Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
, 2021
Cuprins:
2. Suportul de curs
2.1. Modul 1: Consideratii generale cu privire la servicii şi
managementul lor
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 8
2.1.2. Schema logică a modulului............................................................ 8
2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat
2.1.3.1. Rolul şi tipologia serviciilor................................................ 9
2.1.3.2. Competitivitatea în domeniul serviciilor............................. 16
2.1.3.3. Unitatea prestatoare de servicii – veriga organizatorică de
bază în domeniul serviciilor........................................................... 19
2.1.3.4. Dezvoltarea şi globalizarea serviciilor. Influenţa asupra
managementului unităţii prestatoare de servicii............................. 24
2.1.4. Sumar............................................................................................ 20
2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate....................................................... 28
2.1.6. Bibliografie modul.......................................................................... 28
2.2. Modul 2: Proiectarea serviciilor
2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 30
2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior .................. 30
2.2.3. Schema logică a modulului............................................................. 31
2.2.4. Conţinutul informaţional detaliat
2.2.4.1. Inovarea în servicii........................................................... 31
2.2.4.2. Tehnologia în servicii....................................................... 35
2.2.4.3. Alegerea şi proiectarea locaţiilor în servicii..................... 38
2.2.4.4. Alegerea locului de amplasare al facilităţilor în servicii... 40
2.2.5. Sumar............................................................................................ 42
2.2.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate...................................................... 42
2.2.5. Bibliografie modul.......................................................................... 43
2.3. Modul 3: Managementul operaţiilor în servicii
2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 44
2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 44
2.3.3. Schema logică a modulului........................................................... 45
Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop
evidenţierea rolului serviciilor într-o economie precum şi clasificarea serviciilor
pornind de la mai multe criterii.
Al doilea subcapitol are ca scop caracterizarea mediului intens competitiv din
servicii.
Serviciile reprezintă unul din cele mai moderne sectoare din cadrul
oricărei economii naţionale, indiferent de nivelul ei de dezvoltare.
Dezvoltarea serviciilor apare pe un anumit nivel de dezvoltare şi
determină la rândul său, dezvoltarea unor alte sectoare sau
diversificarea unor servicii existente.
În ciuda dezvoltării istorice a sectorului serviciilor după alte sectoare, cum sunt cel
primar şi secundar, corespunzătoare agriculturii-industriei extractive şi, respectiv,
industriei, putem afirma că serviciile ocupă un loc central în economia unei ţări şi se
plasează pe poziţii cheie în ceea ce priveşte rolul lor la dezvoltarea societăţii, nu ca
nişte activităţi periferice sau complementare cum erau considerate în trecut.
Diferite categorii de servicii îşi au locul lor central şi determină parametrii de
funcţionare ai economiei. Astfel, serviciile de infrastructură, cum sunt transporturile
şi comunicaţiile, se constituie în veriga de bază care face legătura între celelalte
sectoare ale economiei, inclusiv spre consumatorul final. Într-o economie complexă,
infrastructura şi serviciile de distribuţie reprezintă canalul cel mai important către
Tabelul 1.2 Ponderea populaţiei ocupate în diverse sectoare pe ţări, în anul 2019
Tara Agricultura Industrie Servicii
Statele Unite ale 1,4 19,9 78,7
Americii
Japonia 3,4 24,2 72,4
Suedia 1,7 18,4 79,9
Germania 1,2 27,2 71,6
Bulgaria 6,6 30 63,4
Romania 21,2 30,1 48,7
1
Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 11.
Redus Ridicat
Servicii tip fabrică, Servicii tip atelier,
repetitive : nerepetitive :
Companii
Redus aeriene Spitale
Companii de Reparaţii auto
transport auto Alte servicii de
Grad de intensitate Hotelărie reparaţii
a muncii Staţiuni turistice
Servicii de masă : Servicii
Comerţul profesionale :
Aspecte Consultaţii
Ridicat comerciale în medicale
sectorul bancar Avocatura
Educaţia Arhitectura
consultanţa
Figura 1.3. Matricea procesului de servicii
Adaptare după : Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper, in Sloan
Management Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25
In funcţie de apartenenţa la una din cele patru categorii de servicii managerii sunt
puşi în faţa unor provocări diferite referitoare la luarea celor mai bune decizii de
dezvoltare a firmei pe care o conduc.
Astfel, pentru cei care conduc un serviciu caracterizat printr-un grad redus de
intensitate a capitalului (serviciile tip fabrică sau atelier), caracterizate printr-o
calificare redusă a forţei de muncă implicate, deciziile cele mai importante sunt
legate de:
Decizii legate de capital
2
Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper, in Sloan Management
Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25
In general firmele prestatoare de servicii sunt într-o competiţie intensă, datorită mai
multor aspecte3 legate de:
Bariere de intrare relativ joase, datorită posibilităţii mari de
imitare sau a costurilor reduse de capital
Oportunităţi minime pentru economii datorate activităţii
extinse la nivele naţionale sau internaţionale
Fluctuaţii deseori necontrolabile ale vânzărilor
Lipsa avantajului datorat mărimii firmei în raport cu furnizorii/beneficiarii
Substituirea prin produse
Loialitatea clientului poate constitui o barieră serioasă de intrare pentru o altă
firmă
Barierele de ieşire reduse datorită caracterului aproape marginal de operare a
unor firme pe piaţă
3
Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 40
5
Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag..4.
Simultaneitate
Eterogeneitate
SERVICIUL
Una din trăsăturile cele mai importante ale producţiei de bunuri materiale
constă în faptul că rezultatele sale se concretizează în bunuri materiale palpabile,
tangibile, ce deţin anumite caracteristici funcţionale, tehnico-economice,
constructive, de mentenabilitate, fiabilitate, disponibilitate, estetice etc. În schimb,
rezultatul unei prestări de servicii apare sub formă de activitate, performanţă care nu
există, este imaterială, abstractă şi intangibilă.
Managementul
firmei prestatoare
de servicii
Eficienţă versus Eficienţă
autonomie versus
satisfacţie
Control perceput
Personalul de Consumator
contact
Consumul Bunuri
Producţia Depozitarea Vânzarea
(Utilizarea)
Desfăşurarea în timp
Prestarea şi
Vânzarea Consumul Servicii
Agenţii Parcuri
Service Curăţători Hoteluri Companii
imobiliare, Asigurări de
auto i chimice Restaurante aeriene
Frizerii distracţii
Fig. 1.7. Costurile datorate perisabilităţii
(Sursa: adaptare după Vorzsák et al., 2004:37)
Aceste elemente trebuie evaluate pe baza unor criterii dupǎ cum urmeazǎ:
1. Echipamente şi clǎdiri:
Locaţia: este accesibilǎ transportului public, este în zonǎ centralǎ
sau perifericǎ.
Decoraţiuni interioare: este potrivitǎ, care este calitatea şi
aspectul mobilierului
Echipamentele: au în vedere confortul clientului, sunt corespunzǎtoare din
punct de vedere a tehnologiei şi performanţelor
6
Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 19-20
Ceea ce este specific acestor sisteme economice, comparativ cu cele tehnice, este
faptul că randamentul lor trebuie să fie supraunitar pentru ca ele să fie eficiente.
Altfel spus, V > C, adică veniturile realizate din vânzarea bunurilor şi a serviciilor să
fie mai mari decât cheltuielile realizate pentru ca unitatea să obţină un anumit profit.
În cazul sistemelor tehnice întotdeauna ieşirile sunt mai mici decât intrările pentru că
există pierderi de materie, materiale, energie, etc. în cadrul procesului
tehnic/tehnologic.
7
Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 565-567
In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestora într-o
economie precum şi principalele diferenţe care există comparativ cu sectorul
producţiei de bunuri.
Inovarea reprezintă atât procesul prin care se creează ceva nou cât si
produsul sau rezultatul efectiv. În cazul serviciilor rezultatul nu este
necesar să fie reprezentat de un serviciu nou cât de o anumită
modificare a unui serviciu deja existent.
8
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79
Clientul ca şi “coproducător”.
Contactul cu clientul
Serviciile se pot grupa în două categorii: servicii cu un grad ridicat de contact cu
clienţii şi servicii cu un grad redus de contact cu clienţii. Contactul cu clientul se
referă la prezenţa efectivă a clientului în momentul realizării serviciului. Clienţii îşi
exercită în mod direct influenţa asupra procesului de obţinere al serviciilor pentru
acele servicii caracterizate printr-un grad înalt de contact cu clienţii, dar nu au o
influenţă directă în cazul serviciilor caracterizate printr-un contact redus cu clienţii.
De exemplu, un serviciu de chirurgie medicală faţă de un serviciu poştal de trimitere
a unui pachet.
Tehnologia informaţională
Tehnologia informaţională nu vizează mai nou doar programatorii, ci îşi pune
amprenta aspra vieţii noastre de zi cu zi.
Din acest motiv, nici un serviciu nu poate să supravieţuiească fără utilizarea
tehnologiei informaţionale. Una din cele mai importante funcţii ale tehnologiei
informaţionale este de a împuternici atât angajaţii firmei prestatoare de servicii cât şi
clienţii acesteia.
Imputernicirea angajaţilor. Un exemplu clasic şi banal de utilizare a tehnologiei
informaţionale este reprezentat de realizarea şi actualizarea bazei de date a firmei (de
exemplu: numele şi adresele clienţilor şi furnizorilor de materii prime şi materiale).
Imputernicirea angajaţilor apare odată cu situaţia în care acestea le permit să iniţieze
sau să anuleze comenzi fără a mai fi necesar acordul biroului de achiziţii.
Imputernicirea clienţilor. Tehnologia informaţională împuterniceşte clienţii prin
intermediul Internetului, aceştia nemaifiind atât de dependenţi de furnizorii de
servicii locali. De exemplu, persoanele care au nelămuriri legate de domeniul
9
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.106
În zilele noastre tot mai multe servicii se pretează a fi organizate prin autoprestare iar
motivul principal este tehnologia şi progresul ei tot mai accelerat din ultimii ani. Vă
prezentăm în continuare evoluţia unor servicii în ultimele decade şi cum au ajuns ele
la informatizare.
Serviciile electronice
Internetul este
stabili o legătură intre diferite baze militare.
In prezent,
uri pe internet. Pe lângă acestea, există şi companiile care işi
derulează activităţile exclusiv în lumea
virtuală, existând numai prin intermediul internetului.
Site-urile pe Internet pot să fie folosite în foarte multe feluri:
- ca şi formă de vânzare a bunurilor sau serviciilor (pentru firmele care nu au
magazine de desfacere, ele existând doar pe internet);
- ca şi formă complementară de vânzare a bunurilor şi serviciilor (pentru firmele
care au magazine de desfacere clasice dar utilizează şi internetul cu scopul
extinderii pe piaţă);
1. Reprezentarea geografică.
Opţiunile de amplasare ale facilităţilor în servicii pot fi reprezentate în
două feluri:
Planificarea Managementul
capacităţii în furnizării Managementul
servicii serviciilor stocurilor
Modele subiective
12
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.322
3.Analogia istorică
Modele cauzale
Modelele serii de timp sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen scurt.
Modelele serii de timp se împart în două categorii: modelul media perioadei-N şi
metoda exponenţială.
1.Media perioadei-N
Caracteristici:
Se bazează pe folosirea celor mai recente N observaţii
Costul relativ al acestei metode este foarte redus
Orizontul de previziune este scurt
Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind
cererea.
Modul de aplicare al metodei.
Uneori, observaţiile înregistrate pe parcursul unei perioade de timp au un tipar
haotic, motiv pentru care este foarte dificilă prevederea lor. In acest sens o
importanţă deosebită o are stabilirea perioadei de previziune pe baza naturii cererii şi
selectarea a N dintre cele mai recente observaţii At . Astfel, în cazul în care N este 3,
nu se poate începe calculul decât în perioada 3. In această situaţie media perioadei N
A3 A2 A1
va fi ( 3 ).
Formula generală de calcul este următoarea:
MAt At
media aritmetică a observaţiilor .
2. Metoda exponenţială
Caracteristici:
Se bazează pe valoarea anterioară ajustată şi observaţiile cele
mai recente
Costul relativ al acestei metode este foarte redus
Orizontul de previziune este scurt
Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind
cererea.
Această metodă are o serie de avantaje faţă de metoda precedentă (media perioadei-
N):
- nu există riscul pierderii datelor vechi
- datele vechi primesc progresiv ponderi mai reduse (cele mai vechi date contează
cel mai puţin)
- calculele sunt simple şi presupun utilizarea celor mai recente date
- modelul este uşor de implementat pe un calculator prin folosirea programului
Excel.
S t S t 1 ( At S t 1 )
Strategii de piaţă
Segmentarea cererii
Cererea pentru un serviciu rareori rezultă dintr-o sursă omogenă. De exemplu o
companie aeriană face distincţie între clienţii permanenţi, care circulă regulat în
timpul săptămânii în scop profesional şi clienţii, în general turişti, care circulă în
week-end. Pentru a înţelege modul în care această strategie asigură o mai bună
corelare a cererii de servicii cu oferta vom utiliza următorul exemplu:
Analiza cererii unei clinici private a evidenţiat faptul că marea majoritate a
pacienţilor fără programare, veneau la consultaţii lunea (în restul zilelor din
săptămână numărul pacienţilor era mult mai mic).14 În timp ce cererea pentru servicii
medicale a pacienţilor fără programare nu este controlabilă, programările pentru
astfel de servicii sunt. Din acest motiv, cercetătorii au cules informaţiile cu privire la
numărul pacienţilor fără programare inregistrat în fiecare zi a săptămînii respective a
anului trecut. Prin scăderea numărului zilnic de pacienţi fără programare din
capacitatea de consultanţă a medicului se obţine numărul de programări necesare
pentru ajustarea cererii. Această metodă are drept rezultat o mai bună corelare a
cererii de servicii cu oferta.
Stimularea cererii prin preţ
Această strategie de corelare a cererii de servicii cu oferta presupune aplicarea unui
preţ diferenţiat pentru diferite perioade de timp.
De exemplu: preţuri reduse la cinema înainte de ora 18, preţuri de cazare la hotel mai
mici în afara sezonului, tarife diferenţite la convorbirile telefonice realizate în timpul
săptămânii de cele din week-end.
13
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.352
14
Studiu realizat la o clinică privată în anul 1989 de către J. Rising, R. Baron şi B. Averill
Strategii de capacitate
Linia de aşteptare poate fi definită ca şi o linie de clienţi care aşteaptă primirea unui
serviciu de la unul sau mai mulţi furnizori. Aceasta nu este reprezentată tot timpul de
o linie fizică de indivizi formată în faţa unui furnizor, ci poate fi reprezentată şi de un
client care este pus să aştepte la telefon de câtre un operator. În orice sistem de
servicii linia de aşteptare se formează atunci când cererea este mai mare decât
capacitatea de servire a prestatorului. Această aşteptare este inevitabilă, făcând parte
din viaţa de zi cu zi a oricărei persoane şi implicând un consum inutil de timp.
Economia aşteptării
Costul aşteptării poate fi analizat din două perspective:
- din perspectiva firmei prestatoare
- din perspectiva clientului.
Planificarea capacităţii15
Capacitatea reprezintă abilitatea firmei de a furniza servicii pe
parcursul unei perioade de timp. Aceasta este determinată de resursele
de care dispune organizaţia sub forma facilităţilor, echipamentelor,
bunurilor materiale şi forţei de muncă.
Planificarea capacităţii reprezintă precesul de determinare a tipurilor şi
cantităţilor de resurse necesare pentru implementarea planului strategic de afaceri
într-o organizaţie. Obiectivul planificării strategice a capacităţii este determinarea
nivelului corespunzător al capacităţii serviciului prin specificarea celei mai bune
combinaţii de facilităţi, echipament, bunuri materiale şi forţă de muncă necesare
pentru satisfacerea cererii.
Planificarea capacităţii este o provocare pentru firmele prestatoare de servicii care se
confruntă permanent cu capacitate neutilizată, adică prestatori de servicii care
aşteaptă clienţii. Planificarea capacităţii este şi mai complexă datorită rolului de
coproducători al clienţilor şi datorită impactului asupra calităţii experienţei
serviciului sau a gradului de aglomerare.
Deciziile privind capacitatea serviciilor au o importanţă strategică în funcţie
de orizontul de timp la care se referă.
Neplanificarea capacităţii necesare pe termen scurt poate să ducă la pierderea unor
clienţi care se orientează spre firmele concurente. Decizia de a realiza o investiţie
semnificativă de către firma prestatoare de servicii trebuie să fie pusă în balanţă cu
costurile generate de pierderea unor clienţi în cazul în care capacitatea este
necorespunzătoare.
15
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.443
Modelul reţea se referă la abordarea supply chain-ului pentru bunurile fizice sub
forma unei reţele formate dim mai multe etape. Aceste etape sunt: proiectarea
produsului, producerea efectivă a produsului, distribuirea produsulu, vînzarea şi
serviciile oferite clienţilor după vânzarea produsului. Fiecare din aceste etape adaugă
valoare materialelor. Etapa de producţie presupune transformarea materiilor prime şi
materialelor în produse finite. Etapele de distribuire şi vânzare adaugă şi ele valoare
Dualitatea consumator-furnizor
Datorită dualităţii consumator-prestator generată de servicii putem vorbi mai
degrabă de relaţii ale furnizării de servicii decât de supply chain-ului discutat în cazul
bunurilor. Serviciile au un impact asupra minţilor omului (de ex. educaţie), asupra
corpului (de ex. transport, sănătate), asupra bunurilor (de ex. reparaţii auto,
curăţătorii). Astfel, toate serviciile îşi pun amprenta asupra unui „ceva” pus la
dispoziţie de client. Din acest motiv clienţii pot să fie văzuţi ca şi furnizori în servicii
de unde rezultă şi dualitatea client-furnizor.
Relaţiile bidirecţionale ale ofertei de servicii sunt exemplificate pornind de la
categoria serviciului in Tabelul 5.1
Dezavantaje:
18
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 135-136
Procesul de Outputul
Resurse clientului
prestare
Identificarea
Motivelor de
nonconformanta
21
Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review,
july-august, 1994, pag. 148-156.
22
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 157