Sunteți pe pagina 1din 41

C U P R I N S

Introducere ..........................................................................................................................

Capitolul I

Management intercultural

1. Potenţialul diversităţii culturale în business


2. Diferenţe şi afinităţi culturale .......................................................................................
2.1. Occident şi Orient ...................................................................................
2.2. Dimensiuni culturale ...............................................................................
2.3. Afinităţi culturale ....................................................................................
3. Training în gestionarea diversităţii

Capitolul II

Diversitatea stilurilor de management

1. Stiluri manageriale ........................................................................................................


2. Criterii de clasificare a stilurilor de management .........................................................
3. Structura stilurilor de management ...............................................................................

Capitolul III

Studiu de caz

1. Prezentare generală ......................................................................................................


2. Identificarea problemei (cauze/efecte) .........................................................................
3. Soluţii alternative .........................................................................................................
4. Soluţia optimă ...............................................................................................................
5. Implementare ................................................................................................................

Concluzii ..........................................................................................................................

Bibliografie ......................................................................................................................
Introducere

Societatea în ansamblu, dar şi fiecare „micro-societate“, inclusiv cele corporative,


devin tot mai „cosmopolite“ şi seamănă tot mai mult cu celebrele portrete ale lui
Archimboldo1, în care chipul întregului este obţinut din parţi foarte diferite (fructe, carţi
etc.). De foarte multe ori, cei aflati în board-ul unei companii multinaţionale provin din
culturi diferite. Nu poţi să nu te intrebi cum decurg relaţiile între ei. Cum reuşeşte
managerul străin să transmită stilul său occidental angajaţilor români şi cum se adaptează
el mediului românesc.
Există, desigur, un limbaj comun al business-ului şi o limbă acceptată global -
engleza. Întrebarea este daca multiculturalitatea afectează practica şi standardele
corporative sau dacă nu cumva această diversitate culturală, atunci când nu exista scurt-
circuite de comunicare, aduce ea însăşi o valoare adăugată companiei.
Comunicarea interculturală în interiorul companiilor vizează acelaşi registru de
aspecte pe care le regăsim in orice altă interacţiune umana ce presupune diferenţe
interculturale. Există valori, principii, atitudini şi chiar standarde diferite. Toate acestea
influenţează perceptiile celor implicaţi şi determină acţiunile lor. În consecinţă, calitatea
comunicării determină şi calitatea muncii fiecărui individ în parte.

1
Giuseppe Arcimboldo (n. 1527, Milano - d. 11 iulie 1593, Milano) a fost un pictor italian exponent al
manierismului, cunoscut mai ales datorită figurilor alegorice executate prin combinaţia diverselor obiecte şi
vieţuitoare (fructe, legume, peşti, păsări, cărţi etc.), legate metaforic de subiectul reprezentat.
CAPITOLUL I

1. Potenţialul diversităţii culturale în business

Problemele legate de comunicarea interculturala în interiorul companiilor au


legătură cu felul în care sunt percepute noţiunile de bine şi de rău, raporturile şi rolurile
dintre bărbaţi şi femei, modul în care este perceput timpul, ce tradiţii sunt considerate a fi
importante, limbajul folosit, modul în care se reacţionează faţă de alte culturi şi cum
decurge schimbul de informaţii.
Întâlnim persoane cu un stil de comunicare direct, clar şi concis, care abordează
deschis orice indiferent de opinii, dar şi persoane care comunică într-un fel indirect,
ocolitor, cu subînţelesuri, de multe ori ezitant, evitând pe cât se poate confruntările. De
cele mai multe ori, primii considera acest stil de comunicare drept pierdere de timp, un
mod neclar de a transmite informaţia şi o cale ineficientă de a face faţă dezacordului sau
conflictelor. La rândul lor, ceilalţi sunt deranjaţi de stilul direct, deschis, fără ocolişuri,
considerându-l agresiv, nepoliticos şi chiar ofensator.
Tema multiculturalităţii, constă în aplanarea acestor clash-uri culturale şi în
valorificarea potenţialului uriaş pe care diversitatea îl poate juca în dezvoltarea unei
organizaţii.
Fiecare societate încurajează sau dezaproba anumite comportamente, atitudini,
idei etc. adică fiecare “lume” vine cu bagajul său cultural, cu propriile valori de care este
ataşată şi pe care doreşte să le apere în continuare. Mai mult decât atât, fiecare crede că
ceea ce face el, gândeşte, simte tine de normalitate, iar ceea ce se abate de la regulile
proprii creează o notă discordantă, strică “armonia”, deci trebuie exclus. Se încearcă
schimbarea acestei mentalităţi, mai ales în această perioadă în care se vorbeşte despre
globalizare, despre managerul cosmopolit şi despre o continuă necesitate de adaptare a
oamenilor (la alte culturi, la alte locuri, la alte profesii etc.).
Putem remarcă mai multe stiluri de management: stilul autoritar şi directiv se regăseşte în
practicile de management din Germania, în Anglia practicile de management sunt mult

2
mai feminine, proiective şi cauta să prevină competiţia deschisă, în organizarea japoneză
a muncii se regăseşte un stil care accentuează conformismul şi cooperarea, iar în SUA
organizaţiile încurajează iniţiativa individuală şi competitivitatea.
După cum vedem, o mare diversitate! Această diversitate presupune o bună
gestionare a resurselor umane în organizaţie precum şi o structură flexibilă şi receptivă,
capabilă de adaptare rapidă la schimbările din cadrul firmei şi din mediu.

2. Diferenţe şi afinităţi culturale2

Diferenţele culturale în plan regional, naţional sau corporaţional exprimă abordări


diferite ale unor comunităţi umane determinante în legătură cu soluţionarea problemelor
de bază ale existenţei: concepţia despre lume, modul de asigurare a inegrarii interne şi
modul de adaptare la cerinţele mediului. Studiul diferenţelor culturale pleacă, în general,
de la analiza comparativa a “soluţiilor existenţiale” definitorii pentru anumite comunităţi,
fie că acestea sunt denumite “opţiuni sau ipoteze fudamentale”, “dimensiuni culturale”
sau valori culturale.

2.1 Occident şi Orient


O modalitate “clasică” de abordare a diferenţelor culturale este cea a delimitării
pe glob a două mari tipuri de culturi: Occidentul şi Orientul. De altfel, abordările
comparatiste şi interculturale au fost promovate o dată cu “descoperirea Orientului” prin
studile de istoria religiilor şi antropologie culturală.
Acestor diferenţe în planul valorilor culturale şi structurii societăţii le corespund o
serie de deosebiri în ceea ce priveşte practica de conducere, respectiv realizarea funcţiilor
managementului.

2
Popa Ioan, Filip Radu, Management internaţional, Ed. Economică 1999

3
Management japonez vs. management american3
Funcţiile
manage- Japonia S.U.A
mentului
Planificare/ • orientare prioritară pe termen lung ; • orientare prioritară pe termen
Decizie
• preţuri mici pe piaţa(apoi profitul); lung;

• decizii prioritar strategice; • în primul rând profitul;

• pregătirea deciziei: laborioasa; • decizii prioritar tactice;

• implementarea deciziei: rapidă, • pregătirea deciziei: rapidă;


consens • implementarea deciziei:
laborioasă, conflicte de interese
Organizare Structuri organizatorice informale, Structuri organizatorice formale,
“naturale” de tip egalitar ierarhice, de tip birocratic
Coordonare • şeful întreprinderii = “pater”; • şeful întreprinderii = cadru
• stilul de conducere – colegial; superior;

• întrepătrunderea vieţii • stilul de conducere–autoritar;


profesionale cu cea de familie; • separare clară între viaţă
• informaţiile circula de jos în sus personală -viaţa
profesională;
• informaţia circula de sus în
jos
Control • prioritar autocontrolul+controlul • făcut de superiori;
făcut de egali; • obiectul controlului –
• obiectul contolului - performanţa performanţa individului;
gupului; • critica directă
• principiul menăjarii personei
Management japonez vs. Management american
3
Fatehi, Kamal, International Management, A Cross – Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall,
New Jersey, 1996 ; Bosche, Marc (coordoneteur), Le Management interculturel, Nathan, Paris, 1993 ;
Lemaire, Jean-Paul, Development international de l'entreprise. Strategies d'enternationalisation, Dunod,
1997 ; Hofstede, Geert, Cultures and Organisations. Software of the mind, McGraw-Hill Company,
London, 1991

4
MANAGEMENTUL JAPONEZ MANAGEMENTUL AMERICAN
• Importante practici manageriale japoneze şi • Orientarea pe termen scurt
sunt adaptate la mediul Statelor Unite, în
concret la mari corporaţii transnaţionale, • Luarea deciziei individual
cum ar fi IBM, Hewlett - Packard s.a.m.d.
• Orientare pe termen lung • Putini oameni implicati in luarea
si ,,vinderea" deciziei catre
• Luarea deciziei în colectiv pe baza persoane cu sisteme diferite de
consensului valori

• Mulţi oameni implicaţi în pregătirea şi luarea • Decizia este initiata sus si apoi
deciziei coboara spre organizatie

• Decizia porneste de jos in sus si apoi invers • Luarea deciziei este rapida,
implementarea ei dureaza mult
• Luarea deciziei dureaza mult timp, timp, cere compromisuri si de
implementarea ei este rapida. Oamenii multe ori se divizeaza in decizii
impart puterea deciziei si responsabilitatea suboptime
∗Scopul individual este ambiguu
• Puterea deciziei si responsabilitatea
• Deciziile operationale sunt strategice sunt apanajul unor indivizi anume
desemnati
• Responsabilitatea colectiva
• Scopul individual este clar
• Ambiguitate in responsabilitatea deciziei
• Deciziile operationale sunt tactice
• Structura organizationala, informationala,
egalitarista • Responsabilitate individuala

• Claritate si specificitate in
responsabilitatea deciziei

• Structura organizationala formala,


birocratica

• Cultura traditionala a organizatiei


lipseste. Se practica mai mult
identitatea cu profesia, decat
identificarea cu compania

• Schimbarile organizationale se fac


schimbarile obiectivelor, cu accent
pe confruntare. Se foloseste
initiativa din exterior

5
În tabelul de mai sus se observa încă o prezentare comparativa a stilurilor de
management american şi japonez, care se pare că are o importanţă deosebită în
managementul internaţional şi care face posibilă înţelegerea mult mai bună a două culturi
diferite, a două feluri de viaţă diferite etc.
Aceasta proliferare a studiilor comparative Orient (Japonia) vs. Occident (SUA) a
însemnat o importanţă deschidere în domeniul managemetului cel puţin în următoarele
considerente:
• a introdus o nouă optică, pluriculturală, în ştiinţă conducerii; modelul occidental a
încetat să fie reţeta universală în management;
• a stimulat creativiatea şi adaptabiltatea în practică de conducere, inclusiv prin
încercarea de transfer a formulelor de succes dintr-o societate în alta;
• a dat un impuls cercetărilor comparative şi interculturale în domeniul afacerilor
internaţionale.

2.2 Dimensiunile culturale


În anii '80-'90, o seamă de cercetători au încercat să dea mai multă rigoare
studiilor interculturale prin utilizarea unor cercetări “de teren”. Datele au fost culese în
general prin sondaje de opinie sau anchete.
O abordare de referinţă în domeniu aparţine olandezului Geert Hofstede. Analiza
să se bazează, în esenţă, pe un sondaj de opinie, realizt la sfârşitul deceniului şapte şi
începutul deceniului 8, pe grupuri-tinta formate din angajaţii locali în filialele din 40 de
ţări ale unei societăţi multinaţionale. Din rezultatele răspunsurilor la chestionarul care
conţinea întrebări referitoare la stilul de mangement şi condiţiile de muncă, Hofstede
ajunge la concluzia că ţările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază.
a) Distanţă faţă de putere. Această dimensiune indica măsura în care o societate
accepta distribuţia inegală a puterii în instituti şi organizaţii (gradul de inegaltate socială).
Ţările în care oamenii ascultă cu stricteţe de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat
de distanţa faţă de putere (Mexic, Coreea de Sud, India). Dimpotrivă, ţările care se
caracterizează printr-un grad mai ridicat de egalitate socială au un indice scăzut al
distanţei faţă de putere (SUA, Marea Britanie).

6
Hofstede ajunge la concluzia a distanţa faţă de putere este corelată cu latitudinea
geografică a ţării (cu cât ese mai în nord cu atât distanţa este mai mică), numărul de
locuitori (numărul mare de locuitori, distanţă mare) şi cu veniturile (ţările bogate au o
distanţă faţă de putere mai mică). Cu alte cuvinte, în ţările bogate din Nord gradul de
egalitate în societate este mai ridicat decât în ţările sărace din Sud.
b) Individualism vs. Colectivism. Această dimensiune reflectă măsura în care
oamenii preferă să se preocupe de ei înşişi şi de familiile lor, rămânând independenţi din
punct de vedere emocional de grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Ţările cu indice
ridicat de individualism tind să acorde o importanţă mare iniţiativei individuale, eticii
muncii şi exigentelor pieţei, în timp ce în ţările “colectiviste” oamenii preferă să aparţină
unor grupuri şi să se intrajutoreze.
Hofstede ajunge la concluzia că ţările bogate au un grad ridicat de indvidualism
(SUA, Canada, Australia, Suedia), în timp ce ţările sărace au indici ridicaţi pentru
colectivism (Pakistan, tari din America de Sud).
c) Masculinitate vs. feminitate. Acesta dimensiune arata înclinaţia spre valori
“masculine” , cu măr fi dominaţia, competiţia, materialismul, sau spre valori “feminine”,
cum ar fi grija faţă de alţii , cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în cadrul comnitatii.
În ţările cu indice ridicat de “masculinitate” (de exemplu, Japonia) se pune un
mare preţ pe câştiguri, recunoaştere socială şi competiţie. Ţările cu un indice scăzut de
“masculinitate” (de exemplu, Norvegia) tind să dea mai mare importanţă cooperării,
climatului prietenesc şi siguranţei economice.
d) Evitarea incertitudinii. Această dimensiune se referă la măsura în care membrii
unei culturi se simt ameninţaţi în condiţiile de incertitudine, preferând predictibilitatea şi
stabilitatea. Ţările în care populaţia se teme de incertitudine tind să aibă o puterica nevoie
de securitate şi o mare încredere în experţi şi cunoştinţele lor (de exemplu, Germania,
Japonia, Spania). Culturile cu un grad redes de evitare a incertitudinilor sunt mai inclnate
spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert (de exemplu, Danemarca şi
Marea Britanie).
Într-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstede -
incertitudinea este considerată un aspect normal al vieţii, astfel încât nu trebuie să existe
mai multe reguli decât este strict necesar, societatea dovedindtoleranta faţă de ideile şi

7
comportamentele orginale sau inovatoare. Dimpotrivă, într-o societate cu indice ridicat de
evitare a incertitudinii, incertitudinea este percepută ca un pericol care trebuie combătut,
existând numeroase reguli menite să protejeze comunitatea împotriva ameninţărilor
incertitudinii; ideile şi comportamentele “neortodoxe” sunt combătute şi se manifestă
rezistenta la nou.

Dimensiuni culturale 4
Dimensiunea Indice scazut Indice inalt
Distanta fata ● Ierarhia in organizatii inseamna o ● Ierarhia in organizatii reflecta
de putere distributie conventionala de roluri inegalitatea sociala
● Este caracteristica descentralizarea ● Este caracteristica centralizarea
● Subordonatii asteapta sa fie consultati ● Subordonatii asteapta sa li se
● Tipul ideal de sef este cel democrat spuna ce sa faca
● Privilegiile pentru manageri nu sunt ● Tipul ideal de sef este cel autocrat
bine privite ● Privilegiile pentru manageri sunt
normale si asteptate
Individualism ● Interesele colective predomina asupra ● Interesele individuale predomina
intereselor individuale asupra intereselor colective
● Legile si drepturile sunt diferite de la ● Legile si drepturile se presupun a
un grup la altul fi aceleasi pentru toti
● Rol dominant al statului in sistemul ● Rol restrans al statului
economic ● Managementul este autocrat
● Managementul este participativ ● Relatia patron-salariat are la baza
● Relatia patron-salariat este perceputa ca un contract
o legatura de familie ● Angajarea si promovarea se fac
● Angajarea si promovarea se fac in pe baza de merite
functie de interesele de grup
Gradul de ● Liniste, calm in situatii ambigue si in ● Frica de situatii ambigue si riscuri
evitare a conditii de riscuri neobisnuite neobisnuite
incertitudinii ● Legi si reguli putine si generale ● Legi si reguli multe si precise
● Atitudine pozitiva a cetatenilor fata de ● Atitudine negative a cetatenilor
institutii fata de institutii
● Toleranta, moderatie ● Conservatorism, extremism

4
Elaborat după Hofstede, De George, R.T., Competing with integrity in international business, Oxford
University Press, New York, 1993

8
Dimensiunea Indice scazut Indice inalt
“ ● Valorile dominante in ● Valorile dominante
Feminitate” societate sunt succesul material si in societate sunt grija pentru ceilalti
prosperitatea si perseverenta
● Se asteapta ca managerii ● Managerii folosesc
sa ia deciziisi sa fie autoritari intuitia si cauta consensul
● Accent pe echitate, ● Accent pe egalitate,
competitie intre colegi si performanta solidaritate si calitatea conditiilor
● Rezolvarea conflictelor de munca
prin disputa ● Rezolvarea
● Mentinerea cresterii conflictelor prin compromise si
economice trebuie sa aiba cea mai mare negociere
prioritate ● Protejarea mediului
trebuie sa aiba cea mai mare
prioritate

Cercetările ulterioare au confirmat unlele din concluziile lui Hofstede şi au adus serie de
completări sau dezvoltări.
Astfel, un grup de cercetători din Hong Kong au utiliza (1987) un chestionar propriu într-
un sondaj rezlizat printre studenţii din 22 de tari. Rezultatele studului au relevat
dimensiuni culturale similare cu cele numite “individualism-colectivism”, “distanţa faţă
de putere” şi “masculinitate-feminitate”, dar nu au confirmat dimensiunea “evitarea
incertitudinii”. În schimb, ei au identificat o nouă dimensiune, numită “dinamism
confuncianist”, întemeiată pe valori tradiţionale ale societăţii chineze (respectul,
economia, loialitatea şi angajamentul petermen lung). Hofstede a inclus în propriul
model(1991) această dimensiune sub denumirea de “perspectiva temporală pe termen
lung”.
“Dinamism confuncianist” este explica prin modul de gândire oriental, care are un
caracter sintetic şi este subsumat căutării virtutii, în timp ce cultura occidentală are un
caracter analitic (de tip cartezian) şi esta subsumata căutării adevărului.
Culturile “occidentale” s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este
subordonat cerinţelor de oerativitate şi profitabilitate. Forma extremă a cestei orientări se
manifestă pe piaţa de capital; s-a vorbit, de altfel, în contextul apariţiei unor crize
financiare , de “miopia bursei”. Culturile “orientale” se caracterizează prin orientare pe
termen lung; persistentă, construcţia durabilă a afacerii prevalează asupra cerinţelor de

9
profitabilitate rapidă. Ese ilustrativă strategia de marketing a firmelor japoneze, care, în
expansinea internaţională, dau prioritate cotei de piaţă în raport cu profitul.

Orientare in raport cu timpul


Termen scurt Termen lung
• asteptarea unor rezultate rapide; • perseverenta pentru otinerea de
• spirit de competitie; rezltate pe teren lung;

• inclinare spre comun, rata • spirit de cooperare;


acumularii redusa; • inclinare spre investitii, rata
• atitudne activa fata de schibare; acumularii ridicata;

• valoare suprema: Adevarul • atitudine pasiva fata de schibare;


• valoare suprema: Virtutea

Fons Trompenaars, un alt cercetător olandez, a realizat în anii '80 şi '90 studii
asupra diferenţelor între culturile naţionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazată pe
răspunsurile a peste 10.000 de angajaţi din 46 de ţări. Faţă de demersul lui Hofstede,
eşantionul lui Trompenaars include 10 state ex-comuniste, în principal dn Europa de Est.
Autorul utilizează şapte dimensiuni culturale, fiecăreia coresspunzandu-i o sală a
gradului de intensitate şi determină poziţia ţărilor luate în analiza pe acea scală.
a) Universalism vs. particlarism. Este vorba de diferenţa între culturile în care se
consideră că ideile şi practicile pot fi aplicate în orice condiţii fără modificări şi cele în
care se consideră că circumstanţele dictează modul în care ideile s practicile trebuie să fie
aplicate.
În culturile cu grad înalt de “univesalism” (de exemplu, SUA, Australia,
Germania, Suedia, Marea Britanie), accentul se pune pe regulile formale, care trebuie să
fie stric respectate, în timp ce în culturile “particularise” (Venezuela, ex-URSS, Indonzia,
China), se dă mai mare importanţă relatilor interumane decât regulilor formale.
b) Individualism vs. colectivism. Acesta dimensiune, elaborată şi utilizată de
Hofstede, este analizată, dintr-o perspectivă proprie de Trompenars, acesta confirmând
rezultatele la care a ajuns predecesorul său. În culturile “individualiste” (SUA, ex-
Cehoslovacia, Agentina, Mexic) oamneii se privesc pe ei înşişi ca fiind persoane

10
indepandente, în timp ce în cele “colectiviste” (Singapore, Thailanda, Japonia, Indonezia,
Franţa), oamenii se definesc ca membri ai unui grup.
c) Egalitate vs. ierarhie, respectiv segregarea între culturi în care indivizii sunt
trataţi în mod egal, astfel încât ei să poată fi evaluaţi în funcţie de merit şi culturile în care
nivele ierarhice superioar au deplină autoritatede decizie, putând stabili poziţia social
profesională a indivizilor în funcţie de alte criterii decât meritul (vârsta, afilierea politică,
apartenenţa la un clan etc.). O cultură de “merit” este aceea în care oamenilor li seacorda
un statut după cât de bine îşi realizează sarcinile; o cultură “de poziţie” este aceea în care
statutula este în funcţie de cine sau ce esta persoana respectivă. În primul caz (exemplu,
Ausria, SUA, Elveţia, Marea Britanie) dobândesc un statut înalt cei care au performante
ridicate, în al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutl depinde de
vârstă, sex sau relaţiile peronale de care se bucura individul respectiv.
d) Secvenţial vs. sincronic, în raport cu timpul. În culturile “secvenţiale” oamenii
încearcă să facă o singură activitate, într-o perioadă dată, sunt punctuali şi urmăresc cu
stricteţe planurile de lucru (exemplu, SUA). În culturile “sincronice” oamenii tind să facă
mai multe lucruri, într-o perioadă dată de timp, datele întâlnirilor pot fi schimbate în
ultimul moment şi planurile sunt în general subordonate relaţiei interumane (exemplu,
Mexic).
e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior. În culturile “orientate spre
exterior” managerii considera că ei controlează mediul înconjurător, în timp ce în
culturile “orientate spre interior” aceştia considera că mediul ese factorul dominant. De
exemplu, în SUA, managerii cred că ei sunt stăpânii proprilui destin şi aceasta explică
atitudinea lor dominantă în raport cu mediul; în schimb, în multe culturi asiatce considera
că lucrucrile evoluează n mod natural şi că omul trebuie să “meargă cu vălul”, să fie
flexibil şi în armonie cu natura.
f) Specific vs. difuz. Analiza specifică vs. analiza unor totalităţi integrate distinge
după cum o cultură se caracterizează mă degrabă printr-o abordare analitică “spacifica”
(fenomenele sunt studiate pe părţi şi elemente componente) sau una integrista, “difuză”
(identificarea striucturilor, relatiiolor şi contextelor mă largi). Într-o cultură “specifică”
indivizii au un spaţiu mai larg, deschis altora, şi un spaţiu privat restrâns, în care au acces
numai cei apropiaţi. O cutura “difuză” este cea în care spaţiul public şi cel privat sunt

11
similare ca mărime, iar accesul în spaţiul public este păzit cu stricteţe, pentru că el
deschide drumul spre spaţiul privat. Autorul găseşte că Austia, Marea Britania şi Elveţia
sunt culturi “specifice”, pe când Venezuela, China şi Spania sunt culturi “difuze”.
g) Neutru vs. afectiv. O cultură “neutră” este cea în care oamenii îşi stăpânesc
sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), în timp ce o cultură “afectivă” este
caracterizată prin faptul că emoţiile sunt exprimate firesc şi deschis (de exemplu, Mexic,
Olanda Elveţia). Persoanele aparţinând unei culturi “neutr” inceraca să nu-şi arate
sentimentele, acţionând cu stoicism şi îşi menţin calmul. Dimpotrivă, în culturile
“afective” oamneii zâmbesc sau se încruntă în timpul discuţiilor şi vorbesc tare când se
înfierbântă.

2.3 Afinităţi culturale


Abordarea interculturală nu are în vedere numai deosebirile dintre culturi, ci şi a
asemanarilr dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ţări care inpartasesc
valori comune şi descoperă zone de afinitae culturală pe harta lumii.
Geert Hofstede utilizează modelul sau de abordare interclturală pentru a trasa,
prin combinarea a câte două dimensiuni o serie de “hărţi culturale”, cu evidenţierea unor
grupuri de ţări ce au trăsături culturale comune sau apropiate.
Adoptând perspeciva lui Hofstede, se pot descrie, având în vedere toate cele patru
dimensiuni, câteva tipuri de culturi, denumite convenţional:
• cultura anglo-saxonă, care se caracterizează prin indici ridicaţi la individualism,
evitarea incertitudinii, “masculinitate” şi indice scăzut al distanţei faţă de putere;
fac parte din această grupă: SUA, Marea Britanie, Austarlia, Noua Zeelandă,
Canada;

• cultura nordică: individualistă, “feministă”, cu slabă evitare a incertitudinii şi


distanta redusă faţă de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);

• cultura latino-americană: colectivistă, “masculinista”, cu slabă evitare a


incertitudinii şi distanţă mare faţă de putere (Columia, Venezuela, Mexic,
Ecuador);

12
• cultura Europei (occidentale) latine (Fantă, Belgia, Italia) caracterizată prin
distanţa relativ mare faţă de putere şi indice relativ mare de individualism, precum
şi de alte coordonate, prin evitare a incertitudinii puternică şi indice mare de
individualism;

• cultura sud-est asiatică (Singapore, Hong Kong, Malaesia, Filipine) caracterizată


prin indice redus de individualism şi evitare a incertitudinii slabă.
Fons Trompenaars utilizează cinci dimensiuni din modelul său pentru a
identifică grupuri de afintate culturală, propunând cinci astfel de zone. Principalele
caracteristici ale culturilor respective, în viziunea sa, sunt următoarele5:
• grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaţii
neutre (excepţie SUA, cu relaţii afective) şi specifice, statut în funcţie de merit;

• grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism,


particularism, relaţii afective şi difuze, statut în funcţie de poziţie;

• grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepţie


Venezuela, colectivism), particuarism, relaţii neutre şi difuze, statut în funcţie de
poziţie. Brazilia, inclusă în analiză, prezintă o serie de caracteristici opuse
celorlalte ţări din America Latină studiate;

• grupul latino-european (Franţa, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaţii


specifice (excepţia Italia), relaţii afective statut în funcţie de poziţie. Spania
prezintă caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce înseamnă că,
după acest criteriu, nu face parte din grupul respectiv;

• grupul germanic (Austria, Germania, Elveţia, Cehoslovacia): colectivism


(excepţie Austria), universalism, relaţii specifice (excepţie Germania), relaţii
afective (excepţie Austria), statut în funcţie de merit (excepţie Elveţia);
5
Daigue, Jean-Francois; Joly, Xavier, Tempetes sur la finance, Flammarian, paris, 1988

13
Diferitele zone de afinităţi culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate în
condiţii de izolare. Culturile se află în interdependenţă şi comunică între ele. Există
compatibilităţi între cultură nordică şi cea anglo-saxonă, precum şi între acestea două şi
cultura Europei Centrale. Deşi mai îndepărtată de zona nordică, cultura Europei
merdionale se afla în interdependeta cu aceasta, prin intermediul culturii Europei
Centrale.

3. Training in gestionarea diversităţii

Dacă acum 50 de ani, studiul diferenţelor culturale avea un interes doar pentru
antropologi, misionari sau diplomaţi, astăzi, înţelegerea şi gestionarea impactului acestor
diferenţe sunt preocupări constante ale celor mai multe corporaţii internaţionale. Înainte
de 1980, orientarea interculturala aparţinea organizaţiilor non-profit şi guvernamentale.
În anii '80, a apărut şi s-a dezvoltat piaţa trainingului intercultural pentru
corporaţii. După 1990, profesia de trainer intercultural sau „trainer în gestionarea
diversităţii“ s-a maturizat considerabil, iar serviciile de training s-au diversificat şi
sofisticat foarte mult.
În esenţă, trainingul intercultural ar trebui să aibă loc în două etape. Prima etapă
consta în pregătirea înainte de plecarea în tara-gazda cu un bagaj de informaţii despre ţara
respectivă, specificul sau, noţiuni administrative şi reguli generale. Cei care au urmat o
pregătire interculturala înainte de plecarea în străinătate se adaptează, în general, mai
bine. Şocul cultural este mai puţin intens dacă au început să se adapteze la noua cultura
înainte de a părăsi ţara natală.
A doua parte a trainingului se desfăşoară chiar în tara-gazda, în interacţiunea
directă cu localnicii, valorificand şi experienţele altor străini veniţi să lucreze în acea tara.
Un aspect semnificativ legat de adaptabilitatea fiecăruia la mediul cultural-gazda
şi interacţiunea cu acesta consta în disponibilitatea personală, în deschiderea către
experienţe noi şi acceptarea diferenţelor culturale şi, nu în ultimul rând, în renunţarea la
prejudecăţi.

14
Calitatea comunicării interculturale se bazează pe modul în care fiecare înţelege,
acceptă şi respecta diferenţele culturale ale celuilalt. Nu sunt constructive nici atitudinea
de genul „În Roma te porţi ca romanii“, nici sancţionarea sau deprecierea valorilor tarii-
gazda.
O companie multinaţională solidă are la bază un set de valori ce transcend,
practic, culturile individuale ale celor care o compun. În felul acesta, angajaţii săi adera la
acestea fără a renunţa sau a fi în contradicţie cu propriile lor valori.

CAPITOLUL II

1. Stiluri manageiale
Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile
care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului,
natura comportamentului său. Fiecare manager are stilul său personal care nu este
transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la alta, atât în funcţie de angajare personală
faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de
cooperare cu componenţii grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor
interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor
caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se
comportă şi acţionă, felul în care acesta intervine în activitatea subordonaţilor,
capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând metode şi tehnici potrivite.
Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a unui
ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de
acţiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat în unitate; personalitatea
şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor;
sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.
Un rol deosebit îl are stilul de conducere, care este:“ modul personal, specific de
a gândi, de a acţiona şi de a se comporta… un sistem de modalităţi de acţiuni cu scop
bine determinat… de intervenţie în activitatea celor conduşi prin influenţarea lor activa”

15
Înţeles în acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de
a se adapta situaţiilor ivite, de a sesiză imediat esenţa problemelor şi de a le trata prin
utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este
condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează, respectiv6:
• personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea,
aptitudinile, temperamentul, voinţa, etc. şi se reflecta în modul în care este
concepută şi realizată practică conducerii;

• colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor faţă de muncă şi


atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atât prin potenţialul şi
personalitatea fiecăruia în parte cât şi prin coeziunea, solidaritatea şi conştiinţa
generală (dominată) a întregului colectiv;

• stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de


conducere pot influenţa, în bine sau în rău, stilul cadrelor de conducere
subordonate, prin exemplul personal şi exigenta manifestată, cât şi prin
intermediul amplorii competenţei decizionale.
O prezentare exhaustivă a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa
datorită numeroaselor puncte de vedere şi criterii - simple, duble, multiple - care stau la
baza clasificării lor.

2. Criterii de clasificare a stilurilor de management


În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care
le apreciem mai semnificative.
În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management
sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de
management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior;
manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de
inferioritate. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin

6
Radu Emilian, Managementul firmei

16
forţa împrejurărilor un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii
puţin eficiente.
Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament
orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de
management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un
climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat
de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept",
numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului.
Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a
deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând
întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul
de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi
perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de
management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită
perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de
propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele
cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de
management, au toate şansele să desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea
lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea
funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când
ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere,
având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări
pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să
creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate
eficientă.
După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele
stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea
subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor
managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de

17
realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea
obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management va declanşa
rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace
pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din această
atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin
exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului
subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.
Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea
colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de
mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii
proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere
semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea
sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în
punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la
dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au
posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi
autoperfecţionării.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este
reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta
realizându-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management generează un moral mai
scăzut subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea
sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.
După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării,
modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte
în patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ –
consultativ şi extrem de participativ.

18
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele
unităţii; relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să
exagereze timpul afectat controlului.
Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral
obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe
care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se
mai menţine o atmosferă tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării
importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de
serviciu nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât
accidental propriile aspiraţii.
Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a
discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în
unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune,
asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de management; se
reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare
a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde
atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi
executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea
unipersonală a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca
ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun.
Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială a rezistenţei
neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desfăşoară
aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se creează un
sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor
manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor două extreme -
stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de
caracteristici specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea unui
număr mare de criterii de clasificare, cărora le corespunde un număr variat de stiluri

19
manageriale. Aprecierea eficienţei stilului de management este o problemă complexă, ea
trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui manager şi complexul de
factori care influenţează activitatea acestuia.
Grupând cadrele simultan, după preocuparea pentru producţie, oameni şi
eficienţa muncii lor, vom identifica în primul rând două mari grupe: stiluri eficiente şi
ineficiente de conducere.

I. Principalele stiluri eficiente sunt:


• Metodicul. Adepţii unui astfel de stil apelează la metode moderne de conducere,
sunt permanent “dispuşi” să studieze şi să aplice, dacă ajung la concluzia că sunt
eficiente cele mai noi cuceriri ştiinţifice apărute în domeniul lor de
responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.).

• Umanistul. Este un adept convins al şcolii relaţiilor umane, pune pe primul


plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfăşurarea unei activităţi
eficiente, într-un climat destins şi propice conlucrării dintre toţi membrii
colectivului, creativităţii.

• Tehnicistul. A rămas fidel şcolii clasice în conducere, acordând, în consecinţă,


prioritate producţiei, organizării şi raţionalizării ei. Eficienţa este garantată de
recunoaşterea de către oameni, a necesităţii măsurilor luate, de raţionalitatea lor
şi de autoritatea reală pe care o are un manager capabil şi eficient.

• Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigură între
cele două preocupări prioritare ale managerilor (producţie şi oameni), printr-o
strânsă colaborare cu colaboratorii lor, asigură o înaltă eficienţă a muncii,
asigurând o evoluţie pozitivă a organizaţiei.

20
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:

• Dezinteresatul. Pe un astfel de conducător nu-l preocupa niciuna din cele două


mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scădere progresivă a
interesului şi participării angajaţilor la rezolvarea problemelor organizaţiei,
precum şi la o uzură morală a organizării şi raţionalizării producţiei;

• Paternalistul. Un astfel de manager exagerează, concentrându-se apropape


exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a “copiilor săi”. Un astfel de stil
diminuează spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, precum şi interesul lor
pentru munca de creaţie;

• Abuzivul. Este un tip de manager care, din păcate, se întâlneşte nepermis de


frecvent în întreprinderile romaneşti. Indiferent şi distant faţă de problemele
personalului, este preocupat exclusiv de producţie, neglijând tocmai pe aceia care
o realizează.. Tensiunile şi conflictele sunt, de regulă, consecinţă unei rezistente a
subordonaţilor faţă de pretenţiile lor exagerate;

• Indecisul. Un astfel de manager, întâlnit destul de rar, doreşte atât de mult să


păstreze un echilibru, între oameni şi producţie, încât manifestă o prudenţă
exagerată în adoptarea deciziilor într-un domeniu pentru a nu-l nedreptăţi pe
celălalt; de regulă sunt cadre de conducere lipsite de fermitate în adoptarea,
aplicarea şi controlul îndeplinirii deciziilor pe care le ia.

3.Structura stilurilor de conducere


Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere
ne-a demonstrat, printre altele, că stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager
practică un stil propriu. În aceste condiţii, se impune, pentru a-l putea caracteriza să luăm
în consideraţie principalele lui dimensiuni, care, după C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesională. Dacă prin capacitate profesională înţelegem,
îndeosebi, totalitatea cunoştinţelor raportate la exigenţele realizării unei munci

21
specificate, date, atunci această caracteristică este relativă; respectiv, acelaşi angajat, în
funcţie de particularităţile şi exigenţele postului ocupat, poate să fie sau nu capabil, să
corespundă, sau nu, sarcinilor ce-i revin.
2. Capacitatea organizatorică. Probabil că alături de capacitate profesională, un
cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie să aibă evidente calităţi de organizator,
coordonator şi planificator, fără de care este greu de conceput un manager “adevărat”.
3. Capacitatea de a impune şi menţine un climat exigent, favorabil eficienţei.
Fără ştiinţă de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitivă faţă de exigenta, creând un
climat de respect faţă de performanţă înaltă, de calitatea muncii, respectiv faţă de client şi
faţă de organizaţie, nu poate fi conceput un management performant.
4. Modalitaţile “preferate” de motivare. Managerul are la dispoziţie o gamă
suficient de largă de soluţii pentru motivarea colaboratorilor săi pentru a putea fi
analizată aceasta “dimensiune” a stilului de conducere.
5. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea faţa
de performanţă). Şi în acest caz există mai multe atitudini posibile faţă de performanţă,
respectiv faţă de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fişa postului
pe care îl ocupa.
6. Delegarea autorităţii. Această practică nu este folosită în exclusivitate doar în
cadrul metodei de conducere ce-i poartă numele. Şi în cazul delegării autorităţii putem
vorbi de un continuu care are la un capăt împuternicirea colaboratorilor să ia singuri
decizii în toate situaţiile care le afectează propria muncă şi, la celălalt capăt, lipsa totală
de delegare a autorităţii, când aproape toate deciziile sunt luate de manager.
Extremele, conducerea total descentralizata şi strict centralizată, sunt excluse
pentru că ele, pe căi diferite, duc rapid la blocarea angrenajului complex pe care îl
reprezintă organizaţia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil să subliniem impactul decisiv pe
care îl au deciziile asupra activităţii întreprinderii. Există mai multe modalităţi de luare a
deciziilor:
• practici autoritare;
• practici democrat -consultative;
• practici democrat – participative;

22
8. Principialitate şi corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care
îl conduce se poate face corect şi obiectiv sau fără principialitate şi corectitudine. Este de
neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere
analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune în bună parte analizată mai sus.
10. Realizarea atributului de control. Între un control amănunţit, continuu, în
care şi cea mai neînsemnată acţiune este verificată de “şef” şi controlul general în care
sunt verificate, de preferinţă doar rezultatele, există o gamă largă de modalităţi concrete
de a controla munca colaboratorilor.
11. Atitudinea faţa de nivelul ierarhic superior. Se reflectă în rezultatele
colectivului, în ataşamentul colaboratorilor faţă de şeful lor, în coeziunea colectivului.
Trebuie menţionat că, fiecare manager va aplica, în realitate, un stil propriu care
nu poate fi încadrat strict în nici un stil teoretic de conducere; el va îmbina, de fapt, de la
mai multe stiluri de conducere trăsăturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui şi
situaţiei cu care este confruntat.

23
CAPITOLUL III

Studiu de caz

1.Prezentare generala
FANUC LTD este un fabricant japonez de electromecanica, specializat in
robotica. Este unul dintre cei mai mari fabricanti de roboti industriali din lume, facand
parte din grupul Furukawa. A fost fondat in 1956 ca parte a Fujitsu si a fost un pionier in
automatizarea masinilor unelta si in dezvoltarea echipamentelor computerizate.
In 1972 Computing Control Division7 a devenit indepententa si FANUC LTD a
luat nastere. In acelasi an a realizat si primul robot industrial care a sporit automatizarea
fabricilor.
In present FANUC isi are sediul in Yamanashi, langa Lacul Yamanaka, Japonia
si este listat la Bursa din Tokyo.
Printre cei mai mari clienti ai FANUC se gasesc numeroase companii de
automobile si fabricanti de electronice din SUA si din Japonia. FANUC a avut un rol
esential in crearea imaginii Japoniei de producator de echipamente electronice de mare
calitate si precizie.
Folosirea robotilor industriali, a permis unor companii ca Panasonic si Amagasaki
sa construiasca fabrici care produc 2 milioane de televizoare pe luna ( majoritatea plasme
si LCD-uri high definition, inclusiv cel mai mare LCD din lume de 103 inches), cu doar
15 muncitori.
Tehnologia FANUC a contribuit la o revolutie industriala globala, care a evoluat
de la automatizarea unei singure parti a unei masini, la automatizarea unei intregi linii de
productie.
In present FANUC detine joint ventures, filiale si puncte de desfacere pe cinci
continente si in peste 22 de tari.

7
dezvoltarea stiintelor aplicate in informatica, inclusiv hardware si software

24
General Motors
Politicile de expansiune au transformat industria auto intr-unul dintre cei mai
importanti pioni ai globalizarii. Marile firme de autovehicule General Motors, Ford
Motor Company, DaimlerChrysler au ajuns sa detina aproape intreaga piata mondiala
auto, cumparand pas cu pas companiile locale. Pe langa acestea, micii producatori par
doar niste intreprinzatori cu mari sanse sa sfarseasca intr-o vanzare de portofoliu. General
Motors include, in acest moment, 12 branduri (Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac,
GMC, Oldsmobile, Saturn, HUMMER, Saab, Holden, Opel si Vauxhall) si are actiuni in
multe altele. Si vorbim strict despre productia auto, fara sa luam in calcul companiile de
componente, electronice sau pe cele financiare,
Olds Motor Vehicle Company, Inc. a fost compania care a dat nastere primului
brand din portofoliul viitoarei GM. A fost infiintata in 1897, de Ransom E. Olds, si a
produs primele modele Oldsmobile. Ulterior s-a transformat in Old Motors Works.
La doar citiva ani distanta, in 1902, se infiinta Cadillac Automobile Company,
care avea ca obiect principal de activitate fabricarea pieselor pentru automobile. Henry
M. Leland, patronul uzinelor, a pus mai tarziu bazele Cadillac School of Applied
Mechanics, prima scoala pentru mecanici si specialisti in industria auto.
Buick Motor Company a fost fondata in 1903, de David Dunbar Buick, si era
initial uzina de productie a motoarelor. Cativa ani mai tarziu se transforma in General
Motors Company, acesta fiind, practic, actul de nastere al viitorului gigant auto.
In fine, Oakland Motor Car Co. este primul nume pe care l-a purtat Pontiac
Motor, o firma cu sediul in Pontiac, Michigan.

Sarabanda tranzactiilor
In 1908 are loc prima vanzare: Oldsmobile catre GM. Un an mai tarziu, aceeasi
GM cumpara 50% din Oakland Motor Car. Dupa cateva luni, fondatorul acesteia moare,
si GM preia intreaga afacere. Numele firmei, devenita divizie a GM, este schimbat in
Pontiac. In acelasi an este cumparata si Cadillac, pentru 5,5 milioane de dolari, patronul
acesteia ramanand director in companie pana in 1917, cind s-a mutat la Lincoln.
General Motors cumpara apoi Rapid Motor Vehicle Company din Michigan, care
avea sa se transforme in GMC, divizia de camioane.

25
Tot in 1909, bancherii ii refuza presedintelui GM, William Durant, un imprumut
de 9,5 milioane de dolari, cu care intentiona sa cumpere Ford Motor Co. Un gest care ar
fi rescris, probabil, istoria auto. Un an mai tarziu, GM intra intr-o serioasa criza si Durant
era indepartat de la conducere la presiunea bancherilor.
In 1911 ia nastere Chevrolet Motor Company, infiintata de Louis Chevrolet,
William Little si Edwin Cambell, ultimul fiind ginerele lui Durant. Patru ani mai tirziu,
fostul presedinte al GM, Will Durant, infiinteaza Chevrolet Motor Co. of Delaware, care
inglobeaza si Chevrolet Motor Company.
In 1915, Durant, care in toti acesti ani isi sporise numarul de actiuni detinute la
GM, recucereste puterea, instaland la conducerea companiei un om de incredere. Anul
urmator, el face public anuntul ca Chevrolet detine deja 54,5 % din GM si se instaleaza
presedinte. In scurt timp, este infiintata General Motors Corporation, care include GM
Company. Noua firma cumpara toate activele Chevrolet.

Joint-venture8 FANUC-GM

Cea mai importanta mutare a Fanuc în 1982 a fost de a intra intr-un joint-venture
cu General Motors (GM), denumit, GMFanuc Robotics Corporation, cu scopul de a
produce şi vinde roboţi în Statele Unite. In prezent, FANUC Robotics America, este
principalul furnizor de roboti automatizati din America de Nord si de Sud oferind peste
175 de modele de roboti care sa indeplineasca o mare varietate de aplicatii. De asemenea
detine zece puncte de desfacere in SUA, Canada, Mexic si Brazilia. Compania
aprovizioneaza aceste organisme cu o mare varietate de produse – de la
autopropulsatoare (pentru motoare cu ardere interna), si prefabricate, la aparate si
instrumente medicale.
Noua companie infiintata in 1982 a fost detinuta in procent de 50% de fiecare
partener. Un staff de 70 de persoane si-a inceput lucrul la General Motors Techincal
Center in Warren, Michigan.

8
Acord contractual prin care mai multe persoaneconvin sa realizeze o activitate economica supusa unui
control conjugat. Controlul unei activitati economice este conjugat atunci cand el este exercitat, in mod
colegial, in virtutea unui acord contractual. Niciunul dintre antreprenori nu este in masura sa contoleze, in
mod unilateral, activitatea unei intreprinderi de tip joint-venture.

26
Acesta nu a fost prima alianta intre japonezi si americani in ceea ce priveste
constructia de roboti; companiilor japoneze le lipsea tehnologia avansata necesara crearii
robotilor, in timp ce fabricilor americane indemanarea specifica muncitorilor japonezi.
Prin legatura cu cel mai mare si singurul potential client din Statele Unite, FANUC nu a
facut decat sa asigure profitul pe piata americana.
In primii ani, GMFanuc Robotics a construit in principal robotii de asamblat
automobile, pe care i-a vandut General Motors. Desi ambele companii au negat la
inceput, s-a observat ca General Motors a avut un tratament preferential pentru robotii
GMFanuc cand s-au analizat ofertele de la furnizori. Vanzarile GMFanuc au descries o
curba ascendenta, iar in termen de 6 ani a devenit cel mai mare furnizor de roboti.

Legat de conducerea companiei nou infiintate:


-FANUC va numi directorul genaral, numire ce va trebui ulterior aprobata de
Consiliul de Administratie, iar General Motors va numi directorul general adjunct
-Directorul tehnic va fi numit de General Motors
-Fiecare din cele doua companii va avea cate patru reprezentanti in Consiliul
General:
Pentru GM: Mark Kullman (presedinte al diviziei internationale a GM), Philip
Codina (nominalizat de GM pentru functia de director general adjunct al joint-venture-
ului), presedintele consiliului general si presedintele GM.
Pentru FANUC: directorul general si directorul adjunct al FANUC, directorul
financiar al joint venture-ului si adjunctul acestuia

27
Personaje-cheie:
Mark Kullman
-presedinte al diviziei internationale a General Motors
-devenit presedinte la 40 de ani, dupa un stagiu militar de 2 ani, cativa ani de
lucru intr-o companie de consultanta si experienta de manager a unei filiale GM din
Canada
-dornic de a construi o relatie foarte buna cu directorii japonezi

Chenog Iang
-persoana propusa de partea jaopneza pentru a ocupa postul in prezent vacant de
director general al GMFanuc Robotics Corporation.
-angajat al FANUC de 40 de ani, imediat dupa absolvirea Universitatii din Tokyo
-a ocupat diferte functii, printre care: Director Administrativ, General Affairs
Manager, Director de Personal, moment in care a fost inclus automat si in Consiliul
Director
- a avut responsabilitati in domenii ca: personal, relatii industriale, servicii
administrative, departamentul legal dar, in opinia lui Kullman, acestea nu il califica
pentru postul de director general al GMFanuc Robotics Corporation.

Cypryan Song
-director de marketing in varsta de 50 de ani al FANUC, sustinut de Kullman
pentru postul de director general al GMFanuc Robotics Corporation
-a ocupat posturile de Director Regional de Vanzari si Asistant Marketing
Director la FANUC
-a avut un stagiu de 3 luni la General Motors, pentru cunoasterea sistemului de
marketing
-dinamic, motivat, pragmatic si bun vorbitor al limbii engleze, calitati apreciate de
Mark Kullman

28
Philip Codina
-Stagiu de 4 ani in Japonia dupa absolvirea Universitatii si inrolarea in Armata, iar
in cadrul General Motors, a ocupat postul de asistent al directorului de vanzari , apoi a
fost nominalizat de General Motors pentru functia de director general adjunct al joint-
venture-ului datorita cunostintelor sale despre Japonia.
-Nu a inregistrat un prea mare succes in a face acceptate conceptiile americane
privind structura organizatorica, politica de personal, maniera de luare a deciziilor
-Dificultati de integrare in echipa de management a FANUC, din cauza faptului
ca ceilalti colegi se cunosc si lucreaza impreuna de 20 de ani, dar si din cauza barierei
lingvistice

2. Identificarea problemelor
Problema nr.1 Mark Kullman nu este de acord cu numirea de catre partea
japoneza a lui Chenog Iang in functia de presedinte al GMFanuc Robotics Corporation

• Cauze:
-Partea americana nu considera ca Iang detine cunostintele necesare pentru a-si asuma
responsabilitatea unei functii atat de importante in cadrul companiei
- Desi in ultimii ani detinuse pozitii foarte importante in cadrul grupului japonez, Iang
este vazut de catre americani ca fiind o persoana care nu detine experienta necesara
pentru conducerea intr-un mod eficient al acestui joint-venture
-Sistemul de recrutare si promovare a personalului japonez, de tip “particularist”,
“colectivist”, ofera statut in functie de pozitie, are o abordare sincronica in raport cu
timpul si o orientare “spre exterior”, total diferit de cel american care se caracterizeaza
prin tendinta spre “universalism”, “individualism”, statut socio-profesional in functie de
merit, de cunostinte, performante individuale si experienta acumulata in domeniu,
abordare secventiala in raport cu timpul si orientare spre interior.

• Efecte:
-Americanii sunt frustrati deoarece nu si-au putut impune punctul de vedere intr-o decizie
manageriala

29
-Numirea lui Iang va duce la scaderea eficientei companiei, intr-un moment important al
existentei acesteia, ceea ce ar putea duce la consecinte nefaste
-Tensiuni intre partea americana si cea japoneza in urma numirii lui Iang
-Posibile dificultati cu care s-ar putea confrunta partea americana in impementarea
deciziilor manageriale
- Pierderea interesului ambelor parti implicate in joint-venture asupra afacerii

Problema nr.2: Philip Codina nu s-a integrat in cadrul companiei japoneze, iar eficienta
lui incepe sa fie pusa la indoiala

• Cauze:
-este posibil ca decizia de a-l trimite in Japonia (fundamentata pe cunostintele sale despre
limba si cultura japoneza) sa fi fost pripita
-intampina dificultati in a se integra, deoarece colegii sai japonezi lucrau impreuna de 20
de ani
-Codina nu cunoaste limba japoneza suficient de bine pentru a putea initia relatii
personale cu colegii sai; nici japonezii nu cunosc destul de bine limba engleza
-atributiile sale nu erau bine definite in cadrul companiei
-experienta si competenta lui Codina nu erau puse in valoare de catre partea japoneza

• Efecte:
-exista riscul ca aceasta companie sa nu mai functioneze ca un joint-venture, ci ca o
simpla filiala a companiei japoneze
-compania se va dezvolta si va evolua conform conceptiei japoneze, din cauza dificultatii
de a fi impementate deciziile americanilor
-se pot inrautati relatiile dintre partea japoneza si cea americana la nivelul conducerii
-exista si posibilitatea ca eficienta lui Codina sa se reduca si mai mult fapt ce va ingreuna
desfasurarea actvitatilor in cadrul firmei.

30
3. Solutii alternative

Solutii alternative pentru problema 1

Solutia 1: Mark Kullman este nevoit sa il accepte pe Chenog Iang presedinte


Avantaje
• Relatiile dintre japonezi si americani nu vor mai fi tensionate (Kullman nu era de
accord ca Iang sa fie numit in functia de presedinte)
• Se pot baza pe cunostintele sale acumulate in domeniul afacerilor
Dezavantaje
• Compania nu va mai fi eficienta
• Dificultate in implementarea deciziilor americane

Solutia 2: Mark Kullman incearca sa ii convinga pe japonezi ca numirea lui Cypryan


Song in functia de presedinte este o decizie mai buna decat numirea lui Iang
Avantaje
• Compania poate fi in continuare eficienta, situatia se poate chiar imbunatatii fata
de prezent
• Va reprezenta un sprijin important in implementarea deciziilor
• Compania se poate baza pe dinamismul si pragmatismul lui
Dezavantaje
• Tensionarea relatiilor dintre americani si japonezi
• Dezacordul cu numirea acestuia in functie deoarece este prea tanar
• Nu se va putea demonstra faptul ca intr-adevar GMFanuc Robotics Corporation
este un joint-venture si nu o filiala a companiei japoneze

31
Solutia 3: Nominalizarea unei terte persoane la postul de presedinte care sa intruneasca
calitatile necesare pentru acest post

Avantaje
• Vor disparea tensiunile de orice fel dintre americani si japonezi
• Posibilitatea de a demonstra ca GMFanuc Robotics Corporation este un joint-
venture in adevaratul sens al cuvantului si nu o filiala a companiei japoneze
• Facilitate in implementarea deciziilor de orice natura
• Cresterea eficientei si competitivitatii companiei
Dezavantaje
• Posibilitatea ca partea japoneza sa nu doreasca decat numirea in functie a lui Iang
si nici de cum a unei alte persoane
• Intampinarea de dificultati din anumite puncte de vedere cum ar fi: datorita
numirii in functia de presedinte a unei terte persoane, anumiti angajati nu vor mai
coopera la fel de bine ca pana acum sau poate nu vor mai lucra pentru cresterea
eficientei companiei

Solutii alternative pentru problema 2

Solutia 1: Nominalizarea unei alte persoane la postul de vice-presedinte in locul lui


Philip Codina (mutarea acestuia pe un post mai potrivit)
Avantaje
• Noul angajat ar avea cunostinte de limba si cultura japoneza
• S-ar integra mai usor in colectivitate- exista comunicare intre noul angajat si
colectivitatea japoneza
• Ar fi mai eficient
• Relatiile dintre japonezi si americani s-ar imbunatati

32
Dezavantaje
• Noul angajat sa se identifice cu cultura japoneza
• Timpul de acomodare poate fi indelungat

Solutia 2: Training pentru imbunatatirea performantelor lui Philip Codina


Avantaje
• Ar reusi sa se integreze intr-o anumita masura in colectivitatea japoneza
• Si-ar imbunatati performantele
• Ar fi privit altfel si poate atributiile lui ar fi mai bine definite
• Ar fi apreciat intr-o mai mare masura de catre colegii japonezi pentru efortul de a
se intergra

Dezavantaje
• Trainingul ar necesita o perioada destul de lunga de timp intr-o perioada critica a
dezvoltarii
• Nu exista siguranta unei reusite

33
4. Solutia Optima

Solutia optima pentru rezolvarea problemei privind numirea unui nou presedinte
la conducerea societatii mixte este, din punctul meu de vedere, solutia 3, si anume:
“idenitificarea unei terte persoane care sa fie acceptata atat de partea americana cat si de
cea japoneza”. In acest sens, persoana respectiva ar trebui sa intruneasca atat calitatile
solicitate de catre americani (cunoasterea principiilor de afaceri americane, contact
anterior cu stilul de management si mediul american) cat si pe cele necesare partii
japoneze (vechimea si experienta in companie, varsta corespunzatoare).
Consider aceasta solutie drept cea mai buna deoarece intruneste cerintele ambelor
parti si implicit mentinerea unor relatii amicale intre cei doi parteneri. Daca japonezii si-
ar impune punctul de vedere constrangandu-i pe americani sa-l accepte pe Chenog Iang
in functia de presedinte al societatii mixte, parteneriatul s-ar mentine, insa relatiile dintre
membrii sai s-ar deteriora cosiderabil. De asemenea, lipsa de experienta a lui Iang in
domeniul in care societatea isi desfasoara activitatea poate duce la scaderea eficientei
acesteia; in schimb, daca in urma negocierilor cele doua parti identifica o persoana care
sa aiba cunostintele si experienta necesare, compania americana va fi de acord cu
numirea acesteia si astfel problema va fi rezolvata.
Rationamentul de mai sus este valabil si privit din celalalt unghi. In cazul in care
americanii ar insista pentru numirea lui Cypryan Song in functia de presedinte al joint
venture-ului, japonezii s-ar simti jigniti, deoarece acest tip de promovare ar incalca o
traditie bine stabilita in companiile locale. Chiar daca Song este preferat de americani
deoarece este mai experimentat si mai familiarizat cu principiile americane decat Iang,
impunerea lui ca presedinte ar rezulta din nou in tensionarea relatiilor dintre cei doi
parteneri.
De aceea, consider ca in urma unor cercetari amanuntite si a negocierilor cele
doua parti vor putea sa ajunga la un acord benefic pentru amandoua. Desigur, aceste
intalniri suplimentare vor insemna o prelungire a duratei de luare a deciziei, insa acest

34
aspect va fi compensat in timp de eficienta activitatii companiei datorata adoptarii celei
mai bune solutii.

In ceea ce priveste cea de-a doua problema, consider ca solutie optima


nominalizarea de catre compania americana a unui nou angajat in locul lui Philip Codina
si relocalizarea acestuia din urma pe o pozitie mai potrivita competentelor sale in afara
societatii mixte. Spre deosebire de Codina, noul angajat va trebui sa aiba cunostinte mai
profunde de limba si cultura japoneza ceea ce ar facilita integrarea lui in colectivitatea
japoneza, ar putea sa comunice cu membrii echipei japoneze si astfel s-ar integra mult
mai usor. Chiar daca Philip Codina ar fi inscris la un curs de limba japoneza pentru a
depasi problemele de comunicare pe care le are, acest lucru ar costa compania foarte mult
timp, limba japoneza fiind destul de dificila, si nici nu i-ar aduce o garantie ca va fi
acceptat de catre japonezi.
De asemenea, el insusi sustine ca atributiile sale nu sunt definite corespunzator iar
experienta si competenta sa nu sunt utilizate in totalitate de catre japonezi, aceste aspecte
ducand la scaderea performantelor sale. Noul angajat insa, ar fi mai eficient deoarece a
mai avut contact cu mediul japonez, a lucrat in Japonia, este familiarizat cu metodele si
practicile de lucru japoneze si astfel ar stii cum sa abordeze problemele si cum sa-si
canalizeze cunostintele in vederea rezolvarii lor. Astfel, atat americanii cat si japonezii ar
avea de castigat. Americanii ar avea un reprezentant eficient, capabil sa le reprezinte
interesele iar japonezii ar putea comunica mai bine cu noul vice-presedinte, s-ar crea un
climat propice dezvoltarii societatii.
Exista insa si o problema: conducerea americana ar trebui sa caute aceasta
persoana in afara companiei, ceea ce ar insemna un consum de timp si de fonduri pentru
negocieri cu persoana respectiva, pentru a o motiva si a o atrage de partea echipei
General Motors. Compania americana este insa dispusa sa aloce fonduri in acest scop
deoarece avantajele de care se va bucura in viitor (intarirea relatiilor cu japonezii,
castigarea unei persoane cheie care sa impuna punctul de vedere american in cadrul joint-
venture-ului, cresterea eficientei activitatilor) depasesc costurile actuale, raportul
cost/beneficiu fiind favorabil pe termen lung.

35
V Implementarea

In ceea ce priveste prima problema s-a ajuns la concluzia ca cel mai indicat pentru
buna desfasurare a afacerii in continuare este alegerea unei alte persoane care sa
corespunda intr-o buna masura cerintelor partii americane cat si celei japoneze. In
vederea realizarii acestui lucru partea americana cere japonezilor nominalizarea unor
persoane potrivite profilurilor dorite de catre cele doua parti. In primul rand viitorul
director trebuie sa corespunda ca varsta standardelor japoneze, sa aiba vechime si
experienta in compania japoneza, iar in al doilea rand acesta ar trebui sa fi avut contact
inainte cu mediul american, sa cunoasca principiile culturii americane.
Dupa 3 zile este adusa la cunostiinta lista persoanelor nominalizate de catre
japonezi, sub forma unui raport care contine profilul fiecarui candidat. Mark Kullman
impreuna cu ceilalti angajati americani analizeaza toate persoanele candidate si gasesc o
persoana care se portiveste cu profilul cautat. In urma luarii deciziei cele doua parti se
intalnesc pentru a rezolva situatia, dar isi dau seama ca acum se afla in fata unei alte
probleme. Persoana pe care americanii o doreau ca presedinte detinea o functie foarte
importanata in cadrul companiei japoneze si inlocuirea sa nu se va putea realiza imdeiat.
In urma unei sedinte a partii japoneze acestia reusesc sa rezolve problema: au
gasit persoana potrivita care sa-l inlocuiasca pe noul director. Pentru o perioada de 2
saptamani JooSeNa, noul director va trebui sa isi desfasoare activitatea pe doua planuri:
in primul rand sa se familiarizeze cu noua companie si functie pe care o va detine aici, in
al doilea rand sa il ajute pe inlocuitorul sau sa se acomodeze cat mai repede.
Contractul lui JooSeNa se va realiza pe o perioda nedeterminata de timp. Printre
clauzele contractuale pe care japonezul trebuie sa le respecte se afla: pentru luarea
deciziilor la nivelul companiei directorul trebuie sa se consulte si cu partea americana, sa
realizeze o crestere a cifrei de afaceri cu 20% in urmatorul an, sa respecte si sa ajute la
implementarea anumitor decizii manageriale care sunt specifice culturii japoneze.

36
Pentru problema numarul doi solutia pe care am considerat-o ca fiind cea mai
buna este nominalizarea unei alte persoane care sa ocupe postul de vice-presedinte al lui
Philip Codina si relocalizarea acestuia.
Deoarece in cadrul companiei nu exista nicio persoana care sa cunoasca foarte
bine limba si cultura japoneza si care sa fi avut contact cu lumea de afaceri din aceasta
tara, compania isi indreapta privirea spre o alta persoana din afara. Inca de la incepututl
patrunderii pe piata americana, cei de la FANUC au dorit aducerea lui George Fisher in
cadrul firmei, deoarece acesta avea cunstinte de limba japoneza foarte buna si de
asemenea era si un bun manager. George se afla in Japonia de 4 ani si in tot acest timp
fusese asistentul directorului unei firme americane ce isi desfasura o parte din activitate
in Japonia.
Negocierile cu George Fisher s-au desfasurat pe parcursul a doua saptamani timp
in care i-au fost testate cunostiintele manageriale, acesta a sustinut un test de limba
japoneza si de asemenea au fost dicutati termenii contractului.
Acesta va ocupa pozitia de vice-presedinte si alaturi de noul director va
supraveghea buna desfasurare a actvitatii companiei. In cadrul contractului sunt stipulate
mai multe conditii pe care acesta este obligat sa le indeplineasca. In primul rand acesta
trebuie sa incerce cat mai mult sa se apropie de ceilalti parteneri de afaceri japonezi, sa
realizeze o lagatura cat mai stransa cu acestia deoarece pana acum relatiile dintre cele
doua parti nu erau prea bune, acest lucru ducand la un prost management al afacerii.
O alta conditie pe care acesta trebuie sa o indeplineasca este implementarea
sistemului de planificare si control al FANUC, deoarece acest sistem fusese implementat
si in alte tari si daduse rezultate (in cadrul unor filiale ale firmei). George Fisher de
asemenea trebuia sa se ocupe de relatiile companiei cu guvernul japonez, si asista la
negocierea contractelor importante.

37
Obligatiile companiei: oferirea unui salariu motivant (pe masura postului pe care
acesta il ocupa), perioada de trainig pentru a se putea acomoda cu firma si a intelege care
sunt indatoririle lui in cadrul companiei

Concluzii
Tema abordata este una cu un caracter preponderent teoretic, unde parerile sunt
numeroase si cei care au abordat aceasta tema ( ma refer la oamenii importanti si
cunoscuti din diferite timpuri, tari, culturi etc) au ca si baza conceptuala aceleasi idei
formulate diferit sau accentul fiind pus pe diferite aspecte ale acestei teme.
“Cultura” este si va mai fi definita in viitor, clasificata, abordata din diferite
aspecte, comparata, etc, dar nu trebuie uitat faptul ca fiecare ne nastem cu o cultura pe
care o acceptam mai mult sau mai putin.
Impactul bazei conceptuale, dupa cum am si aratat in lucrare este diferit de la
zona geografica la alta, cele mai semnificative exemple fiind Japonia vs. America.
Abordarea interculturala are aspecte atat pozitive cat si negative, fiind necesar a fi
impartasite in paralel pentru usurinta intelegerii lor. Observindu-le in paralel ne ajuta sa
realizam unde s-a gresit si sa nu mai repetam pe viitor aceleasi greseli daca dorim sa
avansam si sa invatam din greselile noastre proprii.
Managementul intercultural a produs o literatura abundenta in ultimii ani, in
special in cea nord-americana si britanica si se refera la studierea relatiilor ce exista intre
diferite comunitati comparate si abordate in contextele lor specifice. Asadar, acest tip de
management este managementul care actioneaza intr-un mediu cultural complex.
Acest tip de management reprezinta managementul organizatiilor implicate in
afaceri internationale, adica in activitati si tranzactii ce se desfasoara peste granitele a
doua sau mai multe state. Managementul international reprezinta managementul
activitatilor firmei la scara internationala si are rolul de a mentine firma intr-o stare de
echilibru dinamic in cadrul mediului global. In concluzie, managementul international
poate fi considerat o forma a managementului intercultural in masura in care cadrul de
referinta este mediul cultural national, precum si o forma a managementului global atunci

38
cand firma devine multinationala. Managementul international valorifica, de asemenea, si
rezultatele studiilor de management comparat.
Tot mai multe firme participa la activitatea viata economica internationala.
Aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii internationale a managementului, a
conceperii activitatii si strategiei firmei intr-o optica internationala si globala.
Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de
internationalizare a vietii economice ce a impus ca mediu de existenta si functionarea
firmei, piata mondiala, spatiul economic global. Acest proces s-a realizat prin
intensificarea internationalizarii in plan regional, integrare economica sau mondiala,
cresterea comertului international, a investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-
valutare, largirea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile
comerciale, financiar-valutare, de investitii la scara globala internationala.
Prin internationalizare o firma nu-si schimba identitatea, ci isi modifica
diversitatea. Managementul trebuie sa asigure gestionarea acestei structuri complexe si,
totodata, si integritatea firmei.
Internationalizarea si mondializarea managementului presupun existenta unei stari
de spirit globale, caracterizate prin abordarea deschisa - pornind de la acceptarea
existentei unei diversitati culturale, fara ca aceasta sa insemne ca unele culturi sunt mai
bune decat altele. De aici rezulta importanta unei informari largi privind sistemele de
valori, normele de comportament si conceptiile despre realitatea diferitelor culturi
valorificarea oportunitatilor - pe baza recunoasterii faptului ca diversitatea si
eterogenitatea sunt trasaturi naturale esentiale ale mediului global, ale starii de spirit
globale. Ele reprezinta mai degraba avantaje, decat pericole si, de aici, apare importanta
valorificarii mijloacelor comunicarii in afaceri pentru a stabili legile si a incheia
tranzactiile, flexibilitatea in dublu sens al capacitatii de adaptare la specificul fiecarui
mediu de afaceri, deschiderea permanenta spre schimbare.

39
40