Rezistenţa la schimbare – o potenţială resursă

Mulţi autori nu consideră rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor o potenţială resursă
care să contribuie la o implementare mai eficientă, nici un fenomen pozitiv, capabil să identifice
idei creative. Aceste idei favorizează agenţii schimbării, justificându-le acţiunile de a eticheta
drept rezistenţă şi contribuţiile pozitive din partea angajaţilor. Prin urmare, cea mai mare parte a
literaturii analizate recunoaşte doar o abordare a rezistenţei la schimbare respectiv, cea negativă,
abordare care de foarte multe ori este greşită.

Conform lui Ford et al. (2008), “rezistenţa reprezintă un rău necesar ce poate îmbunătăţi
procesul de schimbare organizaţională, poate evidenţia anumite aspecte “nevăzute” de către
conducerea organizaţiei şi elimina pe cele inutile”. Agentul schimbării nu trebuie să elimine
întreaga rezistenţă manifestată la nivelul organizaţiei. O parte poate fi valoroasă şi angajaţii mai
„curioşi” nu întotdeauna sunt şi cei mai rezistenţi. Nu întotdeauna reacţiile angajaţilor la o
tentativă de schimbare sunt considerate obstacole, acestea putând reprezenta şi resurse,
contribuind la o mai bună implementare a procesului de schimbare. Doar comunicând decizia de
schimbare public şi dezbătând subiectul cu angajaţii, conducătorii schimbării pot identifica
anumite aspecte neconsiderate importante până în acel moment.

În loc de a încerca să elimine sau să suprime rezistenţa din partea angajaţilor, managerii mai
bine ar utiliza aceste reacţii. Rezistenţa poate fi utilă ca şi feedback şi prin urmare, managerii o
pot utiliza pentru a îmbunătăţi şi perfecţiona procesul de schimbare organizaţională.

În continuare sunt prezentate trei situaţii ce evidenţiază aspectele pozitive ale rezistenţei la
schimbare, susţinând argumentul că rezistenţa poate reprezenta şi o potenţială resursă.
  Opunerea rezistenţei şi discutarea subiectului între angajaţi ajută la propagarea deciziei
de schimbare5. Pentru a atrage angajaţii de partea lor, agenţii schimbării trebuie în
permanenţă să comunice cu ei. Desigur că, noile idei vor fi mult mai dificil acceptate şi
agentul schimbării va trebui să depună un efort mult mai mare pentru a aduce la
cunoştinţa tuturor ce urmează a avea loc în organizaţie. Pentru ca subiectul noii schimbări
să devină pe larg cunoscut, manifestare rezistenţei este binevenită. De fapt, scopul îl
reprezintă dezbaterea subiectului între angajaţi şi implicarea acestora activ în discuţii.
Indiferent dacă discuţiile vor avea un caracter pozitiv sau negativ, esenţial este ca
subiectul schimbării să fie în centrul atenţiei angajaţilor. După cum afirmă Czarniawska
şi Sevon (1996), “dacă angajaţii nu ar dori ca o schimbare să aibă loc, ei ar încheia
imediat orice conversaţie pe acest subiect”. Angajaţii însă dimpotrivă, se implică tot mai
mult în discuţii, generând energia necesară răspândirii iniţiativei de schimbare. Din acest
motiv, manifestarea rezistenţei poate fi benefică.

 Rezistenţa poate fi utilizată pentru a angaja oamenii în schimbare prin intervenţii

paradoxale (Tormala şi Petty, 2004). Această metodă, de a obţine angajaţii să facă exact
ce se doreşte, se caracterizează prin interzicerea angajării lor în realizarea lucrului dorit.
Ei vor rezista instrucţiunilor, şi fără a sesiza, se vor îndrepta către obiectivul ţintit de
conducerea organizaţiei.

 Rezistenţa poate fi utilă ca şi feedback (Ford şi Ford, 2010: 24). Managerii care acuză că
rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor reprezintă principala cauză a eşecului unui
proces de schimbare organizaţională, pierd o importantă pârghie în conducerea
schimbării. Rezistenţa reprezintă un feedback şi ca orice feedback, poate contribui la
perfecţionarea procesului de schimbare. Luând în considerare comentariile şi criticile
angajaţilor, agentul schimbării poate ajusta anumite aspecte care să contribuie la
îmbunătăţirea procesului de schimbare organizaţională. Cu toate că majoritatea
managerilor percep manifestarea rezistenţei drept un semn nefavorabil, ei ar trebui să
considere lipsa acesteia un semn de

5
Ford J. D., Ford Laurie W., D’Amelio A. (2008), Resistance to change: the rest of the story, Academy of
Management Review, vol. 33, No. 2, pp. 368
 alarmă. Acceptarea nechibzuită a oricărei decizii de schimbare poate avea efecte nefaste
pe viitor, întrucât angajaţii vor accepta şi deciziile nefavorabile organizaţiei.

Utilitatea rezistenţei la schimbare

Pe parcursul ultimilor decenii, rezistenţa la schimbare a fost recunoscută drept un factor

critic ce îşi lasă fie o amprentă pozitivă, fie una negativă asupra procesului de schimbare.

Mai mult de jumătate din schimbările organizaţionale încercate a fi implementate la nivelul

unei organizaţii eşuează şi conform opiniilor managerilor implicaţi, principalul motiv îl
reprezintă rezistenţa la schimbare. Cu toate acestea, privită dintr-o altă perspectivă, rezistenţa
poate reprezenta o valoroasă resursă în implementarea schimbării. Totuşi, care este utilitatea
rezistenţei?

Utilitatea rezistenţei a fost evidenţiată începând cu anii ’60, când cercetătorii în domeniu au
constatat că managerii pot “învăţa” de pe urma rezistenţei, fapt pentru care fenomenul nu trebuie
ignorat. Aceste rezultate contraziceau teoriile managementului clasic, conform căruia rezistenţa
reprezintă un obstacol, un inamic în calea schimbării, ce trebuie depăşit sau eliminat. O
îndelungată perioadă de timp rezistenţa a fost percepută drept generatoare de conflicte în cadrul
organizaţiei, un fenomen indezirabil şi dăunător.

Conform autorilor Jeffrey D. Ford şi Laurie W. Ford (2010: 24), “conducătorii schimbării ar
trebui să se oprească în a învinui rezistenţa la schimbare şi a începe să o utilizeze cât mai
eficient”. Trei motive identificate de cei doi autori evidenţiază de ce este important a fi utilizată
rezistenţa la schimbare atunci când se doreşte o implementare de succes.

 Blamarea rezistenţei poate fi disfuncţională pentru managerii care percep rezistenţa

drept o ameninţare.

Managerii care percep rezistenţa la schimbare din partea subordonaţilor săi drept un
fenomen pur negativ şi ameninţător pot deveni competitivi şi necomunicativi, fiind mai mult
preocupaţi de a câştiga şi arăta bine în faţa celorlalţi decât în a realiza schimbarea. Cu scopul de
a-şi menţine autoritatea şi fiind axaţi mai mult pe propria persoană decât pe întregul proces
de schimbare
organizaţională, ei pot cataloga drept obstacole şi înstrăina potenţiali parteneri ai schimbării, care
de fapt să reprezinte resurse.

Fiecare manager interpretează rezistenţa în felul său. Dacă anumite acţiuni ale angajaţilor
pot fi calificate drept rezistente şi negative de către anumiţi manageri, alţii pot să le perceapă
drept pozitive. Un exemplu îl reprezintă comunicarea deciziei de schimbare. Unii manageri pot
asocia un comportament rezistent cu un şir de întrebări din partea membrilor implicaţi, în timp ce
alţii, cu lipsa acestora. În funcţie de propria interpretare a fenomenului de rezistenţă, pentru unii
agenţi ai schimbării punerea prea multor întrebări este asociată unui comportament negativ, în
timp ce pentru alţii, lipsa acestora denotă un dezinteres total. Astfel, două comportamente
diametral opuse pot fi percepute drept rezistente.

Răspunderea într-un mod negativ la comportamentele percepute drept rezistente poate fi

păguboasă pentru manageri, aceştia ignorând în mod voluntar oportunităţile de a îmbunătăţi şi
perfecţiona procesul de schimbare, precum şi pierzând încrederea unor angajaţi valoroşi. Astfel,
în prezent, eşecul multor procese de schimbare organizaţională poate fi atribuit incapacităţii
managementului de a percepe aspectele pozitive ale rezistenţei.

 Rezistenţa este un fenomen bilateral.

Este incorect a enunţa că rezistenţa este localizată doar “acolo, în ei”, referindu-ne doar la
angajaţii implicaţi în procesul de schimbare. Considerându-se că doar angajaţii afectaţi de
schimbare opun rezistenţă, se ignoră posibilitatea ca agentul schimbării să fie rezistent la ideile şi
propunerile angajaţilor. Putem afirma că rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor este cel
puţin parţial dependentă de comportamentul conducătorilor schimbării. Apreciez că, pentru o
bună implementare a schimbării se necesită a fi văzute ambele laturi ale rezistenţei, în caz
contrar, poate fi eliminată adevărata sursă a rezistenţei.

 Învinovăţirea rezistenţei este incompletă, deoarece ignoră valoarea utilă a acesteia.

Managerii care consideră rezistenţa la schimbare un fenomen negativ şi disfuncţional,

presupun că aceasta reprezintă o piedică în calea progresului, sporeşte cantitatea de muncă
necesar a fi îndeplinită şi serveşte doar intereselor personale ale celor care o manifestă.
Corespunzător fiecărei situaţii în parte, rezistenţa poate reprezenta atât un activ, cât şi un pasiv.
Pentru a obţine o
flexibilitate mai mare în domeniul schimbărilor organizaţionale şi a reduce eficient
rezistenţa la schimbare, se recomandă o abordare mai generală a fenomenului.

Poate fi catalogat drept rezistenţă orice tip de comportament ce variază de la a

da ochii peste cap până la sabotaj deschis6. De regulă, managerii consideră
rezistente acele comportamente şi discuţii care fie nu le plac, fie presupun o muncă
suplimentară din partea lor.

Oamenii de obicei pun multe întrebări deoarece sunt curioşi referitor la

modificările ce urmează a avea loc în organizaţie şi este absurd a presupune că toţi
membrii organizaţiei manifestă rezistenţă în mod intenţionat, doar cu scopul de a se
arăta greu de mulţumit.

Desigur că, în funcţie de propria percepție asupra procesului de schimbare,

interesele unor angajaţi pot fi la un pol opus de cele ale managerilor. Cu toate
acestea, înainte de a clasa comportamentul personalului ca fiind unul rezistent,
agentul schimbării ar trebui să răspundă la cel puţin două întrebări:

1. „De ce numim această reacţie din partea angajaţilor rezistenţă?”

2. „Dacă am considera rezistenţa ca şi feedback, cum ar putea să ne fie utilă în

perfecţionarea procesului de schimbare? ”

Răspunzând acestor două întrebări, agentul schimbării îşi poate schimba

perspectiva referitor la fenomenul de rezistenţă la schimbare şi poate acţiona în aşa
fel încât, să atragă cu uşurinţă angajaţii de partea schimbării.