Modelul forțelor generatoare de rezistență la schimbare

O perioadă îndelungată angajații au fost considerați unica forță generatoare de rezistență la

schimbare din cadrul unei organizații. Însă odată cu extinderea studiilor de cercetare, specialiștii
în domeniu au identificat și alte forțe. Adițional angajaților firmei, Predișcan (2004: 132) a
identificat patru forțe ce țin de climatul organizațional, aceste forțe fiind: comunicațiile, tipul de
structură organizatorică, stilul de management și cultura organizațională.

Analizând literatura de specialitate am constatat că mai pot exista și alte forțe generatoare de
rezistență la schimbare în cadrul unei organizații, unele fiind din interiorul companiei, în timp ce
altele din exteriorul acesteia.

În figura 1 am prezentat un model propriu al forțelor generatoare de rezistență la schimbare

și după cum se poate observa, acesta este compus din trei categorii de forțe. Prima categorie de
forțe este reprezentată de membrii implicați într-un proces de schimbare organizațională, aceștia
fiind: angajații și părțile interesate și agentul schimbării. A doua categorie se referă la mediul
organizațional, elementele generatoare de rezistență la schimbare fiind: cultura organizațională,
structura organizatorică, stilul de conducere, politica de personal și sistemul informațional. A
treia categorie este reprezentată de mediul economic, o forță externă organizației, însă care are o
influență considerabilă asupra acesteia.
 Membrii
implicați în • Angajații si părțile
procesul de interesate
schimbare • Agentul schimbării

• Cultura organizațională
Particularități • Structura organizatorică
ale • Stilul de conducere
organizației
• Politica de personal
• Sistemul informațional

Mediul
economic

Figura 1.: Modelul forțelor generatoare de rezistență la schimbare

Sursă proprie

Spre deosebire de elementele identificate în literatură, în categoria membrilor ce opun

rezistență la schimbare am inclus adițional angajaților, atât părțile interesate cât și însuși agentul
schimbării, care prin acțiunile întreprinse sau prin modul în care interpretează comportamentul
angajaților poate genera rezistență la schimbare.

În a doua categorie, intitulată particularități ale organizației, am prezentat cinci forțe, acestea
fiind: cultura organizațională, structura organizatorică, stilul de conducere, politica de personal și
sistemul informațional. Adițional elementelor prezentate de Predișcan (2004), am considerat
imperioasă introducerea în model și a politicii de personal, care joacă un rol foarte important în
atragerea angajaților de partea conducerii, implicit, în obținerea sprijinului acestora în
implementarea unei noi schimbări.
 Și nu în ultimul rând, am considerat necesar a mai introduce o forță, de această dată externă
organizației, însă care influențează într-o mare măsură comportamentul personalului. Mediul
economic reprezintă o foarte importantă forță generatoare de rezistență la schimbare în cadrul
unei organizații, întrucât în funcție de situația economică la nivel național, angajații vor
manifesta un grad de rezistență mai redus sau mai accentuat. Orice organizație își adaptează
activitatea în funcție de mediul economic. Dacă economia este în creștere și organizațiile își pot
extinde activitățile, astfel existând mai multe locuri de muncă, respectiv, mult mai multe
oportunități pentru angajați. Contrare sunt însă situațiile când economia este în recesiune,
înregistrând valori negative. În astfel de situații rezistența la schimbare din partea angajaților va
fi foarte redusă sau chiar inexistentă, aceștia încercând prin orice modalități să-și păstreze locul
de muncă și implicit, să-și manifeste susținerea față de conducere.

În continuare urmează prezentarea detaliată a fiecărei categorii de forțe.

Descrierea elementelor componente ale modelului

I. Membrii implicaţi în procesul de schimbare organizațională

Angajaţii şi părţile interesate

De obicei, orice acţiune de rezistenţă la schimbare este atribuită “angajaţilor”, ei fiind acele
persoane care întâmpină deciziile conducerii cu un refuz de implicare sau acceptare.

Cu toate că deseori se consideră că baza rezistenţei la schimbare o reprezintă angajaţii de pe

nivelele inferioare, managerii de pe nivelele medii şi superioare, precum şi ceilalţi interesaţi ai
organizaţiei pot să reziste. Este aşteptat ca managerii de pe nivelele superioare, care au activat o
perioadă îndelungată în cadrul aceleiaşi companii să se opună cu vehemenţă oricăror iniţiative de
schimbare ce le-ar putea afecta poziţia sau statutul. Desigur că, fiind forțaţi în a-şi menţine
compania competitivă pe piaţă, managerii executivi vor implementa noi schimbări, acestea fiind
mai degrabă incrementale şi cu un risc scăzut, decât radicale şi cu un risc ridicat asociat poziţiei
deţinute.
 Ca urmare a anticipării unor condiţii de muncă mai puţin favorabile, a unei munci
suplimentare şi remuneraţii mai mici, reducerii statutului în organizaţie sau chiar pierderea
locului de muncă, angajaţii de pe toate nivelele organizaţionale vor manifesta rezistenţă. Pe timp
de criză sau atunci când se realizează o restructurare, toţi interesaţii preconizează anumite
pierderi. Angajaţii întrevăd posibilitatea de a fi concediaţi sau de a pierde anumite beneficii,
clienţii întrevăd posibilitatea creşterii preţurilor produselor sau serviciile, contractele cu anumiţi
furnizori pot să înceteze ca urmare a restrângerii activităţii sau schimbării tehnologiei utilizate,
iar statul, să preconizeze o diminuare a taxelor ce urmează a fi încasate.

Se consideră logic ca în aceste condiţii atât membrii organizaţiei, cât şi interesaţii să se

opună schimbării. Cu toate că deseori se afirmă că indiferent de natura schimbării, fie ea bună
sau rea, angajaţii vor manifesta rezistenţă, am constatat că acest lucru nu este întotdeauna
adevărat.

Cercetările în justiţia organizaţională arată că angajaţii reacţionează diferit la orice tentativă

de schimbare, în funcţie de modul în care consideră că sunt trataţi de conducere. “Atunci când
constată că sunt trataţi echitabil, angajaţii vor dezvolta atitudini şi comportamente asociate unei
schimbări de succes chiar şi în condiţiile unor posibile pierderi” 9. Contrare sunt însă situaţiile în
care angajaţii simt că sunt duşi în eroare, manipulaţi sau li se aplică o nedreptate.
Comportamentul lor va deveni brusc unul negativ, caracterizat printr-o productivitate mai
diminuată, o creştere a furturilor, lipsa cooperării, precum şi pierderea încrederii în agentul
schimbării. Desigur că, fiecare angajat va reacţiona diferit, în funcţie de impactul pe care
consideră că schimbarea îl va avea asupra lui. Din punctul lor de vedere, acest comportament
este justificat, reprezentând un răspuns la nedreptăţile ce le-au fost cauzate.

Conform lui Caruth et al (1985), Kotter şi Schelsinger (1979) şi O’Toole (1995), multe din
răspunsurile la nedreptăţi au fost calificate drept rezistenţă, sugerând că rezistenţa poate fi
rezultatul nedreptăţilor percepute şi a neînţelegerilor dintre agentul schimbării şi membrii
organizaţiei. Încălcarea normelor şi a procedurilor existente ca rezultat a instaurării unei noi
schimbări poate duce la erodarea încrederii din partea angajaţilor şi pierderea credibilităţii

9
Cobb A. T., Wooten K. C., Folger R. (1995), Justice in the making: Toward understanding the theory and practice
of justice in organizational change and development, Research in Organizational Change and Development, pp.
243- 295
agentului schimbării. În cazurile în care însă, agentul schimbării prezintă o justificare clară şi
formală referitor la ce s-a întâmplat, îşi recunoaşte vina şi cere ajutorul angajaţilor, încrederea
poate fi restabilită şi rezistenţa redusă.

În 1969, prin articolul “Cum să tratezi rezistenţa la schimbare”, Paul Lawrence a făcut
pentru prima dată distincţia între rezistenţa generată de aspectele tehnice şi cele sociale. Pentru a
evidenţia diferenţele, autorul a oferit două exemple de schimbare a tehnologiei utilizate. În
primul caz, structura relaţiilor sociale dintre angajaţi nu a fost afectată şi ca rezultat manifestarea
rezistenţei a fost foarte redusă, aproape inexistentă. În al doilea caz, de introducere a unei noi
linii de asamblare, gradul de rezistenţă la schimbare a fost foarte ridicat. Concluzia autorului a
fost că “rezistenţa la schimbare este direct proporţională cu gradul în care setul de relaţii sociale
ale organizaţiei este afectat”10, afirmaţie valabilă pentru toate nivelele piramidei organizaţionale.

Consider că este greşit a afirma că angajaţii se opun tuturor iniţiativelor de schimbare. În

urma interviurilor realizate cu angajaţii unei instituţii de credit din România şi a studiului
întreprins, am constatat că o mare parte a angajaţilor salută iniţiativele de schimbare11. Ca
rezultat al schimbărilor, angajaţii întrevăd atât anumite câştiguri personale, cât şi sporirea
eficienţei organizaţionale, cu efecte pozitive asupra lor.

Nu în ultimul rând, trebuie recunoscut faptul că membrii unei organizaţii pot accepta cu
uşurinţă anumite aspecte ale schimbării şi considera altele total neprielnice. Din această cauză,
managerul sau agentul schimbării trebuie să analizeze situaţia global, luând toţi factorii în
considerare.

Agentul schimbării

Presupunându-se că doar membrii organizaţiei manifestă rezistenţă, se ignoră posibilitatea

de manifestare a rezistenţei şi din partea agenţilor schimbării. Înainte de a trece mai departe însă,
consider necesar a defini termenul de agent al schimbării.

10
Lawrence P. (1969), How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business Review, vol. 32, no. 3, pp. 49-57
11
Braduţanu Daniela (2012), DO REALLY EMPLOYEES RESIST CHANGE? CASE STUDY AT A CREDIT
INSTITUTION, Proceedings of the International Conference Challenges of the Knowledge Society, „Pro
Universitaria” edition, Bucureşti, pp. 1263-1268
 Potrivit dicţionarului American Heritage, agentul schimbării este „acea persoană care oferă
consultanţă profesională sau de specialitate”. Ford et al (2008) defineşte agentul schimbării ca
fiind “persoana responsabilă cu identificarea nevoii de schimbare, crearea viziunii şi specificarea
unui rezultat dorit pe care apoi îl realizează”.

Eficacitatea agentului schimbării depinde de abilităţile sale de a-i influenţa pe alţii, de a

descoperi şi mobiliza energia umană (atât în sine, cât şi în ceilalţi angajaţi ai companiei), să
menţină un simţ al umorului şi de perspectivă, să aibă încredere în propriile forţe şi să aibă
competenţe interpersonale (Burke, 1992). Cu toate că majoritatea acestor abilităţi pot fi învăţate,
indivizii care în cadrul procesului de schimbare fac tranziţia de la manager la agent al schimbării
întâmpină dificultăţi majore, întrucât nu sunt pregătiţi pentru complexitatea, ambiguitatea şi
incertitudinea specifică acestui proces. Pentru a face tranziţia, un manager trebuie să deţină
următoarele abilităţi12:

- să înţeleagă şi să aplice obiectivele procesului de schimbare;

- să adopte rolurile şi responsabilităţile agentului schimbării;

- să proiecteze şi dezvolte activităţi de schimbare;

- să demonstreze competenţe şi abilităţi specifice agentului schimbării;

- să implementeze şi evalueze iniţiativele de schimbare.

Un agent al schimbării eficient trebuie să deţină toate abilităţile şi capacităţile necesare

pentru a putea iniţia şi cu succes implementa un proces de schimbare organizaţională. ”El trebuie
să posede suficiente cunoştinţe în managerizarea schimbărilor, cunoştinţe de psihologie socială,
abilităţi de comunicare, creativitate şi nu în ultimul rând, să se bucure de un grad sporit de
credibilitate”13. Obţinerea ataşamentului angajaţilor nu este o sarcină uşoară, fapt pentru care

12
Gilley J. W. (2001), The manager as change agent: a practical guide to developing high performance people and
organizations, Basic Books, pp. 5-6

13
Predişcan Mariana (2004), Schimbare organizaţională: ce, când şi cum să schimbăm, Timişoara: ed. Universitatea
de Vest, pp. 230-232
agentul schimbării trebuie să comunice cu aceştia constant sau cât mai des posibil, încercând să-i
convingă de necesitatea implementării noii schimbări.

Agentul schimbării ce urmează să implementeze o schimbare poate proveni atât din

interiorul, cât şi din exteriorul organizației. Ambele categorii au avantajele şi dezavantajelor sale.
În cazul unor schimbări de mică anvergură, conducerea apelează la un agent al schimbării, de
regulă, un manager din interiorul organizaţiei care se bucură de respectul şi încrederea celorlalţi.
Atunci când se doreşte însă realizarea unei schimbări majore, se apelează la o îmbinare a
avantajelor folosirii managerilor din cadrul organizaţiei şi a consultanţilor externi, prin
constituirea unei echipe de specialişti mixte. Astfel, se îmbină experienţa şi obiectivitatea
agenţilor de schimbare externi cu încrederea şi cunoştințele deţinute de agenţii de schimbare
interni. Cei din exterior sunt mult mai obiectivi referitor la situaţia organizaţiei, în timp ce cei din
interior deţin încrederea angajaţilor, fiind în contact permanent cu aceştia. Îmbinarea acestor
avantaje depinde însă de posibilitatea de a constitui din cele două categorii de agenţi o echipă de
succes.

Astfel, agentul schimbării poate fi reprezentat atât de un manager sau grup de manageri din
cadrul organizaţiei, specialişti din exteriorul organizaţiei, cât şi o echipă mixtă formată din
specialişti atât din interior, cât şi exterior.

În urma definirii termenului de “agent al schimbării”, introduc un alt element de noutate,

subliniind faptul că, o a doua forţă generatoare de rezistenţă la schimbare poate să o reprezinte
însuşi agentul schimbării, în condiţiile în care, acesta se identifică cu un manager sau grup de
manageri de pe nivelul mediu sau superior al piramidei organizaţionale.

Am evidenţiat aceste două nivele ierarhice, deoarece atunci când o schimbare se decide a fi
implementată, conducerea organizaţiei de obicei numeşte drept agent al schimbării o persoană de
pe aceste două nivele. Selecţia agentului schimbării desigur diferă de la caz la caz, în funcţie de
tipul şi amplitudinea schimbării. Cu cât schimbarea are o amploare mai mare, cu atât mai mult se
recomandă alegerea unui agent al schimbării de pe un nivel ierarhic superior. De ce? Oamenii de
obicei au o încredere mult mai mare în managerii executivi, care au o anumită vechime în
organizaţie şi care se consideră că deţin suficiente cunoştinţe şi experienţă pentru a face faţă
noilor schimbări.
 Cercetările arată că managerii de nivel mediu pot fi atât agenţi ai schimbării, conducând
efortul de schimbare (Luscher şi Lewis, 2008; Wooldridge et al, 2008), precum şi oponenţi ai
acestor iniţiative (Feldman, 2004; Thomas şi Linstead, 2002).

Autorii Shepard, Smith, Spreitzer şi Quinn semnalizează faptul că managerii executivi şi toţi
cei care deţin o anumită putere în organizaţie de regulă sunt reticenţi noilor implementări,
reprezentând un factor important ce determină apariţia fenomenului de rezistenţă. Ei preferă
menţinerea status quo-ului actual în defavoarea unor schimbări mai radicale. “Cei care de regulă
doresc noi schimbări sunt managerii de nivel mediu şi inferior, în timp ce top managementul este
cel care de cele mai multe ori se opune”. În astfel de cazuri nu se mai discută despre
implementarea unor schimbări planificate, iniţiate de conducerea organizaţiei, ci de subordonaţi.
Rezistenţa poate apărea la orice nivel organizaţional, toţi membrii afectaţi manifestând opoziţie.
Consider că ar fi o greşeală să ne concentrăm atenţia doar asupra rezistenţei la schimbările
impuse de sus în jos. Întrucât nu toate schimbările ce se propun a fi implementate sunt benefice
organizaţiei, manifestarea rezistenţei din partea managerilor executivi apare ca o reacţie naturală.

Într-adevăr, managerii executivi niciodată nu se vor opune propriilor idei, însă situaţia este
total diferită când aceste idei vin din partea acţionarilor sau subordonaţilor. În primul rând, când
decizia de schimbare vine din partea acţionarilor, managerii executivi fie se supun, fie pleacă din
organizaţie. Atunci când un manager de nivel mediu sau superior este numit a fi agent al
schimbării, conducerea organizaţiei se aşteaptă ca acea persoană să-şi îndeplinească atribuţiile
asociate funcţiei în mod corespunzător. Cu toate acestea, există suficiente cazuri când agentul
schimbării adoptă un stil de conducere nepotrivit, realizând greşeli evidente pe parcursul
procesului de schimbare. El fie nu percepe rezistenţa din partea membrilor afectaţi, fie nu
înţelege motivele pentru care angajaţii manifestă rezistenţă, fie nu cunoaște şi aplică eficient
modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. Unii din cei care rămân şi sunt numiţi agenţi
ai schimbării pot prin acţiunile ce le întreprind, cum ar fi : comunicarea incorectă a informaţiilor,
anularea înţelegerilor, inducerea în eroare şi trădarea încrederii angajaţilor, să contribuie la
sporirea rezistenţei la schimbare. În al doilea rând, considerând că ştiu mai bine ce au de făcut şi
pentru a nu-şi periclita autoritatea, deseori agenţii schimbării ignoră ideile şi propunerile
angajaţilor, fapt care conduce la o creştere şi mai mare rezistenţei din partea ultimilor.
 “Dacă agenţii schimbării ce se implică într-un proces de schimbare organizaţională se
aşteaptă la manifestarea rezistenţei, atunci cel mai probabil o vor întâlni” 14. Plecând de la
preconcepţia că angajaţii vor manifesta rezistenţă, agenţii schimbării încearcă să identifice semne
care să le confirme ipotezele. Întrucât fiecare agent al schimbării percepe rezistenţa în felul său,
pentru a-şi confirma ipotezele, ei pot să catalogheze drept rezistenţă şi acele acţiuni sau non
acţiuni care de fapt nu sunt. Este normal ca atunci când o decizie de schimbare este anunţată,
angajaţii să fie curioşi şi să ceară răspunsuri. Ei doresc să cunoască mai multe informaţii referitor
la noul proces şi ar fi o greşeală dacă agentul schimbării ar considera acest tip de comportament
drept unul rezistent. Agenţii schimbării ar trebui să răspundă într-un mod cât mai clar întrebărilor
venite din partea membrilor afectaţi şi să încerce să-i implice cât mai mult posibil în proces,
obţinându-le ataşamentul şi încrederea.

De asemenea, în cazul apariţiei unor probleme neaşteptate, agentul schimbării poate atribui
efectele negative rezistenţei la schimbare. Întotdeauna însă, atunci când o schimbare va fi
implementată cu succes, reuşita îi va aparţine. Astfel, rezistenţa la schimbare este des prezentată
ca fiind sursa tuturor problemelor întâmpinate în cadrul unui proces de schimbare
organizaţională. Agenţii schimbării îşi pot transfera în acest fel propriile insuccese, ca rezultat al
unor decizii nepotrivite, asupra indivizilor ce manifestă rezistenţă, învinovăţindu-i de eşecul
schimbării.

În continuare sunt prezentate două modalităţi prin care agentul schimbării contribuie la
sporirea rezistenţei la schimbare.

 Comunicarea defectuoasă a nevoii de schimbare

O comunicare defectuoasă între agentul schimbării şi ceilalţi membri ai organizaţiei poate fi

considerată o formă de manifestare a rezistenţei. Agenţii schimbării pot contribui la acest efect
fie prin nejustificarea nevoii de schimbare, fie prin prezentarea eronată a şanselor de succes a
schimbării, fie prin, incapacitatea de a implica angajaţii în proces.

Pentru a accepta o schimbare şi a se implica în proces, angajaţii trebuie să conştientizeze

nevoia de schimbare. Rolul agentului schimbării este de a comunica membrilor organizaţiei
necesitatea noii schimbări şi de a crea motivaţia necesară implicării acestora în proces. El trebuie

14
Kanter R.M., Stein B.A., Jick Tood D. (1992), The challenge of organizational change, Free Press, New York
să câştige încrederea angajaţilor. Desigur că, unii angajaţi vor pune întrebări. Agentul schimbării
trebuie să fie pregătit să răspundă acestor întrebări şi în cazurile în care nu ştie răspunsurile, să-şi
noteze întrebările, asigurând angajaţii că la următoarea întâlnire acestea vor fi furnizate. Dacă la
următoarea întâlnire răspunsurile promise nu sunt prezentate, încrederea în agentul schimbării va
fi subminată. Întrucât el nu deţine toate informaţiile necesare, o mare parte din angajaţi îl vor
considera incapabil să implementeze noua schimbare şi îşi vor pierde încrederea.

Şi teoria inoculării sugerează că “agenţii schimbării care nu vor fi capabili să genereze

argumente convingătoare care să le susţină punctul de vedere, vor ajunge să sporească imunitatea
şi rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor”15.

O altă greşeală a agenţilor schimbării ne este adusă la cunoştinţă de Larson şi Tompkins

(2005), autorii afirmând că deseori agenţii sunt ambivalenţi. În încercarea de a prezenta modul de
desfăşurare a noii schimbări, ei utilizează planurile şi tehnicile din procesele precedente. În loc să
se axeze pe schimbarea ce urmează a fi implementată, ei scot în evidenţă efectele schimbărilor
trecute. În acest fel, angajaţii sunt duşi în eroare.

 Denaturarea informaţiilor

Uneori, pentru a convinge angajaţii să se implice sau pentru simplul fapt de a “arăta bine”,
agentul schimbării poate să denatureze în mod intenţionat informaţiile furnizate. Agentul
schimbării poate să recurgă la o asemenea acţiune în special dacă se aşteaptă ca angajaţii să
reacţioneze negativ la comunicarea deciziei de schimbare.

Nu întotdeauna însă, o prezentare mai favorabilă a informaţiilor este făcută în mod

intenţionat. Conform lui Lovallo şi Kahneman (2003), agenţii schimbării au o înclinaţie în a
vedea lucrurile într-o viziune pozitivă. Drept rezultat, ei vor accentua aspectele pozitive şi
minimaliza sau ignora total pe cele negative. Pe parcursul procesului, precum şi la final,
comparând aşteptările iniţiale cu rezultatele finale, angajaţii pot avea senzaţia că au fost
manipulaţi sau minţiţi. Rezistenţa lor va

15
Ford J. D., Ford Laurie W., D’Amelio A. (2008), Resistance to change: the rest of the story, Academy of
Management Review, vol. 33, No. 2, pp. 366
creşte, angajaţii pierzându-şi încrederea în agentul schimbării şi devenind mult mai
circumspecţi cu privire la viitoarele schimbări.

Pentru a se bucura de încrederea tuturor membrilor organizaţiei, agenţii

schimbării trebuie să furnizeze informaţii corecte şi realiste. Atât prezentarea
efectelor pozitive, cât şi a celor negative, poate reduce incertitudinea angajaţilor
referitor la succesul schimbării şi creşte încrederea în agentul schimbării.

Cercetările arată că agenţii schimbării care sunt oneşti, îşi recunosc greşelile şi
încearcă restaurarea relaţiilor cu membrii implicaţi în proces de la începutul şi pe
parcursul procesului de schimbare, vor întâmpina o rezistenţă la schimbare mult
mai redusă comparativ cu agenţii care nu vor face acest lucru (Cobb et al., 1995;
Folger şi Skarlicki, 1999).