimentelor stresante şi a potenţialului de care dispune o
persoană pentru a le face faţă, individul adoptă o serie de strategii adaptive sau de
ajustare (coping). Acestea sunt de două tipuri: directe sau de vigilenţă, respectiv
indirecte sau de evitare. Primele direcţionează atenţia persoanei spre modalităţi de
neutralizare a stresului, pentru a controla sau preveni efectele acestuia, în timp ce cele
secunde privesc modalităţile de deturnare a atenţiei de la sursa stresului în direcţia
autoapărării eului.

STRESUL LA LOCUL DE MUNCĂ

Sigur că odată cu accentuarea globalizării, situaţiile stresante s-au multiplicat,


insecuritatea posturilor şi suprasolicitarea la locul de muncă devenind situaţii curente.
O serie de studii arată că cele mai afectate organizaţii din perspectiva stresului
perceput sunt cele care furnizează servicii, cele care sunt supuse unor modificări
tehnologice importante şi cele care s-au restructurat într-o măsură semnificativă.
În asemenea condiţii se pune tot mai mult problema asumării responsabilităţii
pentru apariţia stresului. Cum se poate observa în mod concret, angajatorii recunosc
cu greu că angajaţii lor muncesc prea mult, motivul fiind unul mai mult decât evident
- orientarea spre profit. Simultan însă, angajaţii acceptă tacit această situaţie deoarece
slujba lor depinde de îndeplinirea cerinţelor. Prin urmare, apare un cerc vicios
generator de stres, obiectivat într-o serie de simptome specifice precum: pasivitatea,
evitarea responsabilităţilor şi sarcinilor, conflicte interpersonale şi blocaje în
comunicare, scăderea motivaţiei şi satisfacţiei, rezistenţa la schimbare, scăderea
productivităţii, eficienţei şi calităţii muncii etc.

Literatura curentă enumeră câteva principale categorii de factori generatori de


stres:
a. cei care ţin de munca însăşi: suprasolicitarea; subsolicitarea; munca sub
presiunea termenelor limită; orarul inconvenabil; condiţii improprii etc.
b. cele referitoare la claritatea rolulului în cadrul organizaţiei: ambiguitatea
rolului, cerinţe aflate în conflict, responsabilitatea pentru oameni şi lucruri, adaptarea
la schimbările tehnologice rapide.
c. cei care vizează relaţiile de la locul de muncă: cu superiorii, cu
subordonaţii, cu colegii, discriminările, favoritismele.
d. cei legaţi de dezvoltarea carierei: teama de a fi disponibilizat, blocajul
promovării, activităţi repetitive, rutiniere etc
e. cei relativi la climatul organizaţional: comunicarea deficitara, birocraţia
excesivă, dezechilibru patronat-sindicate etc.
La toţi aceşti factori se adaugă cei cu grad de extensiune mai largă, care nu ţin
neapărat de organizaţie: situaţia politică şi economică generală, evoluţia societăţii,
situaţia organizaţiei în domeniu,etc.
Diferenţierea principalelor surse de stres poate fi operată şi funcţie de poziţia
angajaţilor/tipul de muncă desfăşurată. Aşa spre exemplu, lucrătorii de la nivelul
execuţiei tind să fie afectaţi mai ales de relaţiile negative de la locul de muncă, de
condiţiile improprii, în timp ce funcţionarii sunt stresaţi mai cu seamă de ambiguitatea
rolului, de suprasolicitare. De asemenea, profesiile care implică cu preponderenţă
asistenţa persoanelor, au drept principale surse de stres birocraţia şi lipsa resurselor,
suprasolicitarea şi lipsa suportului social. În acest din urmă context, al activităţii

32
profesionale ce presupune servicii oferite direct beneficiarilor, se poate instala un
sindrom de epuizare (în engleză, burnout).

SINDROMUL BURNOUT

Noţiunea de burnout exprimă sindromul de epuizare emoţională,


depersonalizare şi scădere a satisfacţiei profesionale, ce poate să apară la persoane
care desfăşoară cu preponderenţă activităţi ce impun relaţionarea cu clienţii (avocaţi,
personal medical, didactic etc).
Susţinătorii acestui concept îl diferenţiază de stresul ocupaţional, plasându-l
temporal în faza finală a acestuia (a stresului), faza dezadaptării. De altă parte, tot
aceştia susţin că stresul nu conduce în mod constant la atitudini şi comportamente
negative, în timp ce burnout-ul se asociază inerent cu astfel de trăiri. În fine, dacă
stresul afectează pe toată lumea, burnout-ul apare doar la cei care-şi încep cariera
stabilindu-şi ştacheta prea sus, iar ulterior trăiesc deziluzii.

PREVENIREA ŞI SCĂDEREA NIVELULUI DE STRES

Se pare că un rol esenţial în prevenirea stresului îl are percepţia ridicată a


eficienţei personale. În limbaj decriptat este vorba despre încrederea pe care o are o
persoană în posibilităţile ei de a îndeplini o sarcină. Asemenea trăiri pot influenţa
comportamentul, generând perseverenţa în faţa obstacolelor şi a frustrărilor şi,
implicit, şanse de succes mai mari. Dacă aşa stau lucrurile, atunci sigur că nivelul
stresului perceput va fi mult redus în cazul celor care cred cu adevărat că pot depăşi
obstacolele ivite. Foarte important este că astfel de credinţe pot fi învăţate în timp,
ceea ce poate constitui un mijloc eficient de combatere a stresului.
De altă parte locul controlului distinge între două categorii de subiecţi, cei
care au un control intern, adică se consideră responsabili de ceea ce li se întâmplă şi
cei care au un control extern, care consideră că ceea ce li se întâmplă se datorează
hazardului sau celorlalţi. Dintre cele două categorii, mai afectate de stres sunt
persoanele din categoria secundă. Terapiile bazate pe teoria atribuirii însă, susţin că
aceste percepţii se pot modifica în direcţia asumării unui control intern mai susţinut,
pentru a reduce nivelul stresului.
În privinţa prevenirii/scăderii nivelului de stres general (nu neapărat
organizaţional) există o multitudine de strategii de factură psihologică care-şi propun
intervenţii la nivel individual. Există astfel terapiile cognitiv-comportamentale,
diverse tehnici de relaxare, sau chiar programele de training în managementul
stresului. Numite intervenţii secundare sau terţiare, astfel de strategii nu ţintesc în
mod direct agenţii inductori de stres ocupaţional, dar în mod cert au rolul lor în
reducerea nivelului de stres la acest palier. Exista însă aşa numitele intervenţii
primare menite să combată stresul ocupaţional: micşorarea ambiguităţii rolului,
raţionalizarea programului de lucru, ameliorarea climatului organizaţional, realizarea
unor programe de sănătate etc.

OBOSEALA

33
Oboseala este astăzi o noţiune larg răspândită care, în linii foarte generale,
exprimă o stare difuză de rău. Însă pragul de la care oboseala, legată de o activitate
fizică sau intelectuală, este resimţită ca stare de rău, depinde de sensul atribuit acestei
senzaţii, aceasta însemnând în fapt chiar sensul atribuit activităţii în sine realizate.
Aşa cum vedem, intră aici în discuţie o dimensiune subiectivă a stării de oboseala,
care nu scade cu nimic gradul de periculozitate pentru individ, şi care, în orice caz,
este total contra-productivă.

În mod curent noţiunea de oboseală exprimă o suferinţă uneori banală şi de


cele mai multe ori cotidiană. Înţeleasă în acest mod, instalarea unei stări de oboseală
accentuată poate fi rezultatul unei activităţi naturale, ”sănătoase”, având deci origine
fizică, musculară, şi putând fi, prin urmare, surmontată printr-un repaus adecvat (prin
somn, de exemplu). Există însă şi oboseală de origine psihică, mai durabilă, care nu
poate fi eliminată printr-un simplu repaus. La limită o astfel de stare este percepută ca
fiind una de anormalitate. Ea ar putea fi, de exemplu, rezultanta unor constrângeri
sociale repetate care n-au fost în totalitate interiorizate de către individ, sau ar putea fi
chiar rezultatul unei „intoxicaţii” cu un mod de viaţă neconvenţional (de la simpla
dezordine de program, aparent non intrusivă, la stresul agresiv şi permanentizat).

De altminteri, în literatura curentă starea de oboseală a fost clasificată în


diverse moduri: oboseală musculară (determinată de un efort predominant fizic),
oboseală neurosenzorială (cauzată de tensiuni ale analizatorilor), oboseală psihică
(determinată de factori de natură psihică). Munca presupune un consum energetic
important, prin urmare poate implica apariţia oboselii ca un fenomen de dezadaptare,
de dezechilibru al raportului randament-consum energetic. Interesant este că unii
autori consideră instalarea stării de oboseală ca un fenomen de prevenire a epuizării,
şi nu epuizarea ca atare a energiei necesare muncii.
Constituind ţinta preocupărilor specialiştilor din domeniu, factori care pot
provoca oboseala au fost clasificaţi după mai multe crietrii: factorii de mediu
(temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot etc.); factorii de natura psihică
(responsabilităţi, conflicte, depresii, etc.); factorii ce ţin munca în sine (monotonie,
rutină, efort fizic, ritm de muncă); factorii de natură medicală (anumite afecţiuni).
Indiferent de tipul de factori determinanţi însă, importante rămân evident formele de
manifestare ale oboselii. Categorii precum manifestări fiziologice, psihice, sociale,
exprimă ipostaze diverse, ceea ce implică în consecinţă şi proceduri diverse pentru
diagnostic, pentru prevenire.
Relativ la prevenirea oboselii în mediul de muncă sau refacerea lucrătorilor
după instalarea acesteia, există înaintea oricărei intervenţii specifice, o serie de măsuri
generale, aproape banale: program de lucru raţional, număr de ore optim, durata şi
calitatea concediului, viaţa lipsită de conflicte şi tensiuni sau excese etc. La toate
acestea foarte importante devin strategiile managementului faţă de fenomenul
oboselii. În primul rând el trebuie recunoscut ca existent, pentru ca mai apoi să fie
secondat de un pachet de măsuri ergonomice, psihologice etc. Astfel de măsuri pot fi
reglementate şi prin politici naţionale, prin legi sau regulamente de acţiune.

ACCIDENTELE DE MUNCĂ

34
Multă vreme accidentele de muncă erau văzute ca evenimente fortuite care se
soldează de regulă cu prejudicii fizice asupra cuiva. Ceva mai recent însă, sfera de
cuprindere a accidentelor s-a lărgit, cuprinzând nu doar evenimente soldate cu
prejudicii fizice, ci şi cele care aduc prejudicii morale sau financiare. Aspectul care
ridică vii discuţii în domeniul descrierii accidentelor de muncă însă este cel al
caracterului fortuit al acestora. Dacă se susţine această idee, înseamnă că toate
eforturile privind prevenirea accidentelor de muncă nu au consistenţă. Accidentele
capătă imprevizibilitate maximă şi în consecinţă nu pot fi anticipate. Prin urmare,
fiind cu totul întâmplătoare, există aceleaşi şanse de producere a lor indiferent de
măsurile preventive.
În acest context apar concepte preţioase precum cel de risc şi/sau pericol, ceea
ce aduce mai multă lumină în înţelegerea accidentelor de muncă. Pericol reprezintă
tot ceea ce poate afecta sau deteriora calitatea vieţii unei persoane sau a unui grup de
persoane, iar riscul vizează probabilitatea de apariţie a unor prejudicii în condiţiile
prezenţei pericolului. Aşa stând lucrurile, accidentele de muncă ar putea fi orice
incident critic cu consecinţe negative asupra stării de sănătate a lucrătorilor. În acest
fel se restrânge sfera evenimentelor care pot fi denumite accidente de muncă.
Situaţiile care nu au consecinţe medicale asupra angajaţilor, dar conduc la unele
prejudicii materiale sau de mediu, sunt numite incidente.
O asemenea perspectivă este mult mai utilă comparativ cu ceea ce se
interpreta de regulă relativ la accidente. În mod concret, cercetarea accidentelor de
muncă nu se mai face doar în scopul reducerii riscurilor ulterioare de accidentare, ci şi
în scopul prevenirii. Studiul pericolelor existente, al gradului de risc la care se expun
angajaţii şi al incidentelor, pot sprijini determinarea de modalităţi eficiente de acţiune
pentru a clarifica accidentele potenţiale, dându-se astfel posibilitatea prevenirii. Ideea
principală care s-ar putea desprinde din aceste comentarii este că, cu cât sunt mai bine
cunoscute cauzele accidentelor şi modalităţile de prevenire a acestora, cu atât
obişnuinţa de a considera accidentul un eveniment fortuit ori un ghinion tinde să se
disipe.
În activitatea de muncă, angajaţii pot adopta diferite strategii
comportamentale, unele dintre acestea, deşi productive, putând afecta securitatea şi
sănătatea. De altă parte, între angajaţi există diferenţe în ceea ce priveşte tendinţa de a
adopta asemenea comportamente. Astfel, în psihologia muncii s-a dezvoltat conceptul
de predispoziţie spre accident, care are la bază aşa-numita lege a recurenţei a lui
Marbe. Conform acesteia, accidentele viitoare ale unui individ se pot prevedea pe
baza accidentelor sale din trecut. Argumentul forte este în acest caz statistica, ce arată
că aproximativ 10% dintre persoane sunt responsabile de circa 50% dintre accidentele
provocate.
În legătură cu astfel de predispoziţii însă, există încă discuţii contradictorii.
Unii specialişti propun, de exemplu, înlocuirea expresiei predispoziţie spre accident
cu formulări de tipul risc personal sau susceptibilitate pentru accident, ceea ce ar
include pe lângă aspectele personale şi pe cele situaţionale. Dincolo de astfel de
controverse însă, dacă s-ar pune totuşi problema existenţei unor factorii psihologici
consideraţi a sta la baza profilului unei persoane predispuse spre accident, aceştia ar
fi:
- viteza de reacţie mai mare decât viteza de percepţie (situaţie care duce la creşterea
frecvenţei erorilor şi, implicit, a riscului de accidentare);
- emoţiile puternice dezadaptative, precum clipele de panică şi spaima pe care le pot
trăi unii angajaţi în situaţii neaşteptate sau stresante;

35
- problemele (familiale sau de altă natură) care afectează capacitatea de concentrare
a atenţiei;
- tulburările de atenţie şi hiperkinezie ;
- deficienţe senzoriale sau probleme de sănătate ;
- lipsa aptitudinilor şi a experienţei profesionale cerute pentru exercitarea unor
activităţi;
- un nivel de inteligenţă sub medie;
- oboseala accentuată;
- atitudine inadecvată, de neglijare a mijloacelor de protecţie;
- încredere exagerată în posibilităţile proprii, care conduce la asumarea unor riscuri
foarte mari.

O teorie interesantă privind accidentele de muncă este cea a riscului ca proces


de homeostazie. Ea arată că, persoanele acţionează per total în aşa manieră încât să
păstreze un nivel de risc egal. De exemplu, dacă din motive obiective, un lucrător
este nevoit să-şi ajusteze în sens descrescător ritmul de lucru, ulterior, pentru a
compensa eventualele pierderi percepute, el va depune eforturi suplimentare, peste
cele pe care le-ar fi depus în condiţii normale de lucru. Pentru astfel de situaţii
prevenirea accidentelor se va focaliza în mod evident pe aspecte psihologice, ale
percepţiei subiective a riscului, aceasta însemnând în fapt asistenţa psihologică
sistematică în procesul muncii.

PREVENIREA ACCIDENTELOR DE MUNCĂ

Prevenirea accidentelor de muncă vizează în mod direct înlăturarea cauzelor


care conduc la apariţia acestora, apelând la mijloace tehnice, medicale şi/sau
psihologice. Între acestea, mijloacele tehnice constituie categoria cea mai importantă:
automatizarea (informatizarea), dotarea aparatelor cu dispozitive de siguranţă sau
blocare a acţiunii agentului nociv, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, a maşinilor
folosite etc.
Referitor la măsurile medicale, vorbim despre controalele periodice ale
personalului, îndeosebi ale celor cu afecţiuni ce pot conduce la risc crescut, iar din
perspectiva intervenţiei psihologice, se remarcă înainte de orice perfecţionarea
procesului de orientare, selecţie şi formare profesională, apoi adaptarea muncii la
posibilităţile angajaţilor (acolo unde este posibil), aplicarea regulilor de ergonomie în
ceea ce priveşte construirea diverselor sisteme de muncă: folosirea culorilor şi a
afişelor de semnalizare pentru zonele periculoase şi a diferite tipuri sau mecanisme
ale maşinilor de lucru, afişul de protecţia muncii care să atragă într-adevăr atenţia,
formarea unei atitudini adecvate a lucrătorilor faţă de prevenirea accidentelor etc.
Sigur că o importanţă majoră în prevenirea accidentelor o are şi analiza atentă
a cauzelor ce au condus în trecut la producerea lor. De menţionat în acest sens
instituirea la nivelul Comisiei Europene a obligativităţii raportării accidentelor de
muncă majore într-o bază de date MARS, ce va sta la dispoziţia specialiştilor.
În ceea ce priveşte analiza accidentelor, studiile de specialitate disting între
mai multe tipuri de erori comise:
- erori de execuţie, ce apar ca rezultat al unor situaţii în care lucrătorii deviază de la
modul standard de acţiune, în ciuda instrucţiunilor foarte clare de operare;
- erori pricinuite de pregătirea inadecvată (lipsa de cunoştinţe, informaţii insuficiente,
programe de training superficiale);

36
- incapacitatea de a efectua anumite acţiuni - situaţii în care se cer angajaţilor
activităţi de neîndeplinit, apărând astfel greşeli imposibil de corectat;
- absenţa motivaţiei adecvate, care conduce la erori datorită lipsei de siguranţă;
- managementul incorect.
La toate acestea se adaugă desigur motivele tehnice: defecţiuni, disfuncţionalităţi etc.
Ideea de final se impune cumva de la sine: apariţia accidentelor sau
incidentelor de muncă implică un proces complex, care include atât aspecte
tehnologice, cât şi psihologico-medicale şi organizaţionale. Ele impun totdeauna o
analiză atentă, menită să înlăture sau să reducă riscurile.

37
MOTIVAREA PERSONALULUI

Între factorii care condiţionează dezvoltarea umană şi performanţa, motivaţia,


ocupă un loc esenţial, aflându-se în relaţie directă cu particularităţile culturale şi
economice ale mediului în care individul trăieşte. Motivele reprezintă structuri cu rol
esenţial în declanşarea, orientarea şi modificarea conduitei umane, iar motivaţia este
constituită din ansamblul motivelor sau, mai bine zis, din structura tuturor motivelor,
întrucât acestea pot să nu fie pe acelaşi plan.
Termenul “motivaţie” vine din latinescul movere care înseamnă mişcare. O
analiză a câtorva definiţii găsite în literatura curentă asupra motivaţiei impune
delimitarea câtorva elemente comune:
a) energizarea comportamentului;
b) direcţionarea sau orientarea comportamentului;
c) menţinerea şi susţinerea comportamentului.
Cele mai multe teorii ale motivaţiei îşi au rădăcinile în principiul hedonist.
Acest principiu stabileşte că indivizii tind să caute plăcerea şi să evite durerea.
Hedonismul presupune un anumit grad de comportament conştient din partea
indivizilor în ceea ce priveşte alegerea deciziilor viitoare. Conform teoriei,
oamenii raţionali supralicitează comportamentele folositoare lor şi, în consecinţă,
acţionează pentru a maximiza rezultatele pozitive şi pentru a minimiza pe cele
negative. Conceptul hedonist datează încă din vremea filosofilor greci şi a fost ulterior
în perioada modernă.
La sfârşitul secolului al XlX-lea teoria motivaţiei începe să se mute din
sfera filosofiei spre psihologie, pentru ca în secolul XX să-şi găsească căutare în
practica organizaţiilor. Cele mai cunoscute teorii motivaţionale bazate pe studiul
empiric al relaţiilor dintre variabilele ce determină comportamentul sunt: teoriile
instinctuale, teoriile de întărire şi cele cognitive.

MOTIVAŢIA ÎN ORGANIZAREA MUNCII

TEORIILE INSTINCTUALE, DE ÎNTĂRIRE ȘI COGNITIVE


Teorii instinctuale
Deşi nu resping conceptul hedonist, psihologi ca W. James sau S. Freud
argumentează că pentru a înţelege comportamentul nu este suficientă atitudinea
raţională. Trebuie luate în calcul şi alte aspecte precum instinctul şi motivaţia
inconştientă. În locul comportamentului văzut doar ca proces raţional, aceşti autori
aduc în discuţie şi aspectul instinctual.
Instinctul este o dispoziţie psihologică înnăscută care determină pe posesorul
său să perceapă, sau să acorde atenţie spontan lucrurilor dintr-o anumită categorie. W.
James, de exemplu, include în lista de instincte mersul, curiozitatea, sociabilitatea,
dragostea, teama, invidia, mila. Putem înţelege de aici că indivizii au predispoziţii în
ceea ce priveşte comportarea într-o anumită manieră.
La rândul său Sigmund Freud aduce în discuţie sintagma motivaţia
inconştientă, prin intermediul căreia arată că indivizii nu sunt întotdeauna conştienţi
de dorinţele şi nevoile lor. Punând accent pe fenomene ca visul, starea de veghe sau

38
inconştient, Freud arată că un factor motivator poate fi chiar rezultatul unor
forţe necunoscute nici măcar individului însuşi.

Teoriile de întărire
Teoriile de întărire presupun că deciziile privind comportamentul prezent se
iau în baza consecinţelor sau recompenselor date de comportamentul trecut. Când
acţiunile duc la consecinţe pozitive indivizii vor tinde să repete acţiunea; dacă
acţiunile vor duce la consecinţe negative indivizii nu le vor repeta. Această
accepţiune a fost elaborată pentru prima dată de Thorndike (1911) sub denumirea de
“legea efectului”. Deşi legea nu explică de ce unele acţiuni sunt plăcute sau
satisfăcătoare şi altele nu, este punctul de plecare pentru alte teorii motivaţionale.
Un alt mare autor este Cannon. El introduce conceptul de “homeostasie”
pentru a descrie starea de dezechilibru din organism, care apare atunci când condiţiile
interne au deviat de la starea lor normală. Când apare dezechilibrul, organismul se
mobilizează pentru a reduce dezechilibrul; odată refăcut echilibrul, alte motive devin
destabilizatoare. Acest concept va fi preluat mai târziu de Maslow. Teoreticienii din
această clasă pun accent pe motivarea prin consecinţele comportamentului. El este
numit comportament operant.

Teoriile cognitive
Conceptul de bază este că determinantul major al comportamentului este
alcătuit din credinţe, aşteptări, anticipări privind acţiunile viitoare. Edward Tolman şi
Kurt Lewin susţin că organismele iau decizii conştiente în ceea ce priveşte
comportamentul viitor, bazate pe reacţiile primite de la mediu. Ei arată că
evenimentele trecute au importanţă numai în măsura în care acestea afectează
credinţele şi aşteptările prezente şi viitoare.

MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ: MODELUL TRADIŢIONAL, MODELUL RELAŢIILOR UMANE ŞI MODELUL


RESURSELOR UMANE

Modelul tradiţional
Acest model este cel mai bine caracterizat de Frederick W. Taylor (1911) şi
ceilalţi reprezentanţi din şcoala managementului ştiinţific. Taylor a văzut ineficienţa
producţiei ca fiind o problemă de management şi nu una a lucrătorilor. Este
responsabilitatea managementului de a găsi oamenii potriviţi pentru un post şi de a-i
învăţa să aplice cele mai eficiente metode în munca lor.
Angajaţii fiind bine pregătiţi, responsabilitatea managementului era de a
instala un sistem de salarizare incitant care să le maximizeze veniturile dacă angajaţii
vor face exact ceea ce le cer managerii. Atnci când apar probleme în producţie,
managerii pot interveni fie asupra tehnologiei, fie modificând programul de
salarizare.

Modelul relaţiilor umane


La sfârşitul anilor 1920, interesul pentru a găsi un model mai adecvat
pentru motivarea oamenilor 1-a determinat pe Elton Mayo şi şcoala relaţiilor umane
să-şi îndrepte atenţia spre “întreaga persoană” implicată în muncă. Aceşti cercetători
au arătat că prin creşterea rutinei sarcinilor s-au redus posibilităţile de a găsi
satisfacţie în muncă.

39
Noua abordare se referă la motivarea prin considerarea socialului. Managerii
au responsabilitatea de a-i determina pe angajaţi să simtă că munca lor este folositoare
şi importantă, este recunoscută şi aducătoare de satisfacţii. Atenţia a fost orientată spre
înţelegerea relaţiilor interpersonale şi de grup.
Din această teorie s-au desprins câteva strategii. În primul rând managerii au
simţit că au responsabilităţi noi, în a determina pe angajaţi să se simtă importanţi. În al
doilea rând multe organizaţii au deschis canalele de comunicare verticale astfel ca
angajaţii să cunoască mai multe despre organizaţie şi să aibă mai multe şanse de a li
se cunoaşte opinia de către manageri. În al treilea rând angajaţii au fost încurajaţi să ia
decizii cu privire la munca lor. Toate aceste elemente au determinat nevoia de a
considera motivaţia ca proces social.

Modelul resurselor umane


Mult mai recente, presupunerile teoriilor resurselor umane au modificat abordarea
comportamentul în muncă şi au modificat modelul tradiţional. Modelele resurselor
umane văd oamenii ca fiind motivaţi de un set complex de factori (bani, afiliere, realizare).
Este presupus că angajaţii caută diferite obiective în postul lor şi au o diversitate de talente
de oferit. Angajaţii sunt văzuţi astfel ca rezervoare de talente potenţiale, iar
responsabilitatea managerului este de a valorifica aceste resurse. Inerent, într-o astfel de
gândire există câteva presupuneri de bază.
Abordarea resurselor umane în motivaţie reţine în ultimii ani atenţia. Multe
organizaţii încearcă să implementeze unul sau mai multe dintre aspecte, dar preluarea
totală a unui model sau altul, prin strategiile manageriale abordate, este rară. Se vorbeşte
tot mai des şi de strategia multiplă - utilizarea celor trei abordări în acelaşi timp sau a
uneia, în funcţie de natura organizaţiei. Această abordare stabileşte că o strategie poate
fi efectiv operaţională în anumite circumstanţe particulare.

CONŢINUTUL ŞI NATURA MOTIVAŢIEI

Lucrările de specialitate descriu teoriile motivaţionale în vederea evidenţierii


avantajelor şi dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor abordare în strategiile
firmelor. Există teorii care examinează factorii organizaţionali şi teorii care au la bază
factorii individuali. De altă parte, teorii mai recente combină cele două tipuri de factori în
explicarea comportamentului. Aceste teorii nu oferă reţeta ideală pentru motivarea
personalului unei firme, dar explică caracteristicile fiecărui tip de motivare posibil de
aplicat.

TEORIILE MOTIVAŢIONALE DE CONŢINUT


Teoria ierarhiei nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală
a nevoilor a fost propusă pentru prima dată de Abraham Maslow. Având în vedere
opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cinci categorii ierarhizate:
• nevoia de autorealizare
• nevoia de autoestimare
• nevoi sociale şi de iubire
• nevoia de securitate şi siguranţă
• nevoi fiziologice

40
Nevoile fiziologice şi nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare
dar esenţiale pentru existenţă. Toţi oamenii se nasc cu nevoi fiziologice, care se menţin
de-a lungul vieţii într-o dinamică specifică. Nevoia de hrană, de exemplu, apare din
prima zi de viaţă, fiind dominantă la început şi scăzând în intensitate în amurgul
existenţei individuate. Nevoia de apreciere, de stimă socială, se evidenţiază la vârsta
adolescenţei şi se menţine la nivel ridicat până la sfârşitul vieţii. Emergenţa nevoilor de
ordin superior (de apartenenţă, de apreciere socială, de autoactualizare) însoţeşte
dezvoltarea indivizilor. Nu toţi oamenii ajung să-şi formeze nevoi de vârf cum sunt cele
de autoactualizare a eului (self-actualization).

Teoria factorilor duali


Cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei-igienei, teoria lui Herzberg a
avut la bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor care afectează motivaţia. El a ajuns la
concluzia că există două grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului
faţă de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici (extrinseci sau de
context).
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care
produc satisfacţia (responsabilitatea, promovarea, munca pentru sine, recunoaşterea) şi
cei care produc insatisfacţia în muncă (politicile de salarizare, relaţiile dintre angajaţi,
stilul managerului).
Spre deosebire de concepţia tradiţională care consideră că fiecare factor al
activităţii profesionale poate determina atât satisfacţii cât şi insatisfacţii, teoria bifactorială
susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (de
motivatori) iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori ( de igienici).
Motivatorii sunt factori asociaţi cu satisfacţia iar igienicii sunt factori asociaţi cu
insatisfacţia. Herzberg arată că satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud reciproc ci se
completează. Aceste două categorii de factori pot fi explicate prin existenţa a două
categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi
produs de condiţiile de mediu şi nevoi generate de tendinţa omului de a se autorealiza, de
a se dezvolta.

TEORIILE MOTIVAŢIONALE DE PROCES

Teoria performanţelor aşteptate


Lansată de Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali cu factorii
organizaţionali în explicarea motivaţiei. Spre exemplu, factorii igienici din teoria lui
Herzberg pot satisface nevoile de bază din teoria lui Maslow, în timp ce factorii
motivatori pot satisface nevoile individuale de ordin superior.
Ideea care domină teoria este aceea că motivaţia unei persoane de a exercita un
efort pentru a obţine un anumit nivel al performanţei este dată de perceperea relaţiei
dintre comportament şi performanţă. Această relaţie este caracterizată de existenţa a trei
mărimi: raportul efort-performanţă (aşteptarea); raportul performanţă - recompensă
(instrumentalitate) şi valenţă.

Teoria echităţii
Propusă iniţial de Adams teoria susţine că individul preferă în general o
condiţie de echitate, adică să aibă sentimentul că este tratat corect şi imparţial faţă de
ceilalţi, în relaţia lor de schimb cu organizaţia.

41
Ţinând cont de aceste aspecte, au fost sugerate trei modalităţi de a ţine sub
control echitatea:
• comparaţia poate fi făcută cu mai multă exactitate de fiecare subordonat dacă
recompensele sunt vizibil alocate: plată, promovare, responsabilitate;
• comunicarea atentă a metodei de evaluare a performanţei, ce a stat la baza
recompensei sau promovării pentru fiecare angajat;
• efectuarea raportului privind echitatea să se bazeze în principal pe nivelul
de plată ca efect şi performanţă ca efort.

Teoria obiectivelor
Conform lui Edwin Locke indivizii care-şi fixează obiective dificile au un nivel
al randamentului mai ridicat decât indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins.
Aceasta este teoria obiectivelor. Ea pune în evidenţă capacitatea omului de a
alege obiective pe care doreşte să le atingă, şi stipulează că obiectivele adoptate
influenţează puternic comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient să
încurajăm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau să acceptăm obiectivele pe
care şi le-a fixat.

STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE ÎN ORGANIZAŢII

Modificările rapide ale mediului economic caracterizat prin fenomene ca


globalizarea şi dereglarea pieţelor, modificarea comportamentelor consumatorilor şi
investitorilor şi creşterea competiţiei pe piaţă, ridică probleme pentru majoritatea
organizaţiilor. Pentru a rămâne în competiţie firmele trebuie să-şi îmbunătăţească
continuu performanţele prin reducerea costurilor, îmbunătăţirea calităţii, productivităţii şi
vitezei de vânzare.

Strategia recompenselor băneşti


Banii nu pot influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este
suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace
clasice de creştere anuală a salariilor, primele de la sfârşitul anului, sistemele de
participare la beneficii, comisioanele şi alte premii, nu oferă creşteri suficiente pentru a
motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică doar rămânerea în
firmă. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare în această firmă, pentru a
fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în
mod obişnuit. De cele mai multe ori însă banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.

Motivare prin redefnirea postului


Redefinirea postului înseamna o schimbare în sensul reproiectării acestuia, cu
scopul creşterii eficienţei în muncă şi implicit a motivaţiei pentru muncă. Procesul de
redefinire trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: să cuprindă o sarcină
identificabilă; să fie atractiv pentru angajat; să ofere recompense corespunzătoare
efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuţiilor (pe orizontală), prin
adăugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie prin
îmbogăţirea postului cu noi responsabilităţi (pe verticală) şi creşterea autorităţii.

42
Redefinirea postului pare deseori simplă. În practică, ea cere o bună înţelegere
mai mult decât oricare alt program de dezvoltarea organizaţională, cursuri de formare sau
exerciţii de fixare a obiectivelor. Primul aspect dificil este că gradul de birocraţie
implicat prin întreg aparatul angrenat în schimbare, documentare şi implementare este
cel mai puternic. Dacă organizaţia este sindicalizată, planurile de schimbare trebuie
negociate, iar acest lucru este destul de dificil. În plus inerţia la nivelul managerilor este
destul de mare, ceea ce-i determină mai mult la o schimbare de suprafaţă.

Motivarea cu resurse minime


Evaluarea muncii umane presupune aprecierea a două dimensiuni - care rareori
sunt monitorizate în ansamblu - una obiectivă şi alta subiectivă.

Dimensiunea obiectivă utilizează efectul inegalităţii în recompensarea muncii.


Într-o firmă repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea
recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o
modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au
cunoscut eşecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentaţi care n-au fost
apreciaţi diferit au căutat o cale de a părăsi organizaţia. Alţii au încercat să obţină în
sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă şi dominare.
Dimensiunea subiectivă a muncii. Numeroase lucrări şi studii au atras atenţia
asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de
bine şi pe alte căi decât cele băneşti, materiale.

Reuşita
Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face
parte, şi aceasta cu atât mai mult cu cât activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru
satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi este dominată de reguli, criterii şi valori
acceptate ca fiind legitime.

Formare bună şi echipamente performante


A înţelege bine munca şi a dispune de mijloace adecvate pentru a o face, sunt
esenţiale. Oamenilor le place să se «bată» cu arme de calitate cel puţin egale cu ale
concurenţei. Astfel sunt importante formarea pe post şi dotarea postului.

Autonomie, marjă de decizie, putere


Constrângerile nenecesare sunt demotivante şi fiecare individ are nevoie să-şi
manifeste un minimum de putere proprie. Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate de
autonomia la muncă. Organizarea posturilor de muncă poate elimina constrângerile
inutile şi rearanja sarcinile de muncă pentru mărirea autonomiei individuale sau de
grup.

Legătura socială, munca în echipă


Pentru a răspunde nevoilor sociale, în organizarea sa firma trebuie să încurajeze
legăturile informale, iar grupurilor semi-autonome trebuie să le ofere un rol oficial în
gestiune. Prin urmare, organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe
coezive, facilitându-se întâlnirea membrilor lor chiar (club, servicii sociale, terenuri de
sport etc.).

Comunicarea

43
Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale
permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica
bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor este eficientă pentru
organizaţie.

Viitor profesional acceptabil


Normal, oamenii sunt interesaţi de viitor ca şi de prezent. Problema se pune mai
puțin pentru manageri care prin efort şi rezultate vor cunoaşte progres în carieră, internă
sau externă firmei. Mai dificil este pentru executanţi care urmează o carieră statică uneori
în declin. Întreprinderea are interesul de a aplica depăşirea unor astfel de momente,
evitând declinul prin decalificare. Astfel va acorda șansa familiarizării angajaților cu
birotica modernă sau a muncitorilor cu automatizarea posturilor.

Considerația, justiția, respectul persoanelor


Chiar dacă motivația la muncă nu este secretul universal al fericirii
individuale, este normal să recunoaștem că a fi motivat de muncă este un real avantaj în
viață. De ce? Simplu, pentru că în termeni de timp și relații sociale, munca este deoseri
activitatea cea mai acapărătoare. Cea mai mare parte a vieții un salariat o petrece la
muncă și deci, este locul unde se poate aplica motivația efectivă.
Dacă munca este locul motivării, individul va petrece o mare parte din viașa sa în
acord cu dorințele și aspirațiile sale, exprimându-le și încercând să le realizeze. Motivația
este miza pentru individ, nu pentru că viața profesională este terenul satisfacției, ci pentru
că organizarea timpului salariatului îl obligă să-și dedice o mare parte din viața activă,
muncii sale.

A motiva pe alții și pe sine nu este ușor. Perseverența este cea care


perpetuează o motivație ridicată. Valoarea teoriilor motivaționale constă în potențialul
lor de a sesiza specialiștii asupra specificității factorilor și proceselor care pot avea
impact în comportamentul oamenilor la muncă. Ele pot fi considerate în același timp
și instrumente utile în creșterea performanțelor posturilor și în dezvoltarea resurselor
umane. De asemenea, pot constitui puncte de plecare în gândirea unor strategii și
scenarii de succes în valorizarea resurselor umane.
Oamenii tind să se evalueze prin ceea ce au reușit să realizeze. Dacă ei percep
nerealizări frecvente apar frustrări și sentimente de neîmplinire care pot duce la
comportamente defensive (sabotaj, conflicte intra și interpersonale, absenteism). Rolul
pe care-l joacă motivația în comportamentul la locul de muncă și în menținerea unui
climat competitiv este determinant pentru realizările angajaților și firmei.

44
EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

CE ÎNSEAMNĂ EVALUAREA PERFORMANŢELOR


Evaluarea performanţelor este activitatea prin care se determină gradul în care
angajaţii unei organizaţii îşi îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Cu
alte cuvinte este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al
organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.
În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză (evaluer) unde,
conform dicţionarului Le Petit Larousse, înseamnă a determina valoarea, preţul sau
importanţa. Potrivit Oxford English Dictionary, a evalua este egal cu a calcula, a
aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuţi.
O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările
de specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”,
relaţia între resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind
aceste resurse – output, gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele. Din îmbinarea
celor doi termeni rezultă o sintagmă cu un conţinut complex: „procesul de estimare a
eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Dacă vorbim despre evaluarea performanţelor, toate aceste descrieri sunt în
fapt funcţii explicite ale evaluării. Dar există, de asemenea, şi funcţii implicite.
Evaluarea performanţelor este o activitate prin care poate avea loc motivarea
angajaţilor, menţinerea contactele personale, recunoaşterea muncii de calitate şi
promovarea unei anumite imagini asupra evaluatului etc. De fapt, evaluarea
performanţelor contribuie la o serie de procese organizaţionale precum:
• îmbunătăţirea performanţelor;
• luarea unor decizii de recompensare potrivite;
• motivarea angajaţilor;
• identificarea potenţialului şi dezvoltarea angajaţilor etc.

ABORDĂRI ÎN EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Evaluarea performanţelor presupune în mod necesar, pe de o parte,


determinarea criteriilor de performanţă, şi de altă parte, determinarea standardelor de
performanţă (adică a nivelul dorit al performanţelor).
Dea lungului timpului au fost gândite şi dezvoltate în acest sens mai multe
strategii de evaluare. Aşa spre exemplu, s-a făcut apel pe rând la criterii precum cel
compozit, cel multiplu, general sau integral, fiecare cu specificităţile lui. Toate însă se
centrau mai ales pe identificarea factorilor care influenţează rezultatele evaluării şi pe
problema măsurării criteriului, a înţelegerii constructului măsurat de acesta
(variabilele situaţionale). Ceva mai târziu (anii 80) se pune accent în evaluarea
performanţelor şi pe influenţa proceselor cognitive ale evaluatorului (modelul Landy-
Farr). În fine, mai recent (modelul Murphy & Cleveland) mecanismul evaluării
performanţelor s-a extins, incluzând şi dimensiunile sociale, punându-se problema
aprecierii performanţelor ca un proces comunicaţional şi social.

45
În orice caz este limpede că evaluarea performanţelor implică un anumit tip
de activitate cognitivă a evaluatorului (observarea performanţelor celuilalt, stocarea
acestor observaţii, reactualizarea şi judecarea lor etc). Poate intra deci în discuţie un
anume stil cognitiv în evaluare. De altă parte este la fel de limpede că foarte
importante sunt şi procedurile administrative pe care organizaţia le foloseşte pentru a
evalua performanţele: scalele de evaluare alese, instrumentele utilizate, populaţia
implicată etc

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Evaluarea performanţelor trebuie văzută ca un proces continuu, sistematic şi


autoreglator, având în esenţă următorul traiect: definirea obiectivelor evaluării,
mediatizarea în cadrul companiei a criteriilor de evaluare şi standardelor de
performanţă, a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare, alegerea
evaluatorilor, alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, evaluarea propriu-zisă,
analiza datelor şi informaţiilor obţinute, stabilirea modalităţilor de comunicare a
rezultatelor, adoptarea deciziilor în urma analizei în vederea îmbunătăţirii
performanţelor.
Referitor la cum anume sunt evaluate performanţele, există în literatura
curentă mai multe puncte de vedere care combină criterii diferite (obiectiv/subiectiv;
cantitativ/calitativ) în diverse strategii de evaluare. Unii autori realizează clasificări
complexe, alţii recurg la o prezentare narativă a diferitelor metode. În cele ce urmează
propunem o prezentare succintă a celor mai cunoscute metode de evaluare:
- scalele de evaluare: grafice, cu paşi multipli, pe puncte, axată pe
comportament;
- metodele comparative de evaluare a performanţei: compararea simplă sau
ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuţie forţată;
- managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate;
- interviul de evaluare;
- evaluare cu surse multiple - feedback 360.

Scalele de evaluare
Principiul de bază - evaluarea angajaţilor în raport cu factorii de performanţă
specifici unei anumite profesii, sau unui anumit post (ex.: cantitatea muncii; calitatea
muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul
în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru - absenţe şi întârzieri; etc.)
Tipuri de scale de evaluare:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu paşi multipli;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament, etc.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul
dorit al performanţelor.
Scalele de evaluare grafice. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor
evaluate - adjective sau simple cifre. În mod normal, numărul de diviziuni ale unei
scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă locul central.
Ex.: Scala de evaluare prin calificative: Slab, Satisfăcător, Mediu, Bine, Excelent.

46
Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în
alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la
cinci la nouă. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot
construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici.
Scalele cu descrieri comportamentale. Fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie
de expectanţe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează
comportamentul aşteptat din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii
sale.

Metode comparative de evaluare a performanţei


Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate,
sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt
comparaţi unii cu alţii. Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei
evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferenţierii
oamenilor. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe
compararea celor apreciaţi iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin
comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul
rangul 2 şi aşa mai departe.
Aşadar, metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei
constau în compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora
sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute.
Metoda ierarhizării. Este un sistem cunoscut şi sub denumirea de “compararea
întregului grup”, sistem care constă în ierarhizarea celor evaluaţi conform unui
criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operaţia constă în alegerea
iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecţii
rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la
epuizarea lotului.
Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ
cu toţi ceilalţi din grup. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza
eficienţei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În
primul rând, se începe cu alcătuirea de perechi, astfel ca fiecare individ să fie
confruntat cu toţi membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să
sublinieze numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată.
Metoda distribuirii forţate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul
persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei
discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să
încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire
fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de
mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase
proporţionale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii,
20% slabi şi 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună
pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă
clarificat conţinutul fiecărui calificativ.

Surse de erori în evaluare


Cum se poate lesne deduce, astfel de scale servesc cuantificării performanţelor
individuale. S-a constatat însă că ele prezintă şi unele probleme în utilizare:
- subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de

47
valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia,
vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări.
- eroarea tendinţei centrale (majoritatea angajaţilor sunt evaluaţi la mijlocul
intervalului)
- efectul de halo (o calitate se răsfrânge asupra tuturor celorlalte)
- eroarea indulgenţei (tendinţa de a face doar evaluări pozitive)
- evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea globală a salariatului, cel
care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea
evenimentelor recente şi a celor vechi.
Pentru a surmonta astfel de deficienţe, trebuie să se acorde atenţie, între altele,
următoarelor aspecte:
- să se stabilească fiecare standard de performanţă corespunzător competenţelor
definite;
- să se aleagă acea scală de notare a performanţei care să fie în concordanţă cu
sistemul de evaluare agreat;
- să se pondereze dimensiunile profesionale selectate în funcţie de importanţa acestora
în conturarea postului;
O altă posibilă corecţie a unor erori precum cele pomenite mai sus o reprezintă
realizarea scalelor construite pe baza de ancore comportamentale. Astfel de scale dau
evaluatorului un rol mai obiectiv. Comportamentele descrise trebuie să acopere
întreaga plajă de performanţă (superioară, medie şi inferioară) şi de asemenea trebuie
grupate pe dimensiunile anterior elaborate. De preferinţă, aceste activităţi trebuie să
fie desfăşurate de către grupuri distincte de experţi.
De asemenea diferite acţiuni de instruire a evaluatorilor în domeniul criteriilor
de referinţă sau al standardelor de performanţă (prin oferirea de exemple
comportamentale pentru fiecare punct al scalei de evaluare) poate duce la reducerea
erorilor. În fine se mai practică şi familiarizarea evaluatorilor cu principalele tipuri de
erori, pentru a le putea evita mai uşor în practică. În orice caz, un program de instruire
eficient trebuie să furnizeze evaluatorilor o schemă de lucru astfel încât ei să ştie clar
ce este o performanţă bună, una medie sau nesatisfăcătoare.

Evaluarea prin rezultate


Această procedură se bazează pe stabilirea unor obiective şi evaluarea în
funcţie de acestea. Obiectivele trebuie să sesizeze aspectele cheie ale slujbei şi să
conţină ţinte pe care cei evaluaţi să le îndeplinească într-o perioada dată de timp.
Astfel evaluarea angajatului se poate face cu referire directă la performanţele
specifice, şi mai desprinsă de judecăţi subiective. De altă parte angajaţii sunt obligaţi
să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au, la sarcini şi la modul în care
să le îndeplinească; sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale fiecărui
post sunt identificate.
O astfel de abordare poate oferi pe de o parte o mai mare obiectivitate, fiind
bazată pe măsuri cuantificate ale performanţei, dar de altă parte permite mai puţin
comparaţia între angajaţi pe posturi diferite. În plus, stabilirea obiectivelor nu este
totdeauna posibilă, fiind, de asemenea, extrem de complicată în contextul unor
schimbări organizaţionale rapide.
Cu toate acestea, majoritatea sistemelor de evaluare a performanţelor au o
componentă principală de apreciere a rezultatelor prin stabilirea obiectivelor.

48
Interviul de evaluare
Deoarece această procedură presupune interacţiunea faţă în faţă şi are efecte
majore în privinţa muncii celui evaluat, se impun câteva precizări absolut necesare.
Mai întâi trebuie spus că nu există o cale optimă de a realiza interviurile de evaluare,
deoarece ele depind de situaţia organizaţională în care sunt făcute şi de relaţia dintre
evaluat si evaluator.
Este de asemenea cunoscut faptul că în cadrul interviului de evaluare se
impune adoptarea unei atitudini de rezolvare a problemelor, de încurajare a celui
evaluat în a-şi exprima liber opinia despre succesele şi eşecurile pe care le-a avut pe
parcursul perioadei evaluate. Se ştie însă că în general lucrătorii încercă mai degrabă
să mascheze nerealizările decât să le discute deschis, şi în plus, acceptă mai uşor un
stil autoritar de management şi mai puţin dialogul pe teme de performanţă scăzută.
În privinţa autocriticii, aceasta poate fi de multe ori un stimulent mai important
pentru acţiuni de îmbunătăţire a performanţelor decât atitudinea critică. Despre cea
din urmă, de exemplu, se ştie că are efecte pozitive asupra persoanei evaluate doar
dacă există o relaţie bună între aceasta şi evaluator.
În linii mari într-un interviu de evaluare trebuie avute în vedere câteva aspecte
esenţiale:
- să se precizeze limpede criteriile de evaluare şi mai cu seamă suportul pentru
îmbunătăţirea performanţelor, şi nu penalizarea nerealizărilor;
- să se creeze o atmosferă favorabilă discuţiilor privind aspectele care au împiedicat
obţinerea de performanţe mai bune;
- participanţii să deţină informaţiile relevante pentru discutarea performanţelor, ceea
ce presupune o pregătire anterioară, etc.

Evaluare cu surse multiple – feedback 360°


Feedback-ul din surse multiple este un subiect destul de recent. În cadrul
acestei metode evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele
interesate de activitatea unui angajat - subordonaţi, colegi, şefi. Informaţia este
colectată cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).
Dacă iniţial acest sistem a fost folosit aproape exclusiv pentru orientarea în
dezvoltarea personală, ulterior companiile l-au inclus în cadrul schemelor anuale de
evaluare a performanţelor în diverse situaţii. Lesne de înţeles de exemplu că feedback-
ul de la subordonaţi este util mai ales în cazul dezvoltării personale, dar nu şi în cazul
deciziilor de promovare sau de recompensare. De altă parte feedback-ul din partea
colegilor pentru evaluarea performanţelor, este o măsură ineficientă, puţin credibilă şi
de cele mai multe ori invalidă.
Cu siguranţă că feedback-ul din surse multiple este perceput ca fiind corect şi
obiectiv în raport cu alte forme de evaluare, însă în cazul evaluărilor caracteristicilor
psihologice şi comportamentale nu diferă foarte mult ca eficienţă de abordările
tradiţionale şi ierarhice de evaluare a performanţelor. Există totuşi mai multe diferenţe
importante între schemele bazate pe feedback-ul 360° şi schemele de evaluare
tradiţionale.

Aplicarea unui sistem tipic de feedback 360° presupune mai mulţi paşi:
1. Decizia în legătură cu scopul feedback-ului 360°

49
Feedback-ul 360° este folosit de regulă în procesul de formare/dezvoltare a angajaţilor
şi pentru evaluarea performanţelor. Aceste obiective trebuie să fie mai întâi clar
formulate şi comunicate limpede tuturor persoanelor implicate.
2. Alegerea unui tip de instrument pentru colectarea datelor
Instrumentele de evaluare constau de obicei în chestionare. Acestea sunt dezvoltate
de regulă în interiorul unei organizaţii pe baza competenţelor importante pentru
aceasta. Se recomandă ca itemii chestionarului să fie încadraţi într-un context specific,
comportamentele evaluate derivând din viziunea şi valorile organizaţiei.
3. Instruirea evaluatorilor şi a beneficiarilor
Comunicarea cu toate persoanele implicate în proces este esenţială atât în momentul
proiectării sistemului, cât şi în faza de implementare, instruirea acestora fiind o cale
foarte bună de a facilita acest lucru.
4. Completarea chestionarelor şi analiza datelor
Analiza datelor este realizată de obicei de consultanţi externi, cu ajutorul unor
programe software specializate. Se obţin mai multe tipuri de rapoarte, care pot include
evaluările fiecărui comportament, astfel încât să fie foarte uşor de identificat
diferenţele dintre evaluatori.
5. Generarea raportului şi acordarea feedback-ului
De regulă se organizează sesiuni de discuţii de grup în care beneficiarii feedback-ului
discută semnificaţia rezultatelor.
6.Acţiuni post-feedback
În această etapă, eficienţa sistemului poate scădea sau creşte în funcţie de acţiunile
organizaţiei. Multe organizaţii nu întreprind mai nimic, astfel încât eficienţa
sistemului este mult redusă.
7. Repetarea procesului
În organizaţiile care folosesc eficient programele de feedback 360° se obişnuieşte
repetarea procesului o dată la doi-trei ani. Angajaţii pot astfel să dea un sens mai clar
propriei lor dezvoltări.

INFLUENŢA CONTEXTULUI ÎN EVALUAREA PERFORMANŢELOR

Este clar că structura/cultura organizaţiei în care are loc procesul de evaluare


va influenţa datele finale. Factori precum distanţa faţă de putere şi/sau
individualismul/colectivismul caracteristice unei organizaţii îşi vor pune amprenta pe
rezultate.
Distanţa faţă de putere, de exemplu, vizează nivelul la care superiorii
influenţează comportamentul subordonaţilor, şi invers. Într-o cultură în care distanţa
faţă de putere este mare, subordonaţii se simt foarte dependenţi de superiori, în timp
ce în culturile cu distanţa mică faţă de putere, se manifestă un nivel mai mare
cooperare între superiori şi subordonaţi, egalitatea poziţiilor fiind mult mai acceptată.
Apoi, în culturile individualiste, angajaţii acţionează de cele mai multe ori în virtutea
propriului interes şi pe baza propriei iniţiative, în timp ce, în culturile colectiviste,
interesele grupului primează.
Sigur că influenţa fiecărei dintre aceste variabile asupra procesului de evaluare
a performanţelor va fi specifică. De exemplu este limpede că distanţa mare faţă de
putere complică comunicarea reciprocă în cadrul procesului de evaluare, aşa cum în

50
culturile colectiviste, utilitatea feedback-ului este percepută de către angajaţi ca fiind
mai redusă, etc.

PERSPECTIVE ÎN EVALUARE

Este tot mai evident că sistemele tradiţionale de evaluare a performanţelor


motivează tot mai puţin angajaţii, iar nevoia de a obţine rezultate cât mai bune cu un
număr din ce în ce mai redus de angajaţi mută accentul de pe evaluare pe dezvoltare.
Se întrevede renunţarea la sistemele de evaluare care, de obicei, presupun aplicarea
generală a unui proces unic, destinat în principal evaluării, indiferent de contextul
regional, naţional sau internaţional în care operează compania. Globalizarea a
schimbat această abordare, iniţiind sisteme flexibile, adaptate la cultura regională sau
naţională. Astfel de elemente sunt mai bine integrate în diferitele politici de resurse
umane, reprezentând o strategie care caută să ajute angajaţii să înţeleagă şi să
recunoască propria contribuţie. Includerea evaluării performanţelor într-o strategie
generală de management poate să facă procesul de evaluare mai eficient, să-l
transforme într-un instrument de creştere a performanţelor organizaţiei.
Managementul performanţelor umane se centrează pe rezultate, verificând şi
confirmând dacă angajaţii urmăresc aceleaşi scopuri şi au aceeaşi viziune, dacă
procedurile de muncă sprijină productivitatea, eficienţa şi calitatea şi dacă angajaţii au
cunoştinţele, abilităţile şi motivaţia necesare obţinerii performanţelor aşteptate.

51
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ŞI MANAGEMENTUL CARIEREI

În mod tradiţional, managementul a avut tendinţa să privească munca în


termeni de cerere şi ofertă legată de angajaţi, aspect care la rândul său este privit în
termeni de cheltuieli pe termen scurt care trebuie minimizate cu fiecare ocazie.
Managementul personalului a fost văzut în mare ca jucând în mod pasiv un rol de
întreţinere, asumându-şi responsabilitatea sarcinilor care trebuie rezolvate, dar care au
un impact mic asupra performanţei organizaţionale. Astfel, departamentele de
personal erau locuri de „abandonare” a persoanelor orientate către bunăstarea
organizaţională şi care nu reuşiseră în managementul de linie.

Abordarea actuală a managementului resurselor umane respinge această


poziţie susţinând că angajaţii pot fi consideraţi pe bună dreptate drept capital de preţ.
Li se poate acorda o valoare şi pot fi gestionaţi în acelaşi mod ca un portofoliu de
stocuri: trebuie gestionaţi în aşa fel încât să le crească valoarea pentru organizaţie.
Managementul personalului este funcţia centrală a gestionării celui mai valoros
capital pe care o organizaţie îl poate avea - capitalul uman. Este evident faptul că
oamenii dobândesc deprinderi şi cunoştinţe folositoare care reprezintă o formă de
capital. Acest capital face parte dintr-o investiţie atent gândită şi care poate creşte mai
repede decât capitalul non-uman, iar creşterea sa poate reprezenta trăsătura cea mai
distinctivă a unei corporaţii. Dezvoltarea temeinică a resurselor umane furnizează
modalităţi de evaluare a bunurilor umane ale organizaţiei şi de gestionare a acelor
bunuri pentru beneficiul mutual al angajatorului şi al angajatului. Având în vedere
acest cadru teoretic, discutăm în cele ce urmează despre ariile ce necesită atenţie în
acest sens.

FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA FORŢEI DE MUNCĂ

Transformările rapide din ultima perioadă impun cu necesitate o nouă


realitate: schimbarea repetată a profesiei. Cum se poate observa, globalizarea are
efecte inclusiv la nivelul educaţiei şi al pieţei forţei de muncă. Noul mediu competitiv,
proporţiile crescânde ale tehnologiilor de informare şi comunicare asociate celorlalţi
factori ai erei postmoderne, conturează tot mai insistent chipul economiei de piaţă şi
al societăţii de consum.
Toate aceste aspecte conduc la modificarea structurii forţei de muncă.
Informarea şi formarea continuă devin în acest context activităţi curente, iar
sistemului educaţional îi cade în sarcină rolul major de a răspunde schimbărilor la
nivelul pieţei muncii pe plan internaţional. Se pune deci problema unei rapide
reorientări a forţei de muncă. Învăţarea devine din ce în ce mai mult un fenomen legat
de profesia adultului, de locul său de muncă, pregătirea transformându-se într-o
componentă esenţială a unei competiţii globale. Astfel, pentru obţinerea de
performanţe la locul de muncă este nevoie tot mai mult de noi cunoştinţe, deprinderi
şi abilităţi de a reuşi. Învăţarea în organizaţie poate fi considerată o sarcină la fel de
importantă ca producerea şi oferta de bunuri şi servicii, contribuind la îmbunătăţirea
performanţelor şi eficienţei sistemului.

52
Investiţia în învăţare - prin intermediul training-urilor, proiectelor-pilot, etc. -
evidenţiază preocuparea organizaţiilor de a oferi fiecăruia oportunitatea descoperirii şi
valorizării personale. Oferta de programe educaţionale trebuie să conţină şi să se
bazeze pe armonizarea activităţii de învăţare cu cea desfăşurată în mod curent de
persoane la locul de muncă. Sigur că acest lucru devine mai greu de realizat la nivelul
firmelor mici şi mijlocii, care nu-şi permit o ofertă sistematică de pregătire pentru
angajaţii lor, dar marile companii investesc fonduri imense în dezvoltarea
profesională. De exemplu, legislaţia franceză obligă organizaţiile să aloce 0,8% din
totalul salariilor pentru formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor. În
Germania, angajaţii au dreptul la un concediu de studii de cinci zile lucrătoare pe an
pentru a participa la activităţi de „pregătire vocaţională", iar în Anglia, angajatorii
beneficiază de scutiri de impozite şi alte facilităţi, în condiţiile în care investesc în
dezvoltarea resurselor umane. În Statele Unite, firmele trebuie să investească 5-7%
din fondul de salarii pentru a-şi menţine personalul la un nivel de pregătire care să
asigure competitivitatea firmei.
Iată cum persoana este privită acum ca o parte importantă a investiţiei în
procesul de dezvoltare şi producţie. În această situaţie specialiştii sugerează mai
degrabă formarea de deprinderi generale (pentru creşterea gradului de flexibilitate), şi
mai puţin specializări limitate, restrânse.
Se vorbeşte tot mai mult despre „deprinderi ocupaţionale" (employability
skills), acestea fiind necesare obţinerii şi păstrării unui loc de muncă. Printre ele
specialiştii identifică deprinderile care satisfac cerinţele mai multor profesii: de
comunicare, de relaţionare intra şi interpersonală, de informare şi decizie etc.
Valoarea deprinderilor ocupaţionale rezidă în posibilitatea aplicării lor la mai multe
ocupaţii şi a asigurării fundamentului unei pregătiri comune pentru a satisface nevoile
diferitelor ocupaţii.

NECESITATEA FORMĂRII ŞI IDENTIFICAREA NEVOLILOR DE FORMARE/DEZVOLTARE

Nevoia de instruire apare de regulă ca o discrepanţă între o stare actuală şi un


standard dorit, adică între ceea ce este şi ceea ce ar trebui să fie. Sigur că o asemenea
discrepanţă s-ar putea să se datoreze nu neapărat insuficienţei instruiri a angajatului,
ci, pur şi simplu, unor aspecte organizaţionale (mediu, motivare, climat etc).

Un demers util în determinarea necesarului de formare ar cuprinde


următoarele etape:

* Analiza organizaţiei în interiorul căreia va fi derulat viitorul program.


Aceasta presupune examinarea scopurilor şi obiectivelor acesteia, a resurselor fizice şi
umane, precum şi a mediului în care angajatul îşi desfăşoară activitatea. Un rol
important în identificarea nevoilor de formare îl au mai cu seamă cei care
supervizează activitatea angajaţilor, care au o perspectivă globală şi reală asupra
performanţelor acestora, fiind, în acelaşi timp, cei mai în măsură să diferenţieze între
o deficienţă datorată instruirii şi una datorată unor probleme organizaţionale (condiţii
de muncă, sisteme de motivare a salariaţilor, calitatea managementului etc).

* Analiza postului pentru determinarea obiectivelor în termeni de cunoştinţe,


deprinderi şi atitudini esenţiale îndeplinirii sarcinilor. Analiza postului (job analysis)

53
este cea care oferă un set realist de obiective pentru cerinţele locului de muncă şi ale
persoanei care-l ocupă şi presupune două direcţii:
- descrierea postului (job description) - informaţii privind scopul, obiectivele,
activităţile şi responsabilităţile postului respectiv, precum şi despre poziţia lui în
structura organizaţiei;
- specificarea postului (job specification), prin care sunt detaliate atributele şi
calităţile personale asociate cu performanţa la locul de muncă (experienţa, deprinderi,
aptitudini, calificări, aspecte legate de personalitate s.a.).
Necesităţile de instruire pot fi identificate urmărind diferenţa ce apare între
exigenţele postului (cunoştinţe, deprinderi, atitudini) şi exigenţele schimbării la nivel
de organizaţie, precum şi nivelul cunoştinţelor, depinderilor de care dispune ocupantul
postului respectiv la un anume moment.

* Dezvoltarea oricăror programe de pregătire nu trebuie să neglijeze


persoanele pentru care sunt concepute. Apar astfel două tipuri de situaţii:
- programe adresate celor ce ocupă deja un post în cadrul organizaţiei - situaţie
care impune o analiză/evaluare a performanţelor acestora pentru a determina diferenţa
dintre ceea ce face şi ceea ce ar trebui să facă angajatul;
- programe în care persoanele trebuie pregătite pentru un anumit post - ceea ce
presupune o analiză a acestei populaţii-ţintă, cu tot ceea ce implică ea.
Se impune în acest context obţinerea unui optim între individ (aptitudini,
aspiraţii, experienţă) post (cerinţe, oportunităţi, etc) şi organizaţie (priorităţi).
Coroborarea informaţiilor obţinute în urma acestor analize (organizaţie-post-persoană)
oferă o perspectivă de ansamblu asupra resurselor disponibile şi a contextului de
implementare a oricărui program de instruire.

Identificarea nevoilor de formare înseamnă în fapt evidenţierea discrepanţelor


dintre nivelul actual al cunoştinţelor, deprinderilor, atitudinilor la nivelul angajaţilor şi
standardul dorit. Procesul în sine urmăreşte să indice acele domenii în care formarea
poate îmbunătăţi nivelul cunoştinţelor sau deprinderilor şi, implicit, performanţele
persoanei. Ca urmare, identificarea nevoilor nu trebuie considerată o examinare sau o
judecată (în sens juridic), ci un proces care sugerează necesitatea unei instruiri
adiţionale într-o anumită direcţie. Identificăm nevoi/trebuinţe pentru a putea
îmbunătăţi performanţele, dar şi pentru a completa competenţele unei persoane sau ale
unui grup.
În cele mei dese dintre cazuri evaluarea performanţelor este forma cea mai
laborioasă de identificare a nevoilor. Evaluarea însă nu trebuie confundată cu
determinarea competenţelor, în cazul căreia urmărim dacă anumite abilităţi sunt
prezente la o persoană şi-i asigură acesteia baza necesară rezolvării diverselor
situaţii/sarcini. Sensul conceptului de competenţă se îmbogăţeşte permanent cu noi
semnificaţii. După unii autori, competenţa presupune, în esenţă, cunoştinţe (know),
priceperi şi deprinderi (know how), atitudini şi valori (know to be), structurate în chip
particular la nivelul personalităţii. Putem vorbi despre competenţe generale - folosite
în realizarea unor sarcini şi activităţi variate cu grad mare de generalitate - şi despre
competenţe specifice - utile într-un domeniu restrâns de sarcini şi activităţi.
Între metodele des apelate pentru determinarea nevoilor de formare şi pentru
obţinerea unei perspective de ansamblu asupra acestora, literatura curentă aminteşte:
• autoevaluarea - furnizează informaţii despre percepţia individului asupra propriilor
nevoi, indicând şi un anumit nivel de interes într-un domeniu dat;

54
• metoda focus-grup permite obţinerea de date primare şi subiective la nivelul unei
secţiuni de populaţie (6-l2 participanţi). Focus-grupul este util ca prim pas în
identificarea ariei generale de interese a populaţiei-ţintă, reacţiilor la noile idei,
temelor de interes, modului de prezentare a conţinuturilor etc.
• persoanele-cheie (persoane aflate în poziţii influente într-un grup) prezintă de
regulă opinii relevante cu privire la nevoile de formare ale grupului respectiv.
Astfel de informaţii pot fi obţinute în urma unui interviu formal, răspunsurilor la
un chestionar sau chiar în urma unor comentarii informale.
• evaluările realizate de supervizori sunt folosite deseori pentru a constata nevoile de
formare legate de activitatea desfăşurată de o persoana. Fiind în situaţia de a
observa indivizii în acţiune, supervizorii pot descrie cu suficientă acurateţe nevoile
de formare.
• ancheta pe bază de chestionar sau interviu poate constitui una dintre metodele
consistente în identificarea nevoilor de formare, cu condiţia derulării ei într-un
mod corespunzător.

Este dificil de precizat care dintre aceste metode este cea mai indicată, fără a
lua în considerare specificul situaţiei. Indiferent de acesta însă este recomandată
evitarea utilizării unei singure metode în obţinerea de informaţii, ci mai degrabă
utilizarea lor combinată. De altă parte numim metoda optimă cea care corespunde,
obiectivelor propuse, resurselor disponibile de timp, bani sau personal.

ELABORAREA PROGRAMULUI ŞI ALEGEREA STRATEGIILOR DE FORMARE

Există mai multe etape în elaborarea unui program de pregătire:


• Stabilirea finalităţii programului şi a populaţiei-ţintă. Aceasta presupune
cunoaşterea a cât mai multor date despre cei cărora li se adresează: tipul profesiei,
nivelul cunoştinţelor, deprinderilor şi experienţei în domeniu, precizarea clară a
nevoilor raportate la standardele profesiei.
Plecând de la obiectivul final urmărit vor trebui mai întâi identificate trebuinţele
participanţilor la programul de formare. Mai precis este vorba despre stabilirea
importanţei acestor trebuinţe pentru ameliorarea performanţelor, a urgenţei
satisfacerii lor, stabilirea tendinţelor de evoluţie a lor etc.
• Într-o etapă imediat următoare vor fi stabilite obiectivele programului. Acestea
coincid de regulă cu descrieri ale performanţelor şi/sau comportamentelor ce vor
trebui să fie prezente la cursanţi la finalul programului. Concret, obiectivele trebuie
să precizeze ce va fi capabil cursantul să facă după parcurgerea activităţii de
formare, să descrie criteriile sau standardele în funcţie de care se apreciază
rezultatele ca fiind performante. Funcţie de obiective, va fi ales şi conţinutul,
formatul acestuia, metodele, materialele corespunzătoare şi procedurile de
evaluare.
• Desfăşurarea activităţilor de formare care să conducă la atingerea ţintelor propuse.
Strategiile de predare vor fi alese în funcţie de obiectivele propuse, de conţinut şi
de particularităţile cursanţilor. Dacă, de exemplu, se urmăreşte formarea şi
dezvoltarea de deprinderi, printre cele mai eficiente metode ar fi exerciţiile,
demonstraţiile, jocurile de rol. În cazul achiziţionării de cunoştinţe, se folosesc cu
precădere discuţiile în grup alternate cu studiul individual şi miniprelegerile.

55
• Elaborarea suportului scris al întregului program de pregătire cu specificarea
întregului demers: scopul şi obiectivele vizate, activităţile specifice şi timpul
alocat, responsabilul cu respectivul proces etc.
• Pregătirea formelor de evaluare a cursanţilor pentru a determina în ce măsură
programul şi-a atins obiectivele. Metodele de evaluare trebuie concepute o dată cu
faza de dezvoltare a programului, ca parte a acestuia, pentru a fi siguri de eficienţa
lor.
• Monitorizarea întregului proces. Aceasta oferă suportul şi feedback-ul necesare şi
după finalizarea programului. Este dificil de prevăzut întregul mănunchi de
variabile ce pot influenţa reuşita, însă în condiţiile în care întregul demers formativ
este proiectat în funcţie de cerinţele şi nevoile celor evaluaţi, nu poate fi vorba
decât despre un program a cărui eficienţă se va regăsi în îmbunătăţirea rezultatelor
celor implicaţi în astfel de forme de pregătire.

Alegerea metodelor de formare trebuie să ţină cont de obiectivele şi conţinutul


propus, cît şi de mediul în care se derulează, de particularităţile celor implicaţi, cea
mai adecvată metodă fiind cea care ne conduce spre realizarea a ceea ce ne-am
propus.
Astfel se poate opta fie pentru formele de pregătire desfăşurate în afara locului
de muncă (off-site training), fie pentru cele de la locul de muncă (on-site training) -
fiecare având avantaje şi dezantaje. În tot cazul, eficienţa procesului de învăţare este
condiţionată de apelul la acele metode şi tehnici care iau în considerare experienţa
anterioară a persoanei şi încearca să pună în relaţie componenta teoretică a cunoaşterii
cu cea practică.
* Formarea pe post (on-the-job training), cea mai veche şi cunoscută formă de
instruire, garantează unul din principiile clasice ale pregătirii, şi anume transferul,
facilitat de similaritatea dintre conţinutul şi locul de desfăşurare a pregătirii, respectiv
a postului. Noul angajat este instruit de unul dintre lucrătorii mai experimentaţi (care
îndeplineşte sarcinile specifice postului), priveşte comportamentul acestuia şi învaţă
prin imitaţie.
* Rotirea pe mai multe posturi (job rotation) favorizează creşterea flexibilităţii,
angajaţii fiind puşi în situaţia de a îndeplini o gamă largă de sarcini, ca urmare a
oportunităţii unor munci diferite, din care învaţă făcând (learning by doing).

* Ucenicia presupune o perioadă de pregătire intensă şi de lungă durată


(uneori ani), în care ucenicul lucrează alături de un muncitor experimentat pentru a
învăţa meserie.

Pregătirea în afara locului de muncă pune la dispoziţie o diversitate de metode,


atât ca abordare a învăţării, cât şi în ceea ce priveşte conţinutul. Marele dezantaj îl
reprezintă însă faptul că astfel de programe necesită întreruperea activităţii de
producţie, iar uneori pot veni în conflict cu experienţa de la locul de muncă:

* Prelegerile (utilizate mai degrabă pentru transmiterea de cunoştinţe, şi mai


puţin pentru formarea de deprinderi) oferă posibilitatea adresării unei populaţii
numeroase. Comunicarea este unidirecţională, şansele dialogului, întrebărilor sau
discuţiilor asupra problemelor individuale şi intereselor specifice fiind limitate.

56
* Prezentarea materialelor audiovizuale (filme, diapozitive, casete video).
Acestea captează mult mai uşor interesul participanţilor, oferă posibilitatea de a opri
demonstraţia în anumite momente pentru a surprinde şi discuta pe marginea diverselor
aspecte, de a relua sau revedea faze de interes. Costurile realizării unor astfel de
materiale sunt însă substanţiale şi este dificil să se opereze modificări în cazul în care
conţinutul programului de formare s-a schimbat.
* Analiza incidentelor constă în prezentarea unor înregistrări referitoare la
diferite cazuri sau incidente. Participanții sunt puși astfel în situația de a experimenta,
în mod indirect, o diversitate de situații, fapt ce îi ajută să-și formeze obișnuința de a
analiza cu atenție, de a construi o imagine completă care să favorizeze înțelegerea și
acțiunea.

* Training-ul individualizat (mentoring, coaching) permite fiecărui participant


să-și stabilească ritmul în care se derulează pregătirea. La rândul său, tutorul își
adaptează activitățile la condițiile celui vizat pentru formare.
* Formarea la distanță se bazează pe o analiză detaliată a conținutului propus.
Deși oferă posibilitatea achiziționării de informații, formării și exersării de deprinderi
precise, formarea la distanță favorizează mai puțin dezvoltarea de deprinderi sociale și
comportamente noi.
* Instruirea asistată de calculator (IAC) poate fi utilizată pentru învățarea unei
game largi de deprinderi. Această metodă permite individualizarea instruirii, reduce
timpul de pregătire și elimină costurile deplasării persoanei pentru a lua parte la astfel
de programe de formare.
* Jocul de rol este o metodă dinamică șli cu un grad mare de implicare a
participanților. Metoda este eficientă mai cu seamă în dezvoltarea deprinderilor de
relaționare inter-personală.

Indiferent care sunt modalitățile de pregătire și învățare pentru care s-a optat,
dacă nu are loc și un transfer al cunoștințelor, deprinderilor și atitudinilor câștigate în
mediul de învățare, nu putem vorbi despre o eficiență a programului de formare-
dezvoltare derulat. Realizarea acestui transfer este favorizată de suportul pe care
angajatul îl primește o dată întors în mediul de lucru, oferindu-i-se șansa de a aplica
ceea ce a învățat, dar și de anumite aspecte ce țin de persoană.

INFLUENŢA DIFERENŢELOR INDIVIDUALE ÎN FORMARE

Procesul de învățare/formare în cazul persoanei adulte nu presupune numai o


adăugare la ceea ce aceasta știe deja, ci este vorba, și despre o restructurare a
cunoștințelor sau modelelor cognitive și comportamentale în momentul în care acestea
devin ineficiente într-o anumită situație. Eficiența unui proces atât de complex este
influențată și de diferențele individuale ce caracterizează fiecare persoană implicată în
formare. Fie că vorbim despre abilități intelectuale sau psihomotorii, despre
experiența anterioară, valori, atitudini, interese, motive, stiluri personale de gândire
sau învățare, fiecare dintre ele își pune amprenta asupra progresului individual.
Rolul experienței și cunoștințelor anterioare în cadrul procesului de
învățare/formare este reflectat în principal de volumul acestora și de natura lor.
Experiența fiecăruia dintre noi se poate manifesta în diverse reacții stereotipe, precum

57
și în aplicarea anumitor strategii în gândire și acțiune, toate acestea putând determina
dificultăți de asimilare sau incapacitatea de a armoniza noua cunoaștere cu cea veche.
De altă parte experiența anterioară se poate constitui în același timp și într-o resursă
pentru învățare, stimulând persoana pentru viitoarele oportunități de formare.
O altă fațetă relevantă poate fi atitudinea participanților față de de ei înșiși și
față de procesul de formare în sine. Înțelegând atitudinea ca fiind o combinație între
percepția persoanei asupra unei situații și judecata consecutivă acesteia, sigur că
rezultanta va putea avea repercusiuni asupra comportamentului ulterior. O învățare
nouă determină cel mai adesea un amestec de reacții, determinate de autopercepție
(încredere în propriile forțe) și experiența anterioară față de învățare (dificultatea
subiectului, contextul etc). Limpede că o atitudine pozitivă și o autoevaluare
favorabilă conduc la stimularea motivației de implicare în noi activități de învățare.
Practica demonstrează că adultul este mai motivat pentru o învățare care-l
ajută în rezolvarea de probleme concrete, în concordanța cu rolurile și
responsabilitățile care-i revin (părinte, lucrător, manager etc), precum și în cazul în
care rezultatele învățării satisfac unele trebuințe interioare (dezvoltarea personală,
creșterea stimei de sine, atitudini pozitive). Indiferent cum privim motivația însă, atâta
timp cât persoana nu are încredere că poate face față situației de învățare, că situația
va conduce la satisfacerea propriilor nevoi, nivelul motivațional nu poate fi menținut
la cote optime. Frica de eșec poate conduce la rezistența și la absența inițiativei.
Formatorul trebuie să ajute la identificarea temerilor și la sporirea încrederii în sine a
celui în formare, prin diminuarea posibilităților de eșec sau a erorilor grave, prin
alegerea ritmului potrivit, printr-o încurajare continuă. Reducerea anxietății
determinate de teama de eșec, printr-o pregătire anterioară, poate eficientiza întregul
demers de învățare.

MANAGEMENTUL CARIEREI

Așa cum am putut înțelege pe parcursul acestui curs, dinamica profesiunilor şi


implicit a carierelor este marcată de schimbări accelerate cărora angajații trebuie să le
facă faţă cu rapiditate de adaptare. În acest context, realizările pe plan teoretic şi
practic din domeniul psihologiei joacă un rol central în înţelegerea şi administrarea
carierelor. Acest capitol își propune să expliciteze abordările teoretice şi practice din
domeniul carierei profesionale şi să descifreze unele concepte cheie proprii
managementului carierei.
Putem considera cariera profesională ca fiind o succesiune de poziţii, roluri,
activităţi şi experienţe profesionale cu care s-a confruntat o persoană sau un angajat
dintr-o organizaţie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Cooper & Robertson,
1998). Abordarea psihologică a carierei profesionale trebuie văzută în cel puțin două
perspective: alegerea şi evoluţia carierei. Primul aspect are în vedere procesul de
orientare şi alegere a profesiei de către tineri, în timp ce al doilea aspect presupune
schimbările şi ajustările ulterioare implicate în viaţa profesională a unui individ.
Se pare că motivele orientării şi alegerii unei cariere profesionale sunt
determinate în principal de: înţelegere personală a atitudinilor, abilităţilor, intereselor,
ambiţiilor limitării propriilor resurse; cunoaşterea cerinţelor şi condiţiilor de succes,
avantajelor şi dezavantajelor, beneficiilor materiale în diferite activităţi de muncă;
relaţionarea optimă între cele două categorii de informații.

58
LUAREA DECIZIILOR ÎN CARIERĂ

Se pare că există câţiva factori relevanţi pentru ca o persoană să ia decizii


eficiente în carieră.
O evaluare corectă a propriilor valori, calităţi şi lipsuri. Autoexaminarea emoţiilor, a
gândurilor, a experienţelor negative pozitive este capitală în acest context. Cercetările
au arătat că atunci când oamenii s-au confruntat cu experienţa unei autoevaluării, în
momentul în care se vor compara cu alţii autoevaluarea lor va avea mai multe şanse să
fie corectă sau cel puţin plauzibilă.
Cunoaşterea lumii profesiunilor. Aceasta poate include pe lângă studirea informaţiilor
publicate și abordări ce presupun discuţia cu o persoană din cadrul ocupaţiei de
interes, eventual urmărirea unei astfel de persoane o anumită perioadă de timp, pentru
a avea cunoştinţă în ce anume constă ocupaţia respectivă.
Autocunoaştere şi cunoaştere ocupaţională. Deseori este suprinzător de dificil pentru
oameni să relaţioneze ceea ce ştiu despre meseria practicată cu ceea ce ştiu despre
sine.
Stiluri de luare a decizilor. Literatura curentă pomenește trei stiluri de abordare a
acestei idei: stilul raţional, unde avantajele şi dezavantajele diverselor opţiuni sunt
luate în considerare în mod logic şi sistematic; stilul intuitiv, unde diferitele opţiuni şi
decizii sunt luate intuitiv şi stilul dependent, în care persoana neagă responsabilitatea
de a lua decizii şi aşteaptă ca alte persoane sau circumstanţe să dicteze ce ar trebui să
facă. Nu în mod surprinzător, se pare că stilul dependent se bucură cel mai puţin de
succes.

ABORDAREA STADIALĂ ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI

După modelul celor patru stadii ale vieții adulte a lui Erikson (adolescenţa,
prima tinereţe, vârsta adultă, vârsta maturităţii), Donald Super a identificat patru faze
ale debutului în carieră:
1. explorarea atât a sinelui cât şi a lumii profesiunilor pentru a clarifica
conceptul de sine şi pentru a identifica ocupaţiile care se potrivesc (între
15 şi 24 de ani).
2. fixarea asupra unei cariere, poate după unul sau două începuturi
nereuşite, persoana realizând eforturi în a-şi dovedi valoarea carierei alese
(între 25 şi 44 de ani).
3. păstrarea profesiei pentru care s-a optat. Acest lucru poate fi o cerinţă
considerabilă, în special în faţa schimbărilor tehnologice şi a competiţiei
riguroase din partea personalului muncitor tânăr (între 45 şi 64 de ani).
4. detaşarea, caracterizată prin scăderea implicării în muncă, tendinţa
fiind aceea de a fi mai degrabă un observator dacât un participant (peste 65
de ani).
Asemenea modalități de abordare a dezvoltării adultului poate avea implicaţii
pentru administrarea carierelor în organizaţii. Dacă în prima tinereţe trebuie să li se
ofere şansa lucrătorilor de a se integra într-o organizaţie și carieră, având posibilitatea
să îşi valideze valoarea atât lor înşişi cât şi altora, pe la mijlocul carierei poate să fie
necesară asigurea şansei de perfecţionare, de ţinere la curent cu noutăţile din propriul

59
domeniu, așa cum spre sfârşitul carierei, oportunitatea de a fi un mentor sau un ghid
pentru tinerii angajaţi poate motiva personalul de această categorie.

ANCORELE CARIEREI

Schein (1993) a definit ancora carierei unei persoane ca un domeniu de


concepte proprii la care persoana respectivă nu ar renunţa nici dacă ar fi forţată să facă
acest lucru. A fi capabil să identifici ancorele carierei, este important pentru
administrarea eficientă a propriei cariere. De asemenea este important ca oamenii din
organizaţie responsabili de administrarea carierelor să fie conştienţi de faptul că
anumite ancore tind să predomine în organizaţia lor.
Schein oferă o listă a unor asemenea ancore care pot facilita activitatea
departamentelor de resurse umane în probleme cum ar fi plasarea şi transferul pe
posturi de muncă, operaţionalizarea ierarhiilor de promovare şi a sistemelor de
control.
Competenţa managerială – Oamenii cu această ancoră sunt în principal preocupaţi de
a-i conduce pe alţii.
Competenţa tehnică, funcţională – Aceşti oameni sunt doritori de a-şi dezvolta şi
menţine în aria lor de expertiză, îndemânări şi cunoştinţe de specialist.
Siguranţa - Cei cu o ancoră de siguranţă sunt preocupaţi în principal de un mediu de
muncă previzibil şi de încredere.
Autonomie şi independenţă – Oamenii de acest gen îşi doresc cel mai mult să fie
eliberaţi de retricţii în activităţiile lor de la serviciu.
Creativitate –oamenii se preocupă cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau
organizaţii proprii.
Servicii, dedicare - reflectă dorinţa de a avea o slujbă ce exprimă valori sociale,
politice, religioase sau de altă natură, care sunt importante pentru individul în cauză.
Integrarea stilului de viaţă – Cei care au această ancoră îşi doresc cel mai mult să
păstreze un echilibru între muncă, familie, timp liber şi alte activităţi, astfel încât nici
una dintre acestea să nu fie sacrificate în favoarea celeilalte.

MANAGEMENTUL CARIERELOR ÎN ORGANIZAŢII

Percepţia managementului carierei la nivel de organizaţii este foarte diferită.


Se pare că acest demers este în declin, organizaţiile renunţând la încercări de a
administra carierele angajaţilor. În același timp termenul de "autodezvoltare" capătă o
atenție tot mai mare, ceea ce poate înseamna că angajaţii sunt responsabili în mod
individual de identificarea propriilor trebuinţe de dezvoltare.
Cu toate acestea există totuși o serie de intervenţii la îndemâna organizaţiei, în
vederea administrării carierei. Între acestea consilierea pare să devină o tehnică tot
mai frecventă. Statisticile arată că informaţii formale despre drumurile în carieră sunt
oferite în aproximativ o treime din organizaţii, iar materiale de autoevaluare, centre de
dezvoltare, firme de planificare a carierei şi consiliere în legătură cu cariera au o
oarecare funcţie în una din cinci organizaţii.

60
Anunţuri interne despre locurile vacante. Constau în informaţii cu privire la posturile
libere din organizaţii, prezentate în avans faţă de publicitatea externă.

Broşuri referitoare la carieră. Se compun din întrebări şi exerciţii realizate cu scopul


de a ajuta indivizii să-şi determine punctele forte şi cele slabe, să identifice
oportunităţile de slujbe şi cariere şi să determine paşii necesari în vederea atingerii
scopurilor propuse.

Workshop-uri de planificare a carierei. Au cam aceleaşi scopuri ca şi broşurile,


acestea oferind însă mai multe şanse de discuţie, feedback, informaţii despre
oportunităţile specifice şi politica organizaţiilor. Ele pot include şi o testare
psihometrică.
Managementul carierei cu ajutorul calculatorului. Se referă la existenţa a diferite
sof-turi ce stau la dispoziţia angajaţilor, pentru ca aceştia să îşi verifice deprinderile,
interesele şi valorile, transpunându-le în acelaşi timp în opţiuni profesionale.

Consilierea individuală. Poate fi realizată de către specialiştii din interiorul sau din
exteriorul organizaţiei, cât şi de managerii care au o astfel de pregătire. Aceasta poate
include şi o testare psihometrică.
Planurile de dezvoltare personală ( PDP- urile ). Apar adesea din procesul de
evaluare cât şi din alte surse cum ar fi centrele de dezvoltare. PDP –urile sunt
afirmaţii despre cum se pot dezvolta deprinderile şi cunoştinţele unei persoane şi
despre modul în care ar putea avea loc această dezvoltare pe o durată de timp dată.
Strategia portofoliului. Oamenii dintr-o organizaţie ar trebui priviţi şi gestionaţi ca un
portofoliu de bunuri – un grup de bunuri valoroase reprezentat de un sold creditor în
registrele de contabilitate. Prin urmare, aceleaşi principii de management al
portofoliilor de investiţie se aplică managementului de resurse umane.
Plasarea în afara serviciului. Poate implica mai multe intervenţii din cele menţionate
mai sus, cu scopul de a ajuta oamenii ce părăsesc organizaţia să clarifice şi să
implementeze programe pentru viitorul lor în caz de disponibilizări.

Limpede că nu este nici posibil şi nici dezirabil să se folosească toate aceste


intervenţii în cadrul aceleiaşi organizaţii. În plus este foarte important ca scopul
urmărit de fiecare intervenţie să fie clar definit, iar ținta intervenției să fie foarte
precisă.
De regulă psihologul dintr-o organizație poate avea un rol major într-un
asemenea demers, apelând la intervenții care-i sunt specifice. Între acestea:
Consilierea carierei vizează acel proces prin intermediul căruia lucrătorii sunt spijiniți
să-şi identifice şi să-şi utilizeze resursele pentru a lua decizii optime legate de carieră.
Pornind de la rezultatele unor probe psihometrice, consilerea trebuie centrată pe
persoană într-un demers de tip reogersian (nondirectiv), în care consilierul nu dă
sfaturi, ci doar îl ajută pe client să îşi clarifice ideile despre sine şi câmpul muncii.
S-au identificat trei etape în procesul de consiliere:
- înţelegerea - ascultarea a ceea spune subiectul şi observarea comportamentului
său non-verbal în efortul de a înţelege.
- provocarea - scopul este de a-l ajuta pe client să-şi schimbe modul de a gândi,
prin sondarea mai multor informaţii, producerea intenționată de inconsistenţe
aparente, prin rezumarea a ceea ce consilierul crede că a spus clientul.

61
- căutarea de resurse - are loc după clarificarea aspiraţiilor, proces ce a avut loc
în prima şi a doua etapă. Rolul consilierului este de a-l sprijini pe client să-şi
identifice atuurile, sa-și facă planuri referitoare la o eventuală slujbă potrivită.

Workshop-urile de planificare a carierei


Acestea pot avea forme diverse, în mod normal implicând un grup de patru până la
zece persoane. Durata este în mod normal de câteva săptămâni, existând şi teme
pentru acasă. Un posibil mod de desfășurare este aceala ca participanţii să discute
despre punctele lor forte şi despre slăbiciunile lor, să realizeze un schimb de idei, să se
angajeze în exerciţii de autoevaluare şi să facă planuri pentru viitoarele schimbări de
carieră prezentate în cadrul grupului. Pentru aceasta este nevoie de multă grijă în
alegerea membrilor acestor grupuri şi în stabilirea de reguli referitoare la desfășurarea
unor astfel de întîlniri. De altă parte o asemenea activitate necesită destulă încredere
din partea membrilor grupului, că informaţia dezvăluită nu va fi divulgată celor din
cadrul organizaţiei, care astfel le vor putea influenţa planurile de carieră.

REZUMAT
- Managementul personalului este funcţia centrală a gestionării celui mai valoros
capital pe care o organizaţie îl poate avea - capitalul uman.
- Noul mediu competitiv, proporțiile crescânde ale tehnologiilor de informare și
comunicare ridică problema unei rapide reorientări a forței de muncă. Astfel, pentru
obținerea de performanțe este nevoie tot mai mult de noi cunoștințe, deprinderi și
abilități de a reuși.
- Nevoia de instruire apare de regulă ca o discrepanță între o stare actuală și un
standard dorit, adică îre ceea ce este ș ceea ce ar trebui să fie.
- Alegerea metodelor de formare trebuie să țină cont de obiectivele și conținutul
propus, cât și de mediul în care se derulează, de particularitățile celor implicați, cea
mai adecvată metodă fiind cea care ne conduce spre realizarea a ceea ce ne-am
propus.
- Fie că vorbim despre abilități intelectuale sau psihomotorii, despre experiența
anterioară, valori, atitudini, interese, motive, stiluri personale de gândire sau
învățare, fiecare dintre ele își pune amprenta asupra progresului individual.

*
- Cariera presupune o succesiune de slujbe secondate de atitudinile şi
comportamentele asociate cu ele.
- Este tot mai mult recunoscută ideea că alegerile în privinţa carierei trebuie refăcute
în timp şi că între aceste alegeri au loc multe evoluţii importante.
- Dată fiind frecvenţa în creştere a schimbărilor de slujbă, se acordă mai multă
atenţie felului în care indivizii şi organizaţiile pot să se descurce cu tranziţiile de la
o slujbă la alta.
- Unele organizaţii încearcă să administreze dezvoltarea carierei angajaţilor lor,
folosind astfel o serie de tehnici care includ și consilierea carierei.
- Curentele actuale se îndreaptă spre o tot mai mare flexibilitate a structurii carierei şi
spre identificarea felului în care sistemele de dezvoltare ale carierei pot fi
implementate şi păstrate cu succes în cadrul organizaţiilor.

62
Glosar de termeni

Managementul personalului
Formarea/dezvoltarea forței de muncă
Reorientarea/reconversia forței de muncă
Competențe generale /competențe specifice

Administrarea carierei – tehnicile şi strategiile folosite de indivizi și organizaţii ca


dovadă a încercărilor de îmbunătăţire a condiţiilor în carieră.
Alegerea carierei – selecţia făcută de o persoană a unei arii de activităţi profesionale
sau a unei succesiuni de roluri de muncă pe care intenţionează să le urmeze.
Ancoră a carierei – grupul de deprinderi auto-percepute, interese, motive valori ce
formează o bază pentru preferinţele de carieră a unei persoane, la care nu ar trebui să
renunţe nici în cazul unei alegeri dificile.
Autodezvoltare – un mod de abordare a dezvoltării personalului care este preocupat în
primul rând de identificarea trebuinţelor dezvoltării şi luarea măsurilor necesare
pentru a le face faţă la nivel de angajat individual.
Carieră – succesiunea de poziţii, roluri, activităţi şi experienţe legate de angajare pe
care le întâlneşte o persoană.
Consilierea carierei – un proces interpersonal care permite oamenilor să recunoască
şi să-şi folosească resursele pentru a lua decizii legate de carieră şi administrarea
problemelor legate de aceasta.
Dezvoltarea carierelor – schimbările şi ajustările experimentate de o persoană ca o
consecinţă a alegerii unei cariere.
Luarea decizilor în carieră - Procesele psihologice implicate în alegerea carierei.
Platoul carierei – punctul în cariera unei persoane când posibilitatea unei creşteri
adiţionale de responsabilitate este foarte scăzută.

63
BIBLIOGRAFIE
1. Albu, M., (2000), Metode şi instrumente de evaluare în psihologie, Edit.
Argonaut, Cluj.
2. Armstrong, M., (2000), A handbook of Personnel. Management Practice, British
Library Cataloguing Publication Data, London.
3. Anastasi, A., (1976), Psychological Testing, Macmillan Publ. Co. Inc., New-
York.
4. Bogathy, Z., (2007), Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi
organizaţională, Edit. Polirom, Iaşi.
5. Chircev, A.; Salade, D., (1976), Premisele teoretice şi aplicative ale orientării
şcolare şi profesionale în Chircev, A.; Salade, D. (red.): Orientarea şcolară şi
preorientare profesională. Îndrumător pentru cadre didactice, Edit. Didactică şi
pedagogică, Bucureşti.
6. Cronbach, L. J.; Gleser, G. C., (1953), Assesing Similarity Between Profiles,
Psychological Bulletin, nr. 50, pp. 456-473;
7. Faverge, J.-M., (1972), L’examen du personnel et l’emploi des tests, P.U.F.,
Paris.
8. Gargarin, I.; Lebedev, V., (1979), Psihologia şi cosmosul, Edit. Albatros,
Bucureşti.
9. Guion, R. M., (1965), Personnal testing, McGraw-Hill Book Comp., New-York.
10. Holban, I., (1970), Probleme de psihologia muncii, Edit. Știinţifică, Bucureşti.
11. Landy, S. J., (1985), Psychology of Work Behavior, Homewood, I.L.: Dorsey.
12. Lefter, V.; Manolescu, A. şi colab.,(1999), Managementul resurselor
umane.Studii de caz, probleme, teste, Edit. Economică, Bucureşti.
13. McCormick, E. J.; Tiffin, J., (1979), Industrial psychology, London, G. Allen &
Unwin.
14. Murphy, K. R.; Davidshofer, Ch. O., (1991), Psychological Testing: Principles
and Applications, Edit. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall.
15. Pitariu, H., (1983), Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Edit. Dacia, Cluj-
Napoca.
16. Pitariu, D., (1994), Managementul resurselor umane - Măsurarea
performanţelor, Edit. All, Bucureşti.
17. Roşca, Al.; Zörgö, B., (1972), Aptitudinile, Edit. Şttinţifică, Bucureşti.
18. Super, D. E.; Bohn, M. J., (1971), Occupational psychology, Tavistock Publ.,
London.
19. Taylor, H. C.; Russell, J. T., (1939), The relationship of Validity Coefficients to
the Practical Effectiveness of Tests in Selection: Discussion and Tables, în
Journal of Applied Psychology, nr. 23, pp. 565-578.
20. Weintraub, Z., (1977), Implicaţii teoretice şi practice ale determinării criteriului
valorii profesionale, în Revista de Psihologie, nr.17, pp. 201-210.

Bibilografie electronica
www.academiaonline.ro
www.civica-online.ro
www.cnc.ise.ro
www.LDVself Evaluation
www.Tribuna.as.ro

64