Universitatea “Dunărea de Jos” Galaţi

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Sistemul decizional
Tipuri de decizii
Procesul de fundamentare al deciziei

Studenti: Diaconu Andreea Sorina

Stoica Raluca
 2011
Cuprins

Capitol Pagina
1. Sistemul decizional...................................................................................................................2
2. Componentele sistemului decizional........................................................................................4
3. Decizia-notiune, cerinte de rationalitate...................................................................................6
4. Tipuri de decizie.......................................................................................................................8
5. Procesul de fundamentare al deciziei......................................................................................11

1. Sistemul decizional

2
 Decizia reprezinta un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane prin
care se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile si modalitatile de realizare a
acesteia, toate determinate, in fuctie de o anumita necesitate, pe baza uni proces de informare,
reflectie si evaluare a mijloacelor necesare si a consecintelor desfasurarii actiunii respective.
Decizia fiind un act de mare raspundere sociala reflecta:
 O nevoie a vietii sociale-economice si modalitatile preconizate pentru
satisfacerea acesteia;
 Vointa decidentului
Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste
in toate functiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul ca integrarea firmei in
cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. In acelasi timp, calitatea procesului decizional
influenteaza reducerea costurilor, eficienta utilizarii fondurilor, cresterea profitului.
A decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de
anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor
obiective. Alegerea are loc numai daca multimea variantelor decizionale are cel putin doua
elemente.
Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi indeplinite cel putin urmatoarele conditii
principale:
 Sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anume solutii;
 Sa se aleaga una din cel putin doua variante de actiune;
 Sa existe unul sau mai multe obiective de atins;
 Sa existe unul sau mai multi decidenti.

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elemetelor interdependente care

determina elaborarea si fundamentarea deciziilor.

3
 2. Componentele sistemului decizional

Orice sistem decizional are urmatoarele componente :

1. Decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa

aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de
calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului. Deoarece individul ca persoană este un
factor subiectiv, rezultă că deciziile pe care le ia, sunt influentate de anumite caracteristici ale
acestuia. Pentru a lua decizii, acesta trebuie sa intruneasca doua conditii: sa fie investit cu
autoritatea necesara in domeniul respectiv si sa cunoasca bine domeniul in care se iau decizii.
Dificultatile crescande in adoptarea unor decizii, cresterea gradului de complexitate a
problemelor ce se cer solutionate, impun din ce în ce mai mult ideea, ca, decidentul trebuie sa
fie un profesionist în conducere.
Model ideal de conducator nu exista, dar, se pot contura trasaturi pentru orice factor de decizie:
competenta, identificarea aspiratiilor personale cu obiectivele salariatilor si agentilor
economici, receptivitate fata de nou, capacitate de a lua decizii in mod operativ dar bine gandit,
autoperfectionare continua si rapida pentru a contrabalansa procesul uzurii cunostintelor
dobandite, sa stie să se comporte cu colaboratorii si subordonatii si sa-i atraga in activitatea si
responsabilitatea conducerii.
2. Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Alegerea variantei
optime se face prin metode de adoptare a deciziilor.
3. Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul carota izoleaza aspecte ale realitatii economice in cadrul procesului
decizional.
In managementul firmei pot fi utilizate o serie de criterii: profitul, gradul de utilizare a
capacitatii de productie, pretul, calitatea, termen de recuperare a investitiilor, durata ciclului de
productie etc.
Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri corespunzatoare
diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Astfel, profitul pe produs prezinta mai
multe niveluri in functie de sortotipodimensiune, sistemul de organizare, productivitatea

4
personalului utilizat, tehnologia de fabricatie. Toate aceste niveluri pot constitui obiective
decizionale posibile de realizat din punct de vedere al criteriului respectiv.
Luarea in considerare, intr-o situatie decizionala, a mai multor criterii trebuie sa se faca
tinand cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriiilor, precum si de proprietatea de
interdependenta a acestora.
4. Mediul ambiant este repezentat de ansamblul conditiilor interne-externe firmei care
sunt influentate si influenteaza decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita
situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective.
Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita, mai ales in ultima
perioada. Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu in ceea ce priveste
influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor in cadrul firmei. Astfel, cresterea
complexitatii activitatii firmei influenteaza in mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, in
timp ce ridicarea nivelului de pregatire de specialitate si in domeniul managementului are
efecte favorabile asupra luarii deciziilor.
5. Multimea consecintelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul
rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a
conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor constituie o
activitate de previziune, care nu se poate realiza intotdeauna cu multa exactitate, intrucat nu se
cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina aparitia lor.
6. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de catre decident pentru a fi
atinse in urma implementarii variantei decizionale alese.

5
 3. Decizia-notiune, cerinte de rationalitate

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea

realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea unei alte persoane
decat decidentul.
Din definirea deciziei de conducere reuzlta ca aceasta presupune:
 Ca multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;
 Existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective de realizat);
 Influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte
persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei alese.

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:

 sa fie fundamentata stiintific, respectiv trebuie luata in concordanta cu
cerintele legilor economice obiective, cu conditiile concret-istorice ale
perioadei la care se refera si cu tendintele dezvoltarii sistemului.Drept
urmare, managerii din intreprinderi trebuie sa fie buni cunoscatori ai
teoriei economice generale, ca si ai teoriei si practicii conducerii
stiintifice. Fundamentarea stiintifica a deciziilor presupune, de
asemenea, din partea managerilor existenta unor temeinice cunostinte de
specialitate, imbinate cu cunostinte din domeniul stiintei conducerii,
existenta unor informatii veridice cu privire la fenomenul sau procesul
respectiv, inlaturarea subiectivismului, improvizatiei, practicismului,
rutinei si intamplarii. Daca in cazul deciziilor curente, atunci cand
decidentul este presat de timp, se poate admite luarea unor decizii pe
baza intuitiei si a experientei managerului, la deciziile strategice
fundamentarea stiintifica este o necesitate obiectiva, o cerinta de
incadrare armonioasa a dezvoltarii de perspectiva a intreprinderii in
ansamblul dezvoltarii economiei nationale.
 sa fie imputernicita, adica sa fie luata de acel organism de conducere
sau de acea persoana care are drepturi legale si atributii in acest sens. Cu

6
 alte cuvinte, decizia trebuie luata de organul sau persoana in ale carei
sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. in acest fel decizia devine
obligatorie, are autoritate pentru toti subordonatii. Transferarea deciziilor
care trebuie luate la nivelurile ierarhice inferioare spre nivelurile
superioare este o practica negativa, deoarece duce la fuga de raspundere
si ceea ce este mai grav, la alegerea de solutii necorespunzatoare
deoarece organul superior nu cunoaste intotdeauna toate elementele de
detaliu privind situatia decizionala respectiva.
 sa aiba un caracter realist, adica rezolvarea unei situatii se se realizeze
prin fundamentare unei decizii, care implica, in prealabil, o evaluare cat
mai completa a situatiei de fapt, respectiv a mediului extren si intern al
organizatiei
 sa fie clara, concisa si necontradictorie , adica prin formularea deciziei
sa se precizeze,fara posibilitatea de interpretare, continutul situatiei
decizionale, astfel incat toate persoanele participante la fundamentarea
deciziei sainteleaga la fel respectiva situatie. Coordonarea deciziilor sau
integrarea lor in ansamblul deciziilor adoptate trebuie sa se efectueze
atat pe verticala cat si pe orizontala. Pe verticala cu deciziile luate de
organele de conducere superioare, pe orizontala cu deciziile luate de
organele de conducere de la aceleasi nivel ierarhic, dar care vizeaza
celelalte activitati ale intreprinderii. Integrarea deciziilor este o cerinta a
principiului unitatii de decizie si actiune. In practica unitatilor
economice se intalnesc situatii in care decidentul uita sa coreleze
deciziile pe care le ia cu lantul de decizii luate anterior, sau cu alte
decizii ce se iau, in acelasi timp, pe alte probleme, dar care se
interconditioneaza.
 Sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si
operetionalizare. Deciziile se iau atunci cand se face simtita necesitatea
lor si trebuie abrogate atunci cand nu mai corespund. Ele trebuie
corectate atunci cand au survenit schimbari. Este de preferat o decizie

7
 buna la momentul potrivit, decat o decizie foarte buna luata cu
intarziere.
 Sa fie completa, adica să cuprinda toate elementele necesare intelegerii
corecte si implementarii deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda: obiectivul
urmarit, modalitatea de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei,
termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice
implicate in aplicare, fondurile necesare, sursele de finantare.
 Sa fie legala, adica sa respecte cadrul legal in vigoare pentru ca sa aiba
valabilitate.

4. Tipuri de decizie

Decizia poate fi clasificata dupa urmatoarele criterii (tabelul .1):

Nr. Criterii de Tipuri de decizie Caracteristici principale
crt. clasificare
1 Orizont si strategice - se refera la o perioada mai mare de un
implicatii an, de regula 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de
obiective fundamentale sau derivate;
- vizeaza, fie ansamblul firmei, fire
principalele sale componente;
- adesea se adopta la nivelul
managementului superior in grup;
- se integreaza in strategii, planuri sau
programe pe termen lung sau mediu.
tactice - se refera de regula la perioade cuprinse

8
 intre 2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de
obiective derivate;
- vizeaza, fie ansamblul de activitati, fie
cateva activitati cu implicatii apreciabile
asupra celorlalte domenii;
- se adopta la nivelul managementului
superior, in grup sau individual;
- se integreaza in politici, programe si
planuri anuale si semestriale.
curente - se refera, de regula, la perioade de
maximum cateva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de
obiective individuale, specifice si, mai
rar, derivate;
- predomina in exclusivitate la nivelul
managementului inferior si mediu.
2. Nivelul ierarhic superior - se adopta de catre esalonul superior al
managementului (organismele de
management participativ, managementul
general);
- o parte apreciabila sunt decizii
strategice si tactice.
mediu - se adopta de catre esalonul mediu al
managementului alcatuit din sefii de
servicii, sectii si ateliere;
- majoritatea sunt curente si tactice;
inferior - se adopta de catre esalonul inferior al
managementului alcatuit din sefii de
birouri si echipe;
- sunt numai decizii curente.
3. Frecventa de periodice - se adopta la anumite intervale,
adoptare reflectand ciclicitatea proceselor

9
 manageriale si de productie;
- majoritatea se refera la activitatile de
productie;
- este posibila utilizarea pe scara larga
de modele si algoritmi in fundamentarea
lor.
aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiind
dificit de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
unice - au un caracter exceptional,
nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
4. Posibilitatea anticipate - perioada adoptarii si principalele
anticiparii elemente implicate se cunosc cu mult
timp inainte;
- predomina in firmele conduse stiintific;
- sunt in totalitate periodice.
imprevizibile - perioada adoptarii si principalele
elemente implicate se cunosc doar cu
putin timp inainte;
- depind decisiv de intuitia si capacitatea
decizionala ale managerilor implicati.
5. Amploarea sferei integrale - se adopta din initiativa decidentului,
decizionale a fara a fi necesar avizul esalonului
decidentului ierarhic superior;
- de regula sunt curente, periodice si
anticipate.
avizate - aplicarea lor este conditionata de
avizarea la nivekul esalonului ierarhic
superior;
- sunt frecvent strategice si tactice;

10
 - se adopta mai frecvent in firmele mici
si in societatile comerciale si regiile
puternic centralizate si cu un stil
managerial autoritar.
6. Numarul de de grup - se adopta de organisme de
persoane care management participativ;
participa la - majoritatea sunt decizii strategice si
adoptarea deciziei tactice;
- consum mare de timp, reflectat, de
regula, in gradul de fundamentare
superior;
individuale - se adopta de catre un cadru de
conducere;
- se bazeaza adesea in exclusivitate pe
existenta si capacitatea decizionala a
managementului respectiv.

5. Procesul de fundamentare al deciziei

1. Identificarea si definirea problemei

Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si de a o
diferentia de una nedecizionala. Definirea problemei presupune prezentarea pe scurt a
principalelor caracteristici. Definirea se impune mai ales in cadrul deciziilor de grup.
Necunoasterea perfecta a problemei decizionale poate sa genereze efecte negative oricat de
corect ar fi parcurse urmatoarele etape ale procesului decizional.
2. Definirea obiectivului decizional si a mijloacelor de realizare a acestuia
Mai intai este necesar sa se stabileasca in mod precis, nevoia sociala care trebuie
satisfacuta, modalitatile si mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este
evidenta determinarea obiectivului de infaptuit, a scopului, a modalitatilor si mijloacelor
corespunzatoare. Pe parcursul procesului se va avea in vedere gradul de prioritate, adica
urgenta satisfacerii unei anumite nevoi sociale.
3. Documentarea in vederea formularii deciziei administrative

11
 Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui
volum mare de informatii realiste. Cu cat acest proces este mai riguros si mai detaliat cu atat va
creste si calitatea deciziei.
Documentarea prezinta o importanta etapa in procesul fundamentarii deciziei. Daca
documentarea ofera informatii incomplete sau inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii
eronate. Documentarea se realizeaza prin cercetarea unor lucrari stiintifice, statistici, rapoarte,
procese-verbale, dari de seama, anchete, documentatie straina in problematica abordata.
4. Selectarea si analiza informatiilor culese.
In aceasta faza, se face selectarea doar a informatiilor strict corelate cu obiectivul
decizional si analiza acestora. Pentru aceasta, se folosesc metode si tehnici complexe de
prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale si simulari pe calculator. Realizarea
cu succes a acestor doua etape depinde de sistemul informational al firmei, de metodele de
management folosite, de gradul de inzestrare cu mijloace de prelucrare automata a datelor.
5. Formularea si analiza alternativelor decizionale.
In aceasta etapa sunt implicati, alaturi de decidenti si consultanti, si specialisti in
domeniul in care urmeaza sa fie aplicata decizia. In functie de caracterul deciziei se utilizeaza
diverse metode si tehnici pentru formularea ideilor si a variantelor decizionale.
De asemenea, se precizeaza resursele umane, materiale, financiare, informationale
atrase in aplicarea fiecarei alternative decizionale, daca decizia implica elemente de cost.
6. Adoptarea deciziei
Cunoscut fiind obiectivul decizional, in continuare se trece la alegerea variantei care
corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex si presupune transmiterea
propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru ca acestia sa
le poata analiza si sa formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea
materialelor rezultate in urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt discutate. Pentru
ca decizia sa aiba eficienta dorita, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia in considerare un
numar cat mai mare de variabile implicate in situatia-problema care trebuie rezolvata.
7. Aplicarea deciziei
Aceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor publice,
care exercita functia de control in cadrul sistemului administratiei de stat la nivel central si

12
local. Ele urmaresc in mod expres modul in care se deruleaza procesele de aplicare a
continutului deciziei adoptate.
8. Evaluarea rezultatelor
In procesul executarii deciziilor administrative, este posibil sa se constate ca o decizie
nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor care
au initiat-o. Astfel, organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-
o alta decizie care sa corespunda noilor conditii. Situatiile de acest fel atrag insa costuri
suplimentare, pe care societatea le suporta foarte greu.
Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex si de
durata, necesitand o permanenta legatura cu realitatea sociala, cu obiectivele economice,
sociale si politice ale societatii in perioade distincte de timp.

6. Bibliografie

1. Lukacs, E., David S., Nistor R., Bleoju G.: Management, Editura Europlus – Galati, 2011
2. Olaru Adriana: Management, Editura Europlus- Galati, 2004
3. Nicolescu O.: Management, Editura Didactica si Pedagogica, R.A. – Bucuresti, 1991
4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
5. http://facultate.regielive.ro

13